UNIVERSIDAD ADVENTISTA DE BOLIVIAFACULTAD CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVASCarrera: Administracin de Empresas

LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Monografa presentadaComo requisito de aprobacin de la materia de:Metodologa de la investigacin cientfica

Por:Ramiro Poma Sarzuri

Vinto-Cbba-2014

Introduccin Es importante tomar en cuenta la toma de decisiones por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones dentro de una planificacin estratgica. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin.

Estrategia Administrativa Para la comprensin de la estratgica administrativa es necesario conocer algunas definiciones particulares que engloban a un significado propio el cual va de la mano de funciones explicitas. Estrategia. La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesenta que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "Determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto" (Fred, 2003, p. 11). Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varios aspectos interesantes como: Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados. Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.Definicin de estrategia. Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores en el manejo de una compaa. Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo incluyendo la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin del mercado, la reduccin de costos, la enajenacin, la liquidacin y las empresas conjuntas (Hitt, 2004, p. 24).Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y los recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante 5 aos, orientndose as hacia el futuro (Thompson Strckland, 2001, p. 17).Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta, tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa.Estrategas. Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el xito o el fracaso de las empresas. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son Director General, Presidente, Propietario, Presidente del Consejo, Director Ejecutivo, Canciller, Rector o empresario. Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar informacin. Vigilan la industria y las tendencias competitivas desarrollan el anlisis de escenarios y los modelos para el pronstico, evalan el desempeo de la direccin y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de accin creativos. Los planificadores estratgicos desempean por lo general un papel de apoyo, se encuentran en los niveles ms altos de la gerencia y poseen una gran autoridad en la toma de decisiones (Hill, Jones y Bernal, 2001, p. 76).El Director General es el Gerente estratgico ms visible e importante. Cualquier gerente que sea responsable de una unidad o divisin, que tenga responsabilidad en los resultados, en cuanto a prdidas y ganancias o que posee autoridad directa sobre una parte importante de la empresa, es un gerente estratgico (estratega). Los estrategas difieren tanto como las empresas, y estas diferencias deben tomarse en cuenta en la formulacin, implantacin y evaluacin de las estrategias. Algunos estrategas no tomarn en cuenta, ciertos tipos de estrategias a causa de sus filosofas personales. Los estrategas difieren en sus actitudes, valores, tica, deseo de afrontar riesgo, inters en la responsabilidad social, la rentabilidad, objetivos a corto y largo plazo y estilos de direccin. Algunos estrategas estn de acuerdo con Ralph Nader, quien afirma que las empresas tienen obligaciones sociales. Otros apoyan a Milton Friedman, un economista quien declara que las empresas no tienen ninguna obligacin por la sociedad que lo requerido legalmente. La mayora de los estrategas estn de acuerdo que la principal responsabilidad de cualquier empresa debe ser obtener utilidades suficientes para cubrir los costos futuros, porque si esto no se logra, ninguna otra responsabilidad se puede cumplir (Fred, 2003, p.8).Tipos de Estrategias. Segn Fred (2003, p. 97 - 109) existen 4 tipos de estrategias: a) Estrategias de Integracin: la Integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se conocen a menudo como estrategias de integracin vertical, permite a una empresa obtener control sobre: distribuidores, proveedores y competidores. Integracin hacia delante: Indica la obtencin de propiedad o aumento del control sobre distribuidores, vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas de manufactura sigue hoy en da una estrategia de integracin hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web para vender en forma directa productos a los consumidores. Integracin hacia atrs: Es una estrategia que busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa. Integracin horizontal: Se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa una de las tendencias ms significativa en la direccin estratgica actual es el aumento del uso de la integracin horizontal como una estrategia de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores, permiten el incremento de la economa de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.b) Estrategias intensivas: Es la penetracin en el mercado y el desarrollo de mercado y de producto, se denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realizacin de esfuerzos intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en relacin con los productos existentes. c) Estrategias de diversificacin: Existen tres tipos de estrategias de diversificacin: Concntrica, Horizontal y de Conglomerados, en general, las estrategias de diversificacin se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran ms dificultades para manejar diversas actividades de negocio. En los aos de los sesenta y los setenta la tendencia era diversificar, para no depender de una solo industria, pero los aos de los ochenta vio una regresin general de esta forma de pensar. La diversificacin est ahora en retirada. Diversificacin concntrica: Es la adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce como diversificacin concntrica: Diversificacin horizontal: Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificacin de conglomerados porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales; por ejemplo, considera el nmero cada vez mayor de hospitales que crean centros comerciales en miniatura al ofrecer, libreras, cafeteras, restaurantes, farmacias y otras tiendas de venta a minoristas dentro de sus instalaciones. Diversificacin de conglomerado: Es la adicin de productos o servicios nuevos pero no relacionados.d) Estrategias defensivas: Adems de las estrategias de integracin, intensivas y de diversificacin, las empresas tienen tambin la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la enajenacin o la liquidacin. Recorte de Gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades. El recorte de gastos nombrado en ocasiones como la estrategia de reversin o de reorganizacin, est diseado para fortalecer la capacidad distintiva bsica de una empresa, los estrategas trabaja con recursos limitados y enfrentan la presin de los accionistas, los empleados y los medios. Implica la venta de terreno y edificio para reunir el efectivo necesario, la reduccin de las lneas de productos, el cierre de empresas marginales y de fbricas obsoletas, la automatizacin de los procesos la disminucin del nmero de empleados y la institucin de sistemas de control de gastos. Enajenacin: Es la venta de una divisin o parte de una empresa y se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propsito de realizar, mayores adquisiciones o inversiones estratgicas. La enajenacin se ha vuelto una estrategia muy popular, ya que las empresas intentan concentrarse en sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de diversificacin. Liquidacin: Es la venta en parte de todos los activos de una empresa por su valor tangible, y es un reconocimiento de derrota, por lo tanto, es una estrategia difcil, de seguir emocionalmente, sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.Administracin estratgica. Es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la compaa en el rea de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio (Thompson, 2001, p. 2).Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos (Fred, 2003, p. 5).Tareas de la administracin estratgica. Para Thompson (2001, p. 4) las tareas deben ser: Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la compaa y de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de empresa est tratando de convertirse la compaa e infundir en la organizacin el sentido de una accin con un propsito determinado. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa. Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y evaluar el desempeo e iniciar ajuste correctivos en la visin, la direccin a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades. Desarrollo de la Administracin Estratgica. El director ejecutivo de una organizacin, como el capitn de un barco, es el administrador ms visible y ms importante de la estrategia. El cargo de director ejecutivo implica constituirse como el principal encargado que habra de determinar la direccin y los objetivos, del creador e implementador de la estrategia al nivel de toda la empresa.La responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner en prctica un plan estratgico para toda la organizacin recae en el director ejecutivo, aun cuando por lo comn otros administradores tambin tienen importantes papeles de liderazgo (Hill, Jones y Bernal, 2001, p. 112).Lo que el director ejecutivo comnmente considera importante se refleja en la estrategia de la compaa y, por lo general, pone un sello personal de aprobacin en las decisiones y acciones estratgicas importantes. Por lo comn, los administradores en un nivel abajo del director ejecutivo, tambin estn involucrados en proponer elementos claves de la estrategia general de la compaa y desarrollar nuevas iniciativas estratgicas importantes, trabajando con estrecha colaboracin con el director ejecutivo, para llegar a un consenso y coordinar varios aspectos de la estrategia de una manera ms efectiva (Thompson y Strckland, 2001, p. 141). Solo en las compaas ms pequeas administradas por el propietario la tarea de creacin e implementacin y poner la estrategia es tan reducido que la puede llevar a cabo por un solo gran administrador.Beneficios de un enfoque estratgico en la administracin. El desempeo de un buen trabajo administrativo requiere inherentemente un pensamiento estratgico positivo y una buena administracin. En la actualidad, los gerentes deben pensar estratgicamente en la posicin de su compaa y en el impacto de las condiciones cambiantes deben supervisar muy de cerca la situacin externa, lo suficiente para que la clase de cambios estratgicos deben iniciar dicho de otra manera, es necesario que los aspectos fundamentales de la administracin estratgica impulsen su enfoque a la administracin de las organizaciones (Thompson, 2001, p. 25).Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una administracin consientes de la estrategia (en oposicin a la improvisacin irresponsable, al sentimiento bsico y fundamental y a la esperanza de tener suerte), incluyen (Hitt, 2004, p. 24): Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo de: que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr. Hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores. Proporcionarles a los gerentes un razn fundamental para evaluar los requerimientos del presupuestos en competencia para invertir en capital y en nuevo personal, una razn bsica que argumenta poderosamente en bien de encausar los recursos hacia reas que apoyan la estrategia y que producen resultados. Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que toman los gerentes al nivel de toda la organizacin. Crear una postura administrativa ms proactiva y contrarrestar las tendencias a que las decisiones sean de reaccin y a la defensiva. La ventaja de ser proactiva es que las estrategias innovadoras puedan ser la clave para un mejor desempeo a largo plazo. La historia de los negocios muestra que las empresas con un elevado desempeo a menudo inician y guan, no solo reaccionan y se defienden. Inician con estrategias defensivas para superar las innovaciones y las maniobras de sus rivales y asegurar una ventaja competitiva, y despus utilizan su ventaja de mercado para lograr un desempeo financiero superior. la bsqueda agresiva de una estrategia creativa y oportuna pude impulsar a una empresa en una posicin de liderazgo. Las empresas de un logro elevado casi siempre son el producto de una administracin astuta y activa, ms que el resultado de coyunturas afortunadas o de una prolongada racha de buena suerte.Principios de la administracin estratgica. Segn Hill, Jones y Bernal, (2001, p. 110) son: La creacin de la estrategia es una labor de los administradores de lnea, no del personal de planificadores, quienes ponen en prctica la estrategia deben ser sus creadores. El papel del consejo de administracin en el proceso de administracin estratgica consiste en evaluar en forma crtica y aprobar los planes de accin estratgica, pero muy rara vez, en desarrollar los detalles. La determinacin de objetivos debe ser un proceso ms de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar, a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que apoyen el logro de los objetivos totales de negocio y de la compaa. La estrategia de una compaa se debe basar en la fortaleza de sus recursos y en aquello que hace bien (sus competencias y habilidades competitivas), de la misma manera es arriesgado crear una estrategia cuyo xito depende de recurso y habilidades de los cuales carece una compaa.

Toma de decisiones Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada una de las personas pasan los das y las horas de sus vidas teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de la vida, mientras otras son gravitantes en ella.Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia (Mercado, 2001, p. 169).Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.La toma de decisiones juega un papel importantsimo en la administracin de una empresa u organizacin puesto que de ella depende su futuro. Consiste en escoger una entre varias alternativas, despus de realizar el estudio y anlisis correspondiente (Vlez, p. 2003: 94).Dirigir una empresa u organizacin es asumir la responsabilidad de tomar decisiones. Con el fin de llevar a la empresa al xito, resolviendo de la mejor manera problemas y aprovechando al mximo las oportunidades.Las decisiones son buenas si se logran buenos resultados, por eso el juego gerencial consiste en entrenar al participante para tomar buenas decisiones gerenciales. Todas las decisiones tienen consecuencias por eso es tan importante aprender a tomarlas bienMetodologa de la toma de decisiones. Mercado (2001, p. 213) seala que es necesario: Identificar cules son las alternativas que se tienen para escoger. Analizar cada una de las alternativas teniendo en cuenta la siguiente informacin: Cules son sus ventajas. Cules son sus inconvenientes. Cules son sus riesgos. Qu resultados se puede esperar en caso de ser escogida. Comparar las diferentes alternativas. Escoger la alternativa que ofrezca los mayores beneficios Evaluar, hacer el seguimiento.Tener una informacin completa, exacta y actualizada sobre la empresa, sobre el entorno que la rodea y sobre la realidad del pas es la clave del xito en la toma de decisiones y facilita la labor del decisor o unidad decisora.La toma de decisiones se considera como el acto creador de la eleccin, a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan con las capacidades heursticas de los hombres que toman las decisiones.

Estilos de enfrentar las situaciones. Rheault (1995, p. 58) menciona los siguientes estilos: Estilo impulsivo: Por lo general, tomas sus decisiones de modo muy rpido, sin reflexin, respondiendo nicamente a los deseos inmediatos, sin analizar las consecuencias. Estilo dependiente: Toma nicamente en cuenta las opiniones de los otros y buscas principalmente la aprobacin o valoracin de los dems; sobre todo, de sus compaeros (quedar bien o seguir la corriente"). Estilo autnomo: Es una persona que no se deja influenciar por la moda, la presin social o los medios de comunicacin. Estilo racional: Es una persona que reflexiona antes de decidir, busca informacin, analiza las distintas alternativas y valora las posibles consecuencias de cada una de ellas, facilita la labor del decisor o unidad decisora.De todas estas formas, el estilo racional es el que brinda una mayor probabilidad de tener xito al tomar una decisin. En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que se tenga que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.Caractersticas en la toma de decisiones. Rheault (1995, p. 91) detalla en toma de decisiones las siguientes caractersticas: Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.Tipos de decisiones. Segn Marcun, Steve y Mahan (2003, p. 150) se concretan en:a) Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.b) Decisin no Programada: "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir.Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo (Rheault, 1995, p. 129).Enfoques modernos en la toma de decisiones. Los enfoques que se practican son: a) Anlisis de riesgo, prcticamente cada decisin se basa en la interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.b) rboles de decisin, presenta puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados deseados (Vitt, Luckevich y Misner, 2003, p. 130).Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.c) Teoras de la referencia, se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variarn. La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no desee correr este riesgo (Vitt, Luckevich y Misner, 2003, p. 136).ConclusinUn Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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