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La morosidad es uno de los principales proble-mas que sufren las empresas españolas. A pesar de que la morosidad va disminuyendo cada año, las cifras son escalofriantes. AÑO 2003: 5.548.460 efectos y recibos Impagados. El 4,03% del total. 8.319, 5 millones de Euros ( 1.384.256.- millones de las antiguas pesetas). El 2,81 % del total nego-ciado.

No obstante, una buena gestión preventiva disminuye enormemente el riesgo de los créditos impagados.

LE SUGERIMOS CÓMO CONSEGUIRLO.

España es el quinto país de la UE con mayor morosidad en los pagos. “Si se entiende por moro-sidad el cumplimiento tardío de la obligación de pagar, en España hay muchos morosos”, No obs-tante, hay un dato esperanzador : “La mayoría de

los impagados, más del 90%, se puede recuperar mediante una gestión adecuada”.

Los principales enemigos del cobro anidan muchas veces en los propios acreedores, y son:

* La desorganización. Permite a los malos paga-dores demorar el cumplimiento de sus obligacio-nes indefinidamente; porque si la empresa no tiene procedimientos para la reclamación de impagados

y de saldos vencidos, los clientes no pagarán nunca puntualmente y se beneficiarán de un plazo de cré-dito extra totalmente gratuito. “No hay que olvi-dar que muchos clientes tienen como política de empresa pagar sólo a los acreedores que reclaman sus facturas pendientes”.

* La falta de un sistema pro-activo de cobro. Las empresas que sólo actúan cuando el impago está en la mesa del director financiero tendrán un problema crónico de morosidad. “En cambio”, las

Métodos para prevenirla morosidad en la empresa. La lucha contra los morososArtículo cedido por Invest Control Rating, S.A.

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que hayan implantado sistemas pro-activos serán capaces de anticiparse y reaccionar ante los incum-plimientos y demoras”.

* La implicación emocional del acreedor. Las reacciones emocionales y viscerales son poco efec-tivas para negociar con morosos. Para recuperar un crédito es mejor una gestión profesional y fría.

* La falta de personal especializado. Las empre-sas no acostumbran a tener personal experto en la gestión de cobros. Dos soluciones: contar con un Credit manager, o externalizar la gestión de cobro contratando empresas de servicios dedicadas a la recuperación de deudas comerciales y financieras.

El peor enemigo es el paso del tiempo. A medida que pasa el tiempo el deudor considera que tiene derechos adquiridos para no pagar y se siente ratificado en su conducta de incumpli-miento. Por otro lado, se va deteriorando su situación económica y disminuye su capacidad de pago. “La estadística demuestra que si se actúa antes de seis meses desde el vencimiento se puede recuperar el 90% de los impagados”.

CÓMO RECUPERAR IMPAGADOS

“Siempre dentro de las normas de la cor tesía empresarial, una gestión de cobro bien hecha ayuda a reforzar la imagen de seriedad y eficiencia de la empresa acreedora y le asegura el cobro antes que a otros acreedores”.

No hay que tener temor a enviar el primer recordatorio de pago lo antes posible. “Algunas empresas no se atreven a reclamar por miedo a proyectar una imagen de excesivo rigor y dureza. Sin embargo, una reclamación temprana permite detectar a tiempo un posible fallido incobrable y se consigue un efecto psicológico positivo, ya que la mayoría de los deudores respetan a los acreedores que saben controlar los cobros”.

Antes de reclamar es conveniente obtener la máxima cantidad de información acerca del deudor, tanto de fuentes internas como externas,

así como de su situación económica (solvencia, endeudamiento, liquidez, etc.) y personal.

También hay que recoger toda la información referente al crédito pendiente de cobro, el historial del cliente y la documentación relacionada.

El responsable de la gestión de cobros debe saber graduar y dosificar los procedimientos de reclamación, empezando de forma amistosa e incrementando la presión gradualmente si, a medi-da que pasa el tiempo, el deudor no paga. Se deben utilizar todos los medios disponibles: correo, fax, e-mail, teléfono y visita personal, “que es el método

más eficaz para conse-guir buenos resultados, aunque también el más costoso”.

No obstante, si las gestiones son infruc-tuosas no hay que prolongar más esta etapa, ya que el deudor puede estar disminu-yendo su patrimonio o preparando el cierre de su negocio. Cuando la negociación amistosa

no da resultados concretos es conveniente plan-tearse la vía judicial.

Hoy se cuestiona severamente la idoneidad del sistema procesal para resolver los conflictos entre empresas en lo derivado del incumplimiento de las obligaciones de pago, pero existe un método que representa una verdadera solución a este proble-ma. El arbitraje y la mediación.

Es bien reconocido que disponer de medios rápidos, eficaces y económicos para la solución de conflictos es un elemento importante para el cre-cimiento y estímulo de la inversión y el comercio. Con mayor frecuencia, el arbitraje y la mediación son preferidos como medios para resolver con-troversias comerciales internacionales, en lugar del litigio ante los tribunales nacionales.

El uso del arbitraje y la mediación están recono-cidos como las mejores técnicas alternativas para la solución de controversias.

En España existe la Asociación Comunitaria de Arbitraje y Mediación, “ACAM” de carácter multi-sectorial, que le puede informar personalmente de

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cuales son los términos más adecuados a su caso particular como empresa. Puede contactar con ACAM llamando al teléfono 902 22 22 86, o escribiendo al correo electrónico acam@arbitraje-acam.com . Puede conocer más sobre el Arbitraje y la mediación en la Web: http://www.arbitraje-acam.org

Para reducir el índice de impagados en una empresa no basta con perseguir a quienes ya son clientes morosos. La opción realmente eficaz con-siste en poner en marcha una gestión preventiva implantando herramientas propias o subcontra-tando servicios exteriores. Las empresas de cre-dit scoring o análisis de riesgo, de fáctoring o las compañías de seguro de crédito son remedios muy rentables.

Cualquier empresario domina la situación eco-nómica de su compañía mientras los productos o servicios que vende permanecen en su poder. Cuando estos pasan a manos de sus clientes, es fácil que comiencen los problemas de pago. Cuan-do las mercancías se encuentran en poder de personas ajenas a nuestra empresa, o cuando ya hemos prestado nuestros servicios, tenemos sobre nuestros clientes un índice de confianza relativo, pero nunca una certeza absoluta de su capacidad de pago.

Reducir la morosidad en una empresa depende fundamentalmente de su política de créditos y de los límites que establezca en las formas de pago.

POLÍTICA DE CRÉDITOS

La rigidez o flexibilidad de una política de créditos está en función de la situación de cada empresa. Para establecerla correctamente debe-mos pensar en:

– Controlar el volumen total de riesgo comercial

en que desea estar inmerso nuestra empresa. – Potenciar una buena comunicación entre

departamentos, principalmente entre el gestor de créditos y el comercial. Para ello es esencial, “forta-lecer el sentimiento de equipo implantando objeti-vos comunes que en líneas generales son: obtener la máxima rentabilidad y la máxima satisfacción del cliente”.

– Analizar la liquidez de nuestra empresa para conocer la capacidad que tenemos de financiar a clientes. Esta evaluación se hace comprobando tres factores: 1) El cash-flow, esto es la variación de las entradas y salidas en nuestra tesorería. 2) El tiempo que, por término medio, tardamos en recuperar el dinero utilizado en el proceso productivo. 3) El período medio de pago a proveedores, los pagos relacionados con los pasivos financieros y la remu-neración a los accionistas.

EL LÍMITE DE CRÉDITO

Fijar el límite de crédito “es de vital importan-cia para la operativa de la empresa. Por ello, debe estar apoyada en factores objetivos”. Estos son los principales:

– Solvencia. Realizar un análisis básico de la situación financiera del cliente nos servirá para conocer, en líneas generales, sus recursos financie-ros y su grado de adecuación a las inversiones que hace. Es fundamental que la información financiera que utilicemos esté contrastada por expertos independientes.

– Mercado. Es decir, la trayectoria de sus nego-cios, las perspectivas del sector en el que desarrolla la actividad y su posición en el mercado.

– Comportamiento. Esto es comprobar el his-torial de pagos y de relaciones que el cliente haya mantenido y mantenga con la propia empresa, con

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otros proveedores y con entidades bancarias. – Capacidades. Hay que valorar los elementos

que faciliten una normal respuesta a las exigencias de pago: beneficios de explotación, capacidad de obtención de financiación, ventas, producción, tamaño de la empresa...

– Segmentar a los clientes. Teniendo en cuenta la información recogida de los análisis anteriores, clasificaremos a los clientes en distintas categorías que vayan desde el “muy bueno” hasta el de “cobro dudoso” con tantos puestos intermedios como se crean necesarios para catalogarlos a todos. Según la posición que obtenga cada cliente sabremos el riesgo que podemos asumir con cada uno de ellos. Es importante conocer la opinión de empresas independientes de Análisis de Riesgo sobre el lími-te de riesgo que tiene asignado.

MEJORAR EL SERVICIO

No se puede culpar siempre a los clientes de los retrasos en los cobros. Las empresas también son responsables de errores como la falta de factura, enviar mercancía en mal estado o trabajar con datos erróneos.

Para saber en qué aspectos debemos mejorar no hay que perder de vista estos puntos:

– En la aper tura de la cuenta. Los acuerdos verbales entre comercial y cliente deben estar perseguidos. Las condiciones comerciales y financieras deben estar por escrito. Para esto es importante contar con un soporte informático que res-ponda a todas las necesidades de información y control. Ade-más se deberán marcar desde el principio las condiciones de tra-bajo. Es imprescindible tener un buen sistema de control y vali-dación de pedidos para poder comprobar, en todo momento, que los pedidos que se reciben se ajustan a las condiciones que están vigentes y si no, no admitirlos.

– En la venta. Fijar con precisión los términos del contrato en cuanto a precio, descuentos, plazos de entrega, plazos de pago, forma de pago, etc. Los pedidos estarán firmados por cliente y vendedor, quien informará de cualquier incidencia que detec-

te. – En la facturación. Elaborar rápida y correcta-

mente la factura, hacerla llegar al lugar y persona adecuada.

PERFIL DEL MOROSO

Los deudores intentan todo tipo de jugadas para evitar pagar, cuando en realidad, las verda-deras razones del delito de mal pago son escasas. Por ello, el gestor de riesgos debe actuar como un “médico de deudores”. Así, debe investigar el historial de sus “pacientes” para saber si asume los pagos con problemas o es puntual al abonar los créditos. Ante todo, no debemos fijarnos en las apariencias, ni juzgar a una empresa por su prestigio, pues la mayoría de los deudores son todo fachada.

Estas son las apariencias más comunes: – Son unos “bon vivant”. Acostumbran a gastar

muy por encima de sus posibilidades reales. – La imagen para ellos es fundamental. Se

esfuerzan especialmente en aparentar que les sobra dinero “a espuertas”.

– Son muy extrovertidos, simpáticos y educados. Detallistas en las formas y presumen de tener una situación económica muy desahogada de siempre. A veces parecen un charlatán de feria.

– Venden la operación que cierran con el futuro

acreedor como “el negocio del siglo”. Más tarde se comprueba que en realidad lo era, sí, pero para él.

– Los sectores en los que hay mayor índice de morosidad son el de la construcción, el de automo-ción y todos aquellos que se pague habitualmente a plazos largos.