Logrando un auténtico desempeño sinnecesidad de terminología Consultiva

Simplificando el desempeñoEstrategia corporativa

Rentabilidad Productividad Excelencia en servicio Desarrollo personalServicio comunitario

Resultados

Primera fase:

Objetivos que permiten resultados

Atributos mensurables que generan ingreso

Cuantificar productividad: alto nivel Cuantificar servicio: alto nivelCuantificar desarrollo personal: alto nivelServicio comunitario: cuantificar, como forma deplanear

Especificar actividades rentables Cuantificar productividad: bajo nivel Cuantificar servicio: bajo nivelCuantificar desarrollo personal: bajo nivelServicio comunitario: cuantificar, como forma deplanear

Segunda fase:Actividades que permiten el logro de

objetivos

Simplificando medidores clave

Rentabilidad Retorno de inventarioRetorno de proyectos Retorno en personal Retorno en gastos extra-nómina Retorno en ventas

Lograr productividad Productividad del inventario Productividad del personal Productividad del producto

Estrategia corporativaResultados

Le es posibleidentificar

estasvariables en

forma Productividad del producto Productividad de inversión de capital Productividad de equipamiento

Proveer excelente servicio Cuantificar servicio externo Cuantificar servicio interno Contribución al servicio de una tercera parte

Desarrollo personal Promoción interna Evaluación del desempeño en personal Calidad de nuevos integrantes del staff (paracomenzar) Cantidad de fallos internos

Servicio comunitario (formas de lograr participación)

formainmediata? Estamos

tratando deauto-

engañarnos,o de lograr

mejorarnos?

Llendo de la A a la Z

Planear Personal Capacidad Capital Producto Desempeño Finanzas

Medir Personal Equipamiento Capital Refinar

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Ejecutamos loque planeamos

Mejoramos loque refinamos

Llevamos acabo lo que

cuantificamos

Logramos loque

ejecutamos

Finanzas ServicioProceso Estructura

Capital Producto ServicioResultados

RefinarPersonalCapacidadCapitalProductoDesempeñoFinanzasServicio yProcesoEstructura

Ejecutar Planes Perfeccionamientos Cambios dinámicos Directivas

Paso 4

Acaso algo de esto funciona con la estructuraequivocada? …Sin duda NO! (La organizaciónimpulsa el comportamiento)

Consideraciones clave para crear una estructura orientada a resultados La verticalidad y las estructuras de control son obsoletas…absolutamente obsoletas! Juzgar a un equipo entero bajo la misma óptica puede ser crítico !!!Para asegurar el éxito individual, qué tantos factores debemos tener en cuenta? (reportesdirectos, carga de trabajo, grado de dificultad laboral, tiempo que lleva el trabajo,composición de personal versus requerimientos laborales) Eliminar los “silos”. De qué modo? Desarrollando estructuras para reportar a la mismapirámide en donde el “siloísmo” es aparente, o puede llegar a ser aparente; asimismo,pirámide en donde el “siloísmo” es aparente, o puede llegar a ser aparente; asimismo,debemos establecer objetivos comunes, y no superpuestos entre equivalentes estructuralesbajo la misma óptica.

Crear estructuras planas, versus las jerárquicas: la existencia dedemasiadas capas puede impedir el progreso, si la toma de decisiones semantiene sólo en los niveles má altos. Por ennde, debemos dar más poder alos subordinados.

Eliminar títulos estandarizados tales como el de Director, Gerente oSupervisor, pues implican verticalidad y control, y ello no es lo queapostamos a crear.

Eliminar funciones gerenciales “en línea”, y crear posiciones de personal,en las cuales el trabajo pueda ser multisectorial.

La información veraz es clave: sin ella cualquier respuesta, ocualquier persona pueden estar potencialmente en lo correcto!!

Qué debemos HACER para proveernos de la información quenecesitamos, justo en el momento que la necesitamos? Primeramente, eliminar todos los reportes en papel, los cuales constiuyen enormes, y muycostosas, “listas” de informaciónCrear, y desarrollar, una reposición centralizada de toda la información importante en la compañía,en especial de la relativa a operaciones, desempeño, finanzas, y datos de producción.Crear un umbral de alerta dentro del sistema para notificar acerca de cuestiones críticas: inventario,cronometraje, productividad, etc.cronometraje, productividad, etc.Crear “vistas” específicas para que los usuarios no tengan que vadear a través de interminables líneasde información para encontrar lo que necesitanUbicar información de KPI’s en tableros ejecutivosComparar la información compilada con la prevista, y efectuar previsiones para compilar datos pordía, mes, y año, mínimamenteCrear formatos en línea para capturar datos que sean de importancia primordial

Detener la proliferación de planillas de datos que no estén integradas a otrossistema, o en las cuales la información no pueda ser compartida. Asegurar laexistencia de sistemas que efectúen su trabajo , cada vez que el acceso ainformación sea requerido, sin ninguna excusa.

Promover el uso de mecanismos para la captura de datos dentro de la compañía,como ser laptops, mecanismos manuales, teléfonos móviles, etc.

Permitir a los trabajadores elegir su lugar de trabajo, y el acceso a la información através de portales web seguros.

Veamos: es realmente necesario tener ingenieros – o su equivalente - dentro deuna compañía?... O quizás contar con personas que tengan poderes analíticosbien desarrollados, que puedan materializarse en resultados tangibles?

Porque planteamos esto? Ciertamente, el logro de una mejora enlos procesos no es algo estático, sino algo dinámico entrelazado enla estructura de cada organización… Cuánto tiempo requieren las actividades de un cierto proceso, y cuánto personal humano necesitamos realmente,

para dicho fin?Dedicamos suficiente tiempo a nuestros clientes?Cuanta capacidad necesitamos?Cuál es la diferencia entre completar un proceso manualmente, o en una forma automatizada…Además, recibiremosrealmente un retorno de la inversión realizada?realmente un retorno de la inversión realizada?Son los KPI’s establecidos concretables…y en tal caso, cómo saberlo a ciencia cierta?Cómo puedo saber si los diversos “puntos de contacto” dentro de la cadena de suministro (CPM) son eficientes, y queno vamos a sufrir retrasos significativos?Qué tipo de impacto puede tener el “cambio de estación” en nuestra organización?

Cómo ayudar a mejorar a nuestros colegas, adivinando o a través de datos reales? Qué puede suceder cuando los consultores finalicen su trabajo? Se habrá realizado una

transferencia real de conocimientos a un equipo de trabajo competente, capaz de mantener yejecutar lo logrado?

Deseamos que nuestra gerencia lineal se enfoque en administrar la compañía, o en efectuar unanálisis del negocio?

Deseamos desarrollar nuevos procesos en un cuarto cerrado, o en la práctica del mundo real, através de un estudio pragmático?

Como puedo optimizar el rendimiento de mis horas diarias en el trabajo…Aceptando que tengolímite de productividad, como utiilizo dicho factor para propulsar un efectivo crecimiento de lacompañía?

Organizacióngerencial

de estrategiade negocios

Diferenciación claveOpciones•Alinear estrategia•Dar importancia

Identificarfallas en

servicio deAtención

Desarrollo demodelooperativo•Tareas clave•Procesos•Infraestructura•Organización

Plan pilotoTransferencia

liimitadaw

Perspectivade

servicio a clientesideal

Puesta enPrácticageneral

Si deseamos construir un auténtico compromisoorganizacional, qué enfoque deberíamos seguir?

81era Fase

•Dar importancia• a los clientes

Atencióna clientes

Investigaciónreferente a losconsumidores,cuantitativay cualitativa

•Organización•estructural•Personal•Tecnología

2da Fase

Desarrollar tarjetade resultados

balanceadaEstablecer

línea de fondo

4ta Fase3era Fase

Planes paraAmpliaringresos

Planes paramejorar

desempeño

Cuantificarmejorasy refinar

general

9

El desarrollo de personal es una acción concretable, no un concepto

futurista de difícil despliegue…realmente, cuánto gastamos en…

La capacitación, eltutelaje, y elentrenamiento sonactividadescomplementarias:deben ser incorporadasconjuntamente, en vezde ser usadas en forma

Capacitación basada en habilidades;requerimientos laborales

- OJT; salon de clase- HR/Depto. de capacitación;

Coordinador, otrosmiembros del equipo

Una adecuadacapacitación prepara

al personal parallevar a cabo unatarea cuando la

realizan por primeravez, o a asumir la

responsabilidad queella implica

intercambiable, puestodas son esenciales Desarrollo del personal

Entrenamiento basado enhabilidades; requerimientoslaborales - OJT;Coordinador/director, otrosmiembros del equipo

Tutelajepersonal ydesarrollo

profesional;objetivos decarrera, para

colegas,coordinador,

otros

El entrenamientoes una ayuda díaa día para que eltrabajo se haga

mejor, o seestandarice

El tutelajebrinda apoyo,

dirección, yretro-

alimentaciónbasada enobjetivos

profesionalesindividuales

Entonces, GARR, estás diciéndole a nuestra compañía que siSEGUIMOS todos estos pasos obtendremos un éxito resonante?INCORRECTO! Porqué? Tan sólo necesitamos 7 letras….CULTURA!

Somos la “sombra” de nuestros líderes. Los valores, tono, y el estilooperativo de la organización VAN A determinar cuánto se logrerealmente Recordar que la lealtad se encuentra por encima de todo, salvo la integridad personalCambiar el modo en que consideramos a la gente que nos informa; trabajamos para ellos, no ellos paranosotrosQuiénes son las personas más importantes en la organización?...Tal vez aquellos que vacían losdesperdicios, o limpian los tocadores, ya que sin ellos el funcionamiento de la compañía colapsaríadesperdicios, o limpian los tocadores, ya que sin ellos el funcionamiento de la compañía colapsaríaQué tienen en común las compañías de alto desempeño, y los deportes de equipo: pues, trabajo enequipo, y no unas pocas individualidades estelaresPodemos hacer “comunes” procesos, pero no personas; el aceptar las culturas diversas, y la diversidad depensamiento nos transformará en una mejor organización, tengámoslo en cuentaMantengamos el optimismo y la felicidad; creer que podemos ocultar nuestro descontento o cuestionespersonales en la oficina es inviable, ya que la gente puede ver a través de nuestra apariencia exteriorContemplar nuestro trabajo como si fuera nuestro hobby favorito; no estemos impacientes por “correr alrecreo cuando suena la campana”

Escuchar primero y hablar después: es válido despuntar una conversación, pero nodominarla, a menos que trabajemos en la industria “robótica”

Seamos “parte de la solución y no parte del problema”: no hablemos de lascuestiones, a menos que podamos también hablar de sus soluciones

Persuadir y convencer, no insistir y exigir