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Se hace necesario acopiar toda nuestra información con dos objetivos:1. Afinar la presentación de nuestros ppy para la mejora continua2. Desarrollar una investigación de mediana escala conducente a un estudio de rigor y escribir dos artículos científicos para revistas indizadas.
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Modelos de Gestión de la Calidad en Atención Primaria de la Salud
Orlando Tipismana NeyraEspecialización en Gestión de la Calidad y Auto evaluación 2005 -2007
Pontificia Universidad Católica del PerúInstituto para la Calidad
OBJETIVOS TEMATICOS
Analizar los elementos generales de la calidad en las organizaciones orientado a la atención primaria en la saludDescribir brevemente los dos modelos de la calidad y/o la excelencia, orientada a la atención primaria en la saludDescribir y analizar las competencias a desarrollar por el graduando en medicinaDesarrollar un taller con uno de los manuales de auto evaluación de la calidad de una institución de salud o de la escuela de enfermería
PARTES TEMATICAS
1. Acerca De La Calidad2. Los Modelos De La Calidad3. Las Competencias A Desarrollar Para La Calidad4. Desarrollar Taller Especifico Del EFQM5. Actividades De Sensibilización
PARTE IACERCA DE LA CALIDAD
Matriz Técnica de la Gestión del
Conocimiento
Criterio Global
Criterio Regional
Criterio Local
Semejanzas Diferencias
Se vislumbra una sociedad sustentada en el conocimiento válido y confiable.
La base política, es estable, de continuidad y de visión futurista
El desarrollo Cultural es cada vez más homogéneo
Los sistemas de la sociedad, tienen más un carácter colectivista
Orientada a perfilar países emergentes con economías más o menos estables y políticas de continuidad, con tendencia a una visión cultural más colectiva
Reproducción y aplicación sesgada de la gestión del conocimiento, orientada a afirmar el poder particular, de prevalente individualismo y y de una visión totalitaria y dogmática
El Cambio Cultural, está lejos de darse
1. En las Sociedades Globalizadas, hay una línea de continuidad
2. Los Actores y albos, tienen mayor simetría en el beneficio de la sociedad del conocimiento
3. El acceso a la riquezo y la mejora en la calidad de vidad es amplia y extendida
4. La educación y la Salud, se han incrementado en términos de mayor expectativa de vida y condiciones de vida
1. En las Sociedad Regionales y Locales, la tendencia es menos homogénea.
2. Hay la prevalencia de la disparidad social
3. La accesibilidad es muy limitada para la población mayoritaria
4. La calidad de vida y la óptima salud, se ha deteriorado y hay una mayor agudización de la pobreza
Ideas clave de la definición de calidad
Abarca todas las actividades que se realizan dentro del sistema de saludRequiere el compromiso de toda la organizaciónSatisfacción de los miembros de la organización
Filosofía de la Calidad
Tendencia global hacia expectativas mayores del usuario, respecto de la calidad de lo que se ofrece y el servicio que se da, en un sistema primario de la saludLas especificaciones técnicas por sí solas no pueden garantizar la conformidad con los requisitos del usuario
Las normas técnicas internacionales sobre sistema de la calidad, complementan a las especificaciones técnicas para cumplir consistentemente con los requisitos del clienteUn sistema de salud primario, está influenciado por su visión, misión, valores; cultural, estilo gerencial, industria, producto y servicio. Por tanto los sistema de la calidad varían de un sistema a otro y de una gestión a otra gestiónEl propósito de todas las normas (por ejemplo de los ISO 9000), es proveer directivas sobres las cuales desarrollar sistemas de la calidad efectivos, más no estandarizar sistemas de la calidad ya implementados
Ocho principios de la Gestión de la Calidad
Enfoque en el clienteLiderazgoInvolucramiento del personalEnfoque de sistemas a la gestiónMejoramiento continuosToma de decisiones basada en hechosRelaciones de beneficio mutuo con proveedores
objetivos
Lograr y mantener la calidad el producto o el servicio producido, de tal forma de cumplir continuamente con las necesidades explícitas e implícitas del cliente (satisfacción del cliente)El sistema primaria de salud provee confianza a su propia gestión de que la calidad deseada, es obtenida (aseguramiento interno de la calidad)El sistema primaria de la salud demuestra confianza al usuario de que la calidad deseada, se obtiene en el producto o servicio provisto (aseguramiento externo de la calidad)
Definiciones
CalidadRequisitoClienteParte interesadaSatisfacción del clienteSistemaGestiónSistema de gestiónSistema de gestión de la calidad
Gestión de la calidadPlanificaciónControlAseguramientoMejora de la calidadEficacia EficienciaPolítica de la calidadObjetivo de la calidadMejora continua
¿Qué es Calidad? Un proceso de mejora continua de las actividades, procesos,
conductas, de todo el sistema de atención primaria de la salud, para un mejor conocimiento (diseño del servicio, proveedor, material médico, quirúrgico, farmacológico, laboratorio, diagnóstico por imágenes, etc.) de forma que el servicio recibido por los usuarios y lo que recibe y no es producto (precios, plazos, entregas actitud del servicio, asistencia, etc.) ….. y, la multitud de aspectos que quedan dentro de la institución (costos, condiciones de trabajo, formación, motivación, clima laboral, etc.) esté constantemente en correctas condiciones para su uso o aplicación (es decir, cero defectos en la calidad).
¿Qué lo justifica?
Gerenciamientoparticipativo
Círculosde
calidad
Resoluciónde
problemas
Autocontrol
Inspecciónfinal
Aseguramientode calidad
Organizacionesinteligentes
Calidad total oExcelencia en
La gestión
Gestión decalidad
Controlestadístico del
proceso
Auditoriade la
calidad
Inspección personalizadaGerenciamiento
Tayloriano
Control de calidad
CORRECION PREVENCION
DESCONFIANZA
CONFIANZA
PASADO
FUTURO
Autocrático
enfocado al problema
participación
Autogestión
Aseguramiento
¿Qué genera? Una reacción en
cadena
Mejora de la calidad
Decrecen los costos al disminuirlos retrabajos, los errores, los atrasosMejor uso de materiales y máquinas
Aumenta la productividad
Se capturan potenciales Clientes, con mejora Calidad y menores precios
Supervivencia de laorganización
Generación deempleo
¿por qué hablar de mejoramiento continuo?
Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempoEs un proceso sistemático y planificado de mejora de la calidad de un producto o servicio con el objetivo de hacerlo mas estable, rentable y orientado a satisfacer las necesidades o expectativas de las personas, la comunidad, sociedad en su conjuntoMejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptableQué cambiar y cómo cambiar en salud, depende del enfoque específico del médico y su equipo, así como de los procesos
Otros conceptos derivados de la Gestión de la calidad
Control de la calidad: Técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos de calidad . Solo mide la calidad. Se hace en etapas y es periódica
Aseguramiento de la Calidad: Todas las actividades planificadas para generar la confianza que el producto o servicio comercializado cumple con las especificaciones a los requisitos del cliente: Son puntos críticos que merecen atención especial. El aseguramiento es responsable de la calidad del producto servicio
Sistema de Gestión de la Calidad: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos así como para dirigir y controlar la organización con respecto a la calidad. La gestión de calidad es responsable de la satisfacción y expectativas del usuario
En la gestión de la calidad
Toda la organización es responsable de la calidad empezando por el nivel más alto.
LA CALIDAD ES ENFOCADA COMO GESTION INTEGRAL DE LA
ORGANIZACION
¿Quién es el cliente?
PacientesComunidadOrganizaciones que contratan servicios de saludEstado, gobierno, nacionales, regionales, locales, comunitarios (Class, etc.)Empleadores y futuros empleadoresDiversas organizaciones receptorasSociedad en su conjuntoVecinoFamiliar
¿QUIÉN JUZGA LA CALIDAD?
¿Porqué hablar de calidad en atención primaria de la salud?
1. Se tiene la ideas de que las decisiones en materia de cuidado médico deberían basarse en el conocimiento más acabado y reciente acerca de lo que realmente funciona
2. ¿Qué es medicina basada en evidencias? Es el uso concienzudo, explícito y juicioso de la mejor evidencia actual para la toma de decisiones sobre el cuidado de pacientes individuales ( David Sackett – Universidad de Ontario)
3. El problema está en que a pesar de ello, numerosas investigaciones, demuestran que sólo el 15% de sus decisiones se basan en evidencia. En su mayoría, los médicos más bien se basan en los siguiente:
¿Qué pasos debemos seguir en un establecimiento de salud?
1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2. Cuantificación y subdivisión del problema
3. Análisis de las causas raíces específicas
4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento),.
5. Definición y programación de soluciones
6. Implantación de soluciones
7. Acciones de garantía
En consecuencia, lo que se busca es
Que la medicina, requiere de profesionales (médicos) que puedan ejercer su oficio más eficazmente si se guían habitualmente por la mejor lógica y evidencia, y si buscan inflexiblemente nuevos conocimientos y percepciones, tanto dentro como fuera de sus instituciones, para actualizar continuamente sus supuestos, conocimientos y destrezas.
El problema regularmente, radica cuando los profesionales, no buscan nuevas evidencias, porque confían más en su propia experiencia clínica, que en la investigación
No basta con tener experiencia y destreza en lo que “saben” comúnmente.Los cirujanos son notorios por ello – Melvin Konner (médico) cita un chiste común “Si quieres que te operen pregúntale a un cirujano si necesitas una operación”)
¿Por qué la calidad en atención primaria de la salud?
Con la calidad se logra mejorar1. La satisfacción del cliente2. Competitividad3. Productividad4. Rentabilidad con gestión5. Valoración del profesional de la salud6. El espíritu de equipo7. Relación con los demás8. Imagen de la gestión y su sistema9. Es un factor estratégico relevante en el camino hacia el
cambio de una cultura personal y del sistema de salud que busca la excelencia en todas sus actividades
CALIDAD ES …
Cumplimiento de especificaciones
Mejora como visión dinámica
de la calidad
Satisfacción de los miembros de la
organización
Productos y
Servicios buenos, tanto
internos como
externos
Satisfacción del cliente
(orientación al cliente)
Hacer el trabajo
Bien a la primera
(prevención) y al menor costo
Conformidad
con el objetivo
Percepción del cliente
Practica!Con Con
pensamiento pensamiento constructivoconstructivo
FEEDBACK FEEDBACK en 360ºen 360º
Algunos aportes de los pensadores de la calidad
Joseph Moisés Juran: Acuña un enorme alcance a la calidad: La Planificación de la calidad. El control de la Calidad y el Mejoramiento de la CalidadGenichi Taguchi: Aporto dos conceptos fundamentales: Producto Producto atractivo al usuario y ofrecer mejores productos que la competenciaatractivo al usuario y ofrecer mejores productos que la competencia: en cuanto a diseño y precio. Además, podemos considerar los conceptos de: Variabilidad, diseño del producto, optimización del diseño del producto, optimización del diseño del proceso, el diseño “robusto” (es decir maximizar las posibilidades de éxitoKaoru Ishikawa: Considera que la calidad empieza con la educación y termina con la educación, donde el primer paso es entender lo que el cliente requiere, saber el estado ideal de la calidad, que ocurre cuando la inspección ya no es necesaria. Se busca mover la raíz del problema, no los síntomas, y que el control de la calidad es de responsabilidad de todos los miembros de la organización. Introduce las 7 herramientas de la calidad: El diagrama causa efecto, La hoja de datos, El histograma, El gráfico de pareto (es decir priorizar las causas por mayor impacto), el diagrama de flujo (esquemas para los procesos), El diagrama de dispersión ( correlación de variables), El gráfico de control. Además la formación de los círculos de calidad
Armand V. Feigenbaum. El creador del concepto de control total de la calidad. Considera que su planificación, debe de orientarse hacia la excelencia y no hacia la falla y, la responsabilidad de la calidad es de todos (compromiso). Postula, que la calidad debe considerarse desde el inicio, y considera que la palabra control, representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos: a) definir las características de calidad, b) establecer estándares, c) actuar cuando los estándares se exceden, d) mejorar los estándares de calidad. Introduce la necesidad del liderazgo, las actividades humanas, son fundamentales en cualquier programa de calidad, cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidadPhiplip B. Crosby: Como fundamentos sostiene el: a) pleno involucramiento de la dirección, b) administración profesional de la calidad, c) programas originales d) reconocimiento. Y dentro de los principios de la dirección, postula 5: a) Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto, b) no existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella, c) no existen ahorros al sacrificar la calidad, d) la única medida de desempeño es el costo de calidad d) el único estándar de desempeño, es de cero defectos (capitalización del conocimiento).
Es de importancia considerar el enfoque 0 defectos de Crosby
Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de la calidadFormar un equipo integral de mejora de la calidadDefinir indicadores de calidad de cada actividad de la organizaciónEvaluar el costo de la falta de calidad
Desarrollar una conciencia de calidadRealizar acciones formales para corregir problemasEstablecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectosCapacitar a supervisores y empleados en el mejoramiento de la calidadRealizar un día “cero defectos” – es decir buscar un estándar mínimo de defectosEstablecer objetivos de mejora de 30 a 90 días a todos los nivelesIdentificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causasOtorgar reconocimientos a los logren los objetivosCrear consejos de calidad con personal de staff administrativo y líderes de equipos de calidadRealizar de nuevo los pasos anteriores destacando el programa de mejoramiento que nunca debe terminar
Sistema de gestión para el mejoramiento de la calidad
Sólo veremos conceptos generales
Visión (Describir cómo desea verse la organización)Misión (Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo de la organización)Políticas: Reflejan las necesidades prioritarias y son coherentes con los planes a largo plazo, son establecidas por todos aquellos que cumplen funciones de responsabilidad, empezando por la Alta dirección. Son diseminadas de arriba hacia abajo, siendo cada vez más específicas, guardando correlación entre ellasObjetivos: Son compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de una organización y que permiten medir el desempeño, son la base del trabajo y de las asignaciones, por lo tanto deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzos y deben deducirse de lo que la organización es y será, y lo que debería ser
Metas: Los objetivos son solo sueños, si no lo asociamos a una o varias metas. Una meta es la cuantificación del objetivo
¿Cómo lograr los objetivos y metas?
1. Determinar los objetivos
2. Determinar las metas
3. Determinar el plan de acción para lograrlos
4. Establecer el sistema de evaluación (indicadores)
5. Implementar 3 y 4
6. Retroalimentación de los resultados
7. Mantener los objetivos y metas actualizados
Cultura Organizacional: Es decir conocer el conjunto de creencias y principios básicos, paradigmas, hábitos, códigos, valores y otros elementos que forman parte de la cultura de una organización
Introduzcamos un concepto clave: BenchmarkingProceso continuo y sistemático cuyo objetivo es evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son recocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de lograr mejoras en la propia institución
Michael Spendolini
Categorías y proceso del Benchmarking
Categorías Interno: compararnos con otras área de la organización.
Funcional: compararnos con otras organizaciones que no están relacionadas con el rubro y, Competitivo: nos comparamos con la competencia (es más difícil – problema culturarles)Procesos
1. Elegir lo que deseamos referenciar2. Formar el equipo de benchmarking3. Identificar las organizaciones comparables4. Recolectar y analizar la información5. Tomar acción y proyectar los niveles de desempeño futuro
sobre los resultados
Brechas que se pueden presentar en el Benchmarking
Positiva: Es señal de que las operaciones internas muestran una clara superioridad sobre las operaciones externas
De Paridad: No se han encontrado diferencias importantes, ambas operaciones tienen medidas de desempeño similares
Negativa: Cuando las operaciones externas son el benchmark, es decir que sus mejores prácticas son superiores
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad (3.2.8), enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad (3.2.5) y a la especificación de los procesos (3.4.1) operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad (ISO 9000:2000) Objetivos que persigue:
Establecer un rumbo claro Alinear a toda la organización en forma sinérgica en una
sola dirección Lograr el compromiso de todos aquellos responsables Facilitar la implementación, la medición, el análisis del
desarrollo, los resultados, la mejora continua y el reconocimiento
continua
Proceso de Planificación de la calidad:1. Identificar las necesidades expresadas e implícitas del cliente y de
otras partes interesadas2. La planificación de los procesos y sus interdependencias (Es
decir, tener claros los procesos y sus interacciones)3. Concentrarse en la calidad de los procesos y de los productos
para cumplir los objetivos del proyecto4. Definir responsabilidades y autoridades5. Identificar necesidades de capacitación6. Identificar los recursos necesarios7. Identificar puntos de control y determinar métodos8. Determinar los medios de comunicación y cómo se va a gestionar
la información“LA DIRECCION ES RESPONSABLE DE LA MEJORA CONTINUA Y
DE CREAR UN ENTORNO FAVORABLE PARA LA CALIDAD”
continua
Plan operativo (Plan de Calidad): Son una serie de planes de grupo (de área o departamento, por líneas de producción, grupo de equipos de trabajo) que se incorporan al plan general de la organización
1. El Director (en el plan operativo), es de calidad (o equivalente) actúa como coordinador, participando en la formulación y cuidando la coherencia de todos ellos con los objetivos de la organización incluyendo los de calidad
PLAN GENERAL
DELA
ORGANIZ.
PlanDe
Fabricación
Plan de marketing
Plan decalidad
Plan deformación
PlanFinanciero
Plantécnico
Plan deMedios de
información
Primero se hace el PGELuego el
alineamiento
Se puede incrementar la producción, pero no la productividad
Plan de Calidad
Es un resumen esquematizado en un mapa Operaciones y actividades de proceso Requisitos del cliente, especificaciones y criterios de
calidad Materiales, herramientas y equipos Métodos y equipos de control Definición de responsabilidades Documentación interna y externa aplicable Planes de reacción Registros
En conclusión, la Planificación de la calidad
El planeamiento estratégico de la mejora de la calidad, exige:
1. Consistencia: contemplar todos los aspectos vitales
2. Eficiencia y Eficacia: Fundamental para la calidad y la planificación
Con el objetivo de:
1. Diseñar las estrategias
2. Medir la eficacia del desempeño
La misión
La visión
La política de calidad
Continua la planificación de la calidad (Aspectos de la Dirección y Gestión de la
informaciónLa dirección es responsable de la mejora continua
1. Para la búsqueda de mejoras de la calidad de sus procesos mediante el APRENDIZAJE basado en la experiencia y la gestión del conocimiento
2. Es conveniente prever auto evaluaciones, auditorias internas y eventualmente externas teniendo en cuenta el tiempo y los recursos necesariosGestión de la información:
1. Transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios:
Las especificaciones del proceso, los procedimientos, las sesiones informativas, la formación en el trabajo, cursos de formación, la participación previa
Debe de incluir los procedimientos para preparar, recoger, identificar, clasificar, distribuir, grabar, actualizar, archivar y recuperar información.
Se debe de distribuir la información con estricto cumplimiento de los calendarios (Cronograma de tiempos
continua
Las actas de reuniones deben incluir las decisiones tomadas, los resultados más importantes, las acciones acordadas, y el personal asignado para llevarlas a cabo
Hay que establecer reglas y directrices para cada tipo de reunión, distribuyendo una agenda de reunión con la antelación necesaria
Control de la comunicación Se debe hacer revisiones del proceso de comunicación de forma periódica para adaptarse al plan establecido en cuando se encuentren desviaciones
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MEJORA DE LA CALIDAD
NECESIDADES OBJETIVOS RESULTADOS
LA MISIONLA VISION
LA POLITICADE CALIDAD
REDISEÑARESTRATEGIAS
MEDIR LAEFICIENCIA DEL
DESEMPEÑO DEL PROCESO
CONSISTENCIAEFICIENCIAEFICACIA
En Planificación de la Calidad, se suele utilizar un método muy útil
Las “siete voces”
1. Para mejorar la calidad y los planes de calidad, es necesario utilizar una metodología que facilite percibir, identificar y definir, que aspectos deben mejorarse
2. Un método para alcanzar la consistencia y eficiencia requerida es el que se denomina las “sietes voces”
interno Externo
Personal Comunidad
Accio
nistas
Clientesexternos Mejores
prácticas
ProcesosProvee
dores
En fin
Es cierto: no planeamos nada. Y cuando lo hacemos es para cumplir, para cubrir apariencias y engavetar el proyecto
La gente sabe que un plan es expectación y que conduce a un compromiso. Y no quiere comprometerse, prefiere la libertad de hacer, no lo que debe hacerse, sino lo que le da la gana hacer
TRIANGULO DE LA CALIDAD
MICLIENTE
A B C
Como
Buen cliente
Como
Buen usuario
Como
Buen
proveedor
Yo
Respon
sable de
la calidad
Requerimientos y
retroalimentación
Requerimientos yretroalimentación
INSUMOS PRODUCTOSMIPRO
VEEDOR
PROYECTOS DE GESTION DE LA CALIDAD
ETAPAS
1. Concepto de proyecto
2. Ciclo de vida
3. Gestión de proyectos
4. Planificación
5. Estudios previos
6. Documentación
7. Ejecución
8. Control
9. Análisis de desviaciones
10. Acciones correctivas y preventivas
¿Proyecto?
OBRA
PENSAR Y PLANEAR
DOCUMENTOS
continua
Conjunto de todas las actividades necesarias para la ejecución de una cosa
PROYECTO
DEBE TENER FINALIDAD
continua
ELEMENTOS DETERMINANTES
RECURSOS TRABAJO CONTINUO
LIMITES TEMPORALESPROPOSITO UNICO
PROYECTO
Gestión de proyectos
Por qué
Trabajo complejo
Equipo multidisciplinario
Realización única
Límite temporal
Límite presupuestario
Irreversibilidad
R
I
E
S
G
O
GESTION
DE
`PROYECTOS
En resumen, existen muchos elementos para la gestión de proyectos de calidad, en este apartado, es
solo un conjunto suelto de información, para despertar su interés
La gestión de proyectos se basa en su correcta planificación y control
La documentación del proyecto debe ser completa y comprensible
La norma ISO 10006 nos ofrece una excelente guía para la calidad en la gestión de proyectos
SISTEMA DE INFORMACIONY
CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE
SISTEMA DE INFORMACION
Información del cliente: Retroalimentación e input
CaracterísticasDe la
Información delcliente
Solicitada
No solicitada
Cuantitativa
CualitativaEstructurada
Aleatoria
Medición de la satisfacción del cliente
Reclamos, quejas Encuestas Información de la fuerza de las acciones
brindadas (consultas o ventas por ejemplo) Visitas a instalaciones de clientes Datos históricos, registros Participación del cliente en la etapa de diseño
del producto “Focus group”
Calidad orientada al cliente Un sistema de calidad debe tener “oídos” para escuchar qué
es lo que quiere el cliente; debe “tener olfato” para oler las oportunidades de la organización para dárselo; y también debe tener “ojos” para ver lo que puede necesitar en el futuro, aunque actualmente no se consciente de ello
FACTORES DE SATISFACCION DEL CLIENTE
Producto (2)
Cultura(1)
Ventas(3)SATISFACCION
DEL CLIENTE
Tiempo (6) Ubicación(5)
PosVenta
(4)
Factores a tener en cuenta en la calidad orientada al cliente
1. Producto
Disponibilidad
Cantidad
Presentación
Imagen
Valor del dinero
Cumplimiento de las expectativas
2. VentasMarketing y Merchandising
Comunicación
Entorno de compra
Personal
Documentación
Variables de venta
Continua
3) Pos VentaInformación
4. UbicaciónUbicación
Acceso
Seguridad y comodidad
Consideraciones para clientes con necesidades especiales
Continua
5. TiempoHoras comerciales
Aplicabilidad y disponibilidad del servicio
Velocidad de las transacciones
6. CulturaÉtica
Conducta
Calidad de la experiencia de la compra (total satisfacción de sus necesidades a partir del servicio brindado
Relaciones internas
Relaciones externas
METODOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
KAIZEN
Significa mejora en marcha e involucra a todosPensamiento orientado hacia el proceso y la innovación, a diferencia de occidente, cuya estrategia se basa en los resultadosEs gradual y ordenadoSe inicia reconociendo que cualquier organización tiene problemas y establece una cultura en la cual todos pueden admitir libremente la existencia de estos problemas
Orientación al clienteControl total de la calidadRobóticaCírculos de CCSistema de sugerenciasAutomatizaciónDisciplina en el lugar del trabajoMantenimiento productivo totalKambanMejoramiento de la calidadJITCero defectosCélulas de trabajoRelaciones cooperativas trabajadores – administraciónMejoramiento de la productividadDesarrollo de nuevos productos
ContinuaRecomendaciones1. Remover: los pasos
que no agreguen valor al producto o servicio
2. Establecer, un lugar para cada cosa y asignar a cada máquina un operario
3. Aumentar, la velocidad de ejecución de las tareas
4. Trabajar con proveedor único por línea de producto, estableciendo una relación de largo plazo
5. Aplicar el autocontrol
Autocontrol1. Es el grado en que las
personas pueden administrar su propio desempeño
2. Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol
Continua
En el autocontrol, se deben dar 3 condiciones básicas
1. La persona debe SABER (Capacitación)
2. La persona debe PODER (recursos necesarios)
3. La persona debe QUERER (motivación)
4. La persona debe contar con retroalimentación oportuna sobre la tarea que está ejecutando
5. Al aplicar el Kaizen:
Aseguramos el mejoramiento continuo
Logramos que todos los miembros de la organización se desarrollen profesionalmente
HOSHIN PLANNING
Es el enfoque japonés para desplegar las política de manera coherente y sincronizada a través de toda la organización, para asegurar que los objetivos propuestos sean alcanzadosEs un sistema de dirección que toma los objetivos estratégicos de la compañía y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la empresaMediante el uso de una serie de formularios y reglas, los trabajadores se ven impulsados a:
1. Analizar situaciones2. Crear planes de mejoramiento3. Llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias
RESULTADO COMO BENEFICIO PRINCIPAL EL QUE TODOS ENFOCAN SUS ESFUERZOS HACIA LOS ASPECTOS CLAVES PARA
ALCANZAR EL EXITO
Continua
Es un sistema de dirección que toma los objetivos estratégicos de la organización y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la empresaSe emplea para asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificación y de problemas de ejecución
Permite sintonizar la gestión diaria con el plan de negocios y el plan estratégico y documentosCapturar el conocimiento relacionado con la solución de los problemas y la gestión de los procesos, previniendo la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificación y de problemas de ejecuciónSatisfacer los requisitos de planeamiento estratégico y operativo de la institución
Continua
Sintonizar dinámicamente el corto, mediano y largo plazoCoordinar las actividades de cada persona y equipo humano para el logro de los objetivos en forma efectiva, asegurando el crecimiento a largo plazoOrganizar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el TPM
Facilita1. Alinear: estrategias, procesos
e indicadores de desempeño2. Definir: los objetivos clave3. Medir: el desempeño de los
procesos4. Establecer: responsabilidades5. Monitorear: los planes6. Realizar: actividades
sistemáticas destinadas a alcanzar objetivos prioritarios
7. Detectar y ocuparse de las pocas actividades críticas necesarias para el éxito
8. Tomar decisiones: fijar medidas de desempeño
Continua: Fases
1. Componente estratégico: comprende todas las actividades relacionadas con la formulación o revisión de los planes estratégicos de la institución
2. Definición y despliegue de políticas anuales: identificar la información (datos y hechos) necesaria para el establecimiento de la política anual
3. Ejecutar y evaluar la aplicación de la política anual: se implementan las acciones en cada una de las unidades desplegadas
4. Diagnóstico de la dirección: requiere de una actividad sistemática de verificación por parte de la alta dirección de la empresa
JUST IN TIMEEs producir y entregar los productos o servicios necesarios, en las cantidades solicitadas y en los momentos oportunos.Por otra parte es: la eliminación del derroche y abandonar la tradicional manera de producir, ---- es dejar de lado las ideas fijasLa base del J.I.T. ES………
1. La búsqueda del valor agregado a un producto o servicio
2. La técnica a emplear es el análisis del valor, considerada hasta hace poco como una herramienta de cierto “nivel de funcionarios” hoy es desplegada como un importante útil del empowerment
Empowerment: Sistema de creencias y de trabajo que, mediante el desarrollo autónomo de sus acciones y sin producir fragmentación o falta de coordinación, logra mayor satisfacción de los clientes internos, externos y también de su personal.Pilares fundamentales del J.I.T.
1. Resolver problemas fundamentales
2. Eliminar despilfarros3. Buscar simplicidad4. Establecer sistemas de
información para identificar problemas
Fundamentos Originales de la Calidad
William Edwards Deming
Planificar
Actuar Ejecutar
Comprobar
El ciclo
PDCA
Escribir lo que se va a hacer
Lo que se
ha escrito
Revisar y
mejorar
Verificar lo que se ha hecho
CICLO PDCAEl ciclo PDCA: es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:PLANEAR (P): proyectar un producto o servicio con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivoPASOS
1. Determinar objetivos y metas
2. Determinar medios y métodos a analizar
HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto
1. Llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento en las actividades a ejecutar
2. Implementar lo planificadoCONTROLAR © Verificar o controlar el producto o servicio conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercializaciónANALIZAR Y ACTUAR: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua
Principios fundamentales
El cliente es quien mide la calidad final del producto
La calidad debe ser establecida para satisfacer las necesidades y expectativa del cliente
La calidad reduce los costos, no los incrementa
La variabilidad es natural en los procesos estables y reducirla es mejorar la calidad
El trabajo tener es esencial pero no suficiente, no hay sustituto para el conocimiento
La experiencia por sí sola, sin teoría, no nos dice como mejorar la calidad y nuestra posición competitiva
Hay 14 puntos básicos del enfoque de Deming y sus pecados mortales
ConstanciaNueva filosofíaAcabar con la inspecciónNo a las compras basada en el precioMejora continuaEntrenamientoLiderazgoEliminar el miedoBarrerasSlogan: Acabar con lemas ….Eliminar CuotasLogros personalesCapacitaciónTransformación
La falta de constancia en el propósitoÉnfasis en las utilidades a corto plazoLa evaluación de rendimientoMovilidad de la alta gerenciaAdministrar la compañía basándose solo en cifras visiblesCostos médicos excesivosCostos excesivos de garantía
ESTIMADOS GRADUANDOS
LA CALIDAD NO ESTA EN LAS COSAS QUE HACE EL HOMBRE
LA CALIDAD ESTA EN EL HOMBRE QUE HACE LAS COSAS
PARTE 2MODELOS DE LA CALIDAD Y/O
EXCELENCIA
ISO 900: 2005: SISTEMAS DE
GESTION DE LA CALIDAD
CONCEPTOS Y VOCABULARIOS
ISO 9001: 2000: SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD: REQUISITOS
FUNDAMENTOS BASICOS DEL ISO
INTRODUCCION
GENERALIDADES. La familia de Normas ISO 9000, se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces
1. Describe los fundamentos de los SGC y especifica la terminología para los SGC
2. Especifica los requisitos para los SGC aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación: y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente
3. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como eficiencia del SGC
4. Proporciona orientación relativa a las auditorias de SGC y de Gestión ambiental
SiguePrincipios de Gestión de la Calidad
1. Enfoque al cliente2. Liderazgo3. Participación del
personal4. Enfoque basado en
procesos5. Enfoque de sistema
para la gestión6. Mejora continua7. Enfoque basado en
hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIOEsta norma es aplicable a:
1. Organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un SGC
2. Buscan la confianza de sus proveedores mediante la satisfacción de sus requisitos
3. Los usuarios de los productos
4. Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan y auditan el SGC
5. Todos aquellos que asesoran o dan formación sobre el SGC adecuado para dicha organización
sigue
Fundamentos de los SGC
1. Base racional para los SGC
2. Requisitos para los SGC y requisitos para los productos
3. Enfoque de SGC4. Enfoque Basado en
procesos5. Política de calidad y
objetivos de calidad6. Papel de la alta
dirección del SGC
Documentación1. Valor de la documentación2. Tipos de documentos
utilizados n los SGC3. Evaluación de los SGC3.1 procesos de evaluación
dentro del SGC3.2 Auditorias del SGCRevisión del SGC3.3 Auto evaluación4. Mejora Continua5. Papel de las técnicas
estadísticas6. SGC y otros sistemas de
gestión7. Relación entre los SGC y
los modelos de Excelencia
Términos y DefinicionesProducto (3.4.2) se define como resultado de un procesoProceso se define como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidasUn concepto limitado a un significado especial en un contexto particular se indica nombrando el campo en cuestión entre paréntesis (<>) antes de la definición, por ejemplo, experto técnico (3.9.11 <auditorias>
Términos Relativos a la Calidad
1. Calidad: Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos (3.1.2)
2. Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
3. Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos (3.1.2)
4. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en el que se han cumplido sus requisitos
Sigue
Política de Gestión: Intenciones globales y orientación de una organización (3.3.1) relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.2.7)
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (3.3.1)
Cliente: Organización (3.3.1) o persona que recibe un producto (3.4.2)
Proveedor: Organización (3.3.1) o persona que proporciona un producto (3.4.2)
Ejemplo: Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto o prestador de un servicio o información
Puede ser interno o externo a la organización
ISO 9001: 2000SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD:
REQUISITOS
Enfatiza la importancia de:
1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
2. La necesidad de considerar los procesos en términos que aportan valor
3. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso
4. La mejora continua de los procesos basados en mediciones objetivas
Sigue
Objeto y campo de aplicación
1. Generalidades: Esta norma internacional específica los requisitos para un SGC, cuando una organización:
Necesita demostrar su capacidad para proporcionar, de forma coherente, productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables
Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables
NOTA: En esta norma internacional, el término “producto” se plica únicamente al bien destinado a un cliente, o solicitado por él
Requisitos
1.Requisitos GeneralesLa organización DEBE establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional
2. Manual de la calidadLa organización debe establecer
y mantener un manual de la calidad que incluya:
El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2
Los procedimientos documentales establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos
Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC
Algún ejemplo específico
Gestión de los recursos
1. Provisión de recursos: La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia
b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
Competencia, toma de conciencia y formación
La organización debe:1. Determinar la competencia
necesaria para el personal que realice trabajos que afectan la calidad del producto
2. Proporcionar formación (o tomar otras acciones) para satisfacer dichas necesidades
3. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas
4. Asegurarse de que su personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad
5. Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencias (véase 4.2.4)
Responsabilidad de la gestión
CLIENTE
CLIENTE
Gestión delos
Recursos
MediciónAnálisisy Mejora
Realización delProducto/servicio
SATISFACCION
REQUISITOs
Salida
Producto
y/o
servicio
Sistema de gestión de la calidad
Entrada
Información Valor añadido
MODELO EFQM Fundación Europea para la Gestión de Calidad EFQM ®, es
un organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas. Su misión es ver la fuerza que impulsa en Europa la excelencia sostenida. Asimismo, tiene como visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia.
La EFQM fomenta en Europa el establecimiento de alianza a nivel nacional con organizaciones similares a ella de promover la excelencia sostenida en las organizaciones europeas. Estas organizaciones colaboran con la EFQM para promocionar el modelo EFQM de excelencia. Los datos para ponerse en contacto con nuestros partners pueden consultar en: http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm
Como instrumento de gestión de la calidad
Realizar una auto evaluación y medir en qué lugar se encuentran en el camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias y a implantar solucionesComo base para establecer en todos los departamentos y unidades de la organización un mismo lenguaje y modo de pensarComo marco general para ubicar las diferentes iniciativas, eliminar duplicidades e identificar carenciasComo estructura del sistema de gestión de la organizaciónJunto a sus partners, la EFQM estudia y actualiza el Modelo con la información práctica y académica aportada por miles de organizaciones de dentro y fuera de Europa; asegurándose así de que el Modelo se mantiene dinámico y en línea con el pensamiento más actual sobre gestión
sigue
El marco que se detalla del Modelo EFQM de Excelencia para el Sector Público y las Organizaciones del Voluntariado contempla un conjunto reducido de cambios con respecto al modelo fundamental que refleja las peculiaridades que singularizan a las organizaciones de estos sectores. Estos cambios indican diferencias claves, como su naturaleza de organizaciones sin ánimo de lucro o su carácter de monopolio-
Los Dossier, su objetivo es:
Apoyar a las organizaciones interesadas en el primero de los niveles EFQM de Excelencia, denominado Compromiso con la Excelencia. Asimismo, puede ser de interés también para todo aquél que desee introducir en su organización los conceptos de la Excelencia o mejorar las prácticas actuales.
En el libro 0. Es el documento de introducción general sobre la implantación de la Excelencia en las organizaciones, según el modelo EFQM de Excelencia. Los lectores que acudan al dossier, encontrarán en él una visión general de los otros nueve libros que integran el Dossier, así como todos los vínculos y relaciones existentes entre todos ellos. En este documento se abordan también los niveles EFQM de Excelencia y, específicamente, el Compromiso con la Excelencia, explicándose cómo puede participar su organización en ellos. Los niveles EFQM de Excelencia conforman el Sistema Europeo de Reconocimiento.
Listado de los Dossieres
Libro 0 Inicio del viajeLibro 1 LiderazgoLibro 2 Política y EstrategiaLibro 3 PersonasLibro 4 Alianzas y Recursos
Libro 5 ProcesosLibro 6 Resultados en los clientesLibro 7 Resultados en las personasLibro 8 Resultados en la sociedadLibro 9 Resultados Clave
Representación Gráfica del Modelo EFQM
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
LIDERAZGO
PERSONAS
POLITICA YESTRATEGIA
ALIANZASY
RECURSOS
PROCESOS
RESULTADOEN
LAS PERSONAS
RESULTAODSEN LOS
CLIENTES
RESULTADOSEN LA
SOCIEDAD
RESULTADOSCLAVE
INNOVACION Y APRENDIZAJE
Trazado de la Ruta1. Evaluar dónde té encuentras actualmente
2. Identificar qué necesitas mejorar
3. Definir cómo mejorar
4. Establecer prioridades entre las mejoras
5. Introducir estas mejoras en tus planes de acción
6. Implantar las mejoras
7. Comprobar los resultados
8. Regresar al punto Nº 1.
NIVELES DE LA EXCELENCIA
PremioEuropeo
De laCalidad
Reconocimientoa la
Excelencia
Compromiso con la excelencia
EL ESQUEMA REDER
Determinar losResultados a
Lograr
Analiza la situaciónY establece tus
Propios objetivos
Evaluar y Revisar Los Enfoques
Y su Despliegue
Pregúntate si todoSalió según lo
planificado
Planificar yDesarrollar
Los enfoques
Analiza cómoAlcanzarlos y planificaEl camino paso a pasoDesplegar los
EnfoquesActúa
REDER
PARTE 3
INCORPORANDO EL CONCEPTO DE
COMPETENCIA EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Competencia laboral
Competencia laboral vs. Competencia educativa
¿Qué ideas encierra las competencias?
Combinación de conocimientos, habilidades y actitudes
Idea de poner en juego, movilizar capacidades diversas para actuar logrando un desempeño
La idea de este desempeño puede darse en diversos contextos cuyos significados la persona debe ser capaz de comprender para que la actuación sea ad hoc
¿En razón de qué cobra importancia las competencias dentro del concepto de calidad?
Conocimientos obsoletos obtenidos en la universidad
Tradiciones antiguas pero nunca demostradas
Patrones obtenidos de la experiencia
Los métodos en los que creen y en cuya aplicación son más diestros
Y en la información obtenidas de multitudes de proveedores que venden productos y servicios
La competencia no es un concepto nuevo
Abarca
1. Desarrollo de actitudes
2. Lo que es su afectividad
3. Volición
Es decir la integración en la persona de su SER, ponga en juego todo su SABER y su SABER HACER
(Irigoin, 1997)
Ejemplos de Competencias Transversales Claves para el Sector Salud
1. Conocer y aplicar diferentes métodos de comunicación
2. Entender cómo su trabajo se relaciona con su entorno inmediato y externo
3. Conocer y entender sus responsabilidades legales y limitaciones
4. Actuar con ética en relación con las diferencias culturales, sociales y étnicas
Trabajar con Seguridad1. El estándar para la competencia clave “trabajar con seguridad”, se
define así: Los trabajadoras y trabajadores de la salud serán conscientes de los riesgos presentes y potenciales para los clientes, los compañeros de trabajo y para ellos mismos. Deberán prever la ocurrencia de daños o lesiones mediante prácticas seguras de trabajo y siguiendo todas las políticas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.
2. Estas competencia puede incluir: Tomar las precauciones generales para evitar la propagación de
infecciones Aplicar los principios básicos para el cuidado con los movimientos
de su cuerpo así como el uso de técnicas apropiadas para levantar objetos
Prevenir riesgos eléctricos o de fuego Utilizar los instrumentos y equipos de acuerdo con las instrucciones
del fabricante Manejos apropiado de materiales peligrosos Observar los procedimientos en casos de emergencia Aplicar las regulaciones existentes para el trabajo en el sector salud
Algunos otros ejemplos
Capacidad de organización y planificación: Planificación de procesos laborales. Ejecución y evaluación
Capacidad de cooperación y comunicación: Relación interpersonal. Trabajo en equipo
Estrategias de aprendizaje: Capacidad de aprender. Evaluación. Valorización. Sistematización y transferencia de información
Autonomía y responsabilidad: Conciencia de calidad. Reconocimiento de las propias limitaciones
Capacidad para enfrentar implicaciones físicas y psíquicas del trabajo
ESTIMADO GRADUANDO
EL FUTURO MEDIATO QUE A UD LE ESPERA, NO ES CONCORDANTE CON LO QUE EN LA
ACTUALIDAD USTED ESPERA DE ESE FUTURO
TIENE QUE REPLANTEAR SUS ESTRATEGIAS DE PROYECTO DE VIDA EN UN MUNDO DONDE LAS CIENCIAS MEDICAS HAN CAMBIADO PARA SIEMPRE Y NO HAY OCASIÓN PARA EL RETORNO AL PASADO
PARTE 3
ORGANIZACIÓN, RECURSOS HUMANOS Y GESTION DE LA CALIDAD
Hammer y Champy
A menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien
diseñados que estén, nunca funcionarán.
Hammer y Champy
A menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien
diseñados que estén, nunca funcionarán.
Orlando Tipismana NeyraEspecialización en Autoevaluación y Gestión de la Calidad – GDLN
BID - IC – PUCP – UNAM – UNMSMABR 2005 - ABR 2007
Marco Conceptual de la Calidad Marco de Referencia de la Calidad en la Gestión de
los Recursos Humanos Elementos Esenciales de un Sistema de la Calidad
en la Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Calidad a partir de los Proyecto de
Mejora
• Plantear un Marco de Referencia Estratégico de la Gestión de la Calidad en Recursos Humanos
• Describir los elementos centrales de un Sistema de la Calidad en la Gestión de los Recursos Humanos en el sistema de Salud
• Describir un proyecto de mejora de la Calidad de los Recursos Humanos
• Plantear las conclusiones, desde una perspectiva de la senda ética como impacto en las organizaciones
Hammer y Champy
A menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien
diseñados que estén, nunca funcionarán.
Situación Actual de la Gestión de Recursos Humanos
Apertura hacia la diversidad, la competencias y la comunicación en la Información y el Conocimiento
Relatividad en los puestos de trabajo
Mayor exigencia de los clientes externos en la calidad del servicio
Impacto de la Tecnología en los diversos campos del accionar humano
¿Cómo será el mundo laboral en el cual nos desempeñaremos?
El nuevo mundo del trabajo
Cambian las unidades de trabajo:
de departamentos funcionales a equipos de proceso.
Los oficios cambian:
de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel del trabajador cambia:
de controlado a facultado.
Es necesario equilibrar responsabilidad con autoridad.
La preparación para el oficio cambia:
de entrenamiento a educación.
El nuevo mundo del trabajo
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.“Uno de nuestros principios básicos es que pagamos por desempeño y promovemos por habilidad”.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes.
El nuevo mundo del trabajo
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Los procesos que eran complejos se vuelven
simples, pero oficios que eran simples se vuelven complejos.
Los gerentes pasan de un rol de revisores a facilitadores y de capacitadores del personal.
Este gerente está para asignar recursos, contestar preguntas y velar por el desarrollo profesional de su personal.
El nuevo mundo del trabajo
Misión, visión y valores.
Estructura organizacional, descripciones de
funciones, determinación de los encargos,
carrera funcionaria.
Esquemas de comunicación.
Esquemas de evaluación, retroalimentación y
compensación.
Esquemas de capacitación.
Estilos de dirección y trabajo.
Planos de Acción
Gerente es quien obtiene resultados a través de los recursos que le son asignados.
El personal es su principal recurso.
Planos de Acción
Modelos de la Calidad
Modelo Economicista
DólarSube
Dólar Baja
Expectativas
Sube Baja
Conducta
Modelo de Glasgow
Sube Baja
Expectativas
Alto Bajo
Conducta
PRONOSTICO
LOGRO
Modelo del Dolor
Sube Baja
Expectativas
Alto Bajo ConductaPRONOSTICO
LOGRO
Componentes del Modelo EFQM
100LIDERAZGO
Personas90
90Política yestrategia
90Alianzas
yRecursos
140
PROCESO
90RESULTADO
EN LAS PERSONAS
60RESULTADOS
EN LASOCIEDAD
200RESULTADOS
EN LOSCLIENTES
150 R C E L S A U V L E T S
ADOS
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
INNOVACION Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACION
TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES
TRIANGULO DE LA CALIDAD
MICLIENTE
A B C
Como
Buen cliente
Como
Buen usuario
Como
Buen
proveedor
Yo
Respon
sable de
la calidad
Requerimientos y
retroalimentación
Requerimientos yretroalimentación
INSUMOS PRODUCTOSMIPRO
VEEDOR
Marco Conceptual
¿Qué es Calidad?
CALIDAD ES …
Hacer el trabajo bien a la
Primera (prevención) y al
menor costo
Conformidad con el
objetivo
Percepción del cliente
Cumplimiento de especificacionesMejora como visión
dinámica de la calidad
Satisfacción del cliente
(orientación al cliente)
Productos y servicios
buenos, tanto internos como
externos
Satisfacción de los miembros de la
organización
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MEJORA DE LA CALIDAD
NECESIDADES OBJETIVOS RESULTADOS
LA MISIONLA VISION
LA POLITICADE CALIDAD
REDISEÑARESTRATEGIAS
MEDIR LAEFICIENCIA DEL
DESEMPEÑO DEL PROCESO
CONSISTENCIAEFICIENCIAEFICACIA
CICLO PDCAEl ciclo PDCA: es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:PLANEAR (P): proyectar un producto o servicio con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivoPASOS
1. Determinar objetivos y metas2. Determinar medios y métodos
a analizar
HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto
1. Llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento en las actividades a ejecutar
2. Implementar lo planificadoCONTROLAR © Verificar o controlar el producto o servicio conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercializaciónANALIZAR Y ACTUAR: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua
EL ESQUEMA REDER
Determinar losResultados a
Lograr
Analiza la situaciónY establece tus
Propios objetivos
Evaluar y Revisar Los Enfoques
Y su Despliegue
Pregúntate si todoSalió según lo
planificado
Planificar yDesarrollar
Los enfoques
Analiza cómoAlcanzarlos y planificaEl camino paso a paso
Desplegar losEnfoques
Actúa
REDER
Marco de Referencia
10/4/2007
Marco de Referencia: Desafíos Actuales
Sistema deRecursosHumanos
Responde estoselementos a la
demanda actuala un sistema
de Gestión de calidad
Su estructuración ydefinición responde
a un sistema de calidad
Es decir:¿Hay evaluación
Periódica?¿Cuentan con
La opiniónDe los grupos
De interés¿Opinión de los
Usuarios?
¿Tiene orientada laInformación, procedimientos
mecanismos de control,capacitación, objetivos?
Sus procesosEstán ordenadosY secuenciados
La distribución deLos RR.HH
Responde a Estándares de
Calidad
Tienen un sistemaDe reconocimiento
De la calidad de los Servicios
Cumple conLas característicasDeterminadas de
La calidad
Si es este nuestro marco actual para el desarrollo de la calidad entonces
Necesitamos de datos
¿Qué tipos de datos necesitamos?
Es evidente que se requieren datos de calidad
¿Cómo serán esos datos? – Veámoslo
¿Se tiene información cualitativa y
cuantitativa en la oficinas de Gestión de
RR.HH.?
¿Se tiene información cualitativa y
cuantitativa en la oficinas de Gestión de
RR.HH.?
Conocimiento del
Objeto
Datos
Datos
Datos
Datos
Procesamiento Análisis
¿Se tienen los Datos procesados y Analizados?
¿Se tiene información cualitativa y
cuantitativa en la oficinas de Gestión de
RR.HH.?
¿Se tiene información cualitativa y
cuantitativa en la oficinas de Gestión de
RR.HH.?
Conocimiento del
Objeto
Datos
Datos
Datos
Datos
Definición de los
Datos necesarios Selección de la
Información relevante
¿Sí es así, se ha seleccionado la información Relevante y, definido los datos de calidad?
En otras palabras, si utilizamos unmodelo de calidad basado en procesos
¿Cómo reconocemos que nuestro servicio es de calidad
ENTRADA
MaterialesInformación
PROCESO
SALIDAS
CONTROL
Procedimientos
Capacitación
Objetivos
“LO PERCIBIDO”
LO
ENTREGADO
LO
ESPERADO
USUARIOS
Servicios
MECANISMOS
Equipos
Personas
CALIDAD
¿?
Marco Metodológico del Proceso de Implementación de la calidad
• Identifiquemos los elementos claves de la organización, para luego enfocarla hacia la gestión de la calidad en
recursos humanos
Estos son:
1. Tipos de Estructura Organizacional a diseñar para una gestión de calidad en los recursos humanos
2. Modelos de Organización, orientadas hacia la calidad3. Dimensiones Claves de la Organización4. Tipos de Líderes5. Tipos de Liderazgo6. Clima Institucional7. Sistema de Comunicación8. Sistema de Relaciones Interpersonales9. Tipos de Conflictos y sus Estrategias10. Tipos de Trabajo en Equipo
TIPOS DE
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Modelo del gestión organizacional
Yo
Personas
Estilo Habilidades
Visión y Valores Compartidos
Sistemas Estructura
Estrategia
ENTORNO
I PERSONAL
II INTERPERSONAL
III GERENCIAL
IV ORGANIZACIONAL
Esquema basado en Stephen Covey
Integridad, Principios
Confianza
Potencial
Alineación de visión, estructura y estrategia
Compromiso
ENTORNO
I PERSONAL
II INTERPERSONAL
III GERENCIAL
IV ORGANIZACIONAL
Modelo de Gestión Organizacional
Esquema basado en Stephen Covey
Entonces, la Unidad de Recursos Humanos cuenta con un Modelo, Paradigma o Concepción de lo significa la
PERSONA
(Diferentes concepciones del ser humano) (Mc Gregor)
Entonces, la Unidad de Recursos Humanos cuenta con un Modelo, Paradigma o Concepción de lo significa la
PERSONA
(Diferentes concepciones del ser humano) (Mc Gregor)
Teoría X
Son perezosos e indolentes
Rehuyen el trabajo
Evitan las responsabilidades para sentirse más seguros
Deben ser controladas y dirigidas
Son ingenuas y no tienen iniciativa
Teoría Y
Se esfuerzan y gustan de trabajarEl trabajo es tan natural como jugar o descansarBuscan y aceptan responsabilidades y desafíosPueden ser automotivadas y actúan por voluntad propiaSon creativas y competentes
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓNORGANIZACIONAL
•Historia•Misión•Cultura• Incentivos y recompensas
ENTORNOEXTERNO
•Administrativo•Socio cultural
•Económico•Político
•Interesados directos
CAPACIDADORGANIZACIONAL
•Liderazgo estratégico•Estructura•Recursos humanos•Gestión financiera•Infraestructura•Gestión de programas•Gestión de procesos•Relaciones inter institucionales
Desempeñoorganizacional
•Efectividad•Eficiencia•Calidad•Relevancia•Lo económico(viabilidad fin)
Dimensiones claves en la organización
Personal(Actitudes y valores)
Profesional
(Competencias profesionales)
De equipo(compatibilidad para
trabajar juntos)
Organizacional(eficiencia, eficacia y calidad)
RESULTADOSSIGNIFICATIVOSRESULTADOS
SIGNIFICATIVOS
Liderazgo interpersonal
autocrático compartido
transformador
L
S S
S
S SS
S
S SS
L
ME
ME
ME
ME
ME
ME
ME
LME
LME
LME
LME
LME
LME
LME
LMELL
PROCESO DECISORIO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
SISTEMA DE RECOMPENSAS
PROCESO DECISORIO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Totalmente centralizado en la cúpula
LIDERESAutoritario - Coercitivo
LIDERESAutoritario - Coercitivo
Bastante precario, se presenta de modo vertical para llevar órdenes
Provocan desconfianza, los cargos y las tareas aíslan a las personas
Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Obediencia a los reglamentos. No hay recompensas
PROCESO DECISORIO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
SISTEMA DE RECOMPENSAS
PROCESO DECISORIO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Centralizado en la cúpula pero permite participar en asuntos de rutina
Autoritario - BenevolenteAutoritario - Benevolente
Relativamente precario, se sigue presentando de modo vertical
Son toleradas pero la organización de las personas pueden verse como una amenaza
Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Existe menor arbitrariedad. No hay recompensas sociales.
PROCESO DECISORIO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
SISTEMA DE RECOMPENSAS
PROCESO DECISORIO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Consulta los niveles inferiores y permite la participación
CONSULTIVOCONSULTIVO
Facilita la comunicación vertical y horizontal
Mayor confianza entre las personas, la organización trata de establecer un clima saludable
Enfatiza las recompensas sociales. Los castigos y sanciones no son frecuentes
PROCESO DECISORIO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
SISTEMA DE RECOMPENSAS
PROCESO DECISORIO
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Se descentraliza las funciones y el nivel jerárquico se ocupa de los planes
PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO
Sistema de comunicación eficiente con claridad en los mensajes
Trabajo en equipos, la formación de grupos es importante, existe confian-za mutua. La participación es intensa
Mayor énfasis en las recompensas so-ciales. Los castigos y sanciones se defi-nen en función al grupo de trabajo
No se trata de imponer mis puntos de vistaTampoco es un trabajo con todos los que son iguales a miNo es aceptar y decir SÍ a todo lo que me digan o me pidanNo es ganar a costa de los demás, ni alegrarse de los errores de otros
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos
ropósitos definidos
oder de participación
ropuestas por consenso
roceso dirigido
P
P
P
P
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos
ropósitos definidosP
Metascomunes
Atención alproceso y alcontenido
Liderazgo
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos
oder de participaciónP
Interaccióne
involucración
Preservarla
autoestima
Respeto porlas
diferencias
Confianzamutua
Liderazgo
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos
roceso dirigidoP
Confianzamutua
Liderazgo
Atención alproceso y alcontenido
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos
ropuestas por consensoPResoluciónconstructiva
deconflictos
Poder detomar
decisiones
Confianzamutua
Liderazgo
Herramientasde gestión
¿Si hay consenso, se emplea por ejemplo las Herramientas de la cooperación?
Herramientasde Cultura
•Folclore
Herramientas de poder
•Carisma
Herramientas deLiderazgo•Persuasión•Modelos de conducta
Gra
do e
n el
cua
l la
gent
e co
ncue
rda
en
lo q
ue
qu
iere
•Religión•Rituales
Negociación
Visión
•Democracia
•Tradición
•Aprendizaje
•Planificación estratégica•Incentivos
•Contratación
•Promoción
•Sistema de control
•Definición de roles
•Ordenes•Amenazas
•Coerción
•Capacitación
•Sistema de medición
•Procedimientos operativos
estandarizados
Grado en el cual la gente concuerda en causas y efectos
Am
pli
o c
on
sen
soN
ulo
co
nse
nso
Nulo consenso Amplio consenso
PODER DAR
PODER RECIBIR
PO
DE
R P
ED
IRP
OD
ER
RE
CH
AZ
AR
¿Cómo es el estilo de Comunicación en equipos en la organización?
¿Como es el estilo de afrontamiento del Conflicto del personal?
ASERTIVIDAD
C O O P E R A C I Ó N
No cooperativo Cooperativo
Asertivo
No
asertivo
Evasor
Competidor
Complaciente
Colaborador
Arreglo conconcesiones
COMUNICACIÓN
PERCEPCIÓN
SENSIBILIZACIÓN
Quizás debemos añadir en esta reflexión la propuesta sobre la medición del Potencial y Desempeño del Personal
Por Ejemplo
Un persona con alto desempeño
1. Alcanza sus metas2. Hace un buen trabajo3. Es bien evaluada en su
puesto
Una persona con un alto potencial
1. Tiene una gran capacidad de aprender y crecer en la organización
2. Su crecimiento dependerá del contexto, no es limitado
3. Los que no tienen, buen potencial, generalmente son limitados
PotencialDesempeño
Bajo Alto
Bajo
Son personas a las que debemos darles la oportunidad de mejorar su desempeño.
Si no mejoran, hay que prescindir de ellas
Son nuevos en la institución, o han ascendido y no dominan aún las habilidades de su nuevo encargo
Tienen el potencial de superar los requerimientos del puesto y seguir creciendo
Es necesario ayudarlos para que mejoren su desempeño
Alto
Son los que cumplen con las expectativas de su puesto
Son importantes, pero no tienen habilidades para seguir ascendiendo
Estos, son buenos profesionales a quienes debemos mantener motivados en sus puestos
Estos, deben estar en puestos estratégicos y deben ser muy cuidados
Hay que permitirles seguir creciendo, sino rápidamente encontrarán otra manera de donde puedan hacerlo
MATRIZ DE DESEMPEÑO - POTENCIAL
Lombardo y Eichinger, descubrieron que quienes tienen una gran agilidad para el aprendizaje, tiene cuatro factores que
los distinguen:
Agilidad con las personas: quienes se conocen bien a sí mismos aprenden de la experiencia, tratan bien a los demás y mantienen su compostura aun en situaciones de presión
Agilidad de resultados: dan resultados a pesar de condiciones difíciles y lograr inspirar a otros a desempeñarse más allá de lo esperado
Agilidad mental: les gusta explorar problemas desde perspectivas diferentes y se sienten cómodos enfrentando situaciones ambiguas y complejas
Agilidad para el cambio: son personas curiosas, que tienen pasión por sus ideas, a las que les gusta experimentar y probar, y aprender nuevas habilidades
Clima Institucional
El clima de la organización queda influido
por el tipo de motivación, estilo de liderazgo,
comunicación y relaciones interpersonales
dentro de la institución y entre todos los
estamentos de la misma
Idalberto Chiavenato (2000)
Desperdiciar Energía en un
Equipo noalineado
En otras palabras una Organización de Alto riesgo, compleja, debe tener un sistema de calidad en los
recursos humanos que no DEBE ………..
• Baja posibilidad de negociación
• Pobre destreza en el manejo del conflicto
• Deficiente mecanismos de comunicación
• Relaciones interpersonales
inadecuadas
• Baja Calidad de Vida
institucional y familiar
¿Qué consecuencias
se van a presentar?
Ps. Orlando Tipismana Neyra
Lo que se busca con la Gestión de la Calidad en los Recursos Humanos es orientar la organizaciona a
por lo menos:
• Alineamiento
• Articulación
• Con criterio sistémico
Para• Construir consenso
• Constructor de Equidades
• Constructor de Confianza
• Constructor del Éxito
• Respeto por la Diversidad
• Fomentar un sistema ético
• Desarrollar una Mente ética
Para lograr todo ello, una Herramienta de Gestión de la Calidad pertinente es la:
Qué es?
Es un Juicio Crítico y reflexivo
Una revisión comprenhensiva, sistemática y regular de actividades y resultados en contraposición con un modelo tangible culminando en acciones planificadas para la mejora de la gestión de los recursos humanos
Qué implica?
1. Posicionamiento frente a un modelo2. Mejor es hacerlo por uno mismo.
Podemos apoyarnos en especialistas3. Enfocado en las fortalezas y las áreas
de mejora4. Con enfoque histórico como de
futuro5. Los equipos de AE mantienen los
reportes6. El objetivo es que sea motivante para
los involucrados
AUTO EVALUACION
¿Cómo debe ser la AE en Recursos Humanos?
La unidad debe demostrar que cuenta con la dotación de personal adecuado en número, dedicación y calificaciones para cubrir el conjunto de funciones definidas en sus propósitos.
La unidad debe tener criterios claros y conocidos para la selección, contratación, perfeccionamiento y evaluación de su personal asistencial y administrativo
Algunas preguntas a formularnos?
¿La dotación de personal es suficiente para responder satisfactoriamente a las necesidades de la organización?¿Existen mecanismos claros de contratación, perfeccionamiento, evaluación de personal¿Existen instancias que reconocen la satisfacción del personal?¿Cuáles son las principales fortalezas detectadas y las principales debilidades?¿Existe un Plan de Acción para superar las debilidades detectadas?¿Cómo se efectúa el Plan de Mejora?¿Qué sistema de Monitoreo, Supervisión del cumplimiento de las propuestas de mejora?
En resumen la AE se relaciona con la autorregulación
Reflexión de los Actoresde la organización
Introducir cambios y mejoras
Plan de mejora
Identificar fortalezas y Debilidades de la organización
para
Que
permita
Y elaborar
Las características esenciales de esta AE son:
Tomar conciencias de la realidad de los recursos humanosFacilitar la gestión y la planificaciónFortalecer una cultura de evaluaciónOptimizar el trabajo en equipo, la comunicación, las competencias de los actoresDesarrollar un Juicio Crítico y reflexivo sobre sus propias competenciasOrientarse a la mejora continua Desarrollar una sentido ético
¿Qué Etapas seguir?
PLANIFICACION• Conformación de un equipo de AE• Análisis del contexto• Diseño de estrategia de entrada
METAEVALACION• Evaluación del proceso
IMPLEMENTACION• Organización de la información• Aplicación de Instrumentos• Análisis de información• Elaboración del borrador del informe • Y consulta a los actores• Ajuste y difusión a los actores
EVALUACION EXTERNA O POR
PARES
Sensibilizaciónpermanente
sobreEvaluación
Planificación ycalidad
Autoevaluación
Evaluación externa
Implementación del Plan
Plan de mejora
Producto
Aspectos Aplicativos y Logros obtenidos desde la experiencia
El Plan de Mejora
Un proyecto de mejora tiene su origen en la existencia de un problema real
o potencial expresado por los propios hechos o percibido por las personas
Tres pasos podemos seguir para elaborar un proyecto de mejora:
1. Identificar los problemas (Cuál es el fallo, lo que no funciona)2. Definir los problemas (Delimitación del fallo)3. Identificar las causas (que es lo que le provoca)
Por ejemplo
El 65% de los trabajadores del Hospital Y, no consiguen obtener satisfacción respecto de su propio desempeño
La comunicación entre los profesionales de la salud es insatisfactoria a lo largo del día en el Hospital Y
Las herramientas de gestión empleadas por la Oficina de Recursos Humanos del Hospital Y, no están dando los resultados esperados
Sí hay errores en la identificación
Debemos considerar el Estado actual y el Estado deseado - ¿Existen distancias o discrepancias?
O
Los componentes del problemas, ya sea entre este EA y el ED, hay problemas en la:
1. Identificación de las causas
2. Los síntomas no son adecuadamente percibidos
3. Las consecuencias no se están midiendo adecuadamente
4. O Hay problemas con las estrategias
Nos llevaría a:
Cuál es la IDENTIDAD del problema
“ Los trabajadores del Hospital Y, no se sienten satisfechos con el reconocimiento del trato del Jefe de Recursos Humanos”
La LOCALIZACION del problema
“ Los trabajadores de Farmacia y Archivo del Hospital Y, son los que más insatisfechos se encuentran”
La TEMPORALIZACION del problema
“ Desde que comenzaron a responder a las encuestas de satisfacción, no son escuchados, aún más que antes de su aplicación”
La MAGNITUD
“ El 60% de los trabajadores tienen bajo nivel de satisfacción respecto del trato que reciben del Jefe de Recursos Humanos”
Hay varias Herramientas para la identificación de las causas
Diagrama de causa – efectoDiagrama de los cinco por qué
Planificación de la actividad
Identificar las actividades -En procesos y subprocesos, cada uno con objetivos de diversa magnitud -
Organizar las actividades por procesos – Ordenándolas temporalmente y agrupándolas de acuerdo con el objetivo general que cumplen -
Determinar Hitos de las actividades – Es decir establecer objetivos –
Consolidar el Proyecto y la Redacción definitiva
1. Seleccionar la estrategia2. Procesos que componen el conjunto3. Procedimientos y tareas para cada proceso4. Recursos, costes y tiempos (medios)
Descripción de procesos, procedimientos y Tareas
Misión
Objetivos
Características
Componentes que lo definen
Integración de recursos, costes y tiempos
Requisitos, identificación de recursos, valoración de los recursos, selección del recurso más adecuado
Determinar el presupuesto, sin diferenciar las fuentes de financiación
Calculas los tiempos absolutos, Representación gráfica, Ajuste al calendario real
Seguimiento y Cierre del Proyecto
Comunicación interna y externa
Coordinación del equipo
Medición y documentación
Acciones correctivas inmediatas
Implicación de otros miembros
Cierre del proyecto
• Realización del Informe
a) Orientación a los implicados
b) Planificación del informe
c) Contenido del Informe
d) Revisión del Informe
PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD Nombre:
Fecha de Inicio: Fecha de Término:
Responsable proyecto
Objetivo General (fin)
Meta Indicador
Plazo: Responsable:
Objetivos específicos (propósitos)
Objetivo 1
Meta:
Plazo: Responsable:
Objetivo 2
Meta: Indicador:
Plazo: Responsable:
Principales actividades por objetivo
OBJETIVO 1:
Actividad 1:
Producto: Indicador:
Actividad 2
Producto: Indicador:
OBJETIVO 2
Actividad 1:
Producto: Indicador:
Actividad 2
Producto: Indicador:
Conclusión
La Gestión de la Calidad implica hoy en la Gestión de los Recursos Humanos en salud un imperativo ETICO
Este Imperativo Ético tiene por lo menos 4 impactos:
1. El impacto laboral y ambiental – es decir la calidad del ambiente interior y exterior a la organización percibido por el trabajador
2. El Impacto Cognitivo: Es decir mejora en la Percepción y en la Calidad Afectivo Emocional del Trabajador
3. El impacto Educativo: Es decir, la necesidad de un aprendizaje continuo, para la mejora continua de la organización
4. El Impacto Social: Es decir la repercusión de la calidad personal del trabajador fuera de su ámbito laboral: Familia, Comunidad, Interacción con usuarios, grupos de interés y la sociedad en su conjunto
DESARROLLO DE UNA MENTE ETICA
ORGANIZADA
DISCIPLINADA
HONESTA
SINTETIZADORA
ETICA
Finalizo esta Exposición con una Destreza que todos los que estamos comprometidos con la Calidad o el camino hacia la excelencia,
manifestando lo siguiente:
Pedir disculpas al 20% que no me entendieron nada de lo expuesto
Agradecer al 25% de los que me entendieron algo de lo expuesto
Reconocer el desacuerdo que el 55% de los que escucharon y se negaron a aceptar lo que he expuesto
Este tipo de estrategia, es uno de los primeras estrategias de la gestión de la calidad, que tenemos que aprender a utilizar.
LA RAZON
Hemos entrado de un mundo de CERTEZAS a un mundo de las PARADOJAS,
POR CONSIGUIENTEDebemos desarrollar la COMPETENCIA de:
1. Adaptarnos a los Cambios rápidos2. Asumir los riesgos3. Descubrir y describir nuestras incapacidades para aprender
