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MOTIVACIÓN Y VALORES EN EL TRABAJO
ÍNDICE I
Introducci ón. i
Obj eti vos. O
UNIDAD DIDÁCTICA 1
Aportaci ón del trabaj o al ser humano. 1
M oti vaci ón y val ores en el trabaj o. 2
UNIDAD DIDÁCTICA 2
Componentes fundamentales de la motivación. 1
Teorías sobre la motivación. 2
UNIDAD DIDÁCTICA 3
Cuatro herramientas de motivación. 1
Responsabilidades.
1.1
Recompensas. 1.2 Argumentos. 1.3 Relaciones. 1.4
Retroalimentación (Feed-back) como refuerzo. 2
Bases para crear un proceso de motivación.
3
Síntesis del Módulo.
S
Bibliografía.
B
Prueba de autocomprobación. A
Prueba objetiva de evaluación a distancia. P.D
99
INTRODUCCIÓN i
¿Por qué trabajamos? ¿Sólo por dinero, por tener aseguradas las necesidades materiales?
Entonces, las personas muy ricas ¿por qué siguen trabajando?, ¿porque les gusta el poder?,
¿porque se aburren? ¿Y por qué personas, con retribuciones económicas reducidas,
pueden abordar con entusiasmo su trabajo?¿Progresa la excelencia en el trabajo al mismo
ritmo que la retribución?
Resulta imposible dar una respuesta única a estos interrogantes. El trabajo aporta
recompensas distintas a cada individuo y, a su vez, los individuos son movidos por
distintos motivadores.
Este es el reto del directivo: conocer qué obtienen (o esperan obtener) del trabajo sus
colaboradores.
101
OBJETIVOS O
Al finalizar este módulo el estudiante podrá:
Conocer cuáles son los principales elementos que impulsan al ser humano a trabajar
Emplear los elementos motivadores específicos que inducen a cada colaborador a
trabajar.
Conocer las bases necesarias para crear un proceso de motivación.
103
UNIDAD
DIDÁCTICA
1
UNIDAD
DIDÁCTICA
1
APORTACIÓN DEL TRABAJO
AL SER HUMANO
Por su propia naturaleza el ser humano necesita actividad. El ocio prolongado agota tanto
como el trabajo excesivo. ¿Cuál es el motivo de esta necesidad de actividad?
La principal razón es la satisfacción de una serie de necesidades o carencias propias de cada
individuo. Estas necesidades pueden ser innatas o adquiridas a través de la cultura.
A continuación detallamos las principales necesidades que puede tener cualquier sujeto
que forma parte de una organización:
Supervivencia: es el impulso hacia el sustento, reducción del estrés, evitación del
peligro.
Afinidad: es el impulso al apego, la protección, la comunicación, el reconocimiento.
Placer: es el impulso a la comodidad, la satisfacción, la diversion
Superioridad: es el impulso hacia el dominio, el control, la autonomía, el poder.
Información: impulso hacia la estimulación sensorial, el conocimiento.
Juego: es el impulso hacia la exploración, la aventura.
Dignidad: es el impulso hacia la obtención del respeto de los demás, la autoestima y
la integridad. Necesitamos valorarnos y que nos valoren.
106
LO QUE VALORAN LAS PERSONAS EN SU TRABAJO
TRABAJAR CON PERSONAS QUE LE RESPETEN
UN TRABAJO INTERESANTE
RECONOCIMIENTO POR LA LABOR BIEN HECHA
OPORTUNIDAD DE DESARROLLAR SUS HABILIDADES
TRABAJAR CON PERSONAS QUE LE ESCUCHEN CUANDO TIENE NUEVAS IDEAS
SOBRE EL MODO DE HACER MEJOR LAS COSAS
OPORTUNIDAD DE PENSAR POR UNO MISMO, EN LUGAR DE RECIBIR INSTRUCCIONES
VER LOS RESULTADOS DEL TRABAJO QUE REALIZA
TRABAJAR PARA JEFES EFICIENTES
REALIZAR TRABAJOS NO DEMASIADO SENCILLOS
SENTIR QUE ESTÁ BIEN INFORMADO SOBRE TODO LO QUE LE ATAÑE
107
2
MOTIVACIÓN Y VALORES
EN EL TRABAJO
Para descubrir qué es l o que moti va a l as personas hay que analizar cuáles son sus valores.
Estos valores son los que determi nan su comportami ento: el porqué y cómo trabaj an.
IDÁCTICA
116
COMPONENTES FUNDAMENTALES
DE LA MOTIVACIÓN
La motivación es un proceso complejo que desencadena, selecciona, dirige y mantiene
nuestra acción. La motivación funciona como un proceso en espiral de ajuste y recupera-
ción del equilibrio perdido.
CARENCIA
NECESIDAD
REDUCCIÓN
(SATISFACCIÓN) INCENTIVO
Un desequilibrio en nuestro sistema biológico o personal crea una necesidad (también
llamada motivo), el deseo de satisfacer dicha necesidad es lo que nos obliga a actuar.
Ejemplo: Después de varias horas sin comer se produce un desequilibrio en nuestro
organismo, que se concreta en una carencia o necesidad. Esta necesidad se manifies-
ta a través de sensación de vacío en el estómago. El hambre nos lleva a la acción: com-
prar un bocadillo, preparar algo de comer, etc. La comida es el incentivo que, una
vez con- seguido, produce una reducción o satisfacción de la necesidad.
Si el proceso ha resultado satisfactorio, la próxima vez que se nos presente esa necesidad
probablemente actuaremos del mismo modo.
2
TEORÍAS
SOBRE LA MOTIVACIÓN
Existe un gran número de teorías para explicar la motivación y ninguna de ellas es total-
mente fiable. Sin embargo, con el fin de ilustrar este concepto exponemos dos teorías, con
mucha tradición en la explicación de la conducta motivada.
Teoría de la Pirámide o Jerarquía de necesidades de M aslow.
Características:
Divide las necesidades en niveles, de forma que las más básicas afectan a mayor
número de personas.
Mi entras no se sati sfagan l as necesi dades de orden i nferi or, no se acti van l as
superi ores.
Niveles:
Superiores
Autorrealización
Personales
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Trascendencia.
Espiritualidad.
Realización como persona.
Libertad creadora.
Responsabilidad. Reputación.
Reconocimiento profesional.
Relaciones personales.
Aceptación por el grupo.
Prestigio Social.
Seguridad en el empleo.
Estabilidad.
Alimentos. Vestido.
Vivienda. Descanso, etc.
118
Esta teoría puede ser útil a la hora de decidir qué necesidades busca satisfacer (y por tanto
le motivan) el colaborador, ya que cada uno persigue unos incentivos distintos.
Desarrollo de la Teoría de la Pirámide o Jerarquía de Maslow:
NIVEL NECESIDADES
PSICOLÓGICAS
NECESIDADES
EN EL TRABAJO
CONDUCTA
LABORAL
Fisiológico “básico”
Seguridad
Social o Afiliación
Ego-Estatus o Estima
Autorrealización
Alimento.
Cobijo.
Vestido.
Liberación del temor
de peligros físicos y
de privación de
necesidades básicas.
Pertenencia.
Aceptación.
Formación de grupo.
Prestigio.
Poder.
Control.
Autoconfianza.
Necesidad de ser lo que
se puede llegar a ser.
Condiciones
de trabajo.
Más tiempo descanso.
Iluminación
Ventilación…
Lograr beneficios:
- Jubilación
- Pensiones, etc.
Seguridad
Normas de trabajo
coherentes.
Interés por colegas y
amigos.
Oportunidades de
interacción con otros.
Relaciones armónicas.
Oportunidades para
mostrar
competencias con
la esperanza de
lograr
compensaciones
(social, profesional).
Oportunidad de ascenso.
Reconocimiento basado
en los méritos.
Asignaciones de
trabajo (desafío).
Trabajo más significativo
y desafiante.
Independencia.
Creatividad.
Menos madura y
contructiva.
Falta de imaginación y
creatividad.
Demasiado
complaciente.
Carente de flexibilidad.
Comportamiento para
congraciarse con los
demás.
Búsqueda de
oportunidades para
relacionarse.
Más madura y
constructiva.
Centrada en méritos
del trabajo; requiere
autonomía y oportunida-
des para correr riesgos;
libertad de experiencias.
Teoría dual o de los dos factores, de Herzberg:
Defiende la existencia de dos tipos de factores:
Higienizadores (motivación extrínseca)
Su ausencia produce descontento y mueve a actuar para conseguirlos. Una vez que
se obtienen ya no son motivadores. Al igual que la higiene, establecen las condicio-
nes para un buen funcionamiento.
Podemos citar algunos:
Condiciones físicas de trabajo.
Condiciones salariales.
Comunicaciones formales.
De satisfacción (motivación intrínseca)
Son factores cuya presencia induce a la acción. Normalmente están vinculados al
propio puesto de trabajo.
Algunos ejemplos:
Responsabilidad.
Sentido de pertenecer a una organización.
Autonomía.
Oportunidad para aplicar las propias capacidades.
Cierto control sobre el ritmo de trabajo.
Posibilidad de ser creativo.
Los estudios han detectado que, una vez satisfechos los factores higienizadores, los factores
de satisfacción producen más motivación que la mejora de los factores higienizadores más
allá de las necesidades físicas.
120
SEGÚN HERZBERG...
… las personas en el trabajo se sienten satisfechas cuando consiguen satisfacer las siguien-
tes necesidades:
NECESIDAD DE
REALIZACIÓN
Las personas sienten satisfacción cuando consiguen culminar
un trabajo, hallar la solución de un problema, ver el resultado
de sus esfuerzos.
NECESIDAD DE
RECONOCIMIENTO
Existe cierta identificación entre las personas y su trabajo. Si los
demás reconocen que un trabajo es útil, está bien hecho, es
valioso, etc., la persona que lo realiza se sentirá igualmente
útil, valiosa, etc…
NECESIDAD DE
SENTIRSE RESPONSABLE
Las personas tienen necesidad de controlar su propio trabajo;
es decir, definir ellas mismas las características de éste.
NECESIDAD DE
DESARROLLO
Las personas no desean que su trabajo y su responsabilidad se
estanquen, sino poder hacer una carrera. Esperan mejorar con-
tinuamente sus realizaciones y sus responsabilidades, y así
acceder a un reconocimiento más elevado por parte de los
demás.
UNIDAD
DIDÁCTICA
3
UNIDAD
DIDÁCTICA
120
1
CUATRO HERRAMIENTAS
DE MOTIVACIÓN
A continuación presentamos cuatro herramientas fundamentales de motivación:
Responsabilidades.
Recompensas.
Argumentos.
Relaciones.
1.1 RESPONSABILIDADES
La responsabilidad es una determinada autoridad que se concede al colaborador en el
desempeño de sus tareas. A la hora de delegar esta autoridad es necesario observar los
siguientes aspectos:
Las responsabil idades no pueden superar ni ser menores que las capacidades de la
persona.
Deberán ir aumentando a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes
mediante el aprendizaje y la experiencia.
Igualmente aumentarán según crezca el grado de motivación e implicación del
trabajador en su puesto.
1.2 RECOMPENSAS
Nos referimos a las gratificaciones o premios que se dan a aquellos individuos de la organi-
zación que realizan su labor de forma notable, para afianzar así este modo de actuar.
Citaremos cuatro tipos de recompensas:
Recompensas globales: son aquellas que obtienen los colaboradores por el hecho de
pertenecer a la organización.
Recompensas unidas al desempeño individual: son aquellas que se otorgan por reali-
zar eficazmente las tareas.
Ejemplo: En una organización bancaria, cada colaborador que consiga abrir un núme-
ro "X" de cuentas al año recibirá un fin de semana con los gastos pagados en la playa.
Recompensas por el desempeño de un papel específico: aquí l a propi a acti vi dad es
gratificante en sí misma.
Ejemplo: Un catedrático de universidad, que disfruta mucho con la docencia, rechaza
una oferta como Decano o Rector.
La actividad debe ser gratificante porque coinciden los objetivos del colaborador con los de la
organización.
Características de las recompensas eficaces:
Deben ser tanto individuales como de grupo.
Quien la recibe debe darse cuenta de que ha sido premiado por una labor notable.
Debe resultar atractiva y responder a una necesidad de la persona.
Debe ser considerada justa por cualquier miembro de la organización.
Debe afianzar el comportamiento.
123
1.3 ARGUMENTOS
Un directivo debe dar numerosas razones creíbles de lo que hay que hacer, cómo hay que
hacerlo y por qué, para que la persona que trabaja a sus órdenes sepa por qué actúa.
Al informar sobre la marcha de la empresa y de la propia unidad hace que el trabajo sea sig-
nificativo y motivante. Esta información se centra en:
Explicar las razones de la empresa en función de metas futuras. Al comprender
claramente los objetivos, el colaborador sabe qué se espera de él. Esto reduce la incer-
tidumbre y motiva al sujeto.
Proporcionar un feed-back sobre el desempeño y los resultados de la actividad de cada
uno. Con esta información el individuo sabe cuáles son las deficiencias que debe sub-
sanar y cuáles son los aciertos que debe fomentar.
1.4 RELACIONES
Indudablemente una de las razones que puede hacer más atractivo un puesto de trabajo es
un ambiente agradable dentro del mismo, tanto con los compañeros como con los clientes
o sus responsables. Si potenciamos este tipo de relaciones estaremos fomentando la comu-
nicación, la motivación y el espíritu de equipo.
124
A
EJERCICIO
CUATRO HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN
Responda verdadero (V) o falso (F), según convenga, en las siguientes afirmaciones.
1 Las cuatro herramientas de motivación son: responsabilidades, argumentos, recom- V pensas y salario.
F
2 Las responsabil idades tienen que estar al mismo nivel que las capacidades de la V persona.
F
3 A la hora de aumentar la responsabilidad que se otorga al colaborador es necesario V tener en cuenta el grado de motivación e implicación de éste.
F
4 Una característica de la recompensa eficaz es que se considere justa únicamente V por quien la otorga.
F
5 Las recompensas deben ser tanto individuales como de grupo. V
F
6 El objetivo final de la recompensa es afianzar el comportamiento. V
F
7 Los argumentos sirven para ocultar la verdadera información y mantener contento V al colaborador.
F
8 Cuando un directivo proporciona información a los colaboradores y les expone los V objetivos con claridad está reduciendo la incertidumbre de éstos y además les motiva.
F
9 Las relaciones que mantiene un colaborador con el resto de su equipo influyen en V lo atractivo que pueda parecerle el puesto.
F
125
S
SOLUCIÓN AL EJERCICIO
DE CUATRO HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN
1 F 6 V
2 V 7 F
3 V 8 V
4 F 9 V
5 V
126
127
2
RETROALIMENTACIÓN (FEED-BACK)
COMO REFUERZO
Al estudiar la comunicación (Módulo 1) tuvimos la oportunidad de comprobar qué es el
feed-back y qué ventajas reporta su util ización. Aprovechando estos conocimientos
podemos uti l izar el feed-back para premiar verbalmente la labor del colaborador (ya sea
porque no podemos premiar de otro modo su trabajo, ya sea para apoyar a algún otro
tipo de gratificación) o para incentivarle diciéndole clara y concretamente cómo debe
modificar su labor.
Tipos de Feed-back:
FEED-BACK POSITIVO
Decir que algo está bien cuando lo está.
¿QUÉ ES?
¿QUÉ NO ES?
Hacer comprender a los demás sus posibilidades latentes.
Decir que un trabajo nos ha gustado.
Una cosa muy distinta a "no decir nada".
Alabar innecesariamente.
Elogiar sin argumenos válidos
Un recurso a usar sin justificación real.
El feed-back positivo ha de ser concreto: decir exactamente lo que nos ha gustado. Por ejem-
plo: "Es un trabajo cuidadoso y bien acabado. Me gusta sobre todo la presentación..."
También debe ser sencillo y creíble. No se trata de enumerar una larga lista de adjetivos que
ni usted mismo cree.
FEED-BACK NEGATIVO
Sirve para indicar al colaborador de forma clara y concreta qué tiene que corregir y cómo.
Para ello es necesario observar las siguientes reglas:
NUNCA SE APLICARÁ A PERDEDORES “MACHACADOS” POR OTROS MOTIVOS
SIEMPRE EN PRIVADO. NUNCA EN PRESENCIA DE OTROS
HACERLO LO MÁS ANTES POSIBLE
SER ESPECÍFICO, NUNCA GENERAL
EXPLICAR LAS CONSECUENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ERRÓNEO EN LO
POSIBLE ATENERSE AL PRESENTE, NO TRAER PROBLEMAS YA PASADOS
CENTRAR LA CRÍTICA EN LA CONDUCTA ERRÓNEA NO EN LA PERSONA
UTILIZAR LA PROPIA INFORMACIÓN
SENTAR LAS BASES PARA EVITAR POSIBLES REPETICIONES
SI YA HA PASADO, NO “HURGUE EN LA HERIDA”
PERMITA A SU INTERLOCUTOR QUE “SALVE EL TIPO”
128
129
3
BASES PARA CREAR
UN PROCESO DE MOTIVACIÓN
Es preciso conocer a las personas que colaboran con nosotros y cuáles son sus nece-
sidades e intereses.
Estímulos muy motivadores para unos pueden dejar indiferentes o ser negativos para
otros.
SÍNTESIS DEL MÓDULO S
En este módulo hemos analizado las principales aportaciones del trabajo al ser humano. En
general, podemos decir que la satisfacción de una serie de necesidades, como la supervi-
vencia, la afinidad, la dignidad, etc., es lo que nos impulsa (motiva) a trabajar.
Como hemos podido comprobar con las teorías sobre la motivación de Maslow y de
Herzberg, estas necesidades varían con la persona (no sólo motiva el incentivo económico)
y varía también el modo de satisfacerlas.
También se han expuesto cuatro herramientas (responsabilidades, recompensas, argumentos
y relaciones) que nos ayudarán a mejorar la motivación en nuestro propio departamento.
Del mismo modo, se ha vuelto a hacer hincapié en un aspecto ya visto en otros módulos: la
retroalimentación (feed-back). La información que reporta este elemento al sujeto no refleja
únicamente su forma de actuar, sino que también sirve como elemento motivador.
Por último, se han analizado los requisitos mínimos que debe observar todo directivo para
dirigir un proceso de motivación.
No sólo de pan vive el hombre.
130
131
A
PRUEBA
DE AUTOCOMPROBACIÓN
A continuación le presentamos un ejercicio correspondiente a este módulo, para que
autocompruebe si ha asimilado los contenidos del mismo. Se trata de afirmaciones de las
que usted tendrá que decidir sobre su veracidad.
1 La Teoría de Maslow es una teoría de la motivación basada en dos tipos de V factores.
F
2 Entre las principales necesidades que puede poseer un individuo dentro de la orga- V nización podemos citar la supervivencia, la afinidad, la información...
F
3 Los factores higienizadores para Herbergz son responsabilidad, autonomía, posibi- V lidad de ser creativos...
F
4 Las recompensas globales son las gratificaciones que recibe un empleado por rea- V lizar adecuadamente un trabajo que implica muchas tareas.
F
5 Entre la autoridad que se concede al empleado en el desempeño de sus tareas (res- V ponsabilidad) y las capacidades o aptitudes de éste, debe existir un equilibrio.
F
6 La única motivación efectiva es la salarial. V
F
7 Cuando alguien nos presenta un trabajo bien hecho y le decimos que nos ha gus- V tado, le estamos reforzando a través de un feed-back positivo.
F
137
8 Decimos que el trabajo satisface la necesidad de "afinidad" del empleado cuando V le proporciona a éste protección, apego, reconocimiento...
F
138
S
SOLUCIÓN A LA PRUEBA
DE AUTOCOMPROBACIÓN
1 F 6 F
2 V 7 V
3 F 8 V
4 F 5 V
139
