PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 2016 - ebc.gob.bo · Dentro de las inversiones realizadas se concretó la adquisición de un Planta ... Análisis FODA ... Construcción y Conservación

PLAN ESTRATÉGICO

EMPRESARIAL 2016 – 2020

2 PN-PEE/UPG-001 PLAN

Título

Tipo Código Versión

GAF

Fecha

Fecha

Fecha

Fecha

UJU

Fecha

Unidad Proponente: GGE/UPG

Fecha:

GGE

VE

CÓDIGO FECHA RESOLUCIÓN

INSTANCIAS DE REVISIÓN

INSTANCIAS DE CONTROL

SEGUIMIENTO DE NORMATIVA

CONTROL DE DOCUMENTOS NORMATIVOS PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 2016 – 2020

INSTANCIAS DE PROYECCIÓN

GPR

GTE

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 2016 – 2020 Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC)

Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda (MOPSV) Av. Mariscal Santa Cruz Esq. Calle Oruro Edif. Centro de Comunicaciones La Paz 5to piso Teléfono: (591)-2-2119999 Fax: 2156604 E-mail: [email protected] La Paz – Bolivia Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC) Av. Brasil, Frente Universidad Central No. 1636 Teléfono: (591)-2-2244524 Fax: 2244624 E-mail: [email protected] La Paz – Bolivia Coordinación: Unidad de Planificación y Gestión de Calidad Gerencia Administrativa Financiera Gerencia Técnica Gerencia de Producción Unidad Jurídica

La Paz – Bolivia Junio de 2016

http://www.oopp.gob.bo/

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 2016 – 2020 Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC)

Ing. Fernando Floresyavi GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA ESTRATÉGICA BOLIVIANA DE CONSTRUCCIÓN Y CONSERVACIÓN DE

INFRAESTRUCTURA CIVIL (EBC)

EQUIPO TÉCNICO RESPONSABLE: Lic. Yumar Antonio Rojas Koock

JEFE UNIDAD DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD

La Paz – Bolivia Junio de 2016

PRESENTACION

A Principios de 2016 cumplí cuatro años al mando de EBC y debo decir que no ha sido fácil. Nos tocó manejar el nacimiento y crecimiento de la empresa; era una empresa la cual no contaba con activos fijos tangibles e intangibles, tuvimos prácticamente que construirla desde cero para que no sea un ave de paso en Bolivia, sino una empresa auto sostenible y capaz de enfrentar cualquier demanda de construcción naciente en el mercado. Este fue reto el cual nos motivó todos los días. Asimismo esta es la primera y la única coyuntura que se presenta en la historia de nuestro país en donde nuestro compromiso con las y los bolivianos esta en generar utilidades para con el estado. La población debe tener la certeza de que no apuntamos a resultados transitorios, porque el sector de construcción cada vez es más creciente y para tal efecto la única fórmula es el trabajo. Hemos desarrollado e implementado reglamentos manuales y diferentes documentos normativos que coadyuvaron a la gestión, logrando de esta forma una estructura organizacional firme tanto en Oficina Central como en cada Obra ejecutada por la EBC. Asimismo se ha logrado implementar el uso de nuevas tecnologías en construcción lo cual llevara a la EBC a ser el puntal en servicios especializados en el rubro de la construcción a nivel Nacional, logrando de este modo la especialización de nuestro personal en carreteras. Dentro de las inversiones realizadas se concretó la adquisición de un Planta de emulsiones asfálticas convencionales y modificadas polímeros la cual proyectará a la estatal constructora como la empresa de servicios más grande del país que dará vida a los bolivianos en las próximas décadas. Es por tanto que la EBC a través de la ejecución de sus cuatro programas se perfila como una de las empresas de servicios en el sector de construcción más importantes a nivel nacional con la capacidad de afrontar diversos compromisos de carácter local departamental y nacional.

Fernando Floresyavi GERENTE GENERAL (EBC)

Contenido 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................ 9

1.1. Estructura del Plan Estratégico Empresarial 2016-2020 .......................................................................................... 9 1.1.1. Articulación del PEE con la CPE, PDES y SPIE ................................................................................................ 10 1.1.2. Proceso de Formulación del Plan Estratégico Empresarial ............................................................................... 11

2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ................................................................................................................................................ 13 2.1. Diagnóstico legal de la EBC en el sector de construcción...................................................................................... 13 2.2. Características Generales del Proceso productivo del Sector de Construcción .................................................... 14 2.3. Descripción General del BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 15 2.4. Línea Base de la Empresa Pública Nacional Estratégica (EBC) ............................................................................ 17

3. MARCO DE DESARROLLO SOCIAL ............................................................................................................................... 18 3.1. Naturaleza Jurídica ................................................................................................................................................. 18 3.2. Mandato Legal – Norma de Creación ..................................................................................................................... 18

3.2.1. Atribuciones ....................................................................................................................................................... 18 3.2.2. Competencias .................................................................................................................................................... 19

3.3. Mandato Social ....................................................................................................................................................... 19 3.3.1. Vinculación y Articulación PEE con el PDES ..................................................................................................... 20

4. MARCO EMPRESARIAL .................................................................................................................................................. 21 4.1. Base legal de Creación ........................................................................................................................................... 21 4.2. Niveles Organizacionales ....................................................................................................................................... 21 4.3. Estructura Organizacional....................................................................................................................................... 22

4.3.1. Organigrama ...................................................................................................................................................... 22 4.4. Identificación de Productos Empresariales ............................................................................................................. 23 4.5. Identificación de Procesos Empresariales .............................................................................................................. 23 4.6. Servicios Ofertados por la EBC .............................................................................................................................. 25 4.7. Estrategia de Implementación del Plan Estratégico Empresarial ........................................................................... 25

5. MARCO ESTRATEGICO .................................................................................................................................................. 27 5.1. Descripción del desarrollo del Marco Estratégico ................................................................................................... 27

5.1.1. Misión y Visión ................................................................................................................................................... 27 5.1.2. Principios y Valores........................................................................................................................................... 28 5.1.3. Análisis FODA .................................................................................................................................................... 28 5.1.4. Cruce de variables según Estrategias Empresariales ....................................................................................... 28

5.2. Objetivos Estratégicos por Perspectiva .................................................................................................................. 30 5.3. Mapa de Objetivos Estratégicos ............................................................................................................................. 31 5.4. Unidades de Negocio de la EBC ............................................................................................................................ 32 5.5. Matriz Estratégica Empresarial ............................................................................................................................... 33 5.6. Mapa de Factores de Medición Según BSC ........................................................................................................... 34 5.7. Estructura Programática del PDES con el Plan Estratégico Empresarial............................................................... 34 5.8. Estructura Programática de la EBC ........................................................................................................................ 38 5.9. Programación presupuestaria del Gasto e Ingresos de la EBC ............................................................................. 40

5.9.1. Fase 1 – Gestiones 2016 - 2017 ....................................................................................................................... 41 5.9.2. Fase 2 - Gestiones 2018 - 2019 - 2020 ........................................................................................................... 42 5.9.3. Programación presupuestaria del Ingreso de la EBC (p)................................................................................... 43

6. MARCO PROGRAMÁTICO .............................................................................................................................................. 45 6.1. Plan de Ejecución de Obras ................................................................................................................................... 45

6.1.1. Descripción general del Plan de Ejecución de Obras ........................................................................................ 45 6.2. Seguimiento de Administración de Proyectos ........................................................................................................ 46 6.3. Clasificación de los indicadores por perspectiva .................................................................................................... 48

6.3.1. Indicadores de eficiencia y eficacia por Perspectiva.......................................................................................... 48

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

9

1. INTRODUCCIÓN

En este contexto y en cumplimiento con los plazos previstos para la elaboración del Plan Estratégico Empresarial a partir de la aprobación del PDES (Ley No. 786 de 9 de marzo de 2016 la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil “EBC”, tiene previsto su formulación y aprobación de su Plan Estratégico Empresarial 2016-2020.

Por tanto y sobre la base de los 13 pilares de la Agenda Patriótica del Bicentenario 2025, de la Bolivia Digna y Soberana, se puede contextualizar que la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil “EBC”, alcanzó importantes resultados y logros en la prestación de servicios de construcción de Obra Vendida, servicios de laboratorio y de emulsiones asfálticas, en beneficio de toda la población boliviana, para ello se fortaleció Empresarialmente, para perfilarse como una empresa estratégica que presta servicios de calidad, debido a la capacidad técnica y profesional así como el compromiso social de sus servidores públicos.

El Plan Estratégico Empresarial fue concebido con la intención de constituirse en un documento que pueda ser de fácil acceso y comprensión para la población boliviana, organizaciones sociales y entidades públicas o privadas en general, pues es de vital importancia que se entienda el nuevo rumbo de las políticas gubernamentales en lo que hace a las Empresa Estratégicas Públicas del Estado.

1.1. Estructura del Plan Estratégico Empresarial 2016-2020

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

10

1.1.1. Articulación del PEE con la CPE, PDES y SPIE

En el marco de los Artículos 298 y 316 de la Constitución Política del Estado en las que se dispone que la planificación nacional es una competencia privativa del estado y es quien conduce los procesos de planificación económica social con participación y consulta ciudadana, es la Ley No 777 (SPIE) que conduce el proceso de planificación de desarrollo integral del estado en todos los niveles enmarcado en la Ley 650 de la Agenda Patriótica 2025, se desprenden los planes de mediano plazo en el marco del desarrollo integral para el vivir bien en armonía con la madre tierra, teniendo un carácter:

a) Articulador. Entre la planificación nacional de desarrollo y la planificación de corto plazo de la empresa, estableciendo la concordancia entre los objetivos de desarrollo y los de gestión (Art. 6º Ley 1178; Art. 7, parágrafo IV SISPLAN; Art. 19º NB-SPO).

b) Orientador. De la toma de decisiones respecto a la definición de los objetivos y políticas Empresariales, así como, del rumbo de la entidad, en concordancia con la misión y objetivos Empresariales. (Art. 27; Ley 1178).

c) Ordenador. En tanto permite ordenar la gestión a partir de la visión, misión, objetivos y políticas Empresariales.

d) Participativo. En la medida que los actores de la empresa, interactúan en la identificación y priorización de la definición de la visión, misión, objetivos y políticas empresariales, la elección de los medios y la asignación de los recursos.

Gráfico Nº 1.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

11

1.1.2. Proceso de Formulación del Plan Estratégico Empresarial

La formulación de Plan Estratégico Empresarial para el período 2016-2020, aplica la metodología del Balance Score Card en sus diferentes perspectivas el cual se encuentra divido por unidades de negocio los cuales pretenden brindar un nuevo model9o de gestión empresarial.

De manera complementaria los retos planteados en el PEE, se encuentran acorde a las Directrices de Formulación Presupuestarias 2016, las cuales se enmarcan en el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social 2016-2020 y la Agenda Patriótica, como instrumentos de evaluación y cumplimiento de objetivos y metas a corto y mediano plazo de las EPNE.

I. Propósito y Características del Plan Estratégico Empresarial

El Plan Estratégico Empresarial de la EBC tiene como propósito; por una parte, establecer un conjunto de directrices para que los funcionarios de la empresa comprendan e incorporen en la formulación de sus planes, programas y proyectos políticas de desarrollo personal y empresarial, para los siguientes cinco años, considerando el comportamiento de la oferta y demanda de los mercados internos y externos a partir de la estimación de excedentes que se prevén generar.

Por otra parte el Plan Estratégico Empresarial fue concebido con la intención de constituirse en un documento que pueda ser de fácil acceso y comprensión para la población boliviana, organizaciones sociales y entidades públicas o privadas en general, pues es de vital importancia que se entienda el nuevo rumbo de las políticas gubernamentales en lo que hace a las Empresa Estratégicas Públicas del Estado. En este sentido, este Plan destaca los principales aspectos técnicos que contienen los factores de medición.

La principal característica del Plan Estratégico Empresarial de la EBC, es que consolida y articula la planificación estratégica del EBC de largo plazo (Cualitativa) con la de corto plazo y mediano plazo (cuantitativa), mediante la implementación del Cuadro de Mando Integral, como instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión y la estrategia se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma de manera participativa.

Por consiguiente el Plan Estratégico Empresarial (PEE) de la EBC, mediante el uso del Balanced Scorecard (BSC) establecerá Objetivos Estratégicos e indicadores de desempeño que se encuentran en función de cada perspectiva los cuales a su vez sirven de herramienta de seguimiento y evaluación de cómo vamos durante el ciclo de vida de la empresa.

II. Etapas de Formulación del Plan Estratégico Empresarial

El Plan Estratégico Empresarial de la EBC se construyó a partir de la identificación de tres grandes etapas, las cuales pueden observarse. (Esquema No. 1)

A través de procesos participativos de consulta y monitoreo, en una primera etapa se recolectó información tanto a nivel interno como externo, determinando el estado de situación de la EBC y las proyecciones del entorno social, económico y político.

Cap

ítu

lo:

INTR

OD

UC

CIÓ

N

12

Este análisis retrospectivo (diagnóstico) y prospectivo (tendencias, mandatos) consolido la Misión, Visión, Estrategia, Principios y Valores Empresariales, como definiciones estratégicas clave que guiarán el accionar Empresarial en el largo plazo.

En la segunda etapa del proceso de planificación, se establecieron las Propuestas Estratégicas para el período 2016-2020, como reflejo de las decisiones de los actores relevantes para obtener mejoras cuantitativas y cualitativas ante los problemas y retos identificados en el Estado de Situación.

La tercera etapa de formulación del Plan Estratégico, parte desde el Balanced Scorecard, el cual se encuentra articulado mediante perspectivas (Financieras, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje y Crecimiento), misma que deben responder a las unidades de negocio propuestas.

Esquema No. 1

Etapas Estratégicas del PEE

En tal sentido a la conclusión del BSC se desarrollara Matriz Estratégica Empresarial del CMI a nivel global a partir de la conformación de un mapa estratégico Empresarial. Dentro de este proceso, se formulara estándares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Seguidamente, se debe establecer el plan de acción que permite alcanzar las metas y visión establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificadas.

Cap

ítu

lo:

AN

ÁLI

SIS

DE

SIT

UA

CIÓ

N

13

CONTRUIMOS EL PRESENTE

MIRANDO EL FUTURO

2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

2.1. Diagnóstico legal de la EBC en el sector de construcción

Que el Plan Nacional de Desarrollo - PND, aprobado por Decreto Supremo Nº 29272, de 12 de septiembre de 2007, en su pilar "Bolivia Productiva", contempla la formación de la matriz productiva, a través de la implementación de políticas de inversión pública y desarrollo productivo en sectores estratégicos, generadores de empleo e ingreso, con participación activa del Estado.

Que los incisos j) y p) del Artículo 70 del Decreto Supremo Nº 29894, de 7 de febrero de 2009, Organización del Órgano Ejecutivo, establecen como atribuciones de la Ministra(o) de Obras Públicas, Servicios y Vivienda el definir y ejecutar planes, programas y proyectos de infraestructura, vivienda, obras civiles y servicios públicos, de interés del nivel central del Estado, así como proponer la creación de empresas públicas estratégicas, en el área de su competencia.

Que el Parágrafo II del Artículo 83 del Decreto Supremo Nº 0181, de 28 de junio de 2009, Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios, dispone que el carácter de Empresa Pública Nacional Estratégica - EPNE, se determina en base a la generación de excedentes económicos y se establece mediante Decreto Supremo No. 1020 la Creación de la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil, cuya sigla es "EBC", como una Empresa Pública Nacional Estratégica, con personalidad jurídica de derecho público, de duración indefinida y patrimonio propio, con autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica, que se encuentra bajo tuición del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda, que pueda ejecutar obras civiles de manera oportuna y eficiente.

Que el Artículo 306 parágrafo I prescribe textual: “El modelo económico boliviano es plural y está orientado a mejorar la calidad de vida y el vivir bien de todas las bolivianas y los bolivianos. El parágrafo III de la disposición contempla: “La economía plural articula las diferentes formas de organización económica sobre los principios de complementariedad reciprocidad, solidaridad, redistribución, igualdad, seguridad jurídica, sustentabilidad, equilibrio, justicia y transparencia, en donde la economía social comunitaria complementará el interés individual con el vivir bien colectivo.

Cap

ítu

lo:

AN

ÁLI

SIS

DE

SIT

UA

CIÓ

N

14


MIRANDO EL FUTURO

2.2. Características Generales del Proceso productivo del Sector de Construcción

De acuerdo al análisis realizado se puede aseverar que existen una serie de características intrínsecas y comunes en el sector de la construcción, que determinan en gran medida el proceso productivo de esta actividad.

I. Heterogeneidad intrínseca del producto

La actividad productiva de la construcción no se puede asimilar a un sistema de producción en la cadena.

Cada uno de los subsectores produce bienes dispares que se ajustan en cada caso, en forma y tipología, a las exigencias de la demanda y a las condiciones geomorfológicas del terreno: viviendas, bibliotecas, puentes, obras hidráulicas, etc.

II. Producción “in situ”

La heterogeneidad intrínseca del producto va de la mano de esta otra característica del sector que, paradójicamente, lo acerca a las actividades productivas ambulantes más artesanales.

En efecto, la producción del bien final no se realiza en un lugar fijo como la fábrica, desde donde se distribuye en el mercado para su comercialización, en cambio, se trata de una producción que se realiza en el mismo lugar donde los productos finales son adquiridos y utilizados por el demandante.

III. Los productos no son comerciables

De acuerdo con la metodología de la Contabilidad Nacional el producto obtenido no es un bien comerciable. La razón es que si una empresa Boliviana construye fuera del territorio nacional, no se considera que esté exportando productos y por tanto que esté contribuyendo al producto Boliviano. Se le considera residente del país donde produce y en esa medida, contribuye al producto de ese país.

IV. Compra del producto antes de producirlo

Con algunas excepciones, sobre todo en la edificación de vivienda, el bien final que surge de la actividad productiva del sector ya está vendido antes de comenzar a producirlo, por lo que no pasa por la secuencia “normal” de fabricación y comercialización en el mercado. Entre otros factores, el cúmulo de costes que supone producir el bien final fomenta este sistema de “venta anticipada” del producto, provocando de este modo un fenómeno singular: si el bien no se compra, no se produce.

V. Inestabilidad

Se trata de un sector particularmente sensible a la inversión pública y privada, circunstancia en la que tiene mucho que ver el hecho de que si no hay venta anticipada, no hay producción. En este caso la actividad productiva del sector depende, por una parte, de las directrices de las políticas eventuales y de las decisiones particulares de las Administraciones Públicas sobre la inversión en obra pública y por otra el sector está sujeto a los ciclos de la demanda pública y privada que a su vez responden a los ciclos de la economía.

De esta manera un incremento en la presente economía Boliviana repercute directamente en el auge de la construcción, lo que a la vez supone: incremento en el empleo, incremento en el número de licitaciones oficiales e incremento en el número de viviendas construidas.

Cap

ítu

lo:

AN

ÁLI

SIS

DE

SIT

UA

CIÓ

N

15


MIRANDO EL FUTURO

VI. La subcontratación

Que de acuerdo a investigaciones realizadas en portales Web y documentos oficiales en el sector de construcción se define la subcontratación como “aquella parte de la actividad que no es ejecutada con medios materiales y/o personales propios de las empresas a las que se contrató o adjudicó directamente el trabajo, sino que éstas ceden la ejecución, total o parcialmente, a otras empresas; no obstante, es la empresa a la que se le adjudica la obra la que tiene la responsabilidad final del conjunto de la misma”.

En el sector de la construcción la subcontratación es uno de los procedimientos más característicos de ejecución de las obras, en especial en las de edificación, siendo su evolución creciente en los últimos diez años. La tendencia creciente de la subcontratación se corresponde con los ciclos de repunte del sector, que aumenta en las fases alcistas y se retrae en las recesivas. De la misma manera refleja una evolución favorable al tamaño empresarial.

2.3. Descripción General del BALANCED SCORECARD

Que traducido al español significa “Indicadores Balanceados de Desempeño o Cuadro de Mando Integral”. Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico – financiera.

Es un sistema de gestión estratégica, utilizado exitosamente en diversos sectores industriales, gubernamentales, defensa y en organizaciones sin fines de lucro, logrando traducir, alinear y comunicar la misión, visión y estrategia a toda su organización permitiendo:

Cap

ítu

lo:

AN

ÁLI

SIS

DE

SIT

UA

CIÓ

N

16


MIRANDO EL FUTURO

a) Movilizar la organización a través del Liderazgo Ejecutivo, para así promover la transformación.

b) Traducir la estrategia en términos operacionales, de modo que todos puedan entender y vislumbrar cómo contribuir estratégicamente en la organización.

c) Alinear la Organización a la Estrategia, a partir del desarrollo y compromiso de todos sus miembros.

d) Transformar la estrategia en una tarea de todos a través de la contribución personal para implementar la estrategia.

e) Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a través del aprendizaje y las constantes revisiones.

Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles”, en donde se ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa la cual permite desarrollar la estrategia en forma clara través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas.

a) Perspectiva financiera: Ésta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su orientación está centrada en la creación de valor para los accionistas, con altos índices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio.

b) Perspectiva de cliente: Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Es preciso tener presente que la satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la organización plantee.

c) Perspectiva de Procesos internos: Esta perspectiva busca, de igual manera, identificar los procesos clave de la organización, la rotación del personal y las habilidades existentes para su capacitación y dotación de aquellos conocimientos necesarios para el desempeño de su labor y pueda así alinear sus intereses con los que la organización ha establecido para el futuro.

d) Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje: Esta perspectiva es la que refuerza el desempeño del negocio para crear un valor futuro, no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que de igual manera son importantes, pero que no responden por sí solos a las nuevas realidades de los negocios.

Por consiguiente el BSC sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de un área o unidad de trabajo.

Cap

ítu

lo:

AN

ÁLI

SIS

DE

SIT

UA

CIÓ

N

17


MIRANDO EL FUTURO

2.4. Línea Base de la Empresa Pública Nacional Estratégica (EBC)

Por las características de las actividades que pretende cumplir la Empresa Estratégica Bolivia de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC), se divide en tres grandes grupos de servicios (Obra vendida, Laboratorio y Emulsiones Asfálticas), los cuales se relacionan entre si y forman parte de la cadena productiva de construcción.

Por otra parte para la EBC, a objeto de dar cumplimiento a cabalidad los tiempos de ejecución de las obras y oportunidad de entrega de las mismas, posee una tendencia de subcontratación que corresponde íntegramente a los ciclos de inicio de cada obra, dependiente del tamaño y características específicas de la obra, lo cual ha incidido de manera favorable en la ejecución, control y monitoreo de las obras.

En tal sentido la aprobación e implementación de diferentes reglamentos, manuales u otros documentos normativos propios del sector al interior de la EBC, ha dado lugar a articular las diferentes formas de organización empresarial sobre los principios de complementariedad reciprocidad, solidaridad, redistribución, igualdad, sustentabilidad, equilibrio, justicia y transparencia, en donde la economía social comunitaria complementa el interés individual con el vivir bien colectivo.

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O D

ESA

RR

OLL

O S

OC

IAL

18


MIRANDO EL FUTURO

3. MARCO DE DESARROLLO SOCIAL

Toda institución pública responde a determinados mandatos, expresados a través de normas y planes elaborados por los órganos estatales. A continuación se identifican los mandatos legales, provenientes de la Constitución Política del Estado y las normas de creación y funcionamiento de la EBC, así como las demandas y necesidades sociales, reflejadas en los programas y planes.

3.1. Naturaleza Jurídica

La Constitución Política del Estado, en su Art.298 parágrafo I numeral 12 establece como una de las competencias privativas del nivel central del Estado la creación, control y administración de las empresas públicas estratégicas del nivel central del Estado.

El parágrafo V del Artículo 298 establece que: “El Estado tiene como máximo valor al ser humano y asegura el desarrollo mediante la redistribución equitativa de los excedentes económicos en políticas sociales de salud, educación, cultura, y en la reinversión en desarrollo económico productivo.”

El Artículo 309 numeral 3) del texto constitucional, establece la forma de organización económica estatal de las empresas y otras entidades económicas de propiedad estatal, las mismas que deben cumplir con objetivos específicos para los cuales fueron creados.

3.2. Mandato Legal – Norma de Creación

Que mediante Decreto Supremo No. 1020 de fecha 26 de octubre de 2011, se crea la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil, cuya sigla es “EBC”, como una Empresa Pública Nacional Estratégica, con personalidad jurídica de derecho público, de duración indefinida y patrimonio propio, con autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica, que se encuentra bajo tuición del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda, misma que tiene por objeto la ejecución de proyectos de infraestructura civil en todo el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia.

3.2.1. Atribuciones

En cumplimiento con el D.S. 1020, la Resolución Ministerial Nº 168 y Estatuto de la Empresa se identifican las siguientes actividades y/o atribuciones en los siguientes rubros de conservación e infraestructura civil:

a) Construcción de carreteras de la Red Vial Fundamental y caminos de la Red Vial Departamental.

b) Mantenimiento de la Red Vial Fundamental tanto periódico como rutinario.

c) Construcción de aeropuertos.

d) Construcción de infraestructura de agua potable y alcantarillado sanitario.

e) Construcción de obras hidráulicas (represas, etc.)

f) Obras de emergencia.

g) Proyectos de construcción llave en mano.

h) Construcción de estructuras (puentes, viaductos, etc.).

i) Asfaltado de vías urbanas.

j) Construcción de autopistas.

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O D

ESA

RR

OLL

O S

OC

IAL

19


MIRANDO EL FUTURO

k) Construcción de Edificios.

l) Consultorías de infraestructuras y cualquier otro rubro de la construcción de infraestructuras en general.

3.2.2. Competencias

Que en virtud del Decreto Supremo Nº 1020 se identifican las siguientes competencias:

La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil, cuya sigla es “EBC”, posee personalidad jurídica de derecho público, de duración indefinida y patrimonio propio, con autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica, que se encuentra bajo tuición del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda.

La EBC tiene por objeto la ejecución de proyectos de infraestructura civil en todo el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia, teniendo como domicilio legal y sede de sus funciones la ciudad de La Paz, pudiendo establecer agencias y sucursales en el resto del país.

La EBC presentara un plan de ejecución de obras para su priorización ante el Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda, destacando para ello lo siguiente:

a) La experiencia de la EBC podrá evaluarse en base a la experiencia de los profesionales propuestos.

b) Las garantías que suscriba la EBC por anticipos que reciba para la ejecución de obras y otros avales de carácter financiero requeridos para el cumplimiento de condiciones de contratación, contarán con el respaldo del TGN hasta un porcentaje equivalente al treinta por ciento (30%) del valor de la obra contratada.

3.3. Mandato Social

El mandato social es la contribución de la empresa a las políticas y objetivos de los planes de desarrollo, a través de sus áreas funcionales.

De acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo, Bolivia requiere vías de comunicación que mejoren las condiciones de transporte, desde y hacia todas sus regiones, que permitan a sus ciudadanos trasladarse con tarifas más económicas y, sin mayores obstáculos ni contratiempos por todo el territorio nacional. Para ello, las tareas de construcción y mantenimiento de infraestructura deben estar adecuadamente sistematizados (que tiene un orden lógico) bajo condiciones de costos eficientes, calidad y sostenibilidad de las operaciones, que permita la articulación de cada uno de los actores relacionados, determinando claramente sus roles y responsabilidades.

Dentro del Plan de Desarrollo Económico Social, la EBC se encuentra dentro de la Soberanía científica y tecnológica con identidad propia, Pilar 4 Meta 1 “Bolivia cuenta y desarrolla tecnología en base a la convergencia de conocimientos en el marco del diálogo de saberes e inter-científico entre las prácticas y saberes locales, ancestrales y comunitarias con las ciencias modernas”, contribuye al mandato político, legal, económico y social en los siguientes aspectos:

En el Desarrollo del marco Normativo e institucional

En el Fortalecimiento al Desarrollo Urbano Territorial

En el Desarrollo y Mejoramiento de Infraestructura Aeroportuaria En el Desarrollo de la Optimización de los costos de Inversión y operaciones para

la infraestructura de transportes

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O D

ESA

RR

OLL

O S

OC

IAL

20


MIRANDO EL FUTURO

3.3.1. Vinculación y Articulación PEE con el PDES

PILAR META RESULTADOS PDES 2016-2020 PROGRAMAS DE LA EBC

Pilar 7: Soberanía sobre nuestros

recursos naturales

Meta 1: Los recursos naturales y servicios estratégicos han sido nacionalizados y están siendo administrados por el Estado

Plurinacional de Bolivia.

1. Se cuenta con empresas públicas que generan utilidades para su redistribución en políticas sociales, para el beneficio de todas las bolivianas y bolivianos.

2. Las empresas públicas han migrado al

nuevo régimen legal de la empresa pública; y se han fortalecido, a través de alianzas estratégicas público - privadas con inversión nacional y extranjera.

PROG. DE CONSTRUCCIÓN Y CONSERVACÓN DE LA RVF Y

CAMINOS

PROG. DE COMERCIALIZACIÓN

PROG. DE INFRAESTRUCTURA CIVIL E INTEGRACIÓN

PROG. ADMINISTRACIÓN OPERATIVA Y TECNOLOGICA

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O E

MP

RES

AR

IAL

21


MIRANDO EL FUTURO

4. MARCO EMPRESARIAL

4.1. Base legal de Creación

El Decreto Supremo N 1020, dado en el Palacio de Gobierno de la ciudad de La Paz, a los veintiséis días del mes de octubre del año dos mil once, crea de la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC), cuya sigla es “EBC”, como una Empresa Pública Nacional Estratégica, con personalidad jurídica de derecho público, de duración indefinida y patrimonio propio, con autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica, que se encuentra bajo tuición del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda.

4.2. Niveles Organizacionales

La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC) está a cargo de una (un) Gerente General que se constituye en su máxima autoridad ejecutiva, el cual es designado(a) por el Presidente del Estado Plurinacional mediante Resolución Suprema y define los asuntos de su competencia mediante Resoluciones Administrativas.

En tal sentido y en cumplimiento a la Resolución Ministerial Nº 168, misma que aprueba el Estatuto Orgánico de la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil (EBC), estable en su artículo Nº 8 niveles organizacionales de la empresa:

CATEGORIA NIVEL PUESTOS

Superior 1 Gerente General

Ejecutivo

2 Gerente de Área

3 Funcionarios de Libre Nombramiento

Operativo

4 Jefe de Unidad

5 Profesional

6 Técnico- Administrativo

7 Auxiliar Asistente

8 servicios

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O E

MP

RES

AR

IAL

22


MIRANDO EL FUTURO

Asimismo en su artículo Nº 10, establece la conformación del nivel gerencial de la empresa conformada por la Gerencia Técnica, Gerencia Administrativa Financiera y la Gerencia de Producción, cuya designación serán ejecutadas mediante Resolución Administrativa emitida por el Gerente General.

4.3. Estructura Organizacional

Todas las competencias y atribuciones descritas anteriormente, se efectivizan a través de un instrumento de carácter estratégico, en este caso la estructura de la (EBC), deberá responder a planes, programas y proyectos de ejecución de obras, a través de terceros o por si sola en todo el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia y en el exterior del País.

En tal sentido para lograr efectuar tales planes, programas y proyectos de ejecución de obras se realizó la división del trabajo por procesos, misma que pretende ser flexible, de tal manera que un mismo producto puede realizarse utilizando combinaciones de diferentes de técnicas y oficios.

Para tal efecto se utiliza tres variantes básicas:

a) Extensivamente.- cuando la división del trabajo es bastante tradicional y se pide a los trabajadores más cualificados que pasen por las distintas fases del proceso de producción en la construcción, para su correcta planificación, control, dirección y administración.

b) Intensivamente.- cuando la división del trabajo se basa en la subcontratación de diferentes equipos de trabajadores, generalmente cuando estos se encuentran muy especializados (por oficio y tarea), propios al proceso de producción en la construcción.

c) Marginalizarse.- cuando se subutilizan las cualificaciones reales de los trabajadores en tareas que no pueden subcontratarse porque son tediosas y/o marginales al ciclo de producción de la construcción.

Por consiguiente la EBC, dentro de la Política de Modernización del Estado la EBC debe contar con Procesos de Control, Coordinación y Apoyo como Procesos de Gestión y Ejecución, los cuales permitan implantar un Sistema de Gestión Pública por Procesos.

4.3.1. Organigrama

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O E

MP

RES

AR

IAL

23


MIRANDO EL FUTURO

4.4. Identificación de Productos Empresariales

BIENES NORMAS SERVICIOS

1. Construcción, Ampliación, Mantenimiento y Mejoramiento de la Red Vial Fundamental.

2. Adquisición de maquinaria pesada y tecnología, acorde a las necesidades.

3. Elaboración de estudios y/o proyectos para fortalecimiento institucional.

4. Oferta de obra terminada (Llave en mano)

5. Planta de Emulsiones Asfálticas convencionales y modificados con polímeros

1. Normativa Jurídica:

a) Resoluciones Administrativas

b) Contratos, Acuerdos, Convenios y Estatutos.

2. Normativa Administrativa:

a) Reglamentos Específicos

b) Políticas Empresariales

c) Código de Ética

d) Reglamentos, Manuales y otros documentos normativos

3. Normativa Sectorial:

a) Agenda Patriótica 2025, Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Desarrollo Económico y Social, Plan Estratégico Empresarial y SPIE

1. Supervisión de la ejecución de obras de construcción y conservación de infraestructura Civil.

2. Fiscalización de la ejecución de obras de construcción y conservación de infraestructura Civil.

3. Mantenimiento de maquinaria pesada y tecnología.

4. Promover la calidad, marca y disponibilidad del Producto/Servicio ofertado

5. Promover el uso de emulsiones asfálticas ante instituciones públicas y privadas

4.5. Identificación de Procesos Empresariales

Es importante que una empresa identifique claramente sus procesos y productos generados, pues a partir de éstos se formularán los planes institucionales, con la intención de mejorarlos en cantidad y calidad, para beneficio de la población.

La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación Civil (EBC) en cumplimiento a sus mandatos, cuenta con dos procesos fundamentales en función de sus mandatos legales y sociales:

I. Procesos de Gestión y Ejecución

Son aquellos que se enfocan en optimizar la labor de gestión, optimizando de este modo los tiempos y precios previstos para nuestros clientes, logrando de este modo un correcto manejo de los recursos recibidos para su ejecución.

Asimismo este proceso debe enfocarse a la satisfacción del cliente interno y externo mediante la efectividad en el manejo financiero (Uso y retorno de capital).

II. Procesos Estratégicos, Operativos y de Soporte

Son aquello que tienen por objeto proporcionar una medición del logro de resultados con base en las normas establecidas, administrando y/o estableciendo acciones concretas para hacer realidad las tareas programadas y/o planificadas, en donde se incluye una medición por indicadores de desempeño como acción relevante para lograr los objetivos estratégicos planteados por la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O E

MP

RES

AR

IAL

24


MIRANDO EL FUTURO

Por tanto las características del PEE SON:

Proceso Participativo. En la medida que los servidores públicos de la entidad, interactúan en la identificación y priorización de la definición de la visión, misión objetivos y políticas institucionales, la elección de los medios y la asignación de recursos para su ejecución, así como la visión del proceso de Cambio.

Proceso Articulador. Entre la planificación del desarrollo y la planificación del corto plazo de las entidades, estableciendo la concordancia entre los objetivos de desarrollo y los de gestión a través de procesos de gestión por resultados y concurrencia territorial.

Proceso Orientador. De la toma de decisiones respecto a la definición de los objetivos y políticas institucionales así como del rumbo de la entidad en concordancia con la misión y los objetivos institucionales.

Proceso Ordenador. En tanto permite ordenar la gestión a partir de la visión, misión, objetivos y políticas institucionales.

Proceso Integral. En cuanto articula procesos de gestión con objetivos concretos a favor de la población y sustentabilidad del medio ambiente a partir de lineamientos y estrategias concurrentes.

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O E

MP

RES

AR

IAL

25


MIRANDO EL FUTURO

4.6. Servicios Ofertados por la EBC

4.7. Estrategia de Implementación del Plan Estratégico Empresarial

La estrategia de implantación del PEE 2016-2020, comenzara en el 2016 con la formulación del Programación Operativa Anual 2017 articulado al Plan Estratégico Empresarial 2016-2020 por Etapas:

Gestión de Financiamiento de infraestructura e integración

Asignación de recursos

Restructuración Organizacional

Diseño, Preparación de Programas y proyectos

Generación de Información (Estadísticas e Indicadores) articulado al Sistema de Administración de Proyectos

a) Etapa No.1 Asignación de recursos

Velar porque los recursos sean asignados y utilizados eficientemente de acuerdo con los objetivos estratégicos de la Empresa.

Cumplir con la Programación de Ingresos del presente Plan Estratégico Empresarial 2016-2020, los cuales deberán ser priorizados en el Plan de Ejecución de Obras ante el MOPSV.

b) Etapa No 2 Preparación de Programas y Proyectos

Entender claramente el origen y relación entre contratista y contratante para los siguientes programas:

a) Programa de construcción, conservación de la RVF y Caminos

b) Programa de infraestructura e integración

c) Programa de Comercialización

d) Programa de Administración y Tecnología

Cap

ítu

lo:

MA

RC

O E

MP

RES

AR

IAL

26


MIRANDO EL FUTURO

Analizar las diversas formas de Seguimiento y Evaluación, para determinar si un proyecto de inversión es factible o no para la empresa, a través de los instrumentos diseñados por la empresa.

Tener las capacidades técnicas para la elaborar cualquier informe de Estudio técnico de pre-inversión.

c) Etapa No. 3 Generación de Información (Estadísticas e Indicadores) articulado al Sistema de seguimiento y Evaluación

Fortalecer las capacidades técnicas del personal de la Empresa en la producción e interpretación de la información estadística, de forma confiable, oportuna, acceso y análisis de la información para la toma de decisiones.

Fortalecer las condiciones básicas para la producción y uso de la información administrativa al interior y al exterior de la Empresa.

Difundir la información de logros e impactos obtenido sobre la base del Plan Estratégico Empresarial 2016-2020.

a) Etapa No.4 Gestión de Financiamiento

Consolidar, promover y negociar acuerdos de cooperación económica y técnica con Organismos Internacionales y Agencias de Cooperación, en coordinación con las entidades nacionales correspondientes para el Programa de Infraestructura e Integración.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

27


MIRANDO EL FUTURO

5. MARCO ESTRATEGICO

5.1. Descripción del desarrollo del Marco Estratégico

Consolida la misión, visión, principios y valores de la empresa ya que aún la empresa se encuentra dentro del ciclo de crecimiento para lo cual se ha centrado básicamente en las interaccionan que realiza con clientes, proveedores y competidores, obteniendo de este modo un crecimiento considerable a la fecha en relación a la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, por lo cual se ha establecido objetivos estratégicos identificando a los actores de acuerdo al siguiente diagrama:

5.1.1. Misión y Visión

“Ejecutar proyectos de construcción y conservación de infraestructura civil

en todo el territorio nacional, con eficiencia, eficacia, transparencia y calidad, para generar dividendos al

Estado.”

“Ser líder del mercado nacional de construcción, con especialización en

pavimentación de carreteras, reconocidos por su alta calidad en la ejecución de obras, modelo por su responsabilidad social y ambiental, con sostenibilidad

técnica y financiera.”

VISIÓN MISIÓN

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

28


MIRANDO EL FUTURO

5.1.2. Principios y Valores

5.1.3. Análisis FODA

AMENAZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

Estrategia defensiva (F-A) Se evitan las amenazas (A) con las

Fortalezas (F)

Estrategia ofensiva (F-O) Se usan las Fortalezas (F) para aprovechar las Oportunidades

(O)

DEBILIDADES

Estrategia supervivencia (D-A) Se busca reducir las Debilidades (D) y

eludir las

Amenazas (A)

Estrategia de reorientación (D-O)

Se superan las Debilidades (D),

aprovechando las Oportunidades (O)

5.1.4. Cruce de variables según Estrategias Empresariales

A partir de ello se ha realizado el cruce de variables obteniéndose nuevas variables como estrategias Defensivas, de Supervivencia, Ofensivas y de Reorientación

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

29


MIRANDO EL FUTURO

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

30


MIRANDO EL FUTURO

5.2. Objetivos Estratégicos por Perspectiva

PERSPECTIVA (BSC)

OBJ. ESTRATÉGICO OBJ. DE GESTIÓN OBJ. ESPECÍFICOS

FINANCIERA

Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán

nuestros accionistas?

Producir excedentes económicos para potenciar el desarrollo

económico productivo y financiar la atención de políticas sociales

del país.

Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa identificando nuevas fuentes de ingresos

Identificar y ejecutar proyectos de construcción y conservación de infraestructura civil

Lograr Eficiencia en costos Optimizar los costos y la productividad de la empresa

Optimizar el uso de activos e inversiones de la empresa

Realizar la subcontratación de empresas constructoras y empresas proveedoras

CLIENTE

Para Alcanzar mi Visión ¿Cómo

Deben verme mis clientes?

Incrementar la Participación en el Mercado nacional de construcción

con especialidad en pavimentación.

Promover el uso de emulsiones asfálticas ante instituciones públicas y privadas

Promover los productos a precios competitivos a instituciones públicas y privadas

Fortalecer la participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes

Remitir periódicamente la gestión pública de la empresa al MOPSV y a actores sociales

Promover la calidad, marca y satisfacción del cliente

Elaborar un Plan de Marketing de las obras

PROCESOS

Para satisfacer a mi cliente ¿En qué procesos debo

destacar?

Optimizar la productividad de los servicios ofertados mediante el uso adecuado de los recursos.

Concluir obras con responsabilidad social y ambiental

Implementar el Programa de Prevención y Mitigación-Plan de Aplicación y Seguimiento Ambiental en todas las obras

Desarrollar procesos constructivos de calidad y bajo costo

Elaborar Guías Prácticas que recojan los aspectos esenciales en la ejecución de las obras de la empresa

Asegurar el desarrollo e implementación de procesos productivos eficientes en las obras

Optimizar el Rendimiento Mecánico de maquinaria y equipos

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para alcanzar mi Visión ¿Cómo

debe aprender y mejorar mi empresa?

Desarrollar innovaciones tecnológicas identificando oportunidades de negocio.

Desarrollar las habilidades requeridas en el personal clave de la empresa

Implementar Programas de capacitación de habilidades requeridas en la empresa

Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías

Incorporar oportunamente nuevas tecnologías de construcción y pavimentación

Garantizar la alineación del personal con la visión de la empresa

Realizar talleres de motivación

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

31


MIRANDO EL FUTURO

5.3. Mapa de Objetivos Estratégicos

Para tal efecto la EBC, establece los objetivos de gestión de crecimiento y objetivos de gestión de productividad los cuales se deberán mantener durante el periodo 2016 - 2020, buscando cumplir de esta forma los objetivos estratégicos de la empresa.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

32


MIRANDO EL FUTURO

5.4. Unidades de Negocio de la EBC

Las Unidades de Negocio establecidas para la EBC responden a cada objetivo de gestión planteado durante el periodo 2016-2020 debiendo cambiar para cada gestión fiscal únicamente las acciones o tareas para su cumplimiento.

Asimismo esta estructura definida responde a programas establecidos y definidos en la estructura programática de la empresa debiendo iniciarse durante la formulación del anteproyecto del POA 2017.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

33


MIRANDO EL FUTURO

5.5. Matriz Estratégica Empresarial

AGE PAT ESTRATEGIA PROGRAMA

OBJETIVO DE DESARROLLO

SECTORIAL

OBJ. ESTRATÉGICO

OBJ. DE GESTIÓN OBJ. ESPECÍFICOS LÍNEA BASE INDICADOR DE

IMPACTO PROGRAMA

INDICADOR DE PROCESO

P M

7 1

Promoción y desarrollo de la industria

manufacturera

Desarrollo de capacidades

empresariales y laborales

Vertebrar Internamente e

integrar externamente

el País, a través de un sistema

multimodal que promueve y garantice los servicios de

transporte con accesibilidad

universal, contribuyendo

al desarrollo socioeconómico

del país.

Producir excedentes

económicos para potenciar el desarrollo económico

productivo y financiar la atención de

políticas sociales del país.

Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa identificando nuevas fuentes de ingresos

Identificar y ejecutar proyectos de construcción y conservación de infraestructura civil

Costos y Gastos Acumulados hasta el periodo anterior

5% de Ingresos obtenidos por gestión

PROG. DE CONSTRUCCIÓN Y CONSERVACÓN DE LA RVF Y CAMINOS

Rentabilidad por cliente y Unidad de negocio

Lograr Eficiencia en costos

Optimizar los costos y la productividad de la empresa

Benchmarking de costos de competidores

Producción por empleado


% de reducción de costos operativos

Optimizar el uso de activos e inversiones de la empresa

Realizar la subcontratación de empresas constructoras y empresas proveedoras

Resultados obtenidos de inversiones realizadas

% de Inversión/No. De obras vendidas


ROI-ROA y ROE

Incrementar la Participación en el Mercado nacional de construcción con especialidad

en pavimentación.


Promover los productos a precios competitivos a instituciones públicas y privadas

Compra e Instalación de la Planta de Emulsiones asfálticas

% de Participación en el mercado de emulsiones asfálticas

PROG. DE COMERCIALIZACIÓN Y SERVICIOS

% de suministro del emulsiones asfálticas en cada obra de la empresa


Remitir periódicamente la gestión pública de la empresa al MOPSV y a actores sociales

Sistema de Administración de proyectos y cronograma de rendición de cuentas

% de ingresos provenientes de nuevos segmentos del mercado


% de nuevos clientes/total clientes


Elaborar un Plan de Marketing de las obras

Fichas técnicas de las obras y servicios ofertados

% de Cumplimiento de tiempos y plazos de entrega de las obra


% de Multas y sanciones por incumplimiento de entregas

Optimizar la productividad de

los servicios ofertados

mediante el uso adecuado de los

recursos.


Implementar el Programa de Prevención y Mitigación-Plan de Aplicación y Seguimiento Ambiental en todas las obras

Licencia para Actividades con Sustancias Peligrosas

% de cumplimiento de las medidas de adecuación, mitigación, protección y corrección proyectadas en el PPM-PASA


% de Cumplimiento del Plan de Cierre y Abandono de las obras


Elaborar Guías Prácticas que recojan los aspectos esenciales en la ejecución de las obras de la empresa

Reglamentos y Manuales de uso técnico, administrativo y operativo

100% de Guías Prácticas implementadas


Numero de Guías Prácticas implementadas/Total de Guías Practicas


Optimizar el Rendimiento Mecánico de maquinaria y equipos

Mantenimiento preventivo y correctivo de maquinarias y equipos del año anterior

Costo de Mantenimiento por Facturación


Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición

Desarrollar innovaciones tecnológicas identificando

oportunidades de negocio.


Implementar Programas de capacitación de habilidades requeridas en la empresa

Personal clave identificado

Cantidad de adiestramientos al personal de la empresa.


Numero de cambios realizados a la estructura


Incorporar oportunamente nuevas tecnologías de construcción y pavimentación

Equipamiento tecnológico adquirido para obra y oficina central

% de cumplimiento de las normas ISSA para micropavimientos


% de Uso de Micropavimentos con emulsiones en las obras de la empresa


Realizar talleres de motivación

Evaluación de desempeño anual

Índice de rotación de personal


Reclutar internamente al personal

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

34


MIRANDO EL FUTURO

5.6. Mapa de Factores de Medición Según BSC

Como se mencionó anteriormente, el cuadro de mando integral es un sistema de gestión integrado, balanceado y estratégico, para medir los procesos actuales y proveer la dirección futura de una organización, permitiendo convertir la misión en acción, a través de una unidad coherente de indicadores que se agrupan bajo cuatro perspectivas; financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos y perspectiva de crecimiento y aprendizaje, donde se puede visualizar la organización en su conjunto

El cuadro de mando integral puede describirse entonces, como un sistema integrado de medición y de gestión que ayuda a la toma de decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción en donde el valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

5.7. Estructura Programática del PDES con el Plan Estratégico Empresarial

La apertura de programas presupuestarios debe responder a los objetivos de gestión que se pretende alcanzar (bienes y servicios).

La EBC dentro de agenda patriótica como visión política del Vivir Bien en armonía y equilibrio con la Madre Tierra, como máxima directriz de cumplimiento obligatorio del Estado Plurinacional que orienta la gestión pública por un período de 25 años se enmarca dentro del siguiente pilar y meta:

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

35


MIRANDO EL FUTURO

ESTRUCTURA PROGRAMATICA DEL PDES (A)

COD.PDES ESTRATEGIA PROGRAMA

P M

7 1 Promoción y desarrollo de la industria

manufacturera Desarrollo de capacidades empresariales

y laborales

La EBC en su Plan Estratégico Empresarial 2016-2020 plantea los siguientes objetivos estratégicos por perspectiva:

OBJETIVO ESTRATEGICO DEL PEE (B)

Cód. PEI Denominación

1 Producir excedentes económicos para potenciar el desarrollo económico productivo y financiar la atención de políticas sociales del país.

2 Incrementar la Participación en el Mercado nacional de construcción con especialidad en pavimentación

3 Optimizar la productividad de los servicios ofertados mediante el uso adecuado de los recursos

4 Desarrollar innovaciones tecnológicas identificando oportunidades de negocio

La EBC de acuerdo a la metodología del Balanced Scorecard estable sus objetivos de gestión por perspectiva identificando 12 objetivos de acuerdo a los formatos establecidos por el Órgano Rector.

OBJETIVOS DE GESTION INSTITUCIONAL 2016 ( C)

Cod. POA Denominación

1

1.1 Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa identificando nuevas fuentes de ingresos

1.2 Lograr Eficiencia en costos

1.3 Optimizar el uso de activos e inversiones de la empresa

2

2.1 Promover el uso de emulsiones asfálticas ante instituciones públicas y privadas

2.2 Fortalecer la participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes

2.3 Promover la calidad, marca y satisfacción del cliente

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

36


MIRANDO EL FUTURO

3

3.1 Concluir obras con responsabilidad social y ambiental

3.2 Desarrollar procesos constructivos de calidad y bajo costo

3.3 Asegurar el desarrollo e implementación de procesos productivos eficientes en las obras

4

4.1 Desarrollar las habilidades requeridas en el personal clave de la empresa

4.2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías

4.3 Garantizar la alineación del personal con la visión de la empresa

La EBC en el marco de su Plan Estratégico Empresarial define los siguientes Bienes o servicios para la presente gestión.

PRODUCTOS ESPERADOS (D)

(Bien o Servicio)

1) Construcción, Ampliación, Mantenimiento y Mejoramiento de la Red Vial Fundamental y Caminos 2) Control y monitoreo de la ejecución de obras de construcción y conservación de infraestructura Civil. 3) Elaboración de estudios y/o servicios para proyectos de construcción y conservación de infraestructura

Civil. 4) Adquisición de maquinaria pesada y tecnología, acorde a las necesidades. 5) Productos/Servicios de calidad terminados. 6) Difusión de los Productos/Servicios de calidad.

La EBC para las gestiones 2016 – 2020 ha definido los siguientes indicadores de eficiencia y eficacia en el marco de la metodología del Balanced Scorecard definido por la perspectiva Financiera, clientes, Procesos Internos y Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje.

INDICADOR ( E)

LÍNEA BASE INDICADOR DE IMPACTO PROGRAMA DELA EBC INDICADOR DE PROCESO

Costos y Gastos Acumulados hasta el periodo anterior

5% de Ingresos obtenidos por gestión


Rentabilidad por cliente y Unidad de negocio

Benchmarking de costos de competidores

Producción por empleado


% de reducción de costos operativos

Resultados obtenidos de inversiones realizadas

% de Inversión/No. De obras vendidas


ROI-ROA y ROE

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

37


MIRANDO EL FUTURO

Compra e Instalación de la Planta de Emulsiones asfálticas

% de Participación en el mercado de emulsiones asfálticas


% de suministro del emulsiones asfálticas en cada obra de la empresa

Sistema de Administración de proyectos y cronograma de rendición de cuentas

% de ingresos provenientes de nuevos segmentos del mercado


% de nuevos clientes/total clientes

Fichas técnicas de las obras y servicios ofertados



% de Multas y sanciones por incumplimiento de entregas

Licencia para Actividades con Sustancias Peligrosas

% de cumplimiento de las medidas de adecuación, mitigación, protección y corrección proyectadas en el PPM-PASA


% de Cumplimiento del Plan de Cierre y Abandono de las obras

Reglamentos y Manuales de uso técnico, administrativo y operativo

100% de Guías Prácticas implementadas


Numero de Guías Prácticas implementadas/Total de Guías Practicas

Mantenimiento preventivo y correctivo de maquinarias y equipos del año anterior

Costo de Mantenimiento por Facturación


Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición

Personal clave identificado

Cantidad de adiestramientos al personal de la empresa.


Numero de cambios realizados a la estructura

Equipamiento tecnológico adquirido para obra y oficina central

% de cumplimiento de las normas ISSA para micropavimientos


% de Uso de Micropavimentos con emulsiones en las obras de la empresa

Evaluación de desempeño anual

Índice de rotación de personal


Reclutar internamente al personal

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

38


MIRANDO EL FUTURO

5.8. Estructura Programática de la EBC

Que en el marco del Estatuto de la Empresa Estratégica Boliviana de Construcción y Conservación de Infraestructura Civil-“EBC” que fue aprobado mediante Resolución Ministerial N° 168 de fecha 2 de Junio de 2012, el mismo que contempla en su Art. 6 Como actividades de la Empresa lo siguiente:

“La “EBC”, desarrollará sus actividades en los siguientes rubros de conservación e infraestructura civil:

a) Construcción de carreteras de la Red Vial Fundamental y caminos de la Red Vial Fundamental.

b) Mantenimiento de la Red Vial Fundamental tanto periódico como rutinario.

c) Construcción de aeropuertos.

d) Construcción de infraestructura de agua potable y alcantarillado sanitario.

e) Construcción de obras hidráulicas (represas, etc.).

f) Obras de emergencia

g) Proyectos de construcción llave en mano

h) Construcción de estructuras (puentes, viaductos, etc.).

i) Asfalto de vías urbanas

j) Construcción de autopistas

k) Construcción de edificios

l) Consultorías de infraestructuras

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

39


MIRANDO EL FUTURO

m) Cualquier otro rubro de la construcción de infraestructura en general.”

En tal sentido la EBC se divide en cuatro grandes programas debido a la diferencia y el dimensionamiento de los equipos a ser adquiridos así como los niveles de intervención y estacionalidad del trabajo, considerando para tal efecto los siguientes programas definidos para su implementación y ejecución durante el periodo 2016-2020:

I. Programa de Construcción y Conservación de la RVF y de Caminos

La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción (EBC), define para este quinquenio 2016- 2020, las actividades que serán diferenciadas por su dimensionamiento en función de los equipos a ser adquiridos así como en los niveles de intervención y estacionalidad de los trabajos, siendo estos compatibles con el Manual de Diseño Geométrico en donde las actividades principales que se realizaran en etapas:

a) Construcción

a) Cortes y Rellenos

b) Preparación de Materiales

c) Conformación de Plataforma, incluye hasta la capa de rodadura

d) Construcción de elementos viales

e) Obras de compensación y mitigación Socio - Ambiental.

Las actividades antes señaladas permiten dimensionar los equipos a ser utilizados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos en el marco de los contratos y/o convenios acordados.

b) Conservación y Caminos

Se define para este quinquenio un grupo de proyectos y actividades a ser realizadas en vías pavimentadas, vías de ripio y tierra, en el marco del Sistema de Administración del Mantenimiento (SAM) en donde las actividades principales que se realizaran en dos etapas:

Rehabilitación

a. Re conformación de plataformas

b) Reparaciones estructurales de plataforma

c) Refuerzo asfalticos

d) Reconstrucción de drenaje mayor y menor

e) Preparación de materiales

Mejoramiento

a. Sellos a maquina

b. Ripiados intensivos

c. Bacheos asfalticos intensivos

d. Obras de protección

e. Mejoramiento de los diferentes elementos viales

f. Cursos de agua

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

40


MIRANDO EL FUTURO

g. Reparación de drenaje mayor y menor

Las actividades antes señaladas permitirán dimensionar los equipos a ser utilizados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos en el marco de los contratos y/o convenios acordados.

II. Programa de Infraestructura e Integración

La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción (EBC), define para este quinquenio 2016- 2020, las actividades que serán diferenciadas por su dimensionamiento en función de los equipos a ser adquiridos así como en los niveles de intervención y estacionalidad de los trabajos, siendo estos compatibles con las políticas de fortalecimiento de gestión institucional en donde los principales objetivos son:

a) Infraestructura

a) Garantizar la inclusión y el acceso a la salud gratuita de todas las personas

b) Sostener, garantizar y gestionar una educación descolonizadora y universal

b) Integración

c) Fortalecer las relaciones Bilaterales y Multilaterales bajo los principios del paradigma del Vivir Bien, Diplomacia de los Pueblos y defensa de la madre Tierra

III. Programa de Comercialización

La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción (EBC), define para este quinquenio 2016- 2020 un grupo de actividades que serán destinadas a la adquisición de una planta de emulsiones asfálticas convencionales y modificadas con polímero, lo cual coadyuvara inicialmente como insumo para nuestras propias obras y tendrán paulatinamente una proyección de oferta y venta de este producto y servicio a las demás empresas del sector.

IV. Programa de Administración Operativa y Tecnológica

La Empresa Estratégica Boliviana de Construcción (EBC), define para este quinquenio 2016- 2020 un grupo de Programas, Proyectos y Actividades que serán diferenciadas en función de los contratos y convenios vigentes realizados con la empresa para lo cual se determinara la sostenibilidad económica de la empresa en todo momento, mediante indicadores financiero y seguimiento a la ejecución presupuestaria Física - Financiera.

El programa de administrativa Operativa y Tecnológica tiene por objeto permitir el desarrollo tecnológico e innovaciones tecnológicas ya sea este tangible o intangible abarcando para tal propósito el desarrollo de las habilidades del personal de obra como de Oficina central, para lo cual la empresa, deberá adecuar, fusionar o suprimir las áreas que determine de mayor o menor interés según corresponda en el marco del Manual de Descripción de Puestos y Manual de Organización y Funciones, suministrando para ello actividades de capacitación continua y contar con remuneraciones acorde al mercado de la construcción en el país.

5.9. Programación presupuestaria del Gasto e Ingresos de la EBC

Por consiguiente la implementación y ejecución de cada unidad de negocio se realizara a través de cada estructura programática definida por la EBC, debiendo ejecutarse en dos fases durante el periodo 2016-2020.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

41


MIRANDO EL FUTURO

5.9.1. Fase 1 – Gestiones 2016 - 2017

1. Establecer los objetivos empresariales y normativos al interior de la EBC, que coadyuven el fortalecimiento de las actividades.

2. Consolidación de la Estructura Organizacional que permita poseer procedimientos eficientes y eficaces los cuales eviten la burocratización de los procesos estratégicos y procesos de soporte en todos los niveles de la empresa.

3. Contar con niveles operativos funcionales como la Unidad Jurídica, Unidad de Planificación y gestión de Calidad, área de Transparencia y el Área de Auditoría Interna en función de las necesidades emergentes de la empresa.

4. La Gerencia administrativa financiera realizara el seguimiento de la sostenibilidad económica de la empresa realizando para tal efecto proyecciones mediante flujos que permitan comunicar las alertas correspondientes tanto para la reinversión y austeridad de gastos.

5. Elaborar manuales de funciones acorde a las responsabilidades de cada área organizacional, dando énfasis a la especialización y capacitación del personal acorde a los procesos estratégicos que la empresa establezca los cuales sean considerados clave para este tipo de actividades.

6. Por otra parte se priorizara el almacenamiento y manejo de almacenes tanto en oficina central como en obra, mediante un sistema de gestión específico para tal caso, a objeto de conseguir que su suministro este de acuerdo a los programas de intervención y no exista desfases.

7. Para el área técnica se contara con personal de amplia experiencia en actividades del campo y no así de escritorio, siendo esta la encargada de la planificación, ejecución, control y monitoreo de la calidad de las obras así como del cumplimiento de las normas medioambientales.

8. Dentro del área de producción se considera lo referente al mantenimiento de los equipos y maquinaria que a través de la aprobación de un reglamento de uso, mantenimiento y suministro de combustible de manera integral provea los diferentes procedimientos y articulación entre las unidades de apoyo en obra y Oficina Central.

9. Poder cubrir los requerimientos para cada obra (Construcción y conservación) con transversalidad en medio ambiente, a través de la sub contratación de empresas constructoras, en función de acuerdos y/o contratos específicos los cuales incorporen la obligación a dichas empresas de proveer los servicios de equipo pesado y mano de obra para la ejecución de actividades específicas.

10. Proceder a la compra de una planta de emulsiones asfálticas convencionales y modificadas con polímero, lo cual coadyuvara inicialmente como insumo para nuestras propias obras y tendrán paulatinamente una proyección de venta de este servicio a las demás empresas del sector.

11. Proceder a la compra y/o alquiler de maquinaria y equipo para los diferentes programas de la EBC a objeto de dar cumplimiento a los cronogramas de ejecución de cada obra.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

42


MIRANDO EL FUTURO

5.9.2. Fase 2 - Gestiones 2018 - 2019 - 2020

1. Por consiguiente las actividades antes señaladas permitirán dimensionar los equipos a ser utilizados, sin embargo se debe considerar la dimensión de un pool de equipos a ser requeridos considerando para tal efecto la zona y el tramo en KM.

2. Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa es necesario contar con un sistema de mantenimiento de los equipos mayores, menores y suministro de combustible, que permita tener las mínimas condiciones de operatividad adecuada.

3. Contar con una maestranza central que está equipada con las herramientas y equipos necesarios y lo más fundamental de un stock de repuestos que permitan la atención oportuna.

4. Contar con equipos móviles de mantenimiento (Carros de Maestranza) que estén en los lugares de trabajo para una atención inmediata de los equipos.

5. Proceder al mejoramiento del actual equipo con el que se cuente e implementación de nuevas instalaciones.

6. Capacitar al personal fijo de la empresa en otras fases de interés de la empresa, de acuerdo al crecimiento y madures de la empresa.

7. Incentivar el uso de nuevos materiales tecnológicos y mejoramiento de procesos productivos y uso de nuevas tecnologías.

8. Apertura de sucursales para la atención oportuna de proyectos estratégicos y de impacto según la magnitud de la obra (Estructural).

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

43


MIRANDO EL FUTURO

5.9.3. Programación presupuestaria del Ingreso de la EBC (p)

2016 2017 2018 2019 2020 TOTAL

SUS

Prog. Construcción y Conservación 39.032.233,21 51.650.000,00 77.500.000,00 98.500.000,00 60.550.000,00 327.232.233,21 46.948.670,47

Proy. Construcción 39.032.233,21 43.600.000,00 57.900.000,00 71.200.000,00 45.500.000,00 257.232.233,21 36.905.628,87

Villa Tunari - Isinuta (*) 23.859.977,51 23.859.977,51 3.423.239,24

Aeropuerto Copacabana (*) 13.372.255,70 13.372.255,70 1.918.544,58

Aeropuerto Copacabana F-2 (p) - 6.200.000,00 8.800.000,00 5.000.000,00 - 20.000.000,00 2.869.440,46

Constr doble Vía P. Tamborrada (p) 1.800.000,00 16.200.000,00 23.400.000,00 18.600.000,00 - 60.000.000,00 8.608.321,38

Pro. Rio Seque la Cumbre (p) - 16.200.000,00 19.800.000,00 28.800.000,00 25.200.000,00 90.000.000,00 12.912.482,07

Proy. Programado A (p) - 11.200.000,00 14.700.000,00 23.800.000,00 20.300.000,00 70.000.000,00 10.043.041,61

Proy. Conservación - 8.050.000,00 19.600.000,00 27.300.000,00 15.050.000,00 70.000.000,00 10.043.041,61

Proy. Programado B (p) - 3.500.000,00 9.100.000,00 14.700.000,00 7.700.000,00 35.000.000,00 5.021.520,80

Proy. Programado C (p) - 4.550.000,00 10.500.000,00 12.600.000,00 7.350.000,00 35.000.000,00 5.021.520,80

Prog. Infra e Integración 48.996.201,19 38.000.000,00 33.750.000,00 29.750.000,00 14.000.000,00 164.496.201,19 23.600.602,75

Proy. Infraestructura Civil 28.000.000,00 32.400.000,00 23.950.000,00 15.400.000,00 8.750.000,00 108.500.000,00 15.566.714,49

Piscina Olímpica Tarija (*) 9.500.000,00 25.500.000,00 14.500.000,00 49.500.000,00 7.101.865,14

Velódromo Olímpico Tarija (*) 18.500.000,00 5.500.000,00 24.000.000,00 3.443.328,55

Proy. Programado A (p) - 1.400.000,00 9.450.000,00 15.400.000,00 8.750.000,00 35.000.000,00 5.021.520,80

Proy. Integración y servicios 20.996.201,19 5.600.000,00 9.800.000,00 14.350.000,00 5.250.000,00 55.996.201,19 8.033.888,26

Unasur Componente 3 (*) 20.996.201,19 20.996.201,19 3.012.367,46

Proy. Programado B (p) - 5.600.000,00 9.800.000,00 14.350.000,00 5.250.000,00 35.000.000,00 5.021.520,80

Prog. Comercialización - 434.000,00 1.904.000,00 2.226.000,00 2.436.000,00 7.000.000,00 1.004.304,16

Proy. Servicios Laboratorio - 98.000,00 392.000,00 434.000,00 476.000,00 1.400.000,00 200.860,83

Proy. Serv. Laboratorio (p) - 98.000,00 392.000,00 434.000,00 476.000,00 1.400.000,00 200.860,83

Proy. Emulsiones - 336.000,00 1.512.000,00 1.792.000,00 1.960.000,00 5.600.000,00 803.443,33

Proy. Serv. Emulsiones (p) - 336.000,00 1.512.000,00 1.792.000,00 1.960.000,00 5.600.000,00 803.443,33

Prog. Administración Operativa y Tecnológica - - - - - - -

Proy. Administración Central - - - - - -

- - - - - -

TOTAL 88.028.434,40 90.084.000,00 113.154.000,00 130.476.000,00 76.986.000,00 498.728.434,40 71.553.577,39

(*) Proyectos en Ejecución 2016-2018

(p) Proyectos Proyectados 2016-2020

(p) Datos Preliminares

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

EST

RA

TÉG

ICO

44


MIRANDO EL FUTURO

2016 2017 2018 2019 2020

Prog. Constr y Conserva 39.032.233,21 51.650.000,00 77.500.000,00 98.500.000,00 60.550.000,00

Proy. Construccion 39.032.233,21 43.600.000,00 57.900.000,00 71.200.000,00 45.500.000,00

Proy. Conservacion - 8.050.000,00 19.600.000,00 27.300.000,00 15.050.000,00

-

20.000.000,00

40.000.000,00

60.000.000,00

80.000.000,00

100.000.000,00

120.000.000,00

MM

de

Bo

livia

no

sProg. Construcción y Conservación

2016 2017 2018 2019 2020

Prog. Infra e Integracion 48.996.201,19 38.000.000,00 33.750.000,00 29.750.000,00 14.000.000,00

Proy. Infraestructura 28.000.000,00 32.400.000,00 23.950.000,00 15.400.000,00 8.750.000,00

Proy. Integracion 20.996.201,19 5.600.000,00 9.800.000,00 14.350.000,00 5.250.000,00

-

10.000.000,00

20.000.000,00

30.000.000,00

40.000.000,00

50.000.000,00

60.000.000,00

MM

de

Bo

livia

no

s

Prog. Infraestructura Civil e Integración

2016 2017 2018 2019 2020

Prog. Comercializacion - 434.000,00 1.904.000,00 2.226.000,00 2.436.000,00

Proy. Servicios Lab - 98.000,00 392.000,00 434.000,00 476.000,00

Proy. Emulsiones - 336.000,00 1.512.000,00 1.792.000,00 1.960.000,00

-

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

MM

de

Bo

livia

no

s

Prog. Comercialización y Servicios

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

45


MIRANDO EL FUTURO

6. MARCO PROGRAMÁTICO

6.1. Plan de Ejecución de Obras

El Plan de Ejecución de las Obras es el documento que establece programas, proyectos, recursos y secuencia de actividades relacionadas con la gestión de Calidad, estableciendo responsables de acuerdo al periodo de ejecución de la obra y plazo establecido en el contrato.

En tal sentido al encontrarse estrechamente relacionada con la gestión de Calidad se debe definir directrices para la incorporación de procedimientos y técnicas exigibles en la obra para la implementación e implantación de la verificación de la calidad y ser de esta forma exponer la estrategia adoptada por la Empresa.

6.1.1. Descripción general del Plan de Ejecución de Obras

PLANIFICACION OBRAS NACIONALES OBRAS DEPARTAMENTALES

OBRAS MUNICIAPALES O DE ACCION INMEDIATA

TIPO DE OBRA Obras Grandes Obras Medianas y Pequeñas Obras locales y de acción inmediata

PLAZOS Obras Plurianuales (Periodo de 3 a 5 años)

Obras Plurianuales

(Periodo de 1 a 2 años)

Obras Anuales

(Periodo de 4 a 12 meses)

EMPRESAS SUBCONTRATADAS O PARTICIPES

Empresas Estratégicas públicas (EPNE) y Asociaciones accidentales

Empresas Departamentales Empresas Grandes y Asociaciones accidentales

Asociaciones accidentales

y/o Cooperativas

FINANCIMIENTO Financiamiento de la Administración central del Estado mediante Invitación directa:

Obras paralizadas de carácter estratégico y de importancia sectorial (TGN)

Financiamiento de la Gobernación o entidades territoriales mediante Invitación directa:

Obras de interés interdepartamental (TNG)

Financiamiento de la administración central o gobernación mediante Invitación directa o por adjudicación: Mantenimiento periódico o rutinario

SISTEMA DE GESTION Plan de Ejecución de Obras Plan de Ejecución de Obras Plan de Ejecución de Obras

IMPACTO Nacional Departamental o regional Municipal o Local

INVERSION MM de USD MM de USD MM de USD

I. Objetivos generales

1. Fortalecer la matriz productiva del Plan Nacional de Desarrollo, mediante inversiones eficientes para la recuperación del rol conductor del estado.

2. Crear empleo en el sector construcción y actividades afines, mediante obras de carácter de uso intensivo de mano de obra.

3. Generar dividendos al estado para la reinversión en el sector de construcción como de políticas sociales.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

46


MIRANDO EL FUTURO

II. Objetivos Específicos

1. Ejecutar obras de carácter nacional, departamental y municipal y/o de acción inmediata para el desarrollo económico productivo y social.

2. Contribuir al rol protagónico y Conductor del Estado, mediante la ejecución de obras de carácter sectorial y estratégico para el estado boliviano.

3. Contribuir a la Vertebración interna e integración externa con Inversiones Eficientes, mediante la ejecución de obras de carácter sectorial y estratégico para el estado boliviano.

4. Asistir a la demanda de corredores viales estratégicos e infraestructura civil para el desarrollo económico y social, mediante niveles de cobertura óptimos implantados por la EBC.

Por consiguiente el Plan de Ejecución de Obras es un instrumento de planificación de mediano largo plazo ya que en este se realiza la programación de futuras obras para su posterior priorización ante el Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda (MOPSV), para lo cual se deberá adjuntar todos los documentos mínimamente requeridos mediante un Cheks Lista elaborado por la Gerencia Técnica.

6.2. Seguimiento de Administración de Proyectos

El Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda (MOPSV), a través de la Dirección General de Planificación Instruye a todas sus entidades bajo tuición realizar el seguimiento periódico mensual de todos sus proyectos en el Sistema de Seguimiento de Proyectos (SAP) a objeto de identificar el avance físico financiero de los proyectos de cada entidad y/o empresa en relación a sus gastos, ingresos y/o recaudaciones tanto para proyectos de inversión como para ingresos generados por cada empresa, de acuerdo con el siguiente detalle:

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

47


MIRANDO EL FUTURO

Asimismo cada empresa y/o entidad debe realizar el cargado de cada proyecto por componente y detallar el mismo por ítem en el marco de los tiempos y cronogramas de ejecución previstos en la gestión, teniendo en cuenta la relación plurianual o más de un año si existiera de acuerdo al contrato y/o duración de la Obra.

Por consiguiente paralelamente a ello se remite una presentación a la Dirección General de Planificación del MOPSV del avance físico, financiero, mensual y acumulado en miles y en porcentaje de cada proyecto en relación a la programación inicial de los ingresos y/o gastos reportados.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

48


MIRANDO EL FUTURO

6.3. Clasificación de los indicadores por perspectiva

Los indicadores se clasifican en indicadores de gestión e indicadores de logro.

Los indicadores de gestión permiten dar razón al grado de eficiencia de los diferentes proyectos, entendido como el grado de utilización de los recursos para la consecución de los objetivos.

Los indicadores de logro permiten establecer el grado de eficacia que mide el grado de cumplimiento de lo establecido en los objetivos anteriores. Se entiende por eficacia el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes.

Los indicadores de gestión y de logro deben responder a las necesidades de evaluación de la organización y a la pertinencia respecto a la oportunidad y necesidad de medición. En este sentido para cada indicador se debe definir la necesidad, pertinencia y utilidad para el proyecto, estableciendo así un proceso de depuración de indicadores.

6.3.1. Indicadores de eficiencia y eficacia por Perspectiva

I. Indicadores Financieros

Un indicador financiero es una relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

49


MIRANDO EL FUTURO

PERPECTIVA FINANCIERA X CLIENTE PROC.

INTERNOS

APREN CREC

OBJETIVO ESTRATEGICO 1 OBJETIVO DE GESTIÓN 1,1

Producir excedentes económicos para potenciar el desarrollo económico productivo y financiar la atención de políticas

sociales del país Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa identificando nuevas fuentes de ingresos

Responsable de la información:

OBJETIVO

ESPECIFICO UNIDAD DE MEDIDA INDICADOR DE IMPACTO FRECUENCIA

METAS

2016 2017 2018 2019 2020

1,1,1

Identificar y ejecutar proyectos de construcción

y conservación de infraestructura civil

Porcentaje 5% de Ingresos obtenidos por gestión Anual 1 1 1 1 1

1,2,1

INDICADOR DE

PROCESO TIEMPO ESTIMADO GERENCIA O UNIDAD RESPONSABLE PROGRAMA – UNIDAD DE NEGOCIO

A1 Rentabilidad por cliente y

Unidad de negocio 31-Mar-16 Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG

Unidad de Negocio de Construcción y Conservación de la RVF y Caminos


INTERNOS

APREN CREC



sociales del país Lograr Eficiencia en costos

Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

1,2,1 Optimizar los costos y la

productividad de la empresa

Numero Producción por empleado Anual 2 4 4 6 8

1,2,2

INDICADOR DE


B1 % de reducción de costos

operativos 31-Dic-16 Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG



INTERNOS

APREN CREC



sociales del país Optimizar el uso de activos e inversiones de la empresa

Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

1,3,1 Realizar la subcontratación de empresas constructoras y empresas proveedoras

Porcentaje % de Inversión/No. De obras vendidas Anual 2 2 4 4 6

1,3,2

INDICADOR DE


C1 ROI-ROA y ROE 31-Dic-16 Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG Unidad de Negocio de Construcción y Conservación

de la RVF y Caminos

I. Indicadores de Clientes

Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales de los resultados satisfactorios que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales en esta perspectiva son la satisfacción. Captación, retención y rentabilidad en el cliente.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

50


MIRANDO EL FUTURO

PERPECTIVA FINANCIERA CLIENTE X PROC INT APREN CREC


Incrementar la Participación en el Mercado nacional de construcción con especialidad en pavimentación.


Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

2,1,1

Promover los productos a precios competitivos a instituciones públicas y

privadas

Porcentaje % de Participación en el mercado de

emulsiones asfálticas Anual 1 4 8 10 12

2,1,2

INDICADOR DE


D1 % de suministro del

emulsiones asfálticas en cada obra de la empresa

Permanente Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG Unidad de Negocio de Comercialización y Servicios





Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

2,2,1

Remitir periódicamente la gestión pública de la

empresa al MOPSV y a actores sociales

Porcentaje % de ingresos provenientes de nuevos

segmentos del mercado Anual 1 2 2 2 2

2,2,2

INDICADOR DE


E1 % de nuevos clientes/total

clientes Permanente Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG

Unidad de Negocio de Infraestructura Civil e Integración





Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

2,3,1 Elaborar un Plan de

Marketing de las obras Porcentaje


Trimestral 1 4 4 4 4

2,3,2

INDICADOR DE


F1 % de Multas y sanciones

por incumplimiento de entregas

Permanente Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG Unidad de Negocio de Comercialización y Servicios

I. Indicadores de Procesos Internos

Este análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar. El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el CMI y los sistemas tradicionales de medición de la actuación puesto que estos últimos se centran en el control y la mejora de los centros de responsabilidad existentes.

Los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

51


MIRANDO EL FUTURO

Esta perspectiva es fundamental, ya que se relaciona estrechamente con la cadena de valor (Porter, 1996) por cuanto se ha de intensificar los procesos críticos y estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes.

PERPECTIVA FINANCIERA CLIENTE PROC INT X APREN CREC


Optimizar la productividad de los servicios ofertados mediante el uso adecuado de los recursos


Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

3,1,1

Implementar el Programa de Prevención y Mitigación-

Plan de Aplicación y Seguimiento Ambiental en

todas las obras

Porcentaje % de cumplimiento de las medidas de adecuación, mitigación, protección y

corrección proyectadas en el PPM-PASA Trimestral 2 4 4 4 4

º3,1,2

INDICADOR DE


G1 % de Cumplimiento del

Plan de Cierre y Abandono de las obras

31-Dic-16 Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG Unidad de Negocio de Construcción y Conservación

de la RVF y Caminos

PERPECTIVA FINANCIERA CLIENTE PROC INT X

APREN CREC




Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

3,2,1

Elaborar Guías Prácticas que recojan los aspectos

esenciales en la ejecución de las obras de la empresa

Cantidad 100% de Guías Prácticas implementadas Trimestral 2 4 4 4 4

3,2,2

INDICADOR DE


H1

Numero de Guías Prácticas implementadas/Total de

Guías Practicas Permanente Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG


PERPECTIVA FINANCIERA CLIENTE PROC INT X APREN CREC




Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

3,3,1 Optimizar el Rendimiento Mecánico de maquinaria y

equipos Numero Costo de Mantenimiento por Facturación Trimestral 2 4 4 4 4

3,3,2

INDICADOR DE


I1 Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición

Permanente Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG Unidad de Negocio de Construcción y Conservación

de la RVF y Caminos

I. Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento Se considera como la perspectiva clave por excelencia, ya que tiene en cuenta el talento humano con un elemento de importancia en la gestión; además trata la cultura organizacional, pues desde allí se procede a establecer cambios en la organización.

CA

PÍT

ULO

: M

AR

CO

PR

OG

RA

MÁ

TIC

O

52


MIRANDO EL FUTURO

También aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, son aspectos de alto grado de importancia a tener consideración en esta perspectiva ya que proporciona un proceso práctico y probado para mejorar la ejecución de la planificación estratégica y táctica que una compañía procesa. Controla el proceso de planos y proporciona realimentación para acciones correctivas puntuales.

PERPECTIVA FINANCIERA CLIENTE PROC INT APREN CREC

X


Desarrollar innovaciones tecnológicas identificando oportunidades de negocio


Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

4,1,1 Implementar Programas de capacitación de habilidades requeridas en la empresa

Numero Cantidad de adiestramientos al personal de

la empresa. Anual 1 2 2 2 2

4,1,2

INDICADOR DE


J1 Numero de cambios

realizados a la estructura 31-Dic-16 Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG

Unidad de Negocio de administración Operativa y tecnológica


X




Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

4,2,1

Incorporar oportunamente nuevas tecnologías de

construcción y pavimentación

Porcentaje % de cumplimiento de las normas ISSA para

micropavimientos Anual 1 2 2 2 2

4,2,2

INDICADOR DE


K1

% de Uso de Micropavimentos con

emulsiones en las obras de la empresa

31-Dic-16 Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG Unidad de Negocio de administración Operativa y

tecnológica


X




Responsable:

OBJETIVO


METAS

2016 2017 2018 2019 2020

4,3,1 Realizar talleres de

motivación Cantidad Índice de rotación de personal Anual 1 2 2 2 2

4,3,2

INDICADOR DE


L1 Reclutar internamente al

personal 31-Dic-16 Permanente GGE GAF GTE GPR UJU UPG

Unidad de Negocio de administración Operativa y tecnológica

Documents

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 2016 - ebc.gob.bo · Dentro de las inversiones realizadas se concretó la adquisición de un Planta ... Análisis FODA ... Construcción y Conservación