5.1  La planeación

La planeación consiste en “definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización” (Robbins y Coulter, 2005).

La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer), como de los medios (cómo hay que hacerlo), y puede ser formal o informal. Todos los gerentes planean y en parte lo hacen informalmente. En la planeación informal nada está escrito y hay pocas metas (o ninguna), que se compartan en la organización. Esta forma de planeación se hace en empresas pequeñas, en las que el propietario-director tiene una visión acerca de hacia dónde quiere que marche su negocio y cómo quiere hacerlo. Es una forma de planeación general y le falta continuidad. Aunque es más común en las organizaciones pequeñas, también se da en las grandes; por lo demás, algunas organizaciones pequeñas tienen planes y procesos de planeación muy elaborados.

En la planeación formal se definen metas específicas que abarcan varios años. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la organización. Además, hay programas concretos de acción para conseguir las metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, a donde se quiere llegar.

Fijar metas, determinar estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar las actividades parece bastante complicado. Dado lo anterior ¿por qué tienen que planear los gerentes? ¿La planeación repercute en el desempeño?

La planeación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las redundancias y establece los criterios para controlar. A continuación se explican cada una de estas actividades:

La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los empleados saben a dónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para conseguir dichas metas. Sin planeación, departamentos e individuos podrían obtener resultados contraproducentes, lo que evitaría que la organización avanzara hacia sus metas.

La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las respuestas que convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la incertidumbre, los gerentes planean para prever los cambios y dar la respuesta más eficaz. Además, la planeación

reduce la superposición y el desperdicio de actividades, pues cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo a los planes, la redundancia se minimiza.

La planeación establece las metas o los criterios de control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad lo conseguimos? En la planeación ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el control, comparamos el desempeño con las metas, identificamos las desviaciones importantes y emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin planeación, no habría manera de controlar.

5.2  Metas y diseño de metas

Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes. Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. Son sinónimo de objetivos y usamos los dos términos indistintamente. Marcan la dirección de todas las áreas administrativas y forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por eso se dice que son los cimientos de la planeación. Además, uno tiene que saber cuál es el resultado buscado antes de trazar los planes para conseguirlo.

Los planes son documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas. Cuando los gerentes planean, establecen metas y planes.

A primera vista parecería que las organizaciones tienen un solo objetivo: para las empresas comerciales, las utilidades; y para las organizaciones sin afán de lucro: satisfacer las necesidades de los grupos que las constituyen. En realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos, por lo que recalcar una meta, como las utilidades, deja de lado otras que también deben alcanzarse para el éxito de largo plazo.

Una forma de describir las metas es de acuerdo a si son declaradas o reales. Las metas declaradas son anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los interesados consideren como sus objetivos. En ocasiones las metas declaradas (que se encuentran en las actas de la organización, informes anuales, anuncios de relaciones públicas o en las expresiones públicas de los gerentes), entran en conflicto o sufren un influjo excesivo de lo que la sociedad cree que deben hacer las organizaciones. Algunos ejemplos son:

Objetivos económicos:

Acelerar el crecimiento de los ingresos.

Aumentar los dividendos.

Aumentar los flujos de efectivo.

Diversificar la base de ingresos.

Objetivos estratégicos:

Tener mayor participación en el mercado.

Aumentar la calidad de los productos.

Fortalecer la reputación entre los clientes.

Incrementar la capacidad de competir en los mercados internacionales.

Las metas reales de la organización son aquellas que realmente persigue. Tener presente que los objetivos reales y declarados difieren es importante para entender lo que de otra manera parecen incongruencias administrativas.

Las metas marcan la dirección de todas las decisiones y acciones gerenciales, y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que hacen los miembros de la organización tiene que encauzarse para colaborar con las unidades de trabajo y así ayudar a que la organización alcance sus metas.

En la fijación tradicional de metas, éstas se definen en la dirección de la organización y enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma. Por ejemplo, el presidente de una empresa manufacturera le dice al vicepresidente de producción cuáles son los costos de manufactura para el año próximo. Estas metas se transmiten al siguiente nivel de la organización y se escriben para señalar las responsabilidades laborales de cada nivel; se transmiten al siguiente, etc.

Una meta bien diseñada debe escribirse en términos de resultados, más que de acciones. El resultado final deseado es el elemento más importante de cualquier meta y, por tanto, la meta debe reflejarlo.

Enseguida, una meta debe ser mesurable y cuantificable. Es mucho más fácil determinar si se alcanzó una meta que es mesurable. Por ejemplo, supongamos que se tiene como meta “fabricar un producto de alta calidad”, ¿qué quiere decir exactamente “alta calidad”? ¿Cómo se evaluará la calidad? La meta debe indicar específicamente cómo se medirá, sea el producto de alta calidad o no.

Además, una meta bien diseñada debe señalar claramente sus plazos. Las metas sin plazos hacen menos flexibles a las organizaciones, pues nunca se puede estar seguro de haber alcanzado las metas.

Asimismo, una meta bien definida debe ser difícil pero asequible. Las metas que se consiguen con demasiada facilidad no motivan, como tampoco lo hacen las metas que no se alcanzan ni con esfuerzos excepcionales.

Por último, las metas bien diseñadas deben ponerse por escrito. Aunque redactar las metas toma tiempo, el acto de escribirlas obliga a pensarlas. Además, las metas escritas son pruebas visibles y

tangibles de la importancia del trabajo que realizan los miembros de la organización quienes tienen que conocerlas, ya que enterar a las personas de las metas garantiza que todos estén “en el mismo canal” y que trabajen para alcanzar los objetivos de la organización.

5.3  Planeación estratégica vs. Planeación operativa

Los gerentes deben adoptar un enfoque que considere  toda la organización o toda la división en el proceso de planeación estratégica. El objetivo está en elaborar estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del medio ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la organización. En pocas palabras, la planeación estratégica es diseñada por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización.

En la mayor parte de las organizaciones grandes la planeación estratégica incluye la planeación de contingencias, que“es la preparación para cambios inesperados en el medio ambiente, importantes y rápidos (positivos o negativos), que tendrán un impacto significativo en la organización y requieren respuestas inmediatas” (Hitt, Black y Porter, 2002).

Este proceso inicia con los gerentes elaborando posibles escenarios de los eventos importantes que podrían ocurrir. Por ejemplo, puede elaborarse un plan de contingencias para un evento negativo dramático, para responder a un desastre (por ejemplo, un terremoto, inundación o un incendio que destruye la planta manufacturera de una compañía), o para manejar una crisis (por ejemplo, un ataque terrorista).

También puede elaborarse un plan de contingencias para un evento positivo, como un incremento en la demanda de los clientes para productos (bienes o servicios, o ambos), que sobrepasan la capacidad actual de la empresa. En general, los gerentes deben tener planes de acción para tres o cinco eventos críticos e imprevistos potenciales.

Existen cuatro aspectos principales de la planeación estratégica en los que los gerentes pueden influir en forma directa:

Visión y misión. La visión expresa las aspiraciones y propósitos fundamentales de una organización; la misión es el propósito o razón para existir de la organización.

Metas.Las metas de la organización son los resultados que los gerentes y otros han seleccionado y están comprometidos a lograr para la supervivencia a largo plazo y para el crecimiento de la empresa.

Estrategias.Las estrategias son los cursos de acción principales seleccionados y puestos en práctica para lograr una o más metas.

Asignación de recursos. La asignación de recursos implica estipular dinero, personas, instalaciones y equipo.

La planeación operativa contiene los detalles para poner en práctica los planes estratégicos en las actividades diarias. Por ejemplo, en Federal Express un plan estratégico podría referirse a la forma en que se posicionarán los productos y servicios ante UPS o los competidores nuevos que se esperan, mientras que los planes operativos se referirían a los calendarios para el mantenimiento de los aviones y la modernización del equipo para manejar los paquetes. Cabe señalar que tanto los planes operativos como los estratégicos abordan las relaciones fundamentales con las que se persiguen las metas de la organización.

Los planes operativos centran su atención en el corto plazo y traducen los planes tácticos en metas y acciones específicas para unidades pequeñas de la organización. En general, el corto plazo abarca 12 meses o menos.

Los planes estratégicos se refieren a las relaciones de las personas dentro de una organización y de las que actúan en otras organizaciones. Los planes operativos se refieren a las personas dentro de una organización.

Los planes estratégicos y los operativos difieren en tres sentidos fundamentales:

El horizonte del tiempo. Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser de un año.

Alcance. Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado.

Grado de detalle. Con frecuencia las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos, sin embargo, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piensen en el total de las operaciones de la organización. Por otra parte, los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con mayor detalle.

5.4  Planeación en entornos dinámicos

No hay mejor ejemplo de los retos estratégicos que enfrentan los gerentes en los mercados actuales, que la industria discográfica. Las ventas de discos en todo el mundo cayeron 7.2% en 2002 (la tercera caída sucesiva), y los ejecutivos se preparan para más disminuciones. La piratería mundial descarada, la incertidumbre económica, la competencia intensa con otras formas de entretenimiento han devastado a la industria discográfica. Su propia naturaleza no deja de cambiar y los directores luchan por encontrar estrategias para que sus organizaciones salgan airosas del entorno.

Las nuevas direcciones estratégicas son:

Estas tres estrategias permiten a las empresas buscar alternativas de desarrollo en un entorno dinámico y muy competitivo.Un ejemplo de aplicación de estrategias de innovación lo encontramos en Procter & Gamble, empresa multinacional estadounidense de bienes de consumo, que al adquirir el negocio de comida para mascotas Lam hizo lo que siempre hace: recurrió a su renombrada división de investigación para que encontrara la manera de transferir la tecnología de las otras divisiones para hacer productos nuevos. Uno de los resultados de esta combinación de divisiones fue un nuevo ingrediente anti-sarro de la pasta de dientes que se añadió a toda la comida seca para mascotas adultas.

¿Cómo se enteran los gerentes de cambios significativos en el medio, como una nueva ley en Alemania que permite comprar “artículos para turistas” los domingos? ¿O que la cadena de jugueterías Toys “R” Us decidió asociarse con Amazon.com en respuesta a los grandes portales de Internet de otras jugueterías? Los gerentes de organizaciones pequeñas y grandes hacen unreconocimiento del entorno, que es la revisión de grandes volúmenes de información para anticipar e interpretar los cambios en el ambiente. Un reconocimiento externo tal vez revele problemas y preocupaciones que incidan en las actividades actuales o planeadas de la organización.

Uno de los campos de crecimiento más acelerado en el reconocimiento ambiental es la inteligencia de la competencia,actividad en la que las organizaciones recaban información sobre la competencia y responden varias preguntas, como: ¿Quiénes son? ¿Qué hacen? ¿Qué efecto tendrá en nosotros? Los expertos en inteligencia de la competencia señalan que el 80% de lo que los gerentes deben saber tiene que ver con cómo se encuentra la competencia entre sus propios empleados, proveedores y clientes.

La inteligencia de la competencia no consiste en actividades de espionaje, ya que la publicidad, materiales de promoción, boletines de prensa, informes entregados a dependencias gubernamentales y estudios de industrias son ejemplos de fuentes de información muy accesibles. Asistir a las exposiciones comerciales y celebrar juntas de preguntas y respuestas con los vendedores son otras buenas fuentes de información sobre la competencia.

Las inquietudes por la inteligencia de la competencia atañen a la manera de reunir la información. Se convierte en espionaje corporativo ilegal cuando consiste en el robo, por cualquier medio, de materiales privados o secretos comerciales.

Toda organización requiere comprender su entorno, porque con él actúa de manera interdependiente. El contexto en el que se ubican las empresas comprende las siguientes variables:

Económicas Políticas

Socioculturales

Tecnológicas

La realidad es compleja, y ésta estructura nos ayuda a comprenderla mejor. Sin embargo, un cambio en una variable afecta a todas las demás. Por ejemplo, un acontecimiento político trae consecuencias en lo social, cultural y económico. A pesar de la interdependencia entre las variables, cada entorno tiene sus propias reglas y sus relaciones causa-efecto, lo cual permite comprender mejor la realidad y su efecto sobre las organizaciones.

Referencias bibliográficas

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson. Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2002). Administración (Novena Ed.). México: Editorial

Pearson Educación.

Garza, J. (2000). Administración Contemporánea. (Segunda Edición). México: McGraw Hill.

Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D. (1996). Administración (Sexta Ed.).  México, Prentice Hall.

6.1  El proceso de la administración estratégica

El proceso de la administración estratégica comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégica. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que debe realizarse, la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente. Las etapas se presentan a continuación:

Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización. Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La misión responde una pregunta: ¿Cuál es la razón por la que la empresa está en el negocio? Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios. También es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se aplican. Las metas de la compañía son objetivos medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por conseguir. Por las

mismas razones es importante que los gerentes identifiquen las estrategias actuales de la organización.

Etapa 2. Análisis externo. Analizar el entorno es una etapa crucial en el proceso estratégico. Los gerentes de todas las organizaciones tienen que realizar un análisis externo. Por ejemplo, tienen que saber qué hace la competencia, qué legislación nueva va a afectar a la organización o cuál es la oferta de mano de obra en los lugares donde opera. Al analizar el entorno, los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para ver qué tendencias y qué cambios ocurren. Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo; las amenazasson tendencias negativas.

Etapa 3. Análisis interno. El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización (como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, gerentes experimentados, etc.), y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales (como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo de recursos humanos, etc.). Las actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Lasdebilidades son las actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones, por grandes o exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y aptitudes.

Etapa 4. Formulación de estrategias. Después de realizar el análisis FODA, los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la organización y menguan las amenazas.

Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias. Después de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuánta eficacia haya planeado la organización sus estrategias, no tendrá éxito si no las implementa de manera apropiada. El liderazgo de la dirección es un ingrediente necesario en cualquier estrategia viable, lo mismo que un grupo motivado de gerentes de niveles medio e inferior para que ejecuten las estrategias de la organización.

Etapa 6. Evaluación de los resultados. La última etapa del proceso de la administración estratégica consiste en evaluar los resultados: ¿Han sido eficaces las estrategias? ¿Se requieren ajustes?

La presidenta y directora ejecutiva de Xerox Corporation, hace ajustes estratégicos para mejorar la competitividad de su empresa en el sector de los servicios de información. Para ello, evalúa los resultados de las estrategias anteriores y decide qué cambios se requieren.

6.2  Fundamentos de estrategia

De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), la administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los gerentes y comprende todas las funciones administrativas básicas.

¿Por qué es tan importante la administración estratégica? Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Las preguntas esenciales sobre la estrategia se refieren a por qué las empresas triunfan o fracasan y por qué, al enfrentarse a las condiciones del entorno, su desempeño varía. En el estudio de los factores que contribuyen al desempeño organizacional se muestra una relación positiva entre planeación y desempeño; en otras palabras, las organizaciones que recurren a la administración estratégica tienen mejor desempeño, por eso es importante la administración estratégica.

Otro elemento importante de la administración se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente. Estos cambios son menores o mayores, pero son cambios de los que tienen que ocuparse los gerentes. Aquí es donde entra la administración estratégica.

Al recorrer las etapas del proceso de la administración estratégica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Si los gerentes realizan el proceso de la administración estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.

La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo (manufactura, marketing, contabilidad, etc.), las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa. Esto se consigue con el proceso de la administración estratégica. Por último, la administración estratégica es importante porque se encuentra en muchas de las decisiones que toman los gerentes. Casi todos los acontecimientos importantes de la actualidad empresarial que se divulgan en las publicaciones especializadas conciernen a la administración estratégica.

¿Qué tan generalizada está la administración estratégica? En una encuesta de propietarios de empresas se encontró que 69% hacían planes estratégicos. De estos dueños, 89% dijeron que sus planes eran eficaces. Por ejemplo, señalaron que la planeación estratégica les había dado metas específicas y había proporcionado al personal una visión unificada. En la actualidad, la

administración estratégica ya no se limita a las empresas comerciales, sino que abarca también dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin afán de lucro.

6.3  Niveles de estrategia

Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y funcional. Los directores de la organización son los responsables de las estrategias corporativas; los gerentes de nivel medio son responsables de las estrategias empresariales y los gerentes de nivel inferior de las estrategias funcionales.

Estrategia de nivel corporativo. Con una estrategia de nivel corporativo se pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía. Refleja la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen sus unidades en el empeño de seguir tal dirección. Hay tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovación. Laestrategia de crecimientoes una estrategia corporativa con la que se tratan de incrementar las operaciones de la organización, acrecentando el número de productos que ofrece o los mercados que atiende. Al seguir una meta de crecimiento la organización aumenta sus ingresos por ventas, número de empleados, participación en el mercado y otras medidas cuantitativas. La estrategia de estabilidad   es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un cambio significativo. Entre los ejemplos se encuentra atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la participación en el mercado y sostener los resultados de rendimiento sobre la inversión de la empresa. La estrategia de renovación se utiliza cuando una organización está en problemas y hay que hacer algo. Si los gerentes trazan estrategias para abordar las deficiencias de la organización que producen las reducciones del desempeño, se trata entonces de estrategias de renovación.

Estrategia de nivel empresarial. En una estrategia de nivel empresarial se trata de determinar cómo debe competir la organización en sus negocios. Para la organización pequeña con sólo una línea de negocios o la grande que no está diversificada en varios productos o servicios, ésta estrategia se superpone con la estrategia de nivel corporativo. En cambio, en las organizaciones de varios negocios cada división tendrá su propia estrategia que define los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar, etc. Cuando una organización participa en varios negocios, las empresas que son independientes y formulan sus propias estrategias se llaman unidades estratégicas de negocios o UEN.

Estrategia de nivel funcional. Las estrategias de nivel funcional respaldan a las estrategias empresariales. Para las organizaciones que tienen departamentos funcionales tradicionales como manufactura, marketing, investigación y desarrollo,  recursos humanos y finanzas, sus estrategias deben apoyar la estrategia empresarial. Por ejemplo, cuandoR.R: Donnelley & Sons Company, una imprenta de Chicago, tomó una decisión estratégica empresarial de invertir sustancialmente en métodos de impresión digital de alta tecnología, su departamento de marketing tuvo que trazar nuevos planes de ventas y material promocional, el departamento de producción tuvo que incorporar el equipo digital en las plantas y el departamento de recursos humanos tuvo que actualizar sus programas de selección y capacitación de empleados.

6.4  Alineación de estructura y estrategia corporativa

La estrategia de una organización tiene una influencia importante en la forma en que ésta se estructura. Organizar es el proceso de crear una estructura de puestos que permita a los empleados poner en práctica las metas y planes de la administración, de acuerdo a Hellriegel, Jackson y Slocum (2005).

El proceso por el cual la administración forma empleos y relaciones se denomina diseño de organización, el cual significa, en forma bastante simple, las decisiones y acciones que dan como resultado una estructura. Todas las organizaciones tienen un conjunto de tareas; de hecho, la existencia de estructura es más visible en el organigrama familiar, pero de alguna manera es como la punta de un iceberg.

En el proceso de la administración estratégica, como parte de la etapa 1 mencionamos que es sumamente importante que los gerentes identifiquen las metas actuales y las estrategias que se aplican. Las metas de la compañía son objetivos medibles que los empleados se esfuerzan por conseguir con su desempeño. La estructura de una organización debe facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización, es lógico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio.

Los cambios de la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura de la organización. Conforme las empresas crecen, sus estrategias se vuelven más ambiciosas y elaboradas y la estructura de la organización cambia para apoyar la estrategia elegida.

La mayor parte de los esquemas estratégicos actuales tienden a centrarse en tres aspectos:

6.5  Ventaja competitiva

Fundamentalmente, el objetivo de la administración estratégica es determinar, crear y mantener una ventaja competitiva. De acuerdo a Hitt, Black y Porter (2002), la ventaja competitiva es, en esencia, la capacidad que tiene la empresa para ganar en una situación competitiva, de manera constante y a largo plazo. En el caso de las organizaciones con fines de lucro, significa que constantemente ganarán mayores utilidades que la competencia.

La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización; es decir, su valor distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las cuales pueden adoptar la forma de aptitudes: ésta hace algo que las otras no pueden hacer o lo hace mejor que las demás. Por ejemplo, Dell adquirió una ventaja competitiva por su capacidad de crear un canal directo de ventas que es muy sensible a los clientes. Southwest Airlines tiene una ventaja competitiva por su capacidad para dar a los pasajeros lo que quieren: un servicio rápido, conveniente y divertido.

Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una ventaja competitiva sostenida para la organización. Por eso tantas organizaciones aplican el concepto de la administración de la calidad a sus operaciones, con la intención de distinguirse de la competencia. La administración de la calidad se centra en los clientes y en el mejoramiento continuo. En la medida en que la organización satisfaga la necesidad de calidad de un cliente, se distingue de la competencia y forma una cartera de clientes leales. Además, las mejoras constantes de la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios de la organización producen una ventaja competitiva que no puede sustraerse.

Dado que todas las organizaciones tienen recursos y capacidades, ¿por qué unas organizaciones tienen más éxito que otras? ¿Por qué  algunos equipos deportivos siempre ganan los campeonatos y arrastran a las multitudes? ¿Por qué las utilidades y ganancias de algunas organizaciones siempre crecen? Todas las organizaciones tienen sus recursos y métodos de trabajo para hacer sus negocios, pero no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. Es decir, una ventaja competitiva sostenible faculta a la organización para mantener su delantera a pesar de las acciones de la competencia y de los cambios de la industria.

Algunas industrias son inherentemente más rentables (y por eso son más llamativas para introducirse y quedarse). Por ejemplo, la industria farmacéutica tiene históricamente márgenes de utilidades elevados, en tanto que los márgenes de las aerolíneas son notoriamente escasos. En cualquier industria las fuerzas que dictan las reglas de la competencia son cinco, y en conjunto, estas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Los gerentes evalúan el atractivo de una industria con los cinco factores siguientes:

Después de que los gerentes evalúan las cinco fuerzas y determinan cuáles son las amenazas y oportunidades, están listos para elegir una estrategia adecuada. Se propone que los gerentes escojan una estrategia que le dé a la organización una ventaja competitiva, la que según él procede de tener costos más bajos que la competencia en la industria o de ser notablemente distinta.

Referencias bibliográficas

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson. Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005). Administración: Un Enfoque basado en

Competencias (Décima Ed.). México: Editorial Thomson.

Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2002). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson Educación.

7.1  El ambiente mundial

Imagínate que eres un gerente que se dirige a su trabajo en la sucursal en el extranjero de una organización global. Sabes que el entorno será distinto al de tu país, pero distinto ¿cómo? Cualquier gerente que se encuentre en el extranjero enfrenta dificultades nuevas. Aunque este análisis se presenta a través de los ojos de un gerente estadounidense, el marco teórico analítico le sirve a todo gerente que tenga que administrar en un medio extraño, cualquiera que sea su nacionalidad.

El entorno legal y político. Los gerentes estadounidenses están acostumbrados a sistemas legales y políticos estables. Los cambios son lentos y los procedimientos políticos y legales están bien establecidos. Se celebran elecciones periódicamente, los cambios en los partidos políticos después de una elección no producen transformaciones radicales ni rápidas. La estabilidad de las leyes que gobiernan los actos de individuos e instituciones permite hacer pronósticos atinados y lo mismo puede decirse de otros países. Aún así, los gerentes de la organización global deben mantenerse informados de las leyes pertinentes en los países donde hacen negocios. Otros países tienen una historia de gobiernos inestables; ahí, los directores de las empresas enfrentan grandes incertidumbres por causa de la inestabilidad política.

El entorno legal y político no tiene que ser inestable ni revolucionario para causar preocupaciones a los gerentes. El mero hecho de que las leyes y el sistema político de un país difieran del país de origen es importante, pues los gerentes deben reconocer estas diferencias si quieren abrigar esperanzas de entender las restricciones en las que operan y las oportunidades que hay.

El entorno económico. El gerente global debe estar al tanto de la situación económica cuando hace negocios con otros países. Uno de los primeros aspectos consiste en entender en qué sistema económico opera el país. Los dos tipos principales son la economía de mercado y la controlada. Una economía de mercado es aquella en la que el sector privado es dueño de los recursos y los controla. Una economía controlada   es aquella en la que un gobierno central planea todas las decisiones económicas. Cabe mencionar que en la realidad ninguna economía es puramente de mercado o controlada. ¿Por qué deben conocer los gerentes el sistema económico de un país? Porque pueden restringir decisiones y actos. Otros aspectos económicos que hay que entender son las tasas de cambio, las tasas de inflación y las diversas políticas fiscales.

El entorno cultural. En Hewlett-Packard se reunió un equipo de ingenieros estadounidenses y franceses para que trabajaran en un proyecto de software. Los ingenieros estadounidenses enviaron correos electrónicos extensos y detallados a sus colegas de Francia. Los ingenieros tomaron los largos correos como gesto de superioridad y respondieron con mensajes rápidos y concisos. Los estadounidenses pensamos que los franceses les ocultaban algo. La situación se salió de control y tuvo efectos negativos en el rendimiento, hasta que los integrantes del equipo fueron enviados a capacitación cultural. Las organizaciones tienen culturas diferentes, así como los países. La cultura nacional son los valores y actitudes que comparten los habitantes de un país y que definen sus comportamientos y convicciones sobre lo que es importante.

Todos los principios de la cultura se aplican en los niveles nacional o local. Sin embargo, así como a veces resulta difícil generalizar acerca de una cultura corporativa que se extiende a toda una organización, también es difícil hacer generalizaciones sobre las culturas de las naciones.

A menudo dentro de las fronteras de un país existen subculturas importantes; y es común que existan diferencias todavía mayores en los valores culturales entre distintas nacionalidades. La noción del contexto cultural es posiblemente el concepto más útil para examinar y entender las culturas de los distintos países.

Las diferencias legales, políticas y económicas entre los países son evidentes. Los gerentes japoneses que trabajan en Estados Unidos o los gerentes estadounidenses en Japón pueden obtener sin grandes dificultades información sobre las leyes o las políticas fiscales de cada país.

7.2  Internacionalización

Un número creciente de compañías enfrentan los efectos de varias fuerzas globales: presiones en los precios, la necesidad de reducir costos, la expansión global y el impacto de los cambios en la esfera financiera de la rentabilidad.

La siguiente tabla resalta algunas de las tendencias más importantes en la economía global:

Tasas de cambio extranjeras.

Importancia de las exportaciones y las importaciones.

Naturaleza expansiva del comercio.

Comunicación mundial.

Organizaciones sin fronteras.

Reserva de mano de obra mundial.

En una economía global los productos se envían a cualquier parte del mundo en cuestión de días, la comunicación es instantánea y las tasas de cambio extranjeras pueden afectar en forma impresionante la posición financiera de una organización. Por ejemplo, más del 16% de los ingresos de Wal-Mart son generados por tiendas fuera de Estados Unidos. Por consiguiente, lo que sucede en los mercados financieros en Asia, Europa, América Latina y África es de vital interés para utilidades de Xerox, Procter & Gamble, McDonald´s y Office Depot, entre otros.

Una de las fuerzas impulsoras es la revolución de la información que ahora permite una comunicación mundial instantánea. La globalización de los negocios ha colocado un asterisco a la información. Muchas organizaciones, en especial en Estados Unidos, están encabezando el auge de Internet, construyendo redes de fibra óptica y ofreciendo miles de productos y servicios nuevos en la world wide web. La empresa Sun Microsystems ofrece asistencia técnica las 24 horas en todo el mundo con una sola llamada telefónica basada en equipos de empleados en California, Londres y Sydney. Los equipos coordinan sus esfuerzos por medios electrónicos a través de un sistema de información complejo.

Se proyecta que dentro de los siguientes 15 años se duplicará el número de computadoras y satélites de comunicación. El número de redes de comunicación inalámbricas aumentará a varios miles de millones conforme las personas que viven en China, India y otras naciones en desarrollo expanden sus redes de comunicación.

Conforme las políticas nacionales se orientan más hacia el mercado, los gobiernos abren sus países al comercio multinacional y se unen a asociaciones regionales de comercio. Están surgiendo nuevas sociedades estratégicas de organizaciones extranjeras y nacionales, los gobiernos de todas partes siguen políticas económicas basadas en el mercado, las corporaciones multinacionales aceleran el intercambio de innovaciones a través de fronteras abiertas e Inversionistas globales presionan a las compañías para que abran sus opciones.

La importancia de los negocios internacionales radica en el surgimiento de una nueva realidad comercial y, por lo tanto, en la necesidad de adaptarse y capitalizar otras reglas del juego. Los cambios en el entorno están relacionados con una mayor competencia internacional, acelerado cambio tecnológico y desregulación y eliminación de proteccionismos nacionales. El cambio del entorno está asociado con la necesidad de conseguir un mayor rendimiento y productividad, así como nuevos conceptos de manufactura, mercadotecnia y distribución.

Las organizaciones tienen que enfrentar éstos cambios mediante una estrategia de internacionalización, basada en un grado de complejidad empresarial creciente. Estas nuevas realidades competitivas obligan a las empresas a replantearse sus estrategias a largo plazo; además, es indispensable establecer las bases para competir internacionalmente y configurar los

negocios de manera diferente. Sólo podrán hacerlo las empresas exportadoras que puedan transformarse en otras estrategias de carácter multinacional.

7.3  Prácticas empresariales globales

Las empresas internacionales realizan transacciones más allá de los límites del país en donde originalmente se han establecido. Las transacciones suponen intercambios de bienes, servicios, tecnologías, capital, experiencia y conocimiento administrativo.

La participación de las empresas en los negocios internacionales puede clasificarse en: multinacional, global e internacional. Las empresas multinacionales adquieren fuerte presencia local mediante el reconocimiento de las diferencias nacionales en distintos países del mundo. Estas compañías, aunque tienen una nación de origen, operan en otros territorios y buscan que esos negocios sean autosuficientes y con una marcada autonomía. Cuidan su imagen mundial, pero son administradas con flexibilidad en cada país. La compañía Phillips sería un ejemplo típico de este modelo.

Las empresas globales como Bimbo, Cemex, Sabritas, Coca-Cola, Ford, Nestlé logran ventajas comparativas en costos mediante la centralización de sus operaciones. Los productos y estrategias de estas compañías están pensados para el mercado mundial y pueden competir en el mercado internacional por medio de la estrategia típica de exportación a todo el mundo.

Las compañías internacionales difunden y adaptan en todo el mundo el conocimiento y la capacidad de la empresa matriz. Su estrategia consiste en transferir y adaptar el conocimiento o la experiencia de la compañía matriz a los mercados extranjeros, la cual retiene una influencia y control considerables, pero mejor que el de una compañía global clásica; las unidades nacionales pueden adaptar productos e ideas provenientes de la compañía central, pero tiene menos interdependencia y autonomía que las subsidiarias de las multinacionales. General Electric y Procter & Gamble son casos típicos de empresas internacionales.

Modalidades de participación en el mercado mundial

Exportación La manera más conocida de incorporarse a los negocios internacionales es la exportación. Por ello, es importante definir que la palabra exportar implica todas las actividades de sus fronteras territoriales. Exportar es, por consiguiente, participar sistemática, ordenada y exitosamente en un mercado

extranjero. (Garza, J. 2000). La exportación es para las empresas la ampliación de su mercado interno, la posibilidad de operar al máximo de su capacidad y con elevada eficiencia y competitividad.

Alianzas estratégicas

Se pueden describir las fórmulas de apoyo o acuerdos de cooperación entre las empresas en el contexto de sus estrategias internacionales. Existen empresas que utilizan muy extensamente estas alianzas estratégicas. En el caso dePhillips, que en los últimos años se ha aliado con AT&T (EU) para el desarrollo de sistemas telefónicos avanzados; con Sony (Japón) en discos compactos; con Bull (Francia) en tarjetas de crédito electrónicas; con Intel (EU) y Siemens(Alemania) para producir semiconductores y microchips, etc. Sólo por mencionar algunas de sus alianzas.

Licencias

Son una manera de vender productos en países extranjeros. Una empresa (el cedente), formula un convenio con una compañía de otro país (el concesionario), por el cual se le permite a este último emplear su tecnología y sus procesos de fabricación. El concesionario construye las instalaciones, produce los satisfactores, vende sus productos y paga los derechos de la licencia concedida. Además de la tecnología, el concesionario recibe asesoría para la administración y comercialización de sus productos o servicios.

Joint Venture

El sistema de joint venture se define como una asociación entre dos o más personas o entidades, que realizan en forma conjunta una empresa de co-inversión. Se presenta como opción cuando una compañía extranjera desea ampliar sus mercados y para lograrlo invierte en una compañía local que opera en el país de su interés.

Los negocios internacionales requieren de una mentalidad diferente para adaptarse a las nuevas reglas del juego. Algunas condiciones son determinantes para alcanzar este objetivo: la posibilidad y la capacidad para el cambio que supone el compromiso del personal, el liderazgo en las organizaciones, la experiencia en las reformas a emprender, la homogeneidad e identidad nacional y el potencial de desarrollo económico del país y de sus organizaciones, es decir, su estructura industrial, su infraestructura, sus recursos naturales, la deuda externa y su política de exportaciones. Al combinar estas variables, los países pueden determinar su posibilidad y capacidad para el cambio.

Referencias bibliográficas

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson. Garza, J. (2000). Administración Contemporánea. (Segunda Edición). México: McGraw Hill.

Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2002). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson Educación.

Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005). Administración: Un Enfoque basado en Competencias (Décima Ed.). México: Thomson.

8.1  Evaluación del entorno

A fin de entender los entornos organizacionales es preciso tomar algunos conceptos de la teoría de sistemas. Uno de los supuestos básicos de la teoría de sistemas es que las organizaciones no son autosuficientes ni auto-contenidas. Por el contrario, intercambian recursos con el ambiente externo, definido éste como los elementos extraños a la organización que son relevantes para sus operaciones. Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), del ambiente externo, los transforman en productos o servicios y después, los vuelven a enviar al ambiente externo en forma deproductos.

El ambiente externo tiene elementos de acción directa y de acción indirecta. Los elementos de acción directa, también llamados grupos de interés, incluyen a los accionistas, los sindicatos, los proveedores y a muchos más que ejercen influencia directa en la organización. Los elementos de acción indirectos, como la tecnología, la economía y la política de una sociedad, afectan el clima en que opera la organización y tienen potencial para convertirse en elementos de acción directa.

Los muchos y veloces cambios que se están operando en el ambiente externo de las organizaciones requieren que los gerentes les presten mayor atención. El ambiente externo contiene muchos recursos de los cuales dependen las organizaciones, esto significa que las organizaciones, inevitablemente, se ven afectadas por lo que ocurre en el ambiente.

Una forma de reconocimiento ambiental particularmente importante es el reconocimiento global. Como los mercados mundiales son complejos y dinámicos, los gerentes han ampliado el alcance de sus actividades de reconocimiento para obtener información vital sobre las fuerzas mundiales que repercuten en su organización. Desde luego, el valor que tenga el reconocimiento global para los gerentes depende de la extensión de las actividades globales de su organización.

Las fuentes que explotan los gerentes para reconocer el ambiente nacional son insuficientes para el reconocimiento global. Los gerentes tienen que adoptar puntos de vista y adquirir fuentes de información mundiales. Por ejemplo, pueden suscribirse a servicios de recortes de información que revisan los periódicos y publicaciones especializadas del mundo, y entregan resúmenes con la información deseada.

8.2  Pronósticos y Benchmarking

Pronósticos

Para los administradores, el pronóstico es una de las herramientas más útiles para valorar el ambiente, ya que realizan pronósticos sobre prácticamente cada elemento fundamental del ambiente que consideren que afectaría a la organización o su área de responsabilidad. Por ejemplo, si usted estuviera en el negocio de la construcción de casas-habitación, el pronóstico de las tasas de interés sería importante, pues cuando aumentan las tasas de interés, en general el costo de los préstamos se encarece y menos consumidores compran casas nuevas. Pero además, quienes aún así las compran, necesariamente adquieren casas más baratas que las que comprarían si las tasas de interés fueran más bajas. Entonces, la planeación del número de casas por construir el próximo año estaría influida por el pronóstico de las tasas de interés.

Los gerentes necesitan pronósticos que anticipen los acontecimientos con acierto y oportunidad. El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronósticos, que son predicciones de los resultados. Prácticamente todos los elementos del ambiente externo pueden pronosticarse.

Técnicas de pronóstico

Las técnicas de pronóstico pertenecen a dos categorías: cuantitativas y cualitativas.

En la actualidad, muchas organizaciones colaboran en la realización de pronósticos mediante software de Internet, ofreciendo a vendedores y fabricantes una manera homogénea de intercambiar datos a través de la red. Cada organización toma sus propios datos sobre tendencias de ventas, planes de promoción y otros factores para calcular un pronóstico de la demanda de cierto producto. Si los pronósticos difieren por cierta cantidad (por ejemplo el 10%) el vendedor y el fabricante intercambian más datos por Internet y se hacen comentarios hasta llegar a un pronóstico único y más atinado. Esta técnica de pronósticos en colaboración ayuda a las organizaciones a hacer mejor su trabajo de planeación.

La meta de los pronósticos es dar a los gerentes información que facilite la toma de decisiones. A pesar de la importancia de los pronósticos para la planeación, los gerentes han tenido resultados contradictorios. Las técnicas de pronósticos son más exactas si el entorno no cambia rápidamente, pues cuanto más dinámico sea el ambiente, más probable será que los gerentes pronostiquen mal. Además, las técnicas son ineficaces para pronosticar eventualidades como recesiones, situaciones inusitadas, suspensión de operaciones, así como las acciones y reacciones de la competencia.

Benchmarking

Una forma más reciente y generalizada de evaluar el ambiente consiste en el denominado benchmarking, el cual es una investigación de los mejores resultados obtenidos entre competidores y no competidores, así como de las prácticas que llevan a dichos resultados.

Por ejemplo, pensemos que eres un talentoso pianista o gimnasta. Para perfeccionarte quieres aprender de los mejores, así que escuchas músicos sobresalientes o estudias los movimientos y técnicas de deportistas. De eso de trata la última técnica de reconocimiento del entorno: benchmarking, que dicho en otras palabras, consiste en investigar las mejores prácticas entre competidores y no competidores para aumentar el desempeño. ¿Funciona la evaluación de indicadores? En los estudios se muestra que quienes  la hacen tienen un crecimiento superior al 69%, y un incremento mayor al 45% en productividad.

La idea básica del benchmarking es que los gerentes pueden mejorar el desempeño si estudian y copian los métodos de los líderes de varios campos. En la actualidad, compañías como DuPont, Payless Shoes y Volvo Construction Equipment utilizan el benchmarking como herramienta ordinaria en su búsqueda por mejorar el desempeño. De hecho, algunas compañías han escogido sujetos de benchmarking sumamente inusuales. Por ejemplo, Southwest Airlines estudió a los equipos de pits en las 500 millas de Indianápolis, que cambian una llanta en 15 segundos, para averiguar cómo podrían acelerar los trámites aduanales.

¿En qué consiste el benchmarking? Por lo regular sigue cuatro pasos que se detallan a continuación:

¿Cómo consigue un equipo de benchmarking datos de otras organizaciones? En primer lugar, hay que decidir con quién se hará la comparación. Acude a tus contactos entre clientes,  proveedores y empleados de las organizaciones que parezcan ser mejores en el proceso que se quiere mejorar. Las asociaciones comerciales y los expertos de las industrias saben qué organizaciones tienen prácticas revolucionarias.

El benchmarking es una actividad útil, incluso para los administradores jóvenes. El principio clave del benchmarking es la constante curiosidad sobre los logros de los otros y de cómo lo están logrando.

8.3  Presupuestos y Técnicas para asignar recursos

Presupuestos

Los presupuestos sirven para cuantificar y asignar los recursos a las actividades específicas, y abarcan una variedad de rubros o conceptos de gasto. En la mayoría de las organizaciones, los presupuestos se proponen y se establecen cada año.

Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital, como compra de equipo, pero no es inusitado que los presupuestos sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. Se hacen presupuestos diarios, semanales y mensuales de elementos como horas por persona, utilización de instalaciones o unidades de producción.

Los presupuestos son populares quizá porque se aplican a muchas organizaciones y a sus actividades laborales. Vivimos en un mundo en el que casi todo se expresa en unidades monetarias: dólares, pesos, euros, yenes, etc. Así, es lógico que los presupuestos monetarios sean una herramienta útil para asignar recursos y guiar el trabajo de departamentos tan disímiles como manufactura e investigación de mercados o de varios niveles de la organización.

Los presupuestos son una técnica de planeación que aplican todos los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una actividad gerencial importante porque impone una estructura y disciplina financieras en la organización; sin embargo, a muchos gerentes no les gusta preparar presupuestos porque les parece que pierden tiempo, son inflexibles, ineficientes e ineficaces.

Algunas sugerencias para mejorar la elaboración de presupuestos son:

Ser flexible.

Las metas deben impulsar los presupuestos, los presupuestos no deben fijar las metas.

Coordinar la elaboración de presupuestos en toda la organización.

Técnicas para asignar recursos

Si observas durante varios días a un grupo de supervisores o gerentes de tienda, verás que hacen básicamente lo mismo: asignan recursos, en el sentido de que detallan qué actividades hay que hacer, el orden en que deben realizarse, quién hace cada cosa y cuándo debe ser terminada. En otras palabras, lo que hacen estos gerentes es programar.

Revisaremos a continuación algunos instrumentos útiles de programación, como las gráficas de Gantt, las gráficas de carga y el análisis de redes PERT.

Gráficas de Gantt. La idea de la gráfica es sencilla; se trata en lo esencial de una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la producción, tanto la planeada como la real, con el paso del tiempo. En una gráfica de Gantt se ilustra cuándo hay que hacer las tareas y se compara ese dato con el avance real. Es un mecanismo simple, pero importante, con el que los gerentes detallan fácilmente qué deben hacer para terminar un trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo o retrasada.

Ejemplo:

Gráficas de cargas. Una gráfica de cargas es una modificación de la gráfica de Gantt. En vez de anotar las actividades en el eje vertical, se anotan departamentos o recursos. Esta disposición permite a los gerentes planear y controlar la utilización de las capacidades. En otras palabras, en las gráficas se ilustra la capacidad por áreas laborales.

Ejemplo:

Análisis de redes PERT. Las gráficas de Gantt y de cargas son útiles siempre que las actividades programadas sean pocas e independientes unas de otras, pero ¿qué pasa si un gerente quiere planear un proyecto grande, como la reorganización del departamento, la ejecución de un programa de reducción de costos o el desarrollo de un producto nuevo que requiere coordinar

aportaciones de marketing, manufactura y diseño de productos? Estos proyectos requieren coordinar cientos y aun miles de actividades, algunas de las cuales se tienen que realizar simultáneamente con otras, y otras más no pueden iniciarse hasta haber completado las precedentes. Una red PERT es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada una. En una red PERT el gerente tiene que pensar en lo que hay que hacer, determinar qué sucesos dependen de otros y detectar los puntos problemáticos. La red PERT también facilita la comparación de los efectos que las acciones alternativas tendrían en la programación y los costos. Así, con la red PERT los gerentes vigilan el avance de un proyecto, identifican los posibles cuellos de botella y desplazan recursos si es necesario para mantener el proyecto en su calendario.

Ejemplo:

8.4  Administración de proyectos

La administración de proyectos es la tarea de hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones (Robbins y Coulter, 2005). Cada vez más organizaciones recurren a la administración de proyectos porque el método concuerda bien con la necesidad de flexibilidad y respuesta rápida a las oportunidades percibidas del

mercado. Cuando las organizaciones emprenden proyectos que son únicos, con plazos específicos, que tienen tareas complicadas, que requieren de destrezas especializadas y son temporales, estos proyectos no siempre se adaptan a los procedimientos uniformes de planeación que guían las actividades laborales rutinarias de la organización.

En cambio, los gerentes aplican técnicas de administración de proyectos para cumplir bien las metas.

El proceso de la administración de proyectos. En un proyecto ordinario el trabajo está a cargo de un equipo compuesto por miembros asignados a sus respectivas áreas de trabajo y que rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros departamentos las actividades del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas se separa y los miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus áreas de trabajo permanente.

Las características esenciales del proceso de planeación son las siguientes:

El proceso comienza con:

1. Una definición clara de las metas del proyecto. Este paso es necesario porque el gerente y los miembros del equipo deben saber qué se espera.

2. A continuación hay que identificar todas las actividades del proyecto y los recursos para realizarlas: ¿Qué materiales y mano de obra se necesitan para terminar el proyecto?

3. Después de identificar las actividades hay que determinar la secuencia de las necesidades de terminación: ¿Qué actividades hay que terminar para poder iniciar otras? ¿Cuáles pueden hacerse al mismo tiempo? Muchas veces en este paso se trazan diagramas de flujo, gráficas de Gantt o de cargas y redes PERT.

4. Enseguida hay que programar las actividades del proyecto. Se hacen las estimaciones de tiempos de cada actividad.

5. Con éstas se prepara el calendario general del proyecto y se fija la fecha de término.

6. Luego se compara el calendario del proyecto con la definición de las metas y actividades del proyecto y se hacen los ajustes necesarios.

7. Si la fecha de finalización es demasiado lejana, el gerente asigna más recursos a las actividades cruciales para hacerlas más deprisa.

La naturaleza temporal de los proyectos hace que manejarlos sea diferente, digamos, supervisar una línea de producción o preparar un total de los costos todas las semanas. Hay que hacer un trabajo y hay que definirlo detalladamente. El gerente de proyectos es responsable de cómo se hace.

8.5  Planeación de escenarios

Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La elaboración de escenarios se llama tambiénplaneación para casos de contingencias, es decir, si esto pasa, entonces aquellas serán las acciones que emprenderemos. La intención de la elaboración de escenarios no es pronosticar el futuro, sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes condiciones específicas. Por ejemplo, la empresa podría trazar varios escenarios, de los optimistas a los pesimistas, sobre determinado tema. A continuación se prepararía para echar a andar nuevas estrategias para conseguir y conservar una ventaja competitiva.

Aunque la planeación de escenarios es útil para anticipar acontecimientos que puedan ocurrir, es difícil pronosticar eventualidades, sorpresas y aberraciones que es imposible prever. Las herramientas y técnicas de planeación ayudan a los gerentes a prepararse confiadamente para el futuro. Las herramientas descritas en este tema no son más que eso: herramientas. Nunca van a sustituir las destrezas y capacidades de los gerentes para aprovechar la información recabada y trazar buenos planes.

Referencias bibliográficas

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson. Garza, J. (2000). Administración Contemporánea. (Segunda Edición). México: McGraw Hill.

Hitt, M. Black, J. y Porter, L. (2002). Administración (Novena Ed.). México: Editorial Pearson Educación.

Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005). Administración: Un Enfoque basado en Competencias (Décima Ed.). México: Thomson.