Modelos de Toma de Decisión

República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia

Facultada de Ciencias Jurídicas y Políticas Escuela de Ciencia Política

Cátedra: Análisis y formulación de políticas públicas

Marcel Casella 15.616.883

Maracaibo, julio de 2012

Modelos de toma de decisión

Para el estudio de los modelos de toma de decisión se tomarán en cuenta

sólo los expuestos por el autor André-Noël Roth en su libro Políticas Públicas

(2006). Según el autor, la idea de la creación de estos modelos explicativos es

para comprender las variables que determinan la decisión de un actor u

organización. El autor propone que los modelos de toma de decisiones se mueven

en un continuum en donde sus extremos representan la libertad que tiene un actor

para tomar decisiones, o lo determinante que resultan los factores externos en la

toma de estas.

Modelo de racionalidad absoluta

Según Roth, este modelo proviene de la visión taylorista de modelos de

toma de decisiones. Esta suposición deberá ciertamente presentar varios

requisitos propuestos por Taylor, lo cual incluiría una división o descomposición de

cada operación en tareas y la medición de cada una de las formas de realizar

dichas tareas para llegar a la forma más eficiente de ejecutarlas (Chiavenato,

2006).

El atractivo de este modelo es que, suponiendo un conocimiento absoluto

acerca de los objetivos, costos, alternativas y posibles resultados, el decisor podrá

siempre tomar la mejor decisión. El problema se presenta cuando introducimos al

actor o decisor en un contexto lleno de incertidumbre causada por la presencia de

otros actores. En un sistema social, donde un actor debe tomar decisiones en

cuanto a la formulación de políticas públicas, las demandas son siempre inciertas,

y los costos para satisfacer estas demandas también lo son (Simon, 1972). Por lo

tanto, por más atractivo que este modelo pueda resultar para explicar cómo las

organizaciones toman las decisiones, supone que el decisor deba encontrar

soluciones a ecuaciones donde al menos las demandas y costos son siempre

desconocidos (Simon, 1972).

Modelo de racionalidad limitada

Este modelo se propone debido a varias razones: La información accesible

para un actor nunca es completa, las habilidades cognitivas del decisor es limitada

y variable, los criterios para evaluar las consecuencias, ventajas y desventajas de

las posibles soluciones son también variables, los objetivos del decisor rara vez

están claros, y el tiempo para recabar toda esa información es limitado.

Según el autor Herbert Simon (1972), la racionalidad se puede limitar de

varias maneras; introduciendo incertidumbre y riesgo en la variable de las

demandas y costos, y se asume que tienen ciertas posibles distribuciones: de esta

manera ya no se asume que el decisor conozca las variables, sino que

simplemente conozca las distribuciones. Se puede también limitar asumiendo que

el decisor tiene información incompleta sobre las posibles alternativas, lo cual crea

un vínculo entre la cantidad de recursos que invierta en adquirir información, y la

cantidad de acciones específicas que pueda tener al alcance. Por último, se puede

limitar la racionalidad asumiendo que la complejidad del sistema de costos es tan

grande que no permite al actor saber con certeza cuál es la mejor alternativa.

Basado en estos criterios, el decisor se ve obligado a encontrar soluciones

satisfactorias, o al menos a evitar la peor decisión. Esto hace que haya una alta

tendencia a usar la intuición, el sentido común o la moda como parámetros

decisionales.

Modelo Incremental o de Ajustes Marginales

Otro autor que critica los modelos de toma de decisión racional es Charles

Lindblom (1959), quien dice que el factor tiempo impide el examen exhaustivo de

los problemas y las posibles soluciones, y que es casi imposible ponerse de

acuerdo sobre los valores y objetivos de las políticas con los actores involucrados

en el proceso de decisión. El autor pone en relieve el hecho de que los métodos

usados mayormente utilizados por los administradores, a pesar de tener una

apariencia de improvisación, pueden llegar a convertirse en verdaderos métodos

sistemáticos para la formulación de políticas públicas.

Hay dos maneras de formular políticas públicas, o resolver problemas

complejos según sea el caso. Uno es la formulación de raíz, clarificando los

objetivos a priori, aislando los fines para luego encontrar los medios para

alcanzarlos. Para esto se requiere conocer todos los aspectos que puedan influir

en el problema y apoyarse lo más que se pueda en la teoría. Este método

pareciera ser el ideal, porque crearía políticas en forma de saltos que resolverían

el problema de raíz, pero requiere de cantidades de información demasiado

costosa, y una capacidad de comprensión que rebasa los límites humanamente

posibles (Lindblom, 1959). El otro enfoque sería el de las ramificaciones, en el cual

los objetivos, los fines y los medios se formulan simultáneamente, la evaluación de

las políticas se hace por medio del consenso, se descuidan valores y alternativas

posibles, y la fuente de conocimiento no proviene de la teoría, sino del recuento de

comparaciones sucesivas (Lindblom, 1959).

La evaluación de las políticas bajo este modelo se basa en el consenso. Se

puede observar que varios partidos políticos pueden tener valores totalmente

disímiles, pero que entre ellos acuerdan que hay políticas públicas convenientes,

aún cuando persigan fines diferentes. Los objetivos de las políticas son formulados

a posteriori si es posible. Las decisiones sobre cambios en las políticas requieren

simplificación de la información relevante para poder tener la suficiente capacidad

de análisis; por ejemplo sólo tomando en cuenta aquellas políticas que sólo se

diferencian de las actuales en grados relativamente pequeños, o ignorando las

consecuencias posibles de las políticas alternativas. Alguno podría pensar que es

un método caótico o descuidado, pero es mucho más eficiente para construir

políticas cada vez más eficientes que funcionan bajo ensayo y error, que tratar

desde raíz un método del cual no se está seguro si funcionará o no, por mejor

sustentado que esté en la teoría. Un buen político o administrador debe esperar

que sus decisiones sólo logren parte de lo deseado, pero también esperar que

cause problemas inesperados, para continuar con el proceso de cambios

incrementales sucesivos (Lindblom, 1959).

Anarquía Organizada

Este modelo de toma de decisión es típico de organizaciones que tratan de

funcionar bajo principios democráticos y de consenso (Maister, 1983). Estas

organizaciones tienen como características:

Ambigüedad de objetivos, con preferencias no definidas.

Las actividades y técnicas usadas, tienden a tener procesos

ambiguos.

El grado de participación de sus miembros no está especificado, se

observa que cada quien se esfuerza en grados diferentes en su

actividad.

La mayoría de los problemas tienen poca relevancia para la mayoría

de los miembros.

Hay altos niveles de inercia organizacional. Se necesita normalmente

demasiado esfuerzo para introducir cambios.

La información necesaria para la toma de decisiones no es

recolectada y no está disponible fácilmente.

Dadas estas características, la pregunta más común es ¿Cómo es el

proceso decisional en este tipo de organizaciones? Lo más común en este tipo de

organizaciones es que las decisiones directas para resolver problemas sean

evitadas y que se traten de resolver como subproducto de decisiones secundarias

o que ataquen otros problemas. Mientras más problemas hayan, menos

probabilidades hay que alguno se resuelva, los decisores encuentran los mismos

problemas una y otra vez a pesar de haber considerado alternativas para sus

soluciones. Las grandes decisiones tienden a resolver menos problemas que las

pequeñas por la cantidad de compromiso que requieren para ejecutarse (Cohen,

March, & Olsen, 1972).

Cohen, March y Olsen, en su trabajo, recomiendan soluciones claras para

lidiar con este tipo de organizaciones, donde lo más importante es hacer que la

organización trabaje para los líderes generadores de cambios, que en su contra

(Cohen, March, & Olsen, 1972).

Modelo del Public Choice

Este modelo surge como la respuesta que dan los científicos económicos a

las preguntas sobre cómo se formulan las políticas públicas. Para ellos, el

individuo se vuelve la unidad de análisis y el criterio de evaluación es la eficiencia

de los resultados en la toma de decisión (Ostrom & Ostrom, 1971). Este modelo

consta de una metodología individualista en la que se hacen cuatro suposiciones

básicas acerca de los individuos para facilitar el análisis:

1. Los individuos tienen intereses propios que afectan las decisiones que

hacen, y que difieren de individuo a individuo.

2. Se asume que los individuos son racionales, definiendo racionalidad como

la habilidad de asignar valor a cada alternativa de manera que todas tengan

un orden de preferencia.

3. Se asume que el individuo adoptará estrategias de maximización, que

implica escogencias consistentes con la asignación de valor de las

alternativas y que perciba que obtendrá el mayor beneficio basado en sus

propias preferencias y la información disponible para él a la hora de tomar

decisiones.

4. Se asume que hay tres niveles de toma de decisiones relacionados con la

información disponible para el individuo:

a. Certidumbre: El individuo conoce todas las estrategias posibles, cada

estrategia tiene un sólo resultado posible y el individuo conoce su

propia preferencia acerca de cada resultado posible. El individuo

simplemente escoge la estrategia por la cual tenga la mayor

preferencia.

b. Riesgo: Se asume que el individuo conoce todas las posibles

estrategias, y los resultados potenciales de cada alternativa. El

individuo conoce las probabilidades de que cada resultado se cumpla

y la decisión consiste en sopesar sus preferencias contra la

probabilidad de que cada resultado ocurra antes de escoger la

estrategia.

c. Incertidumbre: Es el nivel más común en la toma de decisiones, y se

puede tomar como el conocimiento de todas las estrategias y

posibles resultados sin saber las probabilidades de que ocurran, o el

desconocimiento de todas las estrategias o resultados que existen.

Se establece un patrón de ensayo y error, donde el individuo

aprende a medida que prueba estrategias. Si sus predicciones

acerca de las consecuencias se cumplen, su imagen del mundo se

vuelve más confiable; si sus predicciones no se cumplen, el individuo

se ve forzado a cambiar su imagen del mundo y a modificar sus

estrategias. De esta manera reducen sus niveles de incertidumbre.

Otro aspecto que se toma en cuenta en este modelo es cómo el costo o

beneficio de la acción afecta la lógica de la acción/inacción colectiva. Si una

decisión beneficia al público en general, entonces es probable que tenga costos

elevados que un solo individuo no querrá asumir, a menos que otros individuos

estén dispuestos a asumirlos. También se toma en cuenta la cantidad requerida

de gente que apoye la decisión de tomar la acción. Un individuo tomando una

decisión por sí solo, tendrá costos externos máximos, pero costos de toma de

decisión mínimos. Para lograr puntos medios en estos rangos, una institución u

organismo tenderá a escoger solucionar problemas que el individuo medio quisiera

que se resolviera, para lograr un compromiso de la mayoría de asumir los costos,

y un proceso de toma de decisión que sólo necesite el apoyo mayoritario también

y no la unanimidad.

Todo esto se traduce en que las decisiones se toman a medida que se haya

posibilidades de construir coaliciones mayoritarias. Esto lleva a la aparición de

incentivos para la formulación de políticas públicas que sean atractivas para el

mayor número de personas. La efectividad de las medidas comienza entonces a

decrecer a medida que el rango de acción es mayor, al incluir comunidades cada

vez menos homogéneas o con preferencias diversas (Ostrom & Ostrom, 1971).

Otros problemas se esperan de organizaciones burocráticas donde los individuos,

ambiciosos de ascender en la escala laboral a través de la obtención de buenas

referencias por parte de sus superiores, comienzan a filtrar la información hacia

arriba, suprimiendo la información negativa creando una distorsión. Esta tendencia

se acentúa en organizaciones grandes, y cuando se trata de corregir por medio de

controles estrictos, el problema simplemente se agudiza. Esto se evita si se siguen

los parámetros propuestos por Ronald Coase para el buen manejo de las

burocracias (Coase, 1937).

Lógica organizacional de las Naciones Unidas

En las Naciones Unidas se pueden observar todos los modelos de toma de

decisiones en acción. En períodos de crisis, las misiones enviadas a países como

Libia o Siria, cuentan con información limitada, pero tratan de recabar toda la que

puedan para enviarla al Consejo de Seguridad, el cual tratará de tomar la mejor

decisión en cuanto a las acciones a tomar. Debido a la incertidumbre en cada

situación, el Consejo de Seguridad está obligado a evitar tomar la peor decisión,

entrando así a regirse por los principios de la racionalidad limitada.

En las discusiones de los distintos órganos de las Naciones Unidas, se

aplican varios modelos decisionales. Por ejemplo, muchos de sus órganos tienen

objetivos ambiguos o poco definidos, y los procesos decisionales también tienden

a ser ambiguos, haciendo que la organización en sí misma resulte poco clara en

cuanto a sus procesos y resultados. Las decisiones directas son evitadas lo más

posible, y para muestra se pueden leer las distintas resoluciones que los órganos

emiten regularmente. Este modelo de anarquía organizativa, se contrasta con

elementos de ajustes marginales cuando se comienzan a comparar las

resoluciones tomadas entre sí. Las resoluciones tomadas en cuanto al problema

en Libia por ejemplo, han sido incrementales a medida que avanza el proceso de

pacificación, igualmente pasa con las resoluciones destinadas a la pacificación de

Bahrein.

Otro punto importante es que, a pesar de los disímiles puntos de vista de

las personas involucradas en los procesos de toma de decisión, que llegan a ser

en muchos casos diametralmente opuestos, las medidas que se toman tienden a

ser consensuadas. Mientras más grande el órgano, más se puede apreciar la

aplicabilidad explicativa del modelo del public choice. En las decisiones de la

asamblea general, que se constituye por delegaciones de todos los países

pertenecientes a la ONU, las resoluciones y comunicados expresan el punto de

vista de lo que se podría considerar el votante medio dentro de esas asambleas.

Los países tienden a concentrarse en bloques o coaliciones que buscan el

consenso de la mayoría para lograr tomar ciertas medidas, y para ello formulan

políticas que contengan aspectos considerados beneficiosos por bloques cada vez

mayores.

Uno de los órganos más interesantes es el departamento de asuntos

políticos. Éste se encarga de recabar información a través de agencias locales

ubicadas en todos los países miembros. Esta información está dividida en datos

económicos, políticos y sociales, estudios realizados, evaluación de políticas

aplicadas por la misma ONU o sus órganos regionales, y artículos o trabajos

teóricos realizados por expertos en diversas áreas de especialización. Este órgano

es consultado constantemente por el Secretario General y envía informes a cada

órgano en la ONU. Esto puede verse como un esfuerzo por acercarse cada vez

más a un modelo de toma de decisiones racional, aunque las capacidades de

procesar la información sean todavía insuficientes.

Bibliografía

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración.

México: McGraw-Hill.

Coase, R. (1937). The Nature of the Firm. Economica , 4, págs. 386-485.

Cohen, M., March, J., & Olsen, J. (march de 1972). A Garbage Can Model of

Organizational Choice. Administrative Science Quarterly , 17 (1), págs. 1-25.

Lindblom, C. (1959). The Science of "Muddling Through". Public Administration

Review , 19 (2), págs. 79-88.

Maister, D. (1983). Garbage Can Decision Making. Recuperado el 21 de July de

2012, de David Maister,: http://davidmaister.com/articles/5/54/

Ostrom, V., & Ostrom, E. (March - April de 1971). Public Choice: A Different

Approach to the Study of Public Administration. Public Administration Review , 31

(2), págs. 203-216.

Simon, H. (1972). Theories of Bounded Rationality. En R. Radner, & C. McGuire,

Decision and Organization (págs. 161-176). Amsterdam: North-Holland Publishing

Company.