Plan Estratégico OSI Bidasoa 2011-2013 · El plan estratégico de OSI Bidasosa es el programa de actuación diseñado para facilitar que la organización alcance su misión. Nuestro

Plan estratégico OSI Bidasoa 2011-2013

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Organización Sanitaria Integrada Bidasoa (OSI Bidasoa)

Plan Estratégico

Estrategia 2011-2013


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Índice

1. Introducción 3 2. Diagnóstico para la integración 7 3. Situación actual 20 4. Misión, Visión y Valores 25 5. Retos Estratégicos 27 6. Estructura Organizativa en sistemas y recursos: condición previa para

alcanzar nuestros retos estratégicos 28 7. Ejes estratégicos 30 8. Avanzando en la excelencia de la gestión 33 9. Esquema matricial: plan de acción e indicadores 36


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1. Introducción El plan estratégico es el documento que contiene y sintetiza la planificación estratégica de una organización, que debe incluir las líneas estratégicas de actuación a seguir a través de un plan de acción concreto.

Nuestro plan estratégico se convierte en el instrumento fundamental de planificación dentro de la política organizativa, marcado por características específicas:

La planificación estratégica es la primera y básica función que debe acometerse desde la gestión de una organización.

Planificar requiere esclarecer las estrategias y objetivos de futuro, marcar el mejor camino para llegar a ellos y definir la forma de actuar en el espacio y en

el tiempo definido.

a) Es un plan a medio-largo plazo. b) Incluye acciones concretas e intensivas, relacionadas con el

crecimiento de valor. c) Aprovecha sinergias generales de la planificación sanitaria del País

Vasco. d) Está dirigido a personas, profesionales y pacientes que tienen

motivaciones y necesidades muy diferentes.

El plan estratégico de OSI Bidasosa es el programa de actuación diseñado para facilitar que la organización alcance su misión.

Nuestro plan estratégico es

Un modelo orientativopara la gestión

Un modelo orientativopara la gestión

Documento dinámico que indique las acciones esenciales que definen

los retos de futuro

Una herramienta flexible de trabajo

Una herramienta flexible de trabajo


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La complejidad del plan estratégico ha obligado a realizar un estudio previo del documento mismo y ello exige establecer:

A) Factores físicos del plan estratégico B) Metodología y fases C) Elementos del plan estratégico y su plan de acción

A) Factores físicos del plan estratégico. A1. Ámbito conceptual Referido al contenido del plan, sobre qué gira el plan; qué abarca y qué debe dejar fuera de análisis. Fuera del límite conceptual el plan no tiene aplicación. Por lo tanto su límite conceptual se refiere a las actividades que OSI Bidasoa puede realizar, respondiendo a la necesidad de desarrollar escenarios de colaboración y coordinación entre los dos niveles asistenciales para la accesibilidad, continuidad e integración de la asistencia. A2. Ámbito temporal Referido al plazo de vigencia del plan: Inicio Periodo de ejecución Final

01-01-2011 31-12-2013 Su revisión se llevará a cabo de manera continúa. De acuerdo a la duración del plan se realizarán en:

Nuestro plan estratégico no

es

Plan de inversionesUn plan de acción o

un plan de choque a corto plazo

El conjunto de excusas para actuar de una

determinada manera y para sustituir a la gestión

Sustitutivo de la Ley de Ordenación Sanitaria de Euskadi de 26 de

Junio de 2007 y Decreto 255/1997 de 11 de noviembre Estatutos

Sociales del Ente Público Osakidetza

1ª Revisión: Diciembre 2011 2ª Revisión: Diciembre 2012


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A3. Ámbito espacial Comarca Bidasoa A4. Ámbito económico Referido a la valoración económica del plan en consonancia con los recursos existentes sostenibles: presupuestos, inversiones, etc ... A5. Ámbito de ejecución Referido a la viabilidad del plan. Es decir, actividades que pueden llevarse a la práctica y que resulten posibles de ejecutar.

A6. Ámbito de recursos Referidos a la aplicación del plan en se contemplan las posibilidades de cooperación institucional u otros organismos.

Planificación EjecuciónPosibilidad

Coherencia

OSI Bidasoa

Su plan estratégico

Ejecución

Aplicación del plan

Otras instituciones u organismos gubernamentales

interesado

Siner

gias


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A7. Ámbito de impacto En coherencia con las políticas estratégicas definidas por el Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco, y en consecuencia, por Osakidetza. Impacto también, a nivel interno, en el cambio del modelo de relación entre los niveles asistenciales, y en consecuencia, en los resultados a nivel asistencial y otros indicadores. B) La Metodología y fases C) Los elementos del plan estratégico y su plan de acción: Elementos del plan estratégico:

Ejes estratégicos: son en todo caso las políticas desencadenantes de las líneas estratégicas del plan.

Líneas estratégicas: representan de forma muy concreta la dirección sobre las que trabajar, definiendo los objetivos a alcanzar. De ellas se desprenden las acciones a ejecutar.

Metodología del plan de acción: Los contenidos de las diversas líneas estratégicas son acciones concretas y concatenadas que en su conjunto constituyen el plan de acción. El análisis metodológico y técnico de estas acciones supone:

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICASESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS,

ESTRATEGIAS Y POLÍTICASFASE 2FASE 2

FASE 1FASE 1ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

ACTUALANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

FASE 3FASE 3ELABORACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓNELABORACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN

PRESENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICOCOMUNICACIÓNPRESENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

COMUNICACIÓNFASE 4FASE 4

EJECUCIÓN DEL PLANEJECUCIÓN DEL PLAN FASE 5FASE 5

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNSEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN FASE 6FASE 6

ESTABLECIMIENTO DE LOS RETOS, EJES Y LINÉAS ESTRATÉGICAS

1. Definición y concreción de la acción. 2. Determinación del responsable o área responsable de ponerla en

funcionamiento. 3. Momento en el que se ha de llevar a cabo: cronología 4. Coste económico requerido 5. Evaluación y seguimiento de la acción


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2. Diagnóstico para la Integración

Se ha procurado que exista una correlación entre las acciones enunciadas en el plan estratégico y las previsibles actuaciones desde otros órganos de la Administración y también de Osakidetza. Asimismo, las previsiones de evolución demográfica e inmigración, la variación y aparición de nuevas patologías, la creciente demanda asistencial, los enfermos crónicos, entre otros aspectos, generan un entorno cercano al que hay que responder con el máximo de eficacia clínica y calidad asistencial. 2.1. Nuestro sistema de salud: dos compartimentos asistenciales - primaria y especializada

Las estrategias políticas, de los últimos veinte años han apostado

decididamente por la extensión de la reforma de la Atención Primaria y por su modelo estructural de Centro de Salud y funcional de Equipo de Atención Primaria.

Modelo asistencial compartimentado en dos niveles bien diferenciados, que

trabajan sobre escenarios epidemiológicos diferentes con objetivos diferentes.

Fragmentación de la continuidad asistencial, generando dos circuitos

asistenciales casi independientes con redundancia de cuidados.

Dos compartimentos asistenciales

Especialista del Hospital

Médico de familia

Paciente crónico

Paciente crónico

El plan estratégico de OSI Bidasoa, debe mantener una posición paralela y acorde con los principios de la política sanitaria del Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco y estrategia de

Osakidetza.


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Necesidad manifiesta de desarrollar escenarios de colaboración entre los dos niveles asistenciales para la accesibilidad, la continuidad y la integración de la asistencia, principalmente en pacientes crónicos.

Inexistencia de un plan concreto entre los dos niveles asistenciales para

pacientes pluripatológicos.

En nuestro entorno, aunque con estándares aceptables, existe un aspecto a mejorar: las listas de espera, tanto a nivel de consultas, como a nivel quirúrgico. En algunas especialidades, índices de primeras sucesivas demasiados bajos.

La organización de recursos, ha hecho que pierda fuerza, el papel de

“puerta de entrada” del médico de primaria y la necesidad de que la Atención Primaria fortalezca su papel para responder mejor a las necesidades de sus pacientes.

2.2. Demografía y sociedad La Comarca de Bidasoa está constituida por dos municipios: Irún, que cuenta con 61.151 habitantes y Hondarribia con 16.493 (Fuente: Ayto de Irún y Hondarribia INSEE, 2009). Las localidades correspondientes a cinco villas de Nafarroa según el INE (1 de enero de 2009) cuentan con una población de 8.592 habitantes.

IRÚN 61.152 HONDARRIBIA 16.493

BERA 3.691 LESAKA 2.808 ETXALAR 823 ARANTZA 641 IGANTZI 629 TOTAL 86.237

El municipio de Irún a nivel de población, aglutina el 71 % de los habitantes. Hondarribia el 19 % y las Cinco Villas, el 10 % restante.

Población: distribución


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Por otra parte, la población inmigrante empadronada en la comarca asciende, a finales de 2009 a casi 6.000 personas, de los cuales el 84 % corresponden a empadronamientos realizados en Irún y el 16 % restante a Hondarribia. En relación a la población total de la comarca, el colectivo inmigrante supone el 7,6 %.

Tasa de envejecimiento, 17,8

Inmigración


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2.3. Plantilla actual y distribución geográfica Propicia posición geográfica de la Comarca para favorecer nuevas relaciones entre el Hospital de Bidasoa y los centros asistenciales.

Proyecto integración Bidasoa

HOSPITAL: 382

AP : 152

PLANTILLA

Plantilla Hospital: 398 AP: 151


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2.4. Análisis de indicadores

A) Hospital Comarcal Bidasoa

Fuente: elaboración propia


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B) Centros de Atención Primaria: Dumboa, Hondarribia e Irún Centro

1. Consultas

MEDICINA DE FAMILIA DUMBOA HONDARRIBIA IRUN -

CENTRO MIN/CONS 2005 11,91 11,58 6,40 2006 11,57 11,54 6,75 2007 11,97 12,02 6,89 2008 10,55 10,75 11,06 2009 10,04 10,06 10,44

2005 90.375 47.974 103.641 Nº CONS CENTRO 2006 92.127 47.777 103.690 2007 96.708 49.819 113.729 2008 101.022 53.408 118.272 2009 106.394 55.618 120.934 Nº CONS DOM 2005 2.134 1.027 2.477 2006 2.068 843 2.197 2007 1.851 928 2.245 2008 1.420 1.031 2.318 2009 1.314 1.115 2.353 TASA MF A ESP 2005 121,48 148,86 292,56 2006 243,48 170,86 344,15 2007 293,81 186,57 380,52 2008 302,48 217,71 402,28 2009 330,47 244,81 429,67

ENFERMERIA DUMBOA HONDARRIBIA IRUN - CENTRO

Nº CONS CEN 2005 65.147 28.352 85.628 2006 68.881 28.996 83.094 2007 69.556 31.047 83.656 2008 62.363 26.116 70.644 2009 40.004 16.669 39.661

2005 5.718 4.993 3.932 CONS DOM 2006 5.687 4.861 5.032 2007 5.071 6.029 5.255 2008 5.487 6.087 5.627 2009 5.724 5.072 5.112

PEDIATRIA DUMBOA HONDARRIBIA IRUN - CENTRO

2005 6,71 12,98 9,88 MIN/CONS 2006 8,09 14,37 11,48 2007 7,94 14,99 11,56 2008 13,39 13,45 15,55 2009 10,05 10,25 11,76

2005 32 10 Nº CONS DOM 2006 35 14 2007 9 9 2008 3 9 2009 4 7 6



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2. Gasto Farmacia

GASTO FARMACIA DUMBOA HONDARRIBIA IRUN - CENTRO

GASTO 2005 5.257.237 2.588.148 5.769.693

2006 5.462.453 2.798.750 6.095.335

2007 5.647.970 2.970.818 6.500.802

2008 5.978.989 3.151.446 6.943.323

2009 6.255.388 3.321.735 7.175.230

2005 175,34 163,27 178,85

GASTO TIS 2006 179,82 174,40 185,22

2007 184,72 183,52 195,03

2008 197,17 192,09 205,08

2009 198,38 196,62 205,09



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3. Cualitativos Farmacia

2005 %Omep /IBP %EFG

Env ATB 1000

TIS/mes

%ATB 1º Nivel

Env ATB 3º

niv/1000 TIS/MES

%Env Noved.

%Imp Novedad

%AINE Sel.

%AntiHTA Selec

%ARA II

Dumboa 80,25% 8,60% 37,98 64,59% 5,82 2,34% 6,57% 69,05% 68,00% 24,40%

Hondarribia 55,90% 6,85% 37,34 55,70% 6,39 4,00% 8,24% 64,92% 63,70% 23,33%

Irún-Centro 75,32% 10.26% 41,07 63,67% 4,60 2,44% 6,12% 71,00% 73,20% 18,33%


Env ATB 1000

TIS/mes

%ATB 1º Nivel

Env ATB 3º

niv/1000 TIS/MES

%Env Noved.

%Imp Novedad

%AINE Sel.

%AntiHTA Selec

%ARA II

Imp /DDD

Estatinas

Dumboa 79,98% 10,68% 32,62 68,65% 3,87 2,66% 6,03% 73,40% 68,29% 23,93% 0,64

Hondarribia 54,56% 8,07% 29,77 60,77% 4,89 4,92% 10,12% 69,20% 62,54% 27,44% 0,63

Irún-Centro 75,36% 12,06% 38,15 65,46% 3,80 3,00% 6,61% 75,78% 72,50% 20,41% 0,60


Env ATB 1000

TIS/mes

%ATB 1º Nivel

Env ATB 3º

niv/1000 TIS/MES

%Env Noved.

%Imp Novedad

%AINE Sel.

%AntiHTA Selec

%ARA II

Dumboa 79,98% 12,85% 33,43 65,46% 4,78 2,55% 5,79% 74,05% 67,97% 25,38%

Hondarribia 57,64% 10,04% 32,96 62,89% 4,63 3,81% 7,79% 73,22% 62,22% 28,68%

Irún-Centro 75,82% 14,92% 41,44 67,07% 3,84 2,63% 5,98% 76,51% 73,40% 20,37%


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Env ATB 1000

TIS/mes

%ATB 1º Nivel

Env ATB 3º

niv/1000 TIS/MES

%Env Noved.

%Imp Novedad

%AINE Sel.

%AntiHTA Selec

%ARA II

%DDD erform/

hipogluc orales

Dumboa 79,81% 14,54% 33,32 69,37% 4,36 2,67% 6,84% 77,73% 66,62% 27,77% 43,21%

Hondarribia 58,23% 11,06% 33,91 60,01% 4,59 3,78% 8,72% 75,04% 63,06% 31,82% 44,58%

Irún-Centro 76,29% 16,90% 36,75 68,66% 3,59 2,76% 7,09% 76,86% 72,86% 21,30% 43,82%

2009 % Env EFG

% Env DOE

DHD ATB total

% DDD ATB 1º nivel

DHD ATB 3º nivel

% Env novedades

% Env AINE Selec

% Env AntiHTA Selec

% Env ARA II

% DDD Omep/

IBP

% DDD ;esrform/ Hipogluc

orales

% Adhesión guia

farmaco- terapéutica

Dumboa 17,30% 11,93% 12,93 77,16% 1,27 1,61% 77,91% 77,61% 28,52% 81,00% 45,29% 76,31%

Hondarribia 13,80% 6,64% 13,25 73,83% 1,42 2,57% 72,56% 77,22% 31,96% 59,53% 45,41% 73,24%

Irún-Centro 19,62% 12,02% 14,18 79,50% 1,06 1,63% 77,67% 81,97% 21,98% 79,13% 45,82% 77,06%



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4. Datos cobertura

Hondarribia

HONDARRIBIA

RESULTADOS del PAP 2007 2008 2009

3.- DIABETES MELLITUS 3.1.- Prev., educación, tratamiento CRIBADO % Cumplidos 35,36% 36,98% 40,34% COBERTURA % Cobertura 74,15% 75,43% 78,02% Criterio Buena Atención 1 Estudio analítico % Cumplidos 33,27% 37,50% 40,46% Criterio Buena Atención 2 Control periódico % Cumplidos 43,72% 38,02% 34,54% Criterio Buena Atención 3 Cuidados del pie % Cumplidos 35,93% 33,85% 39,80% Criterio Buena Atención 4 Revisión ojos % Cumplidos 30,62% 26,74% 24,51% Criterio Buena Atención 5 Buen control HbA1c % Cumplidos 24,60% 28,99% 30,76% Criterio Buena Atención 6 Buen control TA % Cumplidos 9,56% 8,68% 12,34% Criterio Buena Atención 7 Buen control COL % Cumplidos 30,27% 37,15% 44,08% Criterio Buena Atención 8 Buen control Tabaco % Cumplidos 76,81% 77,43% 84,38% 2.- CARDIOVASCULAR 2.1.- Riesgo Cardiovascular Criterio Buena Atención 1 RCV % Cumplidos 37,52% 37,75% 42,23% 2.2.- Hipertensión arterial CRIBADO % Cumplidos 26,46% 27,78% 30,25% COBERTURA % Cobertura 44,66% 44,07% 43,88% Criterio Buena Atención 1 Estudio analítico % Cumplidos 62,64% 65,02% 63,84% Criterio Buena Atención 2 Control periódico % Cumplidos 43,56% 40,99% 38,49% Criterio Buena Atención 3 Estudio ECG % Cumplidos 38,16% 41,36% 46,65% Criterio Buena Atención 4 Buen control % Cumplidos 25,40% 25,82% 28,36% 9. ATENCIÓN AL ADULTO 9.2.- Asma COBERTURA % Cobertura 155,99% 160,80% 166,89% Criterio Buena Atención 1 Nivel de Gravedad % Cumplidos 20,53% 19,64% 16,78% Criterio Buena Atención 2 FEM % Cumplidos 7,84% 5,17% 1,54% Criterio Buena Atención 3 Espirometría % Cumplidos 14,53% 16,35% 16,89% Criterio Buena Atención 4 Técnica de Inhalación % Cumplidos 20,65% 19,86% 15,78% 9.3.- EPOC CRIBADO % Cumplidos 34,90% 37,54% 36,10% COBERTURA % Cobertura 11,85% 14,32% 12,77% Criterio Buena Atención 1 Nivel de Gravedad % Cumplidos 9,30% 8,90% 18,25% Criterio Buena Atención 2 Espirometría % Cumplidos 8,53% 7,53% 12,41% Criterio Buena Atención 3 Uso de Inhaladores % Cumplidos 17,83% 13,70% 24,82% Criterio Buena Atención 4 Buen Control Tabaquismo % Cumplidos 44,24% 43,75% 44,05% 9.4. Pacientes Crónicos Domiciliarios (PCD) COBERTURA % Cobertura 25,98% 29,09% 25,91% Criterio Buena Atención 1 Valoración Funcional % Cumplidos 76,27% 66,18% 53,33% Criterio Buena Atención 2 Plan de Cuidados Actualizado % Cumplidos 76,27% 66,18% 53,33% Criterio Buena Atención 3 Sit. Sociofamiliar % Cumplidos 76,27% 66,18% 53,33%



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Dumboa

DUMBOA RESULTADOS del PAP 2007 2008 2009 3.- DIABETES MELLITUS 3.1.- Prev., educación, tratamiento CRIBADO % Cumplidos 25,85% 28,40% 30,64% COBERTURA % Cobertura 93,93% 95,39% 104,66% Criterio Buena Atención 1 Estudio analítico % Cumplidos 38,37% 33,02% 36,46% Criterio Buena Atención 2 Control periódico % Cumplidos 34,91% 37,67% 32,42% Criterio Buena Atención 3 Cuidados del pie % Cumplidos 28,74% 30,18% 27,66% Criterio Buena Atención 4 Revisión ojos % Cumplidos 19,94% 22,18% 19,31% Criterio Buena Atención 5 Buen control HbA1c % Cumplidos 29,72% 31,20% 32,55% Criterio Buena Atención 6 Buen control TA % Cumplidos 11,66% 10,76% 15,13% Criterio Buena Atención 7 Buen control COL % Cumplidos 30,25% 30,62% 36,66% Criterio Buena Atención 8 Buen control Tabaco % Cumplidos 83,30% 83,78% 88,32% 2.- CARDIOVASCULAR 2.1.- Riesgo Cardiovascular Criterio Buena Atención 1 RCV % Cumplidos 11,81% 12,60% 16,19% 2.2.- Hipertensión arterial CRIBADO % Cumplidos 22,87% 23,76% 24,86% COBERTURA % Cobertura 38,79% 40,19% 43,80% Criterio Buena Atención 1 Estudio analítico % Cumplidos 62,01% 1,68% 65,18% Criterio Buena Atención 2 Control periódico % Cumplidos 35,64% 3,80% 35,31% Criterio Buena Atención 3 Estudio ECG % Cumplidos 45,91% 30,77% 59,76% Criterio Buena Atención 4 Buen control % Cumplidos 23,80% 22,42% 27,63% 9. ATENCIÓN AL ADULTO 9.2.- Asma COBERTURA % Cobertura 78,90% 86,64% 107,30% Criterio Buena Atención 1 Nivel de Gravedad % Cumplidos 10,09% 8,25% 12,76% Criterio Buena Atención 2 FEM PD identificada 62 71 124 Criterio Buena Atención 3 Espirometría % Cumplidos 5,23% 5,94% 10,68% Criterio Buena Atención 4 Técnica de Inhalación % Cumplidos 9,22% 7,92% 11,22% 9.3.- EPOC CRIBADO % Cumplidos 8,90% 10,19% 14,83% COBERTURA % Cobertura 10,07% 12,80% 13,07% Criterio Buena Atención 1 Nivel de Gravedad % Cumplidos 12,25% 8,31% 17,94% Criterio Buena Atención 2 Espirometría % Cumplidos 8,30% 5,43% 16,94% Criterio Buena Atención 3 Uso de Inhaladores % Cumplidos 18,97% 16,29% 25,58% Criterio Buena Atención 4 Buen Control Tabaquismo % Cumplidos 46,59% 36,78% 38,20% 9.4. Pacientes Crónicos Domiciliarios (PCD) COBERTURA % Cobertura 20,21% 20,50% 15,47% Criterio Buena Atención 1 Valoración Funcional % Cumplidos 50,60% 45,35% 35,29% Criterio Buena Atención 2 Plan de Cuidados Actualizado % Cumplidos 50,60% 45,35% 35,29% Criterio Buena Atención 3 Sit. Sociofamiliar % Cumplidos 50,60% 45,35% 35,29%



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Irún-Centro

Irún Centro RESULTADOS del PAP 2007 2008 2009

3.- DIABETES MELLITUS 3.1.- Prev., educación, tratamiento CRIBADO % Cumplidos 35,20% 37,51% 39,28% COBERTURA % Cobertura 94,98% 94,84% 103,63% Criterio Buena Atención 1 Estudio analítico % Cumplidos 41,52% 36,62% 42,28% Criterio Buena Atención 2 Control periódico % Cumplidos 25,08% 28,07% 27,57% Criterio Buena Atención 3 Cuidados del pie % Cumplidos 25,42% 27,74% 22,19% Criterio Buena Atención 4 Revisión ojos % Cumplidos 16,63% 21,76% 25,12% Criterio Buena Atención 5 Buen control HbA1c % Cumplidos 30,07% 32,74% 33,01% Criterio Buena Atención 6 Buen control TA % Cumplidos 9,85% 8,28% 10,71% Criterio Buena Atención 7 Buen control COL % Cumplidos 36,46% 38,40% 40,55% Criterio Buena Atención 8 Buen control Tabaco % Cumplidos 80,84% 82,64% 87,50% 2.- CARDIOVASCULAR 2.1.- Riesgo Cardiovascular Criterio Buena Atención 1 RCV % Cumplidos 29,54% 32,16% 34,92% 2.2.- Hipertensión arterial CRIBADO % Cumplidos 23,33% 26,02% 29,48% COBERTURA % Cobertura 42,14% 42,91% 47,48% Criterio Buena Atención 1 Estudio analítico % Cumplidos 65,52% 69,22% 69,70% Criterio Buena Atención 2 Control periódico % Cumplidos 29,67% 31,72% 30,33% Criterio Buena Atención 3 Estudio ECG % Cumplidos 49,36% 54,96% 61,47% Criterio Buena Atención 4 Buen control % Cumplidos 22,09% 22,82% 23,49% 9. ATENCIÓN AL ADULTO 9.2.- Asma COBERTURA % Cobertura 67,89% 73,61% 91,06% Criterio Buena Atención 1 Nivel de Gravedad % Cumplidos 13,48% 16,53% 21,13% Criterio Buena Atención 2 FEM % Cumplidos 8,14% 7,14% 8,70% Criterio Buena Atención 3 Espirometría % Cumplidos 6,99% 10,10% 14,25% Criterio Buena Atención 4 Técnica de Inhalación % Cumplidos 7,49% 11,25% 16,13% 9.3.- EPOC CRIBADO % Cumplidos 4,87% 6,33% 7,88% COBERTURA % Cobertura 11,62% 15,59% 13,07% Criterio Buena Atención 1 Nivel de Gravedad % Cumplidos 10,70% 9,27% 14,68% Criterio Buena Atención 2 Espirometría % Cumplidos 3,01% 3,26% 7,48% Criterio Buena Atención 3 Uso de Inhaladores % Cumplidos 12,71% 14,04% 23,82% Criterio Buena Atención 4 Buen Control Tabaquismo % Cumplidos 46,71% 47,20% 48,06% 9.4. Pacientes Crónicos Domiciliarios (PCD) COBERTURA % Cobertura 16,58% 15,95% 24,26% Criterio Buena Atención 1 Valoración Funcional % Cumplidos 35,71% 41,49% 26,09% Criterio Buena Atención 2 Plan de Cuidados Actualizado % Cumplidos 35,71% 41,49% 26,09% Criterio Buena Atención 3 Sit. Sociofamiliar % Cumplidos 35,71% 41,49% 26,09%



19

2005 2006

OFERTA PREFERENTE: resultados del PAP

D* H* IC* D H IC D H IC D H IC D H IC Cáncer 2,82 3,15 3,78 6,01 6,68 5,57 6,69 7,71 6,74 12,68 7,57 10,59 11,65 8,91 9,85 Cardiovascular 16,05 37,94 31,04 30,99 56,84 41,67 38,03 59,67 48,09 62,20 51,53 80,22 83,65 63,47 55,51 Diabetes Mellitus 17 17,29 19,21 22,63 20,93 21,97 24,63 20,34 24,57 28,71 25,41 30,71 31,28 22,36 27,24 Salud mental y abuso de drogas

10,70 32,02 21,52 24,72 44,6 27,73 28,18 40,69 32,14 47,95 36,77 53,45 47,82 39,42 37,65

Enfermedades transmisibles

59,64 68,98 67,95 69,07 71,11 68,55 70 72,27 69,43 71,08 69,94 75,22 78,21 75,54 72,74

Atención niño / niña 26,15 21,79 42,8 48,7 56,31 57,24 53,8 66,02 57,07 71,41 60,99 82,22 79,19 46,08 71,92 Atención al adulto 12,82 24,24 12,25 23,31 38,28 18,55 24,66 40,47 20,9 35,63 21,53 34,49 35,72 37,78 28,34 Puntos totales 145,17 205,43 198,56 225,96 295,83 241,51 246,95 309,09 259,93 331,24 275,62 369,43 371,14 296,28 304,99

* - D: Dumboa - H: Hondarribia - IC: Irún Centro


2005 2006 2007 2008 2009


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3. Situación actual OSI Bidasoa: DAFO

Antes de definir el posible DAFO de la organización conviene efectuar un análisis sintético de los resultados obtenidos en alguna de estas actividades (grupos de discusión, encuesta...).

- Grupos de discusión: los objetivos de este estudio cualitativo han sido conocer la percepción de los profesionales sanitarios sobre el proyecto de Integración Asistencial en la Comarca Bidasoa, analizar las debilidades y oportunidades del nuevo modelo organizativo, y a su vez, favorecer la reflexión – acción de los profesionales de los dos niveles asistenciales implicados en este nuevo proyecto.

Se formaron dos grupos de ambos niveles asistenciales, y las conclusiones que se extrajeron de dichas dinámicas, son las siguientes:

Actitud positiva, favorable y opinión generalizada, sobre la necesidad de aumentar la coordinación y colaboración entre los dos niveles asistenciales: tener al paciente como objetivo común.

Mejorar el diagnóstico y el tratamiento de los pacientes, disminuyendo las intervenciones que se practican.

Nivel de insatisfacción con el actual sistema informático, diferenciando, por un lado hospital, y por otro, primaria, con la dificultad o imposibilidad de acceso a datos.

Necesidad de un cambio de cultura de trabajo y educar de forma diferente a la población “les hemos hecho muy dependientes”.

Necesidad de clarificar los objetivos de futuro y el mejor camino para alcanzarlos, aportando algunas ideas al respecto basadas en la mejora de los sistemas de información, comunicación, clarificación de las relaciones y de los procesos, concreción de roles, entre otros.

Para obtener mayor información que pudiera facilitar el diagnóstico de la situación actual se han llevado a cabo diversas actividades

como: estudio de la plantilla, análisis de documentación e información, grupos de discusión, encuesta dirigida a los trabajadores

para conocer percepciones y opiniones sobre la organización y un análisis sobre la viabilidad de la integración.


21

- Encuesta interna: para analizar el nivel de coordinación actual y áreas de mejora, se ha utilizado el marco conceptual propuesto por D´amour et al que define la coordinación alrededor de 4 dimensiones trasladables a 10 items o aspectos relacionados con la coordinación.

A continuación, se desarrolla este modelo, clarificando y concretando cada una de las 4 dimensiones. Hace referencia, a que desde Dirección, se definan las políticas de actuación, que favorezcan la colaboración y consenso de los profesionales de una organización. Según el modelo, el despliegue de estas políticas tiene que caracterizarse por lo que denomina un liderazgo compartido, basado en el consenso, co-responsabilidad y cooperación. Desde la organización es necesario además favorecer las condiciones para el desarrollo de capacidades y habilidades que faciliten el aprendizaje de la innovación en la coordinación. Asimismo, es importante generar espacios para compartir, fomentar relaciones profesionales y el feed-back que fortalezca el sentido de interdependencia y la colaboración. Significa compartir la misión que tenemos como organización proveedora de un servicio público y desarrollar la actividad con una clara orientación hacia el paciente, alejada de la productividad que nos ha caracterizado hasta ahora. Se trata también de desarrollar entre los profesionales el sentido de pertenencia a una red de organizaciones y unidades interdependientes con una misión y visión comunes.

Gobierno• Centralidad• Liderazgo• Apoyo a la innovación• Conectividad

Formalización• Herramientas • Intercambio inf.

Misión y Visión

Interiorización• Conocimiento mutuo• Confianza mutua

• Metas• Orientación al paciente





Misión y Visión



• Metas• Orientación al paciente

Gobierno

Misión y Visión


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De acuerdo al modelo, esto se concreta en un enfoque basado en las necesidades de los pacientes, que delimiten las funciones de cada tipo de profesional y el momento en el que debe de proporcionarse la asistencia necesaria en el lugar más adecuado. En todo caso, y trasladando esto a nuestro contexto actual para la integración, el papel de la Atención Primaria es importante que se defina como agente informador del paciente conduciéndole a lo largo del sistema cuando el paciente necesite cuidados de otro nivel. El modelo nos habla de intercambio de información. En este sentido, es clave el desarrollo de sistemas de información interconectados que permitan hablar de una historia clínica única y que sean capaces de determinar los costos y resultados de la asistencia sanitaria que prestamos a los ciudadanos.

El modelo determina conocimiento y confianza mutua como factores de interiorización. La colaboración es más fácil y efectiva cuando se da entre profesionales que se conocen, que entienden la realidad epidemiológica de cada uno de los dos niveles y la forma en la que los profesionales de cada nivel dan respuesta a dos escenarios epidemiológicos muy diferentes. Avanzando en el conocimiento mutuo será posible una asistencia sanitaria integrada basada en la confianza y en la cooperación interniveles.

Formalización

Interiorización


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Fruto de este modelo, se diseño la encuesta, realizada en los distintos centros y en el propio hospital. Reflejan una realidad, claramente mejorable sobre los aspectos que a continuación se detallan. El análisis de estos resultados lo visualizamos en el siguiente gráfico:

El estudio del gráfico es suficientemente representativo para comprender la necesidad de trabajar en la línea de una integración en los dos niveles asistenciales y mejorar su gestión para alcanzar niveles de excelente eficiencia. De la encuesta realizada, cabría sacar siete recomendaciones:

Definir objetivos comunes para los dos niveles asistenciales. Enfocar y orientar la actividad asistencial en el paciente. Realizar actividades conjuntas y definir espacios de colaboración. Mejorar el nivel de confianza entre los diferentes profesionales. Establecer una dirección y gestión de colaboración. Implantar un estilo de liderazgo de colaboración. Definir canales de comunicación interna que favorezcan el intercambio de

información, la innovación, el aprendizaje, la gestión del conocimiento y el establecimiento de acuerdos formales.

1

2

3

4

5objetivos

orientación

conocimient

confianza

políticas

liderazgo

hab innovación

comunicación

acuerdos

informacion

Hospital Irun C Hondarribi dumboa


24

Con todo lo expuesto hasta el momento se ha elaborado el DAFO de OSI Bidasoa como último proceso del diagnóstico actual. (En azul, se ha indicado aquello que representa el mayor peso estratégico – factor más importante-, y en rojo, el que precisa más urgencia)

Análisis Interno

Debilidades 1. Enfoque en la actividad vs necesidades de

salud. 2. Falta de estructuras de media estancia y socio

sanitaria en la Comarca, que permitan desarrollar un avanzando nivel de integración que incluya la media estancia.

3. Ambigüedad de los retos y responsabilidades. 4. Énfasis en el Hospital como paradigma

asistencial. 5. Falta de herramientas que permitan introducir

elementos de productividad variable. 6. Respuesta asistencial inapropiada del

paciente pluripatológico. 7. Falta de integración con Servicios Sociales. 8. Existencia de cultura de fragmentación. 9. Cultura de prescripción farmacéutica en el

Hospital. 10. Escasa experiencia previa en Investigación.

Fortalezas 1. Capacidad de interlocución con los

principales agentes a nivel local. 2. Alta satisfacción de sus pacientes. 3. Área geográfica bien definida y favorable,

con pocas estructuras asistenciales (3 centros y 1 Hospital).

4. Los sistemas de información de Osakidetza. 5. Existencia de un alineamiento estratégico

y personal capacitado para la integración. 6. Acceso a pruebas diagnósticas desde AP

e informatización de AP. 7. Cuadro de mandos definidos (salvo tasas

de derivación). Indicadores bien definidos. 8. Profesionalización y capacitación de las

personas de la organización. 9. Resultados positivos en las listas de espera.

Análisis Externo

Amenazas 1. Competencia del terciario por los

especialistas mejor formados. 2. Contexto económico desfavorable. 3. Entorno social: concepción de

atención primaria y especializada y su manera de hacer uso de estos servicios públicos.

4. Demanda asistencial creciente. 5. Aumento de enfermedades crónicas y

patologías más complejas en la CAE: sistema de enfermedades agudas.

Oportunidades 1. Enfoque estratégico del Departamento de

Sanidad, en relación a la atención de los pacientes crónicos.

2. Enfoque estratégico del Departamento de Sanidad, en relación al papel de la AP.

3. Definición y despliegue de sistemas informatizados.

4. Emergencia de proyectos innovadores. 5. Establecimiento de alianzas de carácter

estratégico: O + Berri y Socio Sanitario. 6. Alineación con recomendaciones del

Buen Gobierno. 7. Estrategia de enfermería, como enlace de

SSCC. 8. Énfasis en la investigación sobre la

utilización de servicios.


25

4. Misión, Visión y Valores A continuación se define, la misión, visión y valores de la organización, como referente y guía para dar respuesta, en parte, con el desarrollo de este plan estratégico.

• Proveer servicios sanitarios públicos a los ciudadanos para contribuir a satisfacer sus necesidades de salud y logar el máximo nivel de autonomía de las personas atendidas.

Esta misión se desprende de las siguientes premisas:

El sentido de pertenencia a Osakidetza como entidad pública de provisión de servicios para la que los ciudadanos son el centro del sistema asistencial.

La gestión eficaz y eficiente de los recursos orientada a la mejora continúa. El desarrollo de las personas que integran la Organización como valor

fundamental para la consecución de los objetivos. La contribución al desarrollo y a la sostenibilidad social, económica y

medioambiental de nuestro ámbito de influencia. La coordinación e integración de los cuidados de promoción, prevención y

restauración de la salud a lo largo del continuum asistencial.

MISIÓN


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VALORES

• Ser reconocidos como Organización de Servicios Osakidetza Que provee servicios sanitarios:

» De forma coordinada e integrada asegurando los mejores resultados en la salud y autonomía de los ciudadanos.

» De forma efectiva y eficiente, asegurando la adecuada utilización de los recursos sanitarios públicos.

» Seguros para las personas a las que atiende. Capaz de potenciar el desarrollo personal y profesional de las

personas de la organización en un entorno de trabajo seguro y satisfactorio.

Excelente en su sistema de gestión y en el desarrollo efectivo de un liderazgo compartido.

Capaz de adaptarse a un entorno cambiante asegurando la sostenibilidad de los servicios sanitarios públicos.

Que participa de forma responsable en el desarrollo socioeconómico y en la sostenibilidad medioambiental de la Sociedad en la que está inmersa.

VISIÓN

Orientación al Usuario/a para satisfacer de manera excelente las expectativas de los pacientes:

- Trato personalizado y de calidad. - Información adecuada y a tiempo. - Respeto al contexto socio-lingüistico y cultural. - Respeto a la realidad personal de cada paciente.

El desarrollo de las Personas de Osakidetza, en lo profesional como en lo familiar o personal:

- Profesionalidad, eficacia y calidad. - Identificación, compromiso y participación activa. - Liderazgo de cada Persona de Osakidetza. - Conciliación de la vida laboral y la vida privada.

La orientación a resultados y eficiencia, y su racional de los recursos disponibles:

- Concienciación de uso de recursos públicos no infinitos.


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5. Retos estratégicos.

El análisis de la relación entre los dos niveles asistenciales en la situación actual y de la posición de ambas organizaciones para afrontar los retos asistenciales de los últimos años, ha servido para definir una serie de áreas de mejora en la integración de servicios. De acuerdo con las directrices estratégicas definidas por el Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco, así como, en consonancia con los objetivos propios e intrínsecos de OSI Bidasoa y con las exigencias y necesidades de lo que previsiblemente deberán darse respuesta en los próximos años, se fijan los siguientes retos estratégicos cuya enumeración y orden no presupone prelación alguna.

1. Responder de forma eficiente a los compromisos adquiridos por Osakidetza con las personas de la organización y con la ciudadanía de la que OSI Bidasoa es responsable.

2. Proveer atención coordinada/integrada orientada al paciente.

3. Desarrollar una estrategia clínica preactiva en el paciente crónico.

Los retos de este plan estratégico, están perfectamente alineados con la política sanitaria del País Vasco.

1. Responder de forma eficiente a los compromisos adquiridos por Osakidetza con las personas de la organización y con la ciudadanía de la que

OSI Bidasoa es responsable

2. Proveer atención coordinada/integrada orientada al paciente

3. Desarrollar una estrategia clínica proactiva en el paciente crónico.

Retos estratRetos estratéégicosgicos

RREESSPPUUEESSTTAA

Colaboración e interdependencia de los profesionales y servicios

asistenciales.

Cultura de pertenencia y de liderazgo compartido.

Sistemas de información interconectados.

Atención al paciente crónico en función de la

necesidad


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6. Estructura organizativa en sistemas y recursos: condición previa para alcanzar nuestros retos estratégicos

La integración supone definir una estructura organizativa en cuanto a sistemas y herramientas de gestión a nivel de dirección, económico – financiera y de personal, sólo como elemento facilitador para la integración de procesos de los dos niveles.

Como condicionante previo al trabajo y actividad y puesta en práctica del plan estratégico, tal y como se ha indicado antes, se necesita crear y ejecutar una estructura organizativa como facilitadora en sistemas, recursos y gestión para realizar con éxito el plan. Gestionar esto previamente, es la máxima garantía y por ello, el primer programa de actuación se basará en la nueva estructura organizativa.

Una de las primeras funciones que se deben acometer desde la Dirección de las organizaciones es integrar los recursos,

sistemas y herramientas de tal manera que se facilite la eficacia del plan estratégico.

Dumboa

Hondarribia

Irún Centro

Residencia GerontológicaSalud

Mental Residencia Gerontológica

Comarca G. Este

Hospital

Servicios Generales Quirúrgico

HospitalizaciónConsulta Externa

Socio Sanitario

Dumboa

Hondarribia

Irún Centro

Residencia Gerontológica

Salud Mental

Residencia Gerontológica

Servicios Generales

QuirúrgicoHospitalización

Consulta Externa

Socio Sanitario

ORGANIZACIÓN INTEGRADA


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A) Área económico - financiera como paso previo para la integración.

1. Elaborar un Plan de Gestión 2.011 de la nueva organización integrada. 2. Consolidar un Presupuesto único, una cuenta de explotación, para su

ejecución y control. 3. Consolidar un Contrato Programa único como herramienta de financiación. 4. Adaptar la Contabilidad Analítica, a la nueva Organización de Servicios.

Elaborar contratos de gestión clínica en da Unidad de Gestión Clínica y facilitar información económica.

5. Crear una Tesorería Unificada para la gestión de los flujos de pagos y cobros. 6. Adatar el sistema logístico de Aprovisionamiento de la comarca (aprendizaje

del programa informático Bilbide), y gestionar los flujos de materiales entre los almacenes centrales, periféricos y proveedores.

7. Analizar los consumos de la comarca y realizar una previsión de la Planificación de Compras (realizar expedientes de contratación, planificar productos nuevos, acuerdos con proveedores, etc).

8. Definir interlocutores en cada centro para las diferentes transacciones entre hospital y ambulatorios y establecer flujos de información directos.

9. Conocer la situación de partida de los Activos de cada centro, mediante un Inventario de Edificios, Instalaciones, Mobiliario y Electromedicina, su estado actual para una posterior gestión los mismos (Obras, Inversiones, Mantenimiento).

10. Conseguir la Coordinación de los Servicios Generales y adaptar nuestro funcionamiento, de manera que la comarca reciba una óptima gestión de: Mantenimiento, Limpieza, Lavandería, Jardinería, Mensajería, Seguridad, Telecomunicaciones, Gestión de residuos, etc.

B) Área Recursos Humanos como paso previo para la

integración.

1. Gestión de la plantilla: de 398 a 549 personas. Coordinar y gestionar la administración del personal: nómicas, contratos, carteleras, sustituciones, entre otros.

2. Modificación comités específicos:

• Seguimiento de la contratación • Seguridad y salud • Traslados y movilidad

3. Unidad Básica de Prevención: definir la unidad básica en base a la

integración, así como, su sistemática y funcionamiento. C) Normativa

Adaptar la normativa existente a la existencia de un tipo de organización sanitaria, que integra los dos niveles asistenciales. Para ello será necesario desarrollar la normativa que regule los órganos de Gobierno de una OSI.


30

7. Ejes estratégicos Para hacer posible el cumplimiento de los retos estratégico, el plan estratégico se apoya en una serie de ejes estratégicos que marcan las políticas a seguir por parte de OSI Bidasoa. Se trata de crear la filosofía del plan. La elección de los ejes estratégicos responde a las prioridades conceptuales que dirigirán la planificación estratégica de la organización en los próximos años. Estos ejes se estructuran en los siguientes elementos:

Orientación al paciente

11 OSI Bidasoa centrará sus esfuerzos en ofrecer una atención sanitaria acorde a las necesidades de la población de referencia, siendo capaz de adaptar la prestación de sus servicios a la realidad de cada ciudadano/a, razón de ser de la organización.

Para contribuir a mejorar la salud de la población, la organización debe caracterizarse por ser accesible, y especialmente, cuidar y profundizar en aspectos relacionados con la comunicación y el trato personalizado, de cara a facilitar la autonomía de los pacientes en su toma de decisiones. Además, esto redundará en una mejora en la calidad y efectividad de los servicios sanitarios, favoreciendo a su vez, un entorno en el que el paciente adquiera más autonomía y responsabilidad en sus decisiones.

Paciente crónico

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Éstos, son aspectos favorables para facilitar el desarrollo de medidas educativas preventivas y tratamientos efectivos, implicando previamente al paciente en la gestión de su patología. Dicha estrategia asistencial, se caracterizará por:

•Ser proactiva, adelantando la asistencia en los momentos de descompensación y retrasando el desarrollo de mayores grados de cronicidad •Dar la respuesta adecuada en el lugar más adecuado, en función de las necesidades específicas del paciente.

Especial cuidado al paciente crónico y la mejora de su atención sanitaria. Avanzamos hacia un modelo de asistencia integrada, que permita optimizar los recursos disponibles, así como, un mejor control de la enfermedad crónica.


31

Eficiencia en la gestión

55

Gestión integradora

44

Desarrollo de personas

33

Dicho plan, actuará para favorecer el uso optimizado de los recursos (buena parte de las líneas estratégicas definidas anteriormente desarrollan también este ámbito de actuación)

Ningún plan estratégico tiene capacidad de éxito sin contar con las personas de la organización, esperando que aporten su mejor capacidad y actitud. El plan estratégico tiene una clara visión humanista favoreciendo el desarrollo de las personas que trabajan en OSI Bidasoa, siendo claves la implicación y participación de todos los integrantes de la organización.

OSI Bidasoa, es un proyecto colectivo que parte del reconocimiento de la interdependencia en el desarrollo de la actividad profesional de los trabajadores de los dos niveles asistenciales que la integran.

Coordinar las acciones de los diferentes profesionales que intervienen en el proceso asistencial de forma secuencial o colectiva, se convierte en un factor clave. Relaciones de trabajo, de cooperación, liderazgo, asignación de tareas y responsabilidades, comunicación interna, dirección y su enfoque, constituyen elementos clave para que OSI Bidasoa cumpla con su objetivo social.

OSI Bidasoa, es una organización de servicios de Osakidetza, y como tal, es proveedora de servicios públicos. Esto implica su responsabilidad en la eficiencia con la que se utilizan los recursos sanitarios, teniendo en cuenta las limitaciones del contexto que le rodea.


32

Infraestructuras 66

Este plan estratégico actuará para favorecer el desarrollo de inversiones estratégicas que permitan una mejora en las condiciones en las que se desarrolla el trabajo de los profesionales de la organización. Esto significa mejorar el servicio ofrecido a los ciudadanos, favoreciendo la accesibilidad y la calidad de la asistencia.

I+D+i 77

El plan estratégico procurará que OSI Bidasoa impulse el desarrollo de la investigación y docencia, facilitando procesos de evaluación, docencia, programas de formación, entre otros. La integración de los dos niveles asistenciales, se convierte en una oportunidad clave, para fomentar la investigación en la utilización de servicios. La evaluación de la integración como estrategia para mejorar el proceso asistencial es, de hecho, uno de los retos para la OSI Bidasoa.


33

8. Avanzando en la excelencia de la gestión 8.1 EFQM en el plan estratégico

AgentesAgentes

11LiderazgoLiderazgo

2 Pol2 Políítica tica EstrategiaEstrategia

3 3 PersonasPersonas

4 Alianzas y4 Alianzas yRecursosRecursos

55ProcesosProcesos

99Resultados Resultados

ClaveClave

6 Clientes6 ClientesResultadosResultados

7 Personas7 PersonasResultadosResultados

8 Sociedad8 SociedadResultadosResultados

ResultadosResultados

InnovaciInnovacióón y aprendizajen y aprendizaje

Orientaciónpaciente

Pacientecrónico

Desarrollopersonas

Gestiónintegradora

EficienciaEn gestión

Infra-estructuras I + D + I

EJES ESTRATÉGICOS

1-2-9 4-5-8 42-6 3-7-82-6

Cada uno de criterios del modelo se desarrolla en uno ó más ámbitos de actuación:

OSI Bidasoa desarrolla su plan estratégico utilizando como paradigma de excelencia en la gestión el modelo EFQM y con relación directa en cada uno de sus ámbitos.


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8.2. El plan estratégico en clave de proceso Nuestro plan estratégico, metodológicamente hablando, funciona como si de un proceso se tratara, para visualizar globalmente las acciones que OSI ha definido en todos sus niveles. De esta manera, y según se representa en el gráfico, de los retos estratégicos, nacen unos ejes estratégicos, qué marcaran nuestra filosofía y políticas de actuación. Para ellos, definimos unas líneas estratégicas ó ámbitos de actuación y sus objetivos correspondientes, acompañado de un conjunto de acciones. Dicho plan de acción una vez ejecutado, se revisará periódicamente, permitiendo todo ello, retroalimentar y dar feedback a nuestra planificación.

AplicaciAplicacióónn

LLííneas neas EstratEstratéégicas y gicas y

ObjetivosObjetivos

Ejes Ejes estratestratéégicosgicos

RetosRetos

AcciAccióónn

AcciAccióónn

AcciAccióónn

AcciAccióónn

EjecuciEjecucióónn ResultadoResultado

RevisiRevisióónn

FeedbackFeedback


35

8.3. El plan estratégico parte fundamental en la integración Al hilo del punto anterior, en el que se representaba el plan estratégico en clave de proceso, concretar que integración, es entendida, como el proceso que implica crear y mantener, en el tiempo, una estructura común entre diferentes profesionales que toman decisiones asistenciales (y organizaciones), con el propósito de coordinar su interdependencia para capacitarles para trabajar juntos en un proyecto colectivo. Y en esta integración, tres elementos son clave:

CULTURA FÓRMULA DE GOBIERNO INTEGRADORA SISTEMA CLÍNICO

Fuente: Estos tres aspectos son el fundamento sobre los que gravita y a los que se da respuesta en el plan de acción de nuestro plan estratégico tal y como se desarrolla en el siguiente apartado.

.

SCUGC CCEE

H. Dom

Hosp.Urg

UGC

UGC .

SCUGC CCEE

H. Dom

Hosp.Urg

UGC

UGC

SISTEMA CLINICONormas de buena práctica con respecto al momento, lugar y profesionales

implicadosConciliar la lógica profesional con la lógica organizacional

GOBIERNO y LIDERAZGO DE LA ORGANIZACIÓN

Financiación

Sistema de gestión regulado por CGC

Sistema de información comprensible y

transparente

REPR

ESEN

TAC

IÓN

Y S

ISTE

MA

DE

VALO

RES M

isión

y V

isión

co

mp

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Inte

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ia SS

SS


36

9. Esquema matricial: indicadores y plan de acción El plan estratégico se basa en la definición y ejecución de las siete políticas de gestión ó ejes estratégicos del plan de acción. De cada política surgen varias líneas estratégicas que a su vez se desarrollan en acciones concretas a realizar. La estructura matricial del plan de acción es la siguiente:

1 Accesibilidad del usuario/paciente

2 Comunicación: empatía y trato con el paciente

3 Calidad y tipo de información: fiabilidad

4 Formación y sensibilización en la salud

Orientación al paciente

5 Atención efectiva y de calidad: seguridad del paciente

6 Estratificación de la población según nivel de morbilidad 7 Pacientes pluripatológicos: plan de enlace 8 Pacientes diabéticos y con bronquitis crónica 9 Autogestión de la enfermedad crónica

Paciente Crónico

10 Gestión y tratamiento del dolor crónico

11 Innovación y coordinación en la gestión de enfermedades crónicas y del proceso asistencial

12 Comunicación y participación en las agendas

Desarrollo de Personas 13 Gestión por competencias

14 Unidades de Gestión Clínica 15 Gobierno de la Organización 16 Alianzas estratégicas y de colaboración socio-sanitario

Gestión Integradora 17 Sistemas de información

18 Asistencia integrada

19 Prescripción farmacéutica

Eficiencia en la Gestión 20 Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales

Infraestructuras 21 Mantenimiento y modernización de infraestructuras

22 Investigación y sinergias de colaboración I+D+i 23 Docencia integrada

9.1. Plan de acción: líneas estratégicas y acciones De acuerdo con el esquema matricial de este plan estratégico se van a desarrollar las acciones correspondientes a cada una de las líneas estratégicas, según el siguiente modelo:

Ejes estratégicos Líneas estratégicas Acciones

LÍNEA ESTRATÉGICA Objetivos

Acciones a desarrollar

R E T O S


37

EJE ESTRATÉGICO: ORIENTACIÓN AL PACIENTE


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Línea estratégica Nº 1. Accesibilidad del usuario/a -paciente El/ la Usuario/a- Paciente es centro y elemento principal del sistema vasco de salud. En este sentido, su accesibilidad, será eje de actuación estratégico y objetivo de mejora para OSI Bidasoa. Es prioritario garantizar el acceso a nuestras prestaciones, y favorecer una interacción con nuestros profesionales acorde a la situaciones y necesidades particulares de cada usuario/a. En concreto, OSI Bidasoa, va a centrar sus esfuerzos en incorporar nuevas tecnologías (call center) y sistemas de información como elementos fundamentales y estratégicos para garantizar una mejora en la accesibilidad, así como, un factor clave para facilitar las relaciones e interacciones con los profesionales de OSI Bidasoa. La mejora en la accesibilidad y la prestación de servicios asistenciales dentro de los plazos comprometidos por Osakidetza constituyen dos aspectos esenciales para dar una respuesta adecuada a las necesidades de los pacientes.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Garantizar los plazos máximos comprometidos por Osakidetza: estancia

media en lista de espera quirúrgica > 50 días; lista de espera en consulta estructural del área médica > 30 % y quirúrgica > 40 %

2. Mejorar la accesibilidad telefónica.

Indicadores: Objetivo 1: • Número de pacientes en lista de espera en consulta estructural de área

médica y quirúrgica. • Promedio de estancia media en LEQ • 5 acuerdos clínicos anuales.

Objetivo 2: • Número de llamadas realizadas para ser atendido.

Las acciones de esta línea estratégica se detallan a continuación.

1a.Desarrollo de acuerdos clínicos (GPS), que permitan optimizar los tiempos y plazos que los profesionales pueden ofrecer a las primeras visitas. 1b. Diseño y despliegue de un call center.


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Los GPS son acuerdos entre clínicos que definen de forma sencilla que camino debe recorrer el paciente a lo largo del proceso asistencial. Establecen los criterios de derivación y de consulta entre profesionales, así como, aquellos que determinan el lugar más adecuado para resolver los problemas de los pacientes. Sin duda, la tención a los pacientes en el lugar más adecuado del proceso asistencial interniveles, redundará en una mayor disponibilidad de los profesionales para que pueda ofrecer una respuesta adecuada al nivel de complejidad.

Responsabilidad: Dirección Médica Plazo: 5 acuerdos clínicos anuales

Incorporar las nuevas tecnologías de la información y comunicación, supone para OSI Bidasoa una forma de garantizar un mejor acceso del Usuario/a – Paciente a nuestras instalaciones, facilitando el trabajo de nuestros profesionales. El diseño y despliegue de un Call Center en OSI Bidasoa, permitirá que los usuarios puedan pedir su consulta médica o de enfermería, y reducir las filas y tiempos de espera. En cualquier caso, la implantación de esta acción supondrá homogeneizar y adaptar en OSI Bidasoa este servicio ya existente en otros centros, y hacerlo extensible al resto. El objetivo principal será el reforzar la disponibilidad, asignación, confirmación, cancelación y reprogramación de citas. Además, esto redundará en una mejor atención personalizada, mejorar la imagen de OSI Bidasoa, así como incrementar los niveles de satisfacción de nuestros usuarios. Por lo tanto, se gestionará y centralizará el sistema de citas, para todo lo relacionado con OSI Bidasoa, ya sea cita con el médico de cabecera, enfermera, especialista, pediatra, pruebas diagnósticas, etc…

Responsabilidad: Jefe de Servicio UGS Plazo: julio 2011 – Call Center en la organización

Eje estratégico: Orientación al Paciente Línea estratégica Nº1: Accesibilidad del usuario/a – paciente Acción 1a. Desarrollo de acuerdos clínicos (GPS)

Eje estratégico: Orientación al Paciente Línea estratégica Nº1: Accesibilidad del usuario/a – paciente Acción 1b. Diseño y despliegue de un Call Center


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Línea estratégica Nº 2. Comunicación: empatía y trato con el paciente

OSI Bidasoa quiere reforzar los niveles de comunicación de las personas que integran la organización con los pacientes, de cara a mejorar el trato e información transmitida sobre todo el proceso asistencial, recursos, opciones, etc. De esta manera, se favorecerá una adecuada toma de decisiones por parte del paciente, y un mayor nivel de responsabilidad.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Garantizar, en el 100 % de los casos, el consentimiento informado ante

cualquier tipo de procedimiento invasivo, y el 80 %, cumplimentado según los criterios de calidad de la Comisión de Documentación Clínica.

2. 2. Facilitar a los/as usuarios/as – pacientes, atención sanitaria adecuada a su realidad lingüística: documentación y otros soportes en el 100 % de los casos.

Indicadores: Objetivo 1:

• % de realización de los consentimientos informados en procedimientos invasivos y % de cumplimiento de los criterios de calidad establecidos por la Comisión de Documentación clínica

Objetivo 2:

• Documentación bilingüe de consentimientos y de preparación e información de pruebas en el 100 %.

Las acciones de esta línea estratégica se detallan a continuación:

2a. Plan de Euskera en la OSI Bidasoa 2b. Sistemas automatizados de traducción simultánea. 2c. Desarrollo de habilidades de comunicación interpersonal. 2d. Plan de auditoria sistemática del consentimiento informado


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OSI Bidasoa desarrollará el Plan de Euskera Corporativo como compromiso ante los ciudadanos, para facilitar la comunicación con los profesionales sanitarios. Además de acciones específicas de formación lingüística, se desarrollará una línea de acción para proporcionar la información sanitaria adaptada a la realidad lingüística de los ciudadanos.

Responsable: Dirección de Personal de la organización. Plazo: para la documentación bilingüe, consentimientos informados y

preparación de pruebas al 100 % antes de Diciembre de 2011

El aumento de la población emigrante en el ámbito de responsabilidad de OSI Bidasoa conlleva entrevistas médico – paciente que tienen que desarrollarse en un contexto lingüístico que impide una adecuada comunicación, y que por lo tanto, dificulta la relación médico-paciente. El recurso a sistemas automatizados de traducción, elimina en buena parte las barreras lingüísticas y facilita el acceso de las personas emigrantes a la atención sanitaria.

Responsable: Dirección Económica-Financiera Plazo: julio 2011

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 2: Comunicación: empatía y trato con el paciente Acción 2a: Plan de Euskera en la OSI Bidasoa

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 2: Comunicación: empatía y trato con el paciente Acción 2b: Sistemas automatizados de traducción simultánea


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La comunicación no sólo debe servir de vehículo para obtener información necesaria de cara al cumplimiento de nuestras funciones, sino que también, debe emplearse para que el paciente, se sienta escuchado y copartícipe de su atención durante el proceso asistencial. Actualmente, cada vez más, los pacientes utilizan Internet para buscar información sobre las patologías que padecen. A la vista de la información disponible y de su popularidad, hay que ser conscientes del riesgo que esto supone de cara a la calidad dichas informaciones. A menudo se olvida que informar efectivamente a los pacientes debe ser un proceso dinámico e interactivo. Es importante saber lo que el paciente ya conoce y averiguar si la persona tiene una información “incorrecta”. Dar y recibir información es un desafío tanto para el profesional de la salud como para el paciente.

Esta acción consistirá en definir un programa formativa y de desarrollo en habilidades de comunicación interpersonal dirigido a los profesionales de OSI Bidasoa, con el objetivo de mejorar tanto nuestra atención sanitaria como nuestras relaciones internas, para ser más efectivo, y garantizar una adecuada atención sanitaria, según las necesidades de cada caso. Esto supondrá definir acciones formativas y desarrollo en escucha activa, feedback, empatía, relación médico – paciente, comunicación verbal y no verbal, entre otras.

Responsable: Técnico de Organización Plazo: Continuo

Además de ser un requisito legal, el aspecto ético del consentimiento informado se basa en el principio de respeto por la autonomía del paciente. La realización de procedimientos dolorosos y molestos pueden acarrear una mayor ansiedad si no se explica de que se trata y lo necesario que es para su mejor bienestar.

En cualquier caso, para garantizar que en todos los casos la mejora continúa en el procedimiento del consentimiento informado, se va a definir e implantar un plan de auditoria sistemática, que mida el grado de cumplimiento y número de consentimientos informados. De esta manera, se podrá hacer una comprobación sobre cuáles no se les ha informado y de los que no tenemos constancia de su consentimiento para proceder a subsanar estas omisiones, y garantizar su cumplimiento en el 100 % de los casos. Además, se podrán desarrollar las acciones correctoras necesarias para garantizar el cumplimiento del 100 % de los procedimientos invasivos.

Responsable: Unidad de Calidad/Documentación Plazo: Julio 2011.

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 2: Comunicación: empatía y trato con el paciente Acción 2c: Desarrollo de habilidades de comunicación interpersonales

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 2: Comunicación: empatía y trato con el paciente Acción 2d: Plan de auditoria sistemática del consentimiento informado


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Línea estratégica Nº 3. Calidad y tipo de información: fiabilidad

Como en otros servicios, la confianza de los ciudadanos de OSI Bidasoa será paralela a la capacidad de ésta, de ofrecer una atención en el tiempo y la forma indicada por los profesionales, sin modificaciones derivadas de la propia organización de servicios y unidades. Garantizar la cobertura de servicios, según los parámetros establecidos, se convierte en un elemento clave para asegurar la confianza y la satisfacción de nuestros usuarios, La reputación corporativa de OSI Bidasoa genera un incremento de valor y redunda en beneficio para los profesionales, y sobre todo, para nuestros usuarios/as-pacientes.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Garantizar la prestación de los servicios en los plazos acordados a los

pacientes 2. Minimizar en un 10 % anual el número de cancelaciones en consultas

programadas, quirúrgicas y de consultas externas 3. Proporcionar a los pacientes la información adecuada para la

preparación de exploraciones complementarias en un 100%

Indicadores: Objetivo 1 y 2:

• % anual las cancelaciones quirúrgicas y de consultas externas. Objetivo 3:

• % de estandarización de los procedimientos de preparación para exámenes complementarios a diciembre de 2013


3a.Guía de información de la cartera de servicios de OSI Bidasoa 3b. Estandarización de los procedimientos de realización de pruebas


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Es esencial definir y elaborar una guía informativa sobre nuestro campo de actividad, es decir nuestra cartera de servicios como organización integrada, y que la misma, sea accesible a nuestros usuarios/as- pacientes a través de los diferentes canales y soportes de comunicación. La elaboración de la guía permitirá clarificar y orientar a los ciudadanos sobre cómo y dónde encontrar los servicios sanitarios que necesitan.

Responsable: Técnico de Organización AAC Plazo: diciembre 2011

Una preparación inadecuada para la realización de pruebas y exámenes complementarios, ocasiona inconvenientes para los pacientes y para los profesionales que las realizan. En un contexto de integración del proceso asistencial se presentan oportunidades para minibar estos problemas. Esta acción derivará un repaso exhaustivo de las pruebas y procedimientos que requiere preparación previa, y además, en la definición del tipo de preparación e información necesaria para el paciente, así como, el nivel asistencial y tipo de profesional más adecuado para proporcionarla.

Responsable: Unidad de Calidad Plazo: Diciembre 2013

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 3: Calidad y tipo de información - fiabilidad Acción 3a: Guía de información de la cartera de servicios de OSI Bidasoa

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 3: Calidad y tipo de información - fiabilidad Acción 3b: Estandarización de los procedimientos de realización de pruebas


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Línea estratégica Nº 4. Formación y sensibilización en la salud

El nivel cultural, y en especial el sanitario, del usuario-paciente es otro factor determinante de su interacción con los servicios de salud. En este sentido, OSI Bidasoa quiere potenciar el desarrollo de acciones orientadas a favorecer un adecuado y óptimo uso de los servicios.

Por lo tanto, es importante, que desde todos los ámbitos de OSI Bidasoa se conciencie, forme y sensibilice a la población de la responsabilidad y papel protagonistas que tienen sobre el cuidado de su salud y de la capacidad de cada uno de ellos en mejorar y prevenir aspectos relacionado con su propia salud. Somos proveedores de un servicio público, y como tal, nuestro cometido principal es cuidar y mejorar la salud de nuestros pacientes. Para ello, se pondrán en marcha acciones que permitan divulgar la información necesaria sobre los tipos de dispositivos asistenciales, recursos y servicios asistenciales, así como, se programarán acciones formativas sobre los cuidados de la propia salud.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Optimizar el recurso a la utilización de los servicios de salud 2. Sensibilizar a los ciudadanos sobre su responsabilidad y capacidad en

el propio cuidado de su salud.


• % de pacientes que acuden espontáneamente a los servicios de urgencia hospitalaria.


4a. Información sistemática de los dispositivos asistenciales 4b. Aplicaciones 2.0 4c. Desarrollo de un plan de acción específico para apoyar a los fumadores en el proceso de de deshabituación tabáquica.


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Fomentar la implicación del paciente en la utilización adecuada de los dispositivos asistenciales y de las intervenciones que afectan a su salud constituye un elemento central de la política sanitaria.

Por eso, la acción consistirá en informar sistemáticamente de los dispositivos asistenciales existentes, para garantizar un uso adecuado y óptimo de los mismos, así como, fomentar la toma de conciencia sobre la utilización responsable de los recursos existentes. Es decir, conocer qué tipo de dispositivos existentes, para qué están, en qué situaciones usar cada uno y cómo acceder a los mismos.

Una información solvente y de calidad para el paciente, resulta esencial para que se involucre y corresponsabilice en las experiencias asistenciales, por eso, se desplegará y se dará a conocer a nuestra población, por distintos medios y canales, la información referente a la descripción y tipos de dispositivos asistenciales: PAC, servicios de optometría, gineco-obstetricia …

Responsable: Jefes de unidades y servicios Plazo: continuo

Como forma de comunicación interactiva con los ciudadanos, y además como un canal de información, se desarrollará un soporte tecnológico 2.0, que se convierta, de forma sistemática y flexible, en un punto de aprendizaje, comunicación y adquisición de conocimiento para nuestros pacientes. Un lugar de encuentro, accesible y ajustado a las necesidades de nuestra población, que de respuesta a las inquietudes y problemáticas más frecuentes y prioritarias. Que favorezca el acceso a nuestros servicios de forma más directa y ágil. De esta manera, se facilitará un comportamiento más activo de los pacientes en la asunción de corresponsabilidad y en el mantenimiento y recuperación de su salud, pudiendo a su vez, mejorar la calidad, eficiencia y resultados del dispositivo preventivo y asistencial.

Responsable: Área de Comunicación y Servicio de Informática Plazo: Julio 2011

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 4: Formación y sensibilización en salud Acción 4a: Información sistemática de los dispositivos asistenciales

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 4: Formación y sensibilización en salud Acción 4b: Aplicaciones 2.0


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OSI Bidasoa desarrollará y concretara un plan de apoyo dirigido al colectivo de fumadores en su proceso de deshabituación tabáquica, como factor facilitador para los ciudadanos.

Responsable: Responsable Enfermería UAP´s Plazo: julio 2010

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 4: Formación y sensibilización en salud Acción 4c: Desarrollo de un plan de acción específico para apoyar a los fumadores en el proceso de de deshabituación tabáquica.


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Línea estratégica Nº 5. Atención efectiva y de calidad: seguridad del paciente

Calidad significa ofrecer los mayores beneficios a la salud, con la menor cantidad de riesgos a la salud, a la mayor cantidad de personas, dados los recursos disponibles. Además, una atención de significa cubrir los estándares para una atención adecuada o alcanzar altos estándares de excelencia.

Por otro lado, la calidad depende principalmente de su interacción con el profesional de salud, de atributos tales como el tiempo de espera y la privacidad, la accesibilidad de la atención y, como lo más básico, de que obtenga el servicio que procura.

En cualquier caso, el objetivo primordial de cualquier estrategia de calidad es asegurar una atención sanitaria de excelencia, personalizada y más centrada en las necesidades particulares del paciente.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Proveer servicios sanitarios efectivos y orientados a la mejora continua. 2. Prescripción por principio activo al 100 % en unidades de

hospitalización. 3. Desarrollar un sistema de información específico para los efectos

adversos.

Indicadores:

Objetivo 1 y 2: • Prescripción por principio activo en unidades de hospitalización.

Objetivo 1 y 3:

• Implantación de un sistema de información específico para los efectos adversos


5a. Elaboración y despliegue de vías clínicas, GPS y protocolos de actuación. 5b. Elaboración y despliegue de un plan integrado de seguridad de pacientes. 5c. Implantación de la prescripción electrónica.


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El diseño y mejora continúa de las vías clínicas y GPS facilita la optimización de los recursos disponibles para atender a patologías y problemas específicos. Proporciona además una tención más eficiente y dirigida a lograr los mejores resultados en salud, al poner el énfasis en las necesidades del paciente en cada momento de la historia natural de la enfermedad. En esta línea de acción se desarrollarán las vías clínicas, GPS y definición de los procesos asistenciales más prevalentes o con mayor nivel de riesgos para la salud de los pacientes.

Responsable: Dirección médico y de enfermería Plazo: continuo

El acceso a la atención sanitaria segura es un derecho básico de nuestros usuarios-as, al que se le une el derecho a recibir información pertinente sobre la seguridad de la atención sanitaria que se les brinda, en un formato y un lenguaje apropiados. Hablar de seguridad del paciente es abordar el proceso por el cual nuestra organización le proporciona atención y cuidados seguros, lo que se manifiesta por la ausencia de lesiones accidentales atribuibles a los mismos. De igual forma, hablar de seguridad implica efectuar una gestión adecuada de riesgos, dotarnos de la capacidad para conocer y analizar los posibles incidentes que se produzcan, aprender de ellos y aplicar soluciones que minimicen el riesgo de su ocurrencia.

Por ello, y como forma de garantizar y facilitar estos propósitos, la acción a desarrollar se concretará en la elaboración y despliegue de un plan integrado de seguridad de pacientes que especifique los procesos de atención, cuidados y gestión de riesgos, entre otros.

Responsable: Dirección médica y de enfermería Plazo: continuo

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 5: Atención efectiva y de calidad: seguridad del paciente Acción 5a: Elaboración y despliegue de vías clínicas, GPS y protocolos de actuación.

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 5: Atención efectiva y de calidad: seguridad del paciente Acción 5b: Elaboración y despliegue de un plan integrado de seguridad de pacientes.


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Este sistema aporta numerosas ventajas frente a la tradicional prescripción escrita: orden médica legible, sin ambigüedades y estandarizada, que evita errores de trascripción; mayor coordinación entre el farmacéutico y el médico a través de una comunicación bidireccional e inmediatez en la accesibilidad al tratamiento farmacológico que recibe el paciente durante el ingreso actual y posteriores.

Estas ventajas se concretan en definitiva en una prescripción más segura para los pacientes evitándose errores de lectura, facilitando on line todos los tratamientos activos y pasivos de los pacientes y detectando interacciones que pudieran derivar en efectos adversos para los pacientes.

Responsable: Dirección de Enfermería y Servicio de Informática Plazo: diciembre 2011

Eje estratégico: Orientación al paciente Línea estratégica nº 5: Atención efectiva y de calidad: seguridad del paciente Acción 5c: Implantación de la prescripción electrónica.


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PACIENTE CRÓNICO


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Línea estratégica Nº 6. Estratificación de la población según nivel de morbilidad

El eje estratégico dirigido al paciente crónico parte de la premisa de que es necesario iniciar el cambio de nuestro sistema sanitario, preparado fundamentalmente para la atención de agudos, hacia un sistema sanitario capaz de enfrentarse de forma efectiva a las enfermedades crónicas.

Para ello el primer paso es identificar a los pacientes más frágiles, pluripatológicos, que con frecuencia pasan de un nivel asistencial a otro sin que encuentren una respuesta integrada adecuada que asegure el servicio más adecuado en cada momento del proceso asistencial.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Identificar a los pacientes con elevados niveles de comorbilidad

Indicadores:

• Número de pacientes identificados en el primer trimestre del año.


6a. Análisis de las características de los pacientes que ingresan 3 ó más veces al año y análisis de las características de los pacientes con elevados niveles de co-morbilidad identificados en el sistema de ACGs.

6b. Definición de las poblaciones de pacientes crónicos y las prioridades de intervención.


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Se trata de dos formas complementarias de identificar a los pacientes más frágiles, pluripatológicos que utilizan con frecuencia los dos niveles asistenciales. Para desarrollar esta acción se analizarán los pacientes con 3 ó más ingresos en el último año y además a partir de la información del sistema de información Ambulatory Care Groups (ACG) se identificarán los pacientes con mayores niveles de morbilidad. Este sistema clasifica a los pacientes que han tenido un episodio o más de enfermedad en los últimos 12 meses en función de su edad, sexo y problemas de salud por los que han sido atendidos. De esta forma como resultado de esta acción se identificarán los pacientes pluripatológicos sobre los que se desarrollaran planes de atención individualizados.

Responsable: Enfermera de enlace Plazo: anual

OSI Bidasoa, definirá la población de pacientes crónicos. Asimismo, esta acción se verá acompañada de la correspondiente clasificación según prioridades, en base al análisis por el sistema ACGs, entre otros.

Responsable: Médico de familia Plazo: continuo

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 6: Estratificación de la población según nivel de morbilidad Acción 6a: Análisis de las características de los pacientes que ingresan 3 o más veces al año y/o con elevados niveles de comorbilidad identificados en el sistema ACGs.

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 6: Estratificación de la población según nivel de morbilidad Acción 6b: Definición de las poblaciones de pacientes crónicos y las prioridades de intervención.


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Línea estratégica Nº 7. Plan de enlace en pacientes pluripatológicos

Los pacientes con elevada comorbilidad requieren atención sanitaria en ambos niveles asistenciales. Con frecuencia las actuaciones de uno y otro nivel son invisibles para el otro de manera que la fragmentación asistencial se traduce en duplicación de pruebas, ineficiencias, pérdida de oportunidades para la continuidad de servicios beneficiosos para los pacientes, y problemas para la seguridad de los mismos.

Esta línea estratégica tiene por objetivos:

1. Mejorar los resultados de salud de los pacientes pluripatológicos 2. Integrar la “gestión o atención sanitaria y social” en los pacientes crónicos

con alta fragilidad o complejidad 3. Analizar y registrar los datos farmacológicos.

Indicadores:

Objetivo 1 y 2: • % de pacientes que requieren ingreso en la urgencia • Promedio de hospitalizaciones

Objetivo 3:

• Número de pacientes pluripatólogicos analizados


7a. Enfermera de enlace para la gestión del proceso asistencial de los pacientes pluripatológicos reingresadores.

7b. Desarrollo de planes individualizados en pacientes con niveles de comorbilidad elevados.


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La enfermera de enlace puede servir de eslabón que una de forma efectiva las acciones de los dos niveles asistenciales. Su misión será el seguimiento de los pacientes pluripatológicos a lo largo de todo el proceso asistencial. En continuo contacto con el médico y la enfermera de atención primaria, debe ser capaz de orientar al paciente cuando requiere atención especializada, y de conducirlo de nuevo al nivel de AP. Su labor de enlace en el nivel especializado aunque se centra sobre todo con los internistas de referencia, se amplia al resto de especialidades y al Hospital terciario y se extiende necesariamente al ámbito socio sanitario para lograr las mejores oportunidades que permitan al paciente estar atendido de forma óptima en el nivel de menor complejidad asistencial.

Responsable: Dirección de Enfermería Plazo: marzo 2011

Los pacientes con elevados niveles de comorbilidad pueden beneficiarse de planes de atención individualizados. Estos planes deben establecerse entre médico de familia y enfermera de AP con el apoyo de la enfermera de enlace y en su caso del internista de referencia. Un plan de atención individualizado se concreta en establecer para cada paciente objetivos de salud y/o de aspectos críticos para mantener y mejorar su situación. Implica también establecer acciones para conseguir esos objetivos y una fórmula de seguimiento y evaluación de los resultados conseguidos en el estado de salud del paciente.

Responsable: Médico de familia y Enfermera de atención primaria Plazo: continuo a partir del 2011

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 7: Plan de enlace en pacientes pluripatológicos Acción 7a: Enfermera de enlace para la gestión del proceso asistencial de los pacientes pluripatológicos reingresadores.

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 7: Plan de enlace en pacientes pluripatológicos Acción 7b: Desarrollo de planes individualizados en pacientes con niveles de comorbilidad elevados


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Línea estratégica Nº 8. Pacientes diabéticos y con bronquitis crónica

En el contexto de la historia natural de las enfermedades crónicas es posible definir como se ha expuesto antes momentos de la enfermedad en los que la intervención socio sanitaria tiene que ser exhaustiva. En una etapa anterior a este tipo de situaciones que definen al paciente pluripatológico o frágil, se encuentran muchos pacientes que tienen una enfermedad crónica que requieren una respuesta asistencial de menor intensidad pero suficiente para procurarles un control efectivo de su problema de salud que retrase su progresión hacia estados más avanzados de la enfermedad.

Esta línea estratégica tiene por objetivos:

1. Mejorar en un 20 % para el 2011 el índice de primeras sucesivas los resultados de salud de los pacientes diagnosticados de diabetes y BCO.

Indicadores:

• % de pacientes con DM con retinografía trianual


8a. GPS y protocolo de actuación en Diabetes

8b. GPS y protocolo de actuación en BCO


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La Diabetes es un problema de salud prevalente que ocasiona una importante carga de morbimortalidad. Significa por tanto uno de los problemas a los que los profesionales de OSI Bidasoa van a tener que dedicar más tiempo y recursos. Para asegurar que el paciente diabético recibe la atención necesaria en el lugar más adecuado es necesario definir como tiene que desarrollarse un proceso asistencial integrado que contemple los roles y la responsabilidad de todos los profesionales implicados en la atención al paciente diabético. Dicho de otra forma, habrá que definir una estrategia de gestión de la enfermedad que delimite para cada momento del continuo asistencial que debe hacerse y quién debe tomar la responsabilidad del proceso (del paciente). Será necesario además plantearse los objetivos asistenciales para estos pacientes y monitorizarlos resultados obtenidos para ajustar nuestros recursos a una atención efectiva y eficiente del paciente diabético. El plan de acción incluye la definición de un GPS para este problema de salud y una monitorización estrecha de la forma en la que los dos niveles se coordinan para procurar una atención efectiva a estos pacientes.

Responsable: Dirección médica y Enfermería Plazo: julio 2011

Lo expuesto en el apartado anterior es igualmente válido para la bronquitis crónica. La forma en la que actualmente se proporciona atención a este problema de salud en ambos niveles asistenciales pone de manifiesto áreas de mejora en la forma en la que damos respuesta a estos pacientes en OSI Bidasoa. Como en el caso anterior, el punto de partida para la acción, serán acuerdos entre clínicos alrededor del continuo asistencial.

Responsable: Dirección médica y Enfermería Plazo: marzo 2011

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 8: Pacientes diabéticos y con bronquitis crónica Acción 8a: GPS y protocolo de actuación en Diabetes

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 8: Pacientes diabéticos y con bronquitis crónica Acción 8b: GPS y protocolo de actuación en BCO


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Línea estratégica Nº 9. Autogestión de la enfermedad crónica

Como se ha señalado, la gestión de las enfermedades crónicas constituye un reto para los servicios sanitarios, y en consecuencia, también para nuestra organización. Nuestro sistema sanitario tiene que proporcionar una atención más eficiente y coordinada a las personas con enfermedades crónicas orientadas a disminuir sus descompensaciones y a mejorar la calidad de vida tanto del paciente como de su familia. Dado el aumento de las esperanza de vida media y el envejecimiento de la población, el número de enfermos crónicos aumenta de forma alarmante, por lo que, es necesario definir y poner en marcha un modelo de cuidados crónicos cambiando el enfoque desde una medicina tradicionalmente orientada a enfermedades agudas (centrando la atención en los hospitales y centros de salud), a una medicina en la que se atienda a los pacientes crónicos en el lugar más cercano a su entorno familiar y social. En este cambio de enfoque la capacidad de autogestionar la salud (el empoderamiento de los ciudadanos), es una pieza clave

Este enfoque requiere desarrollar la confianza, motivación y habilidades (para la resolución de problemas y toma de decisiones en salud), para capacitar a los pacientes a gestionar su enfermedad de forma autónoma.

En concreto, OSI Bidasoa, quiere centrar sus esfuerzos en mejorar la capacidad de autogestión y autonomía de los pacientes con Diabetes, EPOC e Insuficiencia Cardiaca.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Mejorar la capacidad de autogestión y autonomía de los

pacientes con Diabetes, EPOC e Insuficiencia Cardiaca.

Indicadores La naturaleza de este objetivo no precisa de una medición concreta. La ejecución de las acciones siguiendo el cronograma establecido representa el grado del cumplimiento del objetivo.


9a. Plan del paciente experto


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El paciente experto es una persona con un conocimiento suficiente acerca del su enfermedad como para apoyar a otros enfermos crónicos en la adquisición de conocimiento y habilidades para mejorar su autonomía en el cuidado de su enfermedad. El desarrollo de un plan del paciente experto, puede ser una manera eficaz de promover la autonomía, el auto cuidado y autogestión de la enfermedad crónica. Estos programas forman parte de una estrategia proactiva para que las personas con una enfermedad crónica puedan tomar las decisiones adecuadas para mantener y/o mejorar su situación de salud y su dependencia del sistema sanitario. La educación a cargo de personas no profesionales puede diferir de la educación administrada por profesionales en aspectos tales como:

• Presentan enfermedades crónicas por lo que pueden actuar como modelos de roles para los participantes.

• El formato de la intervención educativa es menos formal por lo promueve la discusión de las formas de auto cuidado que los participantes consideran útiles y que podrían no sentirse capaces de discutir en un programa a cargo de profesionales.

• Normalizan la enfermedad crónica transformándola en un reto al alcance de los pacientes.

Responsable: Dirección Enfermería Plazo: diciembre 2013

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 9: Autogestión de la enfermedad crónica Acción 9a: Plan del paciente experto


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Línea estratégica Nº 10. Gestión y tratamiento del dolor crónico

Respecto a la gestión y tratamiento del dolor se hace necesario desarrollar acciones específicas centradas tanto en la asistencia médica primaria como especializada, para ofrecer una respuesta coordinada. Es fundamental elaborar conjuntamente prácticas y poner en marcha acciones coordinadas de manera rigurosa y responsable.

Indicadores:

• Resultados según las dimensiones correspondientes de la encuesta de hospitalización de agudos


10 a. Desarrollo de un GPS relativo al dolor crónico. 10 b. Desarrollo de un protocolo de actuación para el abordaje del dolor agudo en los dispositivos de atención urgente y en las unidades de hospitalización.


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OSI Bidasoa delimitará los ámbitos de actuación al dolor crónico y los flujos de derivación de pacientes

Responsable: Dirección Médica y de Enfermería Plazo: Diciembre 2011

OSI Bidasoa elaborará y rediseñará el protocolo de atención al dolor crónico. Además, esta acción se verá acompañada, de la correspondiente difusión e implementación del protocolo en toda la OSI Bidasoa.

Responsable: Dirección Médica y de Enfermería Plazo: Diciembre 2011

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 10: Gestión y tratamiento del dolor crónico Acción 10a: Desarrollar de un GPS relativo al dolor crónico

Eje estratégico: Paciente crónico Línea estratégica nº 10: Gestión y tratamiento del dolor crónico Acción 10b: Desarrollo un protocolo de actuación para el abordaje del dolor agudo en los dispositivos de atención urgente y en las unidades de hospitalización.


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EJE ESTRATÉGICO: Desarrollo de Personas


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Línea estratégica Nº 11. Innovación y coordinación en la gestión de enfermedades crónicas y del proceso asistencial

El conocimiento, el saber hacer y la experiencia está disperso y es responsabilidad de la organización detectarlo, ordenarlo, gestionarlo y rentabilizarlo. El conocimiento está en las personas de la organización y en su sensibilidad para adquirir más conocimientos. En una organización como la nuestra, es importante planificar, coordinar y controlar los flujos de conocimiento que se producen en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales. Este enfoque, potencia el desarrollo profesional de nuestras personas, así como, su propio crecimiento personal.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Compartir el conocimiento, “saber hacer” y la experiencia de las

personas de la organización para mejorar los procedimientos y procesos asistenciales.

Indicadores:

• Número de grupos y comisiones formalizada a partir de 2011 • Número de documentos y comunicaciones que se generan anualmente • Número de visitas que nos hagan otras organizaciones y número de de

ideas y mejoras aportadas y puestas en práctica anualmente


11a. Definición y despliegue de un plan de identificación, reconocimiento y comunicación de las mejoras en procedimientos y procesos.


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Definir e implantar un plan para identificar, reconocer y compartir las mejores prácticas, avances, novedades, así como, dificultades en los diferentes procesos y procedimientos, ayudará a mejorar nuestra calidad asistencial, y por lo tanto, fomentará nuestro desarrollo profesional y capacidad relacional con otros profesionales de la organización. Este plan y su sistemática de funcionamiento, deberá esta claramente orientado a la mejora continua y convertirse en un círculo de aprendizaje para los profesionales, enfocado a su mejora técnica, y en consecuencia, a la de los procesos y procedimientos pertinentes. Asimismo, se trata de sistematizar la identificación de mejoras, y hacerlas llegar al resto de profesionales. Este plan deberá concretar el tipo de prácticas, experiencias, conocimiento e información a compartir. Además, especificará el cómo identificar y comunicar, dónde y cuando, quién/es y para quién/es. Así mismo, es importante definir una herramienta de evaluación y seguimiento de las acciones o mejoras implantadas y sus correspondientes indicadores. Además, la dispersión geográfica que tenemos, hace necesario diseñar soportes y emprender acciones para compartir y difundir el saber – hacer de cada uno, priorizando aquello que nos ayudará a desarrollar más eficazmente nuestros objetivos estratégicos.

Responsable: Técnico Organización Plazo: continuo

Eje estratégico: Desarrollo de Personas Línea estratégica nº 11: Innovación y coordinación en la gestión de enfermedades crónicas y del proceso asistencial Acción 11a: Definición y despliegue de un plan de identificación, reconocimiento y comunicación de las mejoras en procedimientos y procesos.


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Línea estratégica Nº 12. Comunicación y participación en las

agendas En el mundo sanitario y en consecuencia en nuestra organización, el aspecto comunicacional y la colaboración, adquiere una especial relevancia, ya que el objetivo de proporcionar una asistencia adecuada al paciente muchas veces implica algo más que el conocimiento técnico de cómo identificar y tratar enfermedades. También es decisivo el saber comunicarse y colaborar tanto con el paciente como con el resto de los profesionales que interactúan tanto directa como indirectamente en el proceso asistencial, así como, en otros aspectos de la organización. De la misma forma, y dado que la colaboración y participación de los profesionales, es trascendental para ofrecer una asistencia sanitaria de calidad, para garantizar un adecuado uso de recursos y garantizar la consecución de los objetivos de este plan, la comunicación y el estímulo de la participación de los profesionales tiene que estar en lo más alto de las agendas de la organización.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Mejorar la comunicación en todos los niveles de la Organización 2. Lograr la participación e implicación de las personas

Indicadores:

La naturaleza de estos objetivos no precisa de una medición concreta. La ejecución de las acciones siguiendo el cronograma establecido representa el grado del cumplimiento del objetivo.


12a. Mapa de comunicación de OSI Bidasoa.

12b. Diseño y puesta en práctica de escenarios para la participación, extendiendo los acuerdos del Consejo Técnico a todos los niveles de la organización.

12c. Planes de acogida en las unidades y servicios


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Un buen proceso de comunicación, una buena gestión de la información y unas fluidas relaciones ínter departamentales, son las claves de la coordinación. La acción aquí contemplada se concreta en la elaboración y puesta en funcionamiento de un plan / mapa de comunicación interna. Se trata de tener una visión completa y operativa de la diversidad de públicos, y de sus circunstancias, intereses y expectativas. Los objetivos de diseñar y definir un mapa de comunicación para OSI Bidasoa, podrían concretarse de la siguiente manera:

- Diseñar un sistema de información proactivo que anticipe las necesidades comunicacionales.

- Construir y definir los espacios de interacción, los públicos, canales y sistemas de información de la organización.

- Proporcionar la información necesaria, ya sea de tipo estratégico, u operativa/asistencial a todos los profesionales de la organización.

Responsable: Técnico Organización Plazo: diciembre 2011

Eje estratégico: Desarrollo de Personas Línea estratégica nº 12: Comunicación y participación en las agendas Acción 12a: Mapa de comunicación de OSI Bidasoa


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Este plan estratégico, y por lo tanto, esta organización, apuesta firmemente por sus profesionales. Una forma de potenciar el su crecimiento y mejora, es alentar y fomentar su participación en los aspectos más variados de la organización: técnicos, estratégicos, de gestión, entre otros. Una participación orientada al fomento de relaciones, colaboración entre profesionales, aprendizaje y uso del conocimiento e información entre los diferentes niveles. Es importante considerar además la influencia de las nuevas tecnologías en la participación de nuestras personas. Así mismo, puede exponerse de manera orientativa acciones y soportes que fomenten la identificación, comunicación y mejora en nuestros procesos y procedimientos:

A) Espacios de encuentro:

Reuniones de conocimiento y aprendizaje experimental organizadas para recuperar y compartir experiencias concretas producto de una buena o mala práctica

Grupos de trabajo: para el desarrollo de temas puntuales, con objetivos y unas metas preestablecidas.

Grupos temáticos: formadas en torno a una temática específica como por ejemplo la lectura crítica

B) Soporte tecnológico:

2.0 – Portal de Intranet: un punto de acceso clave a toda la información y conocimiento que se produce internamente

Correo electrónico Responsable – Espacios de encuentro -: Dirección Médica y Dirección de

Enfermería / Responsable (portal de intranet): Área Comunicación Plazo: continuo

Eje estratégico: Desarrollo de Personas Línea estratégica nº 12: Comunicación y participación en las agendas Acción 12b: Diseño y puesta en práctica de escenarios para la participación, extendiendo los acuerdos del Consejo Técnico a todos los niveles de la organización.


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El proceso de acogida en la organización debe tender a la motivación e interrelación entre los profesionales de las diferentes unidades y servicios, así como, de los recién incorporados. Una acogida adecuada, dará como resultado una mejor comprensión de los objetivos y resultados, un mejoramiento de las relaciones entre las personas de la organización, así como, del proceso asistencial. Redefinir, mejorar e implantar los planes de acogida en las unidades y servicios, para:

• Fomentar la integración entre las personas de la organización. • Conocer en profundidad las características específicas y funciones del puesto

de trabajo, así como, de la organización en su conjunto. • Favorecer la comunicación interna y las relaciones entre las personas de la

organización.

• Planificar la incorporación, sociabilización y el seguimiento de los nuevos profesionales que se incorporen a la organización.

Responsable: Recursos Humanos Plazo: marzo 2011

Eje estratégico: Desarrollo de Personas Línea estratégica nº 12: Comunicación y participación en las agendas Acción 12c: Planes de acogida en las unidades y servicios.


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Línea estratégica Nº 13. Gestión por competencias Las organizaciones sanitarias son estructuras complejas en las que el trabajo se desarrolla en un entorno de incertidumbre y de gran desarrollo tecnológico. En este contexto el desarrollo del talento, es un reto al que hacer frente. Representa el triunfo de lo intangible (capacidades y actitudes), considerado como el mayor valor de nuestro futuro inmediato.

.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Desarrollar las capacidades de los profesionales para

proporcionar a los pacientes un proceso asistencial ajustado a sus necesidades.

2. Mejorar el nivel de compromiso y motivación de los profesionales. 3. Mejorar la comunicación y la interrelación entre mandos

intermedios y trabajadores de unidades y servicios.

Indicadores:

• Mejorar el nivel de satisfacción de la dimensión de formación de la encuesta de satisfacción profesional.

• Mejorar el nivel de satisfacción de la dimensión de reconocimiento de la encuesta de satisfacción profesional.


13 a. Identificación de las competencias específicas y estratégicas en la organización.

13b. Desarrollo de competencias.

13c. Plan de reconocimiento e incentivación


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Se trata en primer lugar de identificar las competencias estratégicas que toda persona de la organización tiene que tener o desarrollar, así como, las específicas para puesto. El enfoque por competencias permitirá a la organización gestionar a las personas teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para generar mejoras e innovación continua en la organización. Permitirá también definir cada puesto de trabajo, y por tanto lo que se espera de cada profesional. Esta acción consistirá en identificar y definir las competencias específicas y estratégicas, basándose en las funciones, en las responsabilidades propias de cada puesto y en la forma de tener un desempeño excelente, así como, en los valores, estrategias y otros aspectos de la organización.

Responsable: Técnico de Organización Plazo: junio 2011

Para garantizar un desempeño excelente, necesitamos algo más que actualizar nuestros conocimientos. Es imprescindible desarrollar nuestras competencias y mantenerlas alineadas a las necesidades de nuestros puestos de trabajo y del entorno organizacional. Partiendo de la identificación y definición de competencias, cabe especificar las principales áreas y capacidades a potenciar en la organización tanto de carácter individual como colectivo que tendrán que ser seguidas de programas de desarrollo que permitan la toma de conciencia de los equipos y de los profesionales en la asunción de su co-responsabilidad para su propio auto desarrollo en las áreas de mejora antes identificadas.

Responsable: Técnico Organización Plazo: continuo

Eje estratégico: Desarrollo de Personas Línea estratégica nº 13: Gestión por competencias Acción 13a: Identificación de las competencias específicas y estratégicas en la organización

Eje estratégico: Desarrollo de Personas Línea estratégica nº 13: Gestión por competencias Acción 13b: Desarrollo de competencias.


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Los sistemas de reconocimientos e incentivación, se dirigirán a premiar conductas positivas entre los miembros de la organización: actividades de valor añadido, de implicación y de aportación grupal de cada una de las personas de la organización. Este reconocimiento e incentivación, puede ser de carácter material como inmaterial. En este sentido, el plan de reconocimiento e incentivación se centrará en el desarrollo profesional y personal de las personas de la organización. Asimismo, se analizarán otras fórmulas de reconocimiento, tanto a nivel individual como grupal en base a las aportaciones, mejoras, y valor añadido. Parte de estas fórmulas, se centrarán en dar la oportunidad a nuestros profesionales de participar en ámbitos de interés para ellos, así como en el desarrollo de proyectos o trabajos relacionados con sus principales motivaciones e inquietudes profesionales.

Responsable: Dirección Gerencia Plazo: 2011

Eje estratégico: Desarrollo de Personas Línea estratégica nº 13: Gestión por competencias Acción 13c: Plan de reconocimiento e incentivación


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EJE ESTRATÉGICO: Gestión Integradora


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Línea estratégica Nº 14. Unidades de Gestión Clínica Como fórmula de Gobierno para la OSI Bidasoa se plantea la de implantación progresiva de Unidades de Gestión Clínica (UGC). Esto supone una nueva forma de organizar los recursos asistenciales y sobre todo nuevas formas de trabajar de cara a garantizar la coordinación entre profesionales para que el paciente obtenga los mejores resultados posibles. Para aproximar la cultura de gestión a la clínica en el contexto de una organización integrada como esta, se plantea la necesidad de buscar otras formas de organizarse, buscando:

- Un liderazgo compartido, lo que implica un mayor nivel de autonomía - El trabajo alrededor del proceso asistencial (gestión por procesos),

enfocado a resolver las necesidades de los pacientes. - La racionalización de la toma de decisiones clínicas dándoles soporte con

las mejores evidencias. De la misma forma, para acercar la cultura clínica a la gestión es necesario reforzar la gestión de lo asistencial como razón de ser de nuestra organización.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Desarrollar un modelo de liderazgo compartido 2. Optimizar la autonomía en la Gestión Clínica de las Unidades

Indicadores: Objetivos 1 y 2:

• 5 unidades de gestión clínica 2011 y continuar delimitando unidades de gestión clínica en los siguientes años.


14 a. Proceso de delimitación de Unidades de Gestión Clínica 14 b. Contrato de Gestión Clínica


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El proceso de conversión a Unidades de Gestión Clínica (en adelante UGC) puede producirse a diferentes velocidades. Como es lógico, el grado de cohesión y consenso dentro de las actuales Unidades de Atención Primaria no son los mismos. Las UGC que vayan formulándose tendrán como señas de identidad:

1. Un equipo directivo 2. Un Plan Estratégico para la UGC 3. El Contrato de Gestión Clínica (CGC) como elemento regulador de la

actividad de la UGC 4. Autonomía para la organización de los recursos alrededor del proceso

asistencial. 5. El compromiso financiero para el desarrollo de su actividad. 6. El compromiso asistencial vinculado al anterior. 7. El apoyo desde la organización para la gestión económico financiera y

para la gestión de personal Para garantizar el proceso de conversión desde una Unidad de Atención Primara a una Unidad de Gestión Clínica, es importante la corresponsabilidad en la gestión como consecuencia de un acuerdo entre profesionales de la Unidad o Servicio. Los objetivos de dicho acuerdo son:

- Avanzar hacia la constitución de una UGC - Constituir un Equipo directivo de la UGC que lidere y gestione la unidad

alrededor del Jefe de la UGC - Trabajar para la consecución de los compromisos de la UGC.

Responsable: Equipo Directivo Plazo: 2011

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 14: Unidades de Gestión Clínica Acción 14a: Proceso de delimitación de Unidades de Gestión Clínica


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Tanto la actividad de las Unidades de Gestión Clínica como las condiciones necesarias para la colaboración deben ser reguladas por un Contrato de Gestión Clínica, como elemento regulador de la actividad, interdependencia de las unidades y de los resultados de las UGC. El contrato incluirá, entre otros aspectos:

- Los objetivos asistenciales y de coordinación de la Unidad. - Los indicadores que monitorizarán los compromisos de la UGC. - El Presupuesto Clínico de la Unidad. - Los mecanismos y periodos de la evaluación del cumplimiento de los

objetivos.

Responsable: Gerencia Plazo: febrero 2011

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 14: Unidades de Gestión Clínica Acción 14b: Contrato de Gestión Clínica


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Línea estratégica Nº 15. Gobierno de la Organización Para dar la estructura necesaria a la nueva organización y las herramientas de gobierno de la colaboración es necesario desplegar órganos de gobierno que favorezcan el liderazgo compartido.

.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Construir escenarios que permitan la integración clínica: sesiones

clínicas conjuntas 2. Incorporar a los ciudadanos, Departamento de Sanidad y Organización

Central en la coordinación de planes de integración.


• Un órgano colegiado de coordinación consolidado


15 a. Comisiones Asistenciales Mixtas 15 b. Órgano colegiado de integración de las necesidades de salud


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Estas Comisiones constituyen elementos de coordinación entre las unidades y servicios, en áreas específicas, así como fórmulas de participación en el desarrollo del plan estratégico en sus aspectos más operativos. Su principal función, está muy relacionada con el sistema clínico. Principales objetivos son: definir y consensuar las normas de buena práctica clínica que gestionan la interdependencia entre profesionales identificando el lugar y la forma en la que tienen que ser atendidos los diferentes problemas de salud. Estas comisiones además de servir para identificar normas de buena práctica y áreas de mejora en la coordinación, son órganos de apoyo para favorecer el conocimiento y la confianza mutua. Se desarrollarán al menos tres comisiones asistenciales mixtas además de las que se determinen en el seno del Consejo Técnico:

• Comisión de farmacia • Comisión de seguridad del paciente • Comisión de desarrollo del proceso asistencial

Responsable: Dirección Médica y Enfermería Plazo: enero 2011

Como fórmula de buen gobierno se constituirá un órgano colegiado de asesoría del gobierno de la organización que analizará la evolución de la Organización Integrada en su estrategia para dar respuesta a las necesidades de salud. Sus funciones se extenderán además a la aprobación de la memoria anual y de los planes estratégicos y de gestión de OSI Bidasoa. Este Órgano incorporará por un lado a:

• La Dirección Territorial como representante del Departamento de Sanidad – financiador de la asistencia sanitaria

• La Organización Central de Osakidetza • Una representación de las corporaciones municipales como fórmula de

incorporación de la visión del ciudadano • La Gerencia de OSI Bidasoa

Responsable: Gerencia Plazo: septiembre 2011

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 15: Gobierno de la Organización Acción 15b: Órgano colegiado de integración de las necesidades de salud

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 15: Gobierno de la Organización Acción 15a: Comisiones asistenciales mixtas


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Línea estratégica Nº 16. Alianzas estratégicas y de colaboración

socio sanitario La coordinación socio sanitaria es un reto común a todas las Organizaciones sanitarias para dar una respuesta apropiada en los múltiples casos de enfermedades geriátricas, crónicos, minusvalías, situaciones de precariedad con problemas sanitarios. Esta coordinación persigue tanto un objetivo de mejora de la calidad asistencial como de ajuste de los recursos necesarios del proceso de atención y por tanto, de la mejora de la eficiencia en su utilización. OSI Bidasoa apuesta por la búsqueda y formalización de alianzas estratégicas con los servicios socio sanitarios, y que den una mejor respuesta a la mayor parte de las necesidades de la organización.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Favorecer alternativas a la hospitalización adecuando los servicios al as

necesidades de los pacientes.

Indicadores:

• % de ingresos en HDM (hospitalización de día médico) • % cirugía en UCSI (unidad de cirugía sin ingreso) • Altas en HAD


16 a. Protocolos de coordinación operativos y criterios de priorización con agentes sociales 16 b. Sistemas de información Socio-Sanitario


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El aumento de la demanda de cuidados profesionales sociales y sanitarios para hacer frente a las necesidades que se presentan en nuestro entorno, obliga a buscar nuevas fórmulas de abordar la respuesta socio sanitaria. Esta alianza se plantea en OSI Bidasoa bajo un modelo amplio de relación vía protocolos conjuntos entre ambas instituciones y herramientas organizativas y de información compartidas que aseguren una óptima coordinación. De esta manera, se pretende facilita la accesibilidad a los diferentes servicios y garantizar o facilitar la continuidad de cuidados entre servicios, dando respuestas adecuadas a las necesidades de los pacientes.

Responsable: Unidad Socio-Sanitaria Plazo: continuo

Por otra parte, OSI Bidasoa, quiere potenciar internamente los dispositivos y recursos que permitan una correcta coordinación con los proveedores socio-sanitarios y una valoración y atención adecuada. Para ello, se desarrollarán sistemas de información, que permita fomentar la colaboración a nivel socio-sanitario. En realidad, se trata de crear un espacio de encuentro socio-sanitario, que a su vez, permita la participación de ambos niveles, y rompa con las barreras culturales actuales.

Responsable: Unidad Socio-Sanitaria Plazo: diciembre 2011

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 16: Alianzas estratégicas y de colaboración socio-sanitario Acción 16a: Protocolos de coordinación operativos y criterios de priorización con agentes sociales

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 16: Alianzas estratégicas y de colaboración socio-sanitario Acción 16b: Sistemas de información socio-sanitario


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Línea estratégica Nº 17. Sistemas de información integradores Como forma de potenciar las relaciones internas entre los profesionales de la organización, así como, las relaciones con los pacientes, se apuesta firmemente el desarrollo de nuevas tecnologías de y para la información.

La mejora y el despliegue de los sistemas de información en OSI Bidasoa, supondrá convertirse en una herramienta básica para manejar de manera efectiva y eficiente la información. Se pretende integrar todos los sistemas de información existentes junto bases de datos disponibles en ambos ámbitos.

Esto permitirá gestionar de una manera integrada, ágil y estructurada toda la información generada desde las distintas fuentes, que añada valor a las utilidades que los sistemas de información y bases de datos ofrecen en la actualidad y permita el desarrollo de nuevas posibilidades (análisis de la información, gestión, aseguramiento, monitorización de la salud, etc.)

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Desarrollar un sistema de información clínico compartido 2. Facilitar la interacción entre los clínicos 3. Facilitar la comunicación entre todos los profesionales de la OSI


• Historia clínica unificada- implantada Objetivo 3:

• Mejorar el nivel de satisfacción de los ítems de la dimensión comunicación recogidos en la encuesta de satisfacción personal: sistemas de información, portal y nuevas tecnologías.

Las acciones de esta línea estratégica se detallan a continuación: 17a. Despliegue de la historia clínica informatizada en la hospitalización y CCEE 17b. Plataforma 2.0 17c. Formación en tecnologías incorporadas


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Esta acción, se enmarca dentro del PLAN EUSKADI EN LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN, así como, en el plan estratégico de Osakidetza siendo uno de sus programas disponer de un sistema de historias clínicas digitales centralizadas, completando el proceso de implantación iniciado.

Por lo tanto, nuestro plan estratégico recoge el despliegue de la historia clínica informatizada como elemento integrador de toda la información clínica y de gestión necesario. Además, esto será factor garante de la confidencialidad y protección de la información de carácter personal y sanitario, así como, de la homogeneidad de las informaciones generadas.

Responsable: Área informática Plazo; junio 2011

Todo nuestro proceso de integración no puede perder de vista el marco web 2.0, ya que mejorará la accesibilidad. Plataforma que hay que definir y desplegar. Todas estas nuevas herramientas, son muy importantes para configurar el nuevo modelo de relación entre los profesionales y también con los propios pacientes. Principalmente, pacientes con enfermedades crónicas, ya que el reto fundamental con ellos, es pasar de una organización sanitaria “reactiva” a un modelo “proactivo”.

La plataforma 2.0, nos aportará herramientas para dar soporte a la toma de decisiones “on line”, constituyendo una plataforma para la gestión de la información más que una “biblioteca de protocolos”.

También cambiará la relación médico-paciente, ya que éste tendrá acceso a fuentes de conocimiento. Fomentará la participación informada de todos los agentes -pacientes, profesionales, gestores- que aportan conocimientos valiosos a la cadena asistencial para fomentar la prevención, el diagnóstico precoz y el tratamiento especializado. Supondrá una oportunidad de innovación inmensa y de desarrollo profesional.

Responsable: Comunicación y Área Informática Plazo: septiembre 2011

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 17: Sistemas de información integradores Acción 17a: Despliegue de la historia clínica informatizada en la hospitalización y CCEE

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 17: Sistemas de información integradores Acción 17b: Plataforma 2.0


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En este sentido, y teniendo en cuenta la acción descrita anteriormente, cabe pensar que la tecnología se convertirá en una variable organizacional. Es decir, componente organizacional en la medida que es parte del sistema interno de la organización y como tal requiere que como profesionales adquiramos un dominio y una experiencia, que nos permita desenvolvernos con éxito. Es esencial, convertirnos en expertos de nuestra propia tecnología, para sacar el máximo rendimiento y aprovechamiento, siendo nuestro propio proveedor interno.

Responsable: Docencia Plazo: continuo

Eje estratégico: Gestión Integradora Línea estratégica nº 17: Sistemas de información integradores Acción 17c: Formación en tecnologías incorporadas


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EJE ESTRATÉGICO: Eficiencia en la gestión


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Línea estratégica Nº 18. Asistencia integrada En el proceso de integración es fundamental que la Atención Primaria sea potente y resolutiva. La Atención Primaria, como nivel, y el médico de familia, como profesional, son los elementos que constituyen la puerta de entrada y eje conductor del proceso asistencial. La atención primaria abarca desde actividades de promoción y educación de la salud hasta la prevención de la enfermedad, siendo un nivel clave en el proceso de integración en cuanto a su papel social como guía y conductor del paciente.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Optimizar el potencial asistencial de la Atención Primaria como puerta de entrada al sistema sanitario y como nivel conductor-orientador del proceso asistencial.

Indicadores:

• Procedimientos de flujos de pacientes


18a. Plan de mejora de las capacidades técnicas y diagnósticas en Atención Primaria 18b. Sistema integrado de Gestión de Calidad


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El desarrollo profesional en Atención Primaria a la vista de la integración, conlleva realizar una serie de acciones encaminadas a mejorar la capacitación y competencias de los profesionales en ámbito técnico y de diagnóstico. La necesidad de interacción entre atención primaria y especializada, conlleva por lo tanto la mejora o desarrollo de estas capacidad en el área primaria. Para el paciente, esto supone, entre otros, continuidad en el proceso asistencial, mejora de la atención. Para el profesional, ya sea enfermera, médico, u otro, desarrollo profesional, mejora de la coordinación en el proceso, mejora de la relación y confianza con otros profesionales.

Responsable: Jefes de unidades (JUAP´s) Plazo: anual

Siendo el objetivo prioritario mejorar la calidad de la atención y colocar al paciente en el centro del proceso, esto requiere un sistema de información avanzado y de atención suficientemente integrado en el que se pueda relacionar la atención primaria, las consultas externas, el hospital, los centros de rehabilitación, atención a domicilio y centros de larga estancia, siendo la gestión de calidad, un elemento más a trabajar de cara a la integración. Por lo tanto, dicha integración, conllevará el desarrollo de un único sistema integrado de gestión de la calidad, como resultado de las políticas de gestión definidas, de la imagen de la organización, de la adecuada interacción entre ambos niveles, del proceso asistencial continuado, y en consecuencia, por y para atender correctamente a nuestros pacientes.

Responsable: Unidad de Calidad Plazo: 2012

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 18: Asistencia integrada Acción 18a: Plan de mejora de las capacidades técnicas y diagnósticas en Atención Primaria

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 18: Asistencia integrada Acción 18b: Sistema integrado de Gestión de Calidad


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Línea estratégica Nº 19. Prescripción farmacéutica

La calidad de la prescripción se está convirtiendo en una exigencia social y política permanente, en relación con la adecuación de la eficiencia de la prescripción y la racionalización del gasto farmacéutico.

El control de la calidad de la prescripción debe tener en cuenta la pertinencia y la adecuación de la prescripción en relación con el problema que presenta el paciente. Hablar de calidad en la utilización de los medicamentos es un sinónimo de uso de garantía racional de los mismos en el sentido más amplio de este concepto.

La buena prescripción es la que mejor combina eficacia, seguridad, conveniencia para el paciente y también el coste. Resulta imprescindible implicar al médico de atención primaria en los distintos objetivos de racionalización del uso de medicamentos desde una doble perspectiva, efectividad y seguridad, revisión y control de las medidas y estrategias informativas y formativas desarrolladas.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Mejorar la calidad en la prescripción en un 5 % anual.

Indicadores: • Índice de calidad en la prescripción • Número de sesiones de discusión de innovaciones anuales


19a. Innovaciones farmacológicas y discusión clínica 19b.Cuadro de mando para el análisis de la calidad y eficiencia en la prescripción


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Para facilitar la calidad en la prescripción, se propone favorecer la discusión clínica alrededor de las innovaciones farmacológicas. Por ello, crear espacios de encuentro y grupos organizados en los que debatir y compartir información sobre las innovaciones farmacológicas, es esencial para asegurar, en parte, la eficiencia en la prescripción. La formación es capital para tomar decisiones terapéuticas en base a la mejor evidencia disponible. Así mismo, los propios profesionales sanitarios pueden tener acceso a una información actualizada, independiente y verídica que le permita conservar la máxima autonomía en sus decisiones y evitar las presiones de otros agentes que puedan influir o interferir en el proceso de prescripción.

Responsable: Unidad de farmacia Plazo: continuo

Para evaluar la calidad de la prescripción es conveniente distinguir entre aspectos de racionalidad farmacológica (eficacia del medicamento) y racionalidad económica (eficiencia del fármaco), teniendo en cuenta los datos clínicos y las pruebas diagnósticas realizadas en cada paciente. Es decir, la calidad de la prescripción implica que desde un punto de vista clínico el tratamiento farmacológico sea efectivo al menor costo posible. Por lo tanto, la acción propuesta, consiste en definir y desarrollar un cuadro de mando para el propio análisis del a calidad y eficiencia en la prescripción.

Responsable: Unidad de farmacia Plazo: abril 2011

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 19: Prescripción farmacéutica Acción 19a: Innovaciones farmacológicas y discusión clínica

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 19: Prescripción farmacéutica Acción 19b: Cuadro de mando para el análisis de la calidad y eficiencia en la prescripción


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Línea estratégica Nº 20. Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales

En la actualidad existen herramientas de gestión que empleadas de forma adecuada pueden ayudar a superar los retos actuales en la gestión de OSI Bidasoa, con una estructura más flexible. Esto significa centrar esfuerzos en el propio diseño del hospital, para adaptarse a la reducción del número de pacientes ingresados y el fomento de la hospitalización a domicilio. Además, cada vez es mayor el número de enfermos crónicos que no requieren hospitalización pero sí atención especializada en el centro hospitalario. Por lo tanto, esto hace incorporar nuevos modelos de asistencia que fomenten el desarrollo de la innovación y den más flexibilidad al hospital para dar respuesta a las nuevas necesidades.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Optimizar la utilización de las camas de hospitalización disponible 2. Utilizar la hospitalización como último recurso asistencial


• % días con más de 21 camas en 1ª Unidad.


20a. Desarrollo del Hospital de día 20b. Hospitalización a domicilio como alternativa a la hospitalización tradicional y establecer alianzas con los recursos residenciales geriátricos 20c. Unidad de observación en el servicio de urgencias 20d. Plan de ocupación de camas 20e. Gestión de compras integrada 20f. Apertura 5 ª Unidad de Hospitalización


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La Organización, rediseñará el proceso de Hospital de Día Quirúrgico – UCSI. Asimismo, se definirá el proceso y procedimiento del Hospital de día Médico. Hospital de Día Quirúrgico-UCSI

Responsable: Dirección Médica y Enfermería Plazo: Diciembre 2012

Hospital de Día Médico

Responsable: Dirección Médica y Enfermería Plazo: Diciembre 2011

OSI Bidasoa quiere potenciar la hospitalización a domicilio, para contribuir, por un lado, a optimizar el recurso hospitalario, evitando estancias prolongadas innecesarias mediante la facilitación de una atención domiciliaria de calidad, y por otro, mejorar la calidad asistencial y la satisfacción de los pacientes. Para todo esto, OSI Bidasoa, desarrollará acciones que fomenten la hospitalización a domicilio. La población que más beneficio puede obtener de esta estrategia es la geriátrica, ya que a su vez, se fomentará el establecimiento de alianzas con los recursos residenciales geriátricos. La acción consistirá en desarrollar un acuerdo para incorporar las residencias geriátricas como una alternativa a la hospitalización tradicional. Para potenciar la hospitalización a domicilio, desde OSI Bidasoa se:

• Asegurará la coordinación entre los Servicios Sociales y Sanitarios • Establecerá una cartera de servicio clara para pacientes y la comunidad

en su conjunto. • Proporcionará atención multidisciplinaria y de comunicación permanente.

Responsable: Gerencia / Jefe Hospitalización a Domicilio Plazo: Junio 2011

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 20: Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales Acción 20a: Desarrollo del Hospital de Día

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 20: Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales Acción 20b: Hospitalización a domicilio como alternativa a la hospitalización tradicional y establecer alianzas con los recursos residenciales geriátricos


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Desde OSI Bidasoa, se rediseñará el área de urgencias y el correspondiente desarrollo de adecuación arquitectónica.

Responsable: Dirección Económica Plazo: Diciembre 2013

OSI Bidasoa definirá un plan de ocupación de camas como medida de optimización de recursos.

Responsable: Gerencia Plazo: marzo 2011

Parte de la integración supondrá integrar la gestión de la compras, de manera, que también facilite el uso y gestión adecuada de recursos por parte de la organización.

Responsable: Dirección Económica Plazo: diciembre 2011

La apertura de la 5ª unidad de hospitalización, se entenderá según el plan de ocupación, como Unidad de Corta Estancia.

Responsable: Gerencia Plazo: enero 2011

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 20: Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales Acción 20c: Unidad de observación en el servicio de urgencias

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 20: Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales Acción 20d: Plan de ocupación de camas

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 20: Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales Acción 20e: Gestión de compras integrada

Eje estratégico: Eficiencia en la gestión Línea estratégica nº 20: Hospitalización: necesidades y recursos asistenciales Acción 20f: Apertura 5ª Unidad de Hospitalización


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EJE ESTRATÉGICO: Infraestructura


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Línea estratégica Nº 21. Mantenimiento y modernización de infraestructuras

OSI Bidasoa asume como parte de nuestro plan estratégico, el propio Plan de Modernización y Adecuación de Infraestructuras y Equipamientos del Sistema Sanitario Público Vasco que el Departamento de Sanidad ha elaborado para el periodo 2007-2012. En cualquier caso, todo esto se complementará con la revisión pormenorizada y la adecuación de los activos infraestructurales actuales. A esto se suma la necesidad de mejorar la accesibilidad, dar respuesta a la demanda asistencial cambiante y continuar en la línea de la mejora continua y de la calidad, lo que implica renovación de infraestructuras y mantenimiento de instalaciones ya existentes.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Mejorar la calidad de las instalaciones en las que se proveen los

servicios asistenciales. 2. Facilitar el desarrollo de la actividad profesional en todos los

niveles de la organización, adecuando los medios diagnósticos y terapéuticos al conocimiento existente

Indicadores: La naturaleza de estos objetivos no precisa de una medición concreta. La ejecución de las acciones siguiendo el cronograma establecido representa el grado del cumplimiento del objetivo.


21a. Finalización del nuevo centro de salud de Hondarribia 21b. Plan Director de Infraestructuras


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La ampliación y renovación del centro de salud de Hondarribia se entiende como el camino a seguir en cuanto a infraestructuras que permitan y faciliten el conseguir parte de nuestros retos estratégicos: proporcionar al paciente un servicio sanitario integrado, eficaz, de calidad, personalizado y ágil que responda a necesidades de salud.

El proyecto, que dio comienzo a principios de 2010, incluye la renovación del actual centro de salud y su extensión a tres plantas del nuevo edificio. Hondarribia verá satisfecha la necesidad de contar con un centro de salud en condiciones, ya que el actual se había quedado pequeño y obsoleto. En las tres plantas en altura de la nueva construcción, se ubicarán nuevas consultas médicas, aseos y otras instalaciones, que servirán para ampliar la capacidad y los servicios del actual centro de salud.

Responsable: Área Económica - Financiera Plazo: Junio 2012

Es necesario definir y desplegar un Plan director de de infraestructuras para OSI Bidasoa en el que se incluya, entre otros la remodelación de algunas infraestructuras y equipamientos existentes, así como, el aseguramiento y mantenimiento de las instalaciones ye infraestructuras básicas en condiciones óptimas.

Responsable: Área Económica - Financiera Plazo: Diciembre 2011

Eje estratégico: Infraestructuras Línea estratégica nº 21:Mantenimiento y modernización de infraestructuras Acción 21a: Finalización del nuevo centro de salud Hondarribia

Eje estratégico: Infraestructuras Línea estratégica nº 21:Mantenimiento y modernización de infraestructuras Acción 21b: Plan Director de Infraestructuras


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EJE ESTRATÉGICO: I+D+i


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Línea estratégica Nº 22. Investigación y sinergias de colaboración

La actividad investigadora, cobra especial importancia no sólo para la propia actividad asistencial, sino también, como factor facilitador, tanto para la calidad asistencial, como para la atracción, motivación y desarrollo de las personas de nuestra organización. Asimismo, los resultados generados por la investigación, apoyan los procesos de innovación, colaboración e interrelación organizativa. Es esencial, desarrollar una política de alianzas con instituciones y empresas que potenciar la actividad investigadora y docente de nuestra organización. De tal manera, que todo ello incida directa e indirectamente en un reconocimiento de nuestras personas tanto interno como externo.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Evaluar los resultados del proceso asistencial derivados de la

integración de niveles. 2. Atraer a los promotores de ECAs a la OSI Bidasoa

Indicadores:

• Definir el modelo de evaluación • Realizar un ensayo controlado aleatorizado


22a. Estrategia de evaluación en alianzas con SSCC y O+Berri 22b. Alianzas con O+Berri


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Cualquier modelo de colaboración y cooperación con SSCC y o+ Berri, permitirá definir y desarrollar una estrategia de evaluación, que permita analizar el éxito de dichas alianzas, favoreciendo, entre otros, los estudios de coste-efectividad de la I+D para las diferentes áreas. Por lo tanto, la acción propuesta, consiste en definir un proceso de medición y análisis de la eficiencia de la actividad investigadora desarrollada gracias a estas alianzas.

Responsable: Gerencia Plazo: junio 2012

OSI Bidasoa, impulsará el establecimiento de alianzas de cooperación y colaboración con O+Berri para aprovechar la ventaja integradora de la organización ante promotores de ECAs. Esto supone la apertura de oportunidades para el desarrollo de proyectos de diversa índole.

Responsable: Dirección Médica Plazo: Diciembre 2013

Eje estratégico: I+D+i Línea estratégica nº 22: Investigación y sinergias de colaboración Acción 22a: Estrategia de evaluación en alianzas con SSCC y O+Berri

Eje estratégico: I+D+i Línea estratégica nº 22: Investigación y sinergias de colaboración Acción 22c: Alianzas con O+Berri


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Línea estratégica Nº 23. Docencia Integrada La estructura docente la organización debe funcionar de forma integrada, para lo cual es necesario definir y desarrollar adecuados programas y necesidades docentes ajustados a las necesidades existentes y como factor de participación y motivación de nuestras personas. Hay que ser conscientes que la actividad docente supone un punto de partida clave tanto para el futuro profesional de nuestras personas como para la profesionalidad de nuestros servicios y procesos asistenciales. Nuestro objetivo y finalidad en este ámbito es contar con los mejores profesionales, por lo que es clave, reforzar y potenciar la actividad docente de nuestra organización. Es un elemento clave, puesto que para SI Bidasoa, la docencia es una estructura transmisora tanto de los conocimientos como de los valores adecuados para facilitar la alineación entre las personas.

Esta línea estratégica tiene por objetivos: 1. Lograr una oferta docente atractiva para las personas en formación pre y postgrado.

Indicadores:

• Nivel de satisfacción de las personas con la oferta docente (de 1 a 5) igual o por encima del 4.


23a. Actualización del plan docente de OSI Bidaosa


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La integración, supone entre otras cosas, actualizar el plan docente, unificando criterios y estableciendo una oferta docente ajustada a las nuevas necesidades. Por lo tanto, la actualización del programa docente supone:

- Mejorar la oferta formativa de pre y postgrado, revisando los programas docentes y definiendo actividades en las que se promueva la participación e integración de las personas de la organización.

- Definir programas ajustado a las necesidades existentes, conciliando a su vez, intereses e inquietudes formativas de nuestros profesionales.

- Reconocer la actividad docente practicada e impartida en nuestra organización, valorando tanto las acciones propias de impartición como aquellas otras que impliquen compartir experiencias, difundir conocimiento y generación de espacios para la innovación y la mejora continua.

Responsable: Docencia Plazo: continua

Eje estratégico: I+D+i Línea estratégica nº 23: Docencia integrada Acción 23a: Actualización del plan docente de OSI Bidasoa

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Plan Estratégico OSI Bidasoa 2011-2013 · El plan estratégico de OSI Bidasosa es el programa de actuación diseñado para facilitar que la organización alcance su misión. Nuestro