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Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Administración de Empresas
CASO:
CITACiÓN 'UIPO ' •• ,. ALTO R;i~ PET .•• :', BA.
:E8~b~b ES :" NTLA"
Guatemala, enero 2002
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD
RECTOR VICE-RECTOR ACADÉMICO VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO SECRET ARIO GENERAL
LIC. GONZALO DE VILLA SJ. DR. RENE POINTEVIN DR. RUGO EDUARDO BETETA LIC. RENZO LAUTARO ROSAL
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES
DECANO
VICEDECANO DIRECTORA DEL DEPTO. DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO ECONOMÍA Y COMERCIO INTERNACIONAL DIRECTOR DEL DEP ART AMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA DIRECTOR DEL DEP ART AMENTO DE MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO DE TURÍSMO REPRESENTANTES DE CATEDRÁ TrCOS
REPRESENTANTES DE ALUMNOS
LIC. JOSÉ ALEJANDRO ARÉVALO LICDA. LIGIA GARCÍA
LICDA. PATRICIA BARANELLO LICDA. MARÍA CONCEPCIÓN CASTRO
LIC. MAURICIO MORALES
LIC. EUGENIO VALLADARES
LICDA. LILIA DE LA SIERRA LICDA. ANA MARÍA MICHEO LIC. LUIS ARDÓN EDUARDO MARROQUÍN NICTE MELGAR
Guatemala, 2 de Julio del 2001
Licenciada Patricia Baranello Administración de Empresas Facultad de Ciencias Económicas Universidad Rafael Landívar Presente.
Licenciada Baranello:
El motivo de la presente es para manifestar mi conformidad con el contenido de la tesis del Señor Luis Enrique Lam Kummerfeldt, titulada: "Diseño de un Programa de Capacitación para la Formación de Equipos de Alto Desempeño en la Industria Petrolera, Caso: Refinería Texaco", luego de haberla revisado, en mi calidad de asesor.
Sin otro particular, se suscribe de usted,
Atentamente,
-=tfJl~ Rafael Francisco Navajas Bendfeldt
Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Reg. E-008-2002-S
LA SECRETARIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES TREINTA DE ENERO DEL AÑo DOS MIL DOS
De acuerdo al dictamen rendido por el Ingeniero Rafael Francisco Navajas asesor de la tesis "DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA FORMACiÓN DE EQUPOS DE ALTO DESEMPEÑO, EN LA INDUSTRIA PETROLERA. CASO: REFINERíA TEXACO, ESCUINTLA" presentada por el señor Luis Enrique Lam Kummerfeldt, y la aprobación de la Defensa Privada de tesis, según consta en el acta No. 292-2001 del 30 de enero del año 2002, autoriza la impresión previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado académico de Licenciado. AF
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G" - ,.'" v~r. v · Licda. Annabella Orellana de M~l"',
Secretaria de Facultad de Ciencias Económicas
Campus Central Vista Hermosa I1J. zona 16. Apartado postal 39 C. Ciudad de Guatemala rels.: (502) 279-7979 - (502) 369-2151 • Fax: (502) 279-7979 Extensión 2333 • E-mail: [email protected]
Deseo sinceramente dedicar esta Tesis:
A Dios:
A mi patria:
A mis padres:
A mis hermanos:
A mis abuelos:
A mis amigos:
Por haberme iluminado para el desarrollo del presente trabajo y por estar siempre presente en mi vida. '
Por ser la tierra bella, maravillosa y bendita .
que me V10 nacer.
Por todo el amor y apoyo incondicional, motivación y deseo de superación que siempre me han brindado.
Gabriel Santiago, Christian Andrés y Mario Roberto, por ser siempre mis amigos y
. consejeros.
Margarita Kummerfeldt +, Gilberto Lam + y Marta Julia Toking de Lam +, por ser motivo de inspiración y lucha para alcanzar mis metas.
Ángel Horacio Gonzáles, Alvaro Castillo, Erick Luther, Vinicio Caballeros con quienes he compartido gratos momentos de mi vida universitaria.
A todos los que colaboraron en la realización de la presente investigación.
Agradecimiento A:
La Universidad Rafael Landívar que me proporcionó los conocimientos necesarios para desarrollarme como profesional.
La Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales que en todo momento me apoyó en la realización del presente estudio.
rng. Rafael Navajas Bendfeldt, asesor de Tesis quién me proporcionó su valiosa ayuda al brindarme sus conocimientos y experiencia en el tema.
La Refmería TEXACO, Escuintla y a la gerencia del Departamento de Relaciones Industriales por haberme proporcionado la información y la oportunidad de realizar la presente investigación.
A todos los que hicieron posible el desarrollo de esta tesis.
INDICE
PAG. 1. INTRODUCCIÓN ......... ................. .. ... ... .. .. .. ...... ......... .......... ...... .... 1
1.1 Antecedentes ............... ... ........................................................ 8
TI. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .... .................... ............ :39 2.1 Objetivos ........ ............ ......... .. . .. ... ... .. ... .. .... .. .. .... ........ ....... .. .. . 41 . 2.1.1 Objetivo General.. ... ......... ... .. ............................................... .41 2.1.2 Objetivos Específicos ... ....... .. ..... .. .. ........... ... ... ........ ..... .. .... ... .42 2.2 Defmición de Elementos Estudiados ... .................. ................ . .43 2.2.1 Conceptual.. .... ... ..... .... ........ ..... .......... .. . ... ........ . .. .4 3 2.2.2 Operacional .. ... ......... . ... .. . . ...... .... .. ... .. ...... .. ... .. .......... 44 2.3 Alcances y Limites ...... ...... .... .... .... ................. .. ... ...... ... . . ... .46 2.4 Aporte para Guatemala . ... . ..... ... .... ... ... ................. .... .... .. ..... ... .. .48
III. METODO .... ... .... ..................... ........ .... .... .. ......... ................... ... ... . .. 50 3.1 Sujeto ......... ..... ................ .......... .... .... .. ......... ... .. ....................... . 50 3.2 Instrumento ...... ................. ........................... ..... ............. .... ........ 52 3.3 Procedimiento ..... ... .... ...... ....... ...... ...... .. ...... ..... ....... ..... ..... .. ....... 54 3.4 Diseño y Metodología Estadística ............... ............... .... ... ... ... .57
IV. RESUMEN ....... ... ................................ .. ......... ................. ....... ....... 58
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..... ........... ... ...... ......... .. .... ... ... ... .. 80 5.1 Conclusiones ... .......... ... ........ .... .... ............................................. . 83 5.2 Recomendaciones ............ .. ..... ... ......... .. .. ............. ....................... 85
VI. REFERENCIAS BIDLIOGRAFICAS .................. .. ........................ 88
ANEXO .................... .... ......... .... ...... ... ... .. .... ~ ........ ... .. ....................... 91 a) Fases de la implementación de un Programa de Capacitación para la Formación de Equipos de Alto Desempeño ..... , ........................ 92 b) Descripción de los Cursos del Programa de Capacitación .......... 97 c) Modelo de la Encuesta .......................... ......... ............ .. 113
RESUMEN
La presente investigación presenta el diseño de un programa de capacitación
para la Formación de Equipos de Alto Desempeño para el personal de la Refinería
TEXACO ubicada en Escuintla, basado en las características más importantes de su "
cultura organizacional y aSÍ, crear equipos que alcancen resultados excepcionales
logrando un mejor y mayor aprovechamiento de la capacitación.
De todos los empleados que laboran en las áreas de administración y
producción se seleccionó una muestra de 80 personas, a las cuales se les pasó un
modelo de encuesta para determinar las necesidades y características de la cultura
organizacional de la empresa.
Se determinó que las características más importantes de la cultura
organizacional son: El Trabajo en Equipo, Liderazgo Aceptado, Comunicación
Efectiva, Relaciones Sólidas (Fomento a la Excelencia) y Ambiente Laboral.
De acuerdo a los resultados se concluyó que El Liderazgo Aceptado y
Relaciones Sólidas debían de reforzarse con cursos de capacitación específicos para
lograr alcanzar el nivel óptimo del resto de factores.
l. INTRODUCCIÓN
En esta época de avances tecnológicos, las personas han tenido que adaptarse a
los cambios constantes. Analizando específicamente el ámbito empresarial notamos
que a nuestro alrededor se están produciendo cambios significativos tales como: ,
alianzas estratégicas o fusiones, ventas, adquisiciones y liquidaciones de empresas.
Todo esto derivado de las nuevas corrientes económicas, específicamente de la
globalización. Los empresarios se han dado cuenta que las uniones o alianzas de
empresas permiten formar bloques económicos sólidos con el objetivo de mejorar,
reducir costos, ser más eficientes, lograr mayores ganancias, ser más grandes y
fuertes; lo que trae como consecuencia para los empresarios, obtener ventajas
competitivas ante las empresas del mismo gremio a nivel nacional, regional y
mundial que compiten en los diferentes mercados tanto de productos, como de
servicios. Esta inercia provocada por los cambios, ha consientizado a los sectores
económicos de los países de todo el mundo de que esa es la única manera de lograr
que sean empresas competitivas y de éxito en este mundo de cambios.
En este trabajo de investigación se les propone a las gerencias de las empresas
de la industria petrolera del país o que comercializan productos derivados del
petróleo, que le den la importancia crear y desarrollar un adecuado y eficiente
programa de capacitación para formar en su empresa equipos de alto desempeño,
basándose en las necesidades reales de su personal, para que logren adecuar la
cultura organizacional de las empresas dentro de lineamientos tecnológicos que
permitan un mejor aprovechamiento de la capacitación que las casas matrices de
dichas empresas imparten y proponen.
- 1 -
Se hace énfasis y se enfoca la importancia de crear y mantener un clima
organizacional positivo y adecuado de todos los departamentos o áreas de las
empresas de ésta industria, para que crezcan, eviten que fracasen y desaparezcan de
los mercados por errores aparentemente sin importancia, al no tomar en cuenta la
capacitación, la motivación, la eficiencia y el positivismo en las organizaciones. En ,
este mundo tan competitivo en el que vivimos, es importante an~lizar la
competencia interna de la organización, sino que enfocada hacia afuera de la misma.
Muchas empresas del medio nacional consideran que están trabajando en
equipos, pero realmente no han logrado conformarlos, de tal manera que siguen
realizando sus actividades laborales bajo el esquema de un trabajo que se basa en el
desarrollo individual de las personas y no bajo el sistema de formar equipos de
personas que laboren unidas para alcanzar las metas de la organización.
Para cambiar esta tendencia, se sugiere que las empresas diseñen programas
de capacitación que logren crear, fomentar y mantener la filosofía del trabajo en
equipo como parte de su cultura organizacional, para que puedan sobresalir y
alcanzar las metas y objetivos tanto empresariales como personales.
Actualmente se habla mucho de lo que la capacitación representa para las
empresas y para las personas que la reciben, ya que es uno de los instrumentos
administrativos que desarrolla al recurso humano de cualquier organización.
Para el desarrollo de programas de capacitación se deben tomar en cuenta los
elementos de la cultura organizacional de cada empresa, para que al finalizar tengan
los resultados esperados. El objetivo que deberían de perseguir las organizaciones
-2-
por medio de sus departamentos de recursos humanos debería ser fomentar la
filosofía de fonnar equipos de alto desempeño por medio de la capacitación
constante para lograr resultados extraordinarios e incrementar la eficiencia laboral.
En las organizaciones se plantea cada vez más la necesidad de una filosofía ,.
de trabajo en equipo fonnando "Equipos de Alto Desempeño", ya que actualmente
las reglas del juego cambian constantemente. Anterionnente en muchos sectores en
los que tres o cuatro empresas se disputaban el mercado, ahora tienen competidores
de todo el mundo poniendo sus propias reglas. Por eso, una de las nuevas
estrategias económicas y empresariales a nivel mundial es la de crear grupos o
bloques económicos o empresariales que unen varios países o empresas con un
interés en común para lograr desarrollar ventajas competitivas ante sus
competidores en los diferentes mercados en que se desarrollan, ya que la unión hace
la fuerza.
Todas las industrias están enfrentando el cambio a una velocidad que hace
algunos años nunca se hubieran imaginado. La velocidad y el alcance de los
cambios continúan incrementándose. Las empresas que habían encontrado la
fónnula para el éxito constante, están aprendiendo que nada funciona para siempre.
La continuidad del cambio hace que las empresas necesiten ser ágiles y flexibles
para poder adaptarse a los nuevos ritmos de los mercados.
Es importante que las personas de las organizaciones estén unidas para
enfrentar satisfactoriamente estos cambios, porque un trabajador que persista en
mantener una actitud individualista no logrará alcanzar los objetivos o metas de su
organización. Se necesita trabajar en equipo para lograrlo, por eso es necesario
- 3-
crear, fomentar y darle seguimiento continuo a la filosofia del trabajo en equipo.
Los resultados alcanzados por los equipos de trabajo son el efecto de un alto nivel
de compromiso, que implica ir más allá de los esfuerzos que realizan los grupos de
trabajo.
Como en muchos sectores económicos y empresariales, la industria petrolera
ha tenido que contar con personal más capacitado, especializado y con una gran
identificación con su empresa, por lo que es importante que este sector se prepare
para enfrentar las exigencias y las necesidades del mercado nacional.
Buscando este objetivo la Refinería TEXACO ha estado observando la
competitividad que se está desarrollando en el mercado industrial. Por lo tanto,
últimamente ha ido en busca de la excelencia de su personal con una campaña de
mejoramiento continuo en todas sus áreas administrativas y de producción para
seguir siendo una empresa líder en Guatemala.
En este trabajo de investigación se plantean los elementos y factores de la
cultura organizacional de las empresas, en este caso en particular nos referimos a la
Refinería TEXACO de Escuintla. Los elementos y factores que fueron evaluados
son: Trabajo en Equipo, Liderazgo Aceptado, Comunicación Excelente, Relaciones
Sólidas (Fomento a la Excelencia), Ambiente Laboral. Los que perseguirán el
objetivo de crear equipos de alto desempeño para alcanzar resultados excepcionales
logrando un mejor y mayor aprovechamiento de la capacitación, y así lograr
alcanzar los objetivos de excelencia administrativa del personal de TEXACO,
reforzando la filosofía del trabajo en equipo que ya poseen; mediante la Formación
de Equipos de Alto Desempeño a través del modelo desarrollado por Team
-4-
Resourses lnc. (Firma norteamericana de consultoría de recursos humanos,
proporciona servicios de asesoría y capacitación a empresas a nivel mundial), en
cada unidad de producción.
En Octubre de 1961, Texas Petroleum Company solicitó permiso para poder
operar una refinería en el Puerto de San José, Escuintla, Guatemala. EL,cualles fue
otorgado en abril de 1962. Los estudios económicos subsiguientes indicaron que la
nueva refmería estaría mejor localizada en Escuintla, centro de una intensa actividad
agrícola, a mitad del camino entre la costa del Pacífico y la ciudad capital de
Guatemala.
La compañía invirtió originalmente en la construcción de una refmería de
9,235 barriles diarios de capacidad y en una terminal de crudo en San José, e inició
operaciones en enero de 1965. Una rápida expansión económica fue condición
propicia para que la Refinería ampliara su capacidad de procesamiento en 1970 a
15,200 barriles por día. Realizando una nueva inversión, se reformó la unidad de
crudo, se agregó un horno y se construyeron varios tanques.
Como resultado de las circunstancias prevalecientes en el mercado de precios,
otra refinería que operaba en Guatemala, localizada en Puerto Barrios, tuvo que
suspender sus operaciones en 1976. Desde entonces la Refmería TEXACO operó a
su máxima capacidad para suplir las necesidades energéticas del país. Una
ampliación a la unidad de crudo, realizada en noviembre de 1980, llevó a la
Refinería a su capacidad actual de 17,000 barriles diarios.
- 5-
La refinería posee Sindicato de Trabajadores, que se llama: "Sindicato de
Trabajadores de la Refinería TEXACO" (S.T.R.T.E.), el cual se formó a principios
de la década de los años 70' s, desde entonces ha estado en funciones hasta la fecha.
El 63 % de los empleados actuales de la Refinería están afiliados al Sindicato de
Trabajadores de la Refinería. El último Pacto Colectivo negociado entre el Sindicato
y Texas Petroleum Company fue el 1999-2000. ,
- 6 -
~
REFINERIA TEXACO - ESCUINTLA ORGANIGRAMA ESCUlNTLA, GUATEMALA.
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1.1 Antecedentes
Algunos estudios dentro del medio guatemalteco enfatizan la impOltancia de
estimular el trabajo en equipo y demuestran como el clima organizacional positivo
contribuye al incremento de la productividad.
Smith (1996) (1), investigó si el departamento de Recursos Humanos de un
laboratorio farmacéutico mediano, cumplía con su función a nivel staff y contribuía
a desarrollar el trabajo en equipo. Se tomó como muestra al personal de mandos
medios y gerentes de todas las áreas funcionales de un laboratorio farmacéutico
guatemalteco clasificado como mediano. Se utilizaron como instrumentos
cuestionarios y entrevistas diseñados para diferentes niveles y áreas. El
procedimiento que siguió para recabar la información fue, definir el problema objeto
del estudio, aplicación de cuestionarios, elaboración de cuadros de resultados,
análisis y discusión de resultados, elaboración de conclusiones y recomendaciones y
luego elaboró un plan guía para la mejora del departamento de recursos humanos a
corto, mediano y largo plazo. Concluyó que dicha empresa no contaba con todo el
apoyo necesario por parte de la Gerencia General y el conocimiento del trabajo en
equipo por parte de la misma era muy bajo. Recomendó la reestructuración de las
funciones que debe de cumplir el departamento de administración de Recursos
Humanos para así poder proyectar el desarrollo del trabajo en equipo.
Por su parte Abril (1995) (2), realizó una investigación que tuvo por objeto
determinar si la aplicación de la metodología del trabajo en equipo asociada a las
técnicas de comunicación escolar, contribuía a elevar el rendimiento escolar de las
estudiantes en el área de estudios sociales del 2do. año del ciclo básico del Instituto
- 8-
Belén. Confonnó la muestra con 2 docentes y 64 estudiantes, matriculados en 2
secciones que fueron escogidas al azar, del sexo femenino, de edades que oscilaban
de 13 a 18 años. Utilizó un diseño experimental de 2 grupos aleatorios con pre
evaluación y post-evaluación. Con base a los resultados del estudio concluyó que
con la aplicación de esta metodología se logra el aprendizaje individual del
estudiante y se eleva en forma cualitativa y cuantitativa su rendimiento escolar,
transformándola en una persona participativa, creativa, solidaria, responsable y
aplicadora del juicio crítico tanto en su vida personal como en el trabajo.
Recomendó impartir capacitación a los profesores para el empleo de la metodología
de trabajo en equipo, asociada a las técnicas de comunicación escolar, con el
propósito de contribuir a la socialización y participación del estudiante.
Las organizaciones de hoy en día se están transformando y modificando, son
menos jerárquicas y más participativas en comparación de las anteriores, pues han
descubierto el fenómeno de la sinergía, ya que en equipo se puede lograr mejores
resultados que por medio del esfuerzo individual.
Según Romo (1999) (3), los equipos eficaces son necesarios para el
crecimiento contínuo de la organización. El trabajo en equipo es el proceso que
permite que la organización tome decisiones que hayan sido discutidas y analizadas
por un grupo de trabajadores que como resultado conlleven a la Gerencia a tomar la
alternativa de mayor probabilidad de éxito. La cúltura corporativa dentro de la cual
operan los equipos determinará el último término si éstos tendrán éxito o no.
Es muy común que se confunda los términos de grupo y equipo; por lo que
Reilliy y J ones (1997) (4) comentaron que los elementos esenciales que diferencian
- 9-
un equipo de un grupo son: Los miembros del grupo deben de tener metas comunes
o una razón para trabajar juntos, deben ser interdependientes, deben de estar
comprometidos con la idea de que trabajando juntos llegan a decisiones más
efectivas, deben de ser responsables como una unidad funcionando en un contexto
organizacional.
La idea de formar un equipo es para ayudar al grupo a evolucionar hacia una
unidad cohesiva en la cual los miembros confian y se apoyan unos a otros
respetando sus diferencias individuales donde deben de estar muy claros los roles y
responsabilidades de cada uno de los integrantes del equipo.
Para Katzenbach y Smith (1995) (5), un equipo es un número pequeño de
personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un
propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se
consideran mutuamente responsables.
- 10-
1.2. Cultura Organizacional
Según Robins (1996) (6), en los años recientes, los teóricos organizacionales
han comenzado a aceptar que cada organización imprime una sensación y un
carácter únicos más allá de sus características estructurales, esto los lleva a
reconocer el papel importante que desempeña la cultura en la vida de los miembros
de las organizaciones. Es interesante ver el origen de la cultura como elemento que
afecta las actitudes y el comportamiento de los empleados, esto puede encontrarse
en la noción de la institucionalización. La institucionalización de las organizaciones
se refiere a que es una acción que desarrollan las empresas cuando estas adquieren
vida propia, separada de sus fundadores o de cualquiera de sus miembros que las
hacen ser únicas y originales.
Cuando una organización se institucionaliza, se valora por si misma, no
simplemente por los bienes o serVicios que produce; es decir que adquiere presencia
en los mercados en los que se desarrolla. Si sus metas originales ya no son
adecuadas, no se sale del negocio, al contrario, se redefine a sí misma. La
institucionalización opera para obtener un conocimiento compartido entre los
miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente
con significado. De manera que cuando una organización asume una permanencia
institucionalizada, los modos aceptables de comportamiento se vuelven en gran
parte evidentes por sí mismos para sus miembros. '
La diferencia entre la cultura y el clima organizacional estriban en que el
clima laboral es parte de la cultura organizacional de una empresa, porque el clima
organizacional es parte del conjunto de factores que forman parte de la cultura
organizacional de cualquier empresa. El clima esta inmerso en lo que trata de la
- 11 -
estabilidad laboral, ya que abarca todo lo emocional en cualquier empresa, las
relaciones interpersonales entre los mismos empleados de los diferentes
departamentos o áreas de trabajo y de toda la empresa.
1.2.1. El Significado de Cultura Organizacional
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre
sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Al examinar más
estrechamente este sistema de significado compartido, vemos un conjunto de siete
características claves que los miembros de la organización tienen en gran estima. La
investigación acerca de la cultura organizacional más reciente sugiere las siguientes
siete características principales:
a) Innovación y asunción de nesgas. El grado hasta el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
b) Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
e) Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca
en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados
para alcanzarlos.
d) Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones
administrativas toman en cuenta el efecto de 'los resultados sobre las personas
dentro de la organización.
e) Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
- 12-
f) Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de .
paSIva.
g) Estabilidad y Clima. El grado hasta donde las actividades organizacionales
prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento. Y
las relaciones interpersonales entre todos los empleados de la organización, que
repercuten en la estabilidad emocional de los mismos.
La evaluación de la organización a partir de estas siete características permite
esquematizar un cuadro integrado de la cultura organizacional.
a) Tipografías Culturales.
Sonnenfeld (1994) (7), ha ideado un esquema de conceptos que pueden ayudar a
visualizar las diferencias entre las culturas organizacionales y la importancia de
integrar correctamente a las personas con las culturas. Mediante el estudio de las
organizaciones ha identificado cuatro "tipos" culturales: academia, club, equipo de
béisbol y fortaleza.
Academia. Una academia es el lugar para los escaladores constantes, que
desean dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas compañías
les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha
capacitación especial y luego, conducirlos cuidádosamente pasando por muchos
puestos especializados dentro de una función específica.
Club. Los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso,
siendo la antigüedad un aspecto clave en este tipo de cultura, la edad y la
- 13-
experiencia son muy relevantes. Los clubes preparan a sus administradores como
generalístas.
Equipo de Béisbol . Estas organizaciones son refugios con orientación
empresarial para los innovadores y tomadores de riesgos. Los equipos de béisbol ',.
buscan personas con talento de todas las edades y experiencias, y luego los
recompensan por lo que producen. Al ofrecer enormes incentivos financieros y gran
libertad de acción a sus estrellas, es común la promoción entre estas organizaciones.
Fortaleza. Estas organizaciones se preocupan de la supervivencia. Muchas
fueron antes academias, clubes o equipos de béisbol, pero encontraron tiempos
dificiles y ahora buscan revertir su debilitada situación. Las fortalezas ofrecen poca
seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser lugares retadores para aquellas
personas que prefieren el desafio de un giro de 180 grados.
Sonnenfeld (1994) (8), encontró que cada uno de los cuatro tipos culturales
tiende a atraer a determinadas personalidades, y la vinculación de personalidad
cultura organizacional afecta el grado y la facilidad con que una persona puede
ascender en las jerarquías administrativas.
Según Robbins (1996) (9), la cultura organizacional se ocupa del estudio de la -
forma como los empleados perciben las características culturales de su organización,
independientemente de que les agraden o no. En contraste, la satisfacción con el
puesto trata de medir las respuestas emocionales frente al ambiente de trabajo. Se
ocupa de la forma como los empleados visualizan las expectativas de la
organización, las prácticas de recompensa y aspectos similares.
- 14-
Debe tenerse en cuenta que el término cultura organizacional es un concepto
que abarca muchos aspectos y que depende de cada organización; la satisfacción con
el puesto por otra parte es un concepto de evaluación que depende de la percepción
de cada empleado.
b) Cultura Dominante y Subeulturas.
Robbins (1996) (10) reconoce que la cultura organizacional tiene propiedades
comunes, esto no significa que no puedan existir subculturas dentro de una cultura
determinada. La mayoría de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante
y numerosos conjuntos de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la
mayoría de los miembros de la organización. Esta macrovisión de la cultura es lo
que le da a la organización su personalidad distintiva. Las sub culturas tienden a
formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que enfrentan los miembros. En la cultura organizacional se
encuentran inmersos los valores centrales de la cultura dominante. En las
sub culturas se conserva en esencia los valores centrales. Sin embargo, estos valores
se ven modificados para identificar las distintas unidades de trabajo.
e) Culturas Fuertes.
Robbins (1996) (11), afirma que las culturas fuertes tienen un mayor impacto
sobre el comportamiento de los empleados y están relacionadas más directamente
con una menor rotación de personal. En una cultura fuerte se sostienen con
- 15-
intensidad y se compmien ampliamente los valores centrales de la organización. Una
cultura fuerte tendrá una mayor influencia sobre el comportamiento de sus
miembros porque la intensidad y el alto grado en que se comparte crea un clima
interno de mucho control conductual. Las culturas fuertes muestran un alto grado de
acuerdo entre los miembros acerca de lo que simboliza la organización. Tal .,.
unanimidad de propósito propicia cohesión, lealtad y compromiso organizacional.
1.2.2 Las Funciones de la Cultura Organizacional.
Werther y Davis (1991) (12), concluyen que la cultura desempeña diversas
funciones dentro de una organización. Entre las que se encuentran:
a) Tiene un papel de definición de límites, o sea, que crea diferencias entre una
organización y las demás.
b) Conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización.
c) Facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés
personal del individuo.
d) Mejora la estabilidad del sistema social, es el pegamento social que ayuda a
mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que
deben hacer y decir los empleados.
e) Sirve como mecanismo de control y de sensatéz que guía y modela las actitudes
y el comportamiento de los empleados. En pocas palabras: La cultura define las
reglas del juego.
- 16-
A medida que las organizaciones han ampliado sus áreas o niveles de control,
aplanando sus estructuras, introduciendo equipos de trabajo, reduciendo la
formalización y delegando autoridad a los empleados, el significado compartido
proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos estén apuntando en la misma
dirección. ,
- 17 -
1.3 La Capacitación.
Koontz H. Y Weihnrich H. (1994) (13), la capacitación tiene como objetivo la
modificación de la conducta de las personas en las organizaciones y esto es, desde
luego, un aspecto complejo. En este sentido, el punto de partida es que:
"La conducta organizacional es una función de sus consecuencias".
Por lo general todas estas conductas son aprendidas. El capacitador, entonces,
tiene una profesión fascinante que tiene que ver con todas las personas que integran
una empresa. Su verdadero ámbito de acción es el Desarrollo Organizacional
(DO), a través de la modificación individual de la conducta.
Hay varias características sobresalientes en este enfoque: El capacitador se
debe de convertir en un Agente de Cambio, que incluso con su ejemplo deberá
promover el desarrollo individual y organizacional.
Como factor de cultura, la capacitación cubre una función importante, ya que
la capacitación como objetivo principal busca el incremento del conocimiento, el
desarrollo de las habilidades y el cambio de actitud de las personas que asisten a las
charlas, cursos, seminarios o talleres que reciben de la empresa. Cuando se maneja
adecuadamente, se convierte en un eficaz vehícuÍo de transmisión de valores y de
filosofia de impacto inmediato en la organización, pero también con influencia en el
medio social con el cual la empresa es interdependiente. No se puede ignorar la
función social de la capacitación y su impacto en la familia y en la comunidad.
- 18 -
La capacitación como profesión y como factor de culturización, tiene que ver
directamente con el Desarrollo Organizacional, el cual se define como una estrategia
de intervención que utiliza los procesos de grupo para centrar la atención de la
cultura completa de una organización con el propósito de implementar el cambio
planeado.
La capacitación es sinónimo de educación. La capacitación o entrenamiento
en la empresa, forma parte de la educación y formación integral de las personas. En
las organizaciones el entrenamiento de los trabajadores debe vincularse y
complementarse con otras actividades que contribuyan a su formación.
La capacitación es aprendizaje y el aprendizaje es cambio de conducta, por lo
tanto, los cambios que se produzcan en los trabajadores deben ser producto de
necesidades previamente diagnosticadas y reforzadas en la línea de trabajo.
La capacitación sólo constituye un insumo de la productividad, por lo que los
programas de entrenamiento que se dirijan a incrementarla, deben formar parte de
programas más amplios de mejoramiento organizacional, que enlacen o conecten los
cambios de conducta con los cambios de estructura, sistemas, normas, filosofía,
procedimientos y tecnología.
r
El entrenamiento efectivo modifica a las personas en su forma de pensar, de
actuar y de sentir. La capacitación efectiva es la que desarrolla habilidades,
incrementa conocimientos y modifica actitudes, según el rumbo que marquen los
objetivos que se diseñan para cada caso en particular.
- 19 -
Los contenidos de un curso, su metodología, el tiempo asignado y los
materiales deben ser producto del alcance y profundidad que indiquen los objetivos.
El capacitador que no conoce los objetivos que debe lograr, no sabe a donde se
dirige y quien no sabe a donde va, no puede alcanzar sus fines o metas.
El entrenamiento efectivo es sinónimo de aprendizaje efectivo, por lo que
cualquier conocimiento que no modifique al individuo, se puede considerar como
buena enseñanza, pero no como capacitación efectiva.
Los cursos no prueban su efectividad por la cantidad de conocimientos que
una persona adquiere, sino por la calidad del cambio, de modificación o de
transformación que ese conocimiento provoca en las personas que reciben ese
estímulo.
Un curso debe ser siempre originado por un problema o necesidad. Si un
curso no se orienta a reducir ese problema o a satisfacer esa necesidad, estrictamente
no se justifica su desarrollo.
La capacitación enfocada a la productividad debe orientarse a contrarrestar
problemas organizacionales y sus resultados se deben apreciar en la medida en que .
esos problemas han sido superados y en razón del costo-beneficio logrado en su
aplicación.
- 20-
Para que la capacitación tenga éxito debe de cumplir los siguientes requisitos:
• Conocer las debilidades y detectar las causas (Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación).
,. • Elaborarse con el tipo y cantidad de ingredientes necesarios para cur.ar el mal
detectado (Diseño didáctico, metodología, técnicas y material de apoyo).
• Administrarse y dosificarse bajo tratamiento estricto (Conducción y
Dosificación del aprendizaje).
• Verificarse hasta que punto el mal ha sido superado (Evolución de cambios o
conducta y evaluación de resultados).
• Tomar medidas suplementarias para que el malestar no vuelva (Seguimiento,
re entrenamiento y reforzamiento, así como modificación de factores
organizacionales que se adecuen a estas nuevas conductas modificadas).
• Ser diagnosticado, recetado, administrado y controlado por un experto que
transmita credibilidad y no por un aprendiz.
1.3.1 Capacitación "PARA" yen "EL" trabajo.
R. Pinto y J. Zendejas (1995) (14) dentro de las actividades de la
Capacitación, se distinguen dos campos que son:
- 21 -
Capacitación para el trabajo: Es de carácter escolarizado. Se refiere al
aprendizaje de los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que requiere el
individuo para incorporarse al sistema productivo en una ocupación específica. Se
da en las universidades, institutos, academias, centros de adiestramiento, etc. y su
finalidad es satisfacer al mercado de trabajo.
Capacitación en el trabajo: Se imparte en los centros de trabajo. Persigue
desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para
incrementar su desempeño en un puesto o en un área de trabajo específica. A
continuación se podrán ver con más detalles estas diferencias.
CAPACITACIÓN
PARA EL TRABAJO: EN EL TRABAJO:
• Niños y jóvenes en el trabajo. • Adultos, empleados y trabajadores.
• En la escuela. • En la empresa.
• Aprobar un examen. • Aplicación en el trabajo.
• Conocimientos teóricos de carácter • Conocimientos y habilidades espe-general (el qué de la tecnología). cíficos (el cómo de la tecnología).
• Adquisición y acumulación de • Cambio de conducta. Incremento conocimientos. de conocimientos y desarrollo de
habilidades.
• Formal. • Personal. Práctico.
• Maestro. • Instructor o Supervisor.
• Tradicional. Poco participativo. • - Participativo. Por descubrimiento.
• Aprendizaje dirigido. • Aprendizaje delegado.
• Aprobar un examen. • Ascenso. Promoción. Ingresos .
• El contenido del aprendizaje. • El desempeño (resultados).
Fuente: R. Pinto y J. Zendejas. "Manual de Recusas Humanos para la Capacitación" , México. 1995.
- 22-
Capacitación
En el ámbito del trabajo se orienta hacia la transmisión de conocimientos que
requiere un trabajador para "saber cómo hacer" el desempeño eficiente en un puesto.
Adiestramiento
Se ocupa del desarrollo de habilidades y destrezas necesarias' para "poder
hacer", afectando e incrementando la esfera psicomotríz del aprendizaje en las
personas.
Motivación
Se asocia al entrenamiento ya que se relaciona con el "querer hacer",
ocupándose de los intereses y aspiraciones presentes en la esfera afectiva de los
individuos.
Entrenamiento
Traducción directa del término "trainning", abarca los tres conceptos
anteriores y consiste en la transmisión de conocimientos, el desarrollo de
habilidades y la adecuación de conductas necesarias para desempeñar correctamente
un puesto específico en una organización determinada.
Desarrollo
Es el proceso integral de aprendizaje y crecimiento en el que se ve
involucrado todo ser humano. Se inicia con el nacimiento y termina con la muerte
en un proceso continuo de captación, interpretación y asimilación de los estímulos
del medio ambiente.
- 23-
Educación
Es el proceso escolarizado y académico por el cual se prepara a una persona
para desempeñar una profesión o actividad. Principalmente tiene que ver con la
transmisión de conceptos generales, teorías o enfoques de una rama del
conocimiento humano.
Formación
Es un proceso con características principalmente humanas en el cual el
individuo en sus primeras etapas adquiere valores de la familia y de su medio, para
conformar su estructura de personalidad básica.
1.3.2 Aspectos de la Capacitación
a. Enfoque Sistemático.
R. Pinto y J. Zendejas (1995) (15) indican que la tendencia actual en las
organizaciones es hacia la optimización de los recursos y de la productividad. En
ocasiones se deja de lado al elemento humano a pesar que es el que le da vida y
dinamismo a las empresas.
La empresa en si es todo un sistema cuyos elementos se relacionan entre sí.
La teoría de sistemas sostiene que la interreíación entre dichos elementos o
subsistemas es la condición primordial para que exista el sistema y cualquier cambio
que se presente en una de sus partes afectará a toda la unidad.
- 24-
Corresponde al responsable de capacitación conocer no solo la misión, los
objetivos y la normatividad, sino también los subsistemas que constituyen a una
empresa, para tener la posibilidad de dirigir las acciones de capacitación de manera
más adecuada y confiable.
b. Enfoque Estructural.
R. Pinto y 1. Zendejas (1995) (16), la organización de cualquier tipo que sea,
no sólo recibe información del ámbito externo sino también de sí misma. Así
entendemos que existe una normatividad específica que legisla y reglamenta las
funciones de un área de capacitación.
Aquí se considera el proceso legal que dirige estas acciones, junto con el
administrativo e instruccional, que se integran para dar objetividad a lo que se
domina "El Enfoque Estructural". El enfoque estructural y el sistemático logran
un ajuste entre sí, y se integran de tal manera que uno no se explica sin el otro.
c. Etapas para la realización de un Programa de Capacitación
Etapa 1: Planeación.
En esta etapa se planea con anticipación lo' que se va a hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién se encargará de ello. Implica prever y seleccionar las
acciones a seguir en el futuro . Es la fase que le dá razón y contenido técnico al
proceso de entrenamiento, pues conduce a determinar "Qué es lo que se va hacer",
valiéndose de 4 actividades:
- 25-
Detección de Necesidades de Capacitación CDNC)
Es un procedimiento que parte del reconocimiento de los insumos con que
cuenta la empresa y en particular de los recursos humanos, para conocer con mayor
exactitud las deficiencias del personal en cuanto al desempeño de las tareas
inherentes a sus puestos de trabajo, señalando la diferencia entre lo qUe "se hace" y
lo que "debe hacerse".
Sin importar la metodología que se utilice para el estudio, la Detección de
Necesidades de Capacitación (DNC), debe de conducir a establecer lo siguiente:
En QUE AREA se debe capacitar para desempeñar correctamente un puesto de
trabajo.
QUIENES de los trabajadores que desempeñan un mismo puesto de trabajo,
requieren capacitación.
CUANTA profundidad de aprendizaje requiere cada trabajador para que domine
su especialidad, ya sea en el terreno de los conocimientos, de las habilidades o de
las actitudes.
CUANDO y en qué orden serán capacitados según las prioridades o recursos
disponibles.
Establecimiento de Objetivos
Los objetivos son los fines a los que se dirige toda actividad; conforman la
base de la planeación y dan sentido y orientación a todo el proceso, ya que señalan
al fin al cual apuntan la organización, la ejecución y la evaluación.
- 26-
Los objetivos en la capacitación deben fijarse en función de los objetivos de
la organización y de la satisfacción, solución o reducción de problemas, carencias o
necesidades detectadas en la DNC.
La especificación de objetivos conduce al diseño del plan de capacitación, de
ahí que habrá que diferenciar entre los objetivos generales del plan y10sobjetivos
particulares de los programas que integran el plan. Los objetivos deben ser la base y
motivo en sí de capacitar, son la propia razón del entrenamiento y deben seguirse sin
perderlos de vista.
Elaboración de Planes y Programas
Los programas son conjuntos de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de trabajo, etapas a seguir y elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de acción.
La elaboración de programas de capacitación da significado y contenido al
plan y parte de los objetivos establecidos a través de la información detectada en la
DNC. Las necesidades así detectadas, orientan los contenidos o temas en que se va a
capacitar; estos a su vez se orientan y se convierten en cursos.
-Los cursos se agrupan para formar programas y estos se pueden diseñar por
puestos, por áreas de trabajo o por niveles. La elaboración de programas de
capacitación implica la integración de los objetivos previamente diseñados, el
ordenamiento de contenidos en unidades temáticas, la selección y el diseño de los
medios adecuados para la conducción y evaluación del proceso instruccional.
- 27-
Presupuestos:
Es el último elemento de la fase de planeación y resulta de la ponderación y
costeo de todas las acciones a efectuar y de los recursos que se requieren para su
realización. ,
El presupuesto debe estar en función del alcance del plan y hará referencia a
todos los gastos e inversiones como son, remuneraciones para el personal y estudios
de investigación, material didáctico y honorarios.
En otros procesos y otras actividades administrativas es muy útil realizar
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), para lograr
determinar las soluciones optimas para resolver diferentes tipos de problemas. Pero
para la capacitación existen varios procesos muy bien estructurados para poder
detectar necesidades de capacitación, que son muy útiles y poseen una metodología
muy eficaz.
Etapa 11: Evaluación y Seguimiento.
R. Pinto y 1. Zendejas (1995) (17) determinan que en esta etapa se deben
evaluar las actividades que se han desarrollado en un Programa de Capacitación.
Evaluación es la medición y en su caso corrección, de las actividades para asegurar
que los hechos se ajustan a los planes. Significa evaluar el proceso de enseñanza
aprendizaje y si bien debe ser considerado como indicador del avance de la
instrucción en tanto que permite analizar el desempeño del instructor y de los
- 28-
participantes. Implica la comparación de lo alcanzado con lo planeado y comprende
la evaluación del sistema, del seguimiento y la evaluación de resultados. En función
de lo anterior, la evaluación bien realizada, nos permite determinar la aportación
particular del proceso de capacitación a la productividad global de la organización.
Seguimiento:
El seguimiento se hace para verificar la transferencia de los conocimientos a
la práctica o en su caso, corregir y ajustar los programas. La infonnación pertinente
se puede obtener a través de diferentes instrumentos como entrevistas, escalas
estimativas, observación directa, análisis de índices, etc., que muestran avances en el
mejoramiento del trabajo y la posible reducción de los problemas. El seguimiento se
debe realizar también con el propósito de conocer los obstáculos que se presentan
para lograr los cambios de conducta esperados después de un curso.
Costo-Beneficio:
Wether y Davis (1991) (18), afinnan que medir los resultados requiere haber
realizado técnicamente todo el proceso. Para medir el costo beneficio de los
recursos, es necesario establecer con precisión la magnitud de los problemas y
cómo afectan en el trabajo, esto requiere del establecimiento de estándares, medidas
o indicadores si es que no existen y disponer de datos estadísticos o parámetros para
hacer comparaciones posteriores y diferenciar qué beneficios son productos de la
capacitación y cuáles son resultados de acciones distintas.
- 29-
1.4 Formación de Equipos de Alto Desempeño
Team Resources !nc., Empresa consultora en el campo de Recursos Humanos
(1993) (19), concluye que la razón por la que es necesario e importante desarrollar
Equipos de Alto Desempeño en las organizaciones es porque las organizaciones del
nuevo milenio enfrentan uno de los escenarios de competencia agresivos jamás .'
vistos en la historia. Esta fuerza de presión sobre la competitividad de las
organizaciones está evidenciándose tanto en organizaciones multinacionales como
nacionales. Estas necesitan optimizar sus recursos para entregar el mejor producto o
servicio del mercado al menor precio. El alcanzar estos objetivos requiere de la
implementación de estrategias de cambio que involucran la reestructuración de las
compañías, reducción del personal y de recursos en general, que no agregan valor al
producto o servicio.
Sin embargo, el proceso de reducción de personal y recursos tiene un límite.
A pesar de que hace algunos años los analistas financieros veían con buenos ojos
aquellas compañías que anunciaban grandes reestructuraciones, hoy se valoran más
a las compañías que se encuentren reestructuradas o no logran grandes crecimientos.
y de ahí viene el dilema. ¿Cómo lograr resultados cada vez más exigentes, con
menos recursos humanos, físicos y financieros? ¿Cómo puedo hacer MAS con
menos?
Esto lleva a que las organizaciones del siglo XXI tendrán que obtener mejores
resultados, con menos gente y recursos que las de la actualidad. Para lograrlo
tendrán que desarrollar varias de las siguientes habilidades:
- 30-
• Flexibilidad, velocidad, agilidad y capacidad de respuesta frente a la
implementación de estrategias de cambio necesarias para mantenerse
competitivas.
• Rapidez y alta calidad en las decisiones a través de la integración colectiva de
la organización de manera rápida, eficaz y eficiente. Las organizaciones
deben tener la capacidad: de movilizar grupos con diferentes habilidades,
experiencias y conocimientos para atacar los problemas, las decisiones o las
oportunidades, de desarrollar consenso y de dispersarse rápidamente.
• Aprender de manera continua y desarrollar niveles excepcionales de
creatividad e innovación. En un mundo caracterizado por la velocidad del
cambio la habilidad de una organización para aprender y adaptarse es crucial
para sobrevivir. Los equipos no solo permiten aprender de manera más rápida
y completa, sino que permiten divulgar el aprendizaje de manera más
efectiva.
• Ejecutar de manera más rápida, precisa y consistente las estrategias de
lanzamiento de nuevos productos o servicios, y la implementación de
proyectos de cambio que les otorgue una ventaja competitiva frente al
mercado.
Para lograrlo durante los últimos 15 años se ha desarrollado un modelo de
Organizaciones de Alto Desempeño, que identifica los elementos que convierten a
una organización en una compañía exitosa.
- 31 -
El pnmer elemento es el liderazgo, la fuerza del cambio. Sin liderazgo
presente en todos los niveles de la organización, las estrategias y los planes de
acción siempre encontrarán barreras para su logro. Necesitamos "facultar" a toda la
compañía para que exista un motor interno que provea energía de manera
permanente a la organización para alcanzar su visión.
El segundo elemento es la estrategia, el camino para alcanzar la visión. Las
estrategias deben ser enfocadas, pero a la vez flexibles. Sin una estrategia clara,
creíble e inspiradora la organización no alcanzará de manera oportuna su misión.
El tercer elemento es la estructura, que se compone no solamente de la
estructura organizacional como tal, sino también de los sistemas de apoyo como
comunicación, recompensa y reconocimiento, procesos de negocio, cultura y valores
organizacionales. Todos estos elementos conforman la estructura de la organización.
Pero en el medio de estos elementos se encuentran los equipos. Equipos
funcionales, interfuncionales e interempresa. Equipos gerenciales, equipos por
proyecto o equipos de proceso o servicio. Todos ellos encargados de implementar
las estrategias a través de la adecuada aplicación de la estructura y caracterizados
por un alto nivel de liderazgo. Por lo tanto es a través de los equipos y su eficiencia,
que la organización alcanza sus objetivos.
Son los equipos los que desarrollan productos y prestan servicios a su cliente
y/o consumidor [mal. Son los equipos los que analizan el entorno y crean nuevas
maneras de abordar los mercados y las oportunidades de negocio.
- 32-
El Empowerment, se entiende como el acto de empoderar o facultar a los
empleados para que estos puedan tomar decisiones correctas, oportunas y acertadas,
sin tener que consultar todo con sus jefes inmediatos. Posee una relación
complementaria para el desarrollo de los equipos de trabajo, porque cuando los
individuos de un mismo departamento o de toda la empresa han logrado llegar a un
nivel de Equipos Maduros, equipos que han desarrollado las 5 características de los
Equipos de Alto Desempeño a niveles máximos de desarrollo, que se explican con
mayor detalle a continuación. Al llegar a un nivel óptimo se puede desarrollar el
empowerment como herramienta para el desarrollo de los empleados. Esto se debe
enfocar como parte de la confianza, motivación y soporte que dan las jerarquías
altas de las organizaciones a sus empleados para desarrollarlos como empleados y
como personas.
1.4.1 Principios y Características de los Equipos de Alto Desempeño
En el artículo de la Revista Harvard Bussines Review de Septiembre 1998, en
su artículo "The Human Resources in the New Millenium" de Pat McMillan Gerente
General a nivel mundial de Team Resources Inc. Intemational (20) dice que los
estudios realizados por los expertos de su empresa de consultoría norteamericana
Team Resources Inc., con experiencia de más de 15 años en el estudio y
perfeccionamiento de modelos para el mejoramiento continuo en el manejo del
personal de las diferentes empresas e industrias; aseguran haber encontrado los 5
factores detenninantes para lograr desarrollar a los grupos de trabajo en verdaderos
equipos de trabajo de Alto Desempeño. Debido a la actitud sinérgica que desarrollan
las empresas que logran alcanzar estas seis características, los resultados son
verdaderamente excepcionales. Gracias a tilla actitud sinérgica en la que los equipos
- 33-
de trabajo no se conforman con dar lo de siempre, sino que desarrollan resultados
mayores a los esperados.
Los equipos que han trabajado sobre los diferentes elementos, han
desarrollado de manera más veloz un alto nivel de desempeño, pues logran la ..
cooperación y la sinergia a través de la puesta en práctica de principios y procesos
especializados.
Los 5 pasos, que realmente forman un ciclo de perfeccionamiento y
mejoramiento continuo para lograr formar verdaderos equipos de alto desempeño;
son:
• Trabajo en Equipo
• Liderazgo Aceptado
• Comunicación Excelente
• Relaciones Sólidas (Fomento a la Calidad)
• Ambiente Laboral
a) Trabajo en Equipo
Si se tuviera que resumir este elemento en cinco palabras diríamos: sin tarea
no hay equipo. El más crítico componente para construir un equipo de alto
desempeño es una tarea clara, común e inspiradora.
- 34-
El poder del Trabajo en Equipo fluye de la alineación entre los intereses de
los miembros del equipo y la misión del equipo. Para alcanzar esta alineación, los
miembros del equipo deben ver la tarea del equipo como:
CJ Relevante (La deseo)
CJ Significativa (Vale la pena)
CJ Alcanzable (Creo en el)
CJ Clara (La veo)
Definir la dirección es un rol clave para los líderes en cualquier situación.
Kotter (1991) (21) explica que los líderes efectivos deben manejar tres habilidades:
• Establecer dirección
• Alinear a los individuos
• Motivar e Inspirar
La tarea del equipo es la piedra angular sobre la que se construirá el equipo.
No obtener una tarea adecuada implica poner en peligro toda la estructura. Clarificar
la tarea y ganar alineación de cada miembro del equipo es un ejercicio de
comunicación, de manera colectiva e individual. Es alcanzado por una persona a la
vez.
b) Liderazgo Aceptado
Los Equipos de Alto Desempeño se apoyan en un liderazgo sólido. Los
líderes de Equipos ven su responsabilidad más como un rol que como una posición.
Estos lideres pueden ser mejor descritos como facilitadores , interconectares,
- 35-
proveedores de recursos y entrenadores. Están conscientes de las necesidades del
equipo y sirven a esas necesidades con el convencimiento que el verdadero "jefe" de
un equipo es la tarea.
Una dimensión clave para encontrar la sinergia que esta inmersa en el ."
potencial de cada equipo no es solamente explotando la inteligencia col~ctiva del
equipo para lograr niveles excepcionales de creatividad, sino también es explotar del
liderazgo potencial que existe en todo equipo. Hay un líder en cada persona. Uno de
los roles principales de un líder de equipo es facilitar la liberación de este liderazgo
poniéndolo al servicio del equipo.
c) Comunicación Excelente
La comunicación es el medio de la cooperación. Esta característica sigue a las
relaciones sólidas, porque el elemento confianza de una relación es un elemento
crítico para la excelente comunicación.
Si se revisan los elementos que caracterizan a los Equipos de Alto
Desempeño, encontraremos que hemos retornado al Objetivo Común, la primera
característica de los Equipos de Alto Desempeño.
comunicación usted no podrá mantener unidad de propósito.
d) Relaciones Sólidas (Fomento a la Excelencia)
Sin una excepcional
Las relaciones deben ser lo suficientemente sólidas para enfrentar la
turbulencia de la interacción del día a día y los malentendidos de un mal día. Las
relaciones sólidas de un equipo proveen el clima necesario para lograr altos niveles
de cooperación, caracterizados por la confianza, aceptación, respeto, entendimiento
- 36-
y cortesía. Puede haber instancias en las que las relaciones del eqUipo sean tan
fuertes que construyan una pared entre ellos y la organización.
Mientras la confianza es el lubricante de cualquier relación y es claramente el
elemento no negociable de las relaciones interdependientes. No seremos "-
interdependientes con aquellos que no tenemos confianza. De alguna n:lanera la
confianza es como un termómetro que refleja el estado actual de la relación.
e) Ambiente Laboral
Para alcanzar resultados excepcionales, los Equipos de Alto Desempeño
dividen creativamente sus tareas y cooperan activamente. Cuando cualquier tarea
compleja es dividida debe alcanzar los siguientes objetivos:
• Claridad
• Completos (Cubren toda la tarea)
• Compatibles
• Complementarios
• Consensuados
Un rol clave que debe cumplir el Líder del Equipo es facilitar la discusión
sobre roles en un ambiente laboral positivo para lograr alcanzar los objetivos y
superarlos. Se debe tener en cuenta que los roles en los equipos son necesarios para
prestarle apoyo al equipo, ya que sabiendo cada integrante del equipo que son parte
fundamental del desempeño del mismo, motiva a cada uno a desarrollar el
compromiso necesario para lograr obtener resultados excepcionales. Estos roles
incluirán tareas como facilitación, administración y logística, minutas y
comunicación como también otros roles necesarios para que el equipo pueda
- 37-
alcanzar el logro de la tarea. El proceso para lograr claridad de roles se hace a través
de la discusión.
- 38 -
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los procesos de capacitación del personal de la Refinería TEXACO son
llevados a cabo a través de la coordinación del Departamento de Relaciones
Industriales y Gerencia General. De acuerdo a las nuevas tendencias administrativas ,
derivadas de los cambios que se están dando constantemente en el mundo,
especialmente en el mundo empresarial, se ha vuelto necesario capacitar al recurso
humano en distintos temas administrativos de actualidad para que la empresa logre
mantener el liderazgo que actualmente posee en el mercado donde se desarrolla, a
través de elevar el desempeño de cada uno y así fortalecer el trabajo en equipo.
Para el caso particular de la Refinería TEXACO, los cursos de capacitación
son enviados de la casa matriz ubicada en los Estados Unidos. Se ha observado que
dichos cursos se encuentran a un nivel de comprensión y asimilación bajos para el
personal de planta que labora en este centro de trabajo, debido a que no se ha
observado un cambio significativo y duradero en la actitud de los empleados que
asisten a dichos cursos de capacitación. Esto influye en los resultados que se
obtienen, porque a pesar de que la empresa ofrece oportunidades de capacitación y
de desarrollo para su personal, éstas no son aprovechadas totalmente por los
empleados debido a posibles conflictos internos.
Además, se ha establecido la falta de integración y de trabajo en equipo por
parte de los grupos de trabajo, debido a la falta de una retroalimentación efectiva
que se da entre las personas que asisten a los cursos de capacitación y compañeros
de labores.
- 39-
Para esta empresa es de vital importancia reconocer que de seguIr esta
situación, la formación de equipos de alto desempeño de trabajo se dificultará y el
grado de eficiencia que se alcance en las operaciones de la Refinería se verá
afectado, ya que no se alcanzarán las metas establecidas. De no lograrse que los
empleados asimilen la capacitación que se les está brindando, la empresa estará
perdiendo tiempo y recursos financieros, dado que los trabajadores no están
aprovechando la capacitación en su totalidad.
Además, proseguirán los reclamos de los trabajadores a los diferentes gerentes
de departamento acerca de que, las personas que asisten a los cursos de capacitación
no ponen en práctica de una forma eficiente, los conocimientos que han ido a
adquirir. Continuarán los problemas de comunicación, de liderazgo y otros que
actualmente caracterizan a la cultura organizacional de estos empleados. Esto podría
producir una falta de identificación con la empresa, lo que provocaría un clima
organizacional fragmentado y conflictivo.
Dadas éstas circunstancias se hace necesario diseñar un programa de
capacitación que se guíe tanto por la cultura organizacional, como por las
necesidades reales de los empleados que allí laboran. Así mismo, para que se logren
asimilar y comprender completamente los conocimientos que se imparten y se de
una retroalimentación efectiva, así como mejorar las relaciones entre los empleados
haciendo incapié en el cambio de actitud de ellos. Estos cursos deben diseñarse e
implementarse utilizando un nivel más adecuado con un lenguaje más sencillo para
que aprovechen de una manera más integral los contenidos de los mismos. Además,
promover la retroalimentación interna y el seguimiento correspondiente en una
forma planificada y efectiva.
- 40-
Es necesario reforzar la filosofía de trabajo en equipo para poder, a corto
plazo, incorporar cambios a la cultura organizacional que poseen para reforzar la
visión, la misión y los valores de TEXACO. Con el objetivo primordial que el
trabajo evolucione de equipos a equipos de alto desempeño, ya que los equipos de
alto desempeño logran alcanzar un compromiso sostenido, una mayor integración,
solidaridad, apoyo, identificación con sus compañeros de trabajo y COll' SU empresa.
Logrando así alcanzar resultados excepcionales, los cuales motivarán a los
empleados a ser mejores trabajadores y mejores ciudadanos.
Para llevar a cabo esta capacitación es necesarIO detectar los elementos
propios de la cultura organizacional de los empleados de la refinería, para crear un
programa de capacitación que satisfaga las necesidades de su personal basándose en
las necesidades propias de cada d~partamento y de toda la organización.
En virtud de lo expuesto, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿ Qué elementos
y características de la cultura organizacional de los empleados de la Refmería
TEXACO influyen en el diseño de un programa de capacitación para la Formación
de Equipos de Alto Desempeño?
2.1 Objetivos:
2.1.1 Objetivo General
Diseñar un programa de capacitación para la Formación de Equipos de Alto
Desempeño para los empleados de la Refinería TEXACO, basado en las
características más importantes de su cultura organizacional.
- 41 -
2.1.2 Objetivos Específicos
1. Evaluar la importancia que tiene en la actualidad el trabajo en equipo como uno
de los valores empresariales de TEXACO, apoyándose en la formación de
Equipos de Alto Desempeño para mejorar las relaciones productivas entre los ..
empleados.
2. Evaluar la labor que realizan los Gerentes de Departamento y Supervisores sobre
los aspectos del compromiso para lograr la eficiencia en las operaciones de la
Refinería TEXACO a corto y largo plazo a través de la formación de Equipos de
Alto Desempeño.
3. Evaluar que tan eficiente es la comunicación para captar las ideas y sugerencias
en ambos sentidos, entre los empleados y la gerencia, para mejorar la calidad de
los programas de formación de Equipos de Alto Desempeño.
4. Evaluar la labor que realiza el Departamento de Relaciones Industriales respecto
a la capacitación con el fin de lograr el enriquecimiento del desempeño en las
tareas de los empleados de la Refinería TEXACO, a través de la formación de
Equipos de Alto Desempeño.
5. Evaluar los aspectos de su ambiente laboral que les influye en la calidad y
condiciones de seguridad o sea su estabilidad laboral, a través de la formación
de Equipos de Alto Desempeño.
- 42-
2.2 Definición de los Elementos de Estudio:
• Elementos y Características de la Cultura Organizacional.
• Diseño de un Programa de Capacitación.
• Formación de Equipos de Alto Desempeño.
2.2.1 Conceptual:
Elementos y Características de la Cultura Organizacional:
Son los elementos y factores característicos de las costumbres propias de una
organización que la hacen distinta a las demás. (Robins, 1996) (22)
Diseño de un Programa de Capacitación:
Es el diseño, planeación y ejecución del conjunto de actividades dirigidas al
personal de la empresa con el objetivo de capacitar y mejorar la aptitud del personal,
motivándolo a buscar tanto el mejoramiento continuo personal como el de la
empresa. (Dessler, 1994) (23)
Formación de Equipos de Alto Desempeño:
Es el acto por el cual los equipos de trabajo desarrollan un desempeño eficaz
y eficiente por medio de una actitud sinergética de todos sus miembros, ya que no se
conforman con dar lo de siempre sino que obtienen resultados mayores a los
esperados, basados en el compromiso y la cooperación. (Pat MacMillan, Team
Resourses Inc. Consulltants C.E.O.(USA), 1993) (24).
- 43-
2.2.2 Operacional:
Elementos y Características de la Cultura Organizacional:
Son los elementos característicos de las costumbres y forma de conducirse de
los empleados dentro de cualquier organización o unidad de trabajo que los
distingue de las demás organizaciones o unidades de trabajo.
Diseño de un Programa de Capacitación:
Programación y calendarización sistemática y cronológica de actividades de
capacitación para el personal de una organización, con los objetivos de capacitar y
motivar al personal.
Formación de Equipos de Alto Desempeño:
Es la creación y conformación de todos los equipos de todos los
departamentos o áreas de una empresa aprovechando al máximo las aptitudes y
actitudes de sus integrantes, ya que sus integrantes se alinean bajo un mismo
objetivo, basados en el compromiso, la cooperación y la entrega de los mismos para
alcanzar resultados más allá de los esperados.
2.2.3 Indicadores:
a) Elementos y Características de la Cultura Organizacional:
• Niveles de Identificación con la empresa.
• Existencia de innovación y asunción de riesgos.
• Atención a los detalles.
• Tipos de Orientación del Trabajo .
- 44-
• Existencia de Dinamismo.
• Existencia de Estabilidad.
b) Diseño de un Programa de Capacitación: •
• Diagnóstico de necesidades de capacitación.
• Didáctica, metodología, técnicas y materiales de apoyo.
• Conducción y dosificación del aprendizaje.
• Toma de medidas suplementarias.
• Determinación de la persona o empresa que pueda dar la
capacitación.
c) Formación de Equipos de Alto Desempeño
• Filosofía de Trabajo en Equipo.
• Niveles de Liderazgo aceptado en los equipos de trabajo.
• Tipo de Ambiente Laboral existente.
• Solidez en las relaciones interpersonales y laborales.
• Comunicación en la organización.
- 45-
2.3 Alcances y Límites
2.3.1 Alcance
Esta investigación se circunscribe al personal que labora en la planta de la
Refinería TEXACO ubicada en el Departamento de Escuintla, en el Km. 62.5 de la _".
Antigua Carretera al Puerto de San José. La Refinería se dedica a la refillación de
petróleo crudo produciendo: fuel oil, diesel, kerosina, av jet, gasolinas y LPG
(propano).
El petróleo o crudo es enviado desde una Terminal de Recibo y Bombeo, a
través de un oleoducto que conecta directamente a la Refinería con los tanques de
almacenamiento o Terminal de Recibo y Bombeo, ubicada en el Puerto de San José.
En la Refinería laboran 100 personas, distribuidas de la siguiente manera: 91
personas en la planta de refmación y 9 personas en la Terminal de Recibo y Bombeo
en el Puerto de San José.
Para el efecto del estudio se tomaron en cuenta a todos los empleados que
laboran en la Refinería. La muestra fue elegida por medio del modelo aleatorio al
azar simple, con base en los listados del personal sin importar el nivel jerárquico o
departamento al que pertenezca.
Esta investigación pretendía determinar los elementos y características de la
cultura organizacional que poseen los empleados de la Refinería TEXACO que se
deben analizar para poder lograr diseñar programas de capacitación de acuerdo a las
- 46-
necesidades reales de los empleados, apoyándose en el modelo creado por la
empresa norteamericana de consultoría en Recursos Humanos Team Resources lnc.
Se persigue reforzar esta filosofía de trabajo en equipo que poseen a través de
la formación de Equipos de Alto Desempeño en el personal que integra la Refinería
TEXACO. Al mismo tiempo el desarrollo de una capacitación que se encuentre
adecuada al nivel de escolaridad y cultural de los empleados para que se obtenga un
mayor aprovechamiento de la capacitación que proporciona la empresa. Buscando
resultados excepcionales y aumentar su eficiencia a través de una capacitación que
sea asimilada completamente, basándose en sus necesidades específicas de
desarrollo humano y su cultura organizacional.
Con base en este universo poblacional, se realizó el cálculo de una muestra
significativa que tiene como propósito resolver la pregunta planteada.
2.3.2 Limitantes
Entre los posibles limitantes que podría encontrarse están:
La posibilidad de resistencia al cambio de mentalidad por parte de los
empleados en el momento de presentarles la información concerniente a lo que es el
trabajo en equipo.
Dificultad en que las personas que participen en el estudio no deseen
proporcionar la información necesaria para lograr medir lo deseado.
- 47-
Establecer con precisión el momento más favorable e indicado para que ]os
participantes puedan responder a las preguntas del cuestionario y las entrevistas, ya
que el horario que se utiliza en la refinería es por turnos, porque contempla horarios
rotativos (diurnos y nocturnos).
2.4 Aporte para Guatemala
La presente investigación proporcionará beneficios tanto para la Refrnería
TEXACO como para otras empresas nacionales y transnacionales que tienen
operaciones en Guatemala haciéndoles ver la importancia que sus programas de
capacitación deben estar acorde a las necesidades de la cultura organizacional de
cada empresa y de sus empleados.
Tiene como aporte el diseño de un modelo para crear un programa de
capacitación que realmente surja y responda a las necesidades reales que poseen los
empleados de la refrnería, tomando en cuenta la cultura organizacional y los niveles
de escolaridad de todos los empleados. Con la finalidad de empezar a inculcar en
todos los empleados una nueva cultura de trabajo en equipo de alto desempeño y de
servicio interno, para desarrollar un mayor compromiso e identificación de los
empleados para con sus compañeros de trabajo y con la empresa en la que laboran.
También para aquellas empresas que deseen obtener información de la
importancia que tiene en la actualidad desarrollar la filosofia del trabajo en equipo
de alto desempeño dentro de sus organizaciones, como parte de su esfuerzo por
fortalecer su cultura organizacional y que mediante programas de capacitación de
- 48-
Fonnación de Equipos de Alto Desempeño lograrán desanollar de una fonna más
fácil y rápida esta filosofia dentro de la organización.
- 49-
111. METODO
3.1 Sujetos:
El universo de la presente investigación estuvo conformado por los 100
empleados que laboran en la Refinería TEXACO en Escuintla. Personal que labora ...
en las oficinas administrativas y las que labora en el área de producción. El que
labora en el área administrativa está conformado por oficinistas, gerentes de
departamento, asistentes de gerencias e ingenieros, en total son 34 personas y el
personal de la planta de refinación está conformado por inspectores, supervisores de
tumo, laboratorístas, asistentes, técnicos, operadores, despachadores de producto,
bodegueros y conserjes, los cuales poseen niveles de escolaridad que van desde
personas que llegaron a nivel medio hasta bachilleres industriales, en su totalidad
son 66 personas. Debido a que todo el personal recibe capacitación de la casa
matriz, se ha evaluado que en todos los departamentos de la Refinería se ha
observado el mismo problema, se hace necesario que de este universo, según el
método aleatorio al azar se tomó una muestra de 80 personas, las cuales fueron
escogidas al azar de los listados de empleados de la empresa. Esta muestra estuvo
conformada por 27 personas que laboran en las oficinas administrativas y 53
personas que laboran en las áreas de producción.
Para la determinación de la muestra se utilizó el método aleatorio al azar,
aplicando para ello la fórmula de Estimación de una Proporción Poblacional:
n= Npg
(N-l)e2/4+pq
Fuente: Scheaffer, R. , Mendenhall , W., Ott, L. , "Elementos de Muestro", Grupo Editorial Iberoamerica. México, J 986.
- 50-
En donde: N= Universo
p= Probabilidad de ocurrencia
q= Probabilidad de no ocurrencia
e= Error de muestreo
n= tamaño de la muestra
Al sustituir en la fórmula anterior los siguientes valores:
N= 100
p= 0.50
q= 0.50
e= 0.05 = 5%
n= 100*0.50*0.50
(100-1 )*0.052/4+0.50*0.50
25 = 80.1616=> 80
0.31187
De esta fórmula se obtuvo una muestra de 80 casos. Los 80 casos fueron
repartidos entre el personal que labora en la planta de refmación y las oficinas
administrativas, proporcionalmente según el número de empleados de cada área de
la empresa. Se escogieron a los candidatos según el listado de empleados
proporcionado por el Gerente de Relaciones Industriales, no importando su nivel
jerárquico o puesto que desempeñaran, ni el área de trabajo. El 66% de la muestra se
realizó con los empleados de la planta de refinación y el 34% restantes se realizó
con los empleados de oficinas administrativas, por esta razón la muestra se repartió
de la siguiente manera:
- 51 -
66% de la muestra fueron operarios de la planta de refinación = 53 casos
34% de la muestra fueron empleados de las oficinas administrativas - 27 casos
Total.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 casos
3.2 Instrumento:
La herramienta que el investigador consideró adecuada pata medir la
efectividad de la capacitación que hasta ahora han recibido los empleados de la
refmería fue por medio de un cuestionario basándose en los medios de evaluación de
los niveles de desarrollo que tienen los equipos de trabajo, utilizados en los
programas de "Formación de Equipos de Alto Desempeño", modelo creado por la
empresa norteamericana de consultoría Team Resources Inc., el cual es muy útil y
se adapta perfectamente a las necesidades del personal. Es una herramienta de
medición fácil de usar y con un lenguaje sencillo que permite interpretar los
resultados del estudio, tanto para las personas evaluadas, como para el evaluador.
Basada en esta experiencia se creó el modelo de la encuesta que midió las diferentes
características que poseen los Equipos de Alto Desempeño.
El método permite medir varias características fundamentales que toda
organización exitosa ha desarrollado para la formación de Equipos de Alto
Desempeño.
Estas características definen 5 aspectos conductuales (Trabajo en Equipo,
Liderazgo Aceptado, Comunicación Excelente, Relaciones Sólidas o Fomento a la
Calidad y Ambiente Laboral), relativos al comportamiento individual y en equipo.
Poseen la singularidad que se aplican como un proceso cíclico que busca estimular y
desarrollar la mejora contínua, además de detectar qué aspectos se deben reforzar y
- 52-
cuáles se deben mantener. Basándose en estos 5 aspectos conductuales se realiza un
análisis interno de las fortalezas y debilidades que tienen los equipos de trabajo.
Esta herramienta puede ser utilizada para llevar a cabo el diagnóstico de necesidades
de capacitación y después hacer las mediciones posteriores necesarias para analizar
la evolución de los equipos de trabajo. La herramienta de evaluación utilizada en el
estudio de investigación se desarrolló en base a dos tipos de encuestas que se
denominan "Perfil de Equipo" y "Encuesta de Equipo" creados por la empresa Team
Resourses Inc.
En el "Perfil del Equipo" se mide la etapa de integración en la que se
encuentran los equipos de trabajo en una gráfica compuesta por dos cuadrantes que
determinan dos características: la Disposición y la Habilidad de cooperar que poseen
los equipos de trabajo, lográndose determinar en que etapa del proceso de formación
de Equipos de Alto Desempeño se encuentran y lograr determinar si son: Grupos
Beligerantes, Masa Descontrolada, Estrellas Individuales, Grupos Básicos, Equipos
Adolescentes, Equipos en Formación o Equipos Maduros. Debe tomarse en cuenta
que el objetivo de este tipo de evaluación es que todos los equipos logren alcanzar el
nivel de "Equipos Maduros".
La "Encuesta de Equipo" mide los 5 aspectos que definen a los Equipos de
Alto Desempeño: Trabajo en Equipo, Liderazgo Aceptado, Excelencia en la .
Comunicación, Relaciones Sólidas o Fomento a la Excelencia y el Ambiente
Laboral. Se evalúa en una escala de 1 a 5, siendo 1= Casi Nunca a 5= Casi
Siempre. Esta herramienta posee 40 preguntas, y los cuadros de respuestas se
encuentran clasificados según estos 5 aspectos. Posee un sistema de preguntas
revueltas que maneja únicamente el evaluador, con la particularidad de que el
- 53-
encuestado no puede establecer la categoría en que se le está evaluando, lo que evita
cualquier sesgo.
Seguidamente se hace la sumatoria de los cuadros de respuestas según cada
uno de los 5 aspectos . Dependiendo del orden de los punteos obtenidos de las
sumatorias se va determinando que características de las 5 debe 'de ser más
desarrollada y cuales deben de mantener el nivel. Para que finalmente se logren
desarrollar los grupos de trabajo en Equipos de Alto Desempeño.
Para la recolección de la información de este estudio se utilizó un cuestionario
de 35 preguntas, en el que se midieron las características que conforman los Equipos
de Alto Desempeño. Para cada característica se formularon de 6 a 8 preguntas, las
cuales miden de una forma clara y precisa cada una de las características. Con este
método se recabó información acerca de lo que piensan tanto los supervisores como
los empleados y así determinar como se encuentra el clima organizacional en la
empresa para detectar las necesidades de capacitación del personal. Además, se
analizaron los elementos de la cultura organizacional de TEXACO, así como los 5
elementos que todo Equipo de Alto Desempeño posee y de éstos cuales son las
fortalezas y debilidades en la Refinería.
3.3 Procedimiento:
Después de haber conversado varias veces con personas conocidas que
laboran en los departamentos de: Relaciones Industriales, Planificación,
Mantenimiento y de personas que laboraron recientemente en la Refinería, se pudo
analizar la existencia de un problema relacionado con la capacitación que recibían ]a
- 54-
mayoría de los empleados de la Refinería y que afectaba la actitud y el desempeño
de algunos empleados de ciertos departamentos que no asistían a estas
capacitaciones. Posteriormente se procedió a tomar la decisión de investigarlo para
solucionar el problema de capacitación, tomando en cuenta que este tema ha sido
desarrollado muy poco en nuestro medio.
Una vez descrito el objetivo general y los objetivos específicos, se plantearon
las diferentes elementos y sus indicadores. Seguidamente se aclaró el alcance, limite
y aporte que persigue dar este trabajo de investigación.
Posteriormente se planteó el método de investigación utilizado en el universo
poblacional estudiado. Derivado de la defmición del método de investigación se
procedió a crear el instrumento o herramienta para medir los indicadores los que se
analizó según el diseño y metodología estadística defmidos.
Se diseñó la encuesta tomando en cuenta los criterios de evaluación más
apropiados basados en los instrumentos de evaluación: "Perfil de Equipo" y
"Encuesta de Equipo", que definen los niveles de desarrollo de los equipos de
trabajo utilizados en los programas de "Formación de Equipos de Alto Desempeño",
modelo creado por la empresa norteamericana de consultoría Team Resources Inc.
Se planteó un esquema de los temas que se tomarían en cuenta en el marco
teórico, estos se ordenaron conforme se fue desarrollando el tema de la
investigación, el cual contiene los temas Íntimamente relacionados entre sí.
Después de que el investigador recolectó la información del marco teórico, se
procedió a llevar a cabo las encuestas en la Refinería TEXACO en EscuintIa, donde
- 55-
se encuentran sus oficinas administrativas y la planta de refinación. Buscando a
cada persona en su área de labores de una forma aleatoria no importando niveles
jerárquicos ni puesto de trabajo apoyándose en un listado de todo el personal
proporcionado por el Departamento de Relaciones Industriales.
Para obtener la infonnación se viajó 2 fmes de semana a la Refinería~' A unos
encuestados se les paso la herramienta de investigación como una encuesta en la que
el investigador hacía la pregunta y el encuestado respondía por escrito, a otros se les
entregó la herramienta de investigación que respondieron individualmente y a los
otros el investigador les hizo las preguntas y escribía así mismo las respuestas tipo
entrevista.
Al concluir las visitas donde se recabaron las respuestas del personal que
labora en la Refmería se clasificaron y analizaron las respuestas tratando de tener
una muestra con el menor porcentaje de error y con la mayor veracidad posible se
procesaron los datos obtenidos de dicha encuesta y se tabularon los mismos. Así
como se hicieron gráficas de barras con su análisis de Pareto, en las cuales se
clasifican los resultados en orden descendente a ascendente de frecuencia.
De esta manera se llegaron a determinar los resultados de la investigación.
Posteriormente después del análisis de estos resultados se redactaron las
conclusiones y las recomendaciones de este estudio de investigación.
- 56-
3.4 Diseño y Metodología Estadística:
Se utilizó un diseño no experimental Transaccional-causal, pues no se
pretendía llevar a cabo un experimento, sino que se describirían las relaciones entre
las variables en un momento determinado; en otras palabras determinar que .,
elementos y características de la cultura organizacional de la Refinería TEXACO
son determinantes para el diseño de un programa de capacitación para la formación
de equipos de alto desempeño.
El instrumento utilizado fue un cuestionario, que permitió recabar la
información necesaria para la identificación de los problemas y diferencias que se
encontraron en las diferentes áreas de trabajo de la Refinería TEXACO.
Se implementó una tabla de tabulación de datos que está dividida en 5
secciones o criterios antes mencionados, se hicieron sumatorias de las respuestas
casi nunca, rara vez, de vez en cuando, bastante seguido y casi siempre por criterio,
luego se procedió a dividir los resultados por respuesta dentro del total de
empleados encuestados, lo que proporcionó los porcentajes para cada criterio.
- 57-
IV. RESUMEN
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la presente investigación, la
cual consiste en la presentación cualitativa y cuantitativa de los datos obtenidos de
las entrevistas realizadas a los empleados de la Refinería que participaron en la
muestra. Se presentan las gráficas de resultados donde se indican las . 5 diferentes ,
respuestas que los encuestados pudieron escoger según su criterio y el porcentaje de
encuestados que opinaron lo mismo.
- 58-
en ns ... en Q) ::l c.. en Q)
o:::
en ns ... en Q) ::l c.. en Q)
o:::
1. ¿El personal ingresa puntual a sus labores?
Casi Siempre 81.48%
Bastante Seguido
De vez en Cuando 0%
Rara Vez 0%
Casi Nunca 0%
0% 20% 40% 60% 80%
Encuestados
2.¿En esta empresa las personas se sacrifican por realizar sus tareas eficientemente?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez 37.04
Casi Nunca
100%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Encuestados
- 59-
3. ¿Cuando tengo una idea innovadora para mejorar mi trabajo o el de los demás, se lo comunico a mis jefes y a mis compañeros de
trabajo?
Casi Siempre
~ Bastante Seguido -ti) ~ De vez en Cuando c.. ti)
~ Rara Vez
Casi Nunca
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Encuestados
4.¿Me siento satisfecho/a con el trabajo que desempeño todos los días?
35%
Casi Siempre .26%
ti)
S Bastante Seguido ti)
~ De vez en Cuando c.. ti) al ~ Rara Vez
Casi Nunca
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Encuestados
- 60-
, U) i ns I +J
U)
I (1) ~ I . c.. U) (1)
a:::
U) ns +J U) (1)
~ c.. U) (1)
a:::
5.¿Esta empresa posee una orientación enfocada únicamente a alcanzar los resultados que se esperan?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Encuestados
6.¿A esta empresa le es de mayor preocupación velar por el bienestar de todas las personas que laboran en la misma?
Casi Siempre 34.5 %
Bastante Seguido
De vez en Cuando 3 .27%
Rara Vez
Casi NurW!é
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
- 61 -
%
35%
50%
In .B In
7. ¿A la empresa le preocupa tanto el alcanzar los objetivos y metas trazados como el bienestar de sus trabajadores?
Casi Siempre
Bastante Seguido
~ De vez en Cuando c. In Q)
o::
In ro .... In Q) ::::J c. In Q)
o::
Rara Vez
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Encuestados
8. ¿Pertenezco a una empresa que cuando es necesario tomar una decisión urgente, la toma sin ningún inconveniente?
Casi Siempre
Bastante Segui do
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca
54.3 %
60%
.57
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Encuestados
- 62 -
9. ¿En esta empresa, los trabajadores tienen la confianza suficiente de la gerencia para que ellos puedan tomar decisiones?
Casi Siempre
~ Bastante Seguido -Ifj Q)
:::s De vez en Cuando c.. Ifj Q)
o::: Rara Vez
Casi Nunca
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Encuestados
10. ¿Siento que petenezco a una empresa sólida y con mucho futuro?
Casi Siempre
~ Bastante Seguido -Ifj Q)
:::s De vez en Cuando c.. ~
o::: Rara Vez
Casi Nunca
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
- 63-
50%
1/) cu -1/) Q) ~ c. 1/) Q)
o::
1/) cu -1/) Q) ~ c. 1/) Q)
o::
11. ¿Estoy satisfecho con las condiciones de trabajo que la empresa me proporciona?
Casi Siempre
Bastante Seguido 60.49
De vez en Cuando
Rara Vez 0%
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Encuestados
12.¿Se preocupa la empresa por saber como me encuent ro con mi trabajo y en mi puesto de trabajo?
Casi Siempre .52%
Bastante Seguido .52%
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Encuestados
- 64-
70%
I I
% 1 I i
35%
U) ni -U) el) ::::J c. U) el)
o:::
13. ¿Recibo cursos de capacitación, dados por la empresa?
Casi Siempre i ,
Bastante Seguido ! I
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
14.¿En los cursos de capacitación a los que he aistido, he recibido material para un mejor desarrollo de dicho curso?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Encuestados
- 65-
50%
35%
IIJ ns ... IIJ Q) :::::1 c. IIJ Q)
~
IIJ ns ... IIJ Q) :::::1 c. IIJ Q)
~
15. ¿En los cursos que he asistido los expositores dan el curso apoyados con equipo adecuado (videos, transparencias y con
computadora?
Casi Siempre 38.27%
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez 0%
Casi Nunca 2.47%
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
16.¿Después de los cursos de capacitación, se le da seguimiento a lo aprendido en dichos cursos?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
45.6 Rara Vez
Casi Nunca
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
- 66-
50%
50%
tn ca .... tn
17.¿Me doy cuenta que los que asisten a cursos de capacitación, han puesto en práctica de lo aprendido?
Casi Siempre
Bastante Seguido
el> De vez en Cuando 2% ~ c. ti) el> Rara Vez a::
Casi Nunca
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Encuestados
18. ¿De los cursos recibidos en la empresa, me ha parecido ameno la forma en que los facilitadores lo han dado?
Casi Siempre
~ Bastante Seguido -en ~ De vez en Cuando c. en ~ Rara Vez
Casi Nunca
1.23%
2.47
0% 10%
40.74%
29.63%
20% 30% 40%
Encuestados
- 67 -
50%
19. ¿Me gustaría recibir cursos en la empresa con facilitadores externos a la misma?
In
'" -In
Casi Siempre
Bastante Seguido
~ De vez en Cuando c. In
~ Rara Vez
Casi Nunca 0%
0%
17.28%
9.38%
10% 20% 30% 40% 50%
Encuestados
20. ¿Me gustaría recibir cursos fuera de la empresa con una metodología diferente a la que conózco?
Casi Siempre
.B Bastante Seguido In Q)
:::l De vez en Cuando c. In Q)
o::: Rara Vez
Casi Nunca
0% 10%
9.88%
20%
- 68-
30%
Encuestados
.15%
40% 50%
60%
60%
en cu ..... en Q) :::l Q. en Q)
a:::
21. ¿Las personas que trabajan en esta empresa saben lo que es la diferencia entre el trabajo en grupo y en equipo?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez 32.
Casi Nunca
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% Encuestados
30% 35%
22.¿Las personas que laboran en esta empresa trabajan por lo general como un equipo?
Casi Siempre
en Bastante Seguido ~ en Q)
E.. De vez en Cuando en Q)
a::: Rara Vez
Casi NuneWo
0% 10%
0%
40.74
20% 30% 40% 50%
Encuestados
- 69-
1/) C'CS ... 1/) Q) ~ c.. 1/) Q)
a:::
1/) C'CS ... 1/) Q)
~ c.. 1/) Q)
Il:
23. ¿Nuestro equipo se caracteriza por tener metas y objetivos claros, bien expresados?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez 0%
Casi Nunca 0%
.15%
0% 10% 20% 30%
Encuestados
40% 50%
24. ¿Coincidimos en lo que deben ser nuestras metas?
Casi Siempre
Bastante Seguido %
De vez en Cuando 40.74%
Rara Vez
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
- 70-
60%
50%
1/) ca -1/) Q) ~ c.. 1/) Q)
a::
1/) ca -1/) Q) ~ c.. 1/) Q)
a::
25. ¿El equipo apovecha completamente las habilidades, el conocimiento y la experiencia de cada miembro del equipo?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
26. ¿La metas de mi área de responsabilidad concuerdan con las metas generales del equipo?
Casi Siempre
Bastante Seguido 43.21
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
- 71 -
50%
50%
en ra .... en Q) ;:, c. en Q)
~
en ra .... en Q) ;:, c. en Q)
~
27. ¿Se ha identificado claramente al líder del equipo?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez 0%
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30%
Encuestados
40% 50%
28. ¿Acepto y respondo a la dirección del líder de mi equipo?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca 0%
0% 10% 20%
- 72-
30%
Encuestados
40% 50%
56.
60%
60%
29.¿Nuestro equipo está de acuerdo con nuestras estratégias básicas y como las podemos usar para lograr nuestras tareas
principales?
Casi Siempre
In Bastante Seguido 4% C'O ... In Q) De vez en Cuando .27% :;, c.. In Q) Rara Vez o:::
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
30. ¿Como equipo, evaluamos nuestro progreso y hacemos ajustes durante la marcha cuando es necesario?
Casi Siempre ti)
:i Bastante Seguido ti)
~ De vez en Cuando Q. ti)
~ Rara Vez
Casi Nunca
50%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Encuestados
- 73-
f/) ca -fII Q) :::::1 Q" fII Q)
~
fII ca -fII Q) :::::1 Q" fII Q)
~
31. ¿Nuestro equipo se caracteriza por un nivel alto de confianza entre los miembros?
Casi Siempre
Bastante Seguido
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca 0%
0% 10% 20%
Encuestados
30% 40%
32. ¿Tengo una fuerte sensación de que pertenezco a este equipo?
Casi Siempre
Bastante Seguido 51
De vez en Cuando
Rara Vez 0%
Casi Nunca 1.23%
0% 10% 20%
- 74 -
30%
Encuestados
40% 50%
%
60%
UI ca ... UI Q) ::l c. UI Q)
o:::
UI ca ... UI
33. ¿La comunicación entre los integrantes y el líder del equipo se caracteríza por ser abierta, clara y sincera?
Casi Si empre
Bastante Seguido 45.68
De vez en Cuando
Rara Vez
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30% 40%
Encuestados
34. ¿La interacción entre los miembros del equipo se caracteriza por ser abierta, clara y sincera?
Casi Siempre
50%
Bastante Seguido 41.98%
~ De vez en Cuando c. UI Q)
o::: Rara Vez
Casi Nunca 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Encustados
- 75 -
35. ¿El ambiente en nuestro equipo nos anima a que seamos transparentes y tengamos comunicación abierta?
Casi Siempre
Bastante Seguido m .5 m ~ De vez en Cuando c.. m CI>
a::: Rara Vez
Casi NunM'o
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Encuestados
- 76-
70%
CUADRO DE CLASIFICACiÓN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS SEGÚN FACTOR
DE ESTUDIO DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Las 35 preguntas del cuestionario fueron clasificadas según los 5 factores de los
Equipos de Alto Desempeño. Se hizo esta separación para determinar cuales de los
5 aspectos se encuentran en un nivel satisfactorio y cuales se deben de reforzar para
obtener un nivel cultural adecuado y poder llegar a conformar Equipos de Alto
Desempeño con el personal de la Refinería TEXACO.
Los parámetros que se tomaron para determinar los niveles de aceptación o
rechazo de haber o no haber alcanzado los objetivos de la investigación fue por
medio de porcentajes que alcanzaron los criterios después de haberlos medido. Se
detenninaron que si se encontraban en el rango de 0% a 50% se rechazaba y si se
encontraba entre el 51 % Y el 100% se aceptaba. Se definieron tres grandes grupos o
criterios de respuestas: Casi Siempre y Bastante Seguido, el primero, De Vez en
Cuando, el segundo y Rara Vez y Casi Nunca, el tercero. Los cuales fueron
comparados y analizados para detenninar un porcentaje más valedero de la opinión
de la mayoría de los encuestados.
Factor: LIDERAZGO ACEPTADO Respuestas-> Casi Nunca Rara Vez De vez en cuando Bastante Seguido Casi Siempre
Pregunta 2 O 7 30 24 20 Pregunta 8 1 7 28 19 26 Pregunta 9 6 30 12 - 16 17 Pregunta 17 2 7 44 19 9 Pregunta 27 O O 15 46 20 Pregunta 28 O 1 11 45 24 Sumatoria 9 52 140 169 116 Porcentajes 1.85 10.70 28.81 34.77 23.87
- 77-
Factor: TRABAJO EN EQUIPO Respuestas-> Casi Nunca Pregunta 21 Pregunta 22 Pregunta 23 Pregunta 24 Pregunta 25 Pregunta 26 Pregunta 30 Pregunta 35 Sumatoria Porcentaje
Factor: COMUNICACiÓN EXCELENTE
11 O O O O O 1 O 12
1.85
Respuestas-> Casi Nunca Pregunta 3 1 Pregunta 12 1 Pregunta 18 2 Pregunta 29 O Pregunta 33 O Pregunta 34 O Sumatoria 4 Porcentaje 0.82
Factor.
Rara Vez 26 2 O 2 3 3
28 2 66
10.19
Rara Vez 14 27 1 1 2 2
47 9.67
RELACIONES SOLIDAS (FOMENTO A LA EXCELENCIA) Respuestas-> Casi Nunca Rara Vez Pregunta 1 O O Pregunta 5 1 6 Pregunta 13 4 16 Pregunta 14 2 22 Pregunta 15 2 O Pregunta 16 5 14 Pregunta 19 O 1 Pregunta 20 2 8 Sumatoria 16 67 Porcentaje 2.47 10.34
De vez en cuando Bastante Seguido Casi Siempre 14 7 23 33 29 17 20 39 22 33 29 17 21 38 19 20 35 23 17 19 16 ' 9 51 19
167 247 156 25.77 38.12 24.07
De vez en cuando Bastante Seguido Casi Siempre 23 17 26 23 15 15 24 33 21 31 30 19 19 37 23 23 34 22 143 166 126
29.42 34.16 25.93
De vez en cuando Bastante Seguido Casi Siempre O 15 66
25 26 23 35 11 15 22 8 27 26 22 31 37 15 10
. 40 26 14 39 13 19
224 136 205 34.57 20.99 31.64
- 78-
Factor: AMBIENTE LABORAL Respuestas--> Casi Nunca Rara Vez De vez en cuando Bastante Seguido Casi Siempre Pregunta 4 O O 1 32 48
Pregunta 6 O 6 31 16 28 Pregunta 7 O 2 2 33 44 Pregunta 10 2 1 7 38 33 Pregunta 11 O O 3 49 29 Pregunta 31 O 1 30 28 22 Pregunta 32 1 O 9 42 29 , Sumatoria 3 10 83 238 233 Porcentaje 0.53 1.76 14.64 41.98 41.09
- 79-
v. DISCUSION DE RESULTADOS
El presente estudio tuvo como objetivo determinar qué elementos y características
más importantes de la cultura organizacional de los empleados de la Refinería
TEXACO influyen en el diseño de un programa de capacitación para la Formación
de Equipos de Alto Desempeño. Lo cual contribuye a remarcar la importancia que
tiene la cultura organizacional de las empresas en la programación de la
capacitación que toda organización desea y debería tener.
Primero se determinó que los aspectos de la cultura organizacional de los
empleados son Los siguientes: Trabajo en equipo, Liderazgo aceptado,
Comunicación Excelente, Relaciones Sólidas, Ambiente Laboral, Niveles de
Identificación con la Empresa, Existencia de Innovación y Asunción de Riesgos,
Atención a los detalles, Tipos de orientación del trabajo, Existencia de Dinamismo,
Existencia de Estabilidad. Como menciona Robbins (1996) (25), estas son
características clave que la mayoría de las organizaciones con resultados
excepcionales poseen en alta estima, ya que permiten esquematizar un cuadro
integrado de la cultura organizacional de cualquier empresa.
Después de tabular las encuestas con los resultados obtenidos, se logró determinar
que las características más importantes de la cultura organizacional de los
empleados de la Refinería TEXACO son: Trabajo en Equipo, Liderazgo Aceptado,
Comunicación Excelente, Relaciones Sólidas, Ambiente Laboral.
- 80-
De éstas 5 caracteristicas, TEXACO tiene 3 que se encuentran a un nivel adecuado y
2 que necesitan reforzar para lograr alcanzar el nivel cultural adecuado para
transformar rápida y efectivamente sus equipos normales en Equipos de Alto
Desempeño. Dichas características son: Liderazgo Aceptado y Relaciones Sólidas o
F omento a la Excelencia.
Después de haber determinado las caracteristicas de la cultura organizacional de los
empleados de la Refmeria TEXACO, se evaluó la labor que realiza el Departamento
de Relaciones Industriales de la Refineria en el campo de la capacitación para lograr
el enriquecimiento en el desempeño de la labor de sus empleados. Y así se llegó a
determinar que un poco más de la mitad de los empleados reconocía como buena la
labor de capacitación de dicho Departamento. Para que los programas de
capacitación alcancen los objetivos que se han trazado desde un inicio, es necesario
realizar un programa de capacitación que tenga en cuenta las etapas de desarrollo y
de ejecución, que como mencionan R.Pinto y J.Zendejas (1995) (26), son las
siguientes tres etapas: Etapa 1: Planeación, Etapa TI: Ejecución y Etapa TII:
Evaluación y Seguimiento.
Además de los otros aspectos que se evaluaron de la capacitación que realizan en
TEXACO tenemos los siguientes: los Diagnósticos de Necesidades de
Capacitación, que didáctica, metodología, técnicas y materiales de apoyo se utilizan
en los cursos de capacitación. También cómo se encuentra la conducción y
dosificación del aprendizaje, qué tipo de medidas suplementarias deben tomarse en
cuenta y la determinación de la persona o empresa que pueda dar la capacitación, en
caso que sean capacitadores internos o externos.
- 81 -
Como mencionan Koontz, H. y Weihnrich, H.(1994) (27), la capacitación constituye
un insumo de la productividad, por lo que los programas de capacitación o
entrenamiento que se dirijan a incrementarla, deben fonnar parte de programas más
amplios de mejoramiento organizacional, que enlacen o conecten los cambios de
conducta con los cambios de estructura, tecnología, sistemas, normas, filosofías, y
procedimientos.
Con base a los estudios realizados por Team Resourses Inc. Intemational, McMillan,
Pat (1998) (28) menciona en su artículo The Human Resources in the New
Millenium" en al revista Harvard Bussines Review, la importancia que tiene el
conformar equipos de alto desempeño que desarrollen las 5 características de los
equipos de alto desempeño. Se analizó el trabajo en equipo que actualmente
desarrollan los empleados de la Refinería, llegándose a determinar que es necesario
transformar dicho valor en Equipos de Alto Desempeño para que sigan siendo
líderes en los mercados donde se desarrollan.
El fomento de la comunicación, el liderazgo y las relaciones entre los miembros de
los equipos de trabajo de la Refinería deben de ser sólidos para cimentar un
ambiente laboral adecuado y motivado para la formación de Equipos de Alto
Desempeño y el nivel cultural de la empresa debe encontrarse de tal forma que logre
desarrollar la sinergía que trae como consecuencia los resultados excepcionales .
- 82-
5.1. CONCLUSIONES:
1) Después de haber llevado a cabo el estudio de campo se determinó que las
características más importantes de la cultura organizacional de los empleados de
la Refinería TEXACO que deben de tomarse en cuenta para el diseño del ,
programa de capacitación para la formación de Equipos de Alto desempeño son
las siguientes:
o El Trabajo en Equipo,
o Liderazgo Aceptado,
o Comunicación Efectiva,
o Relaciones Sólidas o Fomento a la Excelencia y
o Ambiente Laboral
2) El 62.19% de los empleados opinaron favorablemente que "el trabajo en
equipo" contribuye al éxito de las operaciones de la Refinería. Además, señalan
que los empleados como integrantes de los grupos de trabajo están
comprometidos a lograr alcanzar las metas de calidad.
3) El 58.64% de los empleados respondió favorablemente que "un liderazgo
aceptado" involucra a los empleados en los programas de mejoramiento
continuo, ya que el liderazgo proporciona ~ cada uno de los empleados un
sentido compartido hacia la meta y un compromiso unido hacia la excelencia.
4) El 60 .09% de los empleados indicaron favorablemente que "las
comunicaciones" en ambos sentidos fluyen sin ningún problema. Además, la
mayoría de los empleados pIensan que los Gerentes de Departamento y
- 83-
5.2. RECOMENDACIONES
1. Entre los cursos de capacitación Para el Programa de formación de Equipos de
Alto Desempeño basado en las caracteristicas más importantes de la cultura
organizacional de los empleados de Refineria TEXACO, se sugIeren los
siguientes cursos de capacitación:
o Formación de Equipos de Alto Desempeño
o Liderazgo 360 Grados
o Proceso de Desarrollo de Liderazgo
o Cultura de Comunicación Cruzada en el Trabajo
o Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva
o Administración del Conflicto
o Toma de Decisiones en Los Negocios
o Inteligencia Emocional
o Administración del Cambio
o Habilidades para una Negociación Positiva
Debido a que dos de los factores de la cultura organizacional, Liderazgo Aceptado y
Relaciones Sólidas no se encuentran en un nivel adecuado, es necesario reforzarlos
con cursos específicos para lograr alcanzar el nivel óptimo y así lograr conformar
los equipos de alto desempeño en TEXACO. Los cursos que se sugieren son:
o Desarrollo de las Habilidades del Liderazgo
o Influencia del Efecto Ganar-Ganar
o El Poder de Entendimiento
- 85-
5.2. RECOMENDACIONES
1. Entre los cursos de capacitación Para el Programa de formación de Equipos de
Alto Desempeño basado en las características más importantes de la cultura
organizacional de los empleados de Refinería TEXACO, se sugIeren los
siguientes cursos de capacitación:
o Formación de Equipos de Alto Desempeño
o Liderazgo 360 Grados
o Proceso de Desarrollo de Liderazgo
o Cultura de Comunicación Cruzada en el Trabajo
o Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva
o Administración del Conflicto
o Toma de Decisiones en Los Negocios
o Inteligencia Emocional
o Administración del Cambio
o Habilidades para una Negociación Positiva
Debido a que dos de los factores de la cultura organizacional, Liderazgo Aceptado y
Relaciones Sólidas no se encuentran en un nivel adecuado, es necesario reforzarlos
con cursos específicos para lograr alcanzar el nivel óptimo y así lograr conformar
los equipos de alto desempeño en TEXACO. Los cursos que se sugieren son:
o Desarrollo de las Habilidades del Liderazgo
o Influencia del Efecto Ganar-Ganar
o El Poder de Entendimiento
- 85-
2. Los programas de capacitación deben de llevarse a cabo en una forma de
cascada, o sea que se empiece en los niveles gerenciales más altos hasta llegar a
los niveles más bajos de la organización. De esta forma se logrará un mejor
aprovechamiento de la capacitación y se logrará el cambio de actitud de todos, ya
que los jefes como líderes pondrán el ejemplo a sus subordinados de la
importancia de ésta capacitación y de ponerla en práctica
3. Se recomienda realizar un programa de retroalimentación eficiente y un
seguimiento constante para las personas que asistan a los cursos de capacitación,
con el fm de que transmitan los conocimientos que adquirieron a los miembros
de su equipo de trabajo, aprovechando mejor de esta forma la capacitación y
lograr un mayor enriquecimiento de los conocimientos de los empleados de la
Refinería TEXACO. Primordialmente hay que verificar si los empleados que
asistieron a los cursos de capacitación han mejorado su desempeño, su actitud y
sus relaciones interpersonales.
4. Se propone realizar un plan de desarrollo personal y profesional para cada
empleado para determinar una programación secuencial de los cursos a los que
debe de asistir y lograr de ésa manera un desarrollo profesional más eficiente de
cada uno de los empleados de la Refinería Texaco .
. 5. A través de los cursos de capacitación que se proponen a continuación en el
anexo, se deben implementar para el desarrollo del programa de formación de
Equipos de Alto Desempeño en todas sus fases para cada departamento de la
empresa y posteriormente de toda la organización.
- 86-
6. Después de determinar las necesidades reales de los empleados de la Refinería
TEXACO hay que proponer que los programas de capacitación para la formación
de Equipos de Alto Desempeño deben realizarse de una manera más
comprensible de forma de que lo asimilen y aprovechen mejor los asistentes a los
cursos de capacitación.
- 87-
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Reproducciones URL, Guatemala.
• Arango, N. (1998). "La capacitación de los mandos medios". Tesis.
Universidad Rafael Landívar. Guatemala
• Bolaños, J. (1997). "Propuesta organizacional y de capacitación para el
recurso humano de una empresa comercializadora de autorepuestos."
Tesis: Universidad Rafael Landívar.
• Calvo, E. (1998), "Manual de Capacitación para personal que labora en la
Pequeña Industria Manufacturera y Comercializadora de Ropa", Tesis :
Universidad Rafael Landívar.
• Davis, K. y Newstrom, J.(1991). "Comportamiento Humano en el
Trabajo", Mc-Graw-Hill, México.
• Dessler, G."Administración de Personal", Sexta Edición, Prentice Hall,
México,1996.
• Dessler, G. (1991) "Administración de Personal". México. Prentice-Hall
Hispanoamericana.
- 88-
• García, J (1991). "Como aumentar la productividad de recursos humanos
en la pequeña y mediana empresa." Tesis. Universidad Mariano Gálvez.
Guatemala
• García, M. (1997). "Importancia de la capacitación del recurso humano en ,
la industria porcina tecnificada". Tesis. Universidad Rafael Landiv~
• Greda, V. (1984). "Evaluación del sistema nacional de formación y
capacitación de los recursos humanos del sector público". Tesis
Universidad Francisco Marroquín. Guatemala
• Gutiérrez, C (1996). "El tipo de liderazgo en las empresas guatemaltecas
del ramo veterinario". Tesis. Universidad Rafael Landivar
• Koontz, H. y Weihrich, H .(1994) "Administración: Una Perspectiva
Global", Décima Edición, Mc-Graw-Hill, México, 1994.
• Linares, G. (1997). "La capacitación en administración de recursos
humanos y su influencia en la eficiencia administrativa." Tesis.
Universidad Rafael Landívar
• McMillan, Pat (CEO Team Resources Inc. International) (1998), "The
Human Resources in the New MilIenium", Harvard Bussines Review.
• Mc. Gregor, D. (199]). "El Aspecto Humano de las Empresas", México:
Editorial Diana.
- 89-
• Mendenhal, W. (1990). "Estadística para Administradores", México,
Editorial: Iberoamericana.
• Moklebust, J. (2000), "Formación de Instructores Internos: Propuesta de
un Programa de Capacitación dirigido a los mandos medios de una ',.
empresa hotelera multinacional", Tesis: Universidad Rafael Landívar.
• Pinto, R. , Zendejas, J. (1995) " Manual de Recursos Humanos para la
Capacitación", México.
• Robins, S .. (1996). "Comportamiento Organizacional: Teoría y Práctica",
Séptima Edición, Prentice Hall, México.
• Romo, L (1998). "La importancia de trabajar en equipo dentro de las
organizaciones." Universidad Católica. Chile
• Stoner, J. (1989). "Administración". Tercera Edición. Prentice May. México.
• Scheaffer, R., Mendenhall, W., Ott, L. (1986), "Elementos de Muestreo",
Grupo Editorial Iberoamérica, México.
• Vásquez, A. (1997), "Motivación y Capacitación del Recurso Humano en
la Implementación de un Nuevo Sistema en una Institución Bancaria en
la Ciudad de Guatemala", Tesis: Universidad Rafael Landívar.
- 90-
,
ANEXOS
- 91 -
a) FASES DE ' , INPLEMENTACION DE UN PROGRAMA , DE CAPACITACION
PARA LA , FORMACION DE
EQUIPOS DE AL TO fIW
DESEMPENO
- 92 -
Fases para la implementación de un Programa de Capacitación para la
Formación de Equipos de Alto Desempeño:
Fase 1: Conocimiento del Negocio y Evaluación del Clima Organizacional.
En esta fase los encargados de la capacitación llevan a cabo entrevistas con
los principales líderes de la organización para identificar:
• Misión y visión de la compañía.
• Estrategia y objetivos.
• Estructura organizacional.
• Valores y cultura.
• Sistema de apoyo: evaluaciones del desempeño, sistemas de
información, sistemas de reconocimiento y recompensas,
selección y desarrollo organizacional.
Fase II: Evaluación General del Liderazgo en todas las Direcciones.
Teniendo en cuenta que uno de los componentes más importantes de las
organizaciones de alto desempeño es el Liderazgo, que puede ser medido a través de
una encuesta que provea a cada uno de los líderes de la organización
retroalimentación de sus jefes, subalternos y compañeros del mismo nivel sobre los
siguientes aspectos:
Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de liderazgo, se debe crear
un plan de acción que le permita a los líderes determinar su estilo de liderazgo,
- 93-
acciones puntuales a desarrollar para mejorar sus debilidades y proyectos o planes
dentro de la organización que les permitirán aprender estas habilidades y
conocimientos a través de la práctica.
Fase III: Evaluación y Diagnóstico de los Equipos Funcionales,
Interfuncionales o Interempresariales.
En esta etapa cada uno de los equipos identificará los elementos que necesitan
trabajar para mejorar su desempeño. En esta fase la organización tendrá acceso a un
modelo global de trabajo en equipo que podrá ser utilizado dentro de sus equipos
naturales, o en la conformación de equipos interfuncionales o interempresa.
Fase IV: Preparación de los Líderes para la Implementación y Desarrollo de
Equipos.
Se deberá dar un entrenamiento a los líderes de la organización en el
desarrollo de habilidades y trabajo en equipo, para que puedan implementar de
manera satisfactoria su aplicación en la organización. Este enfrentamiento busca
sensibilizar a los líderes en la importancia del trabajo en equipo, su rol y la manera
de administrar los elementos del equipo de manera efectiva.
Fase V: Desarrollo y Retroalimentación de los Equipos.
Basados en los resultados de las evaluaciones realizadas en la Fase III se
debe establecer un programa de capacitación para cada uno de los equipos en las
áreas identificadas como críticas. Es importante anotar que el desempeño de los
- 94-
equipos se mejora en la medida que los conocimientos y habilidades adquiridos a
través del entrenamiento se pongan en práctica día a día. Por esto es importante
que el grupo que esté llevando este proceso acompañe al líder y al equipo en el
desarrollo de estas habilidades y disposiciones para cooperar.
- 95-
DESARROllO DE CADA FASE PARA LA IMPlEMENTACION DE UN PROGRAMA DE CAPACITACiÓN PARA LA FORMACiÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Etapas Nombre ¿Cómo? ¿Cuando? ¿Porqué? ¿Quién? ¿Recursos? Etapa I Conocimiento del Negocio y Identificación de: Se deben realizar Para definir cual o cuales Encargados de la Entrevistas.
Evaluación del Clima Laboral. Misión y Valores de la Compañía, al inicio del proceso. deben ser los objetivos del Capacitación. Estrategias y Objetivos, Durará 1 semana. Programa de Capacitación Estructura Organizacional, para la Formación de Valores y Cultura y Equipos de Mo Desempeño Sistemas de Apoyo.
Etapa II Evaluación General del Liderazgo en Medición de los niveles de liderazgo Como segundo paso. Para identificar las fortalezas E ncargados de la Encuestas todas las Direcciones. de los Mandos Medios y Alta Durará 3 semanas. y debilidades que poseen los Capacitación. de Liderazgo.
Gerencia. lideres de la orgaización para desarrollar un plan de acción para que los lideres determinen su estilo de liderazgo y lo desarrollen.
Etapa III Evaluación y Diagnóstico de los Identificación de cada uno de los Como Tercer Paso. Para identificar los elementos Encargados de la Reuniones de Equipos Funcionales, Equipos elementos que los equipos de trabajo Durará 3 semanas. que son necesarios cambiar o Capacitación y los Equipos de Inteñuncionales o Interempresariales que deben mejorar en el desempeño redefinir para alcanzar los miembros de los Trabajo.
de su trabajo según un modelo global objetivos trazados al inicio del Equipos Naturales de trabajo en equipo. I proceso. de trabajo.
Etapa IV Preparación de los Líderes para la Dara entrenamiento y capacitación a Como Cuarto Paso. Para que puedan implantar de Encargados de la Seminarios, Implementación y Desarrollo de los líderes de la organización en el Durará 4 semanas. manera satisfactoria su Capacitación. Talleres y Equipos. desarrollo de habilidades y trabajo en aplicación en la organización. Conferencias.
equipo. Etapa V Desarrollo y Retroalimentación de los Se debe establecer un programa de Como Quinto Paso. Para llevar un mejor control del LIderes de la Reuniones de
Equipos. capacitación en cada uno de los equipos Durará inicialmente desarrollo de los Equipos de Organización. trabajo y en las áreas identificadas como crIticas, 2 semanas, pero se Trabajo y reencausarlos a estos capacitación de acuerdo a lo detectado en la Etapa 111. debe de desarrollar cuando sea necesario para para los
constantemente e alcanzar un nivel adecuado como equipos de indefinidamente. É-,!uipos de Alto Desell1~eño . trabajo.
----
~
, b) DESCRIPCION DE
LOS CURSOS DEL PROGRAMA DE , CAPACITACION
- 97-
CURSO DE: FORMACIÓN DE EOUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA
Objetivo General Objetivo Específico Temario
El propósito de este Después que los Cambios en el Seminario es enseñar participantes hayan Ambiente como se deben de asistido al curso deben ser Empresarial aplicar los 5 principios capaces de: Actual. de los equipos de alto Entendimiento de la Formación de desempeño en la vida importancia del trabajo en Equipos de personal y laboral de equipo de alto Alto las personas para que desempeño. Desempeño. la vida sea más La forma efectiva de Las 5 efectiva y lograr a poner en práctica los Características través de la sinergía y cinco factores en su vida de los Equipos el trabajo en equipo laboral y personal. de Alto resultados Fomentar el trabajo en Desempeño. excepcionales. Al final equipo con los miembros Herramientas trae como de departamento y de toda de medición de consecuencIa la empresa. la integración, verdaderos éxitos y Entendimiento y niveles de felicidad duradera en asimilación rápida de los desarrollo y la Yida personal y cambios en el ambiente diagnóstico de laboral de todo empresarial actual. los equipos de individuo que las pone Desarrollar la integración trabajo. en práctica. en un nivel más alto con
todos los miembros de su departamento.
PROGRMA: FORMACIÓN DE EOUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO UNO
Material didáctico y Equi])o
Manual del participante, lápices o lapiceros, bloques de papel para apuntes, identificador de cada participante, evaluaciones del evento, marcadores para pizarrón y para papel de rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cañonera, pantalla de proyecciones, micrófono, videos, videocasetera.
Referencias del Módulo Bucholtz, S., Roth,T. "Creating (he High Preformance Team" , Wilson Learning Corporation, Editoríal Jhon Wiley & Sons Inc. USA, 1995.
Grupo Objetivo
Lideres Estratégicos, Gerentes, Supervisores, Líderes de Equipos, Profesionales, Técnicos, Operarios y Administraci ón.
Número de horas 24 horas
Número de Participantes
De 10 a 25 personas
Requisitos
Ninguno.
Ohsen'aciones: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Formación de Equipos de Alto Desempeño y manejar el modelo dc los 5 factores de los Equipos de Alto Desempeño. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa, para definir si se requerirá de un instlllctor interno o externo de la empresa.
CURSO DE: DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO PROGRMA: FORMACIÓN DEEQUIPQS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO DOS INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA
Objetivo General
El propósito de este Taller es proveerle a los participantes los conocimientos y las herramientas básicas necesarias para interactuar en una capacidad de liderazgo, asociada a todos los niveles de la organización para enriquecer el trabajo en eqUipo.
Objetivo ESllecífico
Después que los participantes hayan asistido al taller deben ser capaces de: Usar el modelo del liderazgo inspirado. Coachear para mejorar el desempeño en el trabajo. Comunicarse de una manera más efectiva
Temario
Los Principios de la Motivación. Habilidades del Coaching. Habilidades de comunicación y atención. Interacción grupal personal y en el trabajo. Modelo del liderazgo Inspirado. Aplicación del modelo de liderazgo Inspirado. Maneras de Comunicarse con las personas en el trabajo.
Material didáctico y Equipo
Manual del participante, lápices o lapiceros, bloques de papel para apuntes, identificador de cada participante, evaluaciones del evento, marcadores para pizarrón y para papel de rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cañonera, pantalla de proyecciones, micrófono, videos, videocasetera.
Referencias del Módulo Zenger, 1., "Leadership: Managemen t's Better Half' , Wilson Learning Corporation, Editorial Jhon Wiley & Sons Inc., USA, 1997.
Grupo Objetivo
Lideres Estratégicos, Gerentes, Supervisores, Líderes de Equipos, Profesionales, Técnicos, Operarios y Adrninistraci ón.
Número de horas 8 horas
Número de Participantes De 10 a 20 personas
Requisitos
Ninguno.
Ohscn'aciones: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema Liderazgo, Coaching y CoItmnicación, que conozca modelos y maneras de implantación de los temas. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empre~a, para definir si se requerirá de un instmctor intemo o externo de la empresa.
CURSO DE: ADMNISTRACIÓN DEL CAMBIO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA
Objetivo General Objetivo Específico Temario
El propósito de Después que los Descripción de la este Taller es participantes hayan necesidad del cubrir formas de asistido al taller deben ser cambio y los cómo los capaces de: cambios participantes Manejar el impacto en la específicos que se pueden ayudar a organización de los reqUleren. los empleados a cambios y el efecto de los Preguntas por las cambiar sus mismos en los empleados. reaCCiOnes. actitudes Planificar formas para Aclaración de negativas o de explicar los cambios a las cualquier dcsconoci miento personas afectadas para malentendido o en oporttmidades que considere los aspecto preguntas y manejo para la positivos y negativos del de cualquier contribución cambio. objeción. personal y para la Implementar cambios de Preguntas para dar organización. manera que los empleados ideas de cómo
se incorporen rápidamente hacer cambio lo a los cambios en la más sutilmente que organización. se pueda.
Seguimiento a través del monitoreo del plan y de los progresos.
I
PROGRMA: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO TRES
Material didáctico y Equipo
Manual del participante, lápices o lapiceros, bloques de papel para apuntes, identificador de cada participante, evaluaciones del evento, marcadores para pizarrón y para papel de rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cañonera, pantalla de proyecciones, micrófono, videos, videocasetera.
Referencias del Módulo Naisbitt, 1., Aburdene, P. ,"Mega Tendencias 2000" , Grupo editorial Norma, Colombia, 1990.
Grupo Objetivo
Lideres Estratégicos, Gerentes, Supervisores, Líderes de Equipos, Profesionales, Técnicos, Operarios y Administraci ón.
Número de horas 8 horas
Número de Participantes
De \O a 25 personas
Requisitos
Ninguno.
Ohsen'aciflnes: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Administración y Manejo del Cambio, con conocimientos de modelos ele como manejar. monitorear progresos de planes de Cambio en empresas. El instructor deberá ser escogido por las personps encargadas de capacitación de la empresa. para definir si se requerirá de un instructor interno o externo de la empresa.
CURSO DE: PROCESO DE DESARROLLO DE LIDERAZGO (PDL) PROGRMA: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA MODULO: NÚMERO CUATRO
Objetivo General Objetivo Específico Temario Material didáctico Referencias Grupo Número Número de Requisitos y Equipo del Módulo Objetivo de horas Participantes
El propósito de este Después que los Desarrollo del Manual del Manual for Lideres 8 horas De 10 a 20 Ninguno. Taller es que asistan participantes hayan asistido Plan de participante, Leadership Estratégicos, personas jefes. gerentes y al curso deben ser capaces Carrera para el lápices o lapiceros, Proyects for Gerentes, supervisores para la de: Futuro. bloques de papel TEXACO, Supervisores, creación. ejecución y Entender que tipo de Uso de para apuntes, USA, 1996. Líderes de desarrollo de planes actividades de desarrollo PDL(proceso identificador de Equipos. para sus son posibles desarrollar de Desarrollo cada participante, subordinados. para los participantes y de Liderazgo). evaluaciones del llevando a cabo como ellos deben de El sistema de evento, marcadores encuestas de usarlos según los nuevos administración para pizarrón y candidatos paradigmas de TEXACO de para papel de potenciales para para el desarrollo interno Información rotafolio, rotafolio, posiciones clave de la carrera de los del computadora tipo internamente. candidatos. PDL(proceso notebook,
Implementar el PDL de Desarrollo cañonera, pantalla (Proceso de Desarrollo de de Liderazgo). de proyecciones, Liderazgo) (El nuevo Como micrófono, videos, sistema para identificar, implementar el videocasetera. crear y desarrollar PDL(proceso actividades de desarrollo de Desarrollo profesional). de Liderazgo)
con los subordinados.
Obsen'aciones: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Liderazgo y manejar el modelo del Proceso de Liderazgo de TEXACO. El instmctor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa, para definir si se requerirá de; un instntctor interno o externo de 1(1 empresa.
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CURSO DE: ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO PROGRMA: FORMACIÓN DE EOUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA MODULO: NÚMERO CINCO
ObjetiYo General Objetivo Específico Temario Material didáctico Referencias Grupo Número Número de Requisitos y Equipo del Módulo Objetivo de horas Participantes
El propósito de este programa Identificar los beneficios y Recursos del Manual del Kilmann,T., Lideres 24 horas De 10 a 20 Ninguno. es proporcionales a los peligros del manejo apropiado Conflicto. participante, lápices "Manejo Estratégicos, personas participimtes las habilidades. el de la administración y manejo Niveles de o lapiceros, bloques Efectivo del Gerentes, i
conoci miento y las tácticas para de conflictos personales y Conflicto. de papel para Conflicto" , Supervisores emplear una variedad de organizacionales. Analizar las Estilos de apuntes, Team , Líderes de técnicas de cómo administrar y principales causas del conOicto personalidad y identificador de Resourses Equipos, manejar el conOicto. en la organización. Explicar el Manejo del cada participante, Inc., USA, Profesional e dependiendo de las impacto de la personalidad in la Conflicto. evaluaciones del 1990. s, Técnicos, circunstancias para una influencia de los estilos en el Influencia de los evento, marcadores Operarios y efectiúdad indiYidual , manejo de conflictos. estilos de para pizarrón y para Administraci interpersonal yorganizacional. Identificar la influencia personalidad y papel de rotafolio, ón. El enfoque del programa se personal y la preferencia en las Manejo del rotafolio, basa en los recursos del personalidades. Emplear el Conflicto. computadora tipo conflicto. desarrollo de análisis de los cinco factores Factores para la notebook, cañonera, formatos individuales para para seleccionar el más Detenninación pantalla de identificar las preferencias apropiado estilo para manejar de los estilos de proyecclOnes, personales para hacerle frente a conflictos para situaciones Manejo de micrófono, videos, los conOictos e identificar la específicas del trabajo. Conflictos. videocasetera. metodologías más apropiada Describir las características del Uso de los para el manejo de conOictos carácter competitivo y conflictos para el dependiendo de las colaborador cuando cada tillO desarrollo circunstancias específicas en sea apropiado. Desarrollar organizacional. que se esté desarrollando el estrategias para el uso del conflicto. manejo de conflictos para el
desarrollo organizacional. Obsen'aciones : El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Manejo de Conflictos, conocimient<J;de Tipos de Personalidades (Psicología).conocimiento de Estilos y Estrategias de como Manejar Conflictos. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa. para definir si se requerirá de un instructor interno o externo de la empresa.
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CURSO DE: CULTURA DE COMUNICACION CRUZADA EN EL TRABAJO PROGRMA: FORMACIÓN DE EOUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO SEIS INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA
Objeth'o Genc.-al Objetivo Específico
El propósito de este Después que los programa es elevar el participantes hayan enriquecimiento de la asistido al curso diyersidad de culturas en el deben ser capaces de: trabajo para mejorar la Entender el impacto y efectividad organizacional las ramificaciones de de los departamentos. la comunicación
cmzada en el trabajo. Desarrollar modelos para el entendimiento de la diversidad. Identificar la orientación cultural de su personal. Estudiar la diversidad para mejorar el desarrollo individual y organizacional.
Temario
El impacto de la diversidad de culturas. Diversidad de culturas. Entendimiento de las diferencias culturales. Habilidades de Comunicación Cruzada. Administració n de las ventajas de la diversidad.
Material didáctico y Equipo
Manual del participante, lápices o lapiceros, bloques de papel para apuntes, identificador de cada participante, evaluaciones del evento, marcadores para pizarrón y para papel de rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cañonera, pantalla de proyecciones, micrófono, videos, videocasetera.
Referencias del Módulo Team Resourses Inc. , "Manual para la Comunicaci ón Empresarial Integral" , USA, 1995
GrullO Objetivo
Lideres Estratégicos, Gerentes, Supervisores, Líderes de Equipos, Profesionales, Técnicos, Operarios y Administraci ón.
Número de horas 16 horas
Número de Participantes De 10 a 25 personas
Requisitos
Haber cursado el curso de : Formación de Equipos de Alto Desempeño
Obserracioncs: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Formación de Equipos de Alto Desempeño, manejar el modelo de los 5 factores de los Equipos de Alto Desempeño, del tema de Comunicación Integral y tener conocimientos de la Cultura OrganizacionaI de TEXACO. El instmctor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa, para definir si se requerirá de un instructodnterno o externo de la empresa.
CURSO DE: EL PODER DEL ENTENDIMIENTO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA
ObJetivo General
El propósito de este Taller es aprender como la gente puede determinar seilales. evaluar el entendimiento de los demás y las respuestas de una manera que se logre entender todos, resolver conflictos y detectar las necesidades de los demás.
Objetivo Específico
Después que los participantes hayan asistido al taller deben ser capaces de: Aprender a entender desde diferentes perspectivas. Anticipares a las necesidades que es una perspectiva dificil. Establecer una comunicación fluida a pesar de tener problemas burocráticos. Construir unidad y armonía en equipos y grupos de trabajo para aprovechar las habilidades de todos. Resolver conflictos personales y organizacionales de una manera efectiva. Reducir el tiempo y el dinero perdido atribuido a los mal entendidos.
Temario
Las Señales Principales. El Poder del Entendimiento. Las Respuestas Precisas. Desarrollo de la Empatia. Técnicas fáciles de Comunicación Efectivas. Resolución de Conflictos. Manejo efectivo de tiempos de conflictos. Técnicas de conciliación para conflictos dificiles individuales y grupales.
PROGRMA: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO SIETE
Material didáctico y Equipo
Manual del participante, lápices o lapiceros, bloques de papel para apuntes, identificador de cada participante, evaluaciones del evento, marcadores para pizarrón y para papel de rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cañonera, pantalla de proyeCCIOnes, micrófono, videos, videocasetera.
Referencias del Módulo
Parikh,J. "Managing Your Self" Editorial Blackwell Bussines, USA,1995
Grupo Objetivo
Lideres Estratégicos, Gerentes, Supervisores, Líderes de Equipos, Profesionales, Técnicos, Operarios y Administraci ón.
Número de horas
I 8 horas
Número de I Requisitos Participantes
De 10 a 25 personas
Ninguno.
Obsen'aciones: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Resolución de Conflictos Individuales y Grupales, tenga conocimientos de análisis de conductas y situaciones difíciles con sus soluciones. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa. para definir si se requerirá de un instructor interno o externo de la empresa.
CURSO DE: INFLUENCIAS DEL EFECTO GANAR-GANAR
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA
Objet¡\'o General Objeti\'o Específico Temario
El propósito de este Taller Después que los Plan del mejor es presentar técnicas para participantes hayan negociador. comunicar ideas con un asistido al taller Establecirnient enfoque a orientación a deben ser capaces de: o del resultados y para construir Reconocer envolvimiento red de soporte que pueda situaciones en las que mutuo en la transformar ideils en sea apropiildo usar situación. realidades. sus habi Iidad de Explica tu
infl uenciar a los recomendación demás para y sus desarrollar resultados beneficios. positivos para ambas Pregunte lo partes en las que la otra negocIacIOnes. persona Identificar una necesita. variedad de factores De acuerdo en que motivan a las un plan de . , personas. acclOn Implementlu en lils relaciones la actitud Ganar-Ganar.
PROGRMA: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO OCHO
Material didáctico y Equipo
Manual del participante, lápices o lapiceros, bloques de papel para apuntes, identificador de cada participante, evaluaciones del evento, marcadores para pizarrón y para papel de rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cañonera, pantalla de proyecciones, micrófono, videos, videocasetera.
Referencias del Módulo Blanchard, K., Bowles, S. Editorial Ken Blanchard, ¡A la Carga! (Gung Ho!) Colombia, 1999
Grupo Objeti\'o
Lideres Estratégicos, Gerentes, Supervisores, Líderes de Equipos, Profesionales, Técnicos, Operarios y Administraci ón.
Número de horas 4 horas
Número de Participantes De 10 a 25 personas
Requisitos
NinglUlO.
Ohsernciones: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Comunicación, Negociación, conocimiento de técnicas de comunicación y de negociación, además de formas de implantación de dichos métodos. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa. para definir si se requerirá de un instructor interno o externo de la empresa.
CURSO DE: PROCESO DE ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA
Ob.ietivo General Ob,jetivo Específico Temario
El propósito de este Taller Después que los Revisión de la es proporcionarle a los participantes hayan Visión y participantes las asistido al taller Misión, h;¡bi Iidades para usar deben ser capaces de: Uso de los est rategias para alinearlas Definir la unidad de Pasos para la con la úsión, misión, negocios estratégica Alineación mediciones de excelencia y del país y alinearlos Estratégica, estrategias con a las estrategias de Desarrollo de contribuciones individuales división y regionales la Unidad y del equipo. deTEXACO. estratégica de
Formular planes de negocIOs acción para basada en el identificar los roles departamento individuales y del o en las equipo, además de estrategias sus competencias y regionales. contribuciones para Medidas de a Icanzar las metas. Excelencia. Prepllrnr planes de acción para implementación y ejecución.
PROGRMA: FORMACIÓN DE EOUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO NUEVE
Material didáctico y Equipo
Manual del participante, lápices o lapiceros, bloques de papel para apuntes, identificador de cada participante, evaluaciones del evento, marcadores para pizarrón y para papel de rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cañonera, pantalla de proyecciones, micrófono, videos, videocasetera.
Referencias del Módulo Steiner, G" "Planeación Estratégica" Una Guía Paso a Paso, Editorail Continental S.A., México, 1996.
Grupo Objetivo
Lideres Estratégicos, Gerentes, Supervisores, Líderes de Equipos, Profesionales, Técnicos, Operarios y Administraci ón.
Número de horas 16 horas
Número de Particfuantes De 10 a 25 personas
Requisitos
Ninguno.
Obsen'aciones: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Planeación Estratégica, como definir una Visión, Misión y Valores en empresas, el cómo reforzarlos en empresas que ya los poseen y tener conocimientos de la Visión, Misión y Valores de TEXACO. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa, para definir si se requerirá de un instructor interno o externo de la empresa.
CURSO DE PROCESO DE ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA
Oloieti \'0 General
El propósit es proporcl p~rticip~nte
hahilid;¡des esl r;¡lei!i;¡s con la \'isiñ 1I1ediciones cSlrategi;¡s contribucio \' del equip
. este Taller k a los s a lI~f1r I alinearlas ¡isión. e~celencia y
individnales
Ohjetivo ESllecífico
Después que los pm1icipantes hayan asistido al taller deben ser e11paees de: Definir la unidad de negocios estratégica del país y alinearlos a b¡s estrategias de división y regionales deTEXACO. Formul11r planes de acción para identificar los roles individuales y del equipo. además de sus competencias y contribuciones para alcanzar las metas. Preparar plancs dc acción p11ra implementación y ejecución.
Temario
Revisión de la Visión y Misión. Uso de los Pasos para la Alineación Estratégica. Desarrollo de la Unidad estratégica de negocios basada en el departamento o en las estrategias regionales. Medidas de Excelencia.
PROGRMA: FORMACIÓN DE EOUIPOS DE ALTO DESEMPEÑQ
MODULO: NÚMERO NUEVE
,-Material didáctico Referencias GnlJlO Número Número de Rl~l(uisitos
y Equipo del Módulo Objetivo de horas Particillantes Manual del Steiner. G., Lideres 16 horas De \O a 25 Ninguno. participante, "PI11neación Estratégicos, personas lápices o lapiceros, Estratégica" Gerentes, bloques de papel Una Guía Supervisores, para apuntes, Paso a Paso, Líderes de identificador de Editorail Equipos, cada participante, Continental Profesionales, !
evaluaciones del S.A .. Técnicos, evento, marcadores México, Operarios y para pizarrón y 1996. Administraci para papel de ón. rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cafionera, pantalla de proyecciones, micrófono, videos, videocasetera.
Oh~en'acionr~ : El instmctor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Planeación Estratégica, como definir una Visión. Misión y V~lorcs cn cmpresas. el cómo refor7.arlos en empresas que ya los poseen y tener conocimientos de la Visión, Misión y Valores de TEXACO. El instmctor dehcr;i ser csC{'gido p01' I~s person;¡s enc;¡rgadas de capacitación de la empresa, para definir si se requerirá de uu instmctor interno o externn dc In empresa.
J
CUR~ O DI •• INTELIGENCIA EMOCIONAL
INSTltUCl OR. A DEFINIR POR LA EMPRESA
Ohjclivo G cneral
El propósit¡ este clIrso e introdllcir él Iídcrc ' en 1:, búsq\l ,:da d( motiYIls qU( impul ~an a perso1las a desanollar , yerdadero potem ial y propó·.itos personales ~ profe~ I onalc sentidq a la misión .
de
los
los
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1
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s con
Objetivo Específico
Después que los participantes hayan asistido al curso deben ser Célpaces de. Saber el significado de Inteligencia Emocional. Entender la importancia del control emocional en la productividad. Identificar las competencias emocionales en el mismo y en sus compañeros. Reconocer la importancia del Coeficiente Emocional en los empleados. Entender el componente emocional de los equipos efectivos. Distinguir la variedad de grados e intensidades de los estados emocionales. Revisar el ecosistema emocional del lugar de trabajo. Simular mecanismos para mejorar relaciones interpersol1a1es.
Temario
Bases biológicas del desarrollo. Conócete a ti mismo, Manejo de las Emociones. El ecosistema de las Emociones, Motivación Intrínseca. pasión e innovación. El Coeficiente Emocional como una Competencia Emocional del Liderazgo. Construcción de la Confianza, basado en relaciones.
PROGRMA: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO DIEZ
Material didáctico Referencias Grupo Número Númcro dc Requisitos y Equipo del Módulo Objetivo dc horas Participantes
Manual del Lessem, R. Lideres 16 horas De \O a 25 Ninguno. participante, "Emotional Estratégicos, personas lápices o lapiceros, Intelligence" Gerentes, bloques de papel Editorial Supervisores, para apuntes, Blackwell Líderes de identificador de Business, Equipos, cada participante, USA, 1996 Profesionales, evaluaciones del Técnicos, evento, marcadores Operarios y para pizarrón y Administraci para papel de ón, rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, cañonera, pantalla de proyecciones, micrófono, vidcos, videocasetera.
OhsclI'acio Emoci ones, dcfi n ¡, si se
"cs. El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Inteligencia Emocional, t~mas Psicológicos acerca de las Bascs Biológicas y de temas generales de psicología industrial. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa. para requerirá de Wl instructor interno o externo de la empresa.
I
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I
CURSO DE: LIDERAZGO 360 GRADOS PROGRMA: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ,
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA MODULO: NÚMERO ONCE
Objeti\·o General Objetivo Específico Temario Material didáctico Referencias Grupo Número Número de Requisitos y Equipo del Módulo Ob.ietivo de horas Participantes
El propósito de este Después que los participantes Competencias Manual del "Modelo Lideres 8 horas, De 10 a 20 Ninguno. proceso es ayudar a hayan asistido al curso deben del Liderazgo. participante, lápices Liderazgo Estratégicos, una personas Gerentes \' ser capaces de: Retroalimenta o lapiceros, bloques 360 Gerentes, reunión Supervisores a Entender los comportamientos ció n de otros de papel para Grados" , Supervisores de ident ificar y actividades que representan y personal. apuntes, Management , Lideres de retroalime oportunidades de excelencia en la visión de Planes de identificador de Research Equipos, ntación de desarrollo y diseñar TEXACO y vivir esos valores. mejoramiento cada participante, Group.lnc, Profesionale 2 horas planes de acción para Obtener retroalimentación de continuo. evaluaciones del Colombia, s, Técnicos, con el el desarrollo del todos con los que trabaja de Tipos de evento, marcadores 1994. Operarios y consultor personal a través de como demuestra los valores y el Liderazgo de para pizarrón y para Administraci y una enfocarse a mejorar liderazgo práctico que cada Líder. papel de rotafolio, ón. reunión la práctica del representan excelencia en Análisis de la rotafolio, de 6 horas liderazgo. TEXACO. encuesta de computadora tipo con el Enfatizando Fortalecer el compromiso de un liderazgo y notebook, cañonera, eqmpo especialmente en la personal específico acciones sus pantalla de administración del organizacionales que apoyen la competencias. proyeccIOnes, cambio. vivir los visión. los valores y los micrófono, videos, yalores de TEXACO objetivos estratégicos de videocasetera. ~. las caractcrísticas TEXACO. del liderazgo. Desarrollar lm plan de acción
para continuar el desarrollo y retomar los deseos de cambio al trabajo.
Ohscn·acioncs: El instmctor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema del modelo de Liderazgo de 360 Grados. manejar la encuesta de Iidera7.go y el tema de Adlninistración por Competencias. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación dé la empresa, para definir si se requerirá de un instmctor interno o externo de la empresa.
- - _. ---- -- --
CURSO DE: HABILIDADES PARA UNA NEGOCIACION POSITIVA PROGRMA: FORMACIÓN DE EOUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
MODULO: NÚMERO DOCE INSTRUCTOR A DEFINIR POR LA EMPRESA
Objctiyo Gencral Ohjetivo Específico
El propósito de este curso Después que los es enfocnr lils participantes hayan negociaciones a un plano asistido al curso col:1hor:1t i\'o (gmlll-gana). deben ser capaces de: enfati7.<lr en soluciones Usar el proceso de creatiYéls. desalTollar negociación y la planes efectiyos de eslmclura negociación. eyaluar los confidencialmente y procesos y desarrollar las de lma manera habilidades individuales de efectiva. negocülción para Ullil Identificar sus milyor efectividad en los influencias de estilo y resultados. desarrollar mayor
versatilidad en el uso apropiado de los estilos según la situación. Utili7.<1T estrategias y tácticas de negociilción . Desarrollar planes de negociaciones tanto a nivel personal y en los negocios.
Temario
Modelo del Estilo de Influencia. Niveles de Negociación. Necesidades, deseos y aCCIOnes. Orientación táctica general. Planeación, estrategias y tácticas. Definición de técnicas de negociación en situaciones diJ1ciles. Clasificación de los tipos de negociadores.
Matcrial didáctico y Equil)O
Manual del participante, lápices o lapiceros, bloques de papel para apuntes, identificador de cada participante, evaluaciones del evento, marcadores para pizarrón y para papel de rotafolio, rotafolio, computadora tipo notebook, caílonera, pantalla de proyecciones, micrófono, videos, videocasetera.
Referencias del Módulo Thomas International lne., "Mm1Ual de Negociaeion es Efectivas Empresarial es" , Inglaterra, 1998
Grupo Ob,ietivo
Lideres Estratégicos, Gerentes, Supervisores, Líderes de Equipos, Profesionales.
Número de horas 24 horas
Númcro de Partic~antes
De 12 a 20 personas
RClJuisit.os
Ninguno.
Obseryaciones: El instructor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Negociación, experiencia en manejo de negociaciones. identificación de tipos de negociadores, planes. estrategias y tácticas de negociación. El instructor deberá ser escogido por las personas' encargadas de capacitación de la e111preSil. pilrll definir si se requerirá de 1m instmctor interno o externo de la empresa.
CURSO DE: TOMA DE DECISIONES EN LOS NEGOCIOS PROGRMA: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA MODULO: NÚMERO TRECE
Objetivo General Objetivo Específico Temario Material didáctico Referencias Grupo Número Número tic Requisitos y Equipo del Módulo Objetivo tle horas Participantes
El propósito de este curso Después que los La economía Manual del Robertson, Lideres 32 horas De 12 a 25 Haber recibido es capacitar a los participantes hayan informal y el participante, 1. Estratégicos, personas cursos de participantes a asistido al curso mercado. lápices o lapiceros, "Bussines Gerentes, administración experimentar la amplia deben ser capaces El entorno bloques de papel Desitions Supervisores, financiera o un perspectiva de dirigir un de: financiero para apuntes, Making", Líderes de conocimiento negocio virtual con un Analizar las nacional e identificador de USA, 1992 Equipos, laboral de miembro de su equipo. funciones más internacional. cada participante, Profesionales. términos, para lograr hacer la grandes del negocio. Naturaleza de evaluaciones del conceptos y eyaluación la efectividad Usar un programa los negocios. evento, marcadores práctica de la de la toma de decisiones en computarizado para Importancia de para pizarrón y administración S\1 puesto de trabajo o en administrar 1m los negocios en para papel de financiera.
. . el crecimíento rotafolio, rotafolio, un negocIO propiO. negocIO.
Tomar decisiones y de la economía computadora tipo evaluar resultados global. Análisis notebook, en las áreas de competitivo. caiionera, pantalla producción, Análisis de proyecciones, operacIOnes, corporativo micrófono, videos, finanzas y financiero. videocasetera. mercadeo. Análisis de la Establecer metas Administración relacionadas con la financiera. producción y ventas, Victoria dependiendo de la pública. naturaleza de la empresa.
Ohscn'al'iones : El instmctor debe tener amplio dominio, una actitud y personalidad propia sobre el tema de Toma de Decisiones, en el tema de Administración Financiera y de Negocios. Interpretación de Estados Financieros y Economía Global. El instructor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa. para definir si se requerirá de un instmctor interno o externo de la empresa.
CURSO DE: LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA PROGRMA: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
INSTRUCTOR: A DEFINIR POR LA EMPRESA MODULO: NÚMERO CATORCE
ObjetiYo General Objetivo Específico Temario Material didáctico Referencias Grupo Númcro Número de Requisitos y Equipo del Módulo Objetivo de horas Participantes
El propósito de este taller Después que los Los Siete Manual del "The Seven Lideres 24 horas De 10 a 25 Deben de (basado en el Best Seller participantes hayan Hábitos. participante, Habits of the Estratégicos, personas haber dcl Nc,," Yok Timcs: The asistido al curso Explicación de lápices o lapiceros, Highly Gerentes, visto el Scven Habits ofthe Highly deben ser capaces de: cada uno de bloques de papel Effective Supervisores, video de ElTect iye People de Ser proactivos. los 7 hábitos para apuntes, People" , Líderes de Los 7 Stephen R. Covey) es Unir equipos y con ejemplos y identificador de Covey, S. Equipos, Hábitos enseñar como se deben de organizarlos bltio una casos. cada participante, Profesionales, de la aplicar estos principios visión compartida, Paradigmas y evaluaciones del Técnicos, Gente para que la vida sea más una misión y principios. evento, marcadores Operarios y Altamellt efectin y que trae como propósitos Victoria para pizarrón y Administración. e consecuencia verdaderos corporativos. privada. para papel de Efectiva éxitos y felicidad duradera Promover que las Victoria rotafolio, rotafolio, v haber en la \"ida persona] y cosas más pública. computadora tipo recibido laboral de todo individuo importantes deben Exposición de notebook, una que las pone en práctica. hacerse primero. los cañonera, pantalla conferen
Implem.entar en las participantes de proyecciones, cia del relaciones la actitud de sus micrófono, videos, perfil de Ganar-Ganar. expectativas y videocasetera. Los 7 Promover mejores planes de Hábitos. comuntcaClOnes. para acción para conducirlos 11 ulla poner en exitosa solución de práctica los 7 problemas. Hábitos. Promover la mejora continua.
Ohscn'aciollcs : El instmctor debe tener amplio domüúo, una actitud y personalidad propia sobre el tema y el modelo de Los 7 Hábitds de la Gente Altamente Efectiva de Co"cy. El instmctor deberá ser escogido por las personas encargadas de capacitación de la empresa, para definir si se requerirá de un instructor interno o externo de la empresa .
- ---- - ._-_ .. -
, CRONOGRMA DE SEMINARIOS-TALLERES PARA EL PERSONAL DE REFINERIA TEXACO
Seinal'Ío-Talle." Mesl_Mes3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Desarrollo de la habilidades del liderazgo Influencia del efecto Ganar-Ganar El Poder de Entendimiento
Proceso de Alineamiento Estratégico Formación de Equipos de Alto Desempeño Liderazgo 360 Grados Proceso de Desarrollo de Liderazgo Cultura de Comunicación Cruzada en el Trabajo Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Administración del conflicto Toma de Decisiones en Los Negocios Inteligencia Emocional
~ Administración del cambio Habilidades para una negociación positiva
."
......
e MODELODE ENCUESTA
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Modelo de Encuesta
La presente encuesta pretende recabar información para determinar los elementos y características de la cultura organizacional de los empleados que trabajan en la Refinería Petrolera TEXACO para diseñar programas de capacitación para la Formación deEquipos de trabajo que den resultados excepcionales.
La encuesta es anónima por lo tanto sus respuestas serán manejadas con debida discreción y confidencialidad, a efecto que pueda expresarse con entera libertad.
Por favor responda a todas las preguntas marcando con una "X" en la casilla de su elección, en caso que no tenga un concepto claro, puede preguntar con toda confianza.
¡Gracias por su colaboración!
Sexo: Masculino: --Estado Civil: Soltero/a
'-----
Edad: años ---
l. El personal ingresa puntualmente a sus labores. O Casi nunca ORara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre
Femenino: --Casado/a: ---
2. En esta empresa las personas se sacrifican por realizar sus tareas eficientemente. O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre
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3. Cuando tengo una idea innovadora para mejorar mi trabajo o el de los demás, se le comunico a mis jefes y a mis compañeros de trabajo.
D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre
4. Me siento satisfecho/a con el trabajo que desempeño todos los días . O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre
,
5. Esta empresa posee una orientación enfocada únicamente a alcanzar los resultados que se esperan.
O Casi nunca D Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre 6. Esta empresa le es de mayor preocupación velar por el bienestar de todas las
personas que laboran en la misma. O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre 7. A la empresa le preocupa tanto el alcanzar los objetivos y metas trazados como el
bienestar de sus trabajadores. O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre
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8. Pertenezco a una empresa que cuando es necesario tomar una decisión urgente, la toma sin mayor inconveniente.
D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre 9. En esta empresa, los trabajadores tienen la confianza suficiente deJa gerencia
para que puedan tomar decisiones. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre 10. Siento que pertenezco a una empresa sólida y con mucho futuro. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre II.Estoy satisfecho con las condiciones de trabajo que la empresa me proporciona. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre Il.Se preocupa la empresa por saber como me encuentro con mi trabajo y en mi
puesto de trabajo. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre 13 . Recibo cursos de capacitación, dados por la empresa. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando O Bastante se!!1Jido O Casi siempre
- 116-
14.En los cursos de capacitación a los que he asistido, he recibido material para un mejor desarrollo de dicho curso.
O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre 15.En los cursos que he asistido los expositores dan el curso apoyados con equipo
adecuado (videos, transparencias y con computadoras). O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre l6.Después de los cursos de capacitación, se le da seguimiento a lo aprendido en
dichos cursos. O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre 17.Me doy cuenta que los que asisten a cursos de capacitación, han puesto en
práctica lo aprendido. O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre l8.De los cursos recibidos en la empresa, me ha parecido ameno la forma en que
los facilitadores lo han dado. O Casi nunca O Rara vez O De vez en cuando O Bastante seguido O Casi siempre
- 117-
19.Me gustaría recibir cursos en la empresa con facilitadores externos a la misma. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre , 20.Me gustaría recibir cursos fuera de la empresa con una metodología diferente a
la que conozco. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre 21.Las personas que trabajan en esta empresa saben lo que es la diferencia entre el
trabajo en grupo y en equipo. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre 22.Lls personas que trabajan en esta empresa trabajan por lo general como un
. eqUIpo.
D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre 23.Nuestro equipo se caracteriza por tener metas y objetivos claros, bien
expresados. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre
- 118 -
24.Coincidimos en lo que deben ser nuestras metas. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre
25.EI equipo aprovecha completamente las habilidades, el conocimiento y la experiencia de cada miembro del equipo. '
D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre
26.Las metas de mi área de responsabilidad concuerdan con las metas generales del . eqUIpo.
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27.Se ha identificado claramente al líder del equipo. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre
28.Acepto y respondo a la dirección del líder de mi equipo. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre
29.Nuestro equipo está de acuerdo con nuestras estrategias básicas y cómo las podemos usar para lograr nuestras tareas principales.
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30.Como equipo, evaluamos nuestro progreso y hacemos ajustes durante la marcha cuando es necesario.
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31.Nuestro equipo se caracteriza por un alto nivel de confianza entre los miembros. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre
32. Tengo una fuerte sensación de que pertenezco a este equipo. D Casi nunca D Rara vez D De vez en cuando D Bastante seguido D Casi siempre
33.La comunicación entre los integrantes y el líder del equipo se caracteriza por ser abierta, clara y sincera.
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34.La interacción entre los miembros del equipo se caracteriza por ser abierta, clara . y smcera.
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35.El ambiente en nuestro equipo nos anima a que seamos transparentes y tengamos comunicación abiel1a.
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