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Mundoorganizacional

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El dinamismo de las estrategias diseñadas para la competitividad y el emprendimiento enmarca una ruta innovadora para el desarrollo de los negocios del futuro, los mismos que deben tener en sus horizontes de gestión estratégica elementos propios de la responsabilidad social empresarial (RSE) y la sostenibilidad, además de un amplio desarrollo tecnológico. De esta forma, el uso de metodologías como Canvas, matrices de análisis morfológico, permite emprender y potenciar el desarrollo de las empresas y de su capital humano, fortaleciendo así las competencias propias en temas de emprendimiento e intraemprendimiento.

Emprendimiento e intraemprendimiento

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Lina María Maya ToroManuela Gallón Bedoya

Mario Heimer Flórez GuzmánSindy Lorena Nieto Jara

Mercy Liliana Borbón HoyosJuan Felipe Herrera Vargas

Liliana Marcela Álvarez MuñozBeatriz Helena Villa AcevedoFeibert Alirio Guzmán Pérez

Diana Carolina González ValenciaGladys Yaneth García Espinosa

Claudio Marco Cartagena RendónJulián David Giraldo Gómez

Carlos Mario Duque Gutiérrez

Mundo organizacionalEmprendimiento e intraemprendimiento

Organizational worldEntrepreneurship and intra-entrepreneurship








Maya Toro, Lina María

Mundo Organizacional. Emprendimiento e intraemprendimiento / Lina María Maya Toro , [...et al.].- 1.a ed.- Medellín: Corporación Universitaria Remington, 2020. 162 p.; 16,5x23 cm

ISBN PDF-internet: 978-958-52879-5-2DOI: https://doi.org/10.22209/9789585287952

1. Desarrollo empresarial. 2. Financiamiento de empresas. 3. Emprendimiento. 4. Planificación empresarial. 5. Gestión empresarial. 6. Administración de personal. I. Maya Toro, Lina María. II. Tít.

CDD: 658.11 / M467

Libro capítulos de investigación.

© Corporación Universitaria RemingtonPrimera edición, diciembre de 2020

Fondo Editorial RemingtonLina María Yassin Noreña, editora [email protected] 51 nro. 51-27, Edificio UniremingtonTelefax: (57) (4) 3221000, extensión 3001 - 3008Medellín, Colombia

Coordinadora de procesos editorialesDiana Cecilia Molina Molina

Diagramador editorialMauricio Morales C.

Compiladores del libroFeibert Alirio Guzmán PérezManuela Gallón Bedoya

Corrector de estiloJuan David Villa Rodríguez

Nota legalLas opiniones expresadas por el autor no constituyen ni com-prometen la posición oficial o institucional de la Corporación Universitaria Remington.

Todos los derechos reservados. Ninguna porción de este libro podrá ser reproducida, almacenada en algún sistema de recuperación o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio –mecánicos, fotocopias, grabación y otro–, excepto por citas breves en revistas impresas, sin la autorización previa y por escrito del Comité Editorial Institucional de la Corporación Universitaria Remington.

Autores

Lina María Maya Toro

Magíster en Gerencia de Proyectos, Universidad Eafit. Administradora de ne-gocios, Universidad Eafit. Decana de la Facultad de Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Remington (Uniremington). Experiencia en áreas de investigaciones económicas, valoración de empresas y gerencias de gestión de entidades financieras. Competente en evaluación de proyectos, planeación estratégica, generación de valor, evaluación financiera de pro-yectos, construcción y seguimiento a planes de negocios. Correo: [email protected]

Mario Heimer Flórez Guzmán

Licenciado en Matemáticas y Física de la Universidad del Tolima. Especialista en Física de la Universidad del Tolima. Doctor en Ciencias de la Educación, Atlantic International University. Auditor integral de sistemas de gestión. Director institucional del Centro de Investigaciones e Innovación en los Negocios (CIIN). Asesor del Centro de Investigaciones y Desarrollo Ecuador (CIDE). Asesor del Centro de Estudios Transdisciplinarios (CET). Asesor del grupo Proyecto América. Editor en jefe de la revista científi-ca Sinergia, del Colegio Mayor de Antioquia. Coeditor de diferentes revis-tas académicas internacionales. Profesor invitado en temas de auditoría, educación e investigación en varias universidades de América. Par aca-démico de revistas científicas internacionales, Colciencias, Escuela de Formación e Investigación Contable (EFIC), Universidad del Quindío, Red Colombiana de Semilleros de Investigación (RedCOLSI) y del Comité Nacional para el Desarrollo de la Investigación (Conadi). Miembro de la Red de Investigación y Gestión de Conocimiento (RIGES). Integrante

mailto:[email protected]

del grupo de investigación Mundo Organizacional de la Corporación Universitaria Remington. Líder de proyectos de investigación de corte na-cional e internacional.Correo: [email protected]

Manuela Gallón Bedoya

Candidata a doctora en Ciencia y Tecnología de Alimentos, Universidad Nacional de Colombia. Magíster en Ciencia y Tecnología de Alimentos, Universidad Nacional de Colombia. Ingeniera biológica, Universidad Nacional de Colombia. Docente de la Facultad de Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Remington. Investigadora de los grupos Mundo Organizacional (categoría C de Colciencias) y Grupo de Alimentos Funcionales (Categoría A1 de Colciencias).Correo: [email protected]

Feibert Alirio Guzmán Pérez

Ingeniero de Sistemas de la Fundación Universitaria San Martín con es-pecialización en Gerencia Informática de la Corporación Universitaria Remington, Uniremington. Magíster en Educación, CESUN Universidad. Maestrando en Big Data y Business Intelligence. MBA en Administración y Dirección de Empresas, Escuela de Negocios Europea de Barcelona (ENEB) y Universidad Isabel I. Doctorando en Administración Gerencial, Universidad Benito Juárez. Docente investigador. Consultor júnior en Comeve Asociados. Miembro y evaluador de la Red Regional de Emprendimiento del Meta y la Red Colombiana de Semilleros de Investigación (RedCOLSI). Experiencia en enfoques sistémicos, estadís-ticas multivariantes, escalamiento multidimensional, emprendimiento e innovación al ejercicio de los sistemas de información, gerencia infor-mática, TIC del shopper marketing, apoyo en la planeación estratégica de las pymes.Correo: [email protected]




Diana Carolina González Valencia

Administradora financiera, Institución Universitaria Esumer. Magíster en Administración, Universidad de Antioquia. Docente e investigadora, Facultad de Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Remington.Correo: [email protected]

Beatriz Helena Villa Acevedo

Administradora de Empresas, Universidad de Medellín. Especialista en Gerencia Educativa, Universidad Católica de Manizales. Magíster en Desarrollo del Talento Humano, Universidad Benito Juárez. Docente e investigadora, Facultad de Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Remington.Correo: [email protected]

Gladys Yaneth García Espinosa

Economista, Universidad de Antioquia. Especialista en Mercadeo Ge-rencial, Universidad de Medellín. MBA con énfasis en Mercadeo, Uni-versidad Eafit. Docente tiempo completo, Corporación Universitaria Remington. Docente de las asignaturas relacionadas con el área de Mercadeo como Investigación de Mercados, Fundamentos de Mercadeo y Semiótica del Mercado. Correo: [email protected]

Liliana Marcela Álvarez Muñoz

Economista, Universidad Nacional de Colombia. Magíster en Gestión de Organizaciones, Universidad Cooperativa de Colombia. Investigadora del grupo Mundo Organizacional. Jefe de programa de la Facultad de Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Remington.Correo: [email protected]




Sindy Lorena Nieto Jara

Magíster en Administración de Empresas con énfasis en Dirección de Proyectos, Universidad Viña del Mar. Profesional en Negocios Internacionales, Universidad del Tolima. Consultora empresarial en áreas de innovación e internacionalización. Participación en eventos como IAMOT, Universidad Santo Tomás (USTA), Erise. Docente, Instituto Tecnológico Metropolitano (ITM). Instructora Negociación Internacional, SENA.Correo: [email protected]

Juan Felipe Herrera Vargas

Ingeniero informático de la Universidad Pontificia Bolivariana. Magíster en Gestión Tecnológica, Universidad Pontificia Bolivariana. Investigador en diferentes áreas de innovación y gestión tecnológica. Docente y coordinador de la Maestría en Gestión de la Innovación Tecnológica, Cooperación y Desarrollo Regional. Consultor en empresas en torno a temas de innovación y desarrollo de negocios.Correo: [email protected]


Tecnología en Administración Pública, Escuela Superior de Administración Pública. Magíster en Administración, Organización y Dirección de Empresas, Universidad Camilo José Cela. Profesional en Administración de Empresas, Universidad Adventista de Colombia. Docente tiempo completo, Facultad de Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Remington.Correo: [email protected]



Julián David Giraldo Gómez

Administrador de Negocios Internacionales, Fundación Universitaria del Área Andina. Magíster en Administración Económica y Financiera, Universidad Tecnológica de Pereira. Organizador Semana del Emprendimiento e Intraemprendimiento (Medellín). Docente tiempo completo, Facultad de Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Remington.Correo: [email protected]

Mercy Liliana Borbón Hoyos

Psicóloga de la Corporación Universitaria Remington, Uniremington. Investigadora criminal criminalista. Especialista en Procedimientos en Derecho de Familia. Especialista en Psicología Jurídica. Magíster en Humanidades. Doctorante en Psicología de la Universidad Iberoamericana. Docente investigadora, Tecnológico de Antioquia.Correo: [email protected]

Claudio Marco Cartagena Rendón

Magíster en Dirección Estratégica del Mercadeo, Universidad Internacional Iberoamericana (Unini). Especialista en Gerencia, Fundación Universitaria Ceipa. MBA, Escuela de Administración de Empresas. Profesional en Comercio Exterior, Universidad Católica del Oriente. Docente e inves-tigador, Facultad de Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria Remington. Consultor empresarial en mercadeo, ventas, servicio al cliente y talento humano.Correo: [email protected]




Tabla de contenido

Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Capítulo IEstrategias para el uso efectivo de la metodología Canvas. “Una perspectiva desde la matriz de análisis morfológico planteado por Fritz Zwicky” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Capítulo IIFinanciación para el desarrollo de las empresas. Estudio de caso: Conix S. A. S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Capítulo IIIFinanciación como variable fundamental del modelo de emprendimiento GEM. Análisis de sus factores en Medellín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Capítulo IVIntraemprendimiento-competencias en el área comercial . . . . . 95

Capítulo VEl fomento del emprendimiento en las empresas a través de la administración de los recursos humanos . . . . . . . .125

Capítulo VIEl intraemprendimiento como factor decisivo en la estrategia corporativa y el desarrollo del talento humano en las empresas colombianas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140

Lista de Figuras

Tabla 1. Abordaje teórico del concepto de grupo de interés. . . . . . . . . . . . . . . . . .21Tabla 2. Elementos que conforman el método Canvas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Tabla 3. Estadísticas de la industria de capital privado y venture capital

como % del PIB en países latinoamericanos entre 2016 y 2017. . . . . . . . . .49Tabla 4. Estados financieros para la empresa Conix S. A. S. entre 2013 y 2017. . . . .52Tabla 5. Indicadores financieros para la empresa Conix S. A. S. entre 2013 y 2017. .52Tabla 6. Definiciones del financiamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66Tabla 7. Características psicológicas de los emprendedores. . . . . . . . . . . . . . . . .68Tabla 8. Entidades estatales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71Tabla 9. Entidades financieras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73Tabla 10. Fondos de capital privado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73Tabla 11. Crédito para pymes en la ciudad de Medellín.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76Tabla 12. Crédito para pymes en la ciudad de Medellín.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78Tabla 13. Correlaciones estadísticas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Tabla 14. Resumen del modelob. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84Tabla 15. Coeficientesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85Tabla 16. Pruebas de chi-cuadrado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85Tabla 17. Pruebas de chi-cuadrado 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87Tabla 18. Pruebas de chi-cuadrado 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88Tabla 19. Pruebas de chi-cuadrado 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89Tabla 20. Resultados obtenidos en competencias de intraemprendimiento. . . . . . .113 Tabla 21. Número de documentos obtenidos por palabra clave en cada una

de las bases de datos consultadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128Tabla 22. Elementos de la cultura intraemprendedora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143Tabla 23. Elementos de la cultura intraemprendedora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150Tabla 24. Comparación del modelo de innovación

e intraemprendimiento entre las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157

Lista de Figuras

Figura 1. Elementos de la caja morfológica y su función dentro del análisis. . . . . . .23Figura 2. Percepción de facilidad de uso del método Canvas por un grupo

de emprendedores. ¿Ha sentido dificultad al utilizar el método Canvas? . . . .28Figura 3. Importancia de una herramienta de análisis profundo

de los componentes del Canvas. ¿Considera usted que tener una herramienta que explique cada uno de los elementos del lienzo servirá como apoyo para entenderlo mejor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Figura 4. Financiamiento para emprendedores: 2017. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Figura 5. Financiamiento para emprendedores: 2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Figura 6. Evaluación de las fuentes de financiación para empresas nuevas

y en crecimiento en Colombia: 2015/2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Figura 7. Evaluación de la infraestructura comercial y profesional de las

empresas nuevas y en crecimiento en Colombia: 2015/2016. . . . . . . . . . .63Figura 8. Empresas, emprendedores y financiación, las claves del equilibrio. . . . . .67Figura 9. Evaluación de las fuentes de financiación para empresas nuevas

y en crecimiento en Colombia aplicada en Medellín, 2015, 2016 vs. 2019. . .81Figura 10. Evaluación de la infraestructura comercial y profesional

de las empresas nuevas y en crecimiento en Colombia aplicada en Medellín, 2015, 2016 vs. 2019. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Figura 11. Histograma relacional 2015 vs. 2016. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Figura 12. Diagrama R2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84Figura 13. Capacidad de decisión para la financiación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86Figura 14. Toma de iniciativa/nuevos retos para la financiación. . . . . . . . . . . . . . .87Figura 15. Aceptación de riesgos moderados para la financiación. . . . . . . . . . . . .88Figura 16. Diagrama boxplot. Diagrama de cajas Simple. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90Figura 17. Concepto de emprendimiento corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Figura 18. Emprendimiento corporativo e innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Figura 19. Género de los participantes implicados en la investigación. . . . . . . . . . 106Figura 20. Tiempo de antigüedad en la empresa de los participantes implicados. 107Figura 21. Nivel de estudios de los participantes de la encuesta. . . . . . . . . . . . . 107

Figura 22. Inducciones recibidas por los participantes al implementar nuevos procesos en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Figura 23. Frecuencia de capacitaciones ofrecidas por las empresas a los participantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

Figura 24. Cantidad de veces que la empresa tiene en cuenta a los encuestados para procesos de mejora continua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

Figura 25. Documentos publicados en el área de recursos humanos por cada año desde el 1.o de enero de 1979 hasta el 31 de diciembre de 2019. . . . . .129

Figura 26. Jerarquía de la terminología en el emprendimiento corporativo. . . . . . .145Figura 27. El modelo de gestión de la innovación creado por Corona. . . . . . . . . . .152Figura 28. Proceso de incubación de Corona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153Figura 29. Modelo del propósito de Protección en innovación. . . . . . . . . . . . . . . .154Figura 30. Modelo de gestión intraemprendedor de Suralab. . . . . . . . . . . . . . . . .156

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Prólogo

La manera innovadora en que han venido desarrollándose los nego-cios ha conducido a un importante dinamismo del emprendimiento.

También han sido decisivas en este dinamismo las apuestas en materia de responsabilidad social corporativa, alrededor de las cuales se pro-mueve la generación de empleo digno, la construcción de sociedades más equitativas y una producción ambientalmente sostenible.

Estas apuestas han posibilitado transitar diálogos del emprendimien-to con la innovación social, con el empleo digno, con el desarrollo com-petitivo de las organizaciones y, en el sentido más amplio de lo ético, con el restablecimiento de las condiciones de bienestar, el empodera-miento de género y la autodeterminación de las comunidades. El em-prendimiento, en todo caso, ha sido una respuesta a los cambios que, de manera acelerada, se generan en la sociedad y a los nuevos retos de los negocios, que requieren de ideas renovadas.

Este momento histórico del emprendimiento y de la innovación so-cial es el escenario al que se inscribe esta obra denominada Mundo or-ganizacional. Emprendimiento e intraemprendimiento, la cual, a su vez, sistematiza planteamientos con múltiples cosmovisiones. Sus autores favorecen entramados e intersecciones para comprender el emprendi-miento desde perspectivas sociales como el desarrollo del tejido social, empresarial y organizacional.

En el primer capítulo, los lectores encontrarán una investigación so-bre el emprendimiento social y, también, cómo el mismo constituye una alternativa para enfrentar la pobreza; aquí los autores ponderan la im-portancia de la información macroeconómica en la toma de decisiones del emprendedor. En línea con lo anterior, el siguiente capítulo centra su interés en el fomento del emprendimiento en las empresas a través de la administración de los recursos humanos; este aspecto es de gran relevancia y pertinencia social, por cuanto, y siguiendo a los autores,

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Mundo organizacional

repensar las políticas internas de las organizaciones y su consecuente adaptación a las necesidades del mercado y a la satisfacción de necesi-dades de los clientes sigue siendo una tarea tan esencial como urgente.

El tercer capítulo se adscribe al pensamiento según el cual las em-presas existentes deben fortalecer sus capacidades, el fomento del empleo y la competitividad; así que consideran el intraemprendimiento como factor decisivo en la estrategia corporativa y el desarrollo del ta-lento humano en las empresas colombianas. Es de precisar que estos aportes ayudan a ampliar los elementos de juicio sobre los modelos de negocios y las estrategias de sostenibilidad corporativa.

El relacionamiento entre los negocios fortalecidos y el diseño de nue-vas apuestas que posibiliten responder a necesidades sociales, más la incorporación a nichos sensibles de mercado mediante nuevas apues-tas, llevaron a un análisis metodológico del emprendimiento con el fac-tor del financiamiento para la creación y desarrollo de empresas. Los autores concluyen que existen marcadas diferencias entre la financia-ción pública y privada para las empresas con fines sociales; aquella, a su vez, se hace extensiva en la gestión del Gobierno para convocar empren-dedores, potenciales empresarios y organizaciones civiles alrededor de objetivos sociales, y la participación de consumidores, lo que presiona a las empresas a ocuparse de los problemas sociales y medioambientales.

Finalmente, esta obra determina la influencia de la inversión de un fondo de capital privado sobre los indicadores financieros de una empre-sa (emprendimiento colombiano) y analiza la pertinencia del desarrollo de las competencias blandas en los intraemprendedores que laboran en las áreas de ventas de empresas comercializadoras.

PhD José Obdulio Curvelo HassánDoctor en Contabilidad de la Universidad de Valencia

Decano nacional de la Facultad de Contaduría Pública dela Universidad Cooperativa de Colombia

Embajador de Colombia en la Línea de Emprendimientoante la Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC)

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CAPÍTULO I

Estrategias para el uso efectivo de la

metodología Canvas. “Una perspectiva desde

la matriz de análisis morfológico planteado

por Fritz Zwicky”Mario Heimer Flórez Guzmán; Sindy Lorena Nieto Jara;

Mercy Liliana Borbón Hoyos y Juan Felipe Herrera Vargas

Introducción

Actualmente, las organizaciones tienen el desafío de sostenerse en el tiempo a partir del mejoramiento de sus ventajas competitivas y

comparativas. Emprender no es un reto en sí mismo. Sí lo es identificar el tipo de emprendimiento y las estrategias que le permitan su sosteni-miento, con el fin de superar el umbral del punto de equilibrio y posicio-narse en el mercado.

Son muchas las variables que se deben tener en cuenta: la tecnología, los productos, los procesos, la calidad, el talento humano, entre otras, puesto que existe en el mercado una sociedad más exigente, que es-tima requerimientos específicos especializados, que cada vez requiere

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productos de mayor enfoque y que, además, tiene dentro de sí un alto grado de fijación en las variables centradas en la responsabilidad social empresarial, así como diferentes variables que no son estáticas, que es-tán, al contrario, en constante cambio, lo que produce en los mercados un ambiente de incertidumbre.

Ahora bien, hay diferentes metodologías empleadas por los empren-dedores que sirven como guía para la materialización de sus ideas de negocio. Se enmarcan tales metodologías en el estudio de la cadena de valor de la idea de negocio, lo que permitirá mitigar el nivel de riesgo inherente a la hora de iniciar un emprendimiento.

Al existir diferentes herramientas, algunos emprendedores que han tenido formación en su uso consideran que son una caja mágica, que aplicadas paso a paso van a dar el resultado esperado. Pero no es así. Es importante que dentro de las ideas de negocio se contemplen variables explícitas como el nivel de producción y los costes, así como los impac-tos indirectos de la producción más limpia, de la inversión en marketing social, en marketing verde, y en otras variables que aportan valor a la organización al mejorar sus ventajas competitivas y permitirle ser soste-nible en el tiempo, entendiéndose la sostenibilidad en el tiempo como la capacidad de ser sostenible financieramente, amigable ambientalmente y responsable socialmente.

Por lo anterior, este capítulo centrará la atención en la metodología Canvas, una de las más utilizadas por capacitadores en el campo de la materialización de las ideas de negocio. En 2016, De Oto planteó que la metodología Canvas había sido creada con el fin de establecer una relación lógica entre los elementos que se deben tener en cuenta en una organización; es decir, buscar la concatenación de cada uno de los ele-mentos que componen una organización para asegurar su éxito (Casas, Vargas & Jiménez, 2017).

Es importante resaltar que este libro hablará de la metodología de análisis morfológico (AM) aplicada al proceso de emprendimiento (mo-delo Canvas), lo que hace que el documento gire en torno a la teoría de AM propuesta por Fritz Zwicky, la cual fue desarrollada entre los años de 1930 y 1940 y tuvo su asidero en la relación estructural de las especies

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Capítulo I

estudiadas inicialmente por la biología, la anatomía, la geología, la botá-nica, entre otras de este tipo.

Así las cosas, Zwicky propuso generar una teoría aplicable a las áreas del conocimiento a partir del estudio de la relación de las estruc-turas biológicas, anatómicas y geológicas; esto va de la mano de una definición hecha por el profesor Humberto Serna Gómez en 2015: las empresas son entes vivos, dinámicos, y en ellas tienen cabida todos los estudios de similitud con los seres vivos. No en vano se ha hablado de la teoría darwiniana de las organizaciones para hacer alusión a la nece-sidad de las organizaciones de desarrollarse adaptándose a las nuevas necesidades del medio (cliente y competidores). Otras teorías, como la estructuralista o la de los sistemas, también hacen una traslación de los estudios meramente biológicos a los empresariales.

En este orden de ideas, también es importante resaltar que el método de AM propuesto por Zwicky surge como alterno a la matematización de las situaciones empresariales; es decir, este método se enfoca di-rectamente en la parte cualitativa de la situación, orientada a procesos de juicio y consistencia interna, lo que para el profesor Ritchey (1998) se constituye en una forma en la cual los procesos de juicio son más confiables por estar sustentados en una robusta base metodológica que permite, en últimas, identificar, investigar y relacionar o configurar las variables en un problema complejo, con el fin de atraparlas y permitir mayor efectividad en la asertiva toma de decisiones.

De igual forma, es importante tener en cuenta que el presente docu-mento implica un desafío académico, en el sentido de que la metodolo-gía de AM ha sido utilizada en sectores específicos y aquí será utilizada para otra estructura metodológica, la cual pretende que aquel que la use tenga una visión más amplia de la metodología Canvas aplicada a la idea de negocio. Por ello, sus capítulos incluyen la explicación de la metodo-logía de AM, la explicación del método Canvas (MC) y la explicación de cada uno de los elementos del MC a partir del análisis de variables en ambientes de incertidumbre, basados siempre en la teoría de la efectivi-dad (Martínez, González & Fonseca, 2009).

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Referentes teóricos

La efectividad de las organizaciones y organizaciones efectivas

La globalización, los avances tecnológicos, las dinámicas sociales, las necesidades medioambientales y las necesidades de las futuras gene-raciones son elementos que obligan a las organizaciones a estar pre-paradas para ajustarse a la satisfacción de los requerimientos de sus grupos de interés. Por esto, antes del emprendimiento, desde la idea de negocio, deben considerar variables asociadas a estos grupos, para que así el negocio sea sostenible (Camue Álvarez, Carballal del Río, & Toscano Ruiz, 2017).

Así entonces, se habla de organizaciones altamente efectivas, aque-llas cuyo capital intelectual (capital social, estructural y relacional) se en-cuentra ampliamente definido y que establecen la relación entre todos los departamentos o áreas, convirtiendo así a cada uno en elementos funcionales dentro de la estructura organizacional (Guzmán, et al., 2016).

La efectividad de las organizaciones se encuentra enmarcada en el concepto de equilibrio entre eficiencia y eficacia; en otras palabras, sig-nifica generar productividad con el mínimo de recursos posibles, con un sistema de costes óptimo gracias al cual los procesos internos estén encadenados de manera directa, y si se llegara a presentar una situa-ción anómala que atente contra los resultados esperados, esta pueda ser detectada de inmediato y solucionada en breve para que no afecte la cadena de valor (Velasco, et al., 2017).

Así mismo, la efectividad en las organizaciones alude al cumplimiento estricto de los objetivos propuestos por la organización, de la mano de los resultados que se obtienen vs. los resultados esperados; es decir, el conjunto de indicadores que miden la gestión dentro de las organiza-ciones asociados con resultados financieros y no financieros, los cuales apuntan de forma directa a la generación de valor en la organización y, por ende, a la sostenibilidad de esta.

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Capítulo I

En este orden de ideas, establecer las áreas funcionales de cada uno de los procesos inmersos en la cadena de valor de la organización es fundamental bajo el concepto de empresas altamente efectivas, situa-ción por la cual desde el capital intelectual se gestiona de forma correcta cada uno de los demás capitales (social, estructural y relacional) que lo conforman, para que cada uno agregue valor a la organización; así, se identifica morfológicamente cada uno de estos capitales para poder establecer los puntos de mayor importancia para la misma organización, las debilidades, las fortalezas y las oportunidades de aquellos en el pro-pio contexto organizacional (Fernandes, et al., 2017).

En consecuencia, al analizar desde el concepto de calidad diferentes organizaciones, se puede establecer una relación directa con los com-ponentes de la metodología Canvas: segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con los clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, socios clave y estructura de costos; aspectos que, sin duda alguna, están dentro de la cadena de valor y que deben ser analizados de manera interdependiente, con una relación estrecha que permitirá, desde el modelo de capital intelectual de la organización, establecer nexos entre los componentes del Canvas, así como resaltar elementos de convergencia y divergencia entre ellos.

Dentro de los elementos fundamentales del capital intelectual está el capital social, el cual hace alarde de las capacidades de la cultura de los colaboradores y también de los clientes y de la sociedad en general. Esta cultura, además, hace que se diseñen y pongan en marcha accio-nes específicas en cada uno de los elementos que conforman el Canvas, es decir, cómo la cultura de los clientes puede afectar la idea de nego-cio y cuál debe ser la apuesta de valor para determinado segmento de clientes. Hay que tener en cuenta estos elementos dentro del estudio del segmento de clientes y no concentrarse únicamente en las necesi-dades identificadas desde la idea de negocio; así que los problemas de los clientes no pueden ser resueltos de la misma manera (depende de la cultura de cada uno).

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Como se ve, la cultura es fundamental aquí; por esto, debe ser ana-lizada de forma independiente con todos los elementos (células), para que la idea de negocio, en este segmento de clientes y con la cultura específica, sea altamente efectiva (Guzmán, et al., 2016).

Otro de los aspectos importantes es el capital estructural y relacio-nal, que se refiere a las capacidades de la organización para responder a las necesidades de sus clientes desde una estructura organizativa y pro-cesos definidos claramente, además de la capacidad para relacionarse con ellos y permitir que tengan un acercamiento con el producto, bien o servicio ofrecido, para, así, generar fidelidad.

El capital intelectual es “la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales, que dan a una empresa una ventaja competitiva en el mercado” (Edvinsson & Malone, 1999, p. 32). Así que el modelo de capi-tal intelectual se puede relacionar directamente con el modelo Canvas, y este debe concentrar elementos fundamentales para que las organiza-ciones sean efectivas (Flórez, et al., 2016).

Entonces, para que las organizaciones sean efectivas deben consi-derar los elementos básicos de su capital intelectual, partiendo de sus componentes ya mencionados: capital social (conocimiento de trabaja-dores, resiliencia, capacidad de adaptación, aptitud del personal, etc.), capital relacional (capacidad de relacionamiento con los grupos de inte-rés o stakeholders) y capital estructural (productos intangibles, marcas, patentes, propiedad intelectual, procesos internos, transferencia). Estos aportarán de forma significativa a la efectividad de las organizaciones (Benavidez, 2012).

Los grupos de interés y su importancia en la efectividad de las organizaciones

Los grupos de interés o stakeholders son fundamentales, por lo que de-ben ser tenidos en cuenta durante todo el proceso de concepción de la or-ganización; es decir, desde la idea de negocio hasta la puesta en marcha.

21

Capítulo I

Aquí algunas de las definiciones más utilizadas para el concepto gru-pos de interés, stakeholders o partes interesadas (Tabla 1).

Tabla 1. Abordaje teórico del concepto de grupo de interés.

Autor Definición de grupos de interés

Freeman (2004)Son todos aquellos grupos que pueden verse afectados, o que pueden afectar el desarrollo de la actividad de la or-ganización.

Orse & Forética (2009) Son elementos fundamentales de la gestión estratégica de las organizaciones.

Buchholz (1991); Lawrence & Morell (1995); Starik (1995); Berry & Rondinelli (1998)

Son elementos fundamentales de las organizaciones y tie-nen un peso importante en la toma de decisiones.

Neville y Menguc (2006)

Son grupos que a partir de la presión que ejercen en la toma de decisiones organizacionales inciden en estas y en el rumbo de diseño y puesta en marcha de políticas orga-nizacionales.

Dentchev & Heene (2004)

Los grupos de interés son los primeros beneficiados de la gestión estratégica de las organizaciones; dado que esta debe tener un enfoque directo hacia la satisfacción de sus necesidades.

Donaldson & Preston (1995)

Son aquellos que establecen la importancia de dar distintos enfoques en sus relaciones con las organizaciones y princi-palmente están orientados a aspectos descriptivos, instru-mentales y normativos.

Clarkson, et al. (1994)Son aquellos que inciden fuerte y directamente en el desa-rrollo de la organización a partir de importancia que estos tengan sobre el ente económico.

Berman, et al. (1999)

Son aquellos que con su actuar social y técnico inciden fuerte y directamente en el desempeño financiero de la organización, y por ende contribuye de forma directa a la sostenibilidad de esta.

Los grupos de interés han llamado la atención de los teóricos al pasar de los años y cada vez con mayor fuerza, por cuanto son eje fundamental en

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la gestión estratégica de las organizaciones y deben ser prioritarios en las ideas de negocio, de emprendimiento e intraemprendimiento.

En el modelo Canvas todo está determinado por la relación con esos grupos de interés. Y el concepto actual de grupo de interés incluye a los inversores externos, los posibles nichos de mercado, el gobierno e, in-cluso, el medioambiente; este último, además de ser un “grupo de inte-rés” relacionado con otros, cumple una función específica en las nuevas formas de exigencia de compradores, gobierno y comunidad en general.

Varias investigaciones han analizado a los grupos de interés desde la perspectiva de Freeman (2004) y Donaldson & Preston (1995), pero han tomado estas teorías (genéricas) para desarrollar otros elementos fundamentales en el momento en que se quiera desarrollar la idea de negocio. Una de estas aplicaciones de la teoría de los stakeholders gira en torno a la generación de valor en las organizaciones a fin de que las acciones específicas de estas en materia de diseño y puesta en mar-cha de políticas de responsabilidad social, medioambientales y hasta las mismas estrategias de marketing estén legitimadas por estos grupos, para impactar directamente las ventajas competitivas.

Por lo anterior, mejorar las ventajas competitivas de la organización es un punto fundamental: es el elemento que le permitirá sostenerse en el tiempo y relacionarse a gran escala con otro tipo de organizaciones. Son muchos los elementos que se dice están relacionados con las venta-jas competitivas, pero tal y como lo plantean Flórez, Cúrvelo & Sandoval (2017) en el trabajo “Desempeño financiero de la industria automotriz”, las organizaciones generan una ventaja competitiva en el momento en que vinculan a sus grupos de interés para satisfacer las necesidades de otros grupos de interés, lo cual quiere decir que el conocimiento de lo externo funciona como insumo para ofrecer soluciones a problemáticas que se presentan en el ambiente comercial o de las empresas.

El análisis morfológico y las organizaciones del siglo XXI

Hablar de morfología haría pensar en una situación biológica, de seres, de seres vivos; sin embargo, el análisis morfológico, el cual fue crea-do por el físico Fritz Zwicky a mediados de 1940, nació como producto

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Capítulo I

del análisis de la tecnología del motor de los aviones a reacción, lo que muestra que este modelo no solamente se aplica a seres vivos, sino también a inertes, y, por ello, fue trasladado luego a las organizacio-nes, las cuales hoy son consideradas sistemas vivos (Flórez, Curvelo, & Sandoval, 2017).

Suárez (2014) plantea cinco pasos conocidos como la caja morfoló-gica (Figura 1): 1. Definición del problema, 2. Identificación y caracteri-zación de parámetros, 3. Construcción de una matriz y de las relaciones de las variables que las componen, 4. Combinación de posibilidades, 5. Evaluación y análisis de las mejores posibilidades (Suárez, 2014).

Identificación y caracterización de los parámetros. Se deben identificar los atributos que son relevantes para el producto, bien o servicio que se desea ofertar; estos parámetros o atributos son los que le generan ventaja competitiva al elemento.

Combinar posibilidades. Con las variables que anteriormente se les asignaron a los atributos del producto, bien o servicio, se realiza un diagrama de redes para crear todas las posibilidades existentes del mismo.

Evaluación y análisis de las mejores posibilidades. Después de haber encontrado las posibilidades existentes, es necesario que se evalúen las que se consideran más atractivas y posteriormente se evalúe su viabilidad.

Definición del problema. Se debe identificar el problema objeto de estudio para descomponerlo en sus elementos básicos.

Construcción de una matriz o caja morfológica. Se deben establecer las variaciones de los elementos identificados en parámetros o atributos; es importante que a cada atributo se le asignen más de dos elementos de la variable.

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4 5

3

Figura 1. Elementos de la caja morfológica y su función dentro del análisis. Tomada y modificada de Suárez (2014).

24


Así entonces, el análisis morfológico o modelo de caja morfológica es una herramienta que contiene algunos pasos del método científico aplicados a la toma de decisiones y que, en este caso específico del uso para el modelo Canvas, contribuye a que se profundice en las partes es-tructurales de la idea de negocio del emprendedor, atrapando algunos elementos de incertidumbre; además, permite generar cientos de mo-delos de negocio diferentes.

En conclusión, en las organizaciones el método científico ha sido una de las herramientas utilizadas para la gerencia de proyectos; esto hace que el análisis morfológico se constituya en una herramienta importante en el proceso de emprendimiento o intraemprendimiento, y que incluso sea aplicable a las ideas de negocio. Así, el presente estudio buscó des-cribir los elementos de la metodología Canvas desde la metodología de caja morfológica.

Materiales y métodos

Las dimensiones de la matriz morfológica se tomaron del modelo de ne-gocios Canvas de Osterwalder (Osterwalder & Pigneur, 2011), el cual de-fine nueve bloques de reflexión: los segmentos de clientes, la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, la generación de ingresos, la definición de los recursos clave, las activida-des clave, la definición de socios claves, para una estructura de costos. Cada una de las características de los elementos del modelo de negocio se obtuvo directamente de la metodología planteada por el autor y de las posibilidades existentes de los bloques de aquel, con el fin de hacer una investigación de corte descriptiva-explicativa.

A partir de los bloques de la matriz se analizaron los elementos pro-pios de la competitividad de las organizaciones, se hizo una descripción de los elementos propios de la metodología Canvas y se explicó cada uno desde la metodología de caja morfológica, planteada aquí como la relación entre los elementos o atributos de la Canvas para generar mayor efectividad en la materialización de la idea de negocio. Según Hernández Sampieri (2018), vale decir, las investigaciones de corte explicativo, al

25

Capítulo I

abordar elementos de exploración, descripción, análisis y correlación de variables, son más estructuradas que las descriptivas, lo cual hace que proporcionen un sentido más amplio del fenómeno que se estudia.

Así que la investigación desarrollada es de corte proyectiva, dado que según Córdoba & Monsalve (2011), este tipo de investigaciones se en-focan en definir cómo deberían de ser las cosas en la organización para mejorar su funcionamiento, lo cual va de la mano con la finalidad de este estudio, centrado en hacer un análisis morfológico de la metodología Canvas con el objetivo de solucionar algunas de las problemáticas que se presentan en su uso.

En suma, el análisis nace de las dificultades manifestadas por los em-prendedores en cuanto al uso de esta metodología. Esta realidad, como es lógico, crea la oportunidad de diseñar estrategias que mejoren el nivel de entendimiento de cada una de las partes que conforman dicha herra-mienta y, de esta forma, optimizar su uso.

Por otro lado, es importante resaltar las características específicas de este método: tiene una visión holística, porque estudia todos los elemen-tos en su contexto; se interesa por las variables que conforman la totali-dad del objeto de estudio, con el fin de establecer relaciones dinámicas en diferentes contextos entre lo actual y lo que se debe llegar a ser, y así satisfacer las necesidades o evolucionar según los usuarios de la infor-mación, de las herramientas o del objeto; de igual forma, propende hacia la creatividad y la participación, ya que pretende involucrar a todos los actores del proceso de investigación, de suerte que puedan aportar no únicamente desde el diagnóstico, sino también desde la solución de los problemas identificados; por último, el método busca soluciones hacia el futuro, puesto que quiere transformar los sucesos actuales en situa-ciones o eventos ideales.

Las fases que integran el método de investigación proyectiva, según Córdoba & Monsalve (2011), son las que siguen:

a) Fase exploratoria. En esta fase se identifican los diferentes tipos de estudios (descriptivos, analíticos, explicativos, predictivos) que se han realizado. Se hace un estudio de corte documental para determinar los avances con respecto al objeto de investigación. Para este caso,

26


la fase exploratoria se concentró en identificar los estudios que han abordado palabras clave como análisis de método Canvas, dificultades de uso del método Canvas, Canvas pro y contra, etc. Posteriormente y para finalizar, se detectó el evento que se quería modificar.

b) Fase descriptiva. El proceso metodológico estima que se debe des-cribir la situación preocupante y justifica el objeto de investigación; posteriormente, se identifican las necesidades de cambio y, por últi-mo, se planean los objetivos, lo cual, para este caso específico, signi-fica hacer un análisis morfológico del método Canvas.

c) Fase comparativa. Se identifican los elementos causales y comparan conceptos y teorías, lo que permitirá identificar las variables que se deben tener en cuenta en la problemática a fin de establecer, sobre estas variables, las soluciones.

d) Fase analítica. Se establecen los elementos sintagmáticos de las teorías sobre el evento por cambiar y los procesos causales.

e) Fase explicativa. Sintagma gnoseológico centrado en el evento por modificar, el contexto y los procesos causales. En esta fase, la investi-gación se centra en entender y relacionar los conceptos de la morfolo-gía y lo que es una metodología o herramienta metodológica, buscando el vínculo entre el concepto de análisis morfológico y el análisis de la metodología Canvas, para así llegar a un consenso teórico.

f) Fase predictiva. Se hacen los ajustes a los objetivos de la investiga-ción a partir de la conversación gestada entre las teorías que definen y enmarcan el desarrollo del objeto de estudio. Para este caso parti-cular, se hizo el ajuste de los objetivos específicos de la investigación y se centraron en el estudio de las limitaciones que tiene para los em-prendedores el uso de la metodología Canvas.

g) Fase proyectiva. Aquí se establecen las unidades objeto de inves-tigación, que se centraron en los componentes del método Canvas a partir del estudio, desde la teoría de sistemas, de cada uno de los componentes y de su interrelación. De igual forma, se elaboraron los instrumentos de diagnóstico, como una encuesta que permitió identi-ficar las principales problemáticas (para los emprendedores) del uso de la metodología Canvas para la esquematización de la idea de nego-cio. La población encuestada estuvo formada por los emprendedores

27

Capítulo I

asentados en la ciudad de Medellín vinculados a la Mesa Técnica para la Generación de Ingresos o a la Mesa Técnica de Emprendimiento. Dicha población fue estimada como infinita porque no se conoce cla-ramente la cantidad de elementos que cumplen con esta condición. Por otro lado, la encuesta tuvo un nivel de confianza del 0,9 y un mar-gen de error del 0,15, lo cual condujo a una muestra de 31 empren-dedores; sin embargo, el instrumento fue contestado por 32 sujetos. Hubo, asimismo, una matriz de análisis documental que permitió identificar cada uno de los conceptos y teorías, y que posteriormente permitió una lectura conjunta y conversada de aquellos para definir un concepto nuevo y fortalecer la propuesta que se presentaría; es decir, se hizo el análisis de lo escrito en forma de análisis morfológico, para verificar la efectividad de uso de herramientas para el empren-dimiento y las formas adecuadas de uso de la metodología Canvas, lo que garantizó la interrelación de las teorías a partir del cruce teórico.

h) Fase interactiva. Se aplican los instrumentos para la captura de da-tos del objeto por estudiar y de los procesos causales establecidos en la problemática; es decir, aquí se aplican las encuestas y la matriz documental.

i) Fase confirmatoria. Se hace el análisis de la información: cruce de la información teórica y empírica y establecimiento de juicios de valor a partir de las unidades de estudio.

j) Fase evaluativa. Se identifican los alcances de lo estudiado y se ha-cen recomendaciones sobre posibles estudios y falencias en el levan-tamiento y análisis de información.

Resultados y discusiones

Percepción de los emprendedores en el uso de la metodología Canvas

Actualmente, las diferentes incubadoras, empresas aceleradoras de emprendimientos, utilizan la metodología Canvas como herramienta de design thinking para la estructuración de una idea de negocio; sin

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embargo, muchas de las capacitaciones en el manejo de la metodología Canvas no tienen el suficiente éxito porque no existen herramientas que permitan estudiar a fondo esta metodología a fin de orientar al empren-dedor desprevenido en su uso o a aquel que nunca ha asistido a una capacitación sobre el tema. En este orden de ideas, muchos emprende-dores, al enfrentarse al lienzo Canvas, experimentan algún tipo de frus-tración por no saber qué deben incluir en cada uno de los nueve campos.

En la Figura 2 se muestran resultados de una encuesta hecha a un grupo de emprendedores que han utilizado el lienzo Canvas para esque-matizar su idea de negocio.

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Figura 2. Percepción de facilidad de uso del método Canvas por un grupo de emprendedores. ¿Ha sentido dificultad al utilizar el método Canvas?

La Figura 2 muestra que tan solo un 12 % dijo no haber tenido dificultad alguna en el uso de la metodología, mientras que el 88 % manifestó ha-ber tenido algún tipo de dificultad, y más del 55 % aseguró que la dificul-tad ha sido permanente.

Las personas que manifestaron no haber tenido problemas con el Canvas agregaron que no era la primera vez que usaban este método: algunos de ellos lo habían usado por lo menos tres veces, y aceptaron tener dificultades.

29

Capítulo I

Por otro lado, hay que decir que esta investigación se centra en la percepción de importancia que pueda tener una herramienta dedicada a explicar detalladamente los elementos que conforman el lienzo.

La Figura 3 identifica la importancia que tiene para los emprende-dores objeto de estudio el análisis del método Canvas, así como la im-portancia de mostrar ejemplos que puedan maximizar el entendimiento del lienzo. Así, la Figura 3 da cuenta de la necesidad que tienen los emprendedores de comprender la metodología y muestra que aquellos consideran que una herramienta que permita analizar cada uno de los componentes podría mejorar el entendimiento. Así mismo, indican que de existir una estrategia de explicación de cada uno de los componentes de la metodología, sería interesante incluir ejemplos.

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sería inútil desgastarse haciendo una explicación detallada

No es necesario, solamente con una explicación basta

Sí, es muy importante tener una guía aunque no tenga ejemplos

Sí, es importante tener una guía y mejor si tiene ejemplos

Figura 3. Importancia de una herramienta de análisis profundo de los componentes del Canvas. ¿Considera usted que tener una herramienta que explique cada uno de

los elementos del lienzo servirá como apoyo para entenderlo mejor?

Análisis morfológico

Aunque no muy mencionado por los emprendedores, el análisis mor-fológico o método de caja morfológica es una herramienta que puede resultar útil en el desarrollo de competencias innovadoras, puesto que

30


permite estimular la imaginación, ayuda en la identificación de nuevas soluciones y es útil para barrer el campo de escenarios o combinaciones posibles de un sistema (Godet, 1998).

Como ya se dijo, el análisis morfológico fue desarrollado por Fritz Zwicky como un método para estructurar e investigar el set total de re-laciones contenidas en un problema multidimensional y no cuantificable (Zwicky, 1969). Esto quiere decir que a partir de múltiples alternativas reconocidas es posible estructurar un método que apoye la identificación de soluciones a problemáticas puntuales por medio de una metodología estructurada de cinco etapas fundamentales, algunas de ellas alineadas con el método científico, como se pudo observar en la Figura 1.

El análisis morfológico permite dividir un sistema en sus componen-tes fundamentales, y estos se desagregan en las partes de aquel. Desde la experiencia de los autores se han realizado diversos estudios sobre el diseño y desarrollo de productos y servicios de alto valor agregado. Es posible pensar en tecnologías como los colchones bariátricos, que distribuyen el peso de los pacientes para disminuir el riesgo a causa de las escaras por presión. También se han diseñado nuevos servicios, desagregando los componentes y experiencias para definir un porta-folio diferenciado. Es posible, asimismo, pensar en servicios hoteleros con diferentes componentes (reservas, experiencias, alimentos, entre otros) que combinados permitan construir productos con alto potencial de innovación.

Luego de la aplicación de esta metodología para el desarrollo de pro-ductos y servicios, se evidenció que sirve también para facilitar el pro-ceso emprendedor y, por ello, fue aplicada al caso de los modelos de negocio. Para esto se seleccionaron las dimensiones de los nuevos blo-ques del modelo de negocio de Osterwalder y sobre cada uno de estos bloques se seleccionaron las características mínimas de cada uno.

Así que el análisis morfológico es una técnica creativa que permite evaluar opciones de innovaciones tecnológicas, innovaciones en la ges-tión empresarial y en nuevo producto, bien y servicio; de igual forma, con esta herramienta, posiblemente, se pueden encontrar diferentes formas de agregar nuevos elementos a la innovación y conocer rutas de éxito en los posibles desarrollos.

31

Capítulo I

Por otro lado, es importante recordar que las combinaciones mencio-nadas pueden no ser posibles. Navas & Herrera (2010) plantean algunas inconsistencias evidenciadas cuando se usa el análisis morfológico:

• Puramente lógicas. Las basadas en la naturaleza de los conceptos involucrados.

• Limitaciones empíricas. Relaciones juzgadas de ser altamente im-probables o implausibles en terreno empírico.

• Limitaciones normativas. Éticas, políticas, estrategia, otras.

La matriz morfológica se ha utilizado para la creación de productos de avanzada: IPhone, las gafas de Google, productos militares como tan-ques, aviones, drones, barcos, y muchos más de la industria.

Basta con pensar qué es un celular: un dispositivo con una cámara, una batería, un procesador, una pantalla, una memoria ROM. Con el aná-lisis morfológico es posible crear nuevos productos como el celular para ciegos (un celular sin pantalla), el celular para niños (con limitaciones en botones o aplicaciones), el celular para adulto mayor (con botón de emergencia), el celular industrial (robusto y resistente al polvo y el agua). La matriz morfológica permitiría todas estas combinaciones, siempre y cuando se identifiquen las alternativas correctamente.

Análisis morfológico para nuevos modelos de negocio

Un nuevo modelo de negocio es una forma de generar ingresos median-te el ofrecimiento de una propuesta de valor nueva o significativamen-te mejorada, con base en actividades de soporte que brinden apoyo a la empresa. Las empresas del modelo Rappi poseen una estrategia de plataforma y de diversificación, ya que por medio de la app es posible encontrar todo tipo de productos y servicios, desde un mercado hasta un médico en casa.

También está el caso de empresas de “alta tecnología” que soportan su modelo de negocio en el estatus que puede dar su producto al consu-midor (Nike®, Apple®, Adidas®, BMW®); sin embargo, el estatus por sí solo

32


no se puede mantener en el tiempo, así que al modelo de negocio original le agregan elementos contundentes como la calidad o la diferenciación.

Así entonces, en el evento de búsqueda de nuevos modelos de ne-gocio se ha creado la matriz morfológica, donde el emprendedor, desde el inicio, puede crear su modelo de negocio genérico en un solo vistazo, identificando las alternativas que le permitan diferenciarse de los demás.

En la Tabla 2 se muestra cada uno de los elementos que conforman el método Canvas y se ejemplifican algunos de los atributos que se deben tener en cuenta en cada uno de estos componentes, los cuales aquí han sido llamados “alternativas”, aunque la literatura los nombra “hipóte-sis”. Los elementos que se muestran en cada uno de los componentes del Canvas son sugeridos para que los emprendedores puedan tener una guía para analizar dichos componentes a profundidad, lo que implica elaborar análisis morfológico.

Finalmente, con la guía presentada en la Tabla 2 los emprendedores podrán tomar los componentes y seleccionar cuál es su alternativa en el modelo de negocio que desea emprender: trazará una ruta que pase por todos los mencionados componentes y escogerá, por lo menos, una alternativa, lo que supondrá que al finalizar el ejercicio tenga su modelo.

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Capítulo I

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35

Capítulo I

Por ejemplo, si un emprendedor desea montar una barbería, puede es-coger la siguiente ruta para su modelo de negocio: seleccionar un nicho que le permita obtener ingresos y diferenciarse (una barbería élite, para estratos 5 y 6, con uso de productos profesionales, comodidad para los clientes, quienes durante el servicio estarán en un spa exclusivo para ellos). Llegar al cliente con tiendas propias, con decoración exclusiva para el nicho de mercado. Relacionamiento con el cliente mediante asis-tencia personal usando redes sociales, y que la experiencia sea similar a la de un club. Los ingresos son por el uso del servicio, con un recurso humano altamente calificado, que tiene como actividad principal la pres-tación de aquel.

Asimismo, puede crear otro modelo de negocio, tipo barbería en casa, barbería de bajo costo, una franquicia de barberías, una red social de barberos o barbados, entre otros. Todo esto se puede pensar dentro del análisis morfológico de la metodología Canvas.

Es importante resaltar que el análisis morfológico propuesto no es estático; además, no es el único posible: pero es el que, a criterio de los investigadores, se ajusta para maximizar las posibilidades de éxito de una idea de negocio, por cuanto permite analizar cada uno de los ele-mentos que componen la estructura del Canvas y hacer que los elemen-tos de incertidumbre que se generen en la idea sean atrapados y que, también, se puedan brindar diferentes opciones y desarrollar nuevas ideas que aporten a la idea original.

Discusiones

Actualmente, el método Canvas es uno de los más utilizados por los em-prendedores y fue creado, según Casas, Vargas & Jiménez (2017), con la finalidad de darle organización lógica a los componentes del negocio y de que el emprendedor o empresario pudiera establecer relación es-tricta entre cada uno de estos componentes. De igual forma, Menezes & Guerra (2012) y Card, Mackinlay & Shneiderman (1999) plantean que este método es una técnica o mapeo visual de generador de modelo de negocio que utiliza elementos de la metodología lean aplicados en

36


startup, y genera un paneo global y estratégico de la compañía en es-tudio (Souza, 2008). Ahora bien, no es ajustable a los emprendedores objeto de investigación, puesto que más del 70 % manifestó tener difi-cultad para entender los componentes del lienzo.

En todo caso, el modelo Canvas ha sido de gran ayuda para la mate-rialización de ideas de negocio y ha reforzado el precepto del intraem-prendimiento en las organizaciones al fortalecer su capital intelectual; sin embargo, se requiere de un conocimiento que implica conceptos que no todos los emprendedores dominan porque, según el informe GEM (Global Entrepreneurship Monitor) revelado por Dinero (2017) respecto al nivel académico de los empresarios y emprendedores colombianos, tan solo el 19 % de los empresarios ya establecidos tienen estudios pro-fesionales y de posgrado, y de los empresarios nacientes y nuevos, un 30 % tiene máximo estudio técnico; además, el 6 % de estos últimos no tiene primaria y otro 15 % apenas pudo aprobarla. Esto deja deducir que el conocimiento que tienen sobre los procesos técnicos de la conforma-ción y puesta en marcha de una empresa no son los más adecuados.

Ahora bien, tener un grado académico de pregrado y posgrado tam-poco asegura una formación en emprendimiento o en el uso de metodo-logías para emprendimiento. Un informe divulgado por Portafolio (2017) y realizado por la Universidad Antonio Nariño y la Asociación Colombiana de Emprendedores informa que el 56 % de los colombianos estima que las universidades no están formando emprendedores, y hace énfasis en que uno de los principales problemas de estos es su falta de educación en emprendimiento.

Ante esto, la Ley 1014 de 2006 ha buscado estimular la formación de emprendedores para estimular el crecimiento y fortalecimiento de las empresas. Esta define el emprendimiento como “una forma de pensar, razonar y actuar, centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante la gestión de un riesgo calculado; su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa” (Congreso de la República de Colombia, 2016).

El modelo Global Entrepreneurship Monitor (2010) establece en las fases del emprendimiento las características del empresario potencial, entre las que están el conocimiento y las habilidades. Según resultados

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Capítulo I

del mismo informe GEM en el año 2017, son estas las principales caren-cias de los emprendedores, y se articulan con la dificultad para entender el lienzo Canvas.

Es importante resaltar que uno de los principales propósitos del lienzo Canvas es el entendimiento del negocio. Este entendimiento puede leer-se como la oportunidad que se le genera al emprendedor para minimizar los riesgos, lo cual implica la articulación del capital social, relacional y estructural de la idea de negocio con factores de planeación, ejecución, control y administración de los riesgos de las operaciones del mismo ne-gocio. Y esto es difícil sin una adecuada preparación académica, así que la sola existencia del lienzo Canvas no es suficiente para satisfacer esta necesidad de conocimiento, y, tal vez, lo que hace es afianzar la necesi-dad de explicaciones más puntuales de cada uno de los elementos que conforman el modelo.

Por lo anterior, se hizo la búsqueda en internet con “uso adecuado de lean Canvas” y esta arrojó 115.000 resultados. Esto permite suponer que existe una necesidad imperante de desarrollar una estrategia estan-darizada del uso adecuado de esta metodología. Además, varias de las publicaciones se centran en dar una descripción con ejemplos del uso adecuado de la metodología, pero no lo hacen de una forma ontológica.

Para mantener el hilo de la consulta, se buscó la misma frase en Google Académico y otras bases de datos, pero no hubo coincidencias. Esto significa que esta pregunta no ha sido abordada en la literatura es-trictamente académica y científica, lo que refuerza la justificación del problema objeto de investigación.

Ahora bien, el entendimiento del modelo Canvas va más allá de lo gráfico que pueda parecer: hace falta, indiscutiblemente, que haya un entendimiento de cada uno de sus componentes para que quien lo uti-lice pueda disertar adecuadamente sobre lo que debe o no debe poner allí. De esta manera se facilita la comprensión, aplicación y evaluación, lo cual fue propuesto por Fritz Zwicky desde el análisis morfológico, para, de esta forma, disminuir los niveles de incertidumbre (Martínez, González & Fonseca, 2009).

Con el análisis morfológico se busca establecer una relación causal entre todos los componentes del Canvas, con el fin de disgregar cada uno

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de los elementos que conforman el bloque y estudiarlos de manera se-parada, pero con sentido holístico, lo cual implica el estudio de cada una de las variables, de las características propias del conjunto referencia de las variables detectadas, del conjunto imagen (posibles resultados), de cada uno de los elementos del conjunto referencia y de la relación que tiene cada uno de ellos con el objeto de estudio. Esto aportará significa-tivamente a disminuir la dificultad de entendimiento, que según el análi-sis de mensurabilidad aplicado a la población objeto de investigación se evidencia que está por encima del 70 %.

En este sentido, se entiende que el análisis morfológico aplicado al modelo Canvas tiene como finalidad analizar los nueve componentes del modelo, para poder tomar cada uno de estos como unidad independien-te, analizar las variables que conforman cada unidad, identificar el con-junto de referencia o el conjunto de antiimágenes (en sentido lógico) y el conjunto de las imágenes, y relacionar estas con los otros componen-tes. Así entonces, después de analizar de forma independiente dichos componentes del modelo, se debe llegar hasta las imágenes del com-ponente y hacer la integración de estas como elementos de partida para otro componente del modelo. Esto implica la deconstrucción y posterior construcción del mismo.

Ahora bien, se entiende que el análisis morfológico en el análisis de modelos, específicamente en el modelo Canvas, busca dirimir situacio-nes de disputa desde la perspectiva de la inconsistencia entre la estruc-tura lógica del modelo. Dichas situaciones se basan en la naturaleza de los conceptos y, por ende, pueden generar confusión en los usuarios del modelo; así mismo, busca superar las limitaciones empíricas, las mis-mas que están centradas en las relaciones que en el terreno empírico serían improbables.

Así las cosas, el estudio a partir del conjunto referencia muestra to-dos los datos que podría tomar la variable para, de esta forma, analizar cuáles serían o no probables y así disminuir el riesgo en la decisión to-mada. Por último, el análisis morfológico busca disminuir o atenuar las limitaciones normativas, y esto no se traduce únicamente en el cum-plimiento de las leyes establecidas, sino también en el aspecto social, preceptos religiosos, cuestiones éticas y cuestiones estratégicas, que en

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Capítulo I

últimas afectarán el comportamiento de la compañía a futuro al aumen-tar el riesgo de no continuidad.

En este orden de ideas, el análisis morfológico indica un camino ade-cuado a la solución de la problemática planteada por los emprende-dores en cuanto al temor de que su negocio no prospere. Un estudio revelado por el DANE en 2018 muestra que el 95 % de las empresas quiebran antes de cumplir su primer año, y esto ratifica la importancia del entendimiento del negocio, de su posible impacto y de su sosteni-bilidad en el tiempo. Precisamente, para esto se utilizan herramientas como el Canvas.

En suma, el análisis morfológico del modelo Canvas se constituye en una apuesta interesante a favor del mejoramiento de la efectividad del uso del lienzo por parte de los emprendedores, para, de esta forma, me-jorar sus expectativas de sostenibilidad en el mercado. Además, según el trabajo empírico, se evidencia una alta necesidad del análisis de cada uno de los componentes del modelo y de contar con herramientas expli-cativas que hagan de su aplicación una cuestión sencilla.

Conclusiones

Las metodologías que se han venido implementando para la materializa-ción o estructuración de las ideas de negocio se constituyen en elemen-tos fundamentales que permiten disminuir el grado de incertidumbre que se presenta en el momento de emprender un negocio. Es necesario, además, fijar elementos adicionales a los que inicialmente se hubieran planteado, con el fin de contribuir efectivamente a la minimización del riesgo inherente a la transición del emprendedor al empresario.

El análisis morfológico es una herramienta que permite estudiar los elementos fundamentales de una idea de negocio, específicamente para el modelo Canvas; asimismo, permite desagregar cada uno de sus com-ponentes para establecer relaciones existentes entre las diferentes op-ciones que propone el emprendedor; es decir, es capaz de hacer una red de opciones de cada uno de los atributos de la metodología con el objetivo de interrelacionarlos y escoger la mejor.

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La correcta utilización del modelo Canvas, visto desde el análisis morfológico, dejará observar las relaciones entre los subsistemas que componen la metodología, las posibles opciones de respuesta, la más conveniente y la más efectiva en el planteamiento de un problema es-pecífico; es decir, el análisis morfológico, al utilizar elementos propios del método científico, permite abordar de manera integral una situación problemática, que en el caso del emprendedor se resume en la viabili-dad de la materialización de una idea de negocio.

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CAPÍTULO II

Financiación para el desarrollo de las empresas. Estudio

de caso: Conix S. A. S.

Lina María Maya Toro y Manuela Gallón Bedoya

Introducción

El emprendimiento ha tomado gran relevancia para la mayoría de los gobiernos actuales, puesto que genera cambios, innovación, bienes-

tar social, empleo, entre otros. Lo anterior ha llevado a que los gobiernos creen políticas y planes conjuntamente con otros sectores, como em-presas y universidades, con el fin de promover la creación de empresas y su sostenibilidad en el tiempo (Salinas Ramos & Osorio Bayter, 2012).

En Colombia, el Gobierno nacional, en compañía de universidades y empresas privadas, ha logrado implementar algunas políticas naciona-les y programas que han alcanzado muy buena aceptación en la comuni-dad de emprendedores; entre aquellos están:

• Semana Mundial del Emprendimiento o Global Entrepreneurship Week (GEW).

• Programa Capital Semilla.• Sistema Nacional de Creación, Desarrollo e Incubación de Empresas.• Aceleradores de emprendedores.

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Capítulo II

• Foros internacionales de emprendimiento, para conformar redes, asociaciones y cooperativas.

• Emprendedores Colombia. • Cátedra Creación de Empresas con Impacto Nacional y Futuro

Internacional (CEINFI).• Fondo Emprender del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).• Jóvenes con Empresa.• Fundaciones de empresas privadas que apoyan iniciativas empresa-

riales con financiación monetaria.• Parque del Emprendimiento.

Si bien estas iniciativas han permitido el desarrollo, capacitación y for-mación de emprendedores, estos siguen experimentando retos a la hora de crear una empresa sostenible en el tiempo: los dos más gran-des son el acceso a mercados y la financiación de sus iniciativas (Matiz & Naranjo, 2013). Por ejemplo, se ha demostrado que aquellas empre-sas que cuentan con financiación en sus primeras etapas son más es-tables en el mercado a mediano plazo (Matiz & Parra, 2012), mientras que aquellas que han sido inyectadas con capital de riesgo presentan mayor crecimiento, generación de utilidades y estabilidad a largo plazo (Fracica Naranjo, 2009).


Existen diversas formas de financiación para las empresas. Estas son las más importantes:

Capital semilla. Es el capital inicial que se entrega a una empresa en su primera etapa, con el fin de que esta lo invierta en la consecución de los equipos, instrumentos y demás implementos que necesite para el comienzo de sus operaciones y formalización. Este capital proviene

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de fuentes cercanas a los emprendedores, como familiares y amigos, o de entes gubernamentales, fundaciones o privados (Naranjo Fracica, et al., 2011). En algunos casos se busca participación de una parte de la empresa.

Bootstrapping. Es la utilización de recursos propios para financiar el em-prendimiento, lo que minimiza los costos. Esta es la forma más usada en los países de economía emergente, donde el acceso a fuentes de finan-ciación externas se ve limitado (Matiz & Mogollón, 2008; Lam, 2010).

Crowdfunding. Es una forma de financiación colectiva normalmente on-line en la que varias personas dan donaciones a un proyecto de su inte-rés y reciben a cambio recompensas que pueden ser o no monetarias (Mollick, 2014).

Créditos. Es una operación financiera que se da entre una institución y una persona o empresa en la cual la primera le concede a la última (el deudor) una cantidad de dinero mediante la celebración de un contrato. El deudor se compromete a devolverlo con los intereses en un tiempo determinado (Serfinanza, 2018).

Private equity. Es un modelo de negocio a través del cual inversionistas se asocian con gestores profesionales para la inyección de capital priva-do en compañías mediante la compra de participaciones en esas empre-sas con el objetivo final de obtener un retorno sobre su inversión a través de diversos mecanismos de desinversión (Hungarian Private Equity and Venture Capital Association, 2018). Algunos de los elementos que ha-cen del private equity (PE) un modelo de negocio diferenciado son: su estructura de participación y roles, el plazo medio de retorno sobre la in-versión, los mecanismos que utiliza para lograr el objetivo de su modelo de negocio. Como todos los demás negocios con ánimo de lucro, el PE busca el aumento en el valor de la inversión realizada. Para esto, el PE trabaja en invertir en empresas que generalmente no se encuentran lis-tadas en bolsa, algunas de las cuales no pueden acceder a financiamien-to bancario o al mercado de capitales (Demaria & Tarradellas, 2016).

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Capítulo II

La estructura del private equity privada es un modelo de administra-ción de activos; sin embargo, es comúnmente aceptado que uno de sus rasgos más distintivos es su periodo de rentabilidad de la inversión (3-10 años) (ASCRI, 2018), el cual es mucho mayor que el de la cultura de dinero rápido de Wall Street.

Finalmente, la operación del modelo de negocio de una firma de ca-pital privado puede dividirse en cuatro etapas (Cumming & Johan, 2013; Ovalle, 2014):

Fundraising (recaudación de fondos). Como su nombre lo dice, el fundraising consiste en la consecución del pool de capital de inversión para el fondo de capital privado; generalmente, durante esta etapa un gestor profesional establece una estrategia de inversión y realiza un proceso de mercadeo conocido como roadshow para atraer potenciales inversionistas o limited partners, y de este modo conseguir los recursos para ejecutar su estrategia (Andbanck, 2014).

Inversión (entrada). Consiste en la constitución y formalización de todos los contratos asociados a este modelo de negocio, entre ellos la creación del fondo de capital privado en la sociedad administradora, la estructura de remuneración y compensación del gestor y el mandato de inversión y clawbacks; una vez completado el paso anterior, el gestor profesional inicia la ejecución de la estrategia de inversión (Gilligan & Wright, 2010).

Administración. Durante este proceso, el gestor determina las oportu-nidades de inversión puntuales que se encuentran en línea con la es-trategia del fondo y determina la asignación de capital a cada una de estas oportunidades. Una vez hecho esto, el gestor profesional debe ejercer una administración activa de dichas inversiones buscando cum-plir los objetivos pactados con sus inversionistas, lo que al final del día se resume en el incremento de valor del capital recibido (Phalippou & Gottschalg, 2009). Además del capital, las firmas de capital privado tam-bién se caracterizan por la cercanía que buscan desarrollar con las com-pañías o negocios en los que invierten; esto, con el propósito de aportar

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sus conocimientos en prácticas de buen gobierno corporativo, estrategia y gestión, finanzas corporativas, manejo de recursos humanos, etc.

Desinversión (salida). En este periodo, el gestor realiza la venta de los activos o negocios en que se invirtió inicialmente, con el fin de materia-lizar el valor generado gracias al proceso de administración; para este propósito, el gestor cuenta con varias herramientas: OPI (oferta pública inicial), venta a otra private equity y venta a un comprador estratégico M&A (fusiones y adquisiciones) (Povaly, 2007).

En Colombia, los primeros gestores profesionales de fondos de capital privado en llegar fueron LAEFM Colombia (LAEFM Colombia, 2018) y SEAF Colombia (SEAF Colombia, 2014), en el año 2005. Luego de esto se hicieron los primeros pinos para el desarrollo y regulación de la in-dustria. El primer marco regulatorio de la industria se realizó bajo la Resolución 470, que les otorgaba el permiso a los fondos de pensiones para realizar inversiones en estos fondos de capital privado.

Actualmente, la regulación para los fondos de capital privado se en-cuentra en el Decreto 2555 de julio de 2010 (Presidencia de la República de Colombia, 2010), modificado por los decretos 1242, 1243 y 2555 de la Superintendencia Financiera de Colombia. Igualmente, en 2012 se creó la Asociación Colombiana de Fondos de Capital Privado (ColCapital): “Desde su creación, ColCapital se ha enfocado en fomentar, desarrollar y promover de manera integral la industria de fondos de capital privado en Colombia” (ColCapital, 2018).

En los últimos años, Colombia ha tenido un crecimiento en la inver-sión (Tabla 3) y se ha consolidado como el tercer país latinoamericano en recaudación de fondos (ACAFi & Ey, 2018).

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Capítulo II

Tabla 3. Estadísticas de la industria de capital privado y venture capital como % del PIB en países latinoamericanos entre 2016 y 2017.

País Inversión 2017

Inversión 2016

Levantamiento 2017

Levantamiento 2016

Brasil 0,20 % 0,26 % 0,05 % 0,03 %

México 0,15 % 0,17 % 0,13 % 0,02 %

Perú 0,04 % 0,25 % 0 % -

Colombia 0,25 % 0,16 % 0,02 % 0,04 %

Chile 0,23 % 0,13 % 0 % 0 %

Argentina 0,06 % 0,04 % 0 % 0,01 %

Uruguay - 0,23 % - 0 %

Ecuador - 0,04 % - 0 %

Bolivia - 0,07 % - -

Tomada y modificada de ACAFi & Ey (2018).

Al ser una forma de financiamiento que ha contado con bastantes ca-sos de éxito en el mundo, se hace interesante determinar la influencia de la inversión de un fondo de capital privado sobre los indicadores fi-nancieros de una empresa en Colombia; y esto es lo que pretende este estudio al analizar el caso de la empresa Conix S. A. S., que recibió finan-ciación del fondo Kandeo Fund II (Perú) Servicios Financieros (KFIIP) en 2016 (ColCapital, 2017) por medio de la compra hecha por este fondo de una parte de dicha empresa (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2019).


La investigación se plantea como un estudio de caso (investigación ana-lítica). Los datos financieros de Conix S. A. S., en 2013 a 2017, fueron ob-tenidos de las bases de la Superintendencia de Industria y Comercio de

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Colombia en 2018 (esta información está disponible y abierta al público en la página de la entidad, http://www.sic.gov.co/). Una vez obtenidos los estados financieros, se seleccionaron y obtuvieron los indicadores para esta empresa. Los indicadores que se seleccionaron fueron ingresos operacionales (IO), utilidad bruta (UB), utilidad operacional (UO), acti-vos (A), patrimonio (P), margen bruto (MB), margen operacional (MO), ROE y ROIC.

Las variaciones en los ingresos operacionales (VIO), UB, UO, A y P se calcularon según la Ecuación 1; por otro lado, los indicadores MB, MO, ROE y ROIC se calcularon usando las Ecuaciones 2, 3, 4 y 5, respectivamente.

Ecuación 1. Variación en los ingresos operacionales.

Ecuación 2. Cálculo del margen bruto.

Ecuación 3. Cálculo del margen operacional.

Ecuación 4. Cálculo del ROE.

Ecuación 5. Cálculo del ROIC.

http://www.sic.gov.co/

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Capítulo II

Resultados

La empresa Conix S. A. S. fue fundada en Medellín en 1988 y se dedicaba inicialmente a la instalación y comercialización de equipos de cómputo y renting tecnológico. Así se convirtió en la empresa líder de este sector en el país (Conix, 2018). En 2016, Kandeo Fund, fondo con reconocimiento mundial, compró una parte de la empresa, la potenció y amplió su por-tafolio a renting de maquinaria pesada, industrial, biomédica, tecnología energética, mobiliario, estanterías, tecnología informática, iluminación, sistemas de refrigeración, de generación de calor y de energía.

Después de que Conix recibiera el apoyo del fondo de capital Kandeo Fund, tuvo un aumento de IO del 37,7 % entre los años 2015 y 2016 y del 15,3 % entre los años 2016 y 2017; así mismo, tuvo un crecimiento del 39,7 % en UB entre 2016 y 2017, debido probablemente a un incre-mento en sus ingresos (Tabla 4).

Entre 2016 y 2017 se presentó, a su vez, un aumento del 37,3 % en UO, apoyado esto por unas leves eficiencias en los gastos administra-tivos de la empresa. En cuanto a sus activos, la empresa presentó un incremento de 66,9 % entre 2015 y 2016 y de 6,5 % entre 2016 y 2017; lo anterior puede deberse a un efecto en la inyección de capital, tenien-do en cuenta que los que presentan el mayor incremento son los acti-vos fijos, pues son los que soportan la operatividad (Guzmán Vásquez, Guzmán Vásquez, & Romero Cifuentes, 2005), que se dedica al alquiler y arrendamiento de equipos y bienes tangibles; y esto apalanca el creci-miento en sus ventas.

El cambio significativo en P se presentó en 2016: un aumento de un 270,3 % con respecto al año anterior que evidencia la inyección de capi-tal mencionada.

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Tabla 4. Estados financieros para la empresa Conix S. A. S. entre 2013 y 2017.

2013 2014 2015 2016 2017

IO 30.680.863 30.168.116 28.768.221 39.626.962 45.673.479

UB 29.266.142 8.307.989 8.669.200 12.297.028 17.179.308

UO 5.495.254 5.134.424 4.815.423 6.987.136 9.050.434

MB 422.104 471.644 636.030 1.860.494 2.796.282

EBIT 5.495.254 5.134.424 4.815.423 6.987.136 9.050.434

CI 46.860.807 43.549.216 44.823.487 75.259.184 75.066.338

A 49.078.479 47.308.089 47.324.990 78.978.634 84.106.796

P 3.686.780 13.157.211 12.176.933 45.089.586 47.037.472

Los valores están dados en COP (pesos colombianos).

La empresa presentó un comportamiento constante promedio de 31,6 % en su MB, con un leve crecimiento en 2015 de 3 %; a la vez, aumentó su MO a partir de 2016 en un promedio de 18,7 %, mostrando así una me-jora en sus gastos operacionales y administrativos (Tabla 5).

El ROE presentó un incremento a partir del año 2015: pasó de niveles de 3,6 % a niveles positivos y máximos de 5,9 %. Entre 2014 y 2015, el ROIC presentó un comportamiento promedio de 11,3 % y mostró un incremento significativo en 2017: pasó de niveles de 9,3 % a niveles de 12,1 %, mostrando con esto una mejora de la rentabilidad de los fondos invertidos en los activos, sea de su origen patrimonial o de préstamos de largo plazo.

Tabla 5. Indicadores financieros para la empresa Conix S. A. S. entre 2013 y 2017.

2013 2014 2015 2016 2017MB 95,4 % 27,5 % 30,1 % 31,0 % 37,6 %

MO 17,9 % 17,0 % 16,7 % 17,6 % 19,8 %

ROE 11,4 % 3,6 % 5,2 % 4,1 % 5,9 %

ROIC 11,7 % 11,8 % 10,7 % 9,3 % 12,1 %

53

Capítulo II

Discusión

Conix, en general, presentó crecimiento en sus indicadores financieros después de ser comprada en una parte por Kandeo Fund. Este crecimien-to se pudo deber a la inyección de capital del fondo y a las decisiones tomadas por la Junta Directiva; en esta se evidencia, según documentos de Cámara de Comercio, la participación activa de miembros del fondo de capital privado que pudieron tomar decisiones que permitieron au-mentar la rentabilidad con el fin de aumentar, a su vez, la ganancia al momento de la salida.

Similares comportamientos mostraron las empresas Higietex Ltda. y Ascender S. A. después de ser compradas por el fondo Valorar Futuro: en ambas compañías se evidenció un crecimiento en los ingresos ope-racionales después de la inyección de capital (Maya Toro & Gallón Bedoya, 2018).

Asimismo, ocurrió con la empresa Colombiana de Cacao, la cual fue intervenida por el fondo Agrow Asset Management, lo que generó un gran impacto en la realización y gestión de proyectos de índole econó-mico, social y ambiental. Por otro lado, también se destaca la empresa ZOL Funza, intervenida por el fondo Terranum GP, la cual tuvo un mejo-ramiento en las prácticas de responsabilidad social con el desarrollo de un proyecto urbano sostenible (Dinero, 2017).

Un estudio realizado en España analizó 186 empresas intervenidas por un fondo de capital privado y otras 186 que tomaron como grupo control, con el fin de medir el impacto inmediato de la inversión y su efecto en el tiempo. Este estudio encontró que en las empresas inter-venidas por un fondo, la generación de empleo fue un 5,3 % más alta que en las del control y el volumen de ventas creció 7,2 % más. En las primeras, el ebitda estuvo en +7 % anual, mientras que en las del grupo control se situó en -6,4 % (Martí, Alférez, & Salas, 2018).

Un estudio publicado por Aldatmaz & Brown (2020) indicó una rela-ción significativa entre las inversiones en PE y la economía real. El capital de PE invertido en una industria condujo a un mayor crecimiento del em-pleo, rentabilidad y productividad laboral en las empresas. Este estudio se realizó para empresas de 52 países, lo que indica que en general las

54


inversiones de PE son beneficiosas para la economía de un país. Paglia & Harjoto (2014) realizaron un estudio sobre los efectos del PE en peque-ñas y medianas empresas: hallaron que el PE tuvo un impacto positivo en las ventas y generación de empleo.

Los estudios anteriores y el presentado en este capítulo demuestran los efectos positivos que tiene el PE sobre las empresas y países. Este estudio tiene su pertinencia en cuanto permite conocer algunos casos de éxito reales de empresas que han tenido inversión de fondos de capi-tal privado no solo en Colombia, sino en otros países, y se puede tomar como base para futuras investigaciones que analicen el impacto de estas inversiones en el crecimiento de la economía de los países.

Conclusiones

El presente estudio permite evaluar cómo los fondos de capital pri-vado generan o apalancan el crecimiento de empresas no listadas en bolsa. Las autoras han realizado otros estudios similares para evaluar el comportamiento financiero de empresas no listadas que han sido in-tervenidas por un fondo de capital privado, lo que se les ha traducido en crecimiento reflejado en sus estados financieros.

El caso principal citado no fue la excepción: como se pudo ver, en Conix S. A. S. los indicadores financieros mostraron incremento después de la compra de una parte de la empresa por parte del fondo. Este incre-mento se debió, específicamente, a la inyección de capital y a decisiones que permitieron aumentar la rentabilidad.

El presente estudio puede ser replicado para otras empresas colom-bianas que hayan tenido un comportamiento similar. Pero es importante resaltar otros factores externos, tales como el comportamiento econó-mico del sector, indicadores macroeconómicos, factores ambientales, eventos globales, factores sociales del país, entre otros, que pueden influir en el crecimiento de estas empresas y no son tenidos en cuenta, ya que solo se analiza la influencia del fondo de capital privado. Esto representa una debilidad.

55

Capítulo II


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57

Capítulo II

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58

CAPÍTULO III

Financiación como variable fundamental

del modelo de emprendimiento GEM.

Análisis de sus factores en Medellín

Feibert Alirio Guzmán Pérez y Diana Carolina González Valencia

Introducción

Actualmente, los procesos de financiación que apalancan los em-prendimientos en las diferentes ciudades del mundo se centran

en el apoyo para la creación y desarrollo de empresas desde la óptica de su constitución, buscando el capital semilla y la elaboración del mo-delo de negocio Canvas. Como Medellín (Colombia) no es la excepción, se hace pertinente analizar la metodología propuesta por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), enfocados en uno de sus indicado-res: “Financiamiento para las empresas” (Global Entrepreneurship Monitor, 2017).

En concordancia, se emplea la base de datos GEM y se efectúa construcción de la “matriz sobre entidades financieras prestadoras en Medellín”, donde se aplicarán métodos estadísticos bajo pruebas no paramétricas (chi-cuadrado) para la obtención de evidencia empírica

59

Capítulo III

(validación de hipótesis) encaminada al apoyo de los futuros emprende-dores con el ánimo de mejorar la competitividad y las posibilidades de crecimiento de los emprendimientos.

Ahora bien, analizar la variable financiación del GEM, en relación con la oferta hacia los emprendedores en este aspecto, se convierte en el objetivo fundamental, lo cual apunta al mejoramiento de las directrices financieras de cada entidad prestadora con respecto a la accesibilidad que tienen los emprendedores para disponer de un capital asequible y justo para poner en marcha su emprendimiento. Esos préstamos son un foco de análisis de los indicadores globales sintéticos del GEM (Figura 4): se relaciona la variable financiamiento en el mundo y se evidencia que Colombia es insuficiente para financiar a los emprendedores.

Altamente suficiente (5). Altamente insuficiente (1). Sin datos.Figura 4. Financiamiento para emprendedores: 2017. Tomada y modificada de Global Entrepreneurship Monitor (2017).

De acuerdo con lo planteado nace la pregunta problema del estudio ana-lizando la disponibilidad de recursos financieros (capital y deuda) para pequeñas y medianas empresas (pymes) (incluidos subvenciones y sub-sidios), tal y como se evidencia en la Figura 4 para 2017 y en la Figura 5 para 2016. Allí se ve que los cambios en la actividad relacionada con el

60


financiamiento son variables volátiles, con lo cual se reitera la necesidad de analizar conceptualmente algunos aspectos relevantes del financia-miento. ¿Cómo la actividad emprendedora influye de forma directa en la variable GEM “financiamiento” en relación con los emprendedores de Medellín partiendo de un contexto global de insuficiencia, en percepción del beneficio económico de parte de las entidades prestadoras?

En concordancia, la Encuesta a Expertos Nacionales (National Expert Survey, NES) consulta a expertos en los temas propios de la actividad emprendedora, pues ellos pueden opinar con suficiente experticia sobre los requerimientos básicos, estimuladores de eficiencia y condiciones para la innovación y la actividad emprendedora. Esto amerita un análisis a profundidad de la variable en los sectores financieros que impulsan la actividad emprendedora.

Altamente suficiente (5). Altamente insuficiente (1). Sin datos.Figura 5. Financiamiento para emprendedores: 2016. Tomada y modificada de Global Entrepreneurship Monitor (2016).

Cabe mencionar que el modelo GEM, como proyecto de investigación para analizar la actividad emprendedora y los factores que influyen en la creación de nuevas empresas, analiza una serie de variables que, se-gún los expertos, son fundamentales para dicha actividad. Sin embargo,

61

Capítulo III

uno de los temas centrales es el factor financiamiento como varia-ble esencial de la actividad emprendedora. Para el caso de Colombia 2015/2016, se realizó un total de 36 entrevistas con expertos radica-dos en Cali, Bogotá, Barranquilla y Medellín que representaban los sec-tores de emprendedores, gremios, academia, Gobierno, formuladores de política pública y líderes de organizaciones de apoyo para la creación de empresas, con el objetivo de caracterizar la incidencia psicológica de los emprendedores (Tabla 7) con base en la mentalidad emprende-dora y los mecanismos de financiación en concordancia con el modelo de negocio de alto potencial que apuntan al equilibrio y crecimiento de los emprendedores (Figura 8), quienes buscan en el financiamiento un trampolín para concretar su idea de negocio, tal y como se evidencia en los capítulos I y II del presente libro.

Este tipo de entrevistas a expertos se hicieron desde el año 2006, excepto en 2007, como variable o factor fundamental del modelo de emprendimiento estructurado conocido como modelo GEM. Colombia, en 2006…

… se vinculó al Proyecto de Investigación GEM, en un acuerdo de coo-peración entre cuatro prestigiosas universidades colombianas funda-doras: Universidad de los Andes, Universidad del Norte, Universidad Icesi y Universidad Pontificia Javeriana de Cali. A partir de 2015, las universidades Cooperativa de Colombia, CECAR y EAN se vincula-ron al Proyecto GEM Colombia como universidades adherentes (GEM Colombia, 2018).

Lo anterior contextualiza aspectos que contrastan con la realidad de los emprendedores de Medellín. Sin embargo, es importante resaltar que el conjunto de datos completo solo se pone a disposición del público tres años después de la recopilación. Se parte de la pregunta qué facto-res exógenos y endógenos del modelo GEM están más correlacionados con el factor financiación. Para ello se usó una metodología deductiva sobre el modelo. De acuerdo con lo anterior, se quiere dar respues-ta a la siguiente pregunta problematizadora: ¿qué factores exógenos y

62


endógenos del modelo GEM están más correlacionados con el factor de la financiación y cómo se relacionan en el contexto antioqueño?

El modelo GEM fue desarrollado en 1998 por London Business School y Babson College y participaron un total de nueve países. En 2006 el número de miembros se incrementó a 42 países, entre ellos Colombia, y para 2009 eran ya 54. En 2014 había 73 países GEM.

Este grupo incluye economías subdesarrolladas, emergentes y alta-mente desarrolladas. Según resultados del propio GEM, tal vez el interés en esta heterogeneidad de países radica en que existe una correlación muy significativa entre el crecimiento económico y la creación de em-presas, independientemente del desarrollo económico de cada nación.

Colombia, según la calificación de expertos, registró debilidades con relación al apoyo financiero. Calificaron ocho variables y las puntuacio-nes fueron menores que cuatro en una escala tipo Likert de nueve pun-tos, con lo cual concluyeron que las empresas nuevas y en crecimiento no cuentan con acceso a fuentes de financiación, desde subsidios públi-cos e inversores informales y privados hasta capital propio (Figura 6).

32

2,6

2,8

2,8

3,2

3,3

3,4

3,6

3,9

10 5 6 7 8 94

Suficientes subsidios gubernamentales disponibles

Suficiente financiación proveniente de inversores informales (excluye a miembros fundadores)

Suficiente oferta de financiación procedentede ángeles inversionistas

Suficientes medios de financiación de entidades financieras privadas

Suficiente capital propio para financiar

Suficiente oferta de capital de riesgo

Es bastante común obtener financiación procedente de prestamistas privados tipo crowdfunding

Suficiente financiación disponible durante el proceso de Oferta Pública de venta (OPV)

Figura 6. Evaluación de las fuentes de financiación para empresas nuevas y en crecimiento en Colombia: 2015/2016.

Tomada y modificada de GEM Colombia (2015).

63

Capítulo III

Además, según el GEM Colombia (2015), se evidenció que no tie-nen fácil acceso o les es difícil asumir el costo de un asesor experto en temas legales, laborales, contables y fiscales. En este campo califica-ron cinco variables diferentes y las puntuaciones estuvieron entre dos y cinco (Figura 7). Los factores del modelo GEM son cinco endógenos que caracterizan al empresario actual y potencial: 1. Grado de innova-ción. 2. Tecnología empleada. 3. Motivación. 4. Perfil. 5. Fuentes de fi-nanciamiento. Por otra parte, tiene nueve factores exógenos: 1. Normas culturales y sociales. 2. Educación y capacitación. 3. Financiación. 4. Infraestructura física. 5. Infraestructura comercial y legal. 6. Apertura del mercado. 7. Transferencia de I+D. 8. Políticas gubernamentales. 9. Programas gubernamentales (Pérez, Colorado & Mares, 2016).

3210 5 6 7 8 94

Existen suficientes proveedores, consultores y subcontratistas para dar soporte

Tienen fácil acceso a buenos servicios bancarios

Tienen fácil acceso a buen asesoramiento legal, laboral, contable y fiscal

Tienen fácil acceso a buenos proveedores,consultores y subcontratistas

Pueden asumir el costo de subcontratistas, proveedores y consultores

3,7

2,9

4,1

4,5

5,3

Figura 7. Evaluación de la infraestructura comercial y profesional de las empresas nuevas y en crecimiento en Colombia: 2015/2016.

Tomada y modificada de NES - GEM Colombia (2015).

El modelo GEM, tal y como lo presentan De la Vega et al. (2006) e Ibarra Mares & Gómez (2011), establece que las condiciones nacionales para la creación de nuevas empresas (entrepreneurial national framework conditions) se pueden medir a través de un índice anual que permite co-nocer la actividad creadora de empresas en países de todo el mundo. Este índice se llama tasa total de actividad emprendedora (total entre-preneurial activity, TEA). Para el cálculo del TEA se utilizan tres bases de datos fundamentales:

64


a) Application Population Survey (APS). 2000 encuestas aplicadas a población entre 18 y 64 años en cada uno de los países GEM (archi-vos APS).

b) Expert Questionnaire (EQ). Encuestas aplicadas a un focus group de expertos en creación de empresas (archivos KI). En esta se centra el presente estudio.

c) Cross National Data (CND). Bases de datos secundarias con docu-mentos de organismos internacionales de reconocido prestigio. Para esta investigación se consideraron informes de Naciones Unidas (ONU), Fondo Monetario Internacional (FMI), Banco Mundial (BM), Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), Unión Europea (UE) y Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (ar-chivos SV).

El modelo GEM propone una tipología inicial para clasificar en dos apar-tados a las organizaciones con actividad empresarial social. Toma en cuenta el grado de financiamiento para generar ingresos:

a) Organizaciones con iniciativas y actividades empresariales so-ciales híbridas. Tienen un componente muy significativo de objeti-vos sociales y medioambientales. Presentan estrategias integradas o complementarias a su misión para generar ingresos.

b) Organizaciones con iniciativas y actividades empresariales socia-les con ánimos de lucro. Tienen un componente muy significativo de objetivos sociales y medioambientales. Presentan estrategias para generar ingresos.

Según los análisis efectuados por los expertos (GEM Colombia, 2015):a) No existe financiación pública ni privada para las empresas con fines

sociales.b) Falta gestión del Gobierno para convocar emprendedores, potenciales

empresarios y organizaciones civiles alrededor de objetivos sociales. c) Hay una baja participación de consumidores, lo que presiona a las em-

presas a ocuparse de los problemas sociales y medioambientales.

65

Capítulo III

d) Falta compromiso de las empresas privadas para cubrir las necesida-des sociales que las empresas del Gobierno no pueden cubrir.

e) Se da una gestión menos efectiva para que las organizaciones civiles resuelvan los problemas sociales, medioambientales y comunitarios en comparación con las empresas.

Estas cinco aseveraciones marcan el comparativo que validará las hipó-tesis planteadas para esta investigación, las cuales serán contrastadas bajo el marco conceptual de las fuentes de financiamiento.

En concordancia, la financiación dentro de los procesos de emprendi-miento empresarial no siempre es una tarea sencilla, dado que las líneas de crédito y préstamos bancarios precisan de inversores privados y pro-cesos de financiación corporativos que deben ser simplificados aportan-do capital y valor añadido dentro del proceso de gestión.

Ahora bien, esto implica capital de riesgo. Las aceleradoras e incuba-doras de startups configuran los modelos de negocio bajo una estrate-gia de capacitación a sus clientes en el área financiera. De esta forma, el factoring permite la orientación de las pymes hacia unas alternativas sostenibles de financiamiento a favor de unas subvenciones y ayudas públicas que permitan la financiación de los negocios. Esto acarrea una serie de requisitos que varían en la ayuda solicitada y que, por ende, los procesos de innovación y tecnología sean los más beneficiados por las disposiciones financieras hacia los emprendedores.

En este orden de ideas, es indispensable analizar las fuentes de finan-ciamiento desde la teoría y tomando como base la literatura especializa-da sobre el financiamiento, con el fin de identificar diferentes escuelas de pensamiento y temas asociados a financiación tanto a escala de va-riables o factores como a evidencia empírica (Tabla 6).

66


Tabla 6. Definiciones del financiamiento.

N.o Característica Concepto Autores

1

Financiación interna y financiación externa.

Puede definirse como la obtención de recursos o medios de pago que se destinan a la adquisición de los bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus fines.

Domínguez Gómez (2005).

2Fuentes de financiación externas.

Provenientes del decurso de la actividad ordina-ria de la empresa o del uso del financiamiento ajeno con coste explícito.

Amat (1998).

3 Estructuras de financiamiento.

El financiamiento viene siendo el conjunto de recursos monetarios financieros utilizados para llevar a cabo una actividad económica.

Gitman (1978).

4Endeudamiento financiero, autofinanciación.

La consecución del dinero necesario para el financiamiento de la empresa y quién ha de fa-cilitarlo; o, dicho de otro modo, la financiación consiste en la obtención de recursos o medios de pago que se destinan a la adquisición de los bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus fines.

Aguirre Sádaba (1992).

5 Teoría de financiamiento.

Buscaron los equilibrios entre los costos y las ventajas del endeudamiento que una empresa o un sector económico puede poseer; permiti-rá fundamentar los valores de apalancamiento, amortización de pasivos a plazos, que se uti-lizarían para acrecentar los niveles de capital en la empresa, y serían utilizados en diferentes operaciones económicas, de índole operativa, fi-nanciera u otra, con el fin de elevar dicho nivel al máximo posible.

Modigliani & Miller (1958).

La evidencia empírica reviste de importancia los anteriores conceptos, orientando aún más los procesos del financiamiento como detonante que impacta a las variables de la productividad, la competitividad y la creación de las empresas.

Adicionalmente, es interesante analizar la siguiente perspectiva, la cual expone que es necesario examinar con atención tres elemen-tos: mentalidad del emprendedor, potencial del modelo de negocio y

67

Capítulo III

disponibilidad de mecanismos de financiación adecuados. Si alguno de estos elementos no está presente, el logro del crecimiento empren-dedor enfrentará obstáculos sustanciales (Vesga Fajardo, et al., 2017) (Figura 8).

La empresa materializa las aspiraciones del emprendedor y le plantea nuevos retos a medida que evoluciona.

El emprendedor tiene la motivación y las habilidades necesarias para transformarse a sí mismo. Sabe ampliar su repertorio de recursos para ponerlos al servicio de su empresa.

Los financiadores logran conocer al emprendedor, en la medida necesaria para superar la opacidad de la empresa y confiar en su capacidad de gestión.

Los financiadores logran superar sus rigideces organizacionales y desarrollan soluciones para las necesidades de las empresas de alto potencial de crecimiento.

Las empresas logran una gestión balanceada, se someten a disciplinas de transparencia y alcanzan resultados de crecimiento.

Mecanismosde financiación

(deuda e inversión)

Mentalidademprendedora

Modelode negocio

de alto potencial

El emprendedor tiene la capacidad de entender y activar las soluciones que ofrecen los actores financieros para asegurar la financiación.

1

6

4

2 3

5

1

6

4

5

2

3

Figura 8. Empresas, emprendedores y financiación, las claves del equilibrio. Tomada y modificada de Vesga Fajardo et al. (2017).

68


Cabe mencionar que el individuo emprendedor será aquella persona que, a través de sus características personales, sus atributos y acciones, actúa e influencia determinantemente, tanto en los aspectos que carac-terizan y actúan sobre el entorno, así como, en la capacidad de reconocer las oportunidades, elegirlas apropiadamente y explotarlas exitosamente (Schumpeter, 1934) (shane, 2003). En este contexto es importante re-saltar las características psicológicas de los emprendedores, las cuales son sumamente importantes para el éxito o fracaso de la actividad em-prendedora, y donde se tienen que la gran mayoría de exponentes sobre el tema coinciden en las variables que se evidencian en la Tabla 7.

Tabla 7. Características psicológicas de los emprendedores.

Características Autores más destacados

Aceptación de riesgos moderados

Hornaday & About (1971); Claver & Gómez (1979); Hull (1980); Gibb (1982); Jarillo (1984); Hawkins & Turla (1987); Timmons (1989); Varela (1990); Grabinsky (1990); Baron & Markman (1999).

Creatividad, innovación, imaginación

Napoleoni (1968); Hornaday & About (1971); Nelson & Neck (1981); Ronstadt (1984); Greffe (1988); Gasse (1989); Ludevid & Ollé (1993); Nueno (1994); Vigorena (1999); Sánchez (2002).

Liderazgo

Drucker (1964); Baumol (1968); Shapero (1975); Nelson & Neck (1981); Welsh & White (1984); Jarillo (1984); Hawkins y Turla (1987); Timmons (1989); Varela (1990); Grabinsky (1998).

Orientado hacia la oportunidad

Drucker (1964); Leibstein (1968); Shapero (1975); Meredith (1982); Hawkins & Turla (1987); McBeer (1989); Ludevid & Ollé (1993); Masifern (1996); Lucas (1998); Vigorena (1999).

Capacidad de conseguir recursos

Drucker (1964); Leibstein (1968); Collins & Moore (1970); Vesper (1980); Meredith (1982); Ronstadt (1984); Herbert & Link (1988); Nueno (1994); Guerrero & Palacios (1994); Varela (1999).

Continúa en la siguiente página.

69

Capítulo III

69

Características Autores más destacados

Toma de iniciativa / Nuevos retos

Drucker (1964); Draheim (1966); Hornaday & About (1971); Nelson y Neck (1981); Hawkins y Turla (1987); Patel (1989); Timmons (1989); Varela (1990); Brown & Rose (1993).

Percepción del beneficio económico. Ambición

McClelland (1961); Napoleoni (1968); Hull (1980); Harwood (1982); Hisrich & Brush (1984); Hawkins & Turla (1987); Herbert & Link (1988); Hisrich & Meter (1989); Ludevid & Ollé (1993); Vigorena (1999).

Necesidad de independencia. Autonomía

Vesper (1980); Harwood (1982); Hawkins & Turla (1987); Le Bras (1995); Lucas (1998).

Conocimiento del negocioLeibstein (1968); Claver & Gómez (1979); Herbert & Link (1988); Veciana (1989); Guerrero & Palacios (1994); Varela (1999).

Gerente, administrador de recursos

McClelland (1961); Hull (1980); Stevenson & Gumpert (1984); Herbert & Link (1988); Le Bras (1995); Vigorena (1999).

Capacidad de decisión Hawkins & Turla (1987); Timmons (1989); Varela (1990); Masifern (1996); Vigorena (1999).

Orientación hacia metas específicas

Leibstein (1968); Hawkins & Turla (1987); Patel (1989); Ludevid & Ollé (1993); Vigorena (1999).

Planificación, seguimiento sistemático

Leibstein (1968); Casson (1982); Greffe (1988); McBeer (1989); Ludevid & Ollé (1993); Masifern (1996); Sánchez (2002).

Redes de contactoLeibstein (1968); Hawkins & Turla (1987); McBeer (1989); Grabinsky (1990); Ludevid & Ollé (1993); Masifern (1996).

Trabajo arduo Welsh & White (1984); Timmons (1989); Ludevid & Ollé (1993); Varela (1999); Vigorena (1999).

Capacidad de solución de problemas

Leibstein (1968); Hawkins & Turla (1987); Patel (1989); Le Bras (1995); Grabinsky (1998).

Honestidad, integridad y confianza

Baumol (1968); Jarillo (1984); Hawkins y Turla (1987); Timmons (1989); Vigorena (1999).

Búsqueda de información Ronstadt (1984); Hawkins & Turla (1987); Masifern (1996).

Ser dueño de la empresa Hawkins & Turla (1987); Herbert & Link (1988); Le Bras (1995); Varela (1999).

Tomada y modificada de Vera Castillo (2007), De Pablo, Santos & Bueno (2004).

Continuación de la Tabla 7.

70


En Colombia, el emprendimiento ha tenido un comportamiento intere-sante en los últimos años. iNNpulsa Colombia y la Universidad Nacional (sede Medellín), en un primer estudio sobre las startups del país (incluyó las 32 ciudades capitales y 10 municipios de las áreas metropolitanas de Medellín, Cali y Bucaramanga) (INNpulsa, 2017), hallaron los siguientes resultados:

• Del total, 1.356 empresas innovadoras emergentes son de la ciudad de Bogotá: un 50,2 % del conglomerado nacional. La segunda zona en aporte de cantidad de startups es el nodo correspondiente al departa-mento de Antioquia (con protagonismo evidente del Área Metropolitana del Valle de Aburrá), con un total de 544 (20,1 % del total).

• El mayor porcentaje de emprendedores innovan en servicios y pro-ductos (53,35 % y 24,4 %, respectivamente). En cuanto a su fondeo, las startups del país muestran baja participación en el acceso a re-cursos como subsidios gubernamentales, fondos de capital de ries-go, ángeles inversionistas y otras fuentes de financiación, a las que solamente acuden el 10,87 % de los emprendedores encuestados; en cambio, los recursos propios, los créditos y los fondos de capital semilla representan el 89,13 % del total de mecanismos usados.

• Estas empresas, en sus diferentes etapas de crecimiento, han logrado generarle al país 7.933 empleos; más de la mitad (53,47 %) los han creado las startups que se encuentran en su etapa inicial. En segun-do lugar, están aquellas compañías en etapa de aceleración (24 %), seguidas por las que viven el proceso de descubrimiento (17,51 %) y, finalmente, las que manifiestan estabilidad (5 %).

• La mayor proporción de los emprendedores está entre los 25 y 35 años, independientemente del género (49,37 % de los consultados); siguen los que se ubican en el rango de edad entre 35 y 45 años, con un 28,79 % de la muestra. Además, el estudio encontró que los hombres (69,4 %) tienen una mayor participación en el entorno emprendedor.

• El 84,4 % de los colombianos de la muestra que hoy cuentan con un emprendimiento afirman tener un nivel de formación universitario y el 76,3 % dice manejar un segundo idioma, en su mayoría el inglés. De

71

Capítulo III

los emprendedores que participaron en el estudio, el 45,44 % señala-ron haber formalizado su compañía en un tiempo no mayor a un año, mientras que solo el 6,57 % de los encuestados no ha formalizado aún su negocio (INNpulsa, 2017).

A pesar de que el financiamiento es un aspecto fundamental para el em-prendedor, es también una gran preocupación, como puede evidenciar-se en los datos de INNpulsa. Por ello, en el documento “Emprendedores en crecimiento” Vesga, et al., (2017). Ratifican que la financiación de empresas dinámicas jóvenes plantea retos particulares. Pero desde la perspectiva de un ecosistema que aspira a desarrollar empresas nuevas de alto potencial, el análisis del problema no puede limitarse a la forma de asegurar la presencia de instrumentos adecuados de financiación.

A partir de lo anterior, vale la pena analizar las propuestas actuales hechas en el país con respecto a la financiación del emprendimiento, en las cuales se logra identificar fuentes de financiamiento diversas, como las entidades estatales, financieras y los fondos de capital privado, que se caracterizan por aspectos que se notan en las Tablas 8, 9 y 10.

Tabla 8. Entidades estatales.

Entidades Descripción

Bancoldex

Es una institución creada para promover la produc-tividad y competitividad del sector empresarial en Colombia. Dentro de su portafolio existe un pro-grama llamado Capital de Trabajo y Sostenimiento Empresarial, que financia en su totalidad a personas naturales y jurídicas consideradas micro, pequeñas, medianas y grandes empresas de todos los sectores económicos (Becerra Elejalde, 2018).

Banco de las Oportunidades, Alcaldía de Medellín

Es un programa que otorga microcréditos en condi-ciones flexibles para la creación y el fortalecimien-to de unidades productivas. Apoya a personas de estratos 1, 2 y 3 con iniciativas e ideas de negocio otorgando microcréditos, capacitaciones y asesorías (Alcaldía de Medellín, 2018).


72



INNpulsa

Es la unidad del Gobierno nacional creada para pro-mover la innovación empresarial y el emprendimien-to dinámico como motores para la competitividad y el desarrollo regional (Ministerio de Comercio, In-dustria y Turismo, 2016).

Fondo Emprender, SENA

Es un fondo de capital semilla creado por el Gobier-no nacional que está adscrito a la entidad, cuyo ob-jetivo es financiar iniciativas empresariales creadas por aprendices o asociaciones entre aprendices, practicantes universitarios o profesionales (Becerra Elejalde, 2018).

Social Atom VenturesBrinda ayuda en el desarrollo de negocios, relaciones públicas, mercadeo, búsqueda de recursos e ingenie-ría de producto (BBVA Innovation Center, 2015).

Programa de Aceleración Empresarial - Alcaldía de Medellín, Creame

Es una incubadora de empresas creada por institu-ciones académicas, empresariales y gubernamen-tales que ofrece programas de emprendimiento y modelos para la incorporación de las empresas en el mercado financiero y comercial global. Creame opera en 80 municipios de 19 departamentos de Colombia (BBVA Innovation Center, 2015).

Ruta N, Alcaldía de Medellín

Entidad creada por la Alcaldía de Medellín con el fin de promover el desarrollo de negocios innovadores. Facilita conexiones entre inversionistas y emprende-dores por medio de diferentes programas, talleres y convocatorias orientadas a una cultura innovadora, a la generación de empleo, al fortalecimiento de las instituciones y a la formación del talento (Becerra Elejalde, 2018).

Concurso Capital Semilla, Alcaldía de Medellín, Creame

Conocido como financiación semilla, es un tipo de oferta de compra y venta de acciones en el cual el inversor adquiere una parte de un negocio o una empresa. Este capital puede incluir opciones como la financiación familiar y por amigos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2016).


73

Capítulo III

Tabla 9. Entidades financieras.


Bancolombia

Emprendedor Bancolombia, programa de la entidad homó-nima, se enfoca en propuestas de alto impacto con créditos desde 50 millones de pesos hasta 1500 millones con perio-dos de gracia de hasta 18 meses (Becerra Elejalde, 2018).

Banco Caja Social

Presta asesoría a microempresas, pymes y grandes em-presas sobre las condiciones financieras para acceder a las líneas de crédito de acuerdo con las políticas de riesgo del banco; adicionalmente, realiza el filtro para el estudio del crédito en cuanto a su viabilidad y capacidad de pago (Cen-tro Institucional de Emprendimiento Empresarial, 2013).

Banco ProCredit

Uno de sus principales objetivos es generar desarrollo en los países donde opera. Considera que las pequeñas y me-dianas empresas (pymes) son uno de los mayores contribu-yentes al desarrollo y crecimiento económico del país, por medio de la generación de empleos directos e indirectos (Banco ProCredit, s. f.)

Bancamía

Banco con sentido social que busca apoyar el desarrollo productivo de los emprendedores en la base de la pirámi-de económica a través de productos y servicios financieros diseñados a la medida de sus necesidades (Bancamía, s. f.)

Coomeva

Financiación de proyectos de inversión para la creación de empresas, proyectos especiales o adquisición de activos fi-jos con el apoyo de entidades de redescuento como Finde-ter y Bancóldex (Becerra Elejalde, 2018).

Tabla 10. Fondos de capital privado.


Capitalia Colombia

Funciona como una banca de inversión. Se enfoca en em-presas que tengan necesidades de recursos de entre 100 y 5000 millones de pesos, independientemente de su tama-ño, nivel de ventas o sector. Dentro de su red cuenta con 45 ángeles inversionistas y ha movilizado más de 12.000 millones de pesos en los últimos cinco años para compa-ñías que han requerido capital para crecer y consolidarse (Becerra Elejalde, 2018).


74



Promotora

Comenzó a gestionarse en 2008, impulsado por el Grupo Empresarial Antioqueño y hoy es un fondo de $40.000 millones. Ya se comprometieron recursos en siete com-pañías. En este momento está levantando un fondo de un tamaño mayor. El primero estuvo enfocado en Colombia y el segundo tiene la opción de mirar proyectos en la Alianza del Pacífico (Dinero, 2015).

EPM

Bajo el modelo de venture capital corporativo, Empresas Pú-blicas de Medellín creó un fondo por 100.000 millones de pesos con un foco estratégico mundial. Ha realizado tres in-versiones, en Brasil, Estados Unidos y Colombia. Según Feli-pe Zárate, su director, tiene 22 % del fondo invertido y espe-ra cerrar este año con otras dos operaciones (Dinero, 2015).

Inversor

Es una iniciativa de la Bolsa de Valores de Colombia, la Fun-dación Bolívar Davivienda y otros jugadores institucionales. Es un fondo que asciende a 25.000 millones y arrancó en 2011. Ha invertido acerca de la mitad de sus recursos en cuatro empresas con una característica: impacto social y ambiental (Dinero, 2015).

Astorga, Kapital

Es un fondo de desarrollo empresarial constituido por dos empresas con más de 50 años de tradición que buscan tras-ladar conocimiento y capital a compañías pequeñas y me-dianas con un alto potencial de crecimiento (Dinero, 2015).

Velum

Cerró el fondo a mitad del año pasado por unos 30.000 mi-llones. Invierte en startups colombianas, con recursos que van desde 300 millones hasta 2.000 millones. Tiene inver-tido el 70 % en 14 compañías y los recursos que quedan están destinados a las mismas compañías (Dinero, 2015).

Alta Ventures

Es un fondo dirigido por Diego Serebrisky que invierte en capital emprendedor para el desarrollo de empresas na-cientes, en especial de tecnología. Para América Latina tiene 70 millones de dólares y para Colombia podría tener entre 5 millones y 6 millones de dólares (Dinero, 2015).



75

Capítulo III


Ángeles inversionistas

Son generalmente personas naturales sin relación cercana con el emprendedor que actúan en su propio nombre o en representación de un grupo de interés (family office, socie-dades en comandita, etc.). Siendo empresarios, ejecutivos o profesionales exitosos, invierten su propio capital (pa-trimonio) en una oportunidad de negocio o empresa que está en la etapa temprana de existencia y que, a su criterio, posee un gran potencial de crecimiento e innovación (tam-bién conocidos como emprendimientos dinámicos) (Minis-terio de Comercio, Industria y Turismo, 2016).

Financiamiento como un factor fundamental del modelo GEM

Desde sus inicios, el modelo estructurado de emprendimiento conocido como modelo GEM propuso una taxonomía para los países del mundo con el fin de estudiar la tasa de actividad emprendedora, la cual dividió en tres apartados de acuerdo con sus grados de desarrollo tecnológico e innovación:a) Países impulsados por los factores.b) Países impulsados por la eficiencia.c) Países impulsados por la innovación.

Según resultados del propio GEM, tal vez el interés en esta heterogenei-dad de tres grupos de países miembros del GEM señala que existe una correlación muy significativa entre el crecimiento económico, la innova-ción y la creación de empresas. Algunos estudios apuntan a que la acti-vidad empresarial formal, indistintamente de en qué país ocurra, genera empleo, así como cambios tecnológicos e innovación, los cuales necesi-tan una fuente de financiamiento que se debe analizar.

En la Tabla 11 se presenta un informe de Rankia Colombia que mues-tra una lista con las mejores tasas de crédito para pymes en sus diferen-tes líneas.


76


Tabla 11. Crédito para pymes en la ciudad de Medellín.

Banco Línea de crédito Plazo Características Tasas

Banco AV Villas

Cartera ordinaria

Plazos a partir de seis meses.

• Es un crédito de mediano o largo plazo para financiar capital de trabajo o de inversión.• Amortización a capital según las necesidades (mensuales o trimestrales normalmente).

Desde DTF + 6,10 % E. A. hasta 17,75% E. A.

Banco Caja Social

Capital de trabajo

Plazos hasta 36 meses.

• Las cuotas son fijas mensuales durante la vigencia del crédito.• El ingreso mínimo requerido es de un salario mínimo mensual legal vigente (s. m. m. l. v.).• Existe la opción de débito automático.

Créditos hasta 40 s. m. m. l. v. (42,15 % E. A.). Créditos superiores a 40 s. m. m. l. v. (32,25 % E. A.).

Banco Davivienda Crédito rotativo

Plazo de cada utilización: hasta 36 meses.

•Amortización mensual.• La vigencia del cupo es de máximo un año.• Es un cupo de crédito destinado a cubrir las necesidades de capital de trabajo.

DTF E. A. (del día de corte) + spread determinado por el banco.

Banco Popular Cupo múltiple de crédito

Plazo mínimo de 15 días, plazo máximo de cinco años.

• Monto máximo de operación de crédito o desembolso hasta 25 s. m. m. l. v.• Relación entre la cuota de amortización mensual del crédito y el ingreso bruto menor o igual al 25 %.

55,28 %


https://www.rankia.co/blog/mejores-cdts/3739615-banco-av-villas-cuenta-ahorros-corriente-cdt

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https://www.rankia.co/blog/mejores-cdts/3229480-banco-davivienda-sucursales-cuentas-cdt-tasas-comisiones

https://www.rankia.co/blog/mejores-cdts/3229480-banco-davivienda-sucursales-cuentas-cdt-tasas-comisiones

https://www.rankia.co/blog/mejores-cdts/3491197-banco-popular-cuentas-tarjetas-oficinas-horarios

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Capítulo III


BancolombiaCapital de trabajo, cartera ordinaria

De uno a siete años para tasas variables.

• Es un crédito que permite financiar los proyectos de inversión a mediano y largo plazo.• La periodicidad del pago de intereses puede ser mensual, trimestral, semestral o anual, dependiendo del tipo de tasa.

Hasta del 29,04 % E. A.

BBVA

Comercio capital de trabajo, credipyme

Plazo: máximo 36 meses.

•Amortización mensual o trimestral; tasas de interés fija y tasa variable (DTF e IBR*).• Crédito empresarial destinado a atender necesidades de capital de trabajo de las empresas.

La tasa variable puede ser hasta DTF + 15 %. La tasa fija hasta del 17,40 %.

Banco Colpatria

Crédito rotativo pyme

Plazo de 12 a 24 meses.

• Cupo de sobregiro.• Cupo de tarjeta de crédito empresarial.• Es posible obtener otras líneas de crédito.

39,16 %

Banco de Bogotá

Microcrédito – microempresas

Plazo sujeto a destino de inversión.

• Permite la financiación de activos fijos.• Capital de trabajo y capitalización empresarial.• Aplica para empresas que tengan más de 100 millones de pesos en ventas anuales (microempresas, pymes).

48,14 %

Banco Itaú Crédito capital de trabajo

Plazo mínimo de 31 días y máximo de 360 días.

• Monto mínimo de 50 millones.• Libre destinación de los recursos.

No disponible

*Depósito a término fijo e indicador bancario de referencia.

Tomada y modificada de Vélez (2018).


https://www.rankia.co/blog/mejores-cdts/3212498-bancolombia-sucursales-cuentas-cdts-tasas-comisiones

https://www.rankia.co/blog/mejores-cdts/3226618-banco-bbva-sucursales-cuentas-cdts-tasas-comisiones

https://www.rankia.co/blog/mejores-cdts/3226111-banco-bogota-sucursales-cuentas-cdts-tasas-comisiones

https://www.rankia.co/blog/mejores-cdts/3226111-banco-bogota-sucursales-cuentas-cdts-tasas-comisiones

78


De acuerdo con los datos anteriores, y según Vélez (2018), destacan las siguientes opciones:• En primer lugar, el Banco BBVA con su tasa fija para crédito de ca-

pital de trabajo hasta del 17,40 % E. A.• En segundo lugar, el Banco AV Villas con su cartera ordinaria, cuya

tasa puede ser hasta del 17,75 % E. A.• En tercer lugar, Bancolombia con su tasa de crédito de cartera or-

dinaria para capital de trabajo que puede ser hasta del 29,04 % E. A.

La Tabla 12 muestra otras opciones.

Tabla 12. Crédito para pymes en la ciudad de Medellín.


Banco ProCredit

Crédito comercial

Plazos entre 12 y 24 meses.

Este crédito es la solución de financiación para:• Compras e inventario.• Materia prima y financiación de contratos.• Material de trabajo.• Reserva de liquidez.

Min. DTF + 6,50 (E. A.) y máx. DTF + 10,5 (E. A.).

Bancamía Crédito multipropósito

Plazos hasta 36 meses.

• Es un cupo de crédito destinado a financiación en activos fijos o capital de trabajo.• Cuotas fijas mensuales.

55,08 % E. A.

Coomeva Libre inversión, capital de trabajo

Plazo de cada utilización: hasta 60 meses.

• Para empresas unipersonales. • Es un cupo de crédito destinado a cubrir las necesidades de capital de trabajo (locales comerciales, consultorios, bodegas, productivos).

23,87 % E. A.

79

Capítulo III


Con base en la información obtenida en la contextualización de datos se genera una matriz en la que se cualifican-cuantifican y correlacionan las variables por medio de la herramienta SPSS. Para el efecto de esta investigación se realizan pruebas no paramétricas, sumadas a un aná-lisis de correlación y regresión, lo que permitirá divulgar en un artículo posterior un análisis de ecuaciones estructurales.

El proceso de recolección de información parte del análisis de fuen-tes primarias y secundarias de información recopilada según bases de datos de entidades financieras, Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial y los cuestionarios disponibles del GEM para la construcción de la matriz de análisis.

Para tal hecho, se crean las variables en función de las Tablas 6 a la 12 y de las Figuras 4 a la 8, que aportan a la construcción de la matriz integradora denominada Data respetando los criterios de medición para ser correlacionados con las cinco aseveraciones que validan las hipóte-sis planteadas para esta investigación. Estas últimas serán contrastadas bajo el marco conceptual de las fuentes de financiamiento, el financia-miento como un factor fundamental del modelo GEM, sus indicadores en Colombia, para, de esta forma, analizar el caso de Medellín.

La estructura metodológica radica en la creación de variables depen-dientes, las cuales serán las aseveraciones de los expertos, y las varia-bles independientes, que van correlacionadas con las Tablas 6 a la 12 y las Figuras 4 a la 8 analizadas.

Descripción de las variables

En primera instancia se analizan las Figuras 4 y 5 para evidenciar insu-ficiencia en el financiamiento de los emprendedores en 2016 y 2017 en un rango Likert: (5) altamente suficiente y (1) altamente insuficiente.

Segundo, se tabula la información de las Figuras 4 y 5 y de las Tablas 6 a la 12 en Excel, en hojas separadas, replicando su estructura con los expertos en Medellín.

80


Tercero, se construye el instrumento de mensurabilidad basado en la tabulación y en las aseveraciones de los expertos.

Cuarto, se genera la matriz integradora para dar una solución jerár-quica de las variables dependientes (aseveraciones de los expertos), con base en la creación de las siguientes hipótesis generales:

• No hay diferencia significativa entre la financiación pública y la priva-da para las empresas con fines sociales.

• No hay diferencia significativa en la gestión del Gobierno para convo-car emprendedores, potenciales empresarios y organizaciones civiles alrededor de objetivos sociales.

• No hay diferencia significativa por la baja participación de consumi-dores, lo que presiona a las empresas a ocuparse de los problemas sociales y medioambientales.

• No hay diferencia significativa por la falta de compromiso por parte de las empresas privadas para cubrir las necesidades sociales que las empresas del Gobierno no pueden cubrir.

• No hay diferencia significativa en una gestión menos efectiva para que las organizaciones sociales civiles resuelvan los problemas sociales, medioambientales y comunitarios en comparación con las empresas.

Se parte de la premisa de que estas aseveraciones están validadas por expertos y estadísticamente fiables; en situación se busca determinar su validación únicamente en el contexto antioqueño, específicamente de Medellín. De este modo se pretende ratificar si la variable financiación es crucial o no, para determinar si presenta inconformidad en relación con las variables independientes. En concordancia, y con base en la lite-ratura analizada, se aplica el instrumento a un nuevo grupo de expertos de la ciudad y se replicará tres años después por medio de una prueba post hoc.

Para completar la información, es fundamental continuar con la metodología empleada por el análisis del GEM Colombia. Por ende, se realizaron un total de 36 encuestas parametrizadas con la informa-ción tabulada en la matriz principal y aplicada con expertos radica-dos en Medellín, que representa el sector de emprendedores, gremios

81

Capítulo III

financieros, académicos, Gobierno, formuladores de política pública y líderes de organizaciones de apoyo para la creación de nuevas empre-sas. Las encuestas se aplicaron de forma equivalente con el objetivo de asignar una proporción equitativa: seis para cada sector de análisis.

Con lo anterior se logra la construcción de la base de datos que con-sentirá el cruce de la información y su respectivo análisis. Estos permi-ten corroborar o no las variables relacionadas validando las diferentes hipótesis en el contexto local y actual, para así realizar análisis de pre-dicción y contrastación.

Resultados

Queremos agradecerle al equipo del GEM Colombia porque sus asevera-ciones permitieron aterrizar cómo las fuentes de financiamiento influyen en el crecimiento de las pymes en Medellín. Es crucial ver el comparativo (Figuras 9 y 10) que evalúa el crecimiento en Colombia de las fuentes de financiación para empresas nuevas frente a las que realmente requieren de financiación como variable fundamental del modelo de emprendi-miento GEM:

Suficientes subsidios gubernamentales

Suficiente financiación proveniente de entidades financieras privadas para las empresas nuevas y en crecimiento

Suficiente oferta de financiación en entidades financieras privadas para las empresas nuevas y en crecimiento

Suficiente oferta de capital de riesgo para las empresas nuevas y en crecimiento

Suficientes medios de financiación de entidades financieras privadas para las empresas nuevas y en crecimiento

Suficiente capital propio para financiar

Es bastante común obtener financiación dada por inversionistas informales para las empresas nuevas y en crecimiento

Suficiente financiación disponible durante eventos privados tipo crowdfunding para las empresas nuevas y en crecimiento

20 6 8 104

Series 1 Series 2

2015/2016 vs 2019 Medellín

Figura 9. Evaluación de las fuentes de financiación para empresas nuevas y en crecimiento en Colombia aplicada en Medellín, 2015, 2016 vs. 2019.

Tomada y modificada de GEM Colombia (2015) y aplicación según consta en la investigación.

82


Existen suficientes proveedores consultores y subcontratistas para dar soporte

Tienen fácil acceso, buenos servicios bancarios

Tienen fácil acceso a buen asesoramiento legal, laboral, contable y fiscal

Tienen fácil acceso a un buen proveedores, consultores y subcontratistas

Pueden asumir el costo de subcontratistas, proveedores y consultores

Series 1 Series 2

2015/2016 vs 2019 Medellín

3210 5 6 7 8 9 104

Figura 10. Evaluación de la infraestructura comercial y profesional de las empresas nuevas y en crecimiento en Colombia aplicada en Medellín, 2015, 2016 vs. 2019.

Tomada y modificada de GEM Colombia (2015) y aplicación según consta en la investigación.

Los comparativos permiten validar las hipótesis a, b y c, lo que significa una diferencia significativa entre la financiación pública y privada para las empresas con fines sociales, diferencia en la gestión del Gobierno para convocar emprendedores, potenciales empresarios y organizacio-nes civiles alrededor de objetivos sociales y la participación de consu-midores, lo que presiona a las empresas a ocuparse de los problemas sociales y medioambientales.

Por tanto, la correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral) (Tabla 13). El histograma relacional entre los años 2015 y 2016 repre-senta una asimetría negativa en los aspectos dados al financiamiento de los emprendedores (Figura 11), y en el diagrama R2 se evidencia una tendencia creciente que permite validar las fuentes de financiamiento para empresas nuevas (Figura 12).

83

Capítulo III

Tabla 13. Correlaciones estadísticas.

2015/2016 2019

2015/2016

Correlación de Pearson 1 0,851**

Sig. (bilateral) 0,000

Covarianza 0,589 0,771

2019

Correlación de Pearson 0,851** 1

Sig. (bilateral) 0,000

Covarianza 0,771 1,395

**La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Variable dependiente: 2015/2016Histograma

Presión residuo estandarizado

Frec

uenc

ia

Media= 2,35E-15Desviación estándar= 0,957N= 13

3

3

4

5

2

2

1

1

-10 0

Figura 11. Histograma relacional 2015 vs. 2016.

84


R2 Lineal= 0,724

2019

2015

/201

6

y= 1,27 + 0,55*x

2,002,5

3,0

4,0

5,0

4,5

5,5

3,5

3,00 4,00 5,00 6,00

Figura 12. Diagrama R2.

En resumen, el histograma y el diagrama de dispersión permiten contrastar las variables predictoras con la variable dependiente (Financiamiento); la matriz de coeficientes (Tablas 14 y 15) evidencia la ecuación del modelo de regresión Y = 1,27 + 0,55*X, para mostrar que las fuentes de finan-ciación para empresas nuevas y en crecimiento en Colombia tienen una proporción significativa en Medellín con el paso del tiempo.

Tabla 14. Resumen del modelob.

Mod

elo

R

R cu

adra

do

R cu

adra

do a

just

ado

Erro

r est

ánda

r de

la e

stim

ació

n Estadísticos de cambio

Cam

bio

en R

cu

adra

do

Cam

bio

en F

gl1

gl2

Sig.

cam

bio

en F

1 0,851a 0,724 0,698 0,4216 0,724 28,79 1 11 0

a. Predictores: (Constante) 2019.b. Variable dependiente: 2015/2016.

85

Capítulo III

Tabla 15. Coeficientesa.

ModeloB

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes estandarizados T Sig.

Desv. error Beta

1(Constante) 1,274 0,439 2,899 0,014

2019 0,553 0,103 0,851 5,366 0

a. Variable dependiente: 2015/2016.

Es importante tener presente que la correlación y la regresión serán de vital análisis para la construcción de un futuro artículo que analice por medio de ecuaciones estructurales cómo el financiamiento es crucial para convertirse en uno de los pilares del modelo estructurado GEM y motor de los emprendedores en Medellín. Las pruebas no paramétricas analizadas, por su parte, son aquellas que presentaron una significancia asintótica bilateral menor de 0,05 y una de contraste muy cercana para ver las diferencias (mayor de 0,05) (Tabla 16). Adicional, en cuanto a la capacidad de decisión para la financiación, se evidencia que no hay una diferencia significativa en relación con la oferta de capital de riesgo, lo que afirma un alto grado de indecisión (Figura 13).

Tabla 16. Pruebas de chi-cuadrado.

Valor df Significación asintótica (bilateral)Chi-cuadrado de Pearson 12,053a 6 0,061

Razón de verosimilitud 14,953 6 0,021

Asociación lineal por lineal 0,372 1 0,542

N.o de casos válidos 36

a. 10 casillas (83,3 %) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 0,22.

86


Poca decisión Indeciso Decidido Muy decididoCapacidad de decisión para la financiación

Suficienteofertade capitalde riesgo

Recu

ento

4

8

6

2

0

Figura 13. Capacidad de decisión para la financiación.

Discusión

Sin embargo, dentro de la metodología se propone el análisis no pa-ramétrico. Se corroboró que no hay una diferencia significativa en la ca-pacidad de decisiones para el financiamiento y la suficiente oferta de capital de riesgo, lo cual se valida en las aseveraciones de los expertos del GEM (Tabla 17); adicionalmente, se muestra una iniciativa a nuevos retos para la financiación y si los emprendedores tienen fácil acceso a buenos proveedores (Figura 14).

Lo anterior indica que las decisiones de los emprendedores al mo-mento de realizar una inversión son dubitativas, dado que evalúan la capacidad de riesgo en relación con la retribución de su proyecto de in-versión; sumado a que la capacidad de decisión para el financiamiento en relación con la suficiente oferta de capital de riesgo presenta estos porcentajes: 16,7 % poca decisión, 50 % indeciso, 22,2 % decidido y 11,1 % muy decidido.

87

Capítulo III

Tabla 17. Pruebas de chi-cuadrado 2.

Valor df S. A. (bilateral)Chi-cuadrado de Pearson 22,500a 9 0,007





Tienen fácil acceso a buenos proveedores consultores y subcontratistas

Recu

ento 4

3 54

4456

6

2

20

Figura 14. Toma de iniciativa/nuevos retos para la financiación.

Sobre el acceso a buenos proveedores, consultores y subcontratistas se corrobora que al ser menor de 0,05, se rechaza la hipótesis nula, lo cual marca que hay una diferencia significativa en la iniciativa a nuevos retos para la financiación en relación al acceso de los proveedores, con-sultores y subcontratistas (Tabla 18), mientras que en la aceptación de riesgos moderados para la financiación se evidencia la financiación de diversos proyectos a cambio de recompensas o participaciones altruis-tas (Figura 15).

88


En concordancia con los resultados, se desprende que las decisiones de los emprendedores sobre nuevos retos para la financiación evidencian poca iniciativa al fácil acceso a buenos proveedores, consultores y sub-contratistas. Para realizar una inversión, sumado a que el 41,7 % tiene poca iniciativa para asumir nuevos retos para la financiación, el 22,2 % es indiferente, el 22,2 % tiene iniciativa y el 13,9 % tiene mucha iniciativa.


Valor df Significación asintótica (bilateral)Chi-cuadrado de Pearson 14,278a 6 0,027





Es bastante común obtener financiación procedente de prestamistas privados (crowfunding)

Recu

ento

Poca aceptación Indiferente Aceptación Mucha aceptación

4

8

6

2

0

334

Figura 15. Aceptación de riesgos moderados para la financiación.

89

Capítulo III

Ahora bien, con una significancia bilateral de 0,027 se rechaza Ho, dado que los escenarios tecnológicos para la financiación son evidentes, por lo cual una red de financiación colectiva online permite donaciones eco-nómicas y financia diversos proyectos a cambio de recompensas o parti-cipaciones de forma altruista.

En consecuencia, la aceptación de riesgos moderados para la finan-ciación es bastante común. Obtener recursos procedentes de prestamis-tas privados (crowdfunding) marca que hay una diferencia significativa en la aceptación de riesgos moderados para la financiación (Tabla 19). Por su parte, el diagrama boxplot evidencia cuatro entidades de Medellín y se realizó una estimación de género, que evidencia en A y C no diferen-cia y en B y D cierta inclinación hacia el género femenino (Figura 16).

Así que el crowdfunding es una oportunidad para los emprendedores, dado que la aceptación de riesgos moderados para la financiación pre-senta un 25 % de equivalencia en cuatro aspectos: poca aceptación, in-diferente, aceptación y mucha aceptación. Se corroboran, entonces, las variables analizadas por los expertos, que marcan un 44,4 % en una me-dición de cuatro en la escala Likert de uno a nueve valorada por el GEM.

De esta forma se ratifica una de las conjeturas: “No hay diferencia significativa por la falta de compromiso por parte de las empresas priva-das para cubrir las necesidades sociales que las empresas del Gobierno no pueden cubrir”. Este es uno de los hallazgos significativos y mues-tra cómo la innovación se correlaciona con los procesos de financiación. El liderazgo que se presenta en dicha actividad se ratifica dado que se realizó el análisis de tablas cruzadas y dio una significancia asintótica bilateral de 0,016.


Valor df Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 23,885a 12 0,021




a 20 casillas (100,0 %) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 0,22.

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INNp

ulsa

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Figura 16. Diagrama boxplot. Diagrama de cajas Simple de: A. INNpulsa por género. B. Banco de las oportunidades – Alcaldía de Medellín por género. C. Fondo Emprender – SENA por género. D. Programa de aceleración empresarial – Alcaldía

de Medellín, Creame por género.

Conclusiones

Para finalizar, analizar el acceso a los servicios bancarios o de financia-ción implica ver su calidad. Por esto se efectuaron las Tablas 6 a la 12, en las que se evalúan dichos aspectos y se relacionan con la percepción del beneficio económico para la financiación. El acceso a buenos servi-cios bancarios marca que hay una diferencia significativa en la percep-ción del beneficio económico para la financiación de los emprendedores (Tabla 19).

Sobre los beneficios económicos para la financiación (si tienen fácil acceso a buenos servicios bancarios) se obtuvieron estos resultados: el 11,1 % no perciben beneficios, el 27,8 % trae pocos beneficios, el 16,7 % aceptables beneficios, el 22,2 % trae beneficios y el 22,2 % al-tos beneficios. Si se analiza como una variable dicotómica, se puede

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Capítulo III

decir que el 61,1 % tiene una postura positiva sobre el apoyo de entida-des financieras.

Por tal motivo se realizó un diagrama boxplot comparativo y conclusi-vo con cuatro entidades de Medellín y se hizo una estimación de género. Según los expertos que contestaron el cuestionario 2019, se logra evi-denciar una postura que trae aspectos cualitativos al estudio e interfiere en los procesos de financiación para la toma de decisiones de las perso-nas que desean emprender.

El análisis de la variable financiamiento ratifica su pertinencia en la creación de nuevas empresas; sin embargo, se invita a los investigadores a generar un estudio mixto en el cual los constructos teóricos se eva-lúen de forma jerárquica, permitiendo la aplicación de ecuaciones es-tructurales, de suerte que se complemente la potencia estadística de la investigación.

Por ende, la investigación permite articularse con lo postulado por Matiz & Cuevas (2008) en su artículo “La cadena de financiación: una necesidad para el desarrollo económico y social a partir del emprendi-miento”. Allí plantean algunos procesos asociados al desarrollo como principales problemáticas en la creación de empresas con base en la variable financiamiento, lo que ratifica la pertinencia de evaluar los procesos que miden la actividad emprendedora y su influencia en la variable GEM, indicando un punto divergente en las decisiones de los emprendedores según los procesos de financiamiento en las entidades prestadoras, dado que sus decisiones al momento de realizar una inver-sión son dubitativas. Así que para este estudio se evaluó la capacidad de riesgo en relación con la retribución de su proyecto de inversión, en concordancia con la capacidad de decisión frente a la oferta o capital de riesgo asumido.

Por esto, los emprendedores de Medellín se identifican con un con-texto global de insuficiencia en la percepción del beneficio económico de parte de las entidades prestadoras. Esta conclusión se soporta en los comparativos que permitieron validar las hipótesis resaltando una diferencia significativa entre la financiación pública y privada para las empresas con fines sociales.

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Así que se evidencia un papel significativo de la innovación correla-cionada con el financiamiento para los emprendedores, y esto permite un conjunto de actividades científicas, tecnológicas, organizacionales, financieras y comerciales que diferencien la gestión del Gobierno.

De esta forma, se convoca a emprendedores, empresarios y organi-zaciones civiles alrededor de objetivos sociales en la participación de los procesos de emprendimiento. Además, se determinan las oportunida-des financieras para brindar apoyo a los empresarios y ocuparse de los problemas sociales y medioambientales que se puedan subsanar con acceso al financiamiento de su actividad.

Finalmente, hay que decir que el Fondo Emprender, Creame, Alcaldía de Medellín e INNpulsa unen fuerzas y se consolidan como las entida-des más significativas para el contexto del emprendimiento en Medellín, específicamente con respecto al financiamiento y apoyo a la creación de nuevas empresas, lo que ratifica la importancia del acceso a préstamos que motiven la actividad emprendedora de los colombianos.


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Capítulo III

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CAPÍTULO IV

Intraemprendimiento-competencias en el área comercial

Gladys Yaneth García Espinosa y Claudio Marco Cartagena Rendón

Introducción

La competencia es una pericia, actitud, idoneidad que permite rea-lizar una actividad en particular (Real Academia Española & Asale,

2014). Se puede asimilar a una habilidad que le permite a una poder desempeñarse de manera adecuada y acorde con las exigencias de una actividad determinada.

Para las empresas de la actualidad, las competencias se han conver-tido en un pilar fundamental en los procesos de desarrollo del talento humano; esto se evidencia desde el proceso de selección: los candida-tos no solamente deben tener unas habilidades propias del cargo que desean desempeñar según sus estudios y experiencia, sino que deben mostrar aptitudes que les permitan desarrollar sus conocimientos ade-cuadamente en las funciones asignadas.

La función comercial en una organización permite llevar los produc-tos, bienes y servicios a los clientes finales, con el fin de generar valor (no solamente para la empresa, también para el mercado). Lo anterior requiere, inicialmente, de procesos, procedimientos y estrategias que se adecuen a las circunstancias de los mercados y que las personas que formen parte de estas áreas no solo tengan la experiencia y los

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conocimientos adecuados, sino también que sus competencias blandas y laborales estén lo mejor desarrolladas, a fin de que obtengan los resul-tados esperados en sus actividades del día a día.

Los retos actuales que se presentan en los mercados están some-tiendo a las empresas a contar con equipos comerciales que realicen las actividades mecánicas de venta y servicio al cliente, y que estén a la vanguardia de los avances y perspectivas de los mercados haciendo propuestas de mejora y generando valor por medio del planteamiento de nuevas maneras de hacer las cosas, de estrategias ganadoras que im-pliquen procesos de generación de ideas y de innovación, que solo son procedentes cuando se tienen competencias que aporten soluciones de valor en las áreas comerciales, las cuales pueden haberse desarrollado a lo largo de sus experiencias laborales.

El proceso descrito anteriormente se conoce como intraemprendi-miento. Este es definido por Antoncic & Hisrich (2000) como “el proce-so por el cual los individuos al interior de las organizaciones persiguen oportunidades sin considerar los recursos que actualmente ellos con-trolan”. Las oportunidades son consideradas como las acciones de me-jora de lo ya existente, la innovación o creación de productos y servicios, nuevos mercados e implementación de nuevos avances tecnológicos. Esto implica cambios de mentalidad empresarial desde sus directivos, revisión de las estructuras comerciales y desarrollo permanente del re-curso humano que forma parte del área comercial.

Conocer las competencias básicas y específicas que deben tener las personas que están laborando en las áreas comerciales permite, a su vez, identificar las fortalezas que los líderes deben aprovechar para incrementar los niveles de efectividad de los procesos de venta, gene-rando así valor a las empresas; además de tener claras las brechas que puedan presentar y, para esas competencias en las cuales haya debili-dades, implementar espacios de aprendizaje y autoaprendizaje que ayu-den a establecer mejores equipos de ventas.

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Capítulo IV


El emprendimiento

El emprendimiento exige acciones proactivas que permitan actuar de manera dinámica, para llevar a la persona que las ejecuta a lograr una vi-sión holística del entorno que la rodea. Un emprendedor es una persona que se arriesga (Hisrich, 1986), que quiere lograr un beneficio, que crea, identifica, innova y aprovecha oportunidades, que es capaz de estable-cer los recursos que necesita para sus fines y siempre está buscando nuevas maneras de hacer las cosas (Toca, 2010).

Para Gutiérrez (2006), el emprendimiento es la capacidad que tienen los individuos de comenzar, desarrollar y llevar a buen término proyec-tos de cualquier índole (dependiendo de sus distinciones), en mercados donde se identifiquen oportunidades, con la suficiente determinación para organizar los medios y recursos para aplicarlo. Las capacidades son oportunidades reales que sirven para llegar a una toma de decisiones con información de soporte (Boni & Lozano, 2007).

Competencias

Las competencias, según Vázquez (2001), son saberes que se aplican: saber pensar, saber desempeñarse, saber interpretar, saber ejecutar en los escenarios donde se desenvuelva la persona (desde la persona misma y hacia los demás o con los demás). Una competencia puede ser innata para un arte u oficio, y está en todo caso determinada por los conocimientos y prácticas en los entornos académicos y experienciales que el individuo tenga en su trayectoria de vida.

Las competencias emprendedoras buscan lograr una autonomía del individuo y se proyectan hacia la autorrealización del mismo, lo que lleva al cumplimiento de metas, con objetivos claros como la creación, inno-vación y producción de bienes y servicios que satisfagan necesidades particulares en un mercado (Martínez & Carmona, 2009). Algo similar sucede con el intraemprendimiento: dentro de una organización se pue-den crear formas diferentes de realizar los procesos, se puede innovar

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en procedimientos, en productos y en servicios, lo que conduce a la ge-neración de valor tanto para la empresa como para los mercados que esta atiende.

Las competencias son diferentes al conocimiento y las habilidades del individuo, ya que sus componentes no son solo atributos: también tienen una dependencia de la experiencia y de la estructura social (Mitchelmore & Rowley, 2010).

Las competencias para el intraemprendimiento que fueron evaluadas son las siguientes:

Innovación. Una definición general establece que es entregar nuevas ideas, materializadas en nuevos productos o servicios en el mercado (Christensen & Lundvall, 2004). La OCDE (2005) plantea también que la innovación es “la introducción de un nuevo, o significativamente mejo-rado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un método de comer-cialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización en el lugar de trabajo o en las relaciones exteriores”.

Creatividad. Es la capacidad del individuo para relacionar ideas que luego serán convertidas en cosas nuevas que se puedan utilizar (Rump, et al., 2013).

Habilidades de negociación. Para Alles (2005), es la “habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación”.

Comunicación asertiva. Es la capacidad de comunicarse de una manera natural, sin miedos ni ofensas, todo desde el respeto y el amor hacia los otros (Aguilar & Vargas, 2010).

Orientación a los resultados. Para Penalba (2018), “consiste en dirigir todos los actos de una empresa hacia la meta deseada, actuando de for-ma eficaz, veloz y con urgencia ante decisiones importantes y que son

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Capítulo IV

necesarias para satisfacer las peticiones del cliente, superar los están-dares propios y, finalmente, ser mejor que los competidores”.

Autocontrol. Goleman (1998) expresa que es la capacidad de gestionar y no permitir que los sentimientos y emociones del momento gobiernen.

Proactividad. Moliní (1999) la define como el “desarrollo autoconscien-te de acciones creativas para la generación de las mejores oportunida-des posibles, con sometimiento permanente de todo el proceso a la más razonable, rigurosa y eficaz refutación”.

Liderazgo. Es la habilidad que tiene un individuo para generar influencia en un equipo o grupo de personas con el fin de obtener el logro de los objetivos o metas (Gómez, 2002). “Es el proceso de influencia entre lí-deres y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio” (Lussier & Christopher, 2011, p. 32).

Adaptación al cambio. Según Alles (2009), es la capacidad para deter-minar y comprender de una manera más ágil los cambios que se den en el entorno que comprende a la organización, de forma interna y externa; además, es la capacidad de modificar las debilidades y volverlas fortale-zas con el fin de lograr un posicionamiento en el tiempo y el logro de los objetivos planteados.

Toma de decisiones. Es un proceso por medio del cual se identifican las brechas o problemas; luego se procede a conseguir la información con el fin de generar alternativas de solución y el posterior curso de acción (Hellriegel, Slocum, & Woodman, 1999).

Empatía. El diccionario de la Real Academia Española y la Asale (2014) la define como “identificación mental y afectiva de un sujeto con el esta-do de ánimo de otro”.

Autoestima. Rojas (2008) define la autoestima como “el sentimiento de aprecio o de rechazo que acompaña a la valoración global que hacemos

100


de nosotros mismos”; esa valoración debe tener amor, dignidad y estar enmarcada en la realidad (Zafra, 2011).

Orientación al cliente. Este es un concepto que se fundamenta en el mercadeo, y se define como una necesidad de satisfacción de los deseos de los clientes, basados en la felicidad que se genera entre la relación de los empleados con los clientes (Brown, et al., 2002).

Trabajo en equipo. Grupo de personas que buscan el logro de un objeti-vo en común (Castillo & Quesada, 2001). Ahora, la capacidad de trabajar en equipo es una habilidad que permite la colaboración e interacción de los integrantes, una interacción activa cuyo fin es el logro de una meta (De la Cruz Lablanca, 2014).

Tolerancia a la frustración. “Capacidad intrínseca que presentan las personas para afrontar la frustración, haciendo uso del equilibrio emo-cional y los recursos internos presentes en el momento de la situación de tensión” (Orientapeques, s. f.).

Trabajo bajo presión. Se puede definir como la competencia en la cual la persona debe trabajar en condiciones adversas (por tiempo o so-brecarga de actividades) y lograr siempre eficiencia en sus actividades (González, 2009).

Iniciativa. Es un comportamiento que se caracteriza por la espontanei-dad de un individuo en una actividad laboral, y que lo lleva a realizar sus funciones mucho mejor de lo exigido (Frese, et al., 1996).

Capacidad de análisis. Es la que, mediante un análisis crítico, detallado, minucioso, previsor y proactivo, permite complementar la toma de de-cisiones en cualquier tipo de organización (OBS Business School, s. f.).

Recursividad. La definición más estructurada es la Villacís (2017): esta-blece que una persona recursiva es la que obtiene el máximo provecho de cualquier situación que se le presente, por cuanto utiliza los recursos

101

Capítulo IV

que tenga a la mano para la formulación de planes y estrategias de con-tingencia. Una persona recursiva puede ver, más allá, diferentes formas de resolver situaciones y “hace algo de la nada”.

Dinamismo. Una persona dinámica es aquella que ejerce un impacto en el entorno donde se desempeña y genera valor mediante acciones que cambian las cosas o las personas (Fox, 2018).

Intraemprendimiento

El término intraemprendimiento es una combinación de los elementos “intra”, interno, y emprendimiento (Guerrero, Turró, & Urbano, 2011).

Este término fue definido por primera vez por Susbauer (1973): den-tro de una empresa se establecen unidades de negocio independientes cuyos integrantes trabajan con los mismos niveles de libertad de acción y compromiso empresarial. Posteriormente, Pinchot (1985) definió a los intraemprendedores como “soñadores que hacen, aquellos que asumen la responsabilidad directa de crear innovación de cualquier tipo dentro de un negocio”, que logran desarrollar mercados en el interior de una empresa, con el fin de ensayar, probar y ampliarlos con servicios innova-dores, tecnologías modernas o métodos competitivos.

El intraemprendimiento también se refiere a asumir responsabilida-des dentro de una empresa para convertir ideas en productos (Cuervo et al., 2007), a empleados que presentan y gestionan proyectos innova-dores (Knight, 1987), al fenómeno del emprendimiento en una empresa (Antoncic & Hisrich, 2001), a personas que orientan su comportamiento al desarrollo y surgimiento del espíritu emprendedor interno (Garzón, 2005), a liderar y poner en práctica nuevas ideas dentro de la organi-zación (Gálvez Albarracín & García Pérez de Lema, 2011) y a la práctica para el desarrollo de nuevas empresas dentro de una organización exis-tente (Parker, 2011). El factor común de las anteriores definiciones es la innovación, es decir, mejorar o hacer diferente algo que ya estaba imple-mentado, de acuerdo con las necesidades particulares de la compañía, enfocadas siempre a la satisfacción de un mercado en específico.

102


Emprendimiento corporativo

El emprendimiento corporativo es una de las definiciones con las cuales se conoce el intraemprendimiento. Para Damanpour (1991), es la inno-vación de procesos y procedimientos para la generación, el desarrollo y la posterior implementación de nuevas ideas que impacten en la empre-sa, en cualquier área, apuntando a los desarrollos de mercados.

El concepto también se centra en la creación de nuevos negocios dentro de empresas ya establecidas, con el objetivo fundamental de lograr mejores posiciones en el mercado de acuerdo con sus aspectos competitivos y mejorar sus metas financieras mediante innovaciones de productos y servicios, procesos y desarrollo de los mercados (Zahra, Neubaum, & Huse, 2000). Asimismo, se destaca la capacidad de renova-ción que pueden tener los directivos de las organizaciones para superar las restricciones u obstáculos internos de la empresa, de tal forma que puedan reinventar la organización por medio de la implementación de nuevas iniciativas para el negocio (Salvato, Sciascia, & Alberti, 2009).

Sharma & Chrisman (1999), en su libro Toward a reconciliation of the definitional issues in the field of corporate entrepreneurship, hacen una extensa y clara descripción del emprendimiento y establecen una termi-nología, que se explica en la Figura 17.

Emprendimiento corporativo (Empresas ya creadas)

Intraemprendimiento (Acciones internas)

Actividades externas a la empresa(Acciones externas)

InnovaciónReplanteamientos estratégicos Nuevos productos y servicios

Reingeniería de procesos Renovación tecnológica

Innovación en mercadosRenovación de estrategias

Alianzas estratégicasFranquicias

Nuevas inversionesEmprendimiento social corporativo

Figura 17. Concepto de emprendimiento corporativo. Tomada y modificada de Sharma & Chrisman (1999, pp. 9 y 10).

103

Capítulo IV

Desagregando los conceptos anteriormente descritos, se evidencian tres aspectos importantes que componen las definiciones: innovación, creación de nuevos negocios y renovación estratégica.

La OCDE & la Oficina de Estadística de las Comunidades Europeas (2005) plantean que la innovación es la generación de ideas e implan-tación de cambios reveladores que impactan en un producto o servicio; la innovación en los productos enfocada en la mejora de sus caracte-rísticas, desde sus materias primas hasta los procesos de producción; nuevos usos para el mercado mediante un mayor conocimiento de di-ferentes variables: mercado, clientes, competencia; o, también, la im-plementación de tecnología que permita un mejoramiento continuo, además de la innovación en la organización como tal.

La innovación de procesos está enfocada en las técnicas o procedi-mientos, materiales o materias primas (en los servicios son los proce-sos), con el fin de reducir los costos de producción, su distribución, el mejoramiento de la calidad; también se incluyen la implementación de tecnologías que permitan un mejoramiento en las actividades de apoyo y de gestión organizacional: contabilidad, compras, mantenimiento, fac-turación, etc.

Con relación al marketing, la innovación consiste en implementar métodos de comercialización que la empresa no haya utilizado, nuevas maneras de realizar las actividades de los vendedores, cambios en el diseño del producto, su envase, enfocar esfuerzos en el mejoramiento del posicionamiento de los productos o la marca en los mercados me-diante la implementación de nuevos canales de comercialización como las franquicias, venta electrónica, joint venture, venta por catálogo. En referencia a la promoción, se pueden implementar nuevas formas de hacer publicidad, imagen corporativa y marca. Por último, hay que men-cionar la innovación en estrategias de precios para los mercados que se atienden.

La organización siempre será objeto de innovación: una implemen-tación o mejora en la gestión del conocimiento que lleve a la empresa a perfeccionar los procesos y procedimientos bajo los cuales se rige, siempre enfocados en la satisfacción de las necesidades en materia de servicios de los clientes internos y externos; mejoras en los procesos de recursos humanos, haciendo énfasis en la motivación y mejora de las

104


condiciones laborales; el uso de outsourcing, para actividades terciarias que no sean fundamentales en su enfoque hacia el mercado, y las me-joras permanentes en la actualización tecnológica con el fin de estar a la vanguardia de los mercados y las soluciones ofrecidas a los mismos.

La relación que se puede encontrar entre la innovación y el empren-dimiento corporativo, para Kuratko, Hornsby & Covin (2014), radica en la modificación o implementación de nuevos o existentes productos o servicios, y en el perfeccionamiento de los procesos y procedimientos con el fin de agregar valor a los clientes, siempre contribuyendo a una mejora en la gestión del conocimiento dentro de la empresa.

La innovación dentro del emprendimiento corporativo es un proceso permanente de generación de valor y de índice de novedad que permea a la organización, a los clientes, a los proveedores, mediante la creación o mejora de productos, servicios, procedimientos, nuevas formas de co-mercializar, etc. (Covin & Slevin, 1991) (Figura 18).

Emprendedor corporativo

Actitudes y acciones

Proceso de innovación

Innovación de producto o servicio

Valores agregados al mercado

Desafía y reta

Burocraciaorganizacional

Oportunidades de negocio Consecución de recursosFormas de comercializar

Implementaciones

Mejoramiento del producto o servicioNuevas materias primas

Extensiones de línea de productoNuevos productos

Inversión en innovaciónNuevos procesos

Imagen del producto

Analiza

Figura 18. Emprendimiento corporativo e innovación. Tomada y modificada de Covin & Slevin (1991).

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Capítulo IV

El objetivo de esta investigación fue analizar la pertinencia del desarrollo de las competencias blandas en los intraemprendedores que laboran en las áreas de ventas de empresas comercializadores de la ciudad de Medellín.


El enfoque metodológico utilizado fue cuantitativo y de tipo aplicado. Según Tamayo y Tamayo (2004), “se denomina investigación aplicada, también llamada activa o dinámica… ya que depende de sus descubri-mientos y aportes teóricos. Busca confrontar la teoría con la realidad”. Por lo tanto, se parte de los hallazgos con el fin de confrontar el nivel de importancia de las competencias en entornos empresariales reales.

El diseño de la muestra fue aleatorio simple y esta fue compuesta por 200 vendedores de 24 empresas comercializadoras de productos de consumo masivo de Medellín, quienes fueron seleccionados para responder la encuesta. Los vendedores pertenecían a las siguientes empresas: Alpina, Arepas de la Finca, Arroz Federal, Bary, Dislicores, Distribuciones Distrisur, Distribuciones JB, Distribuciones Mercaventas, Distribuidora Antioquia, Distribuidora El Imperio, Distribuidora La Reina, Distribuidora Nacional de Alimentos, Distribuidora Supi, Distribuidora Tropicana, Familia, Coca Cola Femsa, La Recetta, La Soberana, Pollo Bucanero, Pool, Postobón, Supercerdo Paisa y Yupi. Estas fueron selec-cionadas porque tienen personal dedicado exclusivamente a ventas.

La muestra fue caracterizada y para la elaboración del instrumento de medición se establecieron 12 preguntas cerradas, con diferentes op-ciones de respuesta. La caracterización de la muestra poblacional se dio por su género, tiempo de vinculación a la empresa y nivel de estudios. Mientras que para el instrumento se les preguntó a los participantes si reciben inducción en la empresa cuando se implementa un nuevo proce-so, frecuencia de la capacitación, tipo de contrato con la empresa para su vinculación, si son tenidos en cuenta para procesos de mejora conti-nua, tiempo de experiencia que debe tener un vendedor para ser contra-tado por la empresa, rango de edad que debe tener un vendedor para ser contratado por la empresa.

106


Adicionalmente, se les pidió que calificaran de uno a cinco (donde uno es irrelevante y cinco indispensable) la importancia que tiene para ellos, según su perfil de vendedor, cada una de las siguientes compe-tencias: iniciativa, innovación, habilidad en negociación, comunicación asertiva, orientación a resultados, autocontrol, proactividad, liderazgo, adaptabilidad al cambio, toma de decisiones, creatividad, capacidad de análisis, empatía, autoestima, orientación al cliente, recursividad, dinamismo, trabajo en equipo, tolerancia a la frustración y trabajo bajo presión. Estas fueron tomadas según la determinación del SENA en el proyecto Tuning de América Latina.

Los datos se analizaron estadísticamente en el software SPSS versión 23.

Resultados y discusión

Los participantes en la investigación fueron 200 personas de áreas de comercialización de las empresas mencionadas (54 % hombres y 46 % mujeres). El 37,5 % vinculadas hace más de cinco años a su empresa, el 26 % entre uno y dos años, el 16,5 % entre dos y tres años, el 14 % entre cuatro y cinco años; finalmente, el 6 % llevaba entre tres y cuatro años de vinculación laboral (Figuras 19 y 20).

Género

Porcen

taje

Masculino Femenino0

10

20

30

40

50

60

Figura 19. Género de los participantes implicados en la investigación.

107

Capítulo IV

Tiempo de antigüedad en la empresa

Porc

enta

je

1 a 2 años 2 a 3 años 3 a 4 años 4 a 5 años Más de 5 años0

10

20

30

40

Figura 20. Tiempo de antigüedad en la empresa de los participantes implicados.

Parte de las personas que trabajan en los equipos comerciales solo cuen-tan con el bachillerato terminado: el 45,5 %, y de estos, el 19,5 % llevan más de cinco años en la empresa. Es importante resaltar que otrora las actividades comerciales eran llevadas a cabo por personas que cumplían con competencias específicas más que con perfiles; es decir, para las empresas era más importante que las personas tuvieran desarrolladas competencias, y no tanto que se adecuaran a ciertos perfiles (Figura 21).

Nivel de estudios

Porc

enta

je

Bachiller Técnico Tecnólogo Profesional0

10

20

30

40

50

Figura 21. Nivel de estudios de los participantes de la encuesta.

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En los procesos de ingreso, en cualquier organización, se estable-cen unos procedimientos básicos de adaptación que comprenden las actividades de inducción y capacitación. Para Chiavenato (2001), la in-ducción es una socialización organizacional, de carácter bidireccional, con la cual la empresa busca adaptar al nuevo empleado a una cultura organizacional y el empleado busca adaptarse a la empresa, según sus conveniencias. También ha sido definida como el proceso que lleva al empleado a asumir los valores de la empresa como propios (Gómez-Mejía & Balkin, 2003).

Así, la inducción es el método detallado que tiene la organización para decirle al nuevo empleado qué es la empresa, qué hace, cómo lo hace, cuál o cuáles son sus mercados, quiénes componen su estructura y cómo debe integrarse de manera adecuada a la cultura organizacional.

Esta actividad toma el nombre de reinducción, y se debe realizar cada vez que haya nuevas implementaciones en procesos y procedimientos, con el fin de acoplar a los empleados a las nuevas disposiciones. Se en-contró que el 97,5 % de los encuestados ha recibido la respectiva induc-ción cuando se han implementado nuevos procesos (Figura 22).

Recibe inducción cuando se implementan nuevos procesos en su empresa

Porc

enta

je

0

20

Si No

60

80

100

40

Figura 22. Inducciones recibidas por los participantes al implementar nuevos procesos en la empresa.

109

Capítulo IV

Ahora bien, el resultado, de acuerdo con las nuevas tendencias de los re-cursos humanos en las organizaciones, se puede considerar adecuado, puesto que casi el 100 % de las empresas hacen procesos de inducción cada vez que hay nuevas implementaciones; así que los empleados de las áreas comerciales deben estar siempre al tanto de las modificaciones que se hagan en cualquier proceso o procedimiento, toda vez que pue-den variar según la actividad económica por motivos como las nuevas tendencias administrativas, nuevas maneras de ejecutar las actividades comerciales, por disposiciones gubernamentales con la imposición de controles o cambios en las normas, o quizás como fruto de cambios en las dinámicas de los mercados.

En razón a lo anterior, la capacitación del personal pretende desa-rrollar las aptitudes técnicas para desempeñar una labor, además de mejorar los conocimientos que tiene un empleado sobre las maneras de ejecutar su actividad (Siliceo, 2004). Se ha dicho, además, que el proceso de capacitación nunca será gasto para una empresa: en corto y mediano plazo es una inversión, por cuanto los empleados le pueden generar valor a aquella por medio de mejoras continuas en el desempe-ño laboral e innovaciones que traigan mejores resultados (Mincer, 1994; Torres, 2005; Wherther, 2008).

En las empresas donde laboran los encuestados realizan procesos de capacitación cada seis meses (con una participación del 29,5 %), cada mes (con un 22,5 %), cada año (21 %) y cada tres meses (15 %). Se evi-dencia en los resultados que las tendencias mundiales de los procesos de mejoramiento del talento humano están logrando que las empresas tengan conciencia de la importancia de la capacitación de sus emplea-dos (Figura 23).

110


¿Cada cuánto capacitan a los participantes?Quincenal Mensual Bimestral Trimestral Semestral Anual Nunca

Porc

enta

je

0

20

30

10

Figura 23. Frecuencia de capacitaciones ofrecidas por las empresas a los participantes.

Con relación a la capacitación y el nivel de estudios, se evidencia que los participantes que tienen el bachillerato terminado son los que reciben capacitación cada seis meses, equivalentes a un 16,5 %. Hay una dife-rencia importante en cuanto a la frecuencia de la capacitación entre los bachilleres, técnicos y tecnólogos: estos dos últimos reciben capacita-ciones mensualmente con el 10 % y el 7 %, respectivamente. Los profe-sionales también reciben más capacitación de manera semestral: el 3 %.

Cuando las organizaciones necesitan procesos de intraemprendi-miento por parte de sus empleados del área comercial, deben, a su vez, generar procesos de formación que tengan una periodicidad adecuada, con el fin de que estos obtengan los conocimientos necesarios y aporten sus innovaciones para mejorar los procesos y procedimientos, según las dinámicas del mercado con relación a los nuevos productos o servicios, o nuevos usos de los mismos; además, que los cambios puedan suceder en los patrones de consumo del mercado.

Los resultados están demostrando que mientras menos nivel educa-tivo se tiene, más extensa es la periodicidad de la formación; es decir, que la inversión en formación se prioriza en los participantes que tienen

111

Capítulo IV

el grado de bachiller y va disminuyendo con aquellos que tienen un nivel (técnico, tecnólogo y profesional) con una periodicidad menos extensa de forma mensual en los procesos de formación, lo que llevaría a contar con unos niveles de exigencia mayores para el participante no profesio-nal con el objetivo de aportar soluciones de valor en las empresas y, de esta forma, propender a la calidad.

Para Stopford & Baden-Fuller (1994), el intraemprendimiento revita-liza la empresa al generar impactos internos y externos por la innovación que se hace en los procesos, lo cual la renueva.

Para conocer parte del proceso de intraemprendimiento en las áreas comerciales se indagó si el empleado es tenido en cuenta para los pro-cesos de mejora continua en su área de trabajo. Los resultados muestran que un 65 % de los encuestados nunca ha sido tenido en cuenta en estos procesos, el 29 % algunas veces y el 6 % siempre (Figura 24).

¿Lo tienen en cuenta en procesos de mejora continua en su área de trabajo?Siempre Nunca Algunas veces

Porc

enta

je

0

40

60

20

Figura 24. Cantidad de veces que la empresa tiene en cuenta a los encuestados para procesos de mejora continua.

No contar con el recurso interno para el mejoramiento continuo de las empresas puede generar sobrecostos; es más: puede generar reproce-sos, ya que los más conocedores de la empresa y de lo que se hace son

112


los empleados actuales, y por ello deberían ser tenidos en cuenta en primer lugar para las actividades de intraemprendimiento. Como lo plan-tea Alcalá Gutiérrez (2015), es importante que los empleados generen ideas que aporten al logro de los objetivos organizacionales desde un liderazgo eficaz.

Del 65 % que nunca es tenido en cuenta para procesos de mejora continua, el 34,5 % corresponde al género masculino y el 30,5 % al fe-menino; el 16,5 % de los hombres son tenidos en cuenta algunas veces, frente al 12,5 % de las mujeres. En las actividades comerciales, sin dis-tingo de género, las competencias deben ser desarrolladas para todo el personal del área y, por consiguiente, es necesario que tenga las capa-cidades para que desde la experiencia y el conocimiento aporte ideas innovadoras.

Del 29 % que respondieron que algunas veces son tenidos en cuenta en procesos de mejora continua, el 6 % es tecnólogo, el 9,5 % técnico y el 11 % bachiller. Cabe anotar que en las áreas comerciales, con ma-yor frecuencia, tienen en cuenta a personas con estudios de bachillerato para los mencionados procesos que a personas con títulos superiores. La experiencia juega un papel importante en la actividad comercial y como un bachiller no tiene la fundamentación teórica del proceso, sus aportes pueden estar más enfocados a las soluciones más básicas o simples, sin el miramiento de teorías no siempre implementadas adecuadamente según los entornos de las empresas.

Las competencias han sido clasificadas en tres dimensiones: cogniti-vas o del saber, del hacer y del ser (Delors, 1996). En este ejercicio, solo se considerarán las competencias del ser, que, para el autor, construyen la identidad personal, los actos de la conciencia y cómo se desempeña emocional y actitudinalmente cada individuo.

Entre la clasificación de las competencias del ser están las emocio-nales. Para Goleman & Cherniss (2005), aprender desde la base de la inteligencia emocional dará como resultado un rendimiento superior en el puesto de trabajo.

Los resultados de las competencias para el intraemprendimiento fue-ron los siguientes (Tabla 20).

113

Capítulo IV

Tabla 20. Resultados obtenidos en competencias de intraemprendimiento.

Com

pete

ncia

Irre

leva

nte

Poco

impo

rtan

te

Med

iana

men

te

impo

rtan

te

Muy

impo

rtan

te

Indi

spen

sabl

e

Adaptabilidad al cambio 0,00 % 0,00 % 4,50 % 23,00 % 72,50 %

Autocontrol 0,50 % 0,50 % 3,00 % 20,50 % 75,50 %

Autoestima 0,50 % 0,50 % 3,00 % 11,50 % 84,50 %

Capacidad de análisis 1,00 % 1,00 % 1,00 % 25,00 % 72,00 %

Comunicación asertiva 0,00 % 0,00 % 1,50 % 20,00 % 78,50 %

Creatividad 1,00 % 0,50 % 1,50 % 19 % 78,00 %

Dinamismo 0,00 % 0,50 % 4,00 % 25,50 % 70,00 %

Empatía 0,50 % 0,00 % 1,50 % 17,50 % 80,50 %

Habilidades en negociación 0,00 % 0,50 % 0,50 % 11,00 % 88,00 %

Iniciativa 0,00 % 0,50 % 1,00 % 18,50 % 80,00 %

Innovación 0,00 % 0,50 % 3,00 % 27,50 % 69,00 %

Liderazgo 0,00 % 1,50 % 2,50 % 26,00 % 70,00 %

Orientación a los resultados 0,00 % 0,50 % 2,00 % 23,00 % 74,50 %

Orientación al cliente 0,00 % 0,50 % 1,50 % 13,00 % 85,00 %

Proactividad 0,00 % 0,00 % 2,00 % 23,50 % 74,50 %


114

Com

pete

ncia

Irre

leva

nte

Poco

impo

rtan

te

Med

iana

men

te

impo

rtan

te

Muy

impo

rtan

te

Indi

spen

sabl

e

Recursividad 0,00 % 0,50 % 2,50 % 17,50 % 79,50 %

Tolerancia a la frustración 0,00 % 0,50 % 2,50 % 14,50 % 82,50 %

Toma de decisiones 0,00 % 1,50 % 3,50 % 26,50 % 68,50 %

Trabajo bajo presión 0,50 % 1,00 % 2,00 % 13,50 % 83,00 %

Trabajo en equipo 0,00 % 0,50 % 2,00 % 26,50 % 71,00 %

Los resultados muestran que para los entrevistados cada una de las competencias es indispensable en el proceso de intraemprendimiento en el área comercial.

Para los encuestados, la competencia más indispensable es la ha-bilidad de negociación (88 %); en segundo lugar, está la orientación al cliente (85 %) y en tercero la competencia relacionada con la autoestima (84 %). Sobre esta última, es importante una autoconciencia de una sa-lud mental adecuada, para así generar valor en la empresa y concentrar-se en las actividades laborales: si la persona se encuentra bien consigo misma, va a concentrar sus esfuerzos en el logro de las metas propues-tas, tanto personales como colectivas.

Entre las de más bajo nivel de indispensabilidad para los encuestados están la toma de decisiones (68,5 %) y la innovación (69 %). Además, desde la perspectiva del aporte que pueden hacer los empleados de las áreas comerciales, hay que considerar estos resultados también: que el 69 % corresponde a los que nunca son tenidos en cuenta y el 23 % a los tenidos en cuenta algunas veces; asimismo, que el 29,5 % recibe capa-citación cada seis meses.

En las empresas, de alguna manera se van diezmando las capacida-des innovadoras y de proactividad de los empleados: como se evidencia


115

Capítulo IV

en los resultados, una mayoría no son tenidos en cuenta, lo que podría generar una desmotivación. Así las cosas, las competencias “toma de decisiones” e “innovación” no son tan indispensables, aunque siempre serán necesarias.

Por otro lado, el intraemprendimiento no ha dejado de ser el aporte que, a través de opiniones e ideas, intenta generar valor a los procesos y procedimientos que se realizan en las áreas comerciales, enfocando siempre los objetivos al crecimiento soportado en el incremento de las ventas y el mantenimiento de los clientes.

De acuerdo con los resultados de la investigación, las empresas to-davía no han generado conciencia organizacional para establecer las prioridades con relación al mejoramiento continuo, dado que las acti-vidades enfocadas al crecimiento de los empleados del área comercial están desestimadas, primero, por el presupuesto dedicado a bienestar laboral (hay una notoria falta de recursos para realizar programas de entrenamiento y capacitación), situación que va en contravía del me-joramiento continuo, ya que les impide a los empleados del área te-ner herramientas y argumentos a la hora de establecer actividades de intraemprendimiento.

Segundo, por una carencia de herramientas que les permitan a las organizaciones conocer de forma científica cuáles son las necesidades más importantes en materia de entrenamiento y capacitación. Así que terminan cayendo en procesos repetitivos (los mismos temas de forma-ción) o llevando profesionales que no tienen conocimiento del mercado y entorno de las empresas para que entrenen a sus empleados.

Un tercer aspecto que no se puede olvidar está en la desconfianza que se tiene frente al paradigma educativo. Este paradigma lleva a los líderes de las áreas comerciales a dudar del trabajo de sus empleados por el simple hecho de que no tienen estudios universitarios avanzados. No comprenden que más que estudios, es la experiencia en el entorno lo que les da argumentos y datos para proponer intraemprendimiento de valor en las organizaciones.

Los esfuerzos que se han establecido desde diferentes entes, tanto públicos como privados, para apoyar actividades de emprendimiento no han tenido en cuenta el desarrollo del intraemprendimiento empresarial,

116


y dejan esta actividad en manos de las empresas. Pero resulta que solo en las grandes empresas del nivel nacional se pueden ver ejercicios po-sitivos al respecto, mientras las pymes todavía se quedan cortas en la implementación de acciones para que los empleados aporten ideas y soluciones que permitan un mejoramiento permanente, en especial en las áreas comerciales.

También se debe anotar que no sería procedente hacer una separa-ción tan amplia entre emprendimiento e intraemprendimiento, dado que las actividades de emprendimiento llevan a una persona a desempeñar-se en cualquier escenario, ya sea dentro de una organización o en el mo-mento de la generación de ideas para iniciar su modelo de negocio; de igual forma, al momento de realizar cambios disruptivos en la empresa donde ejerce un puesto fijo que lo motive a reinventar su actuar.

Actualmente no hay manera de hacer comparativos con otras investi-gaciones porque en los ámbitos local, nacional e internacional no se ha realizado otro tipo de estudios sobre el intraemprendimiento que tengan en cuenta a personas que formen parte de cualquier área de la empresa, con el fin de confrontar otras culturas o mercados, y tener una mirada diferente según las idiosincrasias de otras latitudes.


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125

CAPÍTULO V

El fomento del emprendimiento en las empresas a través de la

administración de los recursos humanos

Liliana Marcela Álvarez Muñoz y Beatriz Helena Villa Acevedo

Introducción

La administración de recursos humanos, según Gary Dessler, “es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los emplea-

dos, así como de atender sus relaciones laborales, salud, seguridad y aspectos de justicia” (Dessler, 2009). Con el pasar de los años, estos procesos han ido evolucionando y han estado en constante adaptación a las necesidades de las empresas y las personas.

El origen de los recursos humanos podría considerarse en la Edad Media, cuando las personas influyentes y adineradas comenzaron a lo-grar objetivos como el enriquecimiento y el desarrollo a partir del es-fuerzo de grupos organizados, y el personal que tenían a su disposición comenzó a ejecutar funciones básicas y de organización. Estos procesos fueron evolucionando hasta llegar a lo que se conoce hoy como la ges-tión/administración de recursos humanos o la gestión de personal.

126


Con el auge de la industrialización, las organizaciones empezaron a convertirse en entidades cada vez más complejas y su influencia en la calidad de vida de los individuos a ser más notoria. Así también, las or-ganizaciones se fueron volviendo medios gracias a los cuales los em-pleados podían alcanzar diversos objetivos, tanto personales como laborales, con un mínimo de costo y tiempo de esfuerzo, que individual-mente serían casi imposibles o, cuando menos, muy difíciles de lograr.

Los recursos humanos y su constante evolución y adaptación a las necesidades de las organizaciones han logrado establecer algunas ca-racterísticas que vinculan a empleados y empleadores, generando li-neamientos básicos que permiten fijar beneficios y acuerdos entre estos para asegurar el crecimiento y desarrollo de ambos.

Actualmente, las empresas buscan, además de satisfacer las deman-das y necesidades propias, que sus empleados tengan una buena cali-dad de vida y que, sumado a esto, los procesos internos y externos las posicionen dentro del mercado.

La globalización y los contextos actuales cambiantes y efímeros llevan a repensar las políticas internas de las organizaciones y su consecuente adaptación a las necesidades del mercado y a la satisfacción de necesi-dades de los clientes. Dentro de estas nuevas políticas surge una serie de procesos que propenden hacia el crecimiento de las empresas y de su personal, tales como la administración de recursos, el conocimiento, la gestión del conocimiento, el emprendimiento y el intraemprendimiento.

Es en este contexto donde el emprendimiento corporativo o intraem-prendimiento toma gran relevancia. Coduras, Guerrero, & Peña (2011) se refieren al intraemprendimiento como todas aquellas actividades que surgen dentro de las empresas e incluyen recursos de la organización con el fin de realizar desarrollos innovadores o de mejora de produc-tos, procesos o métodos. Para esto es fundamental el compromiso de los colaboradores y de la dirección. El intraemprendimiento promueve el desarrollo y creatividad de los empleados, y da beneficios a la organi-zación al poder hacer uso de todos estos desarrollos. Para llevar a cabo y gestionar estas ideas, se necesita un área de recursos humanos que apoye y promueva el intraemprendimiento.

127

Capítulo V

Los recursos humanos comprenden no solo la voluntad o el esfuerzo humano, también dependen de otros elementos: conocimientos, expe-riencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, ha-bilidades, entre otros. Sumado a la labor en la gestión de los recursos por parte de los líderes, cuyo papel resulta fundamental para aumentar la eficacia dentro de las organizaciones

En este contexto, en el presente capítulo se busca aportar los princi-pales procesos y herramientas teóricas que permitan identificar buenas prácticas dentro de las empresas para fomentar el emprendimiento de estas a través de la cultura organizacional y la administración eficiente y efectiva de los recursos humanos.


La investigación que se plantea es descriptiva. Para ejecutarla se buscó material bibliográfico procedente de bases de datos indexadas relacio-nadas con la administración de los recursos humanos en empresas. La búsqueda de artículos se realizó en las bases de datos ScienceDirect, Redalyc y Scielo, y la búsqueda de libros en Google Books. Las palabras clave para la búsqueda fueron “intraemprendimiento”, “emprendimiento recursos humanos”, “intrapreneurship”, “human resource entrepreneur-ship”. La ecuación de búsqueda fue esta: “Date published = (1979-01-01 - 2019-12-31) Subject = (Organizational Behavior and Human Resource Management) Field of Study = (Management, Psychology, Economics, Labour economics, Knowledge management, Applied psychology) Publication Type = (Journal Article, Book Chapter, Book)”. El número de documentos obtenidos por cada búsqueda se relaciona en la Tabla 21.

128


Tabla 21. Número de documentos obtenidos por palabra clave en cada una de las bases de datos consultadas.

Palabra clave Redalyc Scielo ScienceDirect Google BooksIntrapreneurship 128 168 427 57.400

Intraemprendimiento 38 66 3 1210

Emprendimiento recursos humanos 0 0 0 340

Human resource entrepreneurship 0 0 9447 57

De cada base de datos se seleccionó un máximo de 20 documentos re-lacionados con el tema y se estableció un archivo en Microsoft Excel con los documentos clasificados según título, autor, año, temática, con el fin de esclarecer los criterios de búsqueda y análisis de cada uno.

Resultados

Los resultados obtenidos con la ecuación de búsqueda se clasificaron en cuanto a la definición de la administración de los recursos humanos, la gestión de los recursos humanos, la administración y gestión de recur-sos tangibles e intangibles, y la gestión del conocimiento.

La temática sigue representando un interés académico, puesto que el número de publicaciones realizadas sobre ella en los últimos años se ha ido incrementando, tal y como lo muestra la Figura 25.

129

Capítulo V

Año de publicación1980

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

Núm

ero

de d

ocum

ento

s

Figura 25. Documentos publicados en el área de recursos humanos por cada año desde el 1.o de enero de 1979 hasta el 31 de diciembre de 2019.

Tomado de lens.org (2020).

Luego de la búsqueda se definieron los conceptos por analizar en esta investigación.

Administración de los recursos humanos

La administración de los recursos humanos (ARH) es un mecanismo que permite alcanzar la eficiencia y eficacia a las organizaciones. Esto im-plica mantener a los empleados dentro de ellas con acciones que los motiven y favorezcan.

Gestión de los recursos humanos

Es un proceso administrativo que se aplica para aumentar buenas prác-ticas, la salud, las habilidades y conocimientos dentro de una empresa para el beneficio de esta.

Para garantizar una buena política de gestión de recursos humanos, las empresas deben hacer esfuerzos para atraer y retener a aquellos empleados que mejor se identifican con la cultura de la organización y

130


con sus objetivos globales, en pro de conseguir los mejores beneficios y resultados para la compañía.

Otro factor importante en la armonización es la motivación constante de los empleados, y aquí son determinantes factores como el diseño del puesto de trabajo, la asignación de recompensas y el ejercicio del debido proceso legal en las acciones disciplinarias. Asimismo, la calidad de vida en el trabajo es esencial y está muy relacionada con la satisfacción y con un entorno laboral adecuado.

Emprendimiento corporativo e intraemprendimiento

El primer autor en definir el intraemprendimiento fue Schollhammer (1982), quien expresó lo siguiente: “El intraemprendimiento se refiere a las actividades existentes dentro de las empresas que cuentan con el compromiso organizacional explícito en términos de recursos y que tienen como propósito realizar desarrollos innovadores o de mejora de productos, procesos o métodos”. Esta definición ha tenido varios cam-bios y adaptaciones a lo largo de los años; sin embargo, la mayoría de los autores concuerdan en la idea del intraemprendimiento como la promo-ción de actividades emprendedoras en las organizaciones para que los colaboradores y ellas mismas se beneficien.

Discusión

Administración de recursos humanos

Autores como Byars & Rue (1996) plantean que el fondo de la ARH es la satisfacción laboral y personal de los servidores de la organización; por ello, las empresas ejecutan acciones en pro del bienestar del personal que llevan, casi siempre, a la mejora del rendimiento de este y, por ende, de la organización misma.

131

Capítulo V

Los objetivos de la ARH son:

• Crear, implementar y evaluar un contingente de recursos humanos que permita realizar los objetivos de la organización.

• Propiciar condiciones organizacionales óptimas que ayuden a cumplir los planes de la organización y a los integrantes a alcanzar objetivos individuales.

• Procurar un buen uso de los recursos humanos disponibles. • Facilitar el rendimiento empresarial en cualquier organización.

La ARH es un área interdisciplinaria porque utiliza conceptos de diferen-tes corrientes psicológicas, así como de otras áreas del conocimiento (medicina, derecho, ingeniería de sistemas, comunicación, entre otras). Además, aborda aspectos internos (entrenamiento, reclutamiento, hi-giene, seguridad en el trabajo, motivación…) y externos/ambientales (cambios en el entorno, diversidad de la fuerza laboral, cambios cultura-les, etc.) de la organización (Flores, 2016).

Su funcionamiento no depende de leyes o principios, sino de la situa-ción de la organización, la tecnología empleada, las políticas vigentes, la filosofía administrativa y la calidad y cantidad de recursos humanos disponibles. Como se mencionó anteriormente, según los cambios en el contexto cambia la forma de administrar estos recursos.

Para una administración efectiva de estos, la sociedad de ARH men-ciona seis áreas que constituyen su campo y que están relacionadas en-tre ellas; es decir, las decisiones que se tomen en una afectarán a las demás (González, Olivares, & González, 2014).

• Planeación, reclutamiento y selección de los recursos humanos. Garantizar que los empleados necesarios con las habilidades requeri-das estén disponibles.

• Desarrollo de recursos humanos. Su propósito es modificar el ambien-te interno y promover una mayor efectividad dentro de la empresa.

• Compensaciones y prestaciones.• Seguridad e higiene.• Relaciones laborales y con los empleados.

132


• Investigación de los recursos humanos. Estudio de los recursos hu-manos de una empresa que busca maximizar el alcance de las metas organizacionales y personales.

Gestión de los recursos humanos

“La meta de cualquier organización en materia de RRHH debe ser la de llegar a estar formada por individuos entusiastas y dedicados y no por empleados que trabajen para evitar el castigo (despidos, descuentos, etc.) o para ganar un sueldo” (Pérez Rodríguez & Coutín, Domínguez, 2005, p. 18).

Otro aspecto fundamental dentro de la administración de los recur-sos humanos es la tenencia dentro de la organización de un ente espe-cializado para dirigir las operaciones del personal. Las funciones de este ente, que estará dentro del departamento de recursos humanos, serán planear, controlar y organizar procesos relacionados con el personal: dotación, remuneración, capacitación y desarrollo, evaluación de des-empeño, negociación de contratos y guías de recursos humanos acordes con los departamentos.

Una de las funciones específicas de este ente es mantener actua-lizadas las estrategias de divulgación de las políticas de personal; así que actúa como puente entre la organización y los trabajadores, y presta asesoría técnica a los gerentes en asuntos relativos al personal con la finalidad de satisfacer necesidades e intereses de los colaboradores y del empleador (Rodríguez Valencia, 1991).

Lo anterior presupone que en la medida en que una empresa dispon-ga de un sistema de recursos humanos eficiente y los administre de una manera adecuada, tendrá en su poder la posibilidad de entrar a un mer-cado competitivo fuerte.

Ahora bien, en un contexto tan fluctuante donde la tecnología toma cada vez mayor protagonismo (sus cambios ocurren aceleradamente) y la competencia cada vez es más fuerte, las empresas deben adaptarse y propiciar en sus empleados la capacidad de adaptabilidad, de suerte que sean capaces de afrontar nuevos retos de forma asertiva y muestren un alto grado de compromiso con la empresa (Ozolina-Ozola, 2014).

133

Capítulo V

Dados los cambios y la aparición de nuevas tecnologías, las empresas deben introducir estrategias y rutas en la gestión y administración de sus recursos tanto tangibles como intangibles, pues no es suficiente única-mente gestionar recursos humanos, financieros y tecnológicos, también hay que gestionar activos de mercado, de propiedad intelectual, los cen-trados en el individuo y los de infraestructura; esto, con el fin de apor-tar un valor agregado a la organización que la haga especial y diferente frente al resto.

Nueva cultura empresarial (NCE)

La cultura empresarial constituye el punto inicial para desarrollar los pro-cesos de gestión y estrategias de desarrollo de la organización. Aquella se refiere al establecimiento de un patrón de conducta común dentro de la empresa. “La cultura corporativa no es otra cosa que el conjunto de valores con el que se está actuando, con el que las personas impli-cadas se comportan” (Chaín Navarro, 1995). Esta expresa los valores, sentimientos comunes e ideales de las personas que pertenecen a la empresa y otorga los lineamientos de participación y actuación dentro de ella. Y esto se refleja, a su vez, en el uso que le da a la información, su divulgación, el uso apropiado de los diferentes medios de comunicación y la transmisión de información veraz.

Según Amorós (1999), la nueva cultura empresarial (NCE) es funda-mental para la competitividad de una empresa. Las nuevas técnicas de dirección que propone la NCE se agrupan así: técnicas de gestión, que se enfocan en los procesos, y técnicas de motivación, que tienen efecto sobre las personas.

Principios básicos de la NCE.

• Visión a largo plazo y gestión anticipada del cambio.• Calidad total y orientación a los procesos y a los clientes.• Superación de la administración científica por la administración del

comportamiento.

134


• Expansión del conocimiento dentro de la empresa, formación perma-nente de los empleados.

• Estructura organizativa ágil, basada en la comunicación, información y diálogo continuo.

• Intervención en la organización del trabajo por parte de quien lo ejecuta.

• Superación del rendimiento individual por la eficacia colectiva.• Introducción de nuevas técnicas de gestión y motivación en relación

con la plantilla.• Intensa interconexión de la empresa con compañías relacionadas con

su actividad y con la sociedad de su entorno.

Estos principios, Amorós (1999) los resume en uno solo: “Una empresa que aplica la NCE es aquella capaz de añadir un alto valor creativo en lo que produce y que para ello ha de lograr previamente una plena parti-cipación y motivación de la plantilla”. Esta participación se puede hacer sustantiva en ejercicios como la formulación del plan anual y la promo-ción de actividades de trabajo en equipo.

El liderazgo

Es otro de los pilares fundamentales dentro de cualquier organización. Es muy importante que estén muy bien definidos los roles de los líderes para desarrollar estrategias de trabajo que eleven la motivación, com-promiso y eficiencia del personal. El líder positivo tiende a escuchar más, permite la libre expresión e interviene para coordinar y orientar al grupo de trabajo.

Así pues, la cultura de una organización debe permitir a los indivi-duos intentar y fallar, aprender de las experiencias y nunca penalizar los errores, sino aprovecharlos como fuentes de aprendizaje y de trabajo ensayo-error. De igual forma, debe permitir la crítica en el sentido de averiguar lo ocurrido para aprender de la experiencia.

Díaz, Guerrero, & Legazkue (2015) señalan las ventajas del empren-dimiento corporativo o intraemprendimiento sobre las spin-off creadas a partir de empresas matrices más grandes. Los autores encontraron que

135

Capítulo V

las nuevas empresas tuvieron mayor capacidad de absorción de conoci-miento, mayor orientación emprendedora hacia el mercado, mejor ren-tabilidad, mayor capacidad innovadora y mejor acogida del mercado al contar con productos y servicios novedosos.

Por su parte, Delgado Márquez, Delgado Márquez, & Hurtado Torres (2013) analizaron la influencia de la gestión de los recursos humanos y del capital social sobre el emprendimiento corporativo. Investigaron así los factores que favorecen el desarrollo del capital social dentro de las empresas y analizaron 160 organizaciones de la UE. El principal resultado indicó que existe una correlación positiva entre el intraemprendimiento y el desarrollo del capital social de las empresas, específicamente en cuanto a generación de confianza.

En la mayoría de las empresas, los temas de innovación y desarrollo se tratan en los departamentos de I+D+i, sin contar con la organización del trabajo y los equipos para llevar a cabo los proyectos. Aquí es don-de se debe tener en cuenta la relación entre el emprendimiento corpo-rativo y los recursos humanos. Kuratko (2007) especifica que para que el intraemprendimiento se pueda llevar a cabo con éxito dentro de las empresas, es importante considerar los beneficios que se les van a dar a los colaboradores: incentivos (bonos, promociones, reconocimientos), confianza, independencia y autonomía.

Por su parte, Bulut & Alpkan (2006) establecen que para ejecutar pro-yectos de intraemprendimiento, las organizaciones deben tener un clima emprendedor que se establezca desde el área de recursos humanos y la dirección, y que se promueva a toda la organización.

En el estudio publicado por Kantis & Drucaroff (2009) se hace una aproximación al intraemprendimiento en América Latina y a la relación con los recursos humanos en las organizaciones. En este estudio se evidencia que en Colombia las capacidades emprendedoras de los ge-rentes de las empresas cuentan con un 62 % de favorabilidad, mientras que para el caso de los empleados es del 51 %; así mismo, la estructu-ra organizacional de horizontalidad (la cual promueve una cultura de la innovación y el emprendimiento) es apenas del 33 % en las empresas colombianas, a lo que se suma la centralización de las decisiones con un 72 %. En cuanto a la valoración de los gerentes con respecto a las

136


iniciativas de los empleados, la favorabilidad apenas llega al 50 %, así como la de los superiores con respecto a la autoría de las iniciativas in-novadoras de los empleados. La disponibilidad de recursos para inicia-tivas intraemprendedoras, por su parte, ronda el 26 %, el más bajo de la región.

Lo anterior demuestra las falencias que tienen las empresas colom-bianas para la promoción de la cultura emprendedora y la gestión del re-curso social que lleve a cabo las iniciativas. Prada-Ospina, Acosta-Prado, & Garzón (2016) realizaron una investigación en la que analizaban las estrategias de intraemprendimiento en las organizaciones y su relación con el recurso humano. Sus resultados evidencian que las empresas colombianas siguen teniendo modelos tradicionales y que, por tanto, el intraemprendimiento no ha logrado generar avances significativos ni de-sarrollo visible para ellas.

Conclusiones

Con el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge del internet, el inter-cambio de información y la comunicación interna dentro de las organi-zaciones han aumentado la necesidad de gestionar estos recursos como herramientas propias de trabajo y como elementos externos y de usos específicos.

Las nuevas tecnologías han permeado y han hecho más sencilla la creación de nuevos productos y servicios, lo que lleva a mejorar la labor en las empresas y a repensar y otorgar un nuevo valor a las funciones de los individuos en sus respectivos puestos de trabajo.

El proceso de los recursos humanos se ha visto modificado y adap-tado de acuerdo con las especificidades de las épocas; sin embargo, su razón intrínseca se ha mantenido y se mantendrá, y lo que seguirá va-riando será el tratamiento que se les dé a aquellos según el papel que los individuos desempeñen dentro de las organizaciones.

Los recursos humanos y la administración de recursos son una herra-mienta primordial dentro de las empresas, pues, además de constituir y reunir los conocimientos, habilidades y capacidades de los individuos

137

Capítulo V

que tienen bajo su supervisión, permiten crear nuevo conocimiento y de-sarrollar estrategias hacia afuera y hacia adentro que les permitan po-sicionarse en el mercado e impactar la vida de clientes, empleados y la de sí mismas.

Esto supone crear y compartir conocimientos dentro de los equipos, reformular la visión clásica del líder y estimular la creación de estilos de dirección que a su vez generen una nueva cultura en la organización, una que permita empoderar a los empleados y los motive constante-mente a trabajar para cumplir las metas y objetivos de manera oportuna y eficiente. El elemento clave de toda organización es su cultura: de ella depende el éxito de cualquier acción que pretenda desarrollar frente a la gestión del conocimiento.

Promover el emprendimiento dentro de las empresas a través de la administración de los recursos humanos no es otra cosa que fortalecer la política de gestión de dichos recursos, garantizar un buen clima y cultu-ra organizacional, formar líderes que creen y transmitan conocimientos, adaptarse a las necesidades del mercado y a los cambios de contexto sin perder la identidad y, por último, buscar siempre impactar y satisfacer la calidad de vida de los clientes y los empleados, pues estos son, sin lugar a dudas, los elementos más importantes a la hora de mantener vigente una compañía.


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CAPÍTULO VI

El intraemprendimiento como factor decisivo en

la estrategia corporativa y el desarrollo del

talento humano en las empresas colombianas

Julián David Giraldo Gómez y Carlos Mario Duque Gutiérrez

Introducción

En los últimos años, el concepto de emprendimiento se ha convertido en una necesidad, y más en países en desarrollo que van en la vía de

la tecnificación de los procesos productivos. Esta ha sido una de las po-sibles alternativas para darle solución al desempleo, por cuanto se pasa de procesos manuales a procesos altamente calificados y tecnificados, con nuevos modelos de negocio que generen nuevas necesidades que se puedan suplir con nuevos productos o servicios. Por eso los Estados deben tener la normatividad adecuada para que los ciudadanos puedan tener y explotar su propia idea de negocio.

Hay que decir que el desempleo en estos países tiene un índice muy alto. En parte porque más del 70 % de los procesos manuales ha sido remplazado por una máquina (más producción a menos costos). En Colombia está vigente la Ley 1014 de enero de 2006, cuyo fin es “generar

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Capítulo VI

en las personas la cultura del emprendimiento”. Parece que la idea es cambiar el concepto “salario” por el concepto “ingresos propios”. Esta norma obliga a las entidades educativas (escuelas, colegios, universida-des) y a las cajas de compensación para que en sus programas académi-cos incluyan el emprendimiento.

Luego apareció, inicialmente en grandes empresas, el concepto del intraemprendimiento, porque es apenas lógico y justo que las empresas hagan lo posible por retener a los colaboradores con conocimientos ad-quiridos en ellas. Pero para muchas empresas colombianas, el concepto de intraemprendimiento parece no existir.

Eso sí, saben que para lograr una mayor competitividad en sus nego-cios, es fundamental reconocer y motivar en sus colaboradores un espí-ritu de generar nuevas ideas y potencializar sus competencias, con los espacios y las condiciones que ellos necesiten, todo con el fin de que puedan ayudar en el crecimiento de sus negocios.

En Colombia hay un paradigma: un colaborador puede aportar su idea para el beneficio de su empresa y no para el suyo propio. Por fortuna, ya algunas están involucrando en sus culturas organizacionales el concepto de intraemprendimiento. Para esto es fundamental que las gerencias de desarrollo humano conozcan muy bien el talento que contratan y asig-nen las tareas pertinentes, además de ofrecer capacitación en la línea de innovación e intraemprendimiento (Aylwin, 2011).

Algunas empresas colombianas ya tienen en sus plantas físicas per-sonas totalmente comprometidas en generar bajo conceptos de creati-vidad e innovación los productos o servicios del futuro. Estos sitios son llamados por algunos “laboratorios”.

En este contexto, el intraemprendimiento tiene que ver con el con-cepto de “prospectiva de los negocios”, pues las empresas de hoy no de-ben, en este aceleramiento de la competencia, quedarse con los mismos productos o servicios de siempre. De lo contrario, tendrán grandes pro-blemas en sus ingresos, inclusive podrían desaparecer del mercado. Así que deben proyectar esos productos o servicios al futuro: lo que el clien-te quiere hoy seguramente no lo necesitará mañana, o será remplazado por otros productos o servicios, con otras características u otros usos.

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El objetivo de este capítulo es analizar los modelos de intraempren-dimiento e innovación adaptados por tres empresas colombianas con el fin de incentivar y desarrollar en los colaboradores competencias de emprendimiento y sentido de pertenencia por la organización. Fueron Organización Corona, Grupo Sura y Protección. Se identificó que el pro-blema de investigación es la falta de interés de las empresas del país, desde sus altas gerencias, por la cultura del intraemprendimiento.


El presente estudio es de tipo documental descriptivo. Para su ejecución se consultó material bibliográfico procedente de bases de datos indexa-das, Redalyc y Scielo, con la palabra clave “intraemprendimiento”. Estas arrojaron 92 y 38 resultados, respectivamente. De estos se selecciona-ron únicamente los publicados desde 2000 hasta el 2018. Con los docu-mentos elegidos se estableció una base de datos en Excel® que indicaba título, autor, año y temática, para determinar con ello la pertinencia de cada uno frente al estudio. Finalmente, se seleccionaron 20.

Adicionalmente, se realizó una búsqueda en línea de las empresas más representativas del país y se evaluaron sus políticas de intraem-prendimiento; así fueron seleccionadas Corona, Protección y Sura, las cuales tienen unas políticas que promueven exitosamente el emprendi-miento en sus colaboradores. Para ahondar más, se entrevistó al encar-gado del área de innovación en cada una de las tres organizaciones para consultarle sobre la cultura del emprendimiento. Las preguntas que se formularon estuvieron enfocadas en las variables que permiten medir la cultura intraemprendedora: la autonomía que poseen los colaboradores, la tolerancia al riesgo y a los errores, la compensación e incentivos que logran al proponer nuevos modelos de negocio o mejoras en los proce-sos, el fomento al trabajo en equipo en la empresa y el acompañamiento brindado por la alta gerencia a sus colaboradores para llevar a cabo las propuestas y hacer ajustes en la estrategia corporativa de acuerdo con nuevos lineamientos que se planteen (Tabla 22).

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Capítulo VI

Tabla 22. Elementos de la cultura intraemprendedora.

Variable considerada Preguntas

Autonomía para los colaboradores

¿En su organización es permitido que los funcionarios inicien algunos proyectos?¿En su organización se persuade más que se obliga a los fun-cionarios para que participen en nuevos proyectos?¿Los colaboradores pueden tomar decisiones autónoma-mente en el desarrollo de los proyectos institucionales?

Tolerancia al riesgo y a los errores

¿En su empresa las personas que toman riesgos son valo-radas y bien vistas, aunque algunas veces se equivoquen?¿La empresa estimula que los colaboradores tomen riesgos calculados?

Compensación e incentivos

¿En la empresa a las personas que generan y/o impulsan proyectos novedosos se les reconoce públicamente?¿La empresa recompensa económicamente a los colabora-dores que generan nuevas ideas o proyectos?

Trabajo en equipo

¿En la organización está bien vista la generación espontánea de equipos para asuntos laborales?¿La empresa con frecuencia fomenta el trabajo entre colabo-radores de diferentes áreas y/o niveles jerárquicos?

Soporte de la gerencia y flexibilidad en la estructura corporativa

¿Es frecuente que las directivas se la jueguen por los proyec-tos de sus colaboradores?¿Existe un programa institucional para fomentar la iniciativa de los colaboradores?¿Es frecuente que en la empresa se apoyen nuevos proyec-tos así no hayan estado en el plan estratégico o el presu-puesto previamente aprobado?¿Las directivas permiten que los colaboradores usen parte de su tiempo laboral para la planeación y/o el desarrollo de los proyectos autoiniciados?

Tomada y modificada de Gálvez Albarracín (2011).

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Resultados y discusión

Experiencias en Colombia

El intraemprendimiento o emprendimiento corporativo se lleva a cabo en el interior de las organizaciones donde se pueden generar proyectos innovadores y nuevos negocios. Dentro de las empresas emergen activi-dades de empresariado ejecutadas por individuos, las cuales impactan en el desempeño y en el crecimiento de las mismas (Trujillo Dávila & Guzmán Vásquez, 2008).

En el entorno empresarial colombiano, las empresas empiezan a uti-lizar la tecnología para llevar procesos de innovación cuyo fin es me-jorar o crear un producto, un proceso o un sistema (Ropero & Monroy, 2016). Pero para lograr procesos de innovación dentro de una compañía se debe interiorizar el intraemprendimiento en la cultura organizacional, de suerte que se despierte en los empleados el interés por innovar y, a la vez, tengan espacios para llevar a cabo proyectos internos sin necesidad de retirarse de la compañía (Gálvez Albarracín, 2011).

Dicha cultura organizacional debe estar definida en la estrategia cor-porativa: allí debe quedar contemplado el fomento del intraemprendi-miento en los empleados para crear ambientes de trabajo colaborativos, espacios para realizar lluvias de datos y vincular todas las áreas a los procesos innovadores.

La cultura organizacional influye sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación en las empresas. Los resultados son especialmente el fomento de la generación e ideas y la toma de riesgos, el aprendizaje continuo, el soporte para afrontar el cambio y la competencia, y el apoyo en caso de cometer errores o en casos de conflictos interorganizaciona-les (Gálvez Albarracín, 2011).

Es necesario que las empresas se preparen para gestionar el intraem-prendimiento a través de la cultura organizacional y que creen las condi-ciones adecuadas: preparación técnica, un recurso humano capacitado, disponibilidad de recursos financieros, alineación de los empleados a la adaptación al cambio y al mejoramiento continuo (Gálvez Albarracín & García Pérez de Lema, 2010).

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Con colaboradores que tengan las características que siempre fue-ron atribuidas a los empresarios, se introducen y producen nuevos pro-ductos, procesos y servicios, y se genera el cambio y la evolución de la organización, como se pudo observar en las tres empresas objeto de la investigación. Estos cambios se pueden ver reflejados desde el punto de vista estratégico, incluyendo la asignación de recursos, la estructura organizacional y los métodos de negociación con competidores (Trujillo Dávila & Guzmán Vásquez, 2008).

El emprendimiento corporativo o intraemprendimiento está relacio-nado con los procesos utilizados por la organización para fomentar acti-vidades de innovación a través de la iniciativa de los empleados; de igual manera, el impacto que sobre el éxito de la firma pueda tener el com-portamiento del individuo. Se pueden analizar en la Figura 26 las dos grandes clasificaciones que tiene el emprendimiento; allí se hace énfasis en el emprendimiento corporativo y se formulan las diferentes activida-des que se llevan a cabo (incluyendo actores internos y externos), con la innovación y la renovación estratégica como pilares.

Emprendimiento

Emprendimiento independiente(Creación de nuevas organizaciones)

Emprendimiento corporativo(Organizaciones establecidas)

Intraemprendimiento(Actores internos)

Actividades externas(Actores externos)

- Innovación- Renovación estratégica- Nuevas ideas, productos

y mercados- Reingeniería de procesos.

- Innovación- Renovación estratégica- Joint venture- Franquicias- Inciativas de capital de riesgo- Emprendimiento social

corporativo

Figura 26. Jerarquía de la terminología en el emprendimiento corporativo. Tomada y modificada de Trujillo Dávila & Guzmán Vásquez (2008).

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Intraemprendimiento e innovación

El intraemprendimiento se genera cuando la introducción de un nuevo bien o de una nueva cualidad de este permite la creación de un método de producción, la apertura de un nuevo mercado, la consecución de nue-vos proveedores de materia prima y la aparición de una nueva empresa en cualquier sector productivo, generando así, en todo caso, desarrollo económico. Esto se consigue con las actividades técnicas y científicas endógenas a la operación, con incremento de su control y refuerzo de su posición competitiva (Gutiérrez, Asprilla, & Gutiérrez, 2014). La in-novación, como capacidad desarrollada en el interior de la organización a través del intraemprendimiento, puede llegar a ser fuente de ventaja competitiva sostenible (Ramírez, 2009).

Todo esto es posible, asimismo, si se evalúan las áreas de la compa-ñía que requieren cambios para generar potenciales oportunidades para el empresario. En este sentido, puede entenderse que el intraemprendi-miento sirve para que los colaboradores participen en la generación de nuevas posibilidades para el crecimiento y mejoramiento de los nego-cios (Trujillo Dávila & Guzmán Vásquez, 2008).

Entorno organizacional externo e intraemprendimiento

Para intraemprender se requiere un estudio del aspecto externo de la compañía, como la economía que involucra distintos niveles de ines-tabilidad y cambios continuos en los mercados, que pueden traducirse en conjuntos de oportunidades disponibles que deben ser detectadas y aprovechadas por la organización. Todo el dinamismo que se presenta en el entorno convoca a la creación de actividades de intraemprendimiento. Dichos entornos dinámicos generan unos cambios producidos industrial-mente, como son las modificaciones que se dictan en estructura, compe-tencia, oferta, demanda y componente tecnológico, que pueden influir de manera plena con el intraemprendimiento (García-García, 2015).

Para comprender el entorno externo es necesario que la organización haga un seguimiento constante a las áreas de la empresa (ventas, pro-ducción e investigación y desarrollo) que puedan estar monitoreando y

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dar respuesta a los sectores de dicho entorno (mercado, técnico, econó-mico y tecnológico, respectivamente) (Betancourt, et al., 2013).

Un objetivo clave de este intraemprendimiento es que los colabora-dores tengan alineadas las motivaciones individuales con las organiza-ciones, y así puedan dar respuesta de manera efectiva a las exigencias del entorno (Trujillo Dávila & Guzmán Vásquez, 2008).

Entorno organizacional interno e intraemprendimiento

Otro entorno muy importante, que se debe mirar objetivamente hacia dentro de la organización para potencializar las fortalezas y trabajar con planes de mejora en las debilidades; así se podrá motivar al emprendi-miento en esos planes de mejora. Existen algunos factores que permiten el intraemprendimiento: los sistemas de incentivos, el soporte de la ge-rencia, el acceso a los recursos, la estructura organizacional y el proceso de toma de riesgo.

El primer factor debe ser un sistema que motive a los colaboradores a la actividad intraemprendedora que contemple incentivos financieros y emocionales, como ser tenido en cuenta para un ascenso, un día libre, rotación en el horario, entre otros (Rodríguez & Hernández, 2014).

El segundo factor es el soporte de la alta gerencia: es importante que esta parte directiva de la empresa se ocupe en motivar a sus colabora-dores para que sientan el intraemprendimiento incluido dentro del rol que desarrollan, institucionalizando así el emprendimiento corporativo en los diferentes sistemas y procesos de la compañía (Gálvez Albarracín & García Pérez de Lema, 2012).

El tercer factor son los recursos, primordiales estos para el desarrollo de ideas de intraemprendimiento que requieren apoyo moral y material. No solo se deben considerar los recursos financieros: también es nece-sario identificar el tiempo y los recursos humanos en términos de habili-dades, conocimiento y aprendizaje. Esto último se logra con procesos de formación y capacitación a los colaboradores y alineando sus ideas con la estrategia corporativa.

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El cuarto factor es la estructura organizacional, que debe ser flexible frente a los cambios que se presentan en el mercado y en el ámbito tec-nológico, e influenciar el intraemprendimiento (Alba, 2016).

El último factor es la administración de riesgo, relacionada con los avances en los procesos de innovación. El riesgo implica la buena vo-luntad para comprometer recursos hacia oportunidades que tienen probabilidad razonable de éxito (o fracaso) (Trujillo Dávila & Guzmán Vásquez, 2008).

Cultura organizacional e intraemprendimiento

La cultura organizacional es un factor determinante para el intraem-prendimiento. A través de esta cultura se deben desarrollar visiones, objetivos, planes de acción e incentivos. Que toda la creatividad sea transversal en la organización y se tomen responsabilidad y propiedad.

Para esto es necesario que las áreas de gestión humana tengan bue-nas prácticas de gestión en la cultura organizacional. Dicha gestión lle-vará a la creación de equipos de trabajo interesados en el desarrollo de actividades emprendedoras, junto con un sistema efectivo de compen-sación e incentivos. Esto, sin duda, conduce a la organización hacia una cultura intraemprendedora (Trujillo Dávila & Guzmán Vásquez, 2008).

La estrategia es un elemento determinante de las metas básicas de una empresa a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas; esto es, cómo competir en el mercado, qué productos o servicios deben ser desarrollados y para qué mercados. Dicha estrategia tiene en cuenta las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los ad-ministradores compiten, mejorando así el desempeño (Rubio, 2015).

La innovación, de acuerdo con la cultura intraemprendedora, puede ser de tres tipos: innovación en los productos, innovación en los pro-cesos e innovación en la gestión. La innovación en los productos se da cuando se presentan cambios o mejoras en los productos o servicios existentes o se empiezan a comercializar otros nuevos (Afcha, 2011). La innovación en los procesos es definida cuando se tienen mejoras o cam-bios en los procesos productivos y se adquieren nuevos equipos.

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Capítulo VI

La innovación en la gestión, por su parte, se refiere a la gestión de los directivos de la compañía, la administración del inventario, la actualiza-ción de la política de compras y las estrategias que se generen para la comercialización y las ventas (Moraleda, 2004).

La cultura intraemprendedora debe estar encaminada al apoyo de las iniciativas de los colaboradores: que se puedan asignar recursos a los proyectos presentados por los empleados, lo cual redunda en la mejora de la innovación en los procesos de producción y en el aprovechamiento de los equipos adquiridos (Tabla 23).

Este intraemprendimiento o emprendimiento corporativo debe ser considerado como una estrategia útil sobre todo para aquellas empre-sas que necesiten o deseen mejorar su nivel general de innovación, y en particular el de su operación productiva, gerencial y comercial (Aylwin, 2011).

El intraemprendimiento obliga a las organizaciones a innovar sus es-trategias de gestión para alinearlas con las nuevas exigencias del entor-no, siendo una de sus alternativas capitalizar el compromiso, capacidad, ingenio y creatividad de su talento humano hacia el diseño de una filoso-fía organizacional (Rubio, 2015).

Diferentes autores han encontrado componentes del intraemprendi-miento tanto individuales como organizacionales; destacan la importan-cia de su conexión para el mejoramiento del desempeño organizacional, por lo que es necesario que las empresas siempre potencialicen esas competencias en los colaboradores con espacios idóneos y procesos de formación integrales (Rubio, 2015).

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Tabla 23. Elementos de la cultura intraemprendedora.

Características individuales del intraemprendimiento

Características organizacionales del intraemprendimiento

Estrategias organizacionales

Flexibilidad Tolerancia al riesgo Cultura organizacional

Espíritu empresarial y prioridad por el proyecto interno Identidad Ventajas competitivas

Visión e imaginación creativa Autonomía individual Estrategias alcance global

Necesidad de actuar, alta necesidad de logro Estructura Estrategias

operacionales

Dedicación, constancia, persistencia, tenacidad y deseo de autonomía

Desempeño - premio Procesos sociales (estructura)

Destreza para organizar y trabajar en equipos autodirigidos Tolerancia al conflicto Innovación

Líder creador de comunidad Centrado al detalle Flexibilidad

Visión holística de las necesidades del mercado Integrador

Comunicación y relaciones interorganizacionales

Líder proactivo y tolerante al riesgo Don de gente Talento humano

Proactividad Responsable Medioambiente

Tomada y modificada de Rubio (2015).

El intraemprendimiento exitoso convoca la atención simultánea de la in-novación y de la explotación, y por lo tanto involucra una colección de actividades y procesos. Este intraemprendimiento requiere la adquisi-ción y el desarrollo de nuevos recursos, permitiendo a la empresa buscar nuevas oportunidades de negocio. Empresas como Google y Apple han logrado la cima con otras compañías líderes de su sector porque son muy innovadoras gracias al emprendimiento corporativo que contagian a sus empleados, el cual se ve reflejado en el desarrollo de nuevos pro-ductos y en el ingreso a nuevos mercados (Rubio, 2015).

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En Colombia, Corona, Sura y Protección son empresas grandes y re-ferentes del intraemprendimiento, con el cual han desarrollado grandes gestiones alineadas con la estrategia corporativa definida. Estas expe-riencias son investigadas en algunas empresas de nuestro medio y se identifica claramente que el intraemprendimiento se puede lograr cuan-do realmente existe un compromiso total (Parra Hernández, Guzmán Díaz, & Tarapuez Chamorro, 2018).

A continuación, se recopilan los modelos de innovación desarrollados desde el interior de las compañías, con información relevante sobre el método que utiliza cada una para incentivar y desarrollar en sus colabo-radores competencias de intraemprendimiento y generar nuevos mode-los de negocio.

De Corona se puede rescatar su evolución del modelo de gestión de innovación definido en 1935: ser seguidores de tecnología de pun-ta incorporando las mejores prácticas de gestión de Estados Unidos y Europa, generando redes de innovación con el fin de iniciar el proceso de transformación productiva y formación de propios técnicos.

En el período 1980-2003, con la apertura económica que vivió Colombia, inició su transformación profunda en la forma de operar y de-sarrolló nuevas iniciativas para mantener la mejor posición en el mercado.

Entre 2003 y 2007 definió una estrategia conocida como la MEGA, una Meta Grande y Ambiciosa, con el fin de crecer rentablemente (co-menzó el proceso de plataformas de crecimiento).

A partir de 2007, Corona definió un modelo de gestión de innovación conocido como PRISMA, el cual ha tenido dos definiciones: la innovación abierta y la cultura para innovar, alineadas estas a la estrategia corpo-rativa interiorizada a través de la cultura organizacional a todos los em-pleados (Figura 27).

Los procesos centrales de este modelo de innovación son platafor-mas en crecimiento, diseño y desarrollo de nuevos productos y mejora-miento continuo.

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Figura 27. El modelo de gestión de la innovación creado por Corona. Tomada y modificada de Peláez (2018).

Este modelo de innovación ha tenido tres grandes etapas: descubri-miento, incubación y aceleración.

En la fase del descubrimiento, se inicia la generación de oportunida-des a través de ideas. Además, se explora entre las capacidades tecno-lógicas y las necesidades del mercado (Pabón, Martínez, & Cruz, 2006).

En la segunda fase, que es la incubación, se busca experimentar con el fin de crear un nuevo modelo de negocio que genere valor a los clien-tes y a la compañía (Figura 28).

En la tercera y última etapa, que es la aceleración, se acompaña el negocio hasta que pueda desarrollarse por sí solo.

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Capítulo VI

roducto:

ercado:

P

M

5. Identificarexperiencias

de uso4. Definir

característicasdel producto

6. Probarcon clientes

3. Diseñar unapropuesta de valor

2. Identificar necesidades insatisfechas

1. Definir segmentos de clientes

“Fit” Acople entreProducto y Mercado

Figura 28. Proceso de incubación de Corona. Tomada y modificada de Peláez (2018).

Este modelo de gestión tiene dos grandes aristas: el mercado y el pro-ducto, ambos engranados y alineados al portafolio de productos que ofrece la empresa para que esta se mantenga enfocada a las necesida-des del cliente. Aquí busca realizar una mezcla entre las necesidades insatisfechas de los clientes para diseñar una propuesta de valor con algunos ajustes al producto, y así poder cumplir la promesa con altos estándares de calidad y diferenciación. Luego se procede a la validación con el cliente para comprobar su percepción frente al nuevo producto.

Protección, por su parte, tiene definido su propósito en innovación. Aquí su eje principal es implantar un ADN innovador que permitirá desa-rrollar en los empleados competencias de innovación, con el fin de apa-lancar el crecimiento y la consolidación de relaciones con los clientes y contribuir a la generación de cambios sociales que mejoren la calidad de vida futura de los colombianos (Restrepo, 2018) (Figura 29).

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Innovación

y transformación digital

Gestión de canalesbasada en asesoría

Gest

ión

de

inver

sione

s y p

rodu

ctos

Cultura transformadora y equipos de alto desempeño

Lineamientos estratégicos

Capacidades en desarrollo

AnalíticaReinvención

y automatizaciónde procesos

Gestiónde alianzas

Innovacióny transformación

digital

Transformación del negocio

de ahorro de inversiónSost

enib

ilidad

del

negoc

io m

anda

torio

Foco enel cliente

Figura 29. Modelo del propósito de Protección en innovación. Tomada y modificada de Restrepo (2018).

La estrategia de Protección tiene definidos sus objetivos:

• Mejorar en el modelo de negocio actual para crear valor a nuestros clientes.

• Desarrollar una cultura de innovación dentro de la compañía.• Explorar e implementar nuevos negocios para apalancar el crecimien-

to organizacional.

Además, el modelo de innovación se apoya en tres pilares que bus-can generar una cultura de innovación y compromiso entre todos los colaboradores.

El primer pilar, que son los recursos y las competencias, tiene con-templado el modelo de formación, los planes de desarrollo, el reconoci-miento, el capital de riesgo y espacios físicos.

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Capítulo VI

El segundo pilar se refiere a los procesos y ecosistemas. Tiene defini-dos los procesos y herramientas, las métricas de innovación, la articula-ción del ecosistema, la propiedad intelectual.

El tercer pilar define el portafolio de proyectos con la identificación de oportunidades y la gestión de proyectos de innovación (Restrepo, 2018).

Entre los resultados más destacables están los siguientes:

• Su ecosistema de innovación, con la primera unidad de I+D+i certifi-cada ante Colciencias.

• Ha apalancado a través del ecosistema el 85 % de los proyectos. • Inversión por más de USD 16 millones en robótica e inteligencia

artificial.• El 13 % de los empleados participan en innovación.

Sura, finalmente, es una compañía administradora de seguros y riesgos. Esta ha desarrollado un modelo de gestión en un laboratorio conoci-do como Suralab, donde gestionan iniciativas con potencial innovador y alto nivel de incertidumbre. En Suralab buscan transformar las ideas de los colaboradores en proyectos con una aproximación centrada en el cliente. Dicha ideología de laboratorio se apoya en marcos de trabajo de agilidad, design thinking lean startup (Jaramillo, 2018). Gracias a este laboratorio, ha generado nuevos proyectos como seguros para celular, bicicleta, moto y mascotas (este último es especialmente innovador).

Otro de sus proyectos busca expertos en áreas de carpintería, pintu-ra, plomería, electricidad, arreglo del jardín, entre otros propios de las viviendas, para que el cliente pueda contratar dichos servicios de ma-nera segura.

Suralab define al intraemprendedor así: “Un empleado [al] que se le da la libertad y apoyo financiero para crear nuevos productos, servicios o sistemas [y] que no siempre tiene que seguir los protocolos usuales de la compañía o rutinas” (Jaramillo, 2018).

Suralab propone tres etapas: en la primera tiene contemplados pro-yectos exploratorios enfocados en los productos para conocer solucio-nes o innovaciones que se les puedan aplicar según el portafolio. En la

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segunda etapa reconoce la validación del mercado, según las necesi-dades y tendencias, para generar un fit entre el producto y el mercado (Figura 30).

Figura 30. Modelo de gestión intraemprendedor de Suralab. Tomada y modificada de Jaramillo (2018).

En la tercera etapa ejecuta el proceso de escalamiento, que consiste en implementar la nueva idea luego de exhaustivos experimentos cuyo foco es el crecimiento (Jaramillo, 2018).

Aún hay resistencia en el país frente a los espacios de intraempren-dimiento. Por fortuna, hay ejemplos que muestran que sí se puede construir esta cultura y que aporta en la generación de conocimiento e innovación en las empresas.

La revisión de estas tres compañías demuestra claramente que las buenas prácticas de intraemprendimiento pueden generar ventaja com-petitiva, por cuanto les ayudan a las empresas a identificar rápidamente oportunidades en el mercado y a conceptualizar ideas para desarrollar productos y estrategias con el fin de soportar las metas de los negocios a largo plazo, y que las organizaciones sean flexibles a los cambios y dominen la adaptación.

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En la Tabla 24 se puede evidenciar el enfoque de cada compañía con respecto al intraemprendimiento y a su modelo de la gestión de la innovación:

Tabla 24. Comparación del modelo de innovación e intraemprendimiento entre las organizaciones.

Corona Protección SuraSu modelo de innovación se define en tres grandes etapas:

1. El descubrimiento.2. La incubación.3. La aceleración.

El modelo de gestión tiene en cuenta dos grandes aristas: el mercado y el producto.

Su eje principal es implantar un ADN innovador que permitirá desarrollar en los empleados competencias de innovación, con el fin de apalancar el cre-cimiento y la consolidación de relaciones con los clientes, así como contribuir a la generación de cambios sociales que mejo-ren la calidad de vida. Se basa en tres pilares:

1. Recursos y competencias.2. Procesos y ecosistemas.3. Portafolio de proyectos.

Ha desarrollado un modelo de gestión implementan-do un laboratorio conocido como Suralab, donde gestio-nan iniciativas con potencial innovador y alto nivel de in-certidumbre.Suralab busca cumplir con tres etapas:

1. Proyectos exploratorios. 2. Validación del mercado.3. Proceso de escalamiento.

Conclusiones

Para desarrollar procesos de intraemprendimiento dentro de las orga-nizaciones es necesario evaluar el entorno para detectar oportunidades y amenazas, planificar la estrategia, verificar que la estructura organi-zacional sea flexible y definir políticas para incentivar el desempeño de los colaboradores en la creatividad. Todo esto podrá garantizar el cre-cimiento de la empresa y su permanencia en el mercado, el cual, por cierto, cada día es más competitivo y globalizado.

Los empleados de una organización deben estar encaminados y mo-tivados a desarrollar proyectos de intraemprendimiento y a generar los espacios necesarios para incentivar la creatividad y la innovación que re-dunden en la optimización de los procesos y los productos, con un plan de incentivos en el cual también puedan obtener beneficios.

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El intraemprendimiento o emprendimiento corporativo aún tiene poca información en Colombia. Y hace falta involucrar más a las empre-sas para que trabajen de la mano con sus colaboradores en el desarrollo de estos espacios que, finalmente, producen una rentabilidad para ellas y el desarrollo de competencias e incentivos financieros y no financieros para los empleados.

Hacen falta también políticas y regulaciones claras que incentiven a las empresas a fortalecer los mecanismos de intraemprendimiento, por-que al final se estará apuntando a la reducción del desempleo al generar nuevos segmentos de mercado y nuevos modelos de negocio.

Los tres casos empresariales aquí analizados son comparables con Cementos Argos. Esta empresa, a través del intraemprendimiento, ha generado innovación y logrado así, a través de su cadena logística, que los sacos de cemento que van a las obras de sus clientes sean retorna-dos para disponer adecuadamente de estos desechos.

Otro ejemplo es el grupo intraemprendedor de Haceb, que ha logrado desarrollar una nevera económica: esta reduce entre un 50 % y 60 % el consumo eléctrico y un 35 % en costos de producción.

Por último, Grupo Familia ha fabricado, gracias también al intraem-prendimiento, un ladrillo no estructural. La celulosa entra como un com-ponente adicional de la mezcla que reemplaza en gran parte a la arcilla, lo que lo hace más ligero.

Todos estos casos demuestran la importancia del intraemprendi-miento como factor decisivo en la estrategia corporativa y el desarrollo del talento humano en las empresas colombianas. Entre otras razones, porque pueden incursionar en otros segmentos con productos innova-dores, incluso diferentes a su objeto social.

Queda claro que cuando una empresa genera una cultura del empren-dimiento corporativo en sus colaboradores, los beneficios son inmensos. Por ello, deben hacer esfuerzos adicionales y destinar presupuesto a la formación de aquellos sobre las diferentes herramientas para crear nue-vos modelos de negocio y ampliar el core inicial.

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• Aylwin, G. (2011). ¿Qué es el intraemprendimiento? La Tercera. https://www.latercera.com/noticia/que-es-el-intraemprendimiento/

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• Gálvez Albarracín, E. (2011). Intra-entrepreneurial culture and innovation: an empirical study in the Colombian tourism micro and SMES. Cuadernos de Administración, Universidad del Valle, 27 (46), 103-114. http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-46452011000200008&lng=en&nrm=iso&tlng=es

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Este libro se terminó de editar en diciembre de 2020

Mundoorganizacional

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El dinamismo de las estrategias diseñadas para la competitividad y el emprendimiento enmarca una ruta innovadora para el desarrollo de los negocios del futuro, los mismos que deben tener en sus horizontes de gestión estratégica elementos propios de la responsabilidad social empresarial (RSE) y la sostenibilidad, además de un amplio desarrollo tecnológico. De esta forma, el uso de metodologías como Canvas, matrices de análisis morfológico, permite emprender y potenciar el desarrollo de las empresas y de su capital humano, fortaleciendo así las competencias propias en temas de emprendimiento e intraemprendimiento.

Emprendimiento e intraemprendimiento

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