Módulo de Aprendizaje Nº

7/25/2019 Módulo de Aprendizaje Nº

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Instituto Profesional de Chile

Ingeniería en Electricidad y Electrónica

Módulo de Aprendizaje Nº19

Introducción a la Ingeniería Eléctrica

Relación y Manejo de Proyectos con otras raas de la Ingeniería Aplicada

En cada una de las especialidades de la ingeniería, y en especial en las que se relacionan

directamente con la tecnología, es común que se crucen las distintas especialidades en

relación con solucionar los problemas o requerimientos que puedan tener las empresas o la

industria especializada.

Para la ingeniería elctrica, es común que se traba!e mucho con los profesionales de la

ingeniería mec"nica, industrial, inform"tica, redes y telecomunicaciones, incluso los

ingenieros de las ramas comerciales.

Cada proyecto que se trate de forma profesional #a a requerir que sea gerenciado o

administrado por un profesional o especialista, pero con la participación de las otras

especialidades. Es en este momento que se hace muy importante el concepto y mane!o de lo

que es un $efe de Proyecto, ya que es l en esta caso quien lle#a las riendas del proyecto, y

en particular el $efe de Proyecto elctrico. % continuación se describen las directrices que

debe conocer y entender para ser una buen $efe de Proyecto.

El $efe de Proyecto se destaca como la figura cla#e en la planificación, e!ecución y control

del proyecto y es el motor que ha de impulsar el a#ance del mismo mediante la toma de

decisiones tendentes a la consecución de los ob!eti#os. El $efe de Proyecto es un #erdadero

!efe, es decir, tiene poder e!ecuti#o y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del

"mbito y ob!eti#os del proyecto. &o es un mero coordinador o animador, como en algunas

ocasiones se piensa. 'e la misma forma, tampoco sería correcto pensar que el $efe de

Proyecto tiene un poder absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso

en la estructura y organización de la empresa.

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)as relaciones b"sicas del 'irector de Proyecto con otras unidades o personas dependen, en

gran medida, de la estructura organizati#a que posea la organización. % continuación se

muestra el caso de una empresa que sigue una estructura orientada a proyectos, donde se

obser#a la importancia del 'irector de Proyecto.

Es necesario hacer mención a una característica importante como es el car"cter transitorio

de todo proyecto, lo que hace que la misión de un $efe de Proyecto tenga la misma

naturaleza temporal. %l trmino de un proyecto, el $efe del mismo puede pasar a dirigir otro

o a formar parte de su equipo, pero tambin puede pasar a desarrollar alguna acti#idad de

tipo permanente dentro de la organización. *acilitar esa integración a la estructura habitual

debe ser una tarea no despreciada por la empresa, e#itando así el +hacer pasillos+ al que se

#en sometidos muchos directores de proyecto entre una operación y otra.





!a Misión

)a misión del 'irector de Proyecto podría resumirse en- dirigir el equipo de que dispone

para alcanzar los ob!eti#os del proyecto. "s concretamente, podemos destacar las

siguientes funciones específicas-

• Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los ob!eti#os del proyecto.

• Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las acti#idades a realizar,

los recursos a poner en !uego, los plazos y los costes pre#istos.

• 'irección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.

• antenimiento permanente de las relaciones e/ternas del proyecto- clientes,

pro#eedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.

• 0oma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación

con los ob!eti#os establecidos.

• %dopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las des#iaciones

que se hubieran detectado.

• 1esponder ante clientes y superiores de la consecución de los ob!eti#os del proyecto.

• Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u ob!eti#os b"sicos del proyecto

cuando concurran circunstancias que así lo aconse!en.

Esta definición de funciones no puede considerarse e/hausti#a. En cada entidad sería

necesario hacer una definición de funciones m"s concreta y adaptada a las características

particulares de cada proyecto.

El Per"il de un je"e de Proyecto

El $efe de Proyecto debe tener una perspecti#a mucho m"s amplia que el conocimiento de

las implicaciones tcnicas relati#as al proyecto. 2e trata de un gestor que necesita un triple

perfil-

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0cnico

El dominio de la tecnología principal del proyecto es el punto de partida necesario para que

el $efe de Proyecto pueda comprender los puntos cla#e del mismo, planificar los recursos,

generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc.

4estor

Pero el $efe de Proyecto tambin debe poseer una notable aptitud gestora, pues no sólo se

encarga de una dimensión tcnica, sino que debe controlar y conseguir todos los ob!eti#os

del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los m"s críticos y m"s

frecuentemente incumplidos.

1elaciones personales

El $efe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales,

puesto por un lado, es el representante principal del proyecto ante clientes, pro#eedores,

subcontratistas, otras direcciones funcionales, la propia empresa..., y por otro, debe dirigir a

un con!unto de personas sobre los que normalmente no tiene poder !er"rquico, y por lo

tanto, es necesario hacerlo con grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y

capacidad de con#icción.

Estilos #irecti$os

)a habilidad de un $efe de Proyecto para ganar el apoyo de otros depende de su manera de

dirigir. 2i bien el estilo de influencia se compone de una parte de autoridad personal y una

política de recompensas o castigos, el $efe de Proyecto no tiene capacidad directa de influir

sobre las segundas 5sí podr"n hacerlo indirectamente a tra#s de informes formales o

informales6 pues son competencia de los responsables funcionales.

% continuación se muestra una relación donde se identifican nue#e bases de influencia

sobre el estilo directi#o, datos( recogidos durante una serie de seminarios sobre dirección

de proyectos. Est"n ordenados en orden de mayor a menor importancia para los propios

directi#os-

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Penalización- Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal siente que el !efe de

proyecto puede aplicar penalizaciones que desean e#itar. El poder basado en penalización

est" ine/orablemente unido al poder basado en recompensa, siendo uno una condición

necesaria para el otro.

E/iste una estrecha relación entre el estilo de influencia y el estilo de resolución de

conflictos, encontrando que ciertos modos de influencia tienden a usarse !unto con ciertos

modos de resolución de conflictos. 'e esta forma, resultados al respecto indican que los

!efes de proyecto que ponen nfasis en sus conocimientos y en el reto del traba!o como

bases de influencia, tienden a resol#er los conflictos por confrontación y a e#itar la retirada,

lo que parece lógico puesto que cuanto m"s e/perto es un !efe de proyecto, m"s capacidad

tiene para e#aluar y cuestionar el progreso y la calidad del traba!o. Por otro lado, aquellos

!efes de proyecto que se basan en la amistad para obtener una me!or colaboración con los

subordinados, tienden m"s a los modos de resolución de conflictos de compromiso,

conciliación y retirada.

0odas las características anteriores nos refle!an como debe interactuar un Profesional de la

ingeniería y en particular un ingeniero elctrico, ya que en los proyectos de tecnología

elctrica y electrónica es el ingeniero elctrico quien debe asumir estas labores e interactuar

con sus pares de la ingeniería y de otras especialidades.

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