Modulo 2 El Lider y El Equipo

8/16/2019 Modulo 2 El Lider y El Equipo

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oaching para el Desarrollo delLiderazgo en Empresas Industriales


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Acciones cofinanciadas por el Servicio Canario de Empleo, con un porcentaje de cofinanciación de un 85%

La empresa necesita equipos, no grupos de trabajo. Los trabajadores debenestructurar su actividad atendiendo a tareas, funciones, departamentos, etc. paragarantizar una coordinación para alcanzar su objetivo común. Sin esa necesariacoordinación el resultado sería el caos y cada uno iría “a lo suyo”, lo que garantizaríasin duda el fracaso empresarial.

Por tanto, el equipo es la forma de organización básica y necesaria del factor humanoen el entorno empresarial. Sin embargo, pese a su importancia, no es fácil conformarun equipo de trabajo. Se requiere un auténtico esfuerzo para construir equipos detrabajo sólidos y eficaces. Y es importante no fracasar en ello, porque la creación deequipos ineficaces y disfuncionales acarrea costes importantes ala a la organización.

1.1 Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo

El fenómeno de los equipos de trabajo requiere un análisis detallado. Como normageneral podemos afirmar que los equipos favorecen resultados de mayor calidadfrente al trabajo realizado por el individuo de manera autónoma. Sin embargo, ello nonos puede llevar a la conclusión simplista de que siempre y en cualquier situación es

mejor trabajar en equipo. Todos hemos tenido ocasión de conocer equipos ineficacesen los que habría sido mejor trabajar de manera individual.

Por ello conviene tener en cuenta y considerar las ventajas y desventajas que suponeorganizarse alrededor de los equipos de trabajo

Ventajas

En primer lugar podemos decir que el resultado del trabajo en equipo suele ser demayor calidad. Se produce más y de mayor calidad que de manera autónoma.

Asimismo, el equipo atiende a las necesidades de pertenencia de las personas, loque genera una predisposición positiva frente a formar parte de él. El miembro delequipo es ante todo persona y como tal tiene necesidades que busca satisfacer.Existe una tendencia general a querer trabajar con equipo ya que estar en contactocon los demás nos resulta una experiencia agradable.

El trabajo en equipo favorece la especialización. Cada miembro puede maximizar sucontribución al equipo centrando sus aportaciones en aquello en lo que esverdaderamente competente y para lo cual tiene más cualidades. La posibilidad deespecializarse permite aumentar la productividad y la calidad del trabajo realizado.


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Por otro lado, el reparto de la carga es menor. Las tareas se reparten por lo quedisminuye la posibilidad de que una persona se vea superada por la carga detrabajo. Se evita así el riesgo de colapso de ciertas funciones de la empresa por nopoder atenderse. La reducción de la carga de trabajo previene de situaciones deestrés y favorece el desempeño de la persona, ya que trabaja de manera mástranquila.

Pero sin duda, la principal ventaja del trabajo en equipo viene dada por el surgimientoy del desarrollo de sinergias. Son procesos en los que el resultado final obtenido esmayor que la suma de los resultados individuales. Si un trabajador produce 100 yotro produce 120, al trabajar en equipo pueden producir más allá de 120. El trabajoen equipo sirve de efecto multiplicador respecto a los resultados del mismo.

Desventajas

En cuanto a las desventajas de trabajar bajo el formato de equipo de trabajodestaca en primer lugar el tiempo que se requiere para su formación. El equipo detrabajo no ocurre de forma natural y espontánea. Requiere un esfuerzo e inversión en

tiempo para, entre otras tareas, el consenso de los objetivos comunes, la definición deroles y establecimiento de funciones a realizar.

En los equipos de trabajo, existe un riesgo importante, que viene representado por laposibilidad de que se produzca una dilución de la responsabilidad. Ante unadeterminada situación o circunstancia podemos entender erróneamente que “alguienya lo hará o se encargará de ello”. Pensamos que otro miembro del equipo loresolverá, por lo que no nos ocupamos de ello. Si todos los miembros piensan de estamanera se dará con certeza una gran diversidad de situaciones en las que algo sequeda sin atender.

Por otro lado, el reparto de la carga puede no ser equitativo, unas personas trabajanmás que otras, dando lugar al fenómeno de “inequidad percibida”: no hayproporcionalidad respecto a los demás, entre lo que aporto y lo que percibo. Elresultado de esta evaluación subjetiva es la frustración o desmotivación

En algunos equipos de trabajo en los que además se trabaje bajo un liderazgoparticipativo se puede ralentizar la toma de decisiones al requerirse constantementealcanzar un consenso.


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El trabajo en equipo puede encontrar disfuncionalidades en base a la posibleexistencia de un liderazgo encubierto. Es posible que tras el equipo, de manera pocotransparente, sean uno o unos pocos los miembros que tomen realmente lasdecisiones. El equipo lo es meramente a efectos de denominación, pero en sufuncionamiento no funcionará como tal. En estas situaciones, el sentimiento depertenencia de los demás se va debilitando.

Un fenómeno que se suele dar con cierta frecuencia en los equipos de trabajo es lamodificación sustancial de cierto tipo de creencias, pensamientos y creenciasindividuales para acomodarlos a la nueva colectividad. Se llama “pensamiento grupal”y se puede definir como una tendencia a adoptar postulados y preceptos del mismosin aportar una visión crítica.

De esta forma, se puede en parte anular la capacidad de creatividad, la autonomía yel pensamiento crítico por parte del individuo.

1.2 Fases en la creación de los equipos de trabajo

Tradicionalmente, en virtud de las aportaciones de Bruce W. Tuckman se hanconsiderado que son cinco las fases que atraviesa un equipo en su proceso decreación

Formación:

En la fase de formación se produce el primer contacto con el grupo, lo que puedegenerar a priori sentimientos contradictorios. Por un lado aparece el entusiasmo, lailusión y la alegría por algo que comienza. Un equipo satisface las necesidadessociales y de pertenencia de las personas y genera casi innatamente una afectividadpositiva. Sin embargo, genera a la vez cierta sensación de ansiedad hacia lo nuevo,sobre todo en personas acostumbradas a trabajar de manera autónoma. Aparecen

también en este estadio las expectativas sobre la evolución de uno mismo en elequipo y la del propio equipo como tal. Destaca también aquí la actitud exploratoria yde observación de cada uno de los miembros del equipo, lo cual sigue reforzando elproceso de generación de expectativas.

En esta primera toma de contacto prima la formalidad y la “corrección” a la hora derelacionarse. En general las relaciones son poco fluidas y están marcadas por lacortesía y las buenas maneras.


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Acomodación:

La fase de acomodación tiene una importancia vital para la futura consolidación delgrupo. Es determinante para establecer si se forma verdaderamente el equipo o no.

Supone la superación de la “formalidad” de la fase anterior. Aquí, las personalidadesse van mostrando y manifestando a la vez que comienzan a confirmarse odesconfirmarse las expectativas del estadio anterior. Ahora nos conocemos más, laspersonas, el equipo y la organización o empresa.

Se trata de la fase en la que pueden surgir los conflictos debido tanto alincumplimiento de las expectativas como a la diferencia (o incluso incompatibilidad)de intereses. En términos metafóricos se puede decir que es una etapa crucial paraque se consolide el “enamoramiento” o aparezca el “desengaño”. En esta fase algúnmiembro puede plantearse la posibilidad de abandonar el equipo.

Por otro lado, debido a que ahora el equipo se conoce mejor se comienzan a producir“alianzas” en función de las afinidades encontradas. Comienzan a definirse los futuros“grupos o subgrupos” del equipo. Ello no debe suponer a priori un conflicto para laformación del equipo ya que atiende a las necesidades psicológicas de pertenencia

de las personas.Durante la acomodación se profundiza por tanto en el conocimiento real de losdemás, del equipo y la organización y pueden aparecer las primeras formas deconflicto. De esta forma, podemos considerar la forma en que se supera el conflictocomo un factor crucial para el funcionamiento futuro del equipo. Una eficazresolución de los conflictos sienta las bases para la cohesión futura del equipo. Por elcontrario, una ineficaz resolución del conflicto, (no abordarlo, resolverloautoritariamente, etc.) puede sembrar la semilla para un resentimiento futuro

NormalizaciónSupone el establecimiento de funciones y roles dentro del equipo. Las diferentesaportaciones individuales precisan ser coordinadas, jerarquizadas y planificadas parael desarrollo de sinergias. Surge la necesidad de establecer entre otros aspectos, quéhace cada uno, cómo, con quién se relaciona su actividad, etc.

En esta fase se instrumentalizan e implementan los principios que definen a unequipo: el objetivo común y la interdependencia entre sus miembros para lograrlo.


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El trabajo se organiza y distribuye. Y este “orden” que comienza a aparecer contribuyea la desaparición de tensiones y de la ansiedad.

En este periodo además, superada la acomodación, comienza a incrementarse laproductividad del equipo de trabajo como tal.

Desempeño

En esta etapa el equipo está focalizado en la tarea lo que genera un aumento notablede la productividad. La persona ya está integrada en el equipo y aparece elsentimiento de pertenencia. La satisfacción del equipo aumenta. Comienza adespertar un sentimiento de “orgullo” por pertenecer al equipo.

Separación o disolución

Supone el fin del equipo, ya sea porque se ha cumplido el objetivo o para el que fuecreado o por la no superación del conflicto que haya provocado la partida de uno ovarios miembros fundamentales. El equipo puede renovarse parcialmente oconstituirse de nuevo, lo que supone volver a pasar por las fases o estadiosanteriores.

La separación o disolución del equipo puede constituir para sus miembros, unaverdadera experiencia de “duelo psicológico” lo que provoca emociones ysentimientos encontrados. En todo caso, constituye una experiencia de aprendizajepara las personas de cara a la formación de equipos de trabajo en el futuro.

Y al frente del equipo de trabajo una persona o grupo de personas dirigen y coordinanlas actuaciones y actividades a desarrollar por dicho equipo. Se trata del jefe, en lavisión tradicional de la gestión de los recursos humanos o del líder en una visión másactualizada del fenómeno.

Existe mucha literatura especializada respecto al tipo de jefe o líder ideal y así sepostulan cualidades o características casi “idílicas” que debiera poseer. Algunasaproximaciones se basan excesivamente en el líder sin tener en cuenta que ladirección y liderazgo debe adaptarse encada momento a la situación y a la naturalezadel equipo de trabajo, esto es, principalmente al grado de madurez y compromisorespecto a la organización.

La dirección o liderazgo de personas debe poseer un carácter flexible para adaptarsea la especificidad de cada equipo y cada persona. Especificando más, en el ámbito dela motivación laboral a todos nos motivan cosas diferentes: a unos el clima laboral, a


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otros el sueldo, a otros la posibilidad de promoción y el reconocimiento consiguiente.El liderazgo, debe atender a ello.

Y por supuesto, además, cada uno tiene sus propios valores vitales que no dejan deser manifestados en el ámbito laboral.

La óptima gestión de las personas en una organización, aquella que garantice laparticipación eficaz de las personas para la consecución de los resultados, pasaineludiblemente por la conexión, “química” o grado de entendimiento y fluidez entre

del jefe o líder y su equipo de trabajo. La cuestión merece por tanto, una especialatención.

2. CARÁCTERÍSTICAS DEL LÍDER

En los últimos años se ha venido gestando un cambio en la gestión de personas en laorganización. Así, se ha cambiado el paradigma de la figura que dirige del equipo. Seha pasado de la concepción tradicional del jefe a otra que cede más protagonismo ala autonomía y desarrollo del trabajador: el líder.

Podemos entender por liderazgo como la capacidad de una persona (el líder) parainfluir en las personas con las que colabora e inspirarles y motivarles para laconsecución de los objetivos organizacionales.

Se entenderá mejor las cualidades y características del líder si lo comparamos con laconcepción tradicional del jefe. Pese a que existe una amplia variedad de tipos de

jefes, usaremos por motivos didácticos esta visión del jefe “tradicional”, un retrato -robot, tal vez estereotipado de que lo que se ha entendido siempre como “el jefe” enun contexto empresarial.

El jefe

Bajo este concepto encontramos un estilo de mando característico en organizacionesen las que los trabajadores son ante todo y básicamente empleados, entendiendocomo empleados su concepción más instrumental, es decir, medios o recursos quepaga el jefe o en su caso, el empresario para alcanzar sus objetivos.

Los trabajadores, desde este punto de vista, constituyen un recurso más que se debecomprar o adquirir para el proceso productivo.


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Se corresponde con un estilo de dirección (hablamos siempre del estereotipo) concierto carácter autoritario. Más que “dirigir”, se entiende que el jefe “manda”, “ordena”.

En una gran parte de casos este jefe departe o trata directamente con la totalidad delos empleados. No es habitual la presencia de una cadena de mandos de por medioque distancia al jefe de los trabajadores de la línea básica de la empresa.

Este trato directo del jefe con los empelados sea cual sea su nivel en la organizaciónes consecuencia de otra de sus cualidades: el control.

El jefe tradicional es un firme defensor del control continuo. Este rasgo puede venirpor una desconfianza natural hacia la figura del trabajador. En su patrón depensamiento, radica tal vez la creencia de que el trabajo es un castigo para quién lorealiza, y por ello una persona intentará, siempre que pueda, evitar el trabajo. De ahísurge la necesidad de controlar continuamente la actividad de sus trabajadores.

La autoridad del jefe se basa en su situación jerárquica, en el cargo que ostenta y esesta circunstancia lo que le confiere respeto por parte del trabajador. Incluso podríadecirse que este respeto por parte de los trabajadores, tiene ciertos componentes demiedo. Al jefe se le teme.

Respecto a su capacitación se considera una persona “formada a sí misma”, lo queconsidera que le capacita en todos los aspectos de la empresa. El jefe tradicionalentiende que es quien más conoce de las diferentes áreas de la empresa y recela dela figura del especialista que pueda saber más que él respecto un aspectodeterminado de la organización.

Respecto a la motivación de los trabajadores considera que sólo existe, y comoconsecuencia, sólo aplica la motivación extrínseca, el salario. Entiende que eltrabajador se motiva únicamente por el salario.

La relación con el empleado a menudo adquiere un cariz paternalista, presenta rasgos

paterno-filiales, en los que el empresario pareciera “cuidar” del empleado. La relaciónpor tanto, asimétrica. El jefe está psicológicamente “por encima” del empleado, quienen consonancia, trata al jefe de “usted”, como signo de admiración o respeto.

El líder

El líder basa su autoridad primordialmente en su carisma. Ostenta el cargo, pero nonecesita utilizar la legitimidad que le da su posición jerárquica cargo para movilizar alas personas. De hecho, con relativa frecuencia se da en las organizaciones el


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denominado líder informal, un empleado que no ostenta cargo alguno en la jerarquíade la empresa pero que despierta sentimientos de identificación y constituyen unareferencia para los demás.

El líder no considera que tenga empleados, tiene un equipo, dentro del cual seconsidera a sí mismo. A diferencia del jefe que ve al conjunto de empleados comoalgo externo a él y como un medio para producir y alcanzar sus objetivos, el líder vivedentro del equipo y se relaciona desde esa posición, sin necesidad de reivindicar queestá “por encima” del resto.

El estilo de dirección no se correspondería con “ordenar” o “mandar” sino con“inspirar”, “coordinar” o “animar”. El líder establece directrices a seguir, pero no esautoritario. No le hace falta inspirar miedo para que le sigan.

Si el rol del jefe podría asemejarse en términos metafóricos de una familia al padre, ellíder podría equivaler al hermano mayor.

El líder no está centrado en ser el que más sabe. Y este aspecto constituye un factorverdaderamente diferencial y ventajoso para el desarrollo del equipo. En el caso del

jefe tradicional, debe ser éste el que más conoce de los distintos aspectos de la

empresa. De esta forma, el conocimiento en la empresa está limitado por lo que sepaél. La organización de esta forma tiene un techo y está determinado por susconocimientos.

En el caso del líder parece aplicarse la máxima: “Lo importante no es ser el que mássabe sino tener el teléfono del que sabe.” Se ve como una oportunidad el hecho deque los miembros del equipo sepan más que él de un aspecto determinado. Loimportante es que esos conocimientos repercuten en el bien de la empresa. Lamisión del líder es coordinar, no ser el que más sabe.

Pero sin duda la gran característica del líder que marca la diferencia y que afectapositivamente al equipo generándole valor es la generación de confianza.

El líder confía por defecto en los miembros de su equipo. Podríamos decir que optapor la “presunción de confianza” en las personas que están a su alrededor y esemensaje cala profundamente en las interacciones y en el clima del equipo.

El líder no tiene necesidad de controlar, de establecer un poder coercitivo porque nopiensa que el equipo sea su enemigo o alguien en distinto barco. El líder nodesconfía. Cada miembro del equipo es, por defecto, un aliado para conseguir losobjetivos.


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Nada es tan dañino en una organización como la desconfianza. La actituddesconfiada nos impide compartir información con los demás, nos mantiene máspreocupados que ocupados y nos cierra a los demás. Vemos al otro como unenemigo y por tanto compartimos lo menos posible con él.

Y la desconfianza, unida al hermetismo es el caldo de cultivo en la organización paraque surja la rumorología, la comunicación informal dañina, siguiendo ese precepto

de que cuando no hay información, cuando falta, se inventa.El hombre es un ser social y necesita compartir. La confianza favorece que los demásse abran, mejora el clima social, favorece la transparencia de ideas y contribuyeademás a mitigar la rumorología organizacional de carga negativa.

2.1 Tipos de líderes:

Existe una amplia tipología de líderes. Aquí, nos centraremos en una clasificacióncentrada en la toma de decisiones y en el grado de poder y delegación que el líderconfiere al equipo. Debe entenderse que no hay tipos puros, se trata de unaclasificación que refleja tendencias y no criterios absolutos. La gran mayoría de loslíderes conservarán algún aspecto de una u otra clasificación.

2.1.1 El líder de corte autoritario:

Pese a denominarse líder, conserva en esencia los fundamentos del jefe tradicional.En algunos aspectos podría considerase lo mismo. Apenas cede la toma dedecisiones al equipo. La norma habitual es que establece lo que hay que hacer y elcómo hay que hacerlo. Es directo a la hora de elogiar y hacer críticas, a menudobasado en impresiones más que en aspectos objetivos, específicos y comprobablesdel desempeño.

Su punto fuerte puede estar en la capacidad para la toma rápida de decisiones. Antesituaciones que pueden requerir una decisión rápida el líder tiene la determinación ycapacidad para hacerlo.


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2.1.2 El líder democrático:

En su ejercicio del liderazgo busca el consenso y la implicación y participación directade todos los miembros del equipo. Podríamos etiquetarlo como el líder “delconsenso”. Un punto débil de este tipo de liderazgo puede ser la necesidad dealcanzar el acuerdo total del equipo, lo cual puede ralentizar la toma de decisiones yel funcionamiento cotidiano del equipo.

2.1.3 El líder laissez-faire:

Se caracteriza por el alto grado de libertad que concede al equipo. Este tipo de líderestablece los objetivos y metas a conseguir mientras que el resto del equipo disponede autonomía para decir la manera de conseguirlo. El líder establece el “qué” y losmiembros del equipo el “cómo”. Requiere para su aplicación en el equipo una altaimplicación y responsabilidad de los miembros con el proyecto.

Como se ha comentado anteriormente, el liderazgo no se entiende por sí mismo entérminos absolutos, sino que habrá que considerarlo en base a la madurez ycompromiso de los miembros del equipo y también respecto a factores situacionales.

Así, por ejemplo, en las decisiones urgentes y que se deben tomar en el corto plazo,puede ser inviable la búsqueda del consenso que propone el democrático. La políticadel consenso en todas las decisiones puede tener efectos perniciosos, ya que el líderpuede tender a desmarcarse en aquellas funciones que le competen. Puede evitartomar o delegar en el equipo decisiones que por su naturaleza o transcendencia sólole corresponde a él.

Por otro lado, puede existir en la plantilla miembros que prefieran ser “mandados” envez de ser provistos de mayores dosis de autonomía. Asimismo, el estilo de liderazgolaissez-faire precisa de personas capaces de autogestionarse, con mentalidad deemprendedores más que de empleados a sueldo, independientes y capaces detrabajar por objetivos. Establecer un liderazgo de este tipo a personas no implicadas ocomprometidas con la organización puede acarrear un grave peligro para la misma.


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3. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES: LA AUTOGESTIÓN

Hemos visto que formar un equipo de trabajo no es tarea fácil, requiere tiempo parasu formación y atravesar exitosamente diversos estadios (formación, acomodación,etc.). Además requiere el desarrollo de un sentimiento de pertenencia y una actitudsolidaria, para creer en algo mayor que uno mismo. Como hemos visto, pertenecer aun equipo requiere algo más que “estar´”, requiere “ser”.

Si bien la consolidación de un equipo resulta complejo, lo es aún más el formarequipos de trabajo eficaces, con un nivel de alto de excelencia o como se les conocetécnicamente, equipos de alto rendimiento.

El equipo de alto rendimiento requiere coordinar a la perfección el engranaje de cadapieza de la maquinaria, de cada trabajador que conforma el equipo, para quecontribuya dando lo mejor de sus recursos. Traducido al ámbito concreto de laorganización, cada miembro debe conocer su rol o función dentro del equipo, y actuarconforme al principio de “ las 3C”: competencia, compromiso y confianza:

Competencia: para ser eficaz en su rol el trabajador ser competente en el mismo,

debe tener pericia y dominio en lo que hace. Y para ello, el trabajador y laorganización deben conocer e identificar (el coaching ayuda en esta función) aquelloque mejor domina, aquello que más le apasiona y en lo que verdaderamente “fluye”trabajando. Todos identificamos determinadas tareas o funciones para las quetenemos una especial facilidad, para las que no necesitamos esforzarnos, para lasque tenemos un don especial y en las que además disfrutamos. La organización sefavorecerá de ello por el valor añadido que genera centrar nuestros esfuerzos enalgo para lo que somos competentes y en lo que además disfrutamos.

Compromiso: Se trata de otra variable fundamental. Aparte de la motivaciónextrínseca (básicamente, el dinero) el líder del equipo debe favorecer al equipo elacceso a las personas a alcanzar la motivación intrínseca (disfrutar de ciertaautonomía en el ejercicio de su desempeño, favorecer experiencias de aprendizaje,asignar proyectos profesionales que supongan un desafío para la persona, etc.).Unas de las formas más eficaces para favorecer el compromiso de los trabajadores(que veremos en la próxima unidad), consiste en conectar o satisfacer a través de sudesempeño, las necesidades, motivaciones y valores de la persona. Si el puesto detrabajo es una vía a satisfacerlos, el compromiso estárá más que garantizado

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Confianza: Lo hemos comentado anteriormente. El compañero del equipo debe ser,por defecto un aliado en el que podamos confiar plenamente. Gracias a la confianzamantendremos una comunicación abierta, siendo capaces de formular críticaspositivas y propuestas de mejora con el objetivo final de favorecer la consecución delos objetivos del equipo.

El resultado de lo anterior, de trabajar en condiciones de competencia, compromiso yconfianza es el grado de autogestión que puede alcanzar el grupo. El equipoengrasará la maquinaria a la perfección y podrá trabajar de manera autónoma conescaso grado de intervención del líder. El equipo ya sabe lo que tiene que hacer,cómo hacerlo y tiene la capacidad de corregir por sí mismo posible deficiencias en eldesempeño.

Respecto a los equipos de trabajo eficaces o de alto rendimiento conviene considerarla contribución de Meredith Belbin sobre el concepto de rol de equipo, que vienedefinido por las características de la personalidad que definen el comportamiento enun equipo de trabajo.

Belbin identifica nueve roles positivos que deben estar presentes en un equipo detrabajo que pretenda tener un alto rendimiento.

Los roles vienen agregados en tres categorías diferentes:

Roles de acción:

Reflejan la orientación de las personas hacia el desempeño de las tareas:

Impulsor, Implementador y Finalizador.

Roles sociales:

Reflejan la orientación delas personas hacia las interrelaciones:

Coordinador, Investigador de recursos y Cohesionador.

Roles mentales:

Reflejan la orientación de las personas hacia el mundo de las ideas

Cerebro, Monitor Evaluador y especialista.


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A continuación detallaremos para cada rol sus características positivas y sus aspectosa mejorar

IMPULSOR

Aporta el impulso, la fuerza y coraje para superar los obstáculos. Es retador, dinámicoy trabaja bien bajo presión.

Como punto a mejorar está la tendencia a provocar y a ofender los sentimientos delresto de miembros del equipo.

IMPLEMENTADOR

Transforma las ideas en acciones. Es disciplinado, leal y eficiente.

Como debilidad encontramos cierta rigidez e inflexibilidad y lentitud a la hora de

responder a nuevas posibilidades

FINALIZADOR

Es el encargado de buscar errores y deficiencias en el trabajo y de que se cumplanlos periodos establecidos. Esmerado y concienzudo.

En el lado negativo encontramos una tendencia excesiva a la preocupación ydificultad para delegar

COORDINADOR (LÍDER)

Es el rol principal, garantiza la cohesión y buen funcionamiento del equipo. Determinalas metas que deben alcanzarse y promueve la toma de decisiones. Tiene buenacapacidad para delegar. Maduro, seguro de sí mismo y motivador.

Puede ser percibido en ciertas ocasiones como manipulador y en ocasiones puededelegar su propio trabajo personal, el que le corresponde realizar.


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INVESTIGADOR DE RECURSOS

Desarrolla contactos con el exterior que pueden ser de interés para el equipo.Extrovertido y entusiasta. Detecta nuevas oportunidades.

Como debilidad presenta un excesivo optimismo y la perdida de interés pasado elentusiasmo inicial.

COHESIONADOR

Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Lima asperezas en el equipo. Relajala tensión e impide los enfrentamientos.

En situaciones críticas puede bloquearse para tomar decisiones.

CEREBRO

Aporta su credibilidad, inteligencia e imaginación para resolver problemas o

situaciones difíciles o complejas.Debe mejorar su capacidad de comunicación y de observación de los detalles.

MONITOR EVALUADOR

Percibe todas las opciones y las juzga con exactitud.

En el aspecto negativo destaca por su incapacidad para inspirar a los demás ycarece de iniciativa.

ESPECIALISTA

Aporta sus habilidades, recursos y conocimientos en temas concretos y específicos.

Usa una excesiva cantidad de tecnicismos y sólo participa en aquellos temas quecontrola. Presenta rechazo para algo que no sea su temática.

Junto a estos roles encontramos otros negativos para la organización, que el equipodebe mitigar para el óptimo desempeño del mismo.


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Entre ellos encontramos el agresor (actúa con prepotencia), el victimista (se atribuyetoda la culpa del grupo), el boicoteador (por sistema dice “no” a lo que plantee elequipo), el manipulador (intenta influir en las personas más inseguras del grupo) y elreservado (pese a ser competente no aporta ni participa con el grupo).

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