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DATOS PERSONALES
CURSO:
PROCESOS ORGANIZACIONALES
DOCENTE:
GERMAN RAMIREZ CHAVARRY
CURSO:
ORGANIZACIÓN Y CONSTITUCION DE LA EMPRESA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA:
“AMERICAN INSTITUTE”
INTEGRANTES:
Aquino Villegas Merly
Rojas Bustamante Sindy
Chávez Pérez Delcy
Vásquez Bocanegra Yuleissi
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta
organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando los principios que le
permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control de
sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento
en los mercados tanto nacionales como internacionales.
1.-La Estructura y el Proceso Organizacional
Para considerar la organización como un proceso, se requieren que se tomen
en cuenta varios aspectos fundamentales.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes porque de
ellos se derivan las actividades.
En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad que dispone la
administración de una empresa. La autoridad en una determinada organización
es el derecho socialmente determinado de ejercer la discreción; como tal, está
sujeta a cambios.
En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier plan,
tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan
pueden ser económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también lo
pueden ser las de la estructura de una organización. Tienen que diseñarse
para que operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y ayuden a
la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En este
sentido una estructura de organización operable nunca puede ser estática. No
hay una estructura de organización única que funciona mejor en todas las
clases de situaciones. Una estructura de organización efectiva depende de la
situación.
En cuarto lugar, puesto que la organización está compuesta de personas, el
agrupamiento de las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura
de la organización tiene que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres
de dichas personas. Esto no quiere decir que la estructura se tiene que diseñar
de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y
actividades correspondientes. Sin embargo, una consideración importante es la
clase de personas que la van a integrar.
2.- La Lógica de Organizar.
Existe una lógica fundamental en la organización, aunque en realidad los pasos
1 y 2 forman parte de la planeación, el proceso de organización consiste de los
siguientes seis pasos:
• Establecer los objetivos de la empresa.
• Formular objetivos, políticas y planes de respaldo.
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos.
• Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
• Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
• Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.
3.-Complejidad organizacional.
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo
tomará el problema que le compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede
relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho
sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de
reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su
ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más seria serán los
problemas de coordinación y control.
3.1.-Los elementos: De complejidades comúnmente identificadas son los
siguientes:
Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la
organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas
una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de
coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia).
La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y
puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo
principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas
organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente
sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a
las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación.
La dispersión espacial (representación de la organización en distintos
lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las
actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las
funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de
poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida
que el medio que la rodea se hace más complejo.
4.- Formalización Organizacional
Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar
las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y
rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse.
Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede
haber normas formalizadas no escritas también.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas
personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una
forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se
caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal no
profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con
una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema
formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las
mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo
de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en los
profesionales que en personal no calificado. La formalización y la
profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar
el comportamiento de los miembros de la organización.
La formalización es un proceso por el cual la organización establece las
normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos
sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las
funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
5.- Diseño Organizacional y Los Procesos Básicos.
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la
definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar
importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de
reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde
provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de
estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición
de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de
una estrategia.
Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles
de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista,
Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo,
motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo
puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más
mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es
la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una
división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es
amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo
de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este
modelo opera más más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren
mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario,
es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos,
división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y
limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada
(parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de
ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que
circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No
obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las
diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las
que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una
mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe
responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño
organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para
estructurar las organizaciones.
5.1.- Diferenciación. Lawrence y Lorsch: identifican cuatro dimensiones de
diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias
entre subunidades organizacionales
Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y
de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el
trabajo en conjunto.
Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas
asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se
dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente
contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes
subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.
Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal
de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de
comunicación, toma de decisiones e interacción social.
Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la
especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia
una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el
comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una
mayor diferenciación interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas
en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor
coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la
diferenciación. Integración. Con este concepto se representa el nivel de
coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización.
6.- Reglas y procedimientos
Las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las
distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones se producen, hay que
seguir reglas específicas.
Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los
problemas de coordinación son elevados al superior común.
Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal
se dirija en la misma dirección.
Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades
separadas trabajan directamente para coordinar actividades
Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la
comunicación y la coordinación entre unidades.
Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una
fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo
específico.
Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son
más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.
6.1.-Organizaciones matriciales
Se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la
forma matriarcal de departamentalización. Mientras mayor sea la necesidad y
la dificultad de lograr la integración entre subsistemas altamente diferenciados,
más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como
fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas,
procedimientos y jerarquía.
Estos son los componentes básicos:
Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que
habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de
organización. Conforman la administración superior de la organización y
contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de
la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el
diseño de la organización.
Grupo operacional: formado por las personas que realizan las
actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de
los objetivos de la organización. Mando medio, necesario cuando la
organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica
y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias,
jefaturas, etc.) se encargan de permitir la amplificación de las órdenes
emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su
control.
Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes
asesores:
- Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras,
al proceso de planificación y al control de gestión.
- Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con
los servicios indirectos requeridos para que el personal de la
organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus
necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama
amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal.
Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la
antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo
de control que se ejerce sobre ella, etc.
6.2.- El mismo autor describe cinco tipos de organización:
Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a
un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen.
Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo.
Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las
burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos,
importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que
surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con
una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar
procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarquía y de ahí
pueden desprenderse algunos conflictos de poder.
Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son los
conocimientos. Quienes los poseen son quienes deben concretar el
trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy
importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para
funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con
el grupo operativo. La estructura técnica es pequeña y constantemente
busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo
operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento
de estandarización que provenga de su propia formación. El staff de
apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades
para facilitar la labor del grupo operacional. (Un ejemplo son las
universidades y los hospitales).
Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un
esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente
por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante
autonomía. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a
todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la
elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es
el propio de una empresa.
Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se
encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el
conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que
permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff
de apoyo ni de estructura técnicas.
7.- Importancia de la organización
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización
son:
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado,
dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr
los objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo
los costos e incrementado la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades. Es la estructuración técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
8.- Los elementos básicos:
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habrá de Operar el grupo social, ya que establece
la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades
necesarias para lograr los objetivos Sistematizados.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible. Así, podemos decir que la
organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de
operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la
agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del
grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni
requeridas por la organización formal pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, se
conoce como: organización formal.
9.- identificación de procesos organizacionales: Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción. Precondiciones para la toma de decisiones los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organización se realizan actividades de planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder "sí" a las cuatro preguntas siguiente:
Proceso de Toma de Decisiones.
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
En las organizaciones, las decisiones de las personas que se ubican en niveles más altos de la jerarquía constituyen el marco de referencia, las premisas, para el decidir de los subordinados.
El diagrama de James Thompson: Para diferenciar situaciones de decisión. Según él, todas las decisiones pueden ser clasificadas de acuerdo a un esquema que considera dos dimensiones. Creencias respecto a relaciones de causa/efecto. Es decir, si las personas creen que ciertas causas producirán determinados efectos, su decisión estará marcada por dicha creencia, tanto si es verdadera como si es equivocada.
Preferencias por resultados posibles. Quien se encuentra enfrentado a una situación de decisión puede tener mayor o menor claridad acerca de cuál es el orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultados que podrían derivarse de la eventual decisión.
Clasificación de Choo: cuatro modelos de decisión organizacional que resultan del cruce de dos variables:
Ambigüedad o conflicto de metas que se refiere a lo que Thompson llama Preferencias respecto a posibles resultados. Se trata de entender el grado de consenso o disenso, que existe en la organización, respecto a cuáles deberían ser las metas organizacionales y sus prioridades. Si la ambigüedad es baja, hay claridad y acuerdo en la organización en torno a este punto.
Incertidumbre y técnica, y se refiere a las creencias en torno a relaciones causa/efecto de la clasificación de Thompson. Se trata de capturar la complejidad técnica que puede tener una determinada meta organizacional...
Se obtienen cuatro modelos de este cruce:
El modelo racional: la rutinización de la decisión y la definición de programas de desempeño buscan la racionalidad.
El modelo político: Los diferentes grupos de poder tienen también diversas metas, según sus intereses. Se forman coaliciones para tratar de obtener una mejor oportunidad de conseguir lo buscado. Se transan, se negocian acuerdos y se establece un orden donde hay compromisos y transacciones políticas. La toma de decisiones en este modelo es un juego político.
El modelo de proceso: Se trata de desarrollar las etapas por las que atraviesan los procesos de selección entre alternativas de decisión. Se tiene cierta claridad respecto a cuáles son las metas a conseguir por la organización. Las fases que describen Mintzberg, Raisinghani y Théorèt son: identificación, (reconocimiento y diagnóstico del problema); desarrollo (genera una o más soluciones al problema) y selección (análisis crítico y político de las soluciones alternativas)
El modelo de anarquía: Se trata de aquellas decisiones que parecen determinadas por el azar, por la oportunidad, por la situación. En este modelo, las decisiones son adoptadas por una anarquía organizada en que las preferencias por resultados no son claras ni preexistentes, sino que más bien se van descubriendo en la medida que van surgiendo. La organización va dando saltos en un sentido u otro, según cuáles sean las opciones que se hacen relevantes momento a momento.
Ahora se comprenderá el trabajo de Mach y Simón donde afirman: que las organizaciones son sistemas cuyos elementos son las decisiones.
Organización y decisión:
N. Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son comunicaciones sobre decisiones. La comunicación es un fenómeno intrínsecamente social. En el caso de las organizaciones, los elementos son comunicaciones atribuidas como decisiones para asegurar su
conexión con otras comunicaciones de decisión. En la organización, se trata no sólo de la decisión respecto a un cierto estado de cosas, sino además, de la decisión de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.
Luhmann define a la organización como un sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas. Las organización así definida es un sistema auto observador, capaz de diferenciarse a sí mismo en una distinción respecto a su entorno.
La organización se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que implica que hay una adaptación permanente de la organización a las condiciones del entorno. Un problema del diseño organizacional es decidir quién y cómo decidirá. Es posible que los ejecutivos adopten sus decisiones en forma individual. Que se hagan asesorar por expertos o por personas pertenecientes a su staff o incluso, que consulte con sus subordinados respecto a alguna decisión de importancia. Que se adopte una decisión grupal, que es aquella en que el ejecutivo forma un comité que deberá analizar la situación, evaluar las alternativas y llegar a una decisión.
Un sistema complejo formado por decisiones supone que éstas servirán como premisas para otras decisiones. Para que las decisiones puedan servir como premisas de otras decisiones es necesario que puedan fijar ciertas determinaciones de sentido y sean capaces de indicar los puntos críticos en que el decidir posterior se plantea en contradicción con el decidir anterior. Esto quiere decir que las decisiones van abriendo -y cerrando- caminos para el decidir posterior. Sin embargo, es posible que el decidir posterior se aparte del camino preferido señalado por el decidir previo. Este es un punto crítico.
La complejidad no es un obstáculo para el decidir sino la condición para que los procesos puedan aparecer como decisiones selectivas. Las organizaciones no sólo generan los elementos que las componen, sino que además definen su propia forma según van procesando su selectividad y la conexión entre las decisiones previas y las posteriores. Puede optar por un esquema democrático o por uno piramidal.
La organización así entendida es un sistema autopsia ético: que genera los elementos que lo componen mediante los elementos que lo componen. En otras palabras, una organización está formada por decisiones que generan decisiones y debe definir como decisión toda acción del entorno que tenga que ser significativa para ella.
Una organización define su entorno en términos comprensibles para ella, o sea, en términos de decisiones: los clientes deciden comprar o no hacerlo; los eventuales proveedores deciden vender o no... La reproducción organizacional consiste, también, en la generación de decisiones y de sistemas de decisiones, que pueden crecer al amparo de la organización originaria. Las organizaciones se encuentran en una constante modificación y no es posible comprenderlas ya como un ente estático.
10.- Premisas y programas de decisión
Las premisas de decisión no constituyen una causa unívoca y clara del curso del proceso de decisión en una organización dada. Las premisas de decisión definen, más bien, el ámbito del decidir organizacional, de tal manera que siga un curso previamente programado. Estos son programas de decisión que orientan la toma de decisiones, dejando espacio para que la decisión afectada por ellos sea efectivamente el producto de una selección entre alternativas viables.
En las premisas de decisión también están contempladas las instancias que han de ser consultadas para adoptar una cierta decisión, así como también los conductos que debe seguir la comunicación de la decisión para cumplir su cometido.
Tanto los niveles de decisión como los canales de distribución de la información pertinente son también premisas de decisión en cualquier sistema organizacional. De esta forma, en los programas de decisión de un sistema organizacional queda definido el espacio de decisión que corresponde a cada cargo o a la persona que lo ocupa. O sea, que hay tareas de decisión que no pueden programarse detalladamente, debido a la complejidad que involucran. En estos casos el programa deja un amplio espacio para que la persona decida para esto, la persona seleccionada para este cargo, tiene que cumplir como condición, ciertos requisitos que le permitan decidir adecuadamente (idoneidad, nivel profesional, confianza)
También es posible que los programas vayan variando según decisiones. Consideraciones de descentralización, de poder, de confianza... pueden llevar a decidir que un cierto cargo deba contar con mayor o menor capacidad de decisión, con lo que se debe modificar el programa correspondiente. Cuando el ocupante de algún cargo consulta constantemente, paulatinamente, el cargo va perdiendo niveles de autonomía y el programa correspondiente va cambiando.
Luhmann establece también la relación entre los programas de decisión y el riesgo.A diferencia del peligro, está referido a consecuencias de decisiones. Otra consideración que hace el autor es que los programas permiten que el sistema organizacional defina sus propias sensibilidades respecto al entono.
Finalmente, estos programas, se construyen como premisas decididas. Se les entiende como producto de decisiones, son puestos en funcionamiento por una decisión y pueden también quedar inactivados por una nueva decisión.
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización.
Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos y unidades sobre la base de actividades especializadas.
Diseño de Lugar: Incluye establecer en forma geográfica las unidades principales de una organización.
Diseño del Producto: Implica establecer unidades auto dependientes, cada una de ellas capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios.
Diseño Matricial: Se basa en múltiples sistemas de apoyo y relaciones de autoridad con los cuales algunos empleados dependen de dos superiores en lugar de uno.
Diseño Multifuncional: Intenta mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Cumplir con la necesidad de cooperación amplia en tres sentidos es en especial difícil porque las divisiones operativas se hallan separadas por la distancia y el tiempo. Una complicación adicional es que con frecuencia los directivos están separados por las culturas y los idiomas.
12.- Desarrollo de Capacidades.
El desarrollo de capacidades es el proceso mediante el cual las personas, grupos y organizaciones mejoran sus habilidades para desempeñar sus funciones y para alcanzar los resultados deseados a través del tiempo.
El desarrollo de capacidades se necesita en muchos niveles, que abarcan desde el nivel individual hasta los ámbitos nacional y supranacional. En los últimos años, la preocupación por las políticas económicas, las instituciones nacionales y los mercados ha desviado la atención del crítico nivel medio de las organizaciones. Esto es lamentable, ya que el desarrollo sostenible requiere el desarrollo organizacional. El desarrollo de capacidades puede ser un medio importante para mejorar el desempeño de una organización.
Hasta la fecha, muy pocos esfuerzos se han evaluado sistemáticamente. Los casos de los que se tiene conocimiento, así como las experiencias en otras áreas, destacan la importancia del compromiso y liderazgo de la alta gerencia, del entorno externo y de la gestión adecuada de los procesos de cambio. El éxito de muchos esfuerzos de desarrollo de capacidades se ha visto limitado, debido al hecho que éstos se enfocan en factores técnicos y se ignoran las barreras críticas sociales y políticas. Es importante evaluar periódicamente y aplicar las lecciones aprendidas, para mejorar los esfuerzos futuros de desarrollo de capacidades.
13.- Cultura Organizacional y Dinámica de la Organización.
La cultura se toma en cuenta para llevar a cabo pronósticos razonables acerca del comportamiento organizacional, ya sea en un país o en diferentes países.
La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de su misma organización. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es más todavía. Por ello es necesario que entre la cultura nacional y la cultura de una empresa, prevalezcan los mismos valores.
14.- Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organización porque proporciona estándares de lo que deben hacer y decir los empleados. Tiene la función de aglutinar. Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo y favorece directamente la comunicación entre los miembros de una organización.
Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, entonces son aceptados como miembros integrantes de la organización. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y los ascensos.
Quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organización, quien es evaluado con alta necesidad de logro y quien obtiene un ascenso, es el reflejo de las decisiones que se ven muy influenciadas por el “ajuste” entre el individuo y la organización. Si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o no.
La empresa selecciona empleados que mantendrán esa imagen, y una vez en el trabajo, una cultura sólida, apoyada con normas y reglamentos formales, asegura que los empleados actúen de manera relativamente uniforme y predecible.
