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SEMINARIO-TALLER:EL BALANCED SCORECARD: METODOLOGA PARA DISEO DE
INDICADORES DE GESTINRicardo Martnez Rivadeneira. Consultor
especializado en Balanced Scorecard. Pg./ 1
LA EXPERIENCIA DEL BALANCED SCORECARD (BSC) DE NATWEST:Por
Ricardo Martnez Rivadeneira1
Natwest Life (National Westminster Life Assurance- NWL) es una
compaa joven. Enseptiembre de 1991, el grupo National Westminster
anunci la creacin de esta nuevacompaa dentro del grupo, la cual
empez a operar en enero de 1993. NWL vende segurosde vida,
pensiones e inversiones de largo plazo en la Gran Bretaa. En los
primeros 4 aosde esta compaa ha producido ms de 200 millones de
utilidades para sus accionistas y en1997 tena aproximadamente 500
empleados. NWL ha sido finalista en los premios europeoy britnico
de calidad en 1996 y 1997.
La estrategia inicial de NWL fue fijada mediante un caso de
negocio por el Grupo Natwest . Elcaso fue preparado por el equipo
ejecutivo en 1992, formulando el siguiente enunciado
estratgico: Construiremos la mejor compaa de seguros de Vida de
los 90 y lo haremospasando por encima de los estndares de la
industria
Una vez decido que clase de compaa quera llegar a ser, se
bosquejo la visin en agostode 1992. La primera visin fue fijada con
un conjunto de compromisos entre los grupos deinters
(stackholders). Estos compromisos se resumen as; Nosotros seremos
lideres ensuministrar nuestros servicios en los sectores y
servicios financieros escogidos, seremos laprimera eleccin para
nuestros clientes por el mejor servicio, productos confiables y el
mayorretorno en la inversin
Durante 1996, como parte de su programa de transformacin
corporativa, el equipo ejecutivoreviso la visin y los principios
gua, mientras se media a los empleados mediante unaencuesta. Este
trabajo trmino en una visin ms concreta; ser la eleccin para la
vida. Estenueva visin sirvi para tres propsitos:1) Responder la
evaluacin de los empleados,2) Reconocer que el xito de NWL depender
de las relaciones de largo plazo entre los
clientes y los empleados de NWL3) Reflejar la naturaleza del
negocio deNWL
Desde el comienzo de NWL fuedeterminado que la compaa
fueraconstruida bajo los conceptosfundamentales de la gestin total
de calidad(TQM), de donde se esperaba que eldesempeo de calidad en
todos losaspectos de las operaciones de lacompaa debera convertirse
en una fuentede ventaja competitiva. Con esta mentalidad
El circulo virtuoso de NatWest Group
Valores
Cultura Cultura
consciente
Resultados
VISION
Comportamiento
Resultados Indicadores
Factores de Negocio Clave
Crticos
de Exito
Programas de
Accion Estratgica
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NWL aplic- exitosamente- a ser miembro del EFQM en 1992 y luego
en 1994 fue miembrofundador de la Fundacin de la calidad britnica
(BQA)Bastante tiempo atrs, NWL reconoci que las organizaciones
lideres, titnicamente seconcentraban en dos tipos de indicadores;
los duros: financieros y del desempeo delnegocio y los blandos:
temas de desarrollo tales como la creacin y mantenimiento de
unacultura apropiada. Esto condujo a la compaa al desarrollo de su
modelo de negocio quedenomino los crculos virtuosos de NWL, los
cuales ayudaban a mantener el enfoquebalanceado de la
organizacin.
Desde 1992 NWL ha estado usando el Balanced Scorecard, el cual
ha servido como laestructura para la gestin del desempeo en el
Grupo Natwest, Cuando el BSC fuedesarrollado, se nombro un grupo de
proyecto con los gerentes senior y los miembros delequipo ejecutivo
(un total de 8 personas). Este grupo asisti a un taller denominado;
Visinen la practica. En este taller fueron identificadas las
perspectivas del BSC; financiera, cliente,
calidad interna y desarrollo organizacional. La visin fue
entonces desplegada en factorescrticos de xito (objetivos
estratgicos) e indicadores claves del desempeo. El resultado
deltaller fue un documento clave en el desarrollo de la
organizacin, estableciendo las polticaspara medir y monitorear el
progreso de la compaa.
NWL lleg a ser la primer unidad de negocio del grupo en empezar
a reportar en trminos deun BSC. Durante 1991/92, el Grupo Natwest
desarrollo algunos experimentos con el propsitode adaptar su
estructura de gestin del desempeo al concepto del BSC. En la
primera fase,el BSC fue utilizado principalmente para entender el
negocio, para agrupar la informacin enlos 4 cuadrantes, y como una
gua para organizar el negocio.
Mas tarde, en 1992, el equipo ejecutivo seinteres en el modelo
de excelencia delnegocio (Modelo europeo de calidad-EFQM), el cual
no solamente ofrece unmtodo objetivo de medir el desempeodel
negocio, sino tambin permitecomparar el desempeo de la compaacon
las mejores prcticas de otrascompaas en Europa,independientemente
de la industria. De
esta forma, el equipo ejecutivo decidiutilizar el modelo de
excelencia (EFQM)
junto con el BSC en su deseo de convertirse en una empresa de
clase mundial NWLestableci las relaciones entre el modelo de
excelencia y el BSC:
La visin y los principios gua son revisados peridicamente dentro
del proceso de gestindel desempeo. Como parte del ciclo anual de
planeacin, el equipo ejecutivo revisa y definelos indicadores del
BSC y los enlaces con el modelo de excelencia del negocio,
involucrado
Relacin del Modelo de ExcelenciaEmpresarial (EFQM) con el
Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCIERA
RESULTADOS FINANCIEROS DELNEGOCIO
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
SATISFACCIN DEL CLIENTE
IMPACTO EN LA SOCIEDAD
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
POLTICAS Y ESTRATEGIA
GESTIN HUMANA SATISFACCIN EMPLEADOS
CALIDAD INTERNA
RECURSOS
PROCESOS
RESULTADOS NO FINANCIEROS
DEL NEGOCIO
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en las discusiones a los empleados, para asegurar el compromiso
con los objetivos delnegocio.Los EL BSC es usado para enfocar las
actividades de la compaa al logro de sus objetivos,una parte
integral del proceso de planeacin y estrategia es asegurar el
alineamiento con losindicadores claves del desempeo. El uso de un
BSC estratgico y un BSC operativoasegura un balance entre los
objetivos de corto, mediano y largo plazo. De acuerdo a NWL,
su enfoque es sistemico eintegrado y comprobado pormedio de la
integridad entreel BSC y el modelo deexcelencia.
La comunicacin en NWL esconsiderada una herramienta
extremadamente valiosa. Lacompaa ha desarrolladouna fuerte
cultura decomunicacin desde elcomienzo. Para NWL lacomunicacin
tiene 3dimensiones: hacia arriba,hacia abajo y lateralmente
(punto a punto). La comunicacin hacia arriba es lograda a travs
de varios canales; revisinde desempeo individuales, reuniones de
equipos, encuestas de satisfaccin y sesiones dejuego (leapfrog). La
comunicacin hacia abajo se consigue por medio de la
conferenciaanual de empleados, revistas internas, reuniones
mensuales de equipos y el correoelectrnico.
Como el BSC es ms simple, esms usado, por ejemplo, paradescribir
y comunicar NWL usa elBSC, mientras que para gestionarusa el modelo
de excelencia.
Alcanzar las metas del plan
estratgico es un componente de lacompensacin basada en
eldesempeo de los empleados. Elnivel de la meta fue
inicialmentefijada en el 85% 3n 1993. El sistemade gestin del
desempeo enlaza eldesempeo corporativo, de equipos
e individual. Las metas son fijadas del desempleo corporativo de
un numero de indicadores
Relacin entre el CMI y el EFQM segn NWL
Visin CMI del Negocio Modelo de Excelencia del Negocio
Cliente Satisfaccin de Clientes
Perspectiva
Comunidad/ del Cliente Impacto en la Sociedad
Industria
+ Desarrollo de Personas
Liderazgo Personal Desarrollo de la
Organizacin Polticas y Estrategia
Satisfaccin de Empleados
+
Recursos
Accionistas Calidad Interna
Procesos
= Resultados Financieros Resultados del Negocio
EL BSC DE NATWEST LIFE (NWL)PERSPECTIVA FINANCIERA
EVP
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Satisfaccin del cliente
Puntaje del premio EQA IIP retenido
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MORI
Satisfaccin empleados
CALIDAD INTERNA
Logros en el BBP
Estndares de servicio Desempeo del capital
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claves relacionados entre el BSC y el modelo de excelencia.
Este esquema fue establecido en 1993, primero enlazo a todos los
gerentes, luego de estaexperiencia el sistema fue desplegado a toda
la organizacin en 1994.
Tomado de:Home page internet: www.natwest.com
Annual Report 1997 / 1998 NatwestSolutions in Insurance: Natwest
Life balance its scorecard with Commander EISNatwest Group The
futureNatwest Life: Performance Drivers: Olve. 1999. PH
1Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especializacin
en Administracin de Empresas - Universidad del Rosario, Programa
MBA - INALDE. .Curso de especializacin Balanced Scorecard IQPC
Miami Estados Unidos, Profesor Universidad del Rosario, Externado
de Colombia, Andes. EspecialistaFinanciero y Auditor de Sistemas de
la Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en
Investigacin y Planeacin en Concasa. Consultorespecializado en
Balanced Scorecard.
E-mail Internet: [email protected]
