Otra forma de ver su empresa © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 1 6.Medidas e Indicadores Los costes y las medidas en la innovación

© fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 1

Otra forma de ver su empresa

6.6. Medidas e IndicadoresMedidas e Indicadores

Los costes y las medidas en la innovación


Otra forma de ver su empresaElección de ProyectosElección de Proyectos

• Fuerzas y debilidades del cálculo de costes

• Las base de la contabilidad basada en actividades

• Las bases de la cartografía y del análisis de procesos de innovación


Otra forma de ver su empresaOptimizar el valor para los Optimizar el valor para los clientesclientes

Beneficios de actividad del clienteValor = ———————————————————

Coste total por cliente

Coste total por cliente– Precio de compra– Puesta en servicio– Explotación– Mantenimiento– Modificación– Disposición o reciclaje


Otra forma de ver su empresaDebilidades de la Contabilidad Debilidades de la Contabilidad TradicionalTradicional

• Estructura de costes.

• Cambio en la naturaleza de los costes directos.

• Dificultad de identificar y seguir el tiempo de trabajo directo

• Sobre valoración de productos de gran volumen.1900

80%

15%5%

Mano de Obra

Materiales

Indirectos

2000

15%

20%

65%

Mano de Obra

Materiales

Indirectos


Otra forma de ver su empresaContabilidad por actividadContabilidad por actividad(Costes por actividad)(Costes por actividad)

Recurso:– Elemento económico utilizado

para la ejecución de una actividad.

Ej. :Materia primas, energía, etc.

Actividad:– Trabajo ejecutado en una

organización, acción elemental o agregada formando parte de un proceso industrial o administrativo.

Ej.: envasar, transportar, producir, archivar, etc.

Objeto de coste:– Toda acción para la cual se

desea una medida de coste.Ej.: producto, cliente, canal de

distribución, servicio, contrato, proyecto etc.

Un vector de recursos:– Mide la Cantidad del recurso

consumido por una actividad

RECURSOVECTOR DE RECURSOS ACTIVIDAD

Ingeniero Métodos 4 HORAS Preparación de proceso

Supervisor 2 HORAS Control producción

Ingeniero Métodos 3 HORAS Modificaciones técnicas

ACTIVIDADVECTOR DE ACTIVIDAD

OBJETO DE COSTE

"la" "repartida entre" "a cargar en"Preparación ded Proceso

Numero operaciones: 5

Producto A

Control producción

Número operaciones: 3

Producto B

Un vector de actividad:– Mide la cantidad de une actividad

realizada por un objeto de coste



ProductoVolumen

anualTrabajo Directo

nº entregas

Lineas de compra Nº de Cts Compras

A 10000 1h(150€) 200 200 25 200B 5000 1h(150€) 500 400 25 200C 1000 1h(150€) 100 10 25 200

Total 16000 2400000 800 610 75

Costes fijos producción Trabajo directo 150€/hMantenimiento 500000 Costes Indirectos 62,50%

Compras 500000Ofic. Técnica 500000

Total: 1500000Costes fijos Distribución

Expediciones 500000

Producto Coste Precio Venta

Valor Venta

Valor Coste Margen

% Margen

A 443,75 600 6000000 4437500 1562500 26%B 443,75 600 3000000 2218750 781250 26%C 443,75 600 600000 443750 156250 26%

Total: 9600000 7100000 2500000 26%

Ejemplo SencilloEjemplo Sencillo

Coste

Tiempo X trabajo directo X (1+coste indirecto) + Compras



Ejemplo (Cont.)Ejemplo (Cont.)

ProductoVolumen

anualTrabajo Directo

Nº Entregas

Lineas Compra Nº de Cts. Compras

A 10000 1h 200 200 25 200

B 5000 1h 500 400 25 200C 1000 1h 100 10 25 200

Total 16000 800 610 75

Costes fijos Producción Trabajo Directo 150€/hMantenimiento 500000

Compras 500000 Raparto Directo 820 €/línea de compraOf. Técnica 500000 Reparto Indirectos 41,67%

Total: 1500000Costes fijos Distribución

Expediciones 500000

Producto Coste

Act. Líneas

CompraPrecio Venta

Valor Venta

Valor Coste Margen

% Margen

A 212,50 16,39 600,00 6000000 4288934 1711066 29%B 212,50 65,57 600,00 3000000 2390369 609631 20%C 212,50 8,20 600,00 600000 420697 179303 30%

Total: 9600000 7100000 2500000 26%


Otra forma de ver su empresaConstruir un modelo ABCConstruir un modelo ABCIdentificar los

recursos

Identificarlas actividades

Identificar losobjetos de coste

Elegir losInduct. de Recursos

Trazar enlaces entreactividades y recursos

Especificar induct.de recursos

Elegir induct.de actividad

Trazar enlaces entreobjetos y actividades

Especificar induct.de actividades

Entrar el costede recursos

Especificar coef. deinduct. de recursos

Especificar coef. deinduct. de actividad

Entrar cantidadesa producir

Calcularlos costes



Indicadores Financieros:• EBIT• Márgenes • ROCE

Otros:• Productividad• Actual vs. Budget• Inventarios• Variaciones de Precios• etc.

¿Qué Medimos HOY?¿Qué Medimos HOY?

EBITDA ¿?

EBITDA ¿?


Otra forma de ver su empresaJerarquía Tradicional de Jerarquía Tradicional de MedidasMedidas

ROCEROCE

EBITEBIT CapitalCapital

VentasVentas CostesCostes

MaterialesMateriales PersonalPersonal GastosGenerales

GastosGenerales

FijoFijo CorrientesCorrientes

InventariosInventarios AcreedoresAcreedores DeudoresDeudores


Otra forma de ver su empresa¿Dónde está la Verdad?¿Dónde está la Verdad?

Resultados Financieros Empresa ABC

División A División BBudget Actual Var. Budget Actual Var.

Ventas 20 19 -1,0 20 21 +1,0

EBIT 2 1,5 -0,5 1,5 2 +0,5

Capital Usado 10 11 +1,0 10 10 0

% EBIT 10 7,9 -2,1 7,5 9,5 +2,0

% ROCE 20 13,6 -6,4 15 20 +5,0

Resultados en millones de € y %


Otra forma de ver su empresa¿Dónde está la Verdad?. 2¿Dónde está la Verdad?. 2

Resultados Operativos Empresa ABC

Indicadores de Rendimientos Operativos. En %

División A División BObjetivo Actual Var. Objetivo Actual Var.

Servicio al Cliente 98,0 99,1 +1,1 98,0 89,0 -9,0

Bien a la primera 98,0 99,3 +1,3 98,0 91,5 -6,5

Fechas Lanzamientos

95,0 97,5 +2,5 95,0 83,0 -12,0

Reducción de ‘Lead Times’

10,0 15,3 +5,3 10,0 6,5 -3,5


Otra forma de ver su empresa¿Dónde está la Verdad?. 3¿Dónde está la Verdad?. 3

Indicadores Intangibles Empresa ABC

Indicadores de Intangibles.

División A División BObjetivo Actual Var. Objetivo Actual Var.

Satisfacción del Cliente

120 125 +5 120 119 -1

Motivación. Clima Interno, x-1 =100

110 95 -15 110 90 -20

Prestigio Marca

X-1 = 100120 140 +20 120 90 -30

% Nuevos Desarrollos /Ventas

35% 43,5% +8,5 25% 21,5% -3,5


Otra forma de ver su empresaComportamientosComportamientos

• Si me miden irracionalmente, me voy a comportar irracionalmente

• Si me cambian la forma de medir, voy a cambiar el modo de comportarme

• Si me cambian la forma de medir y no me lo explican, nadie sabrá como me comporto, ni siquiera yo mismo


Otra forma de ver su empresaProblemas con las Problemas con las medidas de HOYmedidas de HOY

• Basadas en Contabilidad• Reflejan el Pasado• Enfoque en Eficiencia• Motivan Comportamientos Funcionales• No existen Intangibles• Inventarios y otros se tratan como activos• No inspiran a los empleados


Otra forma de ver su empresaIndicadores FuncionalesIndicadores Funcionales

Volumen Actual Volumen Actual vs Budgetvs Budget

Volumen Actual Volumen Actual vs Budgetvs Budget

Venta Actual Venta Actual vs Budgetvs Budget

Venta Actual Venta Actual vs Budgetvs Budget

Nivel deNivel deInventarioInventarioNivel deNivel de

InventarioInventarioProyectos /Proyectos /

BudgetBudgetProyectos /Proyectos /

BudgetBudget

Conducimos a Mentalidades en Silos Conducimos a Mentalidades en Silos


Otra forma de ver su empresaEstrategia en una páginaEstrategia en una páginaEjemplo:Ejemplo:

Visión:Ejes Estratégicos

Crecimiento RelaciónClientes A

IngenieríaEquipos

Servicio Cliente

ProcesoDesarrollo

Desarrollo de los Ejes: Objetivos, Targets, Hitos



page 2Version 27/02/04

Regain our leadership position in Regain our leadership position in product dev elopment and approval product dev elopment and approval Reliably supply quality vaccines Reliably supply quality vaccines Foster a culture that demands Foster a culture that demands

excellence excellence Continue to lead in marketing Continue to lead in marketing

and sales and sales

Defend, and then expand, our global vaccine leadership position through sustainable profitable growth.

Last Update: 11/04/03

1. Achieve a ll critica l path mi lestones to ensure 2005 /6 launches

2. Comp lete Pentacel , Adace land Me nactra pre-launch activ ities

3. Upgrade sa les an d marketin g competenc ies for adult markets

4. Accelerate the product develop ment process

1. Lead in del ivery devices, starting with ID & Patch

2. Regain leadersh ip in t issue c ulture

3. Aggressively augme nt upstrea m projects to ensure balance

4. Develop strategy to increase our external R&D fundin g

5. Achieve 80 % of al l R&D project mi lestones

1. Develop / upgrade qual ity systems & ensure 50 %/yr 483 reduction

2. Maximize util ization of existing capac ity

3. Achieve g loba l Class A

4. Execute Six Sig ma /cost effectiveness init iatives

5. Develop progra ms / systems to greatly reduce months of inventory on hand

1. Maximize Av Pbenefit fro m Po lio End Ga me

2. Accelerate switch from wcP to ac Pin Av PI countr ies

3. Consol idate an d optimize co mb o strategy to support pol io end-game and acPco nversio n

4. Continue to defend US pediatric market position in preparation for Pentacel lau nch

5. Ful ly exp lo it 5acP potential

1. Maximize existing assets for Vax igr ip a nd Fluzone

2. Accelerate Flu ID project

3. Develop ce ll culture a ntigen source

4. Acquire / develo p Flu patch technolo gy

5. Prepare AvPfo r a potentia l pande mic flu scenario

6. Develop a long-range v isio n for our F lu franchise

1. Meet timel ines on new bu lk mfg . facility

2. Acquire epide miolo gica l knowled ge in key countries

3. Expand and accelerate Menin ge B approaches

4. Reduce time to launch of Menin ge infant

5. Develop Men inge / Pneu mo cj . comb o or other comb o o ptions

1. Derive 70 % of AvPIsales fro m to p 10 markets by 2007

2. Maintain a leadersh ip posit ion in U S market

3. Achieve Av PI DOM in excess of 50 %

4. Assess customer segments for Av P’spipe line

5. Imple ment the Japan Strategy

6. Develop Ch ina market gr owth strategy

Maximize our key product assets 50% of sales from new products by

2012 Achieve total quality across the company and optimize use of assets

Grow and protect our

Meninge product area

Achieve a profitable leadership

position in key countries

Become a global,

integrated company

Leverage our acP, IPV and Hib

asset s

Grow our flu vaccine

leadership

Develop or acquire

innovative technologies and vaccines

Launch Menactra in

2005; Adacel & Pentacel in

2006

Imple ment the Green Book Pr inc iples: 1. Peop le:

1.1 F il l the techn ical co mpetency gap1.2 Develop leadersh ip co mpetencies that e mbrace the Values1.3 Empower throug h b road spans of co ntrol in a f lat orga nizatio n1.4 Differentiate rewards and career oppo rtunit ies base d o n perfor mance1.5 Execute the Black Line /Green L ine Pr inciple

2. Pol icies & Proced ures: Imple ment Pr oject Co nstitutio n3. Progra ms & Projects: Imp le ment a corporate-w ide prio ritized portfo lio4. Processes: Ensure cr oss-functiona l interfaces a nd r obust processes5. Systems: Develo p IS so lutio ns that s upport bus iness integration

Init

iati

ves

Imp

erat

ives

Dri

ver

sD

riv

ers

Str

ate

gy

Str

ate

gy


Otra forma de ver su empresaEje estratégicoEje estratégico

Visión

Objetivo Estratégico Misión

Medidas de Rendimiento

Indicadores

Hitos Intermedios

Ser líderes Tecnológicos del Sector

Desarrollar productos decisivospara los clientes

Respeto a los plazos lanzamientoTiempo de puesta en el mercado

Escucha de los clientes

Respeto a los plazos al 98%Tiempo de puesta en el mercado / 4

Satisfacción valorada al 100%

Tiempo de puesta en el mercado – 25% a 6M y50% a 12M

3 proyectos QFD a M 6



El valor de las medidas. El valor de las medidas. Buenas y malas medidasBuenas y malas medidas


Otra forma de ver su empresaEl Valor de las MedidasEl Valor de las Medidas

• Las medidas constituyen un cuadro de referencia que condiciona las actitudes de los individuos y las tomas de decisiones

• Las medidas evalúan procesos y no personas• Las medidas cambiantes conducen a actitudes

imprevisibles• Demasiadas medidas crearán confusión, matarán las

mismas medidas• Medidas poco numerosas y bien concebidas

encuadran y cohesionan los esfuerzos



Medir rendimientos: Se trata de Medir rendimientos: Se trata de entender los procesos y con ello entender los procesos y con ello

mejorarlos mediante mejorarlos mediante examen y análisisexamen y análisis

Medir rendimientos: Se trata de Medir rendimientos: Se trata de entender los procesos y con ello entender los procesos y con ello

mejorarlos mediante mejorarlos mediante examen y análisisexamen y análisis

Medir es …Medir es …



ProcesoProcesoProcesoProceso

Medidas de RendimientoMedidas de Rendimiento

MedidaMedidaMedidaMedida

ResultadoResultadoResultadoResultado

Medir Medir rendimientos: rendimientos:

Se trata de Se trata de entender los entender los procesos y con ello procesos y con ello mejorarlos mejorarlos mediante mediante examen y análisisexamen y análisis

Medir Medir rendimientos: rendimientos:

Se trata de Se trata de entender los entender los procesos y con ello procesos y con ello mejorarlos mejorarlos mediante mediante examen y análisisexamen y análisis


Otra forma de ver su empresaBuenas y Malas MedidasBuenas y Malas Medidas

Buenas Medidas

• Fuerte vínculo con estrategia• Centradas en Procesos• Enfocadas a la globalidad no a

las partes• Orientadas a los Resultados

(de procesos)• Ven el mundo exterior más que

la actividad interna

Malas Medidas

• Fundadas en la contabilidad y el Budget

• Midiendo el Pasado• Centradas en la productividad

más que en la necesidad• Empujan comportamientos

individuales o funcionales


Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales

1. Exactitud de la previsión de la demanda

2. Servicio al Cliente – el “pedido perfecto”

3. Reducción de “lead times” – en ventas, producción y suministradores

4. Velocidad – todas las actividades, todos los procesos

5. Bien la primera vez – calidad en administración, distribución, producción, suministradores

6. Cumplimiento de programas – producción, suministradores, proyectos

7. Nuevos desarrollos, iniciativas, a tiempo




Definición: % exactitud en la previsión del ‘charter’, por segmentos, sectores, variantes etc.

Horizonte: Ventas, desde lanzamiento hasta lo definido en objetivos de introducción

Desajustes: Previsión Alta / Baja. Consecuencias Fórmula:

(Demanda prevista- Demanda real)*100/

Demanda prevista período





Subcontrato o trabajamos en desarrollo para otra empresaCalidad: Especificaciones definidasPlazos: En el día (u hora) pedido por clienteCantidad: La cantidad pedida exacta; tolerancias acordadasLugar: En el sitio especificadoFormato: En el formato, embalaje, y complementos definidosDocumentación: Con todos los documentos exigidos por el cliente, informes de producción, datos de control, lotes y trazabilidad, albaranes y datos expedición, documentación transporte, seguridad, factura con los requisitos demandados.

Cada elemento valora por separado

Subcontrato o trabajamos en desarrollo para otra empresaCalidad: Especificaciones definidasPlazos: En el día (u hora) pedido por clienteCantidad: La cantidad pedida exacta; tolerancias acordadasLugar: En el sitio especificadoFormato: En el formato, embalaje, y complementos definidosDocumentación: Con todos los documentos exigidos por el cliente, informes de producción, datos de control, lotes y trazabilidad, albaranes y datos expedición, documentación transporte, seguridad, factura con los requisitos demandados.

Cada elemento valora por separado





3. Reducción de “lead times” – en todas las etapas del desarrollo, o proyecto/programa, en suministradores …

Reducción del ‘lead time’ medio en el período*100/

/Demora media del período anterior





3. Reducción de “lead times”

4. Velocidad – todas las actividades, todos los procesos1. Acordar Valor. Valor para el cliente Externo /

Interno2. Mapas del proceso3. Mapas de valor. ¿Dónde añadimos valor?4. Eliminar, en lo posible, lo que no aporta valor

Velocidad= Tiempo de proceso que aporta valor*100/

/ Tiempo total del proceso

1. Acordar Valor. Valor para el cliente Externo / Interno

2. Mapas del proceso3. Mapas de valor. ¿Dónde añadimos valor?4. Eliminar, en lo posible, lo que no aporta valor

Velocidad= Tiempo de proceso que aporta valor*100/

/ Tiempo total del proceso







5. Bien la primera vez – calidad. Una medida simple y bien establecida:

Nº de defectos/no conformidades/ por millón de posibilidades de error

o Numero de defectos detectados en la etapa/fase posterior


Otra forma de ver su empresaLas Siete Medidas Las Siete Medidas CentralesCentrales1. Exactitud de la previsión de la demanda




5. Bien la primera vez

6. Nuevos desarrollos, iniciativas, a tiempo

Medida de los Programas /Proyectos/ Iniciativas de Innovación

Hitos conseguidos a tiempo y en la calidad

Objetivos de nuevos desarrollos/productos conseguidos a tiempo*100 / Nº Total de objetivos de los programas

Lo mismo con los hitos intermedios

Medida de los Programas /Proyectos/ Iniciativas de Innovación

Hitos conseguidos a tiempo y en la calidad

Objetivos de nuevos desarrollos/productos conseguidos a tiempo*100 / Nº Total de objetivos de los programas

Lo mismo con los hitos intermedios






4. Velocidad

5. Bien la primera vez

6. Nuevos desarrollos a tiempo

7. Cumplimiento de programas – producción, suministradores, proyectos … etc.

Medida de los Programas Internos de Suministro /Producción/ Compras etc.

Ej. Plan de producción.

Nº de ordenes de fabricación conseguidos a tiempo *100 / Nº Total de órdenes previstos en plan

Medida de los Programas Internos de Suministro /Producción/ Compras etc.

Ej. Plan de producción.

Nº de ordenes de fabricación conseguidos a tiempo *100 / Nº Total de órdenes previstos en plan



1. Exactitud de la Previsión de la Demanda

2. Servicio al Cliente – el “Pedido Perfecto”

3. Reducción de “Lead Times” – en ventas, producción y suministradores


5. Bien la primera vez – Calidad en administración, distribución, producción, suministradores

6. Nuevos Desarrollos a tiempo

7. Cumplimiento de Programas – Producción, suministradores, proyectos



Relación entre las Medidas Relación entre las Medidas Centrales y Resultados Centrales y Resultados FinancierosFinancieros

Medidas/Resultados Ventas

Costes de

Venta

Mat.

Costes de

Venta

Dir.

Costes de

Venta

Indir.

Activos

FijosCuent. Client.

Invent. CajaCuent.

Acreed

Exactitud Previsión

Servicio al Cliente

Reducc. Lead Times

Velocidad

Bien la primera vez

Cumpl. Programas

Desarrollos a tiempo


Otra forma de ver su empresaEfectos en ResultadosEfectos en Resultados

ROCEROCE


VentasVentas Costes de Venta

Costes de Venta

MaterialesMateriales Gastos Directos

Gastos Directos

GastosIndirectos

GastosIndirectos



Velocidad


Otra forma de ver su empresaEfectos en ResultadosEfectos en Resultados

ROCEROCE


VentasVentas Costes de Venta

Costes de Venta

MaterialesMateriales Gastos Directos

Gastos Directos



Nuevos Desarrollos a Tiempo

GastosIndirectos

GastosIndirectos



Exactitud previsión demanda

Servicio al Cliente – el “Pedido Perfecto”

Reducción de “Lead Times”

Velocidad - todos los procesos

Bien la primera vez

Cumplimiento de Programas

Nuevos Desarrollos a tiempo

Medidas Centrales

Retorno en el Capital Empleado (ROCE)

Retorno en Ventas (EBIT)

Capital de Trabajo %

Valor añadido por empleado

Ciclos de Inventario

Cash Flow generado

Costes de Venta de Actividad

Indicadores Financieros

Resu

ltad

os F

inale

s

Las Siete Medidas CentralesLas Siete Medidas Centrales

Ratios de Satisfacción del Cliente

Resultados SHEA

Apreciación Marca

Clima Laboral

Motivación /rotación Personal

% Nuevos Desarrollos

Sistemas internos/ estructura

Uso de conocimientos en extranet

Clientes/suministradores en proyectos

Medidas de Intangibles

En

foq

ue a

ctu

al

Resu

ltad

os F

inale

s


Otra forma de ver su empresaDefinir cada IndicadorDefinir cada Indicador

Cada indicador precisa– Definición– Propósito– Horizonte– Fuente de Información– Formato Presentación– Responsabilidades: para medir, para

reportar– Objetivos/ Targets /Hitos intermedios– Proceso y acciones



Rendimiento Proyectos DesarrolloRendimiento Proyectos Desarrollo

Definición

Propósito

Horizonte

Fuentes

Numero de desarrollos completos a tiempo / Total

Mejorar proceso

Tiempo de los desarrollos

Programa de actividades en el sistema o planificación proyecto


Otra forma de ver su empresaOrigen de datos - NPDOrigen de datos - NPD

Ej. Diagramas de Gannt del Microsoft Project


Otra forma de ver su empresaOrigen de datosOrigen de datos

Al registro de finalización de proyecto y con fechas actuales


Otra forma de ver su empresaInforme finalInforme final

PROYECTO FECHA PLAN

FECHA ACTUAL

Ok /NO OBSERVACIONES

A1001 23/2/99 02/3/99 No

A1096 23/2/99 15/3/99 No

B2304 24/2/99 17/2/99 OK

B2403 25/2/99 18/2/99 OK

D1237 26/2/99 27/2/99 No

D1453 26/2/99 20/2/99 OK


Otra forma de ver su empresaInforme FinalInforme Final

ComentariosTest Nuevos Materiales No OK

El producto no fue aprobado la primera vez

Resultados Nº desarrollo

0

20

40

60

80

100

120

J F M A M J J A S

% o

n t

ime

Actual

Plan


Otra forma de ver su empresaEjemploEjemploResultado Nº DesarrolloResultado Nº DesarrolloAnálisis de causas raízAnálisis de causas raíz

Previsión NoConforme Tolerancia

Previsión NoConforme Tolerancia

Pesimismo/Optimismo

Falta de Tiempo

Falta confianzaFalta de

Plan VentasProcesoFiltros Especificaciones

Falta SistemaPrevisiones

Sistema EDICliente Fiabilidad datos

Demanda actual

Problemas Referencias

PersonasProcesos

SistemasDatos

Diseño


Otra forma de ver su empresaResponsabilidadResponsabilidad

FabricaciónAprovisionamientoDesarrolloClienteEquipo Diseño


Otra forma de ver su empresaAceleración de ProcesosAceleración de Procesos



Medidas ...Medidas ...

• Velocidad

• Reducción Lead Time Proceso• (Time to Market)


Otra forma de ver su empresaEjemploEjemplo

Definición

Fórmula

Objeto

Horizonte

Fuente de Información


Otra forma de ver su empresaEjemploEjemplo

¿Qué hacemos con la medida?

Mejorar procesoMejorar relación ClientesImplementar sistemaSeguir gama de productosSeguir diseño productosRevisar estrategia de capacidad


Otra forma de ver su empresaJerarquía de MedidasJerarquía de Medidas

Valores Centrales

Estrategia de Grupo

Rendimientos Operativos

Estrategia de Negocio

Datos y Transacciones

Las medidas Vitales. 3 a 4 indicadores

Las medidas Centrales. Los 7 indicadoresLas medidas Vitales y Centrales. 7 para cada DivisiónMedidas Operativas

detalladas. 8 a 12 por DepartamentoIndicadores de Procesos. 1 a 3 por proceso



Mejora del proceso de InnovaciónMejora del proceso de Innovación

« Lean » en el proceso de Innovación


Otra forma de ver su empresaDiagrama de Proceso IntegradoDiagrama de Proceso Integrado

CLIENTES

VENTAS

MARKETING

TECNICA

FABRICACION

INICIO

Identificarnecesidades

Identificar el seg. mercado

Valorar lasnecesidades

Definir elproducto

EspecificacionesEvaluar

potencialidades

Recoger Información

Concepción

Producción

Tiempo


Otra forma de ver su empresaLas cinco etapas de la Las cinco etapas de la aplicación de ‘Lean’aplicación de ‘Lean’

1. Definir el valorDefinir el valor desde el punto de vista de los clientes (usuarios, accionistas, entorno). Explicitar el valor en forma de expectativas y dimensionarlas por ejemplo siguiendo el modelo de Kano. (u otro)

2. Dibujar el Diagrama de Proceso y flujo de valorIdentificar el flujo de valor en sus tres fases: concepción, demanda y suministro.Ver flujo actual, identificar desperdicio, clasificarlos y desarrollar alternativas. Crear un diagrama de flujo óptimo de valor futuro

3. FlujoTransformar puntos de discontinuidad en flujo continuo. Eliminar barreras funcionales y desarrollar una organización centrada sobre el valor de producto que incrementa notablemente la velocidad.

4. Estirar el flujoPermitir que el flujo sea estirado desde los clientes finales sin necesidad de aplicar la previsión.

5. PerfeccionarUn proceso de reducción de trabajo, de tiempos, de costes y de errores, no tiene fin. Retomarlo desde el punto 1e intentar proponer un producto todavia más adaptado a las necesidades del cliente



Elementos Elementos complementarios para el complementarios para el flujo de informaciónflujo de información

• Calidad (tasa error etc.)

• Tiempos de ciclo (V.A.)

• Tiempos de proceso

• Tiempos de trabajo (pausas)

• Fiabilidad de los medios

• Stocks (o demora media)


Otra forma de ver su empresaAnalisis de las Analisis de las disfuncionesdisfunciones

Un flujo perfecto sería:

• Se incrementa siempre en valor para el cliente, accionista, o entorno

• Hay pocos errores (six sigma)

• Está disponible

• Está ajustado

• Es flexible


Otra forma de ver su empresaProcesos ‘Lean’Procesos ‘Lean’ResumenResumen

• La definición de valor es el fundamento de los diagramas de flujo

• La velocidad del valor es el motor de ‘Lean’

• ‘Lean’ moviliza las herramientas de la productividad global

• Los actores del ‘Lean’ son los propios equipos operativos

• ‘Lean’ precisa compromiso de la Dirección para romper los paradigmas y eliminar las barreras



Detectar – Corregir -Detectar – Corregir -PrevenirPrevenir

Mej

ora

Tiempo

Bucle de aceleración

Bucle de oportunidad

¿ProcesoControlado?

ObjetivosVelocidad ¿?

Análisis del proceso

Inicio

Elegir otro proceso

Acelerar el proceso

Se ponen en evidencia

límites

A PC D

¿Hacerlo bien a la primera o hacerlo bien

la próxima vez?



Herramientas de Mejora de Herramientas de Mejora de ProcesosProcesos

7 tradicionales

– Recogida de datos

– Representación grafica

– diagrama de Pareto

– diagrama causa-efecto

– Histograma

– Carta de control (S.P.C.)

– Análisis de correlación

7 actuales

– diagrama de afinidades

– diagrama de relaciones

– diagrama en árbol

– diagrama de prioridades

– diagrama matricial

– diagrama de acciones y

decisiones

– diagrama sagittal


Otra forma de ver su empresaLos equipos pluridisciplinariosLos equipos pluridisciplinariosElemento básico para resolver problemasElemento básico para resolver problemas

CONSTITUCION

DURACIÓN

%

GRUPO DE TRABAJO

Personas de un mismo, departamento, área o función

Permanente

15 %

EQUIPOS

MULTIFUNCIONALES

Personas de múltiples áreas, elegidos según su competencia en relación al tema a resolver

Hasta la resolución del tema, problema, proyecto etc.

85 %


Otra forma de ver su empresaResumen Resumen

• Medir resultados con indicadores trata de mejorar procesos• La responsabilidad se apoya en la misma responsabilidad de

los procesos• Los responsables de procesos, (Process owner) trabajan

interdepartamentalmente y transmiten cambios en comportamientos

• La puesta en práctica de un sistema de medidas centrales se puede realizar independientemente de un software. Facilita su implantación posterior

• Es clave la formación de las personas en los procesos • La utilización de las siete medidas centrales es un enfoque

robusto y probado por la experiencia, lejos de los modelos universales

• Hace falta olvidar algunos mitos para el éxito a largo plazo. • Las medidas tienen un alto contenido de conocimiento, usa y

desarrollan los activos intangibles de la organización• Los resultados medidos deberían trasladarse de alguna

manera a las remuneraciones

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Otra forma de ver su empresa © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005 1 6.Medidas e Indicadores Los costes y las medidas en la innovación