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8/7/2019 Planes de sucesin
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Planes de sucesin: no los confunda con
los planes de carreraAutor: Dr. Flix Socorro
Gestin de cambio
08-2004
Bajo el esquema tradicional que manejaban las empresas hasta
buena parte de los aos 90 del siglo XX, hablar de planes de
carrera resultaba un atractivo proyecto o una importante muestra
del inters que posea la organizacin por el crecimiento y
desarrollo del personal en su seno.
En Venezuela, la industria petrolera es la abanderada en el uso
planificado y efectivo de la aplicacin de los planes de
carrera,
stos se convirtieron en un valor tan significativo para ese
sector que de su ejercicio y practica se incorpor al lenguaje
empresarial la palabra meritocracia, la cual puede ser
entendida, desde una visin sencilla y sin nimos de abarcar todo
su
contenido, como el poder ejercido por el mrito profesional e
individual para alcanzar una posicin superior dentro de la
empresa.
Los planes de carrera no son ms que un conjunto de pasos y
niveles distribuidos en aos de experiencia, niveles acadmicos,
calidad del desempeo y otros factores de importancia relativa
que se le ofertan al neo-empleado y al trabajador activo con la
firme intensin de motivarlo y ofrecerle un futuro prospero
basado principalmente en su esfuerzo. No se trata del azar ni
de
decisiones subjetivas, si se logran los puntos necesarios para
alcanzar una posicin superior y esta se encuentra vacante, el
individuo puede reclamar lo que le corresponde.
Ante un escenario tan prometedor cualquier persona podra suponer
que no slo son una maravilla los planes de carrera, sino
que los mismos habran de ser aplicados en todas las
organizaciones, sin embargo esta herramienta gerencial se basa en
un
paradigma que hoy resulta difcil de aceptar como una premisa
valida: La presencia eterna del empleado en una misma
organizacin.
Si bien es cierto de que en el pasado la estabilidad laboral era
entendida como una relacin casi matrimonial entre el patrono y
el empleado, cuya nica separacin ocurrira con la muerte, pues an
en la jubilacin poda ofrecer sus servicios como
consultor, el concepto ha cambiado y actualmente no puede
partirse de una premisa en desuso, ya que elementos como la
empleabilidad se estn fortaleciendo cada vez ms.
Los profesionales contemporneos estn en una bsqueda constante de
crecimiento y ante la expectativa de nuevos retos, la
permanencia en una empresa depende principalmente de la
capacidad que esta tenga de equilibrar y mantener tales
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/plansuc.htm#mas-autor%23mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestion_del_cambio/gestion_del_cambio_3.htmhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestion_del_cambio/gestion_del_cambio_3.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales3/ger/plansuc.htm#mas-autor%23mas-autor
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demandas el mayor tiempo posible, por lo que resulta ingenuo
suponer que ante la ausencia de esos dos elementos se podr
retener y mantener al talento captado, ms difcil an planificar
en aos un crecimiento cuya factibilidad depender de
elementos exgenos presentes en las ofertas que haga el mercado
laboral y otros endgenos representados en las
expectativas individuales del personal contratado que se alinean
con dichas ofertas.
Otro elemento de cuidado, en lo que a los planes de carrera se
refiere, es la visualizacin limitada del crecimiento y la
concepcin rgida que suele caracterizarle, pues en ella se obvia
la capacidad que poseen algunas personas de aprender y
asimilar conceptos con mayor rapidez que otros o cuyas
caractersticas personales y profesionales superan con mayor
rapidez
los niveles preestablecidos en la planificacin, adems de que es
prcticamente imposible proyectar con exactitud lo que ha de
ocurrir en cinco aos con respecto al desempeo de un profesional,
basta con observar que tanto las empresas como los
mercados experimentan una situacin tal de incertidumbre que ya
resulta difcil saber cmo y donde se estar en tres aos. Tal
vez ese pensamiento era plausible cuando el pasado era una
referencia obligada para proyectar el futuro, lo cual es
completamente incorrecto en el presente.
Pero en cuanto al principio donde se fundamentan los planes de
carrera, referido este al desarrollo del individuo, no hay
discusin alguna y es por ello que ante una situacin que demanda
flexibilidad y valor aadido surgen los planes de sucesin
como una alternativa ms contempornea que pretende mantener vivo
dicho principio pero ajustado a la realidad que impera.
Los planes de sucesin
Segn el diccionario VOX de la Lengua Espaola, la palabra sucesin
significa, entre otras cosas, la entrada o continuacin de
una persona o cosa en lugar de otra y prosecucin, continuacin
ordenada de personas, cosas o sucesos. Y en pocas
palabras eso es lo que ha de entenderse por los planes de
sucesin: la continuacin ordenada y planificada de una persona
en
lugar de otra, con iguales o superiores caractersticas.
No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayora de
los casos, con el concepto de planes de carrera y, algunos
autores, suelen referirse a ambos como sinnimos, siendo esto
contrario a la verdad.
A diferencia de los planes de carrera, cuya planificacin suele
ser rgida y lineal, los planes de sucesin no prevn el
crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en aos
de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles
acadmicos obtenidos; los planes de sucesin parten principalmente
del mapa de competencias desarrolladas o potenciales
del individuo y las comparan con los mapas correspondientes a
las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad,
aquella que ms se aproxime se convierte de manera inmediata en
el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato
posee tres meses o tres aos en la empresa.
Esta importante diferencia es la que separa a los planes de
carrera de los planes de sucesin, siempre que estos ltimos estn
basados en competencias, pues de lo contrario se estara
incurriendo en el error de denominar de dos maneras a una misma
practica.
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Adems de ello, cuando se habla de una continuacin ordenada y
planificada como concepto de los planes de sucesin, no se
le est dando el carcter tradicional de espacio y tiempo, el
orden viene dado por el esquema, representado en el mapa de
competencias, y la planificacin se ubica en la premisa que
establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el
cargo.
Los planes de sucesin son utilizados por organizaciones cuya
madurez organizacional y responsable orden en los procesos le
permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde
que ingresa a la empresa, actualizndolo de manera
constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografa
casi instantnea del perfil de competencias de su gente lo que
se
traduce en una importante herramienta de decisin pues permite
evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor
envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular,
como ocurre en los planes de carrera.
Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesin no estn
en la bsqueda de coincidencias entre cargos o niveles de
capacitacin, su orientacin est dirigida primordialmente al
talento y a la manera en que ste ha sido distribuido en el mapa
de
competencias.
Es precisamente esa ventaja lo que hace mucho ms flexibles y
atractivos, a la vez ms exigentes y acertados, a los planes de
sucesin que a la antigua y distinta visin de los planes de
carrera, mientras estos ltimos hacen hincapi en la antigedad,
certificacin y duracin, los planes de sucesin se ocupan de la
intensidad de la experiencia, la experticia y el talento
desarrollado o potencial existente.
Los planes de sucesin suelen ser muchos ms exigentes que los
planes de carrera porque exigen mayor esfuerzo en el
desarrollo del talento individual y la operacionalizacin o
puesta en practica del mismo, adems de la correspondiente
agregacin de valor de manera efectiva y medible, eficaz y
palpable, por cuanto demanda no slo el manejo de la informacin
sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, as
como su traduccin al entorno laboral presente.
Mientras en el pasado la acumulacin de tiempo, niveles acadmicos
o experticia acumulaba puntos para pasar de un nivel a
otro, en un ambiente sucesoral es el talento el que se impone,
lo cual pareciera recordar aquella frase evolutiva donde se
atribuye la supervivencia al ms apto y no al ms antiguo.
Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesin es el
traslado de la responsabilidad del desarrollo de las
competencias
al empleado y no a la empresa, quien bajo este concepto es ms un
facilitador y orientador que responsable de ello.
Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para
que sus empleados puedan conocer los mapas de
competencias existentes o esperada para cada puesto de la
organizacin y compararlos con los propios, siendo ellos quienes
deciden qu competencia desarrollar para alcanzar el nivel
jerrquico o de conocimiento que desean en la empresa.
Obviamente, las organizaciones facilitan las herramientas para
el desarrollo de la competencia, orientan a los interesados en
el
mismo y alinean las expectativas de los interesados con las que
la empresa posee, haciendo un uso planificado y consciente
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de la coestima.
En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa
quien fija la meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o
varios aos, slo basta que su mapa de competencias supere al ms
cercano y se ajuste en un porcentaje adecuado al lugar
que aspira, lo cual no puede ser traducido en las mismas
condiciones a los planes de carrera.
No obstante, lo antes expuesto no puede ser entendido como la
ausencia de apoyo e inters por parte de la organizacin en
cuanto al adiestramiento de su gente, por el contrario, ste se
incrementa y magnifica en un enfoque de sucesin, pues ante la
expectativa de mejorar competencias son los empleados quienes
demandan capacitacin y esta se ajusta a las exigencias
previamente establecidas por la empresa en cuanto a los mapas de
competencias esperados para los cargos que posee.
Ahora bien, es normal que ante afirmaciones como las anteriores
surjan dudas en cuanto al mrito del empleado que ha
permanecido aos en la empresa y que merece por su constancia ser
considerado para un cargo de mayor envergadura por
encima de cualquier otro trabajador de antigedad inferior a la
suya. Esto no es ms que la consecuencia de la practica lineal y
el pensamiento rgido heredado de la visin gerencial dominante en
los siglos pasados. En el ejemplo anterior existen una serie
de interrogantes dignas de despejar antes de emitir juicios de
valor. Qu ha impedido el crecimiento de esa persona en los
ltimos aos? Cunto se ha esforzado por desarrollar sus
competencias? Cunto valor ha agregado a la empresa?
Cundo se dio cuenta que era un candidato para esa vacante? Adems
de la antigedad qu otros mritos posee?
Bajo el enfoque de los planes de carrera todo individuo que
acumulara los puntos correspondientes a la antigedad se
converta de manera automtica en un pre-candidato a evaluar para
una posicin superior. Pero en un esquema de planes de
sucesin, la antigedad no es descartada pero tampoco es
excluyente, pesa ms el talento y el conocimiento efectivo que
se
posea que el tiempo a permanecido en una posicin, pues los
planes de sucesin operacionalizan el concepto presente en los
nuevos paradigmas de seleccin.
Los planes de sucesin, observados bajo el concepto aqu
planteado, son la evolucin del concepto de carrera como
resultado
del desarrollo de la visin de las competencias y la ahora
llamada inteligencia emocional; le dan ms importancia a la
persona
que al plan en s y pretenden valorar el conocimiento y sus
frutos por encima de los esquemas tradicionales, por lo tanto
hay
que replantear su concepto y diferenciarlo de otros que los
supone como una extensin de las practicas pasadas.
Por todo lo anterior puede sealarse que, sin lugar a dudas,
deben ser entendidas estas dos herramientas gerenciales como
dos practicas distintas pero con una raz comn que no es otra que
el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del
individuo en el seno de la organizacin, diferenciadas
principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualizacin,
pues
mientras una resulta ms ortodoxa y respeta las practicas
tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafa el
concepto
lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada da demandan
ms importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son
el conocimiento y el talento, sin importar cmo y dnde se obtuvo,
siempre que pueda ser transformado en un hecho concreto y
ofrezca valor agregado; lo dems es slo cuestin de
paradigmas.
