AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi gratitud primero al tutor del proyecto, Rafael Ramos, por haber aceptado el reto de tutelarme y por haber tenido la paciencia suficiente para aguantarme. Agradecer a María todo su apoyo y ayuda sobre todo en los momentos de más presión cuando parecía que no iban a salir las cosas. Mención especial merecen mis padres y mi hermano, que me apoyan los momentos más difíciles y que sin ellos no podría haber llegado hasta donde estoy hoy. Agradecer por último, la ayuda prestada a Luis Miguel, Javier y Miguel, el concepto aquí expuesto es también vuestro.

RESUMEN

El siguiente proyecto nace de la necesidad, como millennial, de reinventar la proceso de compra en el sector de la alimentación. Tiene como objetivo principal diseñar una solución digital e interactiva, que permita facilitar, una actividad cotidiana, en muchos casos odiada, como es el ir a hacer la compra. El proyecto se erige sobre tres pilares fundamentales: el sector de la alimentación minorista, los millennials, y la automatización. El sector de la alimentación minorista, como lugar donde atacar. Altamente competitivo, en muchos caso caníbal, donde los márgenes son estrechos, parece increíble que con la cantidad y la calidad de avances tecnológicos de los últimos tiempos, no hayan sido capaz de adaptarse de manera rápida y eficaz al cambio. El caso más sonado es el del comercio online, donde las cadenas alimentarias no llegan a facturar ni el 1% de sus ingresos totales. Los millennials, como público objetivo. Las generación nacida en las dos últimas décadas del siglo XIX, está compuesta por individuos caprichosos, cómodos y muy inconformistas. Gracias a la educación que han recibido a lo largo su vida se creen capaces de rebatir cualquier situación. Es la generación digital, el móvil y el millennial se pueden considerar como uno. La automatización, la solución. Una industria que ha crecido a pasos agigantados, incluso durante la crisis, ya que permite eficientar los procesos y reducir coste. En los últimos años se han desarrollado multitud de soluciones enfocadas en el sector de la alimentación. Por lo tanto , se ha buscado diseñar un nuevo concepto de supermercado atractivo, intuitivo e interactivo, en donde el millennial se sienta parte del entorno, donde ya no tenga que ver lineales físicos llenos de productos, y que se capaz de dispensar su pedido automáticamente. Para conseguir estos ambiciosos objetivos, se desgranó el modelo en dos partes que juntas son capaces de hacer realidad las premisas buscadas: la superficie de almacenamiento automática y la superficie de venta comercial. La superficie de almacenamiento ha de ser capaz de suministrar una cesta de la compra montada, en un espacio y tiempo reducido. Con el objetivo de satisfacer estas claves se siguió el siguiente procedimiento:

• Definición de las zonas de trabajo del almacén, las diferentes estancias por las que va pasando el productos.

• Definición de los procesos implicados en cada zona. • Identificación de la maquinaría necesaria.

• Cálculos de rendimientos requeridos y elección de proveedores que puedan satisfacer los mismo.

La superficie comercial es de más difícil concreción, ya que es un espacio que queda muy influenciado para la cadena que quiera desarrollar la solución. Aún así se definió como sería el concepto de zona comercial que se entiende que necesita este modelo. Un concepto sin lineales físicos, con lineales digitales, donde el cliente pueda realizar cualquier acción a través de un dispositivo móvil. No podemos olvidar, en España la cultura del fresco está muy arraigada, y que el cliente necesita verlo físicamente antes de comprarlo. Esta casuística también se contempla en el modelo, por lo que se propone incorporar puesto donde se puedan adquirir productos frescos al estilo tradicional. Por último, este concepto no tendría sentido sino se sustentase financieramente. En el último apartado se explicitan todos los costes asociados al desarrollo del modelo, además de una cuenta de explotación donde se puede ver el impacto que tendría instaurarlo. Remarcar para terminar, que la solución (sobre todo la superficie comercial) sigue en continuo desarrollo con el fin de convencer a una cadena del potencial que atesora la misma.

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................71.1 Perspectivas iniciales ........................................................................................................71.2 Motivación del proyecto ...................................................................................................81.3 Objetivos del proyecto ......................................................................................................8

2. ANÁLISIS Y BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES .........................................................10

2.1. Millennials. Características generales ............................................................................102.2 Evolución del sector de la alimentación .........................................................................132.3 Entorno empresarial del almacenamiento automático ....................................................15

2.3.1. Casos prácticos de la industria de alimentación y bebida .......................................152.3.1.1. Caso práctico TUDESPENSA.COM. KNAPP. ...............................................162.3.1.2. Caso práctico cetro de distribución AHORRAMÁS. TGW GROUP. .............17

3. DISEÑO DE LA SOLUCIÓN ..............................................................................................19

3.1 Superficie de almacenamiento ........................................................................................193.1.1 Zonas de trabajo del almacén ...................................................................................20

3.1.1.1. Playa de recepción ...........................................................................................203.1.1.2. Zona de almacenamiento .................................................................................213.1.1.3. Zona de Picking ...............................................................................................213.1.1.4. Zona de montaje de pedido ..............................................................................223.1.1.5. Zona de alimentación de cajas .........................................................................22

3.1.2. Procesos implicados en cada zona de trabajo .........................................................223.1.2.1. Playa de recepción ...........................................................................................223.1.2.2. Zona de almacenamiento .................................................................................233.1.2.3. Zona de Picking ...............................................................................................253.1.2.4. Zona de montaje de pedido ..............................................................................263.1.2.5. Zona de alimentación de cajas .........................................................................26

3.1.3. Recursos necesarios en cada proceso ......................................................................273.1.3.1. Playa de recepción ...........................................................................................273.1.3.2. Zona de almacenamiento .................................................................................283.1.3.3. Zona de Picking ...............................................................................................303.1.3.4. Zona de montaje de pedido ..............................................................................323.1.3.5. Zona de alimentación de cajas .........................................................................323.1.3.6. Transportadores ................................................................................................333.1.3.7. Software de gestión del almacén ......................................................................333.1.3.8. Unidades de manipulación ...............................................................................34

3.1.4. Cálculos y elección de maquinaria .........................................................................343.1.4.1. Cálculos previos ...............................................................................................343.1.4.2. Playa de recepción ...........................................................................................363.1.4.3. Zona de almacenamiento .................................................................................383.1.4.4. Zona de Picking ...............................................................................................453.1.4.5. Zona de montaje de pedido ..............................................................................463.1.4.6. Zona de alimentación de cajas .........................................................................483.1.4.7. Transportadores ................................................................................................483.1.4.8. Software de gestión del almacén ......................................................................493.1.4.9. Unidades de manipulación ...............................................................................49

3.1.5. Tiempo de expedición de pedido ............................................................................493.2 Superficie comercial .......................................................................................................50

3.2.1. El dispositivo móvil ................................................................................................513.2.2. Áreas definidas de la zona comercial ......................................................................52

3.2.2.1. Área de entrada ................................................................................................523.2.2.2. Área de líneas digitales ....................................................................................533.2.2.3. Área de productos frescos ................................................................................543.2.2.4. Área de descanso ..............................................................................................543.2.2.5. Área de recogida de pedido ..............................................................................54

4. ESTUDIO DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA ...............................................................55

4.1 Inversión Inicial ..............................................................................................................554.1.1.Construcción, Instalación y Acondicionamiento .....................................................564.1.2. Equipamiento Almacén ...........................................................................................564.1.3. Equipamiento Zona Comercial ...............................................................................57

4.2. Cuenta de explotación ....................................................................................................584.2.1. Aprovisionamiento ..................................................................................................584.2.2.Personal ....................................................................................................................584.2.3. Alquiler ...................................................................................................................604.2.4. Mantenimiento ........................................................................................................604.2.5. Energía ....................................................................................................................604.2.6. Otros ........................................................................................................................624.2.7. EBITDA ..................................................................................................................624.2.8. ROI ..........................................................................................................................62

4.2.8.1. Evolución del ROI ante diferentes niveles de facturación ...............................624.3 Comparación con un modelo tradicional .......................................................................63

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ..........................................................................................65

5.1 Valoración de impactos ambientales ..............................................................................66 6. CONCLUSIONES ................................................................................................................67 7. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................68 8. PLANIFICACIÓN TEMPORAL Y PRESUPUESTO .........................................................69

8.1 Planificación temporal ....................................................................................................698.2 Presupuesto .....................................................................................................................69

9. INDICE DE FIGURAS.........................................................................................................71 10. ANEXOS ............................................................................................................................72

ANEXO I. .............................................................................................................................72ANEXO II. ..........................................................................................................................103ANEXO III. .........................................................................................................................103ANEXO IV. ........................................................................................................................104ANEXO V. ..........................................................................................................................104ANEXO VI. ........................................................................................................................107ANEXO VII. .......................................................................................................................111ANEXO VIII. ......................................................................................................................113ANEXO IX. ........................................................................................................................113ANEXO X. ..........................................................................................................................114ANEXO XI. .......................................................................................................................117ANEXO XII. .......................................................................................................................119ANEXO XIII. ......................................................................................................................120

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Perspectivas iniciales Las tendencias más recientes en los hábitos de compra y consumo confirman que estamos en un tiempo de cambios, progresivos, con paso firme y sostenido hacia nuevos escenarios que afectan a todos los eslabones de la cadena alimentaria. Analizando los datos que se expondrán a posteriori, hay conclusiones relevantes, por novedosas, que merece destacar. Por ejemplo, la tendencia al alza en el consumo de productos ecológicos, que realiza habitualmente ya más del 10% de los consumidores; o la preferencia creciente por productos de marca España (incluidos en este concepto los productos “de la tierra”), que manifiesta un 26% de los compradores; así como la preocupación cada vez mayor hacia prácticas de consumo responsable, y de alimentos obtenidos y elaborados por procesos sostenibles. Tendencias que se suman a las arrastradas de años atrás, también al alza, en cuanto a la relación entre alimentación y salud, ejercicio físico, estilos de vida… Que se reflejan, además, en todos los tramos de edad y formatos de viviendas y familias. A los consumidores españoles les gusta que sus compras sean experiencias agradables y están dispuestos a pagar más si con ello obtienen productos de más calidad; cada vez más consumidores creen imprescindible que la compra sea una experiencia especial y única. Por tanto, exigen locales atractivos y bien ambientados, así como un trato exquisito por parte de los vendedores. Hecho a destacar por novedoso son las compras en Internet, que ya es utilizado en alguna ocasión como canal de compra de productos de alimentación por un 10% de los consumidores; mientras que un 14% compra ya exclusivamente online alguna categoría de productos. Acciones de compra en Internet que se relacionan directamente con la actividad cada vez mayor de los consumidores a la hora de emitir en las redes sociales opiniones y valoraciones, positivas y negativas, sobre productos y establecimientos, con una influencia relevante y muy a tener en cuenta por las empresas. Esta actividad digital es, asimismo, realizada por consumidores de todas las edades, aun siendo más elevada entre los jóvenes. Estas nuevas presentaciones y formatos de venta diferenciados ocuparán sin duda hueco en el mercado, sin provocar la eliminación de lo existente; se refuerza en consecuencia, la competencia entre formatos ofreciendo mayor capacidad de elección de los consumidores. Pero sí es cierto que cada novedad fuerza la renovación de lo ya conocido. Y en este punto, las fórmulas de mayor éxito –en productos, elaboraciones, presentaciones y formas de vender- están siendo las más creativas e innovadoras, las que saben intuir las preferencias cambiantes de los consumidores, tanto cuando compran para consumir en los hogares como cuando lo hacen en la hostelería y la restauración. Calidad en los productos y los servicios, precio, proximidad y emoción terminan siendo, además, factores muy valorados por los consumidores para decantarse por unos u otros

establecimientos a la hora de comprar alimentos y bebidas. Sin olvidar que las marcas del distribuidor mantienen su importancia en la cesta de la compra (un 87% de los consumidores las adquiere en algún producto y sólo un 13% manifiesta no adquirir nunca productos de marca de distribuidor).

1.2 Motivación del proyecto En un mundo digital, donde el dispositivo móvil y la persona se funden en uno, donde Internet es el protagonista absoluto y donde la capacidad de innovación constante deja obsoleta la tecnología predecesora cada vez en menos tiempo, se impone la necesidad de un cambio en un sector que lleva mucho tiempo sin una gran reinvención, el sector de la alimentación minorista. Como complemento se trata de un sector en el cual, en España, no consigue despegar el comercio online, debido principalmente, a la desconfianza del cliente ante el estado en el que reciban los productos frescos. La reinvención de la experiencia de compra vislumbra se como una necesidad, ante la llegada de una generación (entre los que se incluye el redactor del proyecto) inconformista, digital y en búsqueda de nuevas sensaciones. La posibilidad de ser capaz de diseñar una solución atractiva, intuitiva, rápida y disruptiva del proceso de compra se presenta como un reto difícil de rechazar. Por último, se valora también el adentrarse en una industria de la cual no se tiene conocimiento previo, pero que está presente en el día a día.

1.3 Objetivos del proyecto Con la elaboración de este proyecto se pretende dar forma a una idea de negocio que tiene como objetivo reinventar el proceso de compra actual. Se esperan establecer las bases de diseño de un concepto de supermercado en el que prime la interacción entre el cliente y su entorno, la automatización del proceso de compra y el ahorro de tiempo, haciendo más atractiva una actividad que muchos millennials ven tediosa. A groso modo, en la que el cliente entre elija los productos mediante su dispositivo móvil y automáticamente le salga la compra hecha. Verificar la estabilidad económica de la solución que se pretende diseñar, como último punto fundamental del diseño. Con el transcurso del diseño de la idea se pretende entablar relaciones comerciales tanto con empresas encargadas del diseño de almacenes automáticos así como con empresas expertas en

la definición de la experiencia del cliente. Con el objetivo último de presentar junto a ellas un concepto muy definido que pueda llegar a agradar a una gran cadena de supermercados. De manera adicional, se busca poder llegar a comprender el funcionamiento de un almacén automático, de los procesos que en él suceden y la maquinaría que los hace realidad.

2. ANÁLISIS Y BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES

2.1. Millennials. Características generales La generación “Millennials” define a la población nacida entre los años 80 y mediados de los 90, testigos de la entrada al nuevo milenio, con edades comprendidas entre los 18 y 35 años. Son hijos de la generación del “Baby Boom” también conocida como “Boomers”. En España hay alrededor de 8 millones de personas que pertenecen a esta generación, y un poco más de 1.900 millones en todo el mundo, representando el 32,8% de la población. Los también conocidos como Generación “Y” o “Generación del milenio”, presentan unas características comunes que tienen como base la época histórica de grandes cambios en la que nacieron y se formaron personal y profesionalmente. Estilo de vida: la filosofía “carpe diem” puede definir el estilo de vida que sigue esta generación; aprovechan el presente, buscan la felicidad y viven el momento. La pasión es un elemento fundamental en sus decisiones y son personas con gran capacidad de adaptación y abiertas al cambio. A diferencia de la generación anterior, estos prefieren acumular experiencias a productos físicos, probar algún deporte, viajar un fin de semana, etc. En definitiva, dedicar tiempo a actividades que fomenten el crecimiento personal. Exigentes, participativos y críticos: Los millennials tienen una gran capacidad critica. Gracias a internet y a la evolución de la web investigan y contrastan diferente información para crear, de esta forma, una opinión propia. Además, consideran importante dar a conocer su opinión en comunidades como foros, redes sociales o simplemente dejando una opinión de un producto en una web y así fomentar el intercambio de información. Dominio de la tecnología: Es uno de los principales rasgos que les define, son usuarios hábiles de las nuevas tecnologías, integrada en todas las actividades de su vida cotidiana con toda normalidad, y grandes conocedores del ámbito online. La gran mayoría tiene un Smartphone como gran aliado y elemento imprescindible para dar y recibir del exterior. Redes Sociales: Son plataformas formadas por personas con intereses en común como el parentesco, el trabajo o amistad, y que les permite estar en continuo contacto así como intercambiar y comunicar información. Los millennials son realmente sociales. Para ellos las redes sociales no solo son un medio de comunicación , sino que han pasado a formar una parte integra de su vida social, comentar, compartir o consultar en ellas a través de los Smartphones es la principal actividad que realizan. Esto se debe a que los jóvenes no se quieren perder nada y buscan estimulaciones continuamente. Dentro de las redes sociales la plataforma más usada es WhatsApp que, aunque no es una red social como tal, es usada por el 95% de los jóvenes. La comunicación directa e instantánea con el resto de usuarios son las ventajas más valoradas, además del poder de convocatoria que ésta puede tener. En segundo lugar Facebook, utilizado por el 85% de los jóvenes, desde donde aseguran construyen

relaciones con el resto de amigos compartiendo y comentando fotos, noticias, gustos o aficiones. Youtube twitter o Instagram son otro ejemplo de redes sociales, esta última la que mayor crecimiento ha registrado, es la que mejor funciona para crear o editar una foto y donde más poder registran las “influencers”, figura que está ganando peso dentro de las redes sociales y que se definen a ellas mismas como guías que dan a conocer determinadas marcas.

Figura 1.1. Uso de las redes sociales y otras plataformas por rango de edad

(Fuente: Economía y sociedad) Los Millennials como consumidores: Los millennials son los principales culpables del cambio en la relación entre las marcas y consumidores. Los patrones de consumo seguidos por la generación anterior a la millennial ha cambiado totalmente porque, entre otras cosas, los productos que demandan ahora nada tienen que ver por los buscados por sus padres cuando tenían su edad. También han cambiado los hábitos de consumo así como los intereses. La experiencia que espera tener un millennial al realizar una compra es distinta a la que buscaban las personas de la anterior generación. Esto no solo se refleja en que las expectativas sobre la marca sean distintas sino que su estilo de vida y hábitos también lo son. Este nuevo estilo de vida y modificaciones en los hábitos de consumo ha supuesto también un gran reto para las empresas. Adaptarse a las nuevas tendencias del mercado y por lo tanto conseguir llegar a los millennials requiere nuevos ajustes. Una de las claves es encontrar un factor que consiga diferenciar a la marca o producto del resto. Las redes sociales ejercen una influencia decisiva en el proceso de compra. Las marcas están orientando todos sus esfuerzos a acercar su negocio a esta generación aumentando su presencia online. Aunque las tiendas físicas siguen siendo importantes para los millennials, internet es el medio preferido para llevar a cabo el proceso de información antes de acudir a una tienda física. Internet es cómodo para buscar, comparar y elegir el producto que más convenga. Además hay que tener en cuenta que el tiempo que pasan conectados a internet es mucho mayor que el que pasan viendo la tele o escuchando la radio. Estas características junto con el hecho de que su poder

adquisitivo es bajo (todavía no trabajan o llevan poco tiempo haciéndolo), marcan su comportamiento en la red. A la hora de realizar una compra realizan una comparativa exhaustiva en la web previa a la adquisición de los productos. Aunque los millennials todavía no han entrado en edades de mayores picos de consumo, pronto entraran en la paternidad (gran motor de gasto), es evidente que configuran un perfil que ganará protagonismo próximamente. Las marcas modernas, con valores parecidos a los de la generación, y que consigan identificar al consumidor con la propia marca ofreciendo productos de calidad, sanos y gourmet apuntan a ser las ganadoras. También son valorados por estos consumidores elementos como la gratificación o que las marcas innoven partiendo de las nuevas tecnologías. A diferencia de la generación anterior son receptivos, cada vez más, a las marcas que son menos conocidas y que ofrecen productos peculiares con un toque de innovación. Los Millennials como trabajadores: La forma de trabajar de un millennial es distinta por completo a la de las generaciones anteriores. Se trata e una generación con nuevas ideas y motivaciones sobre el trabajo. Los de esta generación están ganando poco a poco peso en el mundo empresarial. En algunas compañías ya son mayoría y algunos incluso están accediendo a cargos importantes. El concepto de estabilidad laboral nada tiene que ver a los estándares pasados. La estabilidad no significa tener un empleo a largo plazo, sino poder mantener el ritmo de vida o tener las habilidades que el mercado demanda. Lo importante para ellos es la trayectoria, no el cargo en concreto. La metodología que necesitan es diferente: demandan conversaciones sobre su carrera y desarrollo o sobre como están realizando el trabajo, recibir feedback es importante, saber en qué mejorar o cuales son los puntos débiles y cómo mejorarlos, además de hacerles ver como está relacionado el trabajo que desempeñan con sus perspectivas de futuro. Es importante reconocer su labor y establecer objetivos a corto plazo. Los millennials valoran mucho la posibilidad de gestionar su tiempo más allá de lunas de miel, nacimientos o cuidado de familiares así como el desarrollo continuo de habilidades a través de la formación. Por todo esto las empresas han propuesto nuevas formulas para retener el talento que garanticen la presencia de esta generación en el mundo laboral y que les caracterizan: Movilidad: Casi dos tercios de la generación millennial prevé cambiar de trabajo antes del año 2020. Esto es una de las grandes preocupaciones de las empresas ya que es percibido como una falta del lealtad hacia la compañía. Sin embargo los millennials que empiezan a tener hijos empiezan a tener un comportamiento más leal a la compañía. Una de la razones

principales es que está generación quiere potenciar sus habilidades de liderazgo y les resulta difícil hacerlo en sus puestos. Compartir metas: el objetivo es conseguir el equilibrio entre la visa laboral y personal y una estabilidad financiera. Los millennials destacan aspectos como la ética o lo positivo que puede ser el impacto del negocio en la sociedad para medir el éxito del mismo. Así, la innovación, calidad del servicio, la eficiencia o la satisfacción de los empleados son las preocupaciones principales. Tiempo para discutir ideas: Unas de las tareas del ámbito laboral más importantes para esta generación es la de compartir nuevas ideas y distintas formas de trabajar. Recibir formación y seguimiento por parte e un mentor en el inicio de la andadura profesional y desarrollar sus habilidades de liderazgo son otros de sus principales intereses. Para poder realizar estos cambio, las empresas tendrán que implantar nuevos modelos más comunicativos e inclusivos, en los que se tenga en cuenta las ambiciones de sus empleados y dejar atrás los modelos basados en la autoridad.

2.2 Evolución del sector de la alimentación Durante el año 2014, el gasto total en alimentación ascendió a 98.052 millones de euros. Esta cifra incluye el consumo efectuado tanto en el hogar como fuera del mismo. Esta dato es un 3,2 % menor que el año anterior, aunque si bien es cierto, no se comportan de la misma manera sus dos componentes principales, el gasto en alimentación en el hogar (66.443 millones de euros) sufrió una caída con respecto al ejercicio anterior del 3,5%, y el gasto en alimentación extradoméstica, que con 31.609 millones de euros, experimentó un retroceso del 1,3% si lo comparamos con cifras de 2013.

Figura 1.2. Evolución del gasto de alimentación en España (millones de euros) (Fuente: Informe Mercasa 2015)

La explicación de este retroceso experimentado en 2014 subyace entre otras causas por el descenso de la población del 1,18% desde 2010, situándose en 2014 en 46.464.053 personas. El descenso de población se produjo en el rango de población de edades comprendidas entre los 15 y los 39 años y en los niños menores de 5 años; además, se observa también un descenso en el grupo de edad de 75 a 79 años causado por la llegada a dichas edades de las generaciones más reducidas, nacidas durante la Guerra Civil. También se ha experimentado una contracción en el número de hogares pasando de 18.138.485 en el 2013 a los 18.054.437 del año 2014. Siendo los datos más llamativos la reducción en el número de hogares con niños y en el tamaño medio de la familia, lo que afecta tanto a las características del consumo, como a los tipos de productos consumidos. Otro aspecto a tener en cuenta en la cuantificación del consumo, es la evolución experimentada por los precios, que se refleja en el Índice de Precios de Consumo (IPC) tanto general, como del grupo de alimentos y bebidas no alcohólicas. Desde 2010 tanto el IPC general como el de alimentos y bebidas no alcohólicas han experimentado una tendencia creciente, invirtiéndose en 2013-2014, años en los que la tasa de variación anual se situó en el -1% y -0,3%, respectivamente. Este decrecimiento en el año 2014 se explica, fundamentalmente, por la caída en los precios de los alimentos sin elaborar.

También ha evolucionado la forma en la que los españoles hacen la compra. Cada vez son más los que se atreven a relazarla a través del ordenador o Smartphone. El número de hogares que realizan la compra online ha crecido un 25% con respecto al 2014 en nuestro país, cada vez hay más consumidores que se aprovechan de las ventajas que ofrece el comercio electrónico para hacer la compra. Los hogares donde más se refleja esta tendencia están

Figura 1.3. Evolución población España (nº individuos)

(Fuente: Informe Mercasa 2015) Figura 1.4. Evolución IPC general y de Alimentos y bebidas no alcohólicas en

España (Fuente: Informe Mercasa 2015)

formados por uno o dos miembros, sin hijos, de clases sociales media y media alta que trabajan fuera de casa. Además hay que tener en cuenta que llenar la despensa todavía no está en manos de los millennials, sino de generaciones alejadas del mundo digital, por lo que la situación ira cambiando poco a poco a medida que éstos vayan asumiendo funciones. Además, los márgenes de este sector son pequeños por lo que las empresas necesitan reinventar su cadena de suministro para mejorar sus resultados lo máximo posible. El estudio completo se encuentra en el Anexo I.

2.3 Entorno empresarial del almacenamiento automático En un entorno cada vez más competitivo, los almacenes automáticos son la solución más eficaz para la gestión y movimiento de materiales. Las tendencias logísticas apuntan a implementar procesos automatizados encaminados a minimizar el error humano, controlar la gestión de inventarios, optimizar áreas de almacenamiento, mejorar tiempos de servicio y hacer más rentables las operaciones. En el proceso de automatización del almacén son destacables empresas como Daifuku o TGW, para buscar soluciones tecnológicas y adaptarlas al almacén. Además de fabricar sus propias soluciones, son integradoras de las mismas adaptándose a las necesidades precisas del cliente en una gran variedad de industrias. En el sector de la alimentación, el manejo de materiales debe hacerse cumpliendo un riguroso control de calidad en todos los ámbitos, desde la aceptación de las materias primas para la producción, almacenamiento y envío de los productos. Estas empresas ofrecen productos que cubren las necesidades de las diferentes fases del almacén, desde la entrada de la mercancía en el almacén hasta su salida, pasando por los sistemas de almacenamiento y de consolidación. Uno de los sistemas más instalados en la industria de la alimentación son sistemas de paletización para consolidar mercancía o sistemas shuttle para un almacenamiento rápido y eficaz. 2.3.1. Casos prácticos de la industria de alimentación y bebida Una vez analizadas las distintas empresas líderes en el sector de la automatización de almacenes y los productos y las tecnologías que ofrecen y comercializan, el siguiente paso consistió en estudiar y comprender la manera en la que se diseñaban los almacenes automatizados enfocados en la industria de alimentación y bebida, que es el sector en donde se pretendía aplicar el proyecto. Era necesario conocer los parámetros fundamentales necesarios para el diseño del almacén, sobre los cuales se basan su diseño. También se pretendía conocer el ciclo de vida del producto, desde que se recibe a través de camiones, hasta el momento de su distribución, así

como la maquinaría empleada para optimizar el movimiento del producto a lo largo del almacén. Por último tener una ligera noción de las condiciones de seguridad e higiene necesarias para la manipulación de alimentos. Atendiendo a los citados criterios se seleccionaron tres casos de estudio, sobre los cuales ir cimentando el aprendizaje.

Almacén situado en Mercamadrid de tudespensa.com, diseñado por Knapp. Centro de distribución de AhorraMás de Velilla de San Antonio, ejecutado por TGW Logistics. Almacén Granada La Palma, de Mecalux.

2.3.1.1. Caso práctico TUDESPENSA.COM. KNAPP. a) Antecedentes Tudespensa.com es una empresa española de comercio alimenticio puramente online. Para poder satisfacer las altas exigencias requeridas tanto en el trato de alimentos como las exigencias online, Tudespensa.com encargó a Knapp en 2010, el diseño de un almacén automático. Era necesario diseñar la solución de manera que el tiempo de recorrido de las cajas sea el más breve posible, la preparación directa de los artículos en las bolsas correspondientes. Por supuesto, era necesaria una gestión eficiente de alrededor de 7.000 referencias, divididas en tres temperaturas diferentes (temperatura ambiente, cero positivo, cero negativo). b) Solución propuesta Knapp propuso una solución llamada E-Grocer, especialmente desarrollada para la venta online de productos de alimentación. Consiste en dar un tratamiento diferente en función de si los productos son de alta rotación, o de media-baja rotación. Los productos de alta rotación se almacenan de forma manual después de su entrega, y se preparan directamente desde el pallet a la bolsa de la compra, para así optimizar las operaciones de despaletizado. De diferente manera, se preparan los artículos de media y baja rotación. Estos productos se almacenan en el OSR Shuttle, y se preparan en 5 puestos de trabajo del tipo Pick-it-Easy, siguiendo la filosofía “goods to person”. Las cajas de pedido lista se almacenan en el espacio de expedición, disponible en el OSR Shuttle. En la expedición las cajas se apilan de manera automática y manteniendo un orden lógico que obedece a las horas de salida de las rutas o la carga trasera del camión.

En definitiva, el almacén de Tudespensa.com está diseñado para combinar de manera óptima procesos manuales (alta rotación) y automáticos (media y baja rotación), y minimizar el recorrido del producto a lo largo del almacén. c) Datos de interés Superficie de almacenamiento: 3.200 m2

Sistemas utilizados:

OSR Shuttle para el surtido de artículos secos: • 2 líneas de estanterías (doble profundidad) • 9.216 ubicaciones (posibles posiciones de cajas)

OSR Shuttle para el surtido de artículos frescos y como búfer de expedición

• 3 líneas de estanterías (profundidad simple) • 4.680 ubicaciones

Rendimiento de preparación:

1.000 pedidos diarios 67.000 unidades/ 27.000 líneas de pedido en 15 horas como máximo

2.3.1.2. Caso práctico cetro de distribución AHORRAMÁS. TGW GROUP. a) Antecedentes AhorraMás es una cadena de supermercados con tiendas de proximidad, especializadas en productos frescos, repartidas por la Comunidad de Madrid y por Castilla-La Mancha. AhorraMás tenía en mente convertir su centro de distribución en uno de los pioneros en cuanto a tecnología de distribución automática se tratase. Siguiendo esos deseos, trasladó a TGW las especificaciones que su centro de distribución debía cumplir:

Suministrar productos a sus más de 200 tiendas. La entrega en supermercado debía de hacerse en roll-containers. Debían manipular productos congelados, fríos y secos con diferentes flujos y consolidarlos en pedido Asegurar la cadena frigorífica

b) Solución Propuesta

Se dividió el almacén en dos partes: el almacén de pallets y el Mini-Load para cajas y bandejas. En el almacén para pallets, se instalaron 3 pasillos con 4.550 ubicaciones en total, con 3 elevadores de pallets para el despaletizado capaces de ofrecer un rendimiento de ocho pallets por hora . En el caso del Mini-Load fueron 6 los pasillos instalados con capacidad para 41.450 ubicaciones (profundidad cuádruple), con 6 transelevadores tipo Mustang con Twister V. Este sistema es capaz de recibir 1.800 bandejas por hora y dar salida a 1.300 bandejas por hora. Tal cómo se definió en los requerimientos iniciales, era necesario hacer una distinción entre productos congelados, fríos y secos. Los productos congelados estaban manipulados por tres estaciones de despaletizado manual, capaces de dar un rendimiento de 600 cajas por hora y estación. Así mismo eran cargados en los roll-containers manualmente gracias a tres estaciones. Los productos fríos eran despaletizados gracias a 4 estaciones manuales, con un rendimiento de 860 cajas hora en total. Se cargaban manualmente en los roll-containers mediante de 18 estaciones, con una capacidad de 380 cajas por hora. Para los productos secos se contó con 27 estaciones ergonómicas de tipo SlotStax con el fin de paletizar, consiguiendo un rendimiento de 550 cajas por hora.

3. DISEÑO DE LA SOLUCIÓN

En el concepto propuesto en el proyecto hay dos partes claramente diferenciadas: superficie de almacenamiento y superficie comercial. Ambas dos han sido diseñadas con un objetivo común: reinventar la experiencia de compra del cliente. El diseño de cada una de ellas ha sido elaborado con el fin de optimizar al máximo los recursos utilizados, consiguiendo un modelo rentable a la par que innovador. En la superficie de almacenamiento prima la imposición de poder conseguir sacar la cesta de la compra del cliente montada y lista para su entrega en un tiempo muy inferior al de los procesos de compra tradicionales. Se ha diseñado esta parte dándole especial importancia al ahorro de espacio, máxima automatización posible y mínima utilización de personal. En la superficie comercial se ha pretendido crear un espacio confortable para el cliente, en el que cual la interacción con la tecnología sea la nota dominante. Por supuesto, tal y como se describe en el Estudio de Mercado previo, al estar situado en España, con la consiguiente reticencia que presentan los clientes a la hora de realizar compras de productos fresco (fruta, verdura, carne o pescado), se ha provisto la zona comercial de zona de venta de productos frescos a la manera “tradicional”. A continuación se procederá a dar una descripción más profunda y detallada de la zona de almacenamiento y zona comercial.

3.1 Superficie de almacenamiento La superficie de almacenamiento ha sido diseñada con la última tecnología existente en cuanto a almacenes automáticos se refiere, intentando, en la medida de lo posible, satisfacer las altas necesidades de rendimiento que requiere este concepto, pero sin dejar a parte la rentabilidad del mismo (ahorro de costes operativos). Se describirán de manera detallada el funcionamiento del almacén y los recursos necesarios. La estructura que seguirá este apartado será la siguiente:

1. Zonas de trabajo del almacén. 2. Procesos asociados en cada zona de trabajo. 3. Recursos necesarios en cada proceso. 4. Cálculos y elección de maquinaria.

3.1.1 Zonas de trabajo del almacén Se estructuró la planta del almacén en cinco grandes zonas de trabajo, en función de los procesos que se lleven a cabo en ellas:

1. Playa de recepción. 2. Zona de almacenamiento. 3. Zona de picking. 4. Zona de montaje de pedido. 5. Zona de alimentación de cajas.

En el siguiente diseño conceptual se presenta una distribución de la planta del almacén, intentando seguir un flujo lógico del producto con el fin de ahorrar el máximo espacio posible.

Figura 3.1. Distribución de las principales zonas del almacén. (Fuente: Elaboración propia)

Las zonas están enumeradas según el ciclo de vida del producto, exceptuando la Zona de Alimentación de Cajas, por la cual el producto no pasa. 3.1.1.1. Playa de recepción En éste área están situados los muelles donde se descarga la mercancía proveniente en camiones de los proveedores. Un operario se encarga de recibirla y someterla al control de calidad. Una vez realizada esta operación se desembala la mercancía, y el procedimiento sigue de diferente manera según se trata de mercancía “ugly” (mercancía de difícil manipulación por motivos de dimensiones) o “no ugly”.

Para los productos “ugly”, el operario los registra en el software, y los deposita en los transportadores que los llevarán a su lugar de almacenamiento. Para el resto de los productos, el operario sigue un procedimiento parecido al de los productos “ugly”, pero en este caso el operario, tras registrarlo en software, lo introduce en una caja, que será con la cual se almacenará en su correspondiente localización. Cabe destacar no se introducirán en el sistema productos frescos sin envasar, ya que estos serán alojados en los puestos correspondientes situados en la zona comercial. 3.1.1.2. Zona de almacenamiento Una vez registrada la mercancía en la Playa de Recepción, los productos “ugly” y “no ugly”, son conducidos al sorter de Distribución, que se encargará de llevarlos hasta los elevadores del pasillo donde les corresponda ser almacenados. La zona donde se situarán las estanterías que alberguen los productos estará localizada encima del sorter, apoyada en una entreplanta. El almacén, propiamente dicho estará dividido en dos grandes bloques: el almacén de los productos “ugly” y el de los “no ugly”. En el almacén “no ugly” habrá productos de alimentación que necesitan condiciones de conservación especiales (distintas temperaturas), así habrá pasillos del almacén “no ugly” que presenten las condiciones necesarias para almacenar productos refrigerados y otros que reúnan las necesarias para albergar congelados. El propio sistema del almacén, también es el responsable de conducir los productos solicitados por el cliente, al sorter, que los distribuirá o la zona de picking I, a la zona de picking II o directamente a la Zona de Montaje de Pedido, según proceda. 3.1.1.3. Zona de Picking La función de estos emplazamientos es introducir los productos demandados por los clientes en las cajas de pedido. Por las zonas de picking sólo pasarán productos “no ugly”, ya que los productos “ugly” pasarán directamente de la zona de almacenamiento a la zona de montaje de pedido. Se pueden distinguir dos zonas diferenciadas: zona de picking I o picking automático, y zona de picking II picking manual. En el picking automático, el producto se introduce gracias a unas células de robots desde la caja en la que está almacenado a la caja de pedido.

Los productos que falle al coger el picking automático, o que por morfología no los pueda tratar, serán conducidos a la zona de picking manual, donde es un operario el encargado de realizar la operación de introducirlo en la caja de pedido. Una vez la caja de pedido esté completa pasará a la zona de montaje de pedido. 3.1.1.4. Zona de montaje de pedido La consolidación del pedido y la salida del mismo se realizan en éste área. El montaje de pedido se realiza de manera automática gracias a una célula de paletizado, que se encarga de introducir de forma ordenada, las cajas y productos “ugly” de un mismo pedido en el interior de un carro. Una vez listo el pedido, los carros por los que esté compuesto el pedido saldrán para ser recogidos por el cliente en la zona comercial. 3.1.1.5. Zona de alimentación de cajas En esta zona se sitúan los pulmones de cajas encargados de almacenar y surtir a todo el sistema. 3.1.2. Procesos implicados en cada zona de trabajo Una vez distribuidas las zonas de trabajo, se acordó identificar todos los procesos que tenían lugar en cada una de ellas, y definirlos de manera detallada. En esta fase del proyecto, se tuvo especial cuidado, ya que se consideró que era de vital importancia, identificar y comprender los procesos a la perfección para intentar aportar elementos diferenciadores que permitiesen a la solución distanciarse de lo que se estaba haciendo en la actualidad. En cada zona de trabajo se enumerarán los diferentes procesos que tengan lugar de forma cronológica, para posteriormente entrar más en detalle en cada uno de ellos. 3.1.2.1. Playa de recepción Como se mencionó en el punto anterior, la Playa de Recepción es donde se reciben los productos de los proveedores y se introducen en el sistema. Tienen lugar los siguientes procesos:

a) Recepción del producto b) Control de calidad c) Desembalaje

d) Registro e introducción del producto en el sistema

a) Recepción del producto

La mercancía llega en lotes de tipo palets, en los camiones del proveedor. Una vez descargada el operario comprueba que está todo correcto y firma el albarán. Los palets se dejan apilados en la Playa, hasta que son sometidos al control de calidad.

b) Control de calidad

Este proceso también ha de ser gestionado, por un operario. Para someter el palet al control de calidad el operario examina aleatoriamente el 5% de los productos que vienen declarados en el palets. Si ese 5% cumple los estándares de calidad definidos por el proveedor y aceptado por sus compradores, se procede a desembalar el palet. De otra manera, se devuelve el palet a su proveedor.

c) Desembalaje

También es un proceso que conlleva la presencia de un operario, y es que es el encargado de quitarle el embalaje a los palets.

d) Registro e introducción del producto en el sistema

Este sería el último proceso con presencia obligatoria de un operario. Este proceso se realiza con la ayuda de una estación de picking manual. El operario, gracias a un lector de código de barras identifica el producto en el sistema. Si el producto es “ugly”, se coloca directamente encima de los transportadores que lo llevarán hasta la zona de almacenamiento. Si el producto es “no ugly” se identifica en el sistema también la caja donde va a ser alojado el producto. Una vez se hayan alojados los productos definidos en la caja, se deposita en los transportadores adyacentes para que sean estos los encargados de llevarla a la zona de almacenamiento. En un principio las cajas serán monoreferencias (un tipo de producto por caja). 3.1.2.2. Zona de almacenamiento Situada en el corazón del almacén, es la zona más extensa del mismo. Esta zona es la encargada de almacenar los productos, y de sacarlos del mismo cuando sean demandados por el cliente. Por lo tanto esta zona se compone de dos grandes procesos:

• Almacenamiento. • Salida de productos.

a) Almacenamiento

Este proceso consiste fundamentalmente en alojar los productos en cajas o en bruto en las estanterías. Por supuesto el lugar de almacenamiento no es el mismo para los productos “ugly” que para los “no ugly”, por lo tanto se ha realizado un diagrama para ver por los distintos subprocesos que pasan los productos en función de su categorización.

Figura 3.2. Subprocesos en función de categoría

(Fuente: Elaboración propia)

El proceso de almacenamiento es el mismo en todos los casos, lo único que varía es su ubicación dentro del almacén. a.1) Almacenamiento de productos “ugly” En este caso, el producto (de grandes dimensiones) viaje directamente situado encima de los transportadores, hasta el sorter. El sorter será el encargado de dirigirlo hacia los elevadores del Almacén “Ugly”. Gracias a los elevadores alcanzará el nivel del pasillo donde se va almacenar, y por último el shuttle lo desplazará horizontalmente a lo largo del nivel hasta su ubicación exacta. a.2) Almacenamiento de productos “no ugly” El procedimiento es el mismo, que el anterior descrito, lo único que varía es, que en este caso los productos están alojados en cajas, y su ubicación final, ya sea en el almacén de temperatura ambiente, refrigerados o congelados.

b) Salida de productos

El proceso es el inverso al de almacenamiento, los shuttles desplazan el producto demandado hasta el elevador, cuya función es devolver el producto al nivel del sorter. El sorter se encargará de distribuir los productos a tres destinos diferentes:

Hacia la zona de picking automático, las cajas de productos. Hacia la zona de picking manual, las cajas de los productos que no pueda coger el picking automático. Hacía la zona de montaje de pedido, en el caso de los productos “ugly”.

3.1.2.3. Zona de Picking El proceso de picking no es más que introducir determinados productos de las cajas donde se almacenan, a las cajas de pedido. En la solución que se propone, se distinguen dos formas de picking, muy diferenciadas: el picking automático y el picking manual. Antes de empezar a describirlas, resaltar que en la zona de picking no se manipulan productos “ugly”.

a) Picking automático

En este proceso, antes de realizar el picking como tal, la caja con los productos pasa por un lector de visión artificial, que indicará al robot, cual es la situación del producto a coger y su centro de gravedad para poder agarrarlo de la forma más óptima. Una vez llega la caja a la célula de picking (formada por dos robots), el robot cogerá el número de unidades del producto indicadas y las introducirá de forma ordenada en la caja de pedido. Una vez la caja de pedido esté lista, será traslada a través de transportadores a la zona de montaje de pedido. El robot tiene varías garras, que va cambiando dependiendo de la morfología del producto que tiene que coger.

b) Picking manual

Se diseñó esta zona, para poder introducir en las cajas de pedido, aquellos productos o que fallara a la hora de cogerlos el picking automático o simplemente para los cuales no se diseñaron garras para cogerlos mediante robot.

En este proceso también ser requiere la presencia de un operario. Las cajas llegan al puesto de picking, y el operario sólo tiene que mirar la pantalla que se encuentra delante de él, ya que es el propio software el que le indicada cuantas unidades ha de coger. Las unidades son depositadas en las cajas de pedido. Dichas cajas de pedido están apoyadas en unas básculas, que indican si se han introducido el tipo de producto y número de unidades correcto. Como en el picking automático, una vez lista la caja de pedido, se conducirá hacia la zona de montaje de pedido. 3.1.2.4. Zona de montaje de pedido La última zona que atraviesa el producto antes de que lo recoja el cliente. En esta zona tienen lugar dos procesos muy diferenciados:

a) Paletizado. b) Salida del pedido.

a) Paletizado Antes del paletizado, se han de juntar todas las partes del pedido (las cajas provenientes del picking automático o del picking manual y los productos denominados “ugly”). Una vez haya sucedido esto, es un robot de paletizado el encargado de ir apilando los componentes del pedido dentro del carro. En este proceso también el robot automática introduce entre capa y capa un cartón para mejorar la estabilidad de la parte del pedido que haya encima. b) Salida de pedido Cuando ya esté el pedido localizado en el/los carro/s (según el tamaño del pedido), estos seguirán un circuito de railes hasta la salida hacía la superficie comercial, donde el cliente podrá recogerlo. 3.1.2.5. Zona de alimentación de cajas La única misión de esta zona es la del almacenamiento de cajas, y el suministro de las mismas al sistema cuando sea necesario. En ella se localizan los siguientes procesos:

a) Recogida y almacenamiento de cajas. b) Suministro de cajas.

a) Recogida y almacenamiento de cajas Un operario es el encargado de recoger las cajas de pedido que han dejado los clientes en un lugar habilitado para ello en el exterior, y las deposita en un transportador que conecta con el pulmón de cajas. El pulmón de cajas es el encargado de almacenar dichas cajas, además de tener sistemas de limpieza para las cajas. También es necesario un operario encargado de volver a introducir los carros que han sido utilizados por los clientes a los raíles para que puedan ser cargados por la paletizadora. b) Suministro de cajas El mismo pulmón, a la par de almacenar, vuelve a introducir cajas al sistema según se presenten las necesidades. 3.1.3. Recursos necesarios en cada proceso Después de haber definido las zonas de trabajo y los procesos asociados a las mismas, el siguiente paso será asociar a cada proceso unos recursos necesarios para que este se lleve a cabo (recursos tanto como de maquinaría como de personal). Se analizarán uno a uno los procesos de las distintas zonas, y se definirán la maquinaría y personal implicados en cada uno de ellos. Por último se analizarán por separado el sistema de transportadores, el Software de Gestión del Almacén y las unidades de manipulación (carros y cajas). 3.1.3.1. Playa de recepción Como se apuntó anteriormente en la playa de recepción ocurren cuatro procesos, está es la zona del almacén con mayor implicación de personal, ya que en los cuatro es necesaria la presencia humana. a) Recepción del producto - Personal Es necesario un operario para recibir el producto de los proveedores, descargarlo, y dejarlo en la Playa hasta que se pase el control de Calidad. - Maquinaría No es necesaria.

b) Control de calidad - Personal Un operario encargado de realizar la verificación de la calidad sobre el 5% aleatorio del palet. - Maquinaría No es necesaria. c) Desembalaje - Personal Una persona encargada de quitar el embalaje de los palets. - Maquinaría No es necesaria d) Registro e introducción del producto - Personal Un operario responsable de registrar el producto en el software, e introducirlo en el sistema de transportadores. - Maquinaría

• Estación de Picking: se trata de un sistema donde el operario registra el producto en el software del almacén y lo introduce en la dinámica del almacén. Ha de ser un sistema que tenga un software de funcionamiento de fácil compresión por el operario y muy intuitivo, con el objetivo de intentar conseguir un alto rendimiento, y reducir los errores al mínimo.

3.1.3.2. Zona de almacenamiento Tanto para el procesos de almacenamiento como de salida de producto, las necesidades de maquinaría y personal son las mismas. Si hacemos una distinción entre los almacenes de productos “ugly” y los “no ugly”, la única diferencia radica en que los productos “no ugly” están almacenados en cajas que se depositan las estanterías, mientras que los productos “ugly” se almacenan directamente sobre las estanterías. Para los almacenes refrigerados se necesita además, un recubrimiento de los pasillos de chapa aislante para poder asegurar una temperatura de unos 5ºC. La tecnología utilizada es la misma que en el resto de almacenes.

Por último, para los almacenes de productos congelados, la chapa que los recubrirá será más gruesa que la de los productos refrigerados, ya que se necesita unas temperaturas que ronda los -15 ºC. El tipo de almacén que se pretende instalar se denomina almacén de tipo Mini-Load (pequeñas cargas). - Personal No es necesario. - Maquinaría

• Sistema de Estanterías: se tratan de estanterías automatizadas. En este sistema de estanterías, el transporte horizontal y el transporte vertical de las bandejas están desacoplados entre sí. Un shuttle individual por nivel de estantería desplaza horizontalmente las cajas hasta el punto de entrega del elevador. En la parte frontal de la estantería, un elevador de gran velocidad se encarga del transporte vertical de las bandejas desde el nivel de estantería correspondiente hacia el transportador de la prezona.

• Elevador: posee a cada lado de la unidad guía una plataforma con un transferidor de correa. Uno de los lados transporta las bandejas a almacenar desde el nivel del sistema de transporte hasta el nivel de estantería correspondiente; el otro lado transporta las cajas a desalmacenar desde el nivel de estantería hasta la prezona. Este “tráfico unidireccional” permite aprovechar al máximo la capacidad del elevador, ya que no se realizan marchas en vacío.

• Shuttle: se encarga del transporte horizontal de las cajas en cada nivel de estantería. De esta manera, varias cajas pueden almacenarse y desalmacenarse, es decir, transportarse simultáneamente en distintos niveles. Asimismo, un búfer situado entre el shuttle y el elevador permite un flujo continuo del material sin tiempos de espera innecesarios. En caso de que sea necesaria una reparación, cada uno de los shuttles como unidad completa puede ser reemplazado en unos minutos. Después de un recorrido de calibración automático, el nuevo shuttle estará de nuevo operativo. Los shuttles serán alimentados con tensión mediante barras conductoras y se comunicarán con el ordenador de control del sistema mediante redes de área local inalámbricas.

3.1.3.3. Zona de Picking La tecnología utilizada para los procesos de picking automático y picking manual, difiere en gran medida. En la primera no se requiere la actividad humana mientras que en la segunda es fundanmental.

a) Picking automático

Este es uno de los procesos de más valor añadido del proyecto, ya que esta tecnología de picking automático no se utiliza en puntos de venta minoristas. Otro gran reto de este proceso era el poder asegurar que las garras del robot pudieran coger el mayor número de tipos de producto (referencías). - Personal No es necesario - Maquinaría

• Sistema de visión artificial: capaz de estando la caja en marcha transmitir al robot de cinemática paralela la posición del producto que ha de coger y su centro de gravedad. Sin este sistema sería imposible el garantizar un pick correcto del producto.

• Robots de cinemática paralela: está compuesto por una plataforma paralela que

se mueve en las tres direcciones del espacio y cuenta con una masa móvil muy ligera. Se le añade además una cadena central para obtener un giro en la dirección vertical. Posee los actuadores fijos a la estructura base y un conjunto de brazos de fibra de carbono que unen la plataforma fija con la plataforma móvil. Mediante esta construcción, el mecanismo puede alcanzar altas prestaciones dinámicas. Los robots de cinemática paralela irán montados en módulos compuestos por dos unidades cada uno

Figura 3.3. Detalle Shuttle Figura 3.4. Almacén de tipo

• Garras de robots de cinemática paralela: son las máquinas herramientas encargadas de agarrar el producto. Es necesario que haya varias de ellas, para poder utilizarlas de la manera más conveniente según la morfología del producto.

b) Picking manual

Al contrario que sucede con el picking automático, en el picking manual se propone el uso de la tecnología que implantada por Knapp, en Tudespensa.com. - Personal Un operario cuya función es ir introduciendo los productos de las cajas que le llegan del almacén en las cajas de pedido. - Maquinaría

• Estación de Picking: sistema en el cual llegan las cajas de los productos del almacén, y que indica al usuario a través de su software que producto y cuantas unidades ha de introducir en la caja de pedido marcada. Tiene un sistema de báscula en las cajas de pedido, para garantizar que se han introducido el producto y las unidades correctas.

Figura 3.5. Robot de Cinemática

Figura 3.6. Estación de Picking

3.1.3.4. Zona de montaje de pedido El gran desafío tecnológico de esta parte se haya sobretodo concentrado en el proceso de paletizado. Como en la zona de almacenamiento, no es necesaria la colaboración de ningún operario en estos procesos.

a) Paletizado

- Personal No es necesario. - Maquinaría

• Paletizadora: robot antropomórfico de 4 ejes, que adquirirá el producto procedente del camino de rodillos de entrada y lo depositará en el carro de consolidación ubicado en el camino de raíles de salida. La herramienta del robot estará provista de un servomotor configurado como séptimo eje, para adaptarse a la morfología del producto. También constará de un almacén de cartón, para poder poner una de cartón unidad entre capa y capa de producto introducido en el carro.

b) Salida de pedido

Lo único que es necesario en este proceso, además del carro (unidad de manipulación), es un sistema de vías conductoras a base de railes para los carros. 3.1.3.5. Zona de alimentación de cajas Tanto el proceso de recogida y alimentación como el de suministro tienen su centro en el pulmón de cajas.

Figura 3.7. Robot de Paletizado

- Personal Un operario que se encargue de recoger las cajas que depositan los clientes en el exterior del recinto y depositarlas en los transportadores que conducen al pulmón de cajas. - Maquinaria

• Pulmón de Cajas: conjunto para desapilado de cajas y posterior alimentación de pilas de cajas a una cinta transportadora. Las pilas entran en la cinta de acumulación. Esta cinta entrega las pilas de una en una a un mecanismo de desapilado que una vez desapiladas salen hacia la cinta de uso de cajas. Contiene también un sistema para el lavada de las cajas apiladas.

3.1.3.6. Transportadores Conjunto de rodillos de aceros accionados automáticamente, encargados de interconectar todos los procesos del almacén. Sorter: conjunto de rodillos dispuestos en forma de óvalo, situado bajo los almacenes, encargado de la distribución de los productos entre los pasillos de los distintos almacenes. 3.1.3.7. Software de gestión del almacén El Software de Gestión del Almacén, también llamado SGA o WMS (siglas de Warehouse Management System), es el encargado de coordinar todos los procesos del almacén, y muestra todos los procesos conectados en los diferentes puestos de trabajo. Dispersa y gestiona las cantidades y movimientos de todas las mercancías del almacén. Funciones principales:

Gestión de datos maestros. Recepciones. Gestión de devoluciones. Comprobaciones de calidad. Trasvase. Artículos en stock. Recogida y reorganización de existencias. Preparación de pedidos. Control de reposición. Consolidación. Expedición.

3.1.3.8. Unidades de manipulación

a) Cajas

Tanto para el almacenamiento como para el pedido, se utilizarán cajas Eurobox 600x400x320 mm.

b) Carros

Para la salida de pedidos se utilizarán carros hechos a medida, con capacidad para cuatro cajas apiladas. Por lo tanto, la cuna tendrá unas dimensiones 1400x500x650 mm. 3.1.4. Cálculos y elección de maquinaria Sabiendo ya cuales van a ser los procesos implicados en el almacén y la maquinaría que se necesita para realizar cada uno de ellos de manera satisfactoria. En este apartado se calcularán los rendimientos requeridos para cada uno de los procesos, y se presentarán tres posibilidades de maquinaría. Se elegirá el que más se adecue a las especificaciones necesarias. Se irá particularizando en cada uno de los procesos, y el análisis estará estructurado de la siguiente manera:

1. Cálculos. 2. Oferta de Maquinaria. 3. Solución propuesta.

3.1.4.1. Cálculos previos Antes de empezar con el detalle de los cálculos específicos de cada proceso, es necesario cual va a ser la capacidad de rendimiento del almacén. Al tratarse el de los supermercados, un sector con una demanda fluctuante a lo largo del día, se acordó que el supermercado debía de estar diseñado para satisfacer la demanda en su hora pico. Para poder calcular el dato de rendimiento, se establecieron primero una serie de hipótesis que se debían adoptar, para poder alcanzar dicho data.

a) Estimación facturación del supermercado. b) Días hábiles de apertura del supermercado.

c) Cesta anual familiar y número de compras al año. d) Precio medio por producto. e) Porcentaje de pedidos que se realizan en la hora punta.

a) Estimación facturación del supermercado

Se pensó que lo más fácil para poder verificar realmente si la solución que se proponía era atractiva sería compararla con un supermercado establecido. Si se igualaban las cifras de facturación del modelo con el de un supermercado existente, se podía ver donde era más eficiente la solución propuesta.

Se eligió un establecimiento Mercadona, por tratarse de uno de los modelos de supermercados más homogéneos, además de tratarse del líder absoluto del sector en España con una cuota de mercado de más del 20%. Gracias a la información recogida de “Análisis Comparativa de la Red de Distribución (Almacenes y Tiendas) de Mercadona, Carrefour y Consum” de Aleksei Gil Vivas, se pudo conocer uno de los parámetros fundamental para conseguir estimar la facturación del supermercado, facturación/ m2 de zona comercial. En Mercadona se sitúa en 9.764 €/m2. El Mercadona elegido para la comparación, fue el situado en la c/ Foresta esquina con la c/ Quintanavides, en el barrio de Sanchinarro. Se eligió este emplazamiento, debido a su reciente apertura, septiembre de 2015, y a su ubicación en un barrio de poder adquisitivo medio alto, de nueva creación donde viven familias jóvenes y digitales. Este Mercadona cuenta con 1.700 m2 de zona comercial y se ha construido con una inversión de 3,2 M€ (datos de Mercadona). Por lo tanto las previsiones de facturación del supermercado son las siguientes: Por lo tanto, a la hora de construir la solución se acuño como facturación 16.598.800 €.

b) Días hábiles de apertura del supermercado

Simplemente se decidió cerrar 52 días al año (los domingos), así que el resultado de días hábiles se situaba en 313. Gracias al conocimiento de este dato se puede estimar la facturación diaria.

c) Cesta familiar y anual y número de compras al año

Facturación/ m2 X Superficie = Facturación total 9.764 €/ m2 X 1.700 m2 = 16.598.800 €

Facturación total / Días hábiles = Facturación diaria 16.598.800 € / 313 = 53.031 €

Con estos datos se busca calcular la cesta media por compra de los clientes, y con ello el número de pedidos diarios que tiene que atender el supermercado. Como el supermercado para comparar escogido se trataba de un establecimiento de Mercadona, se buscó cual era el valor de la cesta anual por familia de esta cadena. Este dato se situaba en 2.665 € anuales, habiendo acudido 52 veces a hacer la compra (ambos datos facilitados por la web de Mercadona). Con estos dos datos el siguiente cálculo que se había de efectuar era el de cesta media por compra. Sabiendo que cada compra se compone por artículos por valor de 51 €, es trivial sabiendo la facturación diaria y la cesta media, averiguar cuantos pedido se producen en un día.

d) Precio medio por producto

Tras consultar fuente de Mercadona, se estableció el precio medio por producto en 2 €.

e) Porcentaje de pedidos que se realizan en hora punta

Este es el parámetro determinará cual debe ser el rendimiento del almacén. Tras consultar fuentes cercanas a las cadenas, se indicó que las horas pico de vente se situaban entre las 14-15 horas y las 18-20h, pudiendo llegar a absorber cada hora el 20% de los pedidos diarios. Con estos datos, se procedió a calcular el número de productos que se habían de dispensar en una hora pico: Por lo tanto el almacén debía ser diseñado para ser capaz de suministrar 5.381 productos en una hora.

3.1.4.2. Playa de recepción Es necesario el cálculo de las necesidades de personal para los procesos de Recepción de Pedidos, de Control de calidad, de Desembalaje y de Registro e Introducción del Producto en el Sistema. Para este último proceso también es necesario el cálculo de las unidades de estaciones de picking necesarias.

Cesta anual / Nº de compras al año = Cesta diaria 2.665 € / 52 = 51 €

Facturación diaria / Cesta diaria = Pedidos diarios 53.031 € / 51 € = 1.035

Cesta diaria / Precio medio producto = Productos cesta diaria51 € / 2 € = 26

Por lo tanto el almacén debía ser diseñado para ser capaz de suministrar 5 381 product

Pedidos diarios / Productos cesta diaria = Productos hora punta 1.035 X 20% X 26 = 5.381

a) Cálculos

Suponiendo que todos los artículos que se venden, se reponen al día siguiente, cada día entraría mercancía por valor de 53.031 €. Suponiendo que el precio medio por producto se mantiene en 2 €, el número de productos diario a introducir en el almacén sería el siguiente:

Por lo tanto, se ha de dimensionar el personal y la maquinaría para que sean capaces de cumplir el calculado guarismo. Se suponen operarios con contratos de 8 horas trabajadas por día.

b) Oferta de maquinaria

Para esta situación en concreto se estudiaron con profundidad las estaciones de picking ofertadas por TGW y por Knapp. PICK-IT-EASY, KNAPP

1. Ventajas: Principio “mercancía a persona”. Eliminación de largos recorridos hacia las ubicaciones de los artículos. Interfaces de usuario easyUser. Cortina fotoeléctrica integrada. Balanzas. Indicadores luminosos para guiar al persona.

2. Rendimientos: 1.000 productos por hora y hombre.

PICK CENTER ONE, TGW

1. Ventajas: Tasa de error muy baja debida a interfaces de usuario muy sencillas. Elevado rendimiento gracias al rápido mecanismo de intercambio de carga. Elimina los desplazamientos de los empleados, con la mejora de la productividad consecuente. Diseño ergonómico para la comodidad de los empleados. No es necesaria formación.Utilizable para diferentes cargas y contenedores.

P l h d di i l l l i í

Facturación diaria / Precio medio producto = Productos a introducir 53.031 € / 2 € = 26.516

2. Rendimientos: 1.000 productos por hora y hombre.

c) Solución propuesta

Para el cálculo de las necesidades humanas necesarias, se primó el proceso de Registro e Introducción de Producto en el Sistema.

Primero se calculó el número de horas de trabajo necesarias: Para luego sacar el número de operarios: Como conclusión, se necesitan cuatro operarios para desarrollar las tareas definidas. Como esos cuatro operarios ofrecen 32 horas de trabajo, y para el Registro e Introducción son necesarias 26,5 horas, el resto de horas disponible se dedicarán a desempeñar las funciones de Recepción, Control de Calidad y Desembalaje. En cuanto a las necesidades de maquinaría y debido a las acciones de aprovisionamiento empiezan antes de la apertura del supermercado (se disponen de 14 horas de posibles de trabajo), se decidió poner dos estaciones de picking del modelo Pick Center One de TGW. Se eligió el modelo de TGW, ya que se trata una empresa que está apostando mucho por el crecimiento de la automatización en el sector de la alimentación, consiguiendo grandes clientes por todo el mundo. 3.1.4.3. Zona de almacenamiento Esta es quizás sea la parte que más cálculos requiera. Como se expuso anteriormente los almacenes propiamente dichos, se sitúan encima de una entreplanta, que tiene una altura de 5,2m, altura suficiente que el sorter opere sin complicaciones en el nivel inferior. En la Zona de Almacenamiento no se almacenan productos frescos sin envasar (éstos irán directamente en la zona comercial, en el punto de venta que les corresponda).

P l l ú d i

Productos a introducir / Rendimiento = Necesidad horas de trabajo 26.516 / 1.000 = 26,516

Necesidad horas de trabajo / horas operario = Necesidad operarios 26,516 / 8 = 3,315

a) Cálculos

Los cálculos se realizaran con las necesidades de dispensación de producto, ya que los elevadores realizan ciclos dobles, y cuando van a recoger un producto, llevan otro para almacenarlo, para no hacer el viaje en vano. Para poder estimar las dimensiones y los rendimientos de la zona de almacenamiento de la forma más precisa posible, se necesitaron realizar las siguientes averiguaciones:

Días de Stock. Número de Referencias Manejadas. Clasificación Referencias. Distribución del Stock.

a.1) Días de stock

El primer dato necesario era saber qué cantidad de producto se había de guardar en el almacén. Para ello, se consultó a las distintas cadenas de supermercados, cuál era su stock en sus almacenes. Los resultados variaban desde los 9 días de stock, hasta los 20 el más conservador. Se decidió escoger la opción más conservadora, así pues el stock que se debía almacenar resultó ser el siguiente: a.2) Número de referencias manejadas

Se estudiaron el número de referencias (tipología de productos) que manejaban las grandes cadenas de alimentación (datos extraídos de sus memorias):

1. Mercadona: 8.000 referencias. 2. Carrefour: 15.000 referencias. 3. Hipercor: 45.000 referencias. 4. DIA: 4.000 referencias.

Para el diseño de un primer modelo, ser acordó empezar a esbozarlo con 4.000 referencias. Así pues se decidió escoger las referencias que utilizaba DIA. a.3) Clasificador de referencias Primero se hizo un estudio de casi 4.000 referencias de DIA, clasificándolas por los siguientes criterios:

Categoría y subcategoría.

Facturación diaria / Días de stock = Stock necesario 53.031 € X 20 = 1.060.620 €

Tamaño. “Ugly” o “No Ugly”. Refrigerado. Congelado. Precio medio DIA.

Para la división en categorías y subcategorías, se utilizaron, dos tablas de Informes del INE y de NIELSEN (Anexo II y Anexo III). La distribución por categorías que se propuso fue la siguiente:

Figura 3.8. Distribución por categorías referencias (Fuente: Elaboración propia)

Combinando ambas dos tablas se elaboró una primera distribución genérica del stock del almacén. El detalle de ella se encuentra en el Anexo IV. En cuanto al tamaño, se clasificaron las referencias en S, M, L o XL, en función del volumen ocupado, siguiendo las estimaciones mostradas a continuación:

1. S: 400 cm3. 2. M: 750 cm3. 3. L: 1.500 cm3. 4. XL: 3.500 cm3.

A continuación se presenta un resumen de la clasificación de referencias. La clasificación completa se haya en los Anexos V-IX.

Figura 3.9. Clasificación de referencias (Fuente: Elaboración propia)

a.4) Distribución del stock

Con este cálculo lo que se pretende es cubicar el volumen ocupado de los productos almacenados. Para entender cómo se realizó el cálculo, se cubicaran paso a paso como ejemplo las necesidades volumétricas de los productos frescos envasados “no ugly”. Se parte de dos datos:

1. El stock en el almacén asciende a 1.060.020 €. 2. La Distribución de Gasto en Alimentación.

Se presupone que el stock del almacén seguirá la misma distribución del gasto en alimentación. Por lo tanto para el caso de productos frescos, será necesario un stock de 221.843 € (un 21% del stock total). Antes de seguir con el cálculo, verificar el porcentaje de productos “ugly”. En este caso que se está poniendo de ejemplo, no hay ningún producto “ugly”. Para conocer que cantidad de productos frescos se van a almacenar en el almacén, es necesario conocer el precio medio ponderado, que se calcula a partir de los precios mostrados en los Anexos V-IX, ponderándolos con lo Distribución de Gastos en Alimentación, teniendo en cuenta las subcategorías. Cómo resultado se obtiene un precio medio ponderado de 2, 49 € por artículo. Por ende:

La siguiente suposición que se realiza, es que las distribución por tamaño y referencia e igual que la distribución por tamaño y número de productos. Esto es que si hay un 50% por ciento de las referencias de productos frescos catalogadas con un tamaño S, habrá también un 50% de productos con el mismo tamaño S. Por última se aplica al número de productos por tamaño el volumen estimado por cada tipo de tamaño y se obtiene el cubicaje total de los productos frescos. A continuación se muestran los resultados en la siguiente tabla:

Figura 3.10. Cubicaje productos frescos (Fuente: Elaboración propia)

De igual manera se procedió con el resto de categorías (consultar Anexos X-XI), dando lugar a la siguiente tabla resumen:

Figura 3.11. Cubicaje resto categorías (Fuente: Elaboración propia)

b) Ofertas maquinaria

En este caso las empresas ofertan la instalación del sistema Mini-Load, es decir la suma de sistema de estantería, shuttles y elevadores. Se compararán las ofertas, una vez más de Knapp y de TGW. FLASHPICK. STINGRAY V. TGW.

1. Ventajas:Sistema apto para el trabajo hasta temperaturas de -30 ºC. Manipulación de una amplia gama de dimensiones de carga. Almacenaje a múltiple profundidad hasta 50 kg.

La siguiente suposición que se realiza, es que las distribución por tamaño y referencia e ique la distribución por tamaño y número de productos Esto es que si hay un 50% por ci

Stock Categoría / Precio Medio Ponderado = Número Productos Categoría 221.843 € / 2,49 € = 89.168

Alta densidad de almacenamiento que reduce el volumen y el coste de almacenamiento. Máxima eficiencia energética. Diseño escalable y modular. Reducción de tiempos de inactividad durante el mantenimiento. Soluciones personalizadas de IT. Unidades de carga de anchura adaptable, gracias a los brazos telescópicos del shuttle Stingray V.

2. Rendimientos: - Elevadores:

• Desplazamiento vertical: 4 m/s • Aceleración: 7 m/s2

Shuttle Stingray V:• Desplazamiento horizontal: 3 m/s • Aceleración: 3 m/s2

- Pasillo: 800 ciclos dobles/h

OSR SHUTTLE. KNAPP.

1. Ventajas: Integración flexible en sistemas de almacenaje existentes. Almacenaje caótico, no es necesaria una clasificación ABC. Mayor rendimiento de desalmacenaje que un transelevador normal. Las líneas de estantería se pueden montar con una separación mínima una de otra. Cambio de componentes esenciales en unos minutos. Consumo mínimo de energía.

2. Rendimientos:

- Elevadores: • Desplazamiento vertical: 4 m/s • Aceleración: 7 m/s2

- Shuttle: • Desplazamiento horizontal: 1 m/s • Aceleración: 1,5 m/s2

- Pasillo: 650 ciclos doble/h

c) Solución propuesta

Tanto para el almacén “ugly”, como para el “no ugly”, la solución tecnológica es la misma, la única variación son los contenedores, ya que los “no ugly” se sitúan en cajas y los “ugly” se apoyan directamente sobre la estantería. Al no ser todos los productos “ugly” de unas dimensiones homogéneas, se decidió optar por opción de TGW, con los shuttles Stingray V de cuna adaptable. Las distinciones de almacenes se harán en función de que sean “ugly” o “no ugly”, ya que si son refrigerados, congelados o necesitan una temperatura ambiente no influye a efectos de cálculo, (los aislante térmicos se pueden poner a una determinada altura del pasillo).

Con el rendimiento conocido, se procederá a dimensionar los almacenes. c.1) Almacén “no ugly” Como se puede observar en la Figura 3.11., los productos “no ugly” representan el 96,75% del total de productos almacenados. Se supondrá que a la hora de satisfacer la demanda de la hora pico, la distribución de productos seguirá la misma tendencia. Por lo tanto se deberán suministrar: Con esta demanda de productos “no ugly” y con un rendimiento definido de 800 ciclos dobles/h, es trivial entender que se necesiten 7 pasillos para el almacén “no ugly”. Para dimensionar de una manera precisa, se definió el modelo y volumen útil de la caja (detalles en Unidades de Manipulación). También se definió un porcentaje de ocupación de la caja, situado en el 60%. Por lo tanto con los datos de porcentaje de ocupación de la caja, con un volumen útil por caja de 63.700 cm3, y sabiendo el volumen necesario tanto de productos “no ugly”, se pueden calcular fácilmente el número de caja necesaria “no ugly”. Para estas necesidades de volumétricas, y consultando con TGW, con el fin de abaratar, se decidió que las estanterías tuvieran una altura de 8,1 metros y una longitud 16,08 metros (solución estándar).

Productos hora pico X Porcentaje “no ugly” = Productos “no ugly” hora pico5.381 X 96,75% = 5.206

Volumen ocupado / (Porcentaje ocupación X Volumen útil cajas = Número de cajas 257.448.268 / (60% X 63.700) = 6.736

c.2) Almacén “ugly” Procediendo de la misma manera que para el almacén “no ugly”, y teniendo en cuenta que es necesario dispensar 175 productos por hora, sería necesario para satisfacer la demanda, sólo la instalación de un pasillo. En cuanto a las dimensiones, por temas de homogenización del almacén, se mantuvieron las dimensiones de los pasillos de productos “no ugly”. 3.1.4.4. Zona de Picking En esta zona no se manipulan productos “ugly”. Sobre todo en la parte de picking Automático, que es la zona menos estandarizada, es necesaria la elección de un proveedor que acepte el reto que se propone en el diseño de esta solución.

a) Picking automático

Con el fin de garantizar el mejor funcionamiento posible, del picking automático, y dada la complejidad de la solución, se recurrió a un diseño a medida para esta parte. La empresa con la que se contactó para ello fue la ingeniería Comfica. Ellos se encargaban de la programación de la visión artificial, la elección de los robots de cinemática paralela, y los procesos de ingeniería de las garras.

a.1) Cálculos

Como se expuso en el apartado de zona de almacenamiento, el picking automático ha de ser capaz de manipular 5.206 productos “no ugly” por hora. a.2) Oferta maquinaria La elección de la maquinaría se dejó en manos de Comfica en esta parte. Su propuesta para el robot de cinemática paralela fue la siguiente: IRB 360-6/1600. ABB. 1. Ventajas:

6 kg de carga. 1600 mm de diámetro de alcance. Conveyor tracking. Tarjetas de encoder. Tarjeta de comunicación con PLC. 4 ejes.

2. Rendimientos: 0,6 segundos por ciclo a máxima carga.

a.3) Solución propuesta Es una solución a medida configurada por Comfica. En la cual se hacen responsables de:

Programación de la visión artificial.

Robot de cinemática paralela: modelo IRB-360 de ABB, con una cantidad de dos módulos y dos robots por módulo. Este montaje se realiza para evitar posible rotura de suministro por fallo de un módulo. Cada robot posee un rendimiento teórico de 7.000 ciclos/ hora, que dista mucho de su rendimiento real, en torno a 3.500 ciclos/ hora, de ahí que se necesiten dos robots por célula.

Procesos de ingeniería de las garras: es necesario un estudio intensivo de las casi 4.000 referencias que ha de coger el robot, para elegir las garras que han de ir equipadas con el robot.

b) Picking manual

Las necesidades de maquinaría son las mismas que en el caso de Registro e Introducción de Productos al Sistema. Por la tanto la elección es igual. En cuanto al personal se refiere, al no estar terminado el estudio de las garras, para ver el número de referencias que serían rechazadas por el picking automático, (requiere financiación para ello), se destinará una persona por turno para hacerse cargo del picking manual. 3.1.4.5. Zona de montaje de pedido Al tener que manipular una serie productos no homogéneos en este caso, cajas o productos “ugly”, se consideró necesaria también la ayuda de una ingeniería para el diseño de esta zona. Otra vez se recurrió a Comfica, que recomendó la maquinaría y las adaptaciones necesarias.

a) Cálculo

El objetivo de los cálculos de la Zona de Montaje de Pedido, es averiguar cuál es el rendimiento requerido en bultos/ h, (bulto: unidad del paletizado, en este caso cajas o productos “ugly”). Para ello primero se calculará por cuantos bultos de media está compuesto un pedido. Cada pedido está compuesto por por 26 artículos, 1 producto “ugly” y 25 productos “no ugly”(siguiendo la distribución de composición del almacén). El producto al no ir dentro de ningún recipiente actuará el mismo como un bulto, mientras que los “no ugly”, irán

introducidos en una caja de pedido. Por lo tanto cada pedido estará compuesto por 2 bultos. Teniendo que satisfacer 207 pedidos para la hora punta, implica que ha de ser posible la manipulación de 414 bultos por hora por parte de la zona de paletizado.

b) Ofertas de maquinaria

KR 120 R3200 PA. KUKA. 1. Ventajas:

Construcción esbelta y robusta Capaces de apilar grandes cargas de hasta 120 kg. Alcances de hasta 3200 mm.

2. Rendimientos: 12 bultos / min.

c) Solución propuesta

Como se expuso anteriormente, la solución se configuró con la estrecha colaboración de Comfica. En cuanto a los rendimientos, el robot de paletizado Kuka, sugerido es capaz de apilar 720 bultos/ hora, cuando el almacén demanda como máximo 414 bultos/h. No obstante por motivos de asegurar la continuidad del proceso en caso de fallo, se decidieron poner dos unidades de paletizado.

Figura 3.12. Robot paletizado “kuka”

3.1.4.6. Zona de alimentación de cajas El pulmón de cajas es la máquina central de esta zona, para ello se encomendó a Xucla (empresa de ingeniería), el diseño del mismo.

a) Cálculos

El pulmón de cajas tiene como principal objetivos el surtir de cajas al sistema cuando se necesario. Normalmente las cajas vacías que se encaminan a la Playa de Recepción, de la Zona de Almacenamiento. Por lo tanto el pulmón surte sobre todo a la Zona de picking automático. Para el cálculo del rendimiento requerido, es necesario saber cuántas cajas de pedido se expiden en una hora como máxima. Como se averiguó en el apartado anterior, cada pedido está compuesto de media por una caja, y en la hora punta salen 207 cajas.

b) Oferta maquinaria

INSTALACIÓN DESAPILADO-APILADO. XUCLA.

1. Rendimientos: 500 unidades/h.

c) Solución propuesta

Se había seleccionado a Xucla para que diseñado una solución personalizada para esta zona del almacén. Dicha solución estaba compuesta por un Apilador de Cajas, un Desapilador de Cajas y una Cinta Pulmón. Con un rendimiento de 500 unidades/ h se decidió instalar sólo una unidad. También se decidió que la persona que atendiera al picking manual, cómo la demanda de trabajo del mismo no iba a ser muy grande, se encargara de depositar las cajas de fuera en los transportadores para que puedan ser apiladas. 3.1.4.7. Transportadores Se eligió como proveedor a INTERROLL, empresa líder en el sector de los transportadores. Se les pidió presupuestar transportadores para todas las interconexiones propuestas dentro del almacén.

3.1.4.8. Software de gestión del almacén Ya que TGW iba a ser la empresa que suministrase gran parte del almacén, se decidió encargarle también la programación del WMS. Además, TGW es líder en el sector de la integración de sistemas en almacenes automáticos. 3.1.4.9. Unidades de manipulación a) Cajas Se eligió el modelo EF 6320PP de Schaefer, con unas dimensiones de 600x400x320 mm, y un volumen útil de 63.700 cm3. En cuanto al número de cajas necesario, se calculó que eran necesaria 6.736 cajas (calculado anteriormente) para productos “no ugly”, y se siguió la recomendación de las empresas de automatización de sobreponderar en un 23%, la cantidad de cajas. Como resultado, en el sistema iba a haber 8.288 cajas. b) Carros En cuanto a las necesidades del carro, se decidió diseñar una con las medidas especificadas en los Recursos Necesarios en Cada Proceso. Sabiendo que se iba a tener una necesidad máxima de 207 pedidos/h, con una media de 1 carro/ pedido, se decidió sobreponderar también hasta trabajar con un sistema de 300 carros. 3.1.5. Tiempo de expedición de pedido El sistema es capaz de procesas una compra de 200 € en menos de 8 minutos, un tiempo muy inferior de los 45 minutos de media que se tarda en hacer la compra semanal de la manera tradicional. Ver detalle Anexo XII. Diagrama de Gantt. Tiempo pedido. Por último se mostrará un diseño aproximado en 3D del almacén, que cuenta con una superficie de 700 m2.

Figura 3.13. Diseño 3D almacén

3.2 Superficie comercial El grado de detalle en la definición de la zona comercial no es tan explícito como el de la superficie de almacenamiento, puesto que se acordó llegar a definirlo más exhaustivamente una vez mostrasen interés las cadenas de alimentación. Con esto se perseguía poder diseñar conjuntamente con las cadenas un espacio personalizado y acorde con sus políticas y exigencias. No obstante, a continuación se darán las principales pinceladas de cómo se entiende que debe ser la zona comercial de esta solución. La principal revolución de la zona comercial es la eliminación de lineales físicos. Este es el principal detalle disruptivo. En contrapartida, se sustituirán por lineales digitales donde se muestren las referencias, y donde los proveedores se puedan anunciar. El objetivo es reinventar totalmente la experiencia de compra del consumidor. Como ya se ha visto anteriormente, los millennials buscan nuevas experiencias, buscan comodidad, buscan reinventarse, les atrae lo diferente. Lo que se propone con este modelo, y en concreto con la superficie comercial, es la total interacción del cliente con el espacio que le rodea, con el aliciente además del considerable ahorro de tiempo ineficiente que para muchos consiste en ir a realizar la compra, ya que una vez seleccionados la compra a través del dispositivo móvil, esta salen automáticamente gracias al novedoso diseño del almacén adyacente.

No se puede obviar el miedo a no ver el fresco en España y que tanto está lastrando la compra de alimentación online. Por supuesto, se contempla este factor y se incorporarán en la zona comercial puestos de carne, pescado, verdura, fruta y panadería, donde el cliente siga pudiendo comprar su surtido de productos frescos. También se ofertarán envasados a través de la superficie de almacenamiento. Con el fin de aclarar todos los pasos que ocurren en el proceso de compra dentro del concepto propuesto se presenta el siguiente esquema:

Figura 3.14. Pasos proceso de compra 3.2.1. El dispositivo móvil Hoy en día, y más en la generación millenial, la persona y dispositivo móvil forman uno. Prácticamente todas las actividades ya se realizan a través de dispositivos móviles, ya sea reserva de vacaciones, compras, transacciones, etc. Por eso se ha querido dar un papel predominante al dispositivo móvil en el modelo (ya sea tablet o smartphone).

En zona comercial se pretende que la interacción del cliente con el entorno sea constante, ya sea a través de su propio dispositivo móvil o de cualquiera de los que van a estar situados en distintas zonas de la superficie comercial. La idea es que todas las actividades se realicen a través de móviles o tablets, mediante un perfil de usuario creado. El cliente irá adquiriendo productos (tanto vía aplicación móvil, como en los establecimientos de fresco o en el área de descanso) que quedarán registrados en su perfil. Así en el momento de finalizar la compra serán todos debidamente abonados.

Con el fin de fomentar la citada interacción con el entorno, es primordial desarrollar una aplicación móvil intuitiva, atractiva, fácil de utilizar y que agilice el proceso de compra, cosa que se sospecha que todavía no hay en el mercado. 3.2.2. Áreas definidas de la zona comercial

Con el objetivo de establecer un orden lógico del proceso de compra del cliente se situaron los diferentes espacios:

Área de Entrada, Áreas de Lineales Digitales. Áreas de Productos Frescos. Área de Descanso. Área de Recogida de Pedidos.

Una posible distribución de la Zona Comercial, podría ser la que se muestra a continuación:

Figura 3.15. Posible distribución zona comercial (Fuente: Elaboración propia)

3.2.2.1. Área de entrada

Estará situada nada más acceder al establecimiento. En ella se pretende concienciar al cliente del auge de las nuevas tecnologías y de la gran utilidad de los dispositivos móviles. También se detallará una distribución de la superficie comercial, y se mostrará cómo funciona el modelo. Por último se les animará a registrarse y probarlo.

3.2.2.2. Área de líneas digitales La parte más novedosa del modelo, en ella se mostrarán mediante pantallas HD, la oferta de productos del supermercado, que serán dispensado de manera automática gracias al almacén anexo. Se pretenden crear espacios diferenciados y singulares donde se muestren solamente una categoría de productos (cereales y pasta, refrigerados, etc). De manera que dichos espacio se pueden ambientar de forma diferente, con el fin de hacer simular otro lugar. Simplemente el hecho de experimentar esta recreación ya empuja al cliente a visitar el espacio, y ver que se está ofertando. A continuación se muestra un ejemplo de cómo se conciben estos espacios:

Figura 3.16. Espacio Comercial (Fuente: Elaboración propia)

Como se puede observar los productos son mostrados en las pantallas digitales, mientras en la parte de atrás se puede observar un paisaje, para intentar abstraer al cliente de que está haciendo la compra. También hay situados dispositivos móviles para que el cliente pueda realizar la compra a través de ellos. Los lineales digitales son también la oportunidad para los proveedores que quieran ganar visibilidad de sus productos, gracias a la posibilidad de poder crear una proyección a medida que se muestra durante unos momentos en las pantallas HD.

3.2.2.3. Área de productos frescos Debido a la reticencia que presentan los clientes españoles a comprar productos frescos a no ser que los vean y los elijan ellos, se decidieron incorporar zonas de panadería, carnicería, pescadería, frutas y verduras, donde el cliente pueda comprar los productos frescos en pequeños establecimientos que se asemejan a los comercios tradicionales. 3.2.2.4. Área de descanso Ofrece la posibilidad al cliente de tomarse un café, un refrigerio o un tentempié mientras espera a que salga su pedido. 3.2.2.5. Área de recogida de pedido Es el lugar donde se conectan la zona comercial con la superficie de almacenamiento. En ella se sitúan los terminales de pago, y es donde tras avisar que su pedido está preparado, el cliente escanea su código BIDI de compra, y automáticamente le sale su carro con su compra preparada. Una vez recogido el carro de la compra por el cliente, se propone que descargue la compra de las cajas y el carro en su vehículo, y deposite las cajas de pedido y el carro en el lugar habilitado para ello. Para que los operarios puedan posteriormente volver a introducirlos en el sistema. Por último se muestra un modelo 3D de la superficie comercial:

Figura 3.17. Modelo 3D superficie comercial

4. ESTUDIO DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA

Una vez finalizado el diseño de teórico de la solución, el último paso consiste en asegurar la viabilidad financiera del modelo. En un mercado tan competitivo como el de la alimentación, donde los márgenes son muy pequeños (un 5% en el mejor de los casos), una solución que asegurase elevarlos, sería vista con buenos ojos. Este apartado se desgrana en tres grandes secciones:

1. Inversión inicial. 2. Cuenta de explotación. 3. Comparación con un modelo tradicional.

4.1 Inversión Inicial En el estudio de la inversión inicial se contempla tanto el coste de Construcción, Instalación y Acondicionamiento, como las necesidades de equipamiento de ambas superficies: comercial y de almacenamiento. El montante total de la inversión inicial asciende a 5.682.211 €, que se desglosan en la siguiente tabla:

Figura 4.1. Inversión inicial

4.1.1.Construcción, Instalación y Acondicionamiento Los coste de construcción, instalación y acondicionamiento se basaron en estudios constructivos facilitados por las cadenas de supermercados, para la parte comercial, parking y muelles, y estudios constructivos aportados por empresas de automatización de almacenes para la zona del almacén. Los 650 m2 del apartado Zona Comercial y Oficinas están divididos de la siguiente manera:

• Zona comercial (superficie comercial + cámaras frigoríficas): 548 m2. • Oficinas: 102 m2 (situadas en la planta superior de la zona comercial).

4.1.2. Equipamiento Almacén A continuación se muestra detalladamente los costes asociados a la maquinaría requerida en el almacén. El desglose de los costes se corresponde con los presupuestos facilitados por la empresas de automatización de la maquinaría especificada en el Diseño de la Solución.

Figura 4.2. Equipamiento del almacén

El coste asociado al Software de Gestión del Almacén se estimó como el 19% del coste total de maquinaría (datos aportado por empresa de automatización de almacenes). 4.1.3. Equipamiento Zona Comercial Como se expresó en el apartado de Superficie Comercial, la configuración de la zona comercial depende de la cadena que pueda estar interesada. Para mostrar unos datos de Inversión lo más cercanos a la realidad posible, se provisionaron 100.000 € para mobiliario y el coste de 20 pantallas HD que harán las veces de lineales digitales por valor de 9.980 € en total.

4.2. Cuenta de explotación A la hora de poder comparar las ventajas, en cuanto al rendimiento financiero se refiere, que ofrecía la solución propuesta, se decidió ( como se expresó en el Diseño de la Solución), equiparar el nivel de ventas al de un supermercado tradicional existente. Este nivel de ventas se situó en 16.598.800 €/año. En la siguiente tabla se presenta la estructura de la Cuenta de Explotación de la solución diseñada asociada al citado nivel de ventas:

Figura 4.3. Cuenta de explotación

4.2.1. Aprovisionamiento Los gastos de aprovisionamiento, que incluyen precio de materia prima y gastos logísticos, resultaron ser un 75,4 % de la facturación total en supermercados tradicionales (datos Memoría Mercadona). En el concepto diseñado, hay que considerar que, al no estar la mercancía expuesta en los lineales físicos, se elimina el problema de la pérdida desconocida (robo y hurto), que supone aproximadamente un 2% de la facturación anual. Por lo tanto los costes de Aprovisionamiento del modelo asciende al 73,4% de la facturación total. 4.2.2.Personal Se va a proceder a definir la función de los diferentes puestos de trabajo que desarrollan su actividad en el concepto diseñado. Todos los trabajadores tienen jornadas de trabajo de 8 horas. - Reponedores: desarrollan su función en el interior del almacén. Son los definidos como

operarios en la sección de Zona de Almacenamiento, del Diseño de la Solución.

- Asistentes de tienda: son los encargados de ayudar y explicar el funcionamiento a los

clientes situados en la zona comercial. - Personal productos frescos: su ocupación es dar servicio al cliente en los puestos de

carnicería, pescadería, panadería, frutas y verduras. - Técnico del almacén: con el objetivo de asegurar el correcto funcionamiento de toda la

maquinaría del almacén. - Ingeniero: responsable del almacén y de sus procesos. - Diseñador gráfico: responsable del aspecto de los lineales digitales y del diseño de los

espacios ambientados. - Programador de software: tiene como misión la construcción y el mantenimiento y

desarrollo de las plataformas digitales que sustentan el modelo de la zona comercial. - Personal de administración: encargado de llevar la contabilidad del concepto. - Jefe de tienda: el máximo responsable del establecimiento, tanto de la zona comercial

como de la zona de almacén.

En la siguiente tabla se presentan los salarios definidos para rango de empleado:

Figura 4.4. Salarios definidos por rango de empleado

4.2.3. Alquiler El alquiler se calcula sobre un solar de 3.306 m2, compuesto de la siguiente manera:

- Planta del edificio: 1.248 m2. - Parking (107 plazas): 2.058 m2 (12,5 m2 por plaza de parking más

construcciones viales) - Precio/m2: 9,00 €/mes

4.2.4. Mantenimiento Esta cifra es sólo relativa a los trabajos de mantenimiento que se llevan a cabo dentro del almacén. Tras consultar con proveedores se acordó que se establecería en un 6% del coste total de equipamiento del almacén. 4.2.5. Energía A continuación se presentan los coste ligados al consumo de energía vinculados a cada uno de sus conceptos:

Figura 4.5. Costes ligados al consumo de energía por conceptos

4.2.6. Otros En este concepto se agrupan los gastos de limpieza, seguridad entre otros. Gastos que tienen lugar en el supermercado, pero que son difícilmente identificables. Sabiendo que la cuenta de los supermercados estaba compuesta por las partidas previamente definidas, y que el Ebitda medio de un Mercadona es de un 5,5% (datos Memoria Mercadona), la resta resultante permitió identificar el montante de la partida otros. 4.2.7. EBITDA Es el resultado antes de intereses financieros, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. En el caso de la solución propuesta se sitúa en el 15,1%. En el apartado de Comparación con un modelo tradicional se procederá a juzgar el Ebitda de nuestra solución en función de los arrojados por otro supermercado. 4.2.8. ROI El ROI (“Return of Investment”), se calculó siguiendo la fórmula mostrada a continuación, que fue la facilitada por las cadenas de supermercados: Siguiendo la formula descrita y con los número anteriormente calculados el resultado del ROI fue de 53,23%

4.2.8.1. Evolución del ROI ante diferentes niveles de facturación En el gráfico presentado a continuación se muestra como, a medida que la facturación crece, la solución se hace más rentable, con una pequeña subida de la inversión inicial.

ROI

Figura 4.6. Evolución de ROI

4.3 Comparación con un modelo tradicional Para poder contrastar cuan de eficiente es, financieramente hablando, el modelo planteado. Se decidió estudiar los estados financieros de un Mercadona real. El Mercadona elegido fue el de la calle Foresta esquina Quintanavides, en el barrio de Sanchinarro.

Figura 4.7. Características Mercadona Sanchinarro

Se eligió el barrio de Sanchinarro por ser de nueva creación, con gente joven (millennials gran parte de ellos y con un poder adquisitivo medio alto. Las características del Mercadona seleccionado se describen a continuación, (datos sacados de la web de Mercadona): Con estas características esté Mercadona presentaría la siguiente Cuenta de explotación:

Figura 4.8. Cuenta de explotación Mercadona Sanchinarro

A la vista está, que con una facturación idéntica, el Ebitda se multiplica casi por tres con el modelo propuesto. Las grandes diferencias se encuentran en las partidas de Personal (del 12% al 4,6%) y en Alquiler (4,0% por el 2,2% del modelo propuesto). Las reducción del coste de personal viene derivada en gran parte por las disminución del número de trabajadores necesarios para desempeñar la actividad propia del supermercado. (65 frente a 26). El menor coste de alquiler, se reduce notablemente debido al menor tamaño en especial de la zona comercial (1.700m2 frente a los 548 m2, de la solución propuesta). Otro gran aliciente es la reducción de los coste de aprovisionamiento del 2% gracias a la eliminación de la pérdida desconocida. El riesgo detectable es una mayor inversión inicial, que se compensa con unos márgenes atractivos y unos retornos sorprendentes.

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Una vez llegado a este punto, se procede a valorar el grado de satisfacción con el que se ha conseguido llegar a los diferentes objetivos marcado en un inicio. Cuando se inició el estudio detallado, se tuvo noción de la cantidad de campos que abarcaba la idea de negocio en un principio y que se escapaban de los recursos que se disponían. Se acordó elaborar hasta el máximo detalle posible la solución. El objetivo principal del proyecto era transformar una idea de negocio en un proyecto serio que pudiera ser presentado a entendidos del sector, cosa que se ha conseguido. La definición de la superficie de almacenamiento ha llegado hasta un nivel de detalle muy elevado, estando verificados los cálculos y rendimiento por una empresa líder en el sector como TGW Logistics Group. Se es consciente de que faltan flecos por definir, pero se ha de remarcar que para dar el paso final en la definición es necesaria financiación adicional, de la que a día de hoy no se tiene acceso. La zona comercial es donde se han encontrado más problemas. A medida que si iban entablando conversaciones con entendidos del sector de alimentación, se llegó a la conclusión, que para definirla de manera exacta eran necesarios datos propios de una cadena. Remarcar también la consecución de una solución integral, que no solo es viable económicamente, sino que sobre el papel, asumiendo un riesgo mayor, mejora considerablemente el modelo convencional. Por lo tanto se acordó que el procedimiento sería el siguiente: intentar convencer comercialmente a las cadenas de la viabilidad del concepto propuesto, con un diseño detallado del almacén automatizado y un esbozo de cómo estaría concebida la zona comercial. El cuanto al diseño de la aplicación, también queda por hacer conjuntamente con la cadena de alimentación interesada. Destacar también la colaboración de TGW, a la hora de validar el diseño de la zona del almacén y de acordar ayudar a darle la credibilidad que otorga un líder en el sector a la hora de convencer a las cadenas de alimentación. Para terminar, se entiende que no habría sido posible el diseño de la zona del almacenamiento si haber adquirido unos conocimientos precisos del sector.

5.1 Valoración de impactos ambientales Con era de esperar el funcionamiento de un almacén automatizado requiere una gran cantidad de energía para su funcionamiento. También las cámaras frigoríficas en su interior tienen un consumo elevado. No menos cierto es que cada vez se está investigando en reducir los consumos de los dispositivos automáticos, así como medidas para reaprovechar el calor residual de las cámaras frigoríficas. Por ejemplo Mercadona, ha instalado un sistema de camerinos en sus almacenes logísticos para aislar cada evaporador de la sala de almacenaje, de manera que las operaciones de mantenimiento no afecten a la temperatura de la sala.

6. CONCLUSIONES

Se puede afirmar que los objetivos establecidos en un inicio se han cumplido de manera satisfactoria. A continuación se realizará una enumeración de los conceptos desarrollados.

1. Se ha diseñado con éxito la superficie de almacenamiento, cumpliendo los requisitos marcados en un inicio, ser capaz de dispensar los pedidos del cliente de forma automática en un espacio reducido. La definición del almacén incluye la especificación de los siguientes conceptos:

a) La definición de las zonas de trabajo del almacén. b) Los procesos incluidos en cada una de las zonas necesarios para el

funcionamiento del almacén, desde la entrada de producto hasta la dispensación del pedido.

c) La maquinaria necesaria para desarrollar las actividades indicadas. d) La elección de proveedores que satisfagan los rendimientos calculados.

2. Se ha definido un concepto de zona comercial, capaz de complementarse con el

almacén automático. Se concibe como un entorno digital e interactivo, que combina la oferta de productos a través de lineales digitales con rincones de productos frescos tradicionales.

3. Por último se ha logrado construir una estructura financiera sólida que sustente el proyecto y le dote de atractivo. Se ha diseñado un modelo que no sólo es eficiente financieramente hablando, si no que mejora los modelos tradicionales.

En definitiva se ha desarrollado un concepto de supermercado inteligente capaz de suministrar automáticamente la cesta de la compra y que además es atractivo económicamente. El siguiente paso es ir perfeccionando el modelo con datos reales propios de una cadena en concreto, que servirán para ajustar los rendimientos de la superficie de almacenamiento y de redefinir el concepto comercial aplicando sus políticas e indicaciones.

7. BIBLIOGRAFÍA

DAIFUKU CO. Múltiples artículos [En línea] <www.daifuku.com> [Múltiples consultas] DEMATIC. Múltiples artículos [En línea] <www.dematic.com> [Múltiples consultas] SCHAEFER HOLDING INTERNATIONAL GMBH. Múltiples artículos [En línea] <www.ssi.schaufer.us> [Múltiples consultas] TGW LOGISTICS GROUP GMBH. Múltiples artículos [En línea] <www.tgw-group.com> [Múltiples consultas] KNAPP AG. Múltiples artículos [En línea] <www.knapp.com> [Múltiples consultas] HIPERCOR. Múltiples artículos [En línea] <www.hipercor.es> [Múltiples consultas] CARREFOUR. Múltiples artículos [En línea] <www.carrefour.es> [Múltiples consultas] LIDL. Múltiples artículos [En línea] <www.lidl.es> [Múltiples consultas] TU DESPENSA. Múltiples artículos [En línea] <www.tudespensa.com> [Múltiples consultas] MERCASA. Informe sobre alimentación 2015. [En línea] < http://www.mercasa-ediciones.es/alimentacion_2015/pdfs/AE2015_WEB.pdf> [Múltiples consultas] NIELSEN. Informe Nielsen 360 – Acotex [En línea] <http://www.acotex.org/wp-content/uploads/InformeNielsen360_Retail_Actual.pdf> [Múltiples consultas] INE. Múltiples artículos [En línea] <www.ine.es> [Múltiples consultas] EL PAIS. Economía [En línea] <http://economia.elpais.com/economia/2015/07/09/actualidad/1436465269_201001.html> [Múltiples consultas] ABC. Economía [En línea] <www.abc.es/economia/20140923/abci-jovenes-millennials-revolucion-consumo-201409221818.html > [Múltiples consultas] EXPANSIÓN. Multiples artículos. Emprendedores. [En línea] <www.expansion.com/emprendedores-empleo/emprendedores.html> [Múltiples consultas] FORBES. Múltiples artículos [En línea] <www.forbes.com> [Múltiples consultas]

8. PLANIFICACIÓN TEMPORAL Y PRESUPUESTO

8.1 Planificación temporal En el Anexo XIII. Planificación Temporal. Diagrama de Gantt, se muestra la secuencia temporal seguida para la realización de las actividades programas. Las actividades realizadas se dividen en tres grandes grupos: fase de estudio, fase de diseño y fase de redacción. La fase de estudio consistió en afianzar los conocimientos de tres grandes áreas: millennials, sector de la alimentación y la industria de la automatización de almacenes. En la fase de diseño se construyeron unos primeros bocetos de la zona de almacenamiento y de la zona comercial, para posteriormente validarlos con expertos en la materia y poder rediseñarlos con las correcciones transmitidas. La fase de redacción se centra única y exclusivamente en la preparación del presente documento. El proyecto da comienzo el 7 de febrero de 2016. La dedicación no ha sido homogénea, llegando días a invertir 9 horas y otros 2. Por lo tanto se estima una media de 3,75 horas de dedicación diaria.

Días Horas ESTUDIO 57 213,75 DISEÑO 114 427,5 REDACCIÓN 39 146,25

210 787,5

Figura 8.1. Estimación de horas trabajadas según actividad A la vista de la anterior tabla, se invirtieron 210 días y 787,5 horas imputadas, siendo la fase de diseño con diferencia a la que más dedicación se ha invertido. 8.2 Presupuesto Para la realización del presupuesto se han tenido en cuenta los siguientes factores:

- Salario consultor junior. - Amortizaciones de equipos. - Gastos derivados de la redacción y encuadernación.

Para la estimación del salario, se calculó el salario medio de un consultor recién incorporado, 2.000 €/mes (12,5 €/h). Para la amortización de los equipos, se tuvo en cuenta el ordenador personal con el que se estuvo trabajando valorado en 300 € y una vida útil de 5.000 horas, considerando amortización lineal y sin valor residual. Los gastos de redacción y encuadernación se estimaron en 150 €. En la siguiente tabla se resumen los costes del proyecto:

Concepto Precio/unidad Unidades Total Salario 12,50 € 787,5 9.843,75 € Amortización 0,06 € 787,5 47,25 € Gastos redacción y encuadernación 150,00 € 1 150,00 €

TOTAL SIN IVA 10.041,00 € 21% IVA 2.108,61 €

TOTAL 12.149,61 €

Figura 8.2. Detalles presupuesto del proyecto

9. INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Uso de las redes sociales y otras plataformas por rango de edad. Pág.11

Figura 1.2. Evolución del gasto de alimentación en España (millones de euros)

Pág.13

Figura 1.3. Evolución población España (nº individuos) Pág.14

Figura 1.4. Evolución IPC general y de Alimentos y bebidas no alcohólicas en España

Pág.14

Figura 3.1. Distribución de las principales zonas del almacén. Pág.20 Figura 3.2. Subprocesos en función de categoría Pág.24 Figura 3.3. Detalle Shuttle Pág.30 Figura 3.4. Almacén de tipo Pág.30 Figura 3.5. Robot Cinemática Pág.31 Figura 3.6. Estación de Picking Pág.31 Figura 3.7. Robot de paletizado Pág.32 Figura 3.8. Distribución por categorías referencias Pág.40 Figura 3.9. Clasificación de referencias Pág.41 Figura 3.10. Cubicaje productos frescos Pág.42 Figura 3.11. Cubicaje resto categorías Pág.42 Figura 3.12. Robot paletizado “kuka” Pág.47 Figura 3.13. Diseño 3D almacén Pág.50 Figura 3.14. Pasos proceso de compra Pág.51 Figura 3.15. Posible distribución zona comercial Pág.52 Figura 3.16. Espacio Comercial Pág.53 Figura 3.17. Modelo 3D superficie comercial Pág.54 Figura 4.1. Inversión inicial Pág.55 Figura 4.2. Equipamiento del almacén Pág.57 Figura 4.3. Cuenta de explotación Pág.58 Figura 4.4. Salarios definidos por rango de empleado Pág.59 Figura 4.5. Costes ligados al consumo de energía por conceptos Pág.62 Figura 4.6. Evolución de ROI Pág.63 Figura 4.7. Características Mercadona Sanchinarro Pág.63 Figura 4.8. Cuenta de explotación Mercadona Sanchinarro Pág.64 Figura 8.1. Estimación de horas trabajadas según actividad Pág.69 Figura 8.2. Detalles presupuesto del proyecto Pág.70

10. ANEXOS

ANEXO I. ESTUDIO DE MERCADO DE LA ALIMENTACIÓN

1. CONSUMO ALIMENTACIÓN EN ESPAÑA

1.1 GASTO ALIMENTACIÓN EN EL HOGAR

Durante el año 2014, el gasto total en consumo alimentario ascendió a 66.443 millones de euros, lo que supone un descenso del 3,5% con respecto al año anterior. La evolución desde 2009 se recoge en el siguiente gráfico.

1.2 GASTO ALIMENTACIÓN EXTRADOMÉSTICO

Durante el año 2014, el gasto total en consumo alimentario fuera del hogar ascendió a 31.609 millones de euros, lo que supone un descenso del 1,3% con respecto al año. Esta minoración fue más moderada que la de los años 2011,2012 y 2013.

1.3 DISTRIBUCIÓN DEL GASTO EN ALIMENTACIÓN POR

CANALES

El gasto de alimentación realizado por los hogares supuso durante 2014 el 67,8% del gasto total en alimentación. La gran mayoría de los compradores (29,2% del total de la alimentación) utilizan el supermercado como vehículo para realizar sus compras. Mención aparte merece el crecimiento de las tiendas de descuento ,1,8%, y además si particularizamos en productos frescos ese crecimiento se dispara hasta el 15,7%. En cuanto al gasto extradoméstico representa con 31.609 millones de euros, el 32,2% del total del gasto en alimentación. Vuelve a ser el restaurante con servicio de mesa, la fórmula preferida por los consumidores.

2. .CONSUMO ALIMENTACIÓN EN HOGARES

El gasto realizado para el abastecimiento de los hogares realizado a lo largo de 2014 asciende a 66.443 millones de euros, con una disminución ya comentada del 3,5%. Como ya se ha expuesto con anterioridad, esa disminución se compone de una retracción del 2,3% registrada en la parte de consumo y un menor precio de los alimentos (bajada del 1,2%). Nota a destacar es la bajada del fresco, tanto en términos de volumen consumido (actualmente pesa el 42,2% del total), experimentando una bajada del 3,3%y un 5,2% de retroceso en el gasto del hogar (con un peso en 2014 del 44,8%)

2.1 DISTRIBUCIÓN ALIMENTACIÓN EN HOGARES

En la demanda de alimentación de los consumidores españoles priman los productos frescos; así pues, la carne supone un 21,9% sobre el gasto total; las patatas, frutas y hortalizas frescas un 17,0%; los pescados un 13,5%; y, el gasto en pan alcanza el 5,7%. Al mismo tiempo,

también se configuran como partidas relevantes en el gasto alimentario la leche y derivados lácteos (12,3% sobre el gasto total), los productos de bollería y pastelería (4,2%), el aceite de oliva (1,7%) o los platos preparados (3,4%).

2.2 GASTO PER CÁPITA EN HOGARES

El gasto por persona en alimentaos y bebidas para consumo en el hogar durante 2014 se cifra en 1.482,3 euros. En consecuencia, al media de gasto mensual en productos alimentarios se sitúo en 123,5 euros. La carne es el producto más demandado y cada español se gastó una media de 325,1 euros. El gasto en productos del mar por individuo se situó en 199,5 euros. Si nos referimos a frutas y hortalizas, tanto frescas como transformadas, tienen un protagonismo notable en la demanda del consumidor español. Durante 2014, en términos medios, cada individuo gastó 131,9 euros en frutas frescas, 112,0 euros en hortalizas y patatas frescas y 27,6 euros en frutas y hortalizas transformadas. El gasto en leche líquida y derivados lácteos también resulta notable en los hogares españoles, con una media per cápita de 52,8 euros en leche, y una media de 124,9 euros en productos lácteos. En términos medios, el gasto per cápita de pan se situó en 85,0 euros, el de bollería y pastelería en 61,6 euros y el de platos preparados en 51,0 euros. El aceite de oliva, el vino y los huevos son alimentos arraigados en la cultura gastronómica española y, por tanto, con una presencia generalizada en la demanda de los hogares, con un gasto de 25,1, 22,9 y 18,4 euros per cápita.

Producto Millones de euros Euros per cápita % sobre total

Huevos 826,0 18,4 1,2%

Carne 14.573,0 325,1 21,9%

Producto Millones de euros Euros per cápita % sobre total

Carne Fresca 9.853,7 219,8 14,8%

Carne Congelada 272,9 6,1 0,4%

Carne Transformada 4.446,4 99,2 6,7%

Pesca 8.943,3 199,5 13,5%

Pescado 4.602,8 102,7 6,9%

Mariscos, Moluscos y Crustáceos 2.535,2 56,6 3,8%

Conservas Pescado y Moluscos 1.805,4 40,3 2,7%

Leche Líquida 2.365,7 52,8 3,6%

Otras Leches 213,3 4,8 0,3%

Derivados Lácteos 5.599,2 124,9 8,4%

Pan 3.812,1 85,0 5,7%

Bollería, Pastelería, Galletas y Cereales 2.760,0 61,6 4,2%

Chocolates y Cacaos 1.073,4 23,9 1,6%

Arroz 248,8 5,6 0,4%

Pastas 316,0 7,1 0,5%

Azúcar 183,1 4,1 0,3%

Legumbres 238,5 5,3 0,4%

Aceite 1.346,5 30,0 2,0%

Aceite de oliva 1.125,8 25,1 1,7%

Aceite de girasol 171,7 3,8 0,3%

Margarina 117,5 2,6 0,2%

Aceitunas 327,2 7,3 0,5%

Vinos y Derivados 1.027,9 22,9 1,5%

Espumosos 121,2 2,7 0,2%

Cerveza 946,9 21,1 1,4%

Sidra 25,3 0,6 0,1%

Whisky 99,4 2,2 0,1%

Ginebra 61,4 1,4 0,1%

Ron 48,7 1,1 0,1%

Zumo y Néctar 418,4 9,3 0,6%

Patatas 999,4 22,3 1,5%

Hortalizas Frescas 4.370,7 97,5 6,6%

Frutas Frescas 5.912,5 131,9 8,9%

Frutos Secos 869,6 19,4 1,3%

Frutas y Hortalizas Transformadas 1.237,8 27,6 1,9%

Platos Preparados 2.285,6 51,0 3,4%

Cafés e Infusiones 1.074,5 24,0 1,6%

Salsas 387,2 8,6 0,6%

Agua de Bebida Envasada 483,3 10,8 0,7%

Refrescos y Gaseosas 1.584,6 35,4 2,4%

Otros 1.545,5 34,5 2,3%

TOTAL ALIMENTACIÓN 66.443,5 1.482,3 100,0%

2.3 GASTO EN HOGARES POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS

Respecto al gasto per cápita, País Vasco y Cataluña lideran el ranking por Comunidades Autónomas, cuando en 2013, dicho ranking lo lideraban País Vasco y Cantabria. En el otro lado de la balanza se sitúan Canarias, Extremadura, Andalucía, Murcia y Castilla la Mancha, que repiten como Comunidades Autónomas con menor gasto per cápita.

2.4 CONSUMO POR TIPO DE HOGAR

El consumo per cápita medio de los hogares españoles ascendió a 662 kg/l por persona. Los hogares con adultos independientes y con retirados son los de mayor consumo, superando incluso el valor medio. A continuación vamos a mostrar tendencias de consumo según particularidades de la sociedad española.

2.5 VARIACIONES EN EL CONSUMO DE ALIMENTACIÓN EN HOGARES

La evolución del mercado alimentario español está condicionada por los cambios demográficos que se vienen experimentando. En 2014 los hogares de retirados, hogares con niños pequeños y adultos independientes impulsaron el sector puesto que, con respecto a la población total representan alrededor del 43,4%. Ante semejantes circunstancias, el consumo alimentario aparece condicionado por las diferentes características que tienen los individuos que realizan su demanda. Esto es el tamaño de la población de residencia, el número de personas que componen el hogar , el nivel socioeconómico, la presencia o no de niños de familia, al situación en el mercado laboral del encargado de realizar las compras o la edad del mismo son variables que intervienen significativamente en la decisión de compra de alimentos y bebidas.

RETIRADOS

•••••

HOGARES CON NIÑOS PEQUEÑOS

••

•

•

•

ADULTOS INDEPENDIEN

TES

••

•

•

2.6 TENDENCIAS EN LA UTILIZACIÓN DE ALIMENTOS EN EL HOGAR

Tomando en consideración el Panel de Usos que publica Kantar Worlpanel, se sacan las siguientes conclusiones acerca de las tendencias de consumo de alimentación en el hogar:

Disminuye la compra de productos de alimentación en el hogar que se refleja en el descenso de las ocasiones de consumo en casa. Por primera vez desde 2012, se reduce el número de comidas que se realizan en el hogar, siendo las comidas entre semana las que más se incrementan fuera. Aún así, sigue siendo la hora del almuerzo o comida del mediodía cuando los españoles comen más comida casera frente a las cenas (74% de las comidas son de comida casera frente al 68% de las cenas).

En las comidas que se realizan comidas constan de un plato único. Un 24,5% de los menús realizados en casa constan de un entrante y un primer plato y el 13,3% restante son a base de alimentos para compartir. A cambio, el plato único tiene un mayor número de ingredientes.

En referencia a los platos en las comidas y cenas realizadas semanalmente en el hogar, se observa que la dieta de los españoles es equilibrada y con mucha tradición; lo que más incluyen a lo largo de las comidas y cenas semanales realizadas en el hogar son ensaladas verdes, pechugas de pollo y ensalada de tomate.

Las razones que los españoles declaran para la elección de los alimentos que consumen en el hogar son en el 42% de los casos “Disfrutar” en el 40% de las ocasiones la elección se debe a temas de “Practicidad”, y en el 18% restante la razón esgrimida para la elección de los alimentos es “Saludable”. Esta última razón es la única que crece en comparación con las demás en relación a las esgrimidas por los consumidores en 2011.

La cocina “plancha” se incrementa un 7,3% desde 2011 mientras que el “frito” se resiente un 4,5% desde la misma fecha.

Por lo tanto llegamos a las siguientes conclusiones:

o Se cocinan menús más ligeros y sencillos (cultura del “plato único”) o Por el contrario los platos son más elaborados ya que aumentan el número de ingredientes

utilizados. o La evolución en los modos de preparación.

A modo de resumen se exponen también las últimas tendencias en lo que al consumo alimentario se refiere.

Dieta Antiedad

Consumo “Eco” y “Bio”

Huertos Urbanos

Directamente del productor

Comprador Marca España

2.7 ESTABLECIMIENTOS DE COMPRA PARA CONSUMO DEL

HOGAR

El canal preferido para la compra de productos de alimentación es el supermercado en el que los españoles realizan el 43% de sus compras. Esta cifra productos envasados. Sin embargo, para la compra de productos frescos, los hogares españoles prefieren acudir al comercio especializado (36,4 %). Si hablamos de crecimiento con respecto al ejercicio pasado, destacamos el impulso que han tomado las denominadas tiendas de descuento (+1,8%), explicado por el repunte en alimentación fresca (+15, 7%). La tienda de descuento concentra el 9% de las compras de fresco frente al 20,4% en el resto de productos, lo que nos hace recapacitar sobre sus posibilidades de crecimiento.

Seguidores de la compra online

Prescriptores digitales

Conviene apuntar ciertas diferencias en la elección de los establecimientos por parte del consumidor español según se trate de alimentación fresca o de alimentación seca. Para el primer caso, el comercio especializado sigue siendo uno de los formatos preferidos (alcanza, por ejemplo, una cuota de mercado del 26,0% en carne, del 28,4% en pescado o del 38,4% en las frutas frescas). Para la alimentación seca, los establecimientos de libreservicio se han convertido en la primera opción para la mayoría de hogares (los supermercados concentran, por ejemplo, el 72,4% de las ventas de leche o el 60,5% de las ventas de aceite de oliva). De forma concreta, el comercio especializado distribuye el 36,4% de los alimentos frescos y el 2,9% de la alimentación seca mientras que los supermercado llegan al 31,0% de la alimentación fresca, y el 51,8% de la alimentación seca (adicionalmente las cuotas de los establecimientos de descuento son 9,0% y 20,4% respectivamente). A la hora de elegir el establecimiento de compra, lo que se prioriza es la calidad (59,9%), por encima de proximidad (54,5%) y nivel de precios (52,9%) aunque estos últimos factores también tienen un peso relevante en la elección final. Para seleccionar los productos que se incluyen en la cesta de la compra, sigue existiendo una notable fidelidad a las marcas (un 70,9% confiesa comprar siempre las mismas marcas). Cuando no encuentran la marca del fabricante de un producto el 40,7% lo busca en otro establecimiento, el 31,5% compra otra marca de fabricante, el 18,9% compra marca del distribuidor y un 8,9% no compra el producto. No obstante, el precio cobra una mayor importancia si cabe, y en este sentido, muchas veces se adquieren productos más baratos aunque la marca no sea conocida (el porcentaje de consumidores que dentro de unas determinadas marcas busca la más barata es del 20,5%). Las marcas del distribuidor mantienen su importancia en la cesta de la compra (un 87,2% de los consumidores las adquiere en algún producto y sólo un 12,8% manifiesta no adquirir nunca productos de marca de distribuidor). En este caso, los resultados son muy similares a los obtenidos en 2013 aunque disminuye el porcentaje de consumidores que declaran comprar muchos productos con marca del distribuidor (pasa de 12,1% a 10,4%).

2.8 ANÁLISIS CONSUMO Y GASTO ALIMENTACIÓN FRESCA

2.8.1 CARNE

El consumo doméstico total carne retrocedió significativamente, más concretamente un 4,3% en el año 2014 si lo comparamos con datos relativos a 2013, al igual que el gasto, que se resintió un 4%. Dentro del total carne, podemos distinguir, la carne fresca, la congelada y la transformada.

2.8.1.1 CARNE DE VACUNO

Su consumo cayó un 6% en comparación al año 2013, también con una reducción del gasto medio del 4,9%. El precio permanece estable, situándose en 9,17 €/Kg. El consumo per cápita también se contrajo un 4,9% hasta los 5,89 kg. El perfil de hogar consumidor de vacuno es aquel formado por más de tres o cuatro miembros, también aquel formado por parejas con hijos mayores y de edad media, así como

por parejas adultas sin hijos y retirados, de rentas medias altas con un responsable de compra mayor de 50 años.

2.8.1.2 CARNE DE POLLO

Supuso en 2014 el 37,6% del consumo total de carne fresca, aún así, se resintió en torno al 2,8% respecto a 2013. El precio medio se mantiene estable, en 4,02 €/ kg. El consumo per cápita se encuentra en los 14,17 kg.

2.8.1.3 CARNE DE OVINO Y CAPRINO

Con una cuota del 4,7% de consumo de carne fresca, sufrió una importante disminución con respecto a 2013, del 8,1% en concreto, y un 4,2% en gasto. Es la carne con el precio media más alto, 10,15 €/Kg., habiéndose incrementado un 4,2% respecto al precio medio de 2013. EL consumo medio per cápita es de 1,78 Kg. lo que supone una contracción del 7,1% respecto al ejercicio anterior. El perfil de consumidor de esta carne es el formado por parejas con hijos mayores, parejas adultas sin hijos y retirados. De clase media, media-alta cuyo responsable de compra supera los 50 años, son hogares normalmente compuesto por dos personas, o más de cinco.

2.8.1.4 CARNE DE CERDO

Tanto el gasto como el consumo se han mantenido estables con respecto al año pasado. De igual manera ha ocurrido con el precio medio, que en 2014 se encontró en 5,82 €/Kg. El consumo medio por persona se sitúa en los 10,74 kg. Lo hogares más consumidores de esta carne de cardo son aquellos formados con parejas con hijos mayores o medianos, así como las parejas adultas sin hijos. Son normalmente de clase media, numerosos (tres o más personas), cuyo responsable de compra tiene entre 35 y 64 años.

2.8.1.5 DISTRIBUCIÓN POR CANALES

El 41,1% de la carne fresca se adquiere dentro del supermercado, sin embargo su evolución es la único negativa dentro de los canales dinámicos (3,8%), ya que tanto hipermercado como tienda de descuento evolucionan de manera favorable. La tienda tradicional es la que registra la peor evolución del mercado con un descenso del 6,7%.

2.8.2 PESCADO

El consumo doméstico de alimentación derivada de la pesca experimentó una retracción del 4% con respecto a 2013. El gasto evoluciona también de la misma manera desfavorable con una caída del 2,8%. En contra oposición el precio medio sufre un incremento del 1,3%, en comparación con 2013, quedando situado en 7,56 €/kg. Los hogares destinaron el 13,46% del gasto en alimentación y bebidas a esta categoría, con un gasto medio anual por persona de 199,52 € (un 1,7% menos). El consumo medio por persona se encuentra en 2014 en 26,40 kg, un 2,9% menos que el año pasado (en términos absoluto 0,791 kg/persona/año).

El mercado del pescado es un mercado estacional, en el que los meses con un mayor gasto son los de noviembre y diciembre que coinciden con el periodo navideño.

2.8.2.1 PESCADO FRESCO

El pescado fresco es el de mayor consumo en el ámbito doméstico, representando un total del 44,7% sobre el total de la pesca, aun así ha disminuido un 4,5% desde 2013. También se ha reducido un 2,9% el gasto de dicho producto un 2,9%. Esto se debe principalmente a la subida del precio medio del pescado un 1,7% hasta situarse en 7,08 €/kg. Se reduce la ingesta media por persona y año en un 3,5%, situándose en los 11,8 kilos/persona/año. Desciende el consumo per cápita de forma importante en los hogares formados por parejas con hijos pequeños y retirados en un 8,5% y 9,1% respectivamente; si bien el consumo que hacen es muy diferenciado, los hogares con niños pequeños consumen una media de 5,08 kg/persona/año, mientras que los retirados consumen cerca de 22,06 kilos/persona/año. El perfil de hogar consumidor de pescados frescos, corresponde a hogares formados por parejas adultas sin hijos, parejas con hijos mayores y retirados, de clase alta, media-alta y cuya responsable de compra es mayor de 50 años.

2.8.2.2 PESCADO CONGELADO

También durante este periodo decrece el consumo de pescados congelados, en un 4,8%. El gasto realizado por los hogares también se reduce en este periodo en un 3,4%. Tal y como ocurre con los pescados frescos, se incrementa el precio un 1,5% cerrando en 6,42€/kg. Significativo descenso del consumo per cápita de estos pescados en comparación con el año 2013, situándose en los 3 kg/persona/año, es decir un 3,8% menos que en 2013. El consumo de pescados congelados, proviene de hogares con presencia de hijos de 6 a 15 años, hogares numerosos (más de 4 personas) y cuyo responsable de compra tiene una edad comprendida entre los 35 y los 64 años. Parejas adultas sin hijos son quienes incrementaron su consumo medio per cápita en este periodo, en un 2,5% siendo su ingesta media de 4,06kg/persona/año (un 35,4% más que la media).

2.8.2.3 MARISCOS, MOLUSCOS Y CRUSTÁCEOS

El consumo de mariscos, moluscos y crustáceos, también se reduce en los hogares: los congelados, con un peso del 9,1% sobre total pesca, ceden un 4,4% de su volumen, permaneciendo inalterables en precio, mientras que los frescos, con una cuota de 15,9%, pierden intensidad, tanto de consumo como de gasto en un 6,4% y un 6,8% respectivamente.

En los cocidos, cuyo peso dentro de la categoría es de 2,5%, también se reduce su compra en un 6,2%, mientras que permanece más estable el gasto.

2.8.2.4 CONSERVAS DE PESCADO Y MOLUSCOS

El consumo de conservas de pescado y moluscos se ve incrementado un 1,3%, mientras que el gasto de reduce ligeramente un 1%. El precio medio decrece un 2,3%, hasta los 9,21 €/kg. Por otro lado el consumo per cápita sube un 2,5% hasta los 4,37 kg/ per cápita. Atendiendo al perfil de las personas que compran este tipo de pescado, son hogares con presencia de niños de 6 a 15 años, de clase acomodada, con un responsable de comprar de entre 50 y 64 años y hogares con tres o cuatro personas.

2.8.2.5 DISTRIBUCIÓN POR CANALES

2.9 ANÁLISIS CONFIANZA SECTOR AGROALIMENTARIO

2.9.1 FIDELIDAD DE LA MARCAS

En 2014 el 70,9% manifiesta comprar siempre las mismas, un 20,5% busca la más barata dentro de unas determinadas marcas 8,5% reconoce que prefiere comprar productos más baratos aunque la marca no sea conocida. Resaltar también que haciendo distinción en función del sexo, el hombre prefiere más comprar productos más baratos aunque la marca no sea conocida (9,8%) y menos comprar las mismas marcas (69,3%), frente a la mujer, 8,3% y 71,2% respectivamente. En cuanto a la distribución por edades, las personas entre 20-35 años, compran siempre las mismas marcas en un 62,7%, en un 24,0% buscan entre unas determinadas marcas la más barata, y en un 13,3% prefiere comprar productos más baratos aunque no sea marca conocida, en contraste con las demás franjas de edad cuyas preferencias son de más de un 70%, de aproximadamente un 20% y de menos de un 8% respectivamente. El evolutivo de 2011 – 2014 refleja un consumidor fiel a sus marcas habituales; de hecho, 7 de cada consume siempre las mismas. En el periodo 2011 a 2012 hay que destacar el aumento de personas que prefieren comprar productos más baratos aunque la marca no sea conocida, de un 3,9% a un 8,3%, cuota que se mantiene constante en los años venideros.

2.9.2 CONSUMO MARCA PROPIA

Las marcas del distribuidor tienen un gran peso en la cesta de la compra, un 87,2% las adquiere en algún producto y sólo un 12,8% manifiesta no adquirir nunca productos de marca de distribuidor. Los resultados son homogéneos por sexo. Por edad, el consumo de marca de distribuidor aumenta entre los más jóvenes, con edades entre 20 y 35 años y disminuye entre los mayores de 55 años. Entre los jóvenes, un 5,3% manifiesta no consumir marca blanca frente al 18,3% de los entrevistados mayores de 55 años.

2.9.3 MARCA DE FABRICANTE

Cuando no encuentran la marca de fabricante de un producto, el 40,7% de los consumidores la busca en otro establecimiento, el 18,9% compra la de distribuidor, el 31,5% compra otra marca de fabricante y un 8,9% no compra el producto.

El evolutivo 2011 – 2014 refleja una menor tendencia a sustituir la marca de fabricante por la de distribuidor. Si observamos el gráfico, en 2011 el porcentaje de consumidores que cuando no encontraban la marca de fabricante la sustituían por la de distribuidor, se sitúa en un 27,4%, porcentaje que disminuye a un 18,9% en 2014, aumentando, sin embargo, el número de personas que tiende a buscarla en otro establecimiento.

2.9.4 ELABORACIÓN DE LISTAS DE LA COMPRA

Cada vez se realiza una compra más responsable: en 2011 un 66,5% de los consumidores manifestaba elaborar una lista antes de realizar las compras de alimentación, en 2014 este porcentaje se sitúa en un 71,9%. La costumbre de elaborar una lista para realizar las compras de alimentación y bebidas aumenta entre los entrevistados con edades entre 36 y 55 años, y disminuye entre las personas mayores de 55 años y entre aquellos entre 20 y 35 años. Entre los consumidores que acostumbran a elaborar una lista para realizar las compras de alimentación y bebidas la mayoría (57,3%) se atiene a ella, pero un 42,7% acaba incluyendo más productos de los del listado. Por sexo, los resultados son muy homogéneos. Por edad, los más jóvenes se atienen más a la lista elaborada que los mayores de 35 años.

2.9.5 MODIFICACIÓN DE LOS HÁBITOS DE CONSUMO PARA FOMENTAR EL AHORRO

El 59% (63,4% en 2013) de las personas manifiesta haber modificado con la crisis su forma de cocinar/comprar para aprovechar mejor los productos y contribuir al ahorro. Este porcentaje aumenta entre las personas con edades entre 20 y 55 años, y disminuye ligeramente entre los entrevistados con más de 55 años. El evolutivo refleja un aumento considerable de las personas que modificaron su forma de cocinar/comprar como consecuencia de la crisis para el periodo 2011 a 2013, pero en el 2014 se rompe la tendencia y comienza a disminuir.

3. MERCADO ONLINE EN ESPAÑA

3.1 FRECUENCIA DE COMPRA MENSUAL

Este dato de compras de 2,8 veces/ mes viene precedido por el dato de 2013 de 2,1. Cabe destacar que si particularizamos para personas de entre 16 y 30 años, dicho dato se nos va a 3,4.

3.2 GASTO MEDIO POR COMPRA

En 2013 el gasto medio por persona era de 63 € por persona frente a los 70 € de 2014. Mención aparte merecen las personas de entre 40 y 55 años, que tienen un gasto medio de 85 €, aunque bien es cierto que su frecuencia de compra es menor.

3.3 DRIVERS DE LA COMPRA ONLINE

DIS

3.4 DISPOSITIVOS DE COMPRA

MOTIVOS ECONÓMICOS

86%

COMODIDAD 84%

CONFIANZA 68%

ÚNICA ALTERNATIVA

63%

3.4.1 WEBS VS APPS

3.5 EL PROCESO DE COMPRA

3.5.1 BUSQUEDA DE INFORMACIÓN

• El 67% de la personas, realizan la búsqueda de información vía web, y realiza el acto de

compra por la misma. • El 21% primero busca el artículo vía web y realiza su compra en la tienda física. • Por último, otro 7% lo hace al revés lo busca en la tienda, lo ve, y luego lo compra vía online

(showrooming).

3.5.2 INFLUENCERS

Además de la información mostrada en el gráfico donde se vislumbra que los tres principales factores que promueven el uso del comercio electrónico son los blogs, amigos y las webs de las marcas. El 78% además reciben emails con cupones o descuentos. El 91% ha canjeado alguna vez, pero es que el 75% los canjea con frecuencia. Por último 8 de cada 10 los canjeo online, mientras que en tienda física 5 de cada 10.

3.5.3 DRIVERS ELECCIÓN ECOMMERCE

MOTIVOS ECONÓMICOS

57%

POST-VENTA Y PAGO55%

ENVÍO 52%

Otro dato a tener en cuenta es que un 26% estaría dispuesto a pagar por entrega rápida, así que si que está empezando a tomar importancIa este hecho.

3.5.4 MOTIVOS SATISFACCIÓN POST-VENTA

3.5.5 MOTIVOS ABANDONO DE COMPRA

En cuanto a la formas de pago la preferida por los consumidores es Paypal (64%), seguida de tarjetas de crédito (25%), y contra rembolso (7%).

3.6 ECOMMERCE DE ALIMENTACIÓN

Los españoles cada vez se atreven más a hacer la compra a través del ordenador o de cualquier dispositivo móvil. Gran consumo creció en España un 12% hasta agosto de este año en lo que se refiere a ventas a través de comercio electrónico. Este dato va en consonancia con el que señala que el número de hogares que hacen la compra de manera online ha aumentado un 25% con respecto al pasado 2014 en el país. En España cada vez hay más consumidores que prefieren llenar la despensa aprovechando las ventajas que ofrecen las plataformas de comercio electrónico. Tanto es así que, entre el mes de junio del pasado año y el mes de junio de 2015, los hogares que hacen la compra online aumentaron en un 25%, Este hecho ha propiciado el crecimiento en un 12% de las ventas en el canal de gran consumo a través de Internet (periodo comprendido entre agosto del 2014 y agosto del 2015). Lo más relevante es que esta cifra es un 2% superior al alza con respecto a la registrada por el mercado en su totalidad.

3.6.1 CATEGORÍAS FAVORITAS

En lo que se refiere a las categorías. El aumento de las ventas online se ha dado en todas y cada una de las que componen la gran distribución, pero que son reseñables los aumentos de aquellas que parecían resistirse más al ámbito online, dadas las reticencias que despertaban en el consumidor; en concreto, los alimentos refrigerados, la charcutería o los productos congelados han experimentado crecimientos del 12% en las ventas online.

3.6.2 TENDENCIAS

Son los hogares compuestos por uno o dos miembros sin hijos que trabajan fuera de casa y que pertenecen a las clases sociales media y media alta los que realizan la compra online de manera asidua. Este nicho de población suele realizar la compra a principios de mes, coincidiendo así con el ingreso de la nómina. Esta tendencia, que hasta el momento se ha dejado ver sobre todo en hipermercados, comienza a ser una de las que más definen al nuevo comprador online, lo que viene a reafirmar a las plataformas e-commerce como canales clave para lo que se conoce como compra de reposición.

3.6.3 CARACTERÍSTICAS

• Los compradores online son más fieles a la cadena que aquellos que solo compran en tiendas físicas.

• El consumidor digital es marquista. Dedica más parte del presupuesto a comprar marcas

• Las cestas de la compra online son tres veces mayores que las cestas físicas. En España, el

ticket medio de nuestra cesta digital es de 70 euros contra 30 euros que el cliente gasta en tienda.

• Actualmente, cabe pensar que la cesta de la compra aún está en manos de generaciones

alejadas del mundo digital. Esta situación irá cambiando poco a poco, cuando los nativos digitales vayan asumiendo estas funciones

• El gran reto se focaliza en el área de logística. Actualmente, los gastos de envío por parte de

los consumidores y el coste que supone para los distribuidores llevar los alimentos a los hogares son puntos sobre los que hay que trabajar.

• Los productos frescos también son complicados de vender online, debido al gran peso que

tienen características como el color, olor y estado en general en su venta.

4. DISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA

El sector de la distribución alimentaria ha continuado su “guerra de precios” durante el ejercicio 2014 en un entorno de deflación que, se prevé, va a continuar este año. Esto ha llevado a un ajuste de la rentabilidad de las firmas y a que algunos de los principales actores se encuentren en dificultades, si bien algunas están provocadas, principalmente, por las grandes inversiones realizadas en la “época dorada”. En cuanto a movimientos empresariales, el más relevante ha sido la adquisición por parte del grupo DIA, tras la desinversión de Francia, de la firma regional Grupo El Árbol Distribución, y de los 144 supermercados Eroski de la zona centro-sur de España, aprobada por Competencia en 2015. Para estos últimos ha creado la nueva enseña La Plaza de DIA, cuyo primer establecimiento se abrió a finales de abril con un concepto nuevo, donde “el pescado y la carne tendrán especial protagonismo”, según fuentes de la propia firma. Cabe señalar que Eroski debe continuar con su proceso de desinversión a lo largo del año. Tras estos movimientos, DIA ha pasado a ocupar el segundo puesto dentro del ranking por superficie comercial en España —y el primero en algunas regiones como Castilla y León—, arrebatando este puesto a Eroski. Esta clasificación sigue liderada por Mercadona, firma que desembarcó en 2013 en Navarra y en octubre de 2014 en el País Vasco, y que mantiene su política de crecimiento orgánico.

Hay que destacar también en 2014 la entrada en el mercado español de actores extranjeros como el estadounidense Costco o la británica Dealz, así como las tendencias en la venta de alimentación hacia el entorno internet. En los últimos años, impera en el mercado de la distribución alimentaria una fuerte competencia en precios como medio para no perder cuota de mercado, política que se mantiene en 2015, con Mercadona a la cabeza y las enseñas de discount (Lidl, Aldi, DIA). En esta línea, según la consultora Kantar Worldpanel, el consumo se dirigió principalmente, como en 2013, hacia el canal discount, con Lidl como referencia y Mercadona, siendo el gran perjudicado el canal especialista. A pesar del proceso de destensamiento experimentado por el sector en años anteriores —con la escisión en 2011 de DIA de Carrefour, la llegada en 2012 del grupo lituano Máxima; Aldi, que escala puestos en el ranking desde su entrada en España en 2002; y la llegada en 2014 de Costco y Dealz— durante el ejercicio 2014 se ha producido un proceso de concentración, fruto principalmente de las adquisiciones realizadas por DIA.

Análisis de Transferencia de Valor

La adquisición de los establecimientos de Eroski por parte de DIA se enmarca, por una parte, dentro de la estrategia inversora del grupo DIA tras la venta del negocio de Francia y, por otra, dentro del proceso desinversor de Eroski para cumplir las condiciones acordadas con la banca para su refinanciación, así como de su política de replegamiento hacia su core business. Señalar que DIA no descarta realizar nuevas adquisiciones en 2015.

Mercadona, si bien aumenta en valor, cede protagonismo ante Lidl y DIA, como apunta el informe de Kantar Rio revuelto en el gran consumo correspondiente al primer semestre de 2014. Este hecho confirma el fortalecimiento del hard discount en el mercado español, algo

que también está ocurriendo en Reino Unido, donde Lidl y Aldi están comiendo terrero a la cadena minorista más grande del país, Tesco.

Evolución de la Superficie de Venta Minorista Creada por Formatos

En comparación con la UE, España ocupa una posición intermedia en cuanto a concentración de la distribución, donde las tres principales cadenas copan un 38% y las diez primeras concentran un 52,9% (51,1% en 2013), lejos de los polos superior e inferior de la comparación. Por arriba, Irlanda, Dinamarca y Suecia muestran participaciones superiores al 70% si combinamos a sus tres principales distribuidores, mientras que Italia está en el 24%. Con una posición intermedia también se encuentra Alemania, con un 35%, y Francia, en el 38%. En 2014 el tejido minorista ha mantenido las inversiones a pesar de ser un ejercicio malo por la deflación, aumentando la sala de venta un 1,3%, lo que significa dos décimas más que en 2013 y supone el mayor crecimiento de los últimos cinco años, solo superado por el de 2011, con un aumento del 1,5%. Se han puesto en marcha 1.025 establecimientos frente a los 768 de 2013. Hay que destacar, además, que el grueso en 2014, al igual que en 2013, fue generado por el segmento discount (22,1% de sala de venta), con Aldi y Lidl a la cabeza, correspondiéndole un 24% del número de establecimientos. Esta tendencia continuará en 2015, pudiendo alcanzar un tercio de cuota en el mercado. Así, Lidl ha pasado del sexto al quinto puesto en el ranking de cuotas sobre superficie, arrebatándoselo a El Corte Inglés, que el año pasado clausuró 31 establecimientos. El crecimiento en número de establecimientos ha continuado, concentrándose en estructuras minoristas independientes (autoservicio) en redes organizadas, en calidad de asociados y/o franquiciados de las primeras cadenas de distribución, con un total de 551 nuevos establecimientos.

El segmento supermercados volvió a absorber 221 establecimientos (208 en 2013), de los cuales 60 corresponden a Mercadona (el 19,3% de la sala creada). Tras el cambio de su política, la distribuidora deja a un lado la internacionalización, abre su primera tienda en Navarra 2013 y entra en el País Vasco en 2014. Mantiene así su crecimiento orgánico y para este 2015 prevé también la apertura de 60 nuevas tiendas. Destaca su entrada en el País Vasco en octubre de 2014, región donde cuenta actualmente con tres establecimientos y prevé abrir otros, aunque ha ralentizado las previsiones que tenía para esta comunidad en vista de la situación que está atravesando Eroski, según fuentes de la firma. Como consecuencia de la política de aperturas comentada, en 2014 el mayor crecimiento de superficie creada ha sido en autoservicios. Además, hay que destacar que el modelo descuento ha supuesto el 22,1%. A final de año puede concluirse que los grandes formatos han seguido sin ser el foco de atracción del consumidor y que continúa el trasvase a los formatos de proximidad. Aunque se abrieron cuatro hipermercados en 2014, estos fueron pequeños; y, descontando los cierres en el cómputo global, el año finalizó con el mismo número de hipermercados y dos décimas menos en superficie (de 14,4 a 14,2%) Los formatos que han crecido en número han sido supermercados y autoservicio, si bien en superficie los grandes beneficiados han sido los autoservicios, que han ganado tres décimas, pasando de un 16,4% a un 16,7% de la superficie global. Destacar la apuesta de Alcampo por el formato supermercado de cercanía, que ya ha puesto en marcha en Francia con el nombre “A 2 pas”.

4.1 EVOLUCIÓN DE FRESCOS Y ENVASADOS EN MERCADONA Y LIDL

Mercadona y Lidl han sido los grandes favorecidos por el cambio en los hábitos de compra de los consumidores, con crecimientos de cuota de un punto y de 0,8 puntos respectivamente, si bien por partidas distintas: Lidl gana en envasado (un 0,4 en envasado y 0,4 productos frescos) y Mercadona en frescos (1 punto). Puede decirse, por tanto, que Mercadona fue el gran ganador en frescos.

ANEXO II. TABLA DISTRIBUCIÓN GASTO EN ESPAÑA EN ALIMENTACIÓN 2013. INFORME NIELSEN.

ANEXO III. TABLA COMPOSICIÓN CESTA DE LA COMPRA 2013. INFORME INE.

ANEXO IV. TABLA DISTRIBUCIÓN STOCK ALMACÉN.

ANEXO V. CLASIFICACIÓN REFERENCIAS. PRODUCTOS FRESCOS CARNE

PESCADOS Y MARISCOS

VERDURAS Y HORTALIZAS

ANEXO VI. CLASIFICACIÓN REFERENCIAS. ALIMENTACIÓN ENVASADA ACEITE

HUEVOS

PAN

LECHE

DERIVADOS LÁCTEOS

RESTO ALIMENTACIÓN

ANEXO VII. CLASIFICACIÓN REFERENCIAS. BEBIDAS. AGUA DE BEBIDA ENVASADA

BEBIDAS REFRIGERADAS Y GASEOSAS

BEBIDAS ALCOHÓLICAS DE ALTA GRADUACIÓN

VINOS Y ESPUMOSOS

ANEXO VIII. CLASIFICACIÓN REFERENCIAS. CUIDADO DEL HOGAR

ANEXO IX. CLASIFICACIÓN REFERENCIAS. BELLEZA E HIGIENE PERSONAL.

ANEXO X. CÁLCULOS CUBICAJE. “UGLY”. PRODUCTOS FRESCOS

Tamaño Número de referencias Porcentaje Número de productos Espacio ocupado (cm3)

S 0 0,0% 0 0

M 0 0,0% 0 0

L 0 0,0% 0 0

XL 0 0,0% 0 0

TOTAL 0 0% 0 0

ALIMENTACIÓN ENVASADA

BEBIDAS

CUIDADO DEL HOGAR

BELLEZA E HIGIENE PERSONAL

ANEXO XI. CÁLCULOS CUBICAJE. “NO UGLY”. PRODUCTOS FRESCOS

ALIMENTACIÓN ENVASADA

BEBIDAS

CUIDADO DEL HOGAR

BELLEZA E HIGIENE PERSONAL

ANEXO XII. DIAGRAMA GANTT. TIEMPO PEDIDO

ANEXO XIII. PLANIFICACIÓN TEMPORAL. DIAGRAMA GANTT.