PMA Guillermo Sicardi 2014 34 f harvard_mentor_retener-empleados

24/10/13 14:56Retención de empleados - Harvard ManageMentor

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Retención de empleadosRetención de empleados¿Qué haría usted?¿Qué haría usted?

Richard habría esperado que Ángela estuviera satisfecha con su evaluación dedesempeño. Le había dado un feedback positivo, además de un aumento de sueldo yun ascenso.Estaba perplejo por su reacción. Ella le había dicho que quería hacer algodiferente y que su trabajo ya no la satisfacía. ¿Cómo podía estar insatisfecha con sutrabajo cuando era tan buena para eso?, ¿acaso debía ofrecerle más dinero? Él odiaba lasola idea de perderla, pero ¿habría alguna manera de convencerla de que se quedara?

¿Qué haría usted?

Richard debería hablar con Ángela para comprender mejor por qué ya no se sienterealizada en su trabajo. En este momento la meta es preguntarle para descubrir la raízde su insatisfacción. Al indagar más, Richard puede saber qué es lo que Ángelaconsideraría como una mejora en su trabajo actual.

Por ejemplo, tal vez a Ángela le gustaría liderar un equipo, trabajar con más tecnología yrealizar un trabajo más creativo .

Este conocimiento permitirá a Richard explorar oportunidades para modificar el trabajode Ángela con el fin de que se adapte mejor a sus intereses. También podría identificaroportunidades más satisfactorias para ella dentro de la empresa con el fin de retener aesta empleada tan valiosa.

En este tema, usted aprenderá a crear una cultura positiva y productiva en sudepartamento, mantener a los empleados motivados y gestionar o eliminar barrerascomunes a la retención de empleados.

Objetivo del temaObjetivo del tema

Este tópico contiene información de cómo:



Mantenerse competitivo en la guerra por el talento mediante el uso de estrategiascreativas y eficaces para la retenciónGestionar o eliminar obstáculos comunes a la retención, tales como elagotamiento o "burn out" y el desequilibrio entre la vida y el trabajoDesarrollar programas para satisfacer mejor las diversas necesidades e interesesde los empleadosContratar a los empleados adecuados con el fin de mejorar la retención

Acerca del mentorAcerca del mentor

James Waldroop, Ph.D.James Waldroop, Ph.D. y y Timothy Butler, Ph.D.Timothy Butler, Ph.D.

James Waldroop y Timothy Butler son los directores de losProgramas MBA de Desarrollo de Carrera en Harvard BusinessSchool. Han pasado muchos años ayudando a gente denegocios a trabajar en la planificación de su carrera y en procesos de desarrollo.Waldroop y Butler son también autores de tres aclamados artículos de Harvard BusinessReview y dos libros: Discovering Your Career in Business (Perseus, 1997) y MaximumSuccess: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead(Doubleday, 2000). Ambos contribuyen frecuentemente con artículos en medios comoFortune y Fast Company y se han presentado en radio y televisión para debatir asuntosrelacionados con la gestión de carrera, retención de talento y la optimización de laeficacia personal.

Descripción general de la retención de empleadosDescripción general de la retención de empleados

¿Qué es la retención de empleados?¿Qué es la retención de empleados?

¿Cuál es la mejor manera en que usted,un ejecutivo o profesional de recursoshumanos, puede dar a su empresa unaventaja competitiva crucial? Mediante laretención de empleados.

Pero, ¿qué es exactamente la retención?La palabra se refiere a la capacidad de una empresa de retener a los empleados con



talento, gente que le ayudará a que su organización continúe siendo competitiva en unmundo cambiante.

La retención de buenos empleados es sin duda uno de los ingredientes más esencialespara el éxito en el mundo de negocios de hoy. ¿Por qué? Porque es la gente (no lasmáquinas ni los activos financieros) la que adquiere, incrementa y utiliza losconocimientos de los que dependen las empresas para sobrevivir y prosperar entiempos de cambios acelerados.

Actividad: Evalúe su propio comportamiento en la retención deActividad: Evalúe su propio comportamiento en la retención deempleadosempleados

Esta autoevaluación le ayuda a comprender cómo sus comportamientosEsta autoevaluación le ayuda a comprender cómo sus comportamientosy actitudes pueden influir en la retención en su departamento.y actitudes pueden influir en la retención en su departamento.

Responda "sí" o "no" a cada una de las quince preguntas. Escriba suResponda "sí" o "no" a cada una de las quince preguntas. Escriba surespuesta a cada una conforme vaya avanzando.respuesta a cada una conforme vaya avanzando.

1. ¿Cree que los ejecutivos desempeñan un papel importante en las1. ¿Cree que los ejecutivos desempeñan un papel importante en lastasas de retención de sus empresas?tasas de retención de sus empresas?

2. ¿Realiza usted muy pocas "entrevistas de permanencia",2. ¿Realiza usted muy pocas "entrevistas de permanencia",evaluaciones de desarrollo profesional u otras reuniones en las queevaluaciones de desarrollo profesional u otras reuniones en las queusted y sus empleados conversan sobre su desempeño?usted y sus empleados conversan sobre su desempeño?

3. ¿Tiene poca comprensión de la microcultura de su departamento,3. ¿Tiene poca comprensión de la microcultura de su departamento,división o equipo y cómo las personas se adaptan a ella?división o equipo y cómo las personas se adaptan a ella?

4. ¿Cree que la familia y la vida personal de los empleados son tan4. ¿Cree que la familia y la vida personal de los empleados son tanimportantes como la vida laboral? importantes como la vida laboral?

5. ¿Se une a la diversión cuando otros están tomando un descanso,5. ¿Se une a la diversión cuando otros están tomando un descanso,intercambiando bromas y, en general, aliviando el estrés?intercambiando bromas y, en general, aliviando el estrés?



6. ¿Hace un esfuerzo por escuchar, comprender y discutir los6. ¿Hace un esfuerzo por escuchar, comprender y discutir losproblemas o las necesidades particulares de los diversos empleadosproblemas o las necesidades particulares de los diversos empleadosen su grupo?en su grupo?

7. ¿Conoce usted los intereses clave de negocios de cada empleado,7. ¿Conoce usted los intereses clave de negocios de cada empleado,los tipos de recompensas que valoran y sus habilidades; y cómo su rollos tipos de recompensas que valoran y sus habilidades; y cómo su rolactual se adapta a los tres?actual se adapta a los tres?

8. ¿Ha implementado una estrategia para detectar y abordar el posible8. ¿Ha implementado una estrategia para detectar y abordar el posibleagotamiento en su equipo?agotamiento en su equipo?

9. ¿Sabe exactamente cuánto le cuesta a la empresa el volumen de9. ¿Sabe exactamente cuánto le cuesta a la empresa el volumen derotación de personal en su grupo, en términos financieros? rotación de personal en su grupo, en términos financieros?

10. ¿Cree que la mayoría de los empleados considera que las10. ¿Cree que la mayoría de los empleados considera que lasrecompensas son el aspecto más importante de su trabajo?recompensas son el aspecto más importante de su trabajo?

11. ¿Se siente cómodo con la idea de modificar las funciones del cargo11. ¿Se siente cómodo con la idea de modificar las funciones del cargode un empleado para adaptarlos mejor a sus intereses esenciales ("Jobde un empleado para adaptarlos mejor a sus intereses esenciales ("JobSculpting" en inglés) y de ayudar a los empleados a encontrar otrasSculpting" en inglés) y de ayudar a los empleados a encontrar otrasoportunidades dentro de la empresa, si no es posible ajustar susoportunidades dentro de la empresa, si no es posible ajustar susfunciones de tal forma que se sientan bien en sus trabajos?funciones de tal forma que se sientan bien en sus trabajos?

12. ¿Cree que el desarrollo personal y profesional de los empleados es12. ¿Cree que el desarrollo personal y profesional de los empleados esimportante para ellos y busca la forma de apoyarlos en este esfuerzo?importante para ellos y busca la forma de apoyarlos en este esfuerzo?

13. ¿Tiene objetivos claros de retención para cada función en su13. ¿Tiene objetivos claros de retención para cada función en sudepartamento y tiene un proceso para evaluar su desempeño en eldepartamento y tiene un proceso para evaluar su desempeño en ellogro de estas metas y cómo va acercándose a ellas?logro de estas metas y cómo va acercándose a ellas?

14. ¿Reconoce rutinariamente las contribuciones de sus empleados de14. ¿Reconoce rutinariamente las contribuciones de sus empleados demanera creativa y personal?manera creativa y personal?



15. ¿Sabe exactamente quiénes de su personal están en el segmento15. ¿Sabe exactamente quiénes de su personal están en el segmentode los empleados con mejor desempeño y cuáles son las personas dede los empleados con mejor desempeño y cuáles son las personas demayor potencial?mayor potencial?

Sume su puntuación, dándose un punto por cada respuesta afirmativaSume su puntuación, dándose un punto por cada respuesta afirmativay seleccione una de las opciones a continuación.y seleccione una de las opciones a continuación.

0-5

Un mayor puntaje indica una mayor eficacia en laretención de empleados valiosos. Su puntuaciónindica que se beneficiaría significativamente aladoptar un enfoque más riguroso en la retención deempleados dentro de su equipo o departamento.Revise otra vez las 15 afirmaciones a las querespondió. Para cada afirmación en la que no eligió larespuesta óptima, pregúntese lo que podría empezara hacer ahora para aplicar mejor la práctica descritaen cada respuesta correcta.

6-10

Un mayor puntaje indica una mayor eficacia en laretención de empleados valiosos. Su puntuaciónindica que usted es medianamente eficaz en laretención de empleados pero que se podríabeneficiar significativamente fortaleciendo aún mássus habilidades. Revise otra vez las 15 afirmacionesa las que respondió. Para cada afirmación en la queno eligió la respuesta óptima, pregúntese lo quepodría empezar a hacer ahora para aplicar mejor la



práctica descrita en cada respuesta correcta.

11-15

Un mayor puntaje indica una mayor eficacia en laretención de empleados valiosos . Su puntaje indicaque usted es muy eficaz en la retención deempleados. Aun así, para asegurarse de que ustedsea lo más eficaz posible vuelva a revisar las 15declaraciones que calificó. Para cada declaración enla que no eligió la respuesta óptima, pregúntese loque se podría empezar a hacer ahora para aplicarmejor la práctica descrita en cada respuesta correcta.

El estado actual del compromiso de los empleadosEl estado actual del compromiso de los empleados

Algunas estadísticas recientes revelan lo crucial que es la retención de los empleados.Según un estudio:

Hasta un 33% de los empleados (uno de cada tres) son de "alto riesgo", es decir,no están comprometidos con su empleador actual y no planean quedarse más dedos años.Cerca de cuatro de cada diez (39%) se sienten "atrapados": no estáncomprometidos con la organización, pero sí piensan quedarse por los próximosdos años.Sólo el 24% (aproximadamente uno de cada cuatro) son "verdaderamente leales":están comprometidos con la organización y planean quedarse al menos durantedos años.

Es evidente que un número alarmante de empleados quieren o planean dejar susempresas.

La retención de empleados es relativaLa retención de empleados es relativa



Desde el punto de vista de la organización, la retención no significa tratar de aferrarsea cada empleado para siempre. Significa mantener a los buenos empleados el tiemposuficiente para rendir en su función o nivel.

Por ejemplo, en trabajos como la programación computacional a nivel de entrada, latendencia ideal puede ser tan sólo dos años. Al permitir a la gente cambiar de trabajodespués de ese lapso, su empresa puede contratar a nuevos empleados que tengan susantecedentes educativos más actualizados o experiencia técnica y que pueden costar menosen términos de salario que el personal más experimentado.

Es importante tomar en cuenta que la retención de empleados no consiste en seguirinvirtiendo en empleados que, por cualquier razón, no están contribuyendo de manerapositiva a la empresa.

La importancia de la retención de empleados también puede variar ampliamente de unacultura a otra.

Por ejemplo, en algunos países, los empleados tienden a permanecer en una empresadurante toda su vida profesional, mientras que en otros países se pasan de una empresa aotra con frecuencia, dependiendo de las oportunidades disponibles y de sus intereses yprioridades.

Incluso dentro de una cultura o país (o dentro de una región geográfica), la dedicaciónpara retener a los buenos empleados puede variar, dependiendo de las condicioneseconómicas y las realidades cambiantes del lugar de trabajo.

Pero, ¿qué hace que la gente con talento decida quedarse el tiempo óptimo en unaorganización determinada? Y también es importante plantearse por qué las personas sevan de la empresa.

Entender las respuestas a estas dos preguntas puede ayudarle a elaborar la mejorestrategia de retención para su empresa y para cada función dentro de ella.

Por qué la gente se quedaPor qué la gente se queda

"Si usted quiere retener a los buenos empleados, proporcióneles lo másque pueda de aquello que desean".—Roger E. Herman

La gente permanece en una empresa por muchas razones diferentes, incluyendo:



Seguridad laboralUna cultura que reconoce la importancia del equilibrio vida/trabajo (es decir,tener tiempo para la familia y la vida comunitaria, además del trabajo)Reconocimiento por el trabajo bien hechoHorarios y/o normas de vestimenta flexiblesUn sentido de pertenenciaUn deseo de seguir una tradiciónUna cultura corporativa divertida o al menos compatible con sus intereses

Así como la importancia de la retención de empleados puede variar ampliamente deuna cultura a otra, también varían las razones por las cuales los empleadospermanecen en una empresa.

Sin embargo, en culturas en las que se asume que las personas pueden cambiarlibremente de trabajo, las principales motivaciones para permanecer en un empleo sonlas siguientes:

El orgullo de pertenecer a la organización: El orgullo de pertenecer a la organización: La gente quiere trabajar paraempresas bien gestionadas, encabezadas por líderes expertos, es decir, ejecutivosde alto nivel que tienen una visión clara del futuro de la empresa, que puedendiseñar estrategias poderosas que permiten alcanzar el éxito y que puedenmotivar a otros a hacer realidad esa visión.Supervisores compatiblesSupervisores compatibles: Aun más importante es la relación inmediata de losempleados con su supervisor directo. Las personas pueden quedarse sólo porquetrabajan con un individuo en particular que les proporciona apoyo.CompensaciónCompensación: Las personas también quieren trabajar para empresas queofrecen una compensación justa. Esto incluye no sólo salarios y beneficioscompetitivos, sino que también una compensación intangible cómo lasoportunidades para aprender, crecer y obtener logros.Afiliación: Afiliación: La oportunidad de trabajar con colegas respetados y compatibles esotro elemento que mucha gente considera esencial.Un trabajo significativo: Un trabajo significativo: Por último, las personas quieren trabajar paraempresas que les permitan hacer el tipo de trabajo que calza con sus interesesmás profundos y que más les apasiona. El trabajo satisfactorio y estimulante noshace a todos más productivos. También nos ayuda a lograr la autorrealización, esdecir, a aclarar quiénes somos como individuos únicos, y luego a convertirnos enlo que somos.



Ame lo que haceAme lo que hace

Perspectiva personalPerspectiva personal

Yo sólo respondí: "Paul, no sé. No lo sé", cuando él me preguntó: "¿Amas serpresidente? ¿Realmente amas ser presidente de University of Cincinnati?". A esorespondí "no sé" y después nunca pude recuperar mi ritmo. Afortunadamente, él nohizo más preguntas, me dio las gracias, me permitió hacer una pregunta más y eso fuetodo. En el avión a la mañana siguiente de vuelta a Cincinnati, yo sabía cuál era larespuesta a esa pregunta: yo no quería estar en ese puesto. Es interesante lo que élpreguntó y eso es otra historia completamente distinta. ¿Por qué me preguntó eso?Sólo puedo imaginar porque Paul Ylvisaker tenía diabetes, cosa que yo no sabía en esemomento. Antes de que pudiera volver a llamarlo por teléfono para decir: "Paul, ¿porqué me hiciste esa pregunta?, ¿qué vistes en mis ojos?", él ya había fallecido. Yorealmente creo que verdaderamente quería ser presidente de la universidad más de loque me gustaba hacerlo, ya que habían muchas cosas del trabajo que no me gustaban .Todas las interacciones que realizaba eran transaccionales. Todas las interaccioneseran: ¿Qué puedo conseguir?, ¿cuánto quieres? Así que lo que me enseñó Paul fue, sino amas lo que estás haciendo, no puedes ser feliz haciéndolo. Creo que en el largoplazo, uno no va a hacer las cosas bien.

Y el momento en que dejas de amar tu trabajo (y no me refiero con esto hay que sentiramor todos los días, o que todos los días te mueres de ganas de levantarse para ir atrabajar; eso es ridículo), pero ¿de qué otra manera se puede lograr comprometer a losdemás?, ¿cómo se puede dar sentido a lo que está haciendo y transmitirlo a losdemás?, ¿cómo puede contagiar [sic] su pasión, si no la tiene?

Ame lo que hace: es la única manera de conseguir la plena satisfacción en su trabajo yser un buen líder. Si le gusta lo que hace, no sólo va a ser bueno en ello, su pasióntambién contagiará a quienes le rodean.

Warren BennisWarren Bennis

Distiguished ProfessorDistiguished Professor en Administración de empresas de University of Southen Administración de empresas de University of SouthCaliforniaCalifornia

Warren Bennis es Distiguished Professor de Administración de empresas y presidentefundador del Leadership Institute, de University of Southern California.



El profesor Bennis ha enseñado en Sloan School of Management del MIT, donde fuePresidente del Departamento de Estudios Organizacionales. Él es un ex académico deHarvard University y Boston University y ex rector y vice presidente ejecutivo de StateUniversity of New York en Buffalo. Fue Presidente de University de Cincinnati entre1971 y 1977. El profesor Bennis es también presidente del consejo asesor del Centerfor Public Leadership en la Kennedy School de Harvard.

Ha escrito más de dos decenas de libros y numerosos artículos sobre liderazgo, cambioy colaboración creativa. Es consultor de empresas Fortune 500 y ha sido asesor decuatro presidentes de EE.UU. Su libro, Leaders, fue citado recientemente por elFinancial Times como uno de los 50 mejores libros de negocios de todos los tiempos.An Invented Life: Reflections on Leadership and Change, fue nominado para un premioPulitzer. Sus otros libros incluyen Geeks & Geezers, Organizing Genius, y Managing TheDream.

El profesor Bennis también sirvió en el ejército estadounidense entre 1943 y 1947: fueuno de los comandantes más jóvenes de infantería y fue galardonado con el CorazónPúrpura y la Estrella de Bronce.

¿Por qué los empleados se van de una empresa?¿Por qué los empleados se van de una empresa?

La gente suele dejar una organizacióncuando las condiciones cambian.

Por ejemplo:

Cuando disminuye la calidad de lasdecisiones de la alta dirección onuevos líderes (en los que losempleados todavía no confían o no se sienten cómodos con ellos) toman el timón.Las personas también pueden irse porque su relación con su propio supervisor setorna demasiado estresante o problemática y no visualizan otra opción en suempresa.Uno o más colegas que un empleado en particular admira y respeta, abandona laempresa, llevándose con él el sentido de afiliación que ha sido tan significativopara ese empleado.Las responsabilidades laborales pueden cambiar de tal forma que su trabajo ya no



satisface sus intereses más profundos, no le encuentra un significado verdaderoni le brinda estimulación.

Pero quizás el punto más importante a tener en cuenta cuando se piensa en por qué lagente se va es el siguiente: Es frecuente que las personas dejen la empresa por lasrazones equivocadas. Es decir, se van sin comprender realmente por qué estáninsatisfechas o qué oportunidades pueden existir para mejorar su trabajo dentro de laempresa. Y así, saltan de una empresa a otra, cometiendo el mismo error una y otravez.

Por ejemplo, un ingeniero es ascendido a un cargo ejecutivo porque es una persona de altodesempeño que ha permanecido en la empresa por un tiempo significativo.

Quizás a la persona no le guste ser ejecutivo, pero aún no ha identificado sus intereseslaborales más profundos, así que no hace la conexión entre su nuevo puesto y suinfelicidad. En cambio, llega a la conclusión de que simplemente ya no le gusta la empresa yempieza a buscar otro trabajo.

Desafortunadamente, cuando encuentre otro trabajo fuera de la empresa, probablementeserá otro cargo ejecutivo. Entonces permanecerá en ese trabajo por un tiempo, pero luegose dará cuenta de que sigue siendo infeliz y decidirá que la nueva empresa también es unamala opción.

En efecto, los ejecutivos de nivel medio parecen repetir este patrón más que cualquierotro grupo de empleados.

Revertir la tendenciaRevertir la tendencia

Los profesionales de recursos humanos y los supervisores pueden ayudar a revertireste ciclo en los ejecutivos de nivel medio, así como con otros empleados que hancaído víctimas de este modelo equivocado. ¿Cómo? Al ayudarles a aclarar por qué estándescontentos y qué oportunidades existen para mejorar la situación dentro de sutrabajo y la empresa.

Al enmarcar los debates sobre estos asuntos en términos de liderazgo, compensación yun trabajo significativo, los supervisores pueden colaborar con los empleados paradiseñar una solución. Éstos son algunos ejemplos:

Si el problema tiene que ver con la relación entre usted y un subordinado directo(por ejemplo, dificultades con la comunicación o con las expectativas de



desempeño), a menudo las reuniones periódicas ayudan a abordar estassituaciones. Obtener ayuda de su especialista de recursos humanos tambiénpodría mejorar la situación.Si la preocupación es el salario, tal vez pueda proporcionar apoyo a la personaofreciéndole un aumento de sueldo. Las empresas generalmente analizan lacompensación respecto de su sector, información que su especialista de recursoshumanos (si su empresa lo tiene) puede compartir con usted. Trate de resolverproblemas para proporcionar otros beneficios intangibles que tendrán significadoy valor además de la compensación directa, como la capacitación, que tambiéntiene un valor monetario y para el desarrollo personal.Para satisfacer las necesidades de afiliación, considere cómo puede ustedconstruir una comunidad dentro de su grupo de trabajo. Usted podría patrocinarfunciones o eventos que dan a los empleados tiempo para construir estas redespersonales y para divertirse, tales como unirse al equipo de fútbol de la empresa.Si la gente quiere dejar su trabajo porque ya no le interesa, los supervisores amenudo pueden encontrar formas de "esculpir" los roles actuales para querepresenten mejor los intereses de los empleados o para ayudar a identificaroportunidades más satisfactorias dentro de la empresa.

El punto clave es mirar más allá de la motivación que los empleados dicen tener paraquerer irse. Al cavar más profundo, usted puede ayudar a identificar las opciones másproductivas y evitar la tendencia a dejar un trabajo sin descubrir la verdadera razón dela insatisfacción.

Estrategias para retener a los empleados valiosos.Estrategias para retener a los empleados valiosos.

En general, las empresas pueden adoptar numerosas estrategias para retener a losempleados valiosos, entre ellas están:

Reconocer las señales de alerta temprana de la deserciónCrear un equipo especial de trabajo en retención cuya misión es construir yfortalecer la retención de talento en toda la organizaciónReclutar inteligentementeAsegurarse de ofrecer compensaciones competitivas y una cultura atractivaApoyar el desarrollo de carrera de los empleados

En conjunto, estas estrategias pueden ayudar a su empresa a atraer y a retener a los



empleados adecuados.

¿Por qué la retención de empleados es más¿Por qué la retención de empleados es másimportante que nunca?importante que nunca?

La creciente importancia del capital intelectualLa creciente importancia del capital intelectual

Durante la Era Industrial, los activosfísicos de una empresa (tales comomaquinaria, fábricas e incluso la tierra)determinaban la fuerza con que sepodía competir. Ahora, en la Era delConocimiento, el capital intelectualdefine la ventaja competitiva de unaempresa.

¿Qué es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento y habilidades únicos queposee la fuerza laboral de una empresa. Las empresas exitosas de hoy ganan con ideasinnovadoras y los productos y servicios de primera categoría que nacen de losconocimientos y habilidades de los empleados.

Algunos ejemplos de personas que poseen capital intelectual son:

Programadores de computadorasIngenieros de redDiseñadores técnicosAnalistas de marketing directo

Otros poseedores de capital intelectual son los siguientes:

Los ejecutivos de nivel medio (saben a quién recurrir para lograr que las cosassucedan)Los ejecutivos de alto nivel (tienen años de conocimiento en gestión de negocios yen el sector)Los profesionales de planificación estratégica y desarrollo de negocios (sabencómo hacer análisis competitivos y otros análisis fundamentales)Los profesionales de recursos humanos (saben sobre la contratación, el derecho



laboral, la compensación y otros asuntos críticos relacionados con los empleados)Los asesores legales internos de la empresa (tienen conocimientos acerca de lapropiedad intelectual, los valores y otras áreas de la ley, y saben a quién recurriren caso necesario)

Cuando los empleados de su empresa se van, la empresa pierde los conocimientosobtenidos y las habilidades que los empleados adquirieron con esfuerzo (y en los quela empresa debió invertir).

Cuando los empleados se van a un competidor, la pérdida no hace más que agravarse.Su empresa no sólo ha sido privada de una parte importante de su base deconocimientos, sino que sus competidores la han obtenido sin tener que invertirtiempo y dinero en entrenamiento que su empresa probablemente sí invirtió.

El costo de la rotación de personalEl costo de la rotación de personal

Idea claveIdea clave

El costo de la rotación de personal implica mucho más que perder la inversión encapacitación. Cuando su empresa pierde a un empleado valioso y luego trata desustituirlo, puede incurrir en los siguientes costos:

Los gastos de búsqueda, incluidas las empresas de búsqueda de personal, losanuncios de periódico y así en másLos gastos directos por entrevistas (pasajes aéreos, hoteles, comidas, etc.)El tiempo que los ejecutivos y otros miembros del equipo deben dedicar enentrevistasEl trabajo suspendido hasta que un reemplazo es contratado y capacitadoSobrecarga en los equipos, incluidas las horas extras, para realizar el trabajodurante la selección y entrenamiento de un sustitutoLa disminución de la moral y de la productividad de los miembros del equiposobrecargados de trabajoBonos de contratación, subsidio por mudanza y otros beneficios para lossustitutosTiempo de orientación y entrenamiento invertido en los sustitutosProductividad baja de los nuevos empleados durante el período inicial (a menudode seis a doce meses)



Posible pérdida de clientes, contratos o de negociosLa pérdida potencial de otros empleados (el muy común "efecto dominó", en elque la salida de un empleado cataliza la salida de otros)

En términos netamente financieros, el costo de la rotación de personal puedesorprenderlo: en total y como mínimo, la sustitución de un empleado es probable quele cueste a su empresa ¡el doble del sueldo anual del empleado que se fue!

El impacto de la retención en la satisfacción y la rentabilidad delEl impacto de la retención en la satisfacción y la rentabilidad delclientecliente

Los líderes perciben a sus mejores empleados como a sus mejoresclientes: una vez que los tienen, hacen todo lo posible por retenerlos.—Frederick F. Reichheld

La pérdida de un buen empleado lleva consigo otro tipo de costo: la erosión de lasatisfacción del cliente y (en última instancia) la rentabilidad del cliente.

¿Cómo funciona esto? Mientras más larga sea la permanencia de los empleados en suempresa, ellos conocen mejor a sus clientes (o a sus clientes internos), sus gustos,aversiones, problemas o necesidades especiales y las maneras únicas de ganar sulealtad. Los clientes también llegan a conocer a los empleados que están en primeralínea y aprecian ver o escuchar una voz o cara familiar cada vez que hacen negocioscon su empresa.

Si se van estos empleados con los que los clientes tienen familiaridad, éstos no puedenobtener la misma calidad de servicio a la que están acostumbrados. Si no estánsatisfechos, como consecuencia, van a desertar a otras empresas. Y así como perderempleados puede resultar costoso, también lo es perder clientes.

Las estadísticas detrás de estas tendencias son alarmantes: la mayoría de las empresaspierde a la mitad de sus empleados en tres o cuatro años y a la mitad de sus clientesen cinco años.

En una época en que cada cliente leal es importante, su empresa simplemente nopuede permitirse el lujo de perder a los mejores empleados que mantienen la fidelidadde esos clientes.



¿Qué hace que la retención de empleados sea un¿Qué hace que la retención de empleados sea undesafío?desafío?

Las actitudes hacia la retención de empleadosLas actitudes hacia la retención de empleados

Las actitudes hacia la retención deempleados pueden variarconsiderablemente, dependiendo de lacultura. En todo el mundo, losempleados en diferentes países tienendistintos grados de movilidad en eltrabajo y poseen una amplia gama desupuestos acerca de la movilidad laboral. Incluso dentro de un país o cultura, lostrabajadores pueden sentirse con una mayor o menor movilidad laboral en diferentesmomentos, dependiendo de lo que sucede en el mundo de los negocios.

Si usted está pensando en mejorar la retención en su empresa, necesariamente debeasumir que los empleados tienen cierto grado de libertad para cambiar de trabajo. Porlo tanto, no importa dónde se encuentre su empresa en el "escenario" de negociosglobal, los principios básicos detrás de la retención exitosa siempre se aplican.

La demografía detrás de la competencia por el talentoLa demografía detrás de la competencia por el talento

Cincuenta y tres por ciento de los trabajadores de EE.UU. piensaabandonar voluntariamente sus puestos de trabajo en los próximos cincoaños.—Jim Harris y Joan Brannick



En algunos países, especialmente en Estados Unidos, los cambios demográficos hanhecho que la retención sea especialmente desafiante. A continuación, algunas de lasestadísticas más notables del escenario estadounidense:

La fuerza de trabajo en general está madurando, con el promedio de edad de losempleados subiendo de 35 a 55 años.Entretanto, la economía ha crecido 2,4%, mientras que la fuerza de trabajo va a lazaga en la tasa de crecimiento con sólo 1,2%.Para el año 2015, la población estadounidense en la edad de máximo desempeñoen gestión, entre 35 y 45 años, será 15% menor de lo que era en 2000.

¿Las consecuencias de estas tendencias? Una escasez pronunciada de trabajadorescalificados y una competencia creciente entre las empresas por contratar y retener a losque estén disponibles.

Desarrollo económico cambianteDesarrollo económico cambiante



Muchas áreas del mundo están experimentando algunos cambios económicos muydramáticos. Por ejemplo, en algunos países, la tasa de desempleo está disminuyendo,mientras que la economía está volviendo a florecer. Durante esos tiempos, lasempresas tienen más dinero para financiar altos salarios y beneficios y atraer aempleados deseables y mantenerlos alejados de sus competidores.

¿Qué sucede cuando se juntan estas dos tendencias?: un mercado laboral ajustado yempresas con excedente de liquidez y hambrientas de trabajadores. Usted obtiene unaverdadera "guerra por el talento" en la que atraer y retener a los buenos empleados sehace cada vez más difícil para todos y las tasas de rotación aumentan.

Las expectativas culturalesLas expectativas culturales

Las expectativas de las personas sobre el trabajo también influyen en los patrones deretención. Éstos son sólo algunos ejemplos:

En algunos países o regiones geográficas dentro de un país, las empresas y losempleados esperan que la gente trabajará para una misma empresa durante todasu vida profesional. Los empleados, sus colegas y empleadores se consideranunos a otros casi como familia y le dan a los demás la misma dedicación,compromiso y apoyo que a sus familias.En otros países o regiones geográficas, destaca la cultura de alta movilidadlaboral y cambio continuo, incluyendo "saltos laborales" frecuentes detrabajadores que buscan la mejor combinación posible entre trabajo,



remuneración y oportunidades futuras.Las leyes laborales de algunos países hacen que sea muy difícil despedir a lostrabajadores. En otras regiones, sin embargo, las empresas pueden despedirempleados fácilmente sin cumplir con los requerimientos laborales para hacerdespidos, como un paquete de indemnización.Algunas culturas esperan que sean principalmente los hombres los que asumanpuestos laborales renumerados y fuera del hogar, para otras, la composición de lafuerza de trabajo en términos de género, edad, composición étnica o racial y asísucesivamente, cambia junto con otros grandes cambios históricos.

Por ejemplo, en Estados Unidos, el gobierno alentó a las mujeres a obtener un trabajoremunerado fuera del hogar durante la Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra,las mujeres siguieron sumándose a la fuerza de trabajo en números sin precedentes.

Como puede imaginar, los objetivos de conservación de la fuerza laboral en unaempresa pueden ser más o menos difíciles dependiendo de los factores culturales queconforman su región o de las tendencias de empleo de su sector.

No asuma que su empleo será de por vidaNo asuma que su empleo será de por vida

Perspectiva PersonalPerspectiva Personal

Me parece que todavía existe una cultura en las empresas donde la gente pareceasustada de hacer la pregunta "¿Qué debo hacer?" dentro de la organización. Es casicomo una traición. Es un acto de deslealtad decir "¿Debería quedarme aquí? ¿Cuál debeser mi próximo cambio de carrera? ¿Debería buscar en otro lado?". No es fácilconversar estas cosas dentro de una organización. Pero yo trato de alentar estosdiálogos con mi personal. Creo que es muy importante que se desarrolle este diálogopara motivar a las personas a pensar sobre lo que deberían hacer. Me llena de orgullover que alguien que ha trabajado para mí en algún momento se convierta en undirector financiero.

Una situación memorable fue cuando en el sector de medios de comunicación, unempleado que llevaba dos años trabajando para mí se acercó y me dijo: "Mira, tengohambre de éxito. ¿Qué crees que debo hacer?." Yo le dije: "Creo que deberías irte. Perote diré cuándo. Te invito a trabajar conmigo en un proyecto interesante y te diré si es locorrecto para ti". Él trabajó conmigo en dos proyectos y le dije las dos veces: "No elijaseste tipo de empleo. Puedes obtener algo mejor". La tercera vez que se acercó a mí conla misma pregunta, probablemente pensaba que le iba a responder lo mismo. Esta vez,



le dije: "Ahora puedes irte. Acepta ese trabajo que te ofrecen porque es una buencambio para ti". Una de las cosas más cruciales y más difíciles en los negocios esconvencer a las personas que se sienten condenadas a cadena perpetua en unaempresa, de que hay vida fuera de ella.

El problema es que mientras más se quedan en ese tipo de ambiente, es menosprobable que puedan salir de ese entorno: el empleado pierde empleabilidad y sevuelve más difícil de ubicar en un puesto laboral.

Una de las cosas más cruciales y más difíciles en los negocios es convencer a losempleados que se sienten "condenados a cadena perpetua" en una empresa, de quehay vida fuera de ella. El problema es que mientras más permanezcan en ese tipo deentorno, es menos probable que puedan salir de él: el empleado el empleado pierdeempleabilidad y se vuelve más difícil de ubicar en un puesto laboral, lo que es muypeligroso para el desarrollo de carrera en el mundo laboral actual.

Colin DayColin Day

Director Financiero de Grupo, Reckitt BenckiserDirector Financiero de Grupo, Reckitt Benckiser

Colin Day comenzó su carrera en 1973 como contador en práctica para Kodak. Un añomás tarde se unió a British Gas, donde trabajó como auditor interno, ejecutivo ycontador de proyecto durante cinco años.

En 1980 se trasladó a De La Rue Group, donde pasó ocho años en diversas funcionesfinancieras y contables en el grupo y sus subsidiarias Crosfield Electronics. Al final deese período, había ascendido a contralor financiero de grupo.

En 1988, se incorporó a Grupo ABB como director financiero del grupo de ABB Kent Plc,ascendiendo a director financiero de ABB Instrumentation Ltd. En 1995, fue nombradodirector financiero del grupo en Aegis Group, un cargo que ocupó hasta 2000.

Colin Day posteriormente fue director financiero del Reckitt Benckiser Group durantecinco años. También ha ocupado los cargos de director no ejecutivo de easyJet porcuatro años y Bell Group durante cinco años.

Trastornos en el mundo laboralTrastornos en el mundo laboral

Por último, las circunstancias económicas y culturales cambiantes pueden causar



trastornos dramáticos en el mundo laboral. Éstos son sólo algunos ejemplos:

Una tendencia a trabajar como agente libreUna tendencia a trabajar como agente libre. Los agentes libres (trabajadoresautónomos que prestan servicios a diversos clientes en forma temporal, porcontrato) ahora constituyen el 15% de la fuerza laboral estadounidense.La disolución del antiguo contrato empresa/empleadosLa disolución del antiguo contrato empresa/empleados. Con la ola dereingeniería y reestructuración que afectó a muchas partes del mundo de losnegocios en las décadas de los 70 y 80, algunas empresas minimizaron laimportancia de la fuerza de trabajo. Como resultado, los viejos supuestos sobre elempleador como protector y el trabajador como fiel devoto se evaporaron. Hoy,los trabajadores que han experimentado este cambio asumen (correctamente) quedepende de ellos hacerse cargo de su propia empleabilidad y carrera profesional,incluso si eso significa pasar de una empresa a otra para obtener el mejor trabajoy remuneración. En Estados Unidos, por ejemplo, la mayoría de la gente tendrá8,6 puestos de trabajo diferentes entre las edades de 18 y 32 años.Un crecimiento en la contratación por internet.Un crecimiento en la contratación por internet. Internet también hace másfácil que nunca que los potenciales empleados descubran (y soliciten) puestos detrabajo en otras empresas. Y ya no es sólo la gente joven que es losuficientemente inteligente como para navegar por la web buscando el trabajoperfecto. Trabajadores de todas las edades se sienten más cómodos usandointernet para explorar oportunidades de trabajo fuera de su empresa.

Cuando se juntan estas tendencias, es claro que las empresas ya no pueden esperarque los empleados se unan a ellos tempranamente en su vida laboral y se quedenindefinidamente. En cambio, las empresas deben animar activa y creativamente a susmejores empleados para que se queden, sobre todo en mercados de alta tecnología.

Los desafíos específicos de una fuerza de trabajoLos desafíos específicos de una fuerza de trabajodiversadiversa

Estrategias específicas para diferentes segmentosEstrategias específicas para diferentes segmentos

En muchas partes del mundo, la fuerza de trabajo hoy es más variada que nunca. Enedad, modalidad de trabajo, etnia, raza, orientación sexual y capacidad física. Lasempresas se benefician de esto a la vez que deben lidiar con las diferencias entre losempleados.



La retención es especialmentedesafiante en una fuerza de trabajo muydiversa. Las estrategias comunes paramantener a la gente de buendesempeño simplemente ya nofuncionan. En cambio, las mejoresempresas pueden mejorar sus tasas deretención elaborando estrategiascreativas y específicas para cada segmento importante de su fuerza de trabajo.

La fuerza de trabajo temporalLa fuerza de trabajo temporal

Los miembros de la fuerza de trabajo temporal, (trabajadores de medio tiempo,empleados a honorarios y empleados temporales) ofrecen algunas ventajasimportantes para las empresas, y también desafíos. Las principales ventajas incluyen:

Flexibilidad: las empresas pueden personalizar los horarios de estos trabajadorespara satisfacer el flujo de trabajo y la demanda actual, utilizándolos sólo cuandosea necesarioAhorro: las empresas ahorran dinero en impuestos a los sueldos, beneficios desalud y otros gastos mediante el empleo de trabajadores temporales, de tiempoparcial o trabajadores independientes

Los desafíos incluyen:

Alta rotación de personal, algunas veces hasta 200% o 300%, lo que introduceimprevisibilidad e inestabilidad en la cultura de la empresaUn menor grado de fidelidad a la empresa y sus productosUna creciente demanda por los mismos beneficios que reciben los empleadosregulares, tales como un trabajo que sea satisfactorio y apoyo al desarrollo de suscarreras

Debido a que la fuerza de trabajo temporal es un recurso tan valioso, muchasempresas están desarrollando programas diseñados específicamente para retener aestos empleados. Considere estos ejemplos:

A cambio de un compromiso de trabajo por un tiempo determinado, a untrabajador a honorarios se le puede asignar un "agente de talentos", una persona



que actúa como su coach y representante dentro de la empresa. Con la ayuda delagente de talento el trabajador puede fomentar alianzas con otros empleados.Una empresa ofrece a la fuerza de trabajo temporal una capacitación profesional acambio de un compromiso de seis meses.

La fuerza laboral jovenLa fuerza laboral joven

Los trabajadores más jóvenes (sobretodo aquellos entre 20 y 30 años) traenun tipo especial de energía, frescura yconocimientos técnicos de punta a lafuerza laboral de una empresa.

Sin embargo, también este tipo defuerza laboral plantea algunas dificultades:

Las tendencias demográficas, particularmente en Estados Unidos, han creado unaescasez sin precedentes de estos trabajadores, que a menudo se les conoce como"Generación X".Los trabajadores jóvenes que están disponibles están especialmente interesadosen la definición de su plan de carrera y en tomar puestos de trabajo que lesayuden a avanzar a su siguiente trabajo.Muchos trabajadores jóvenes se sienten más cómodos con los cambios rápidos ylas estructuras de administración planas que los empleados mayores. Esto puedecrear malentendidos y tensiones entre las dos generaciones en el trabajo, sobretodo cuando un supervisor y un subordinado directo son de diferentesgeneraciones y tienen expectativas de trabajo diferentes.Muchos de los empleados más jóvenes quieren que su empleador defina un plande carrera para ellos dentro de la empresa, una senda profesional que lespermitirá subir hasta un nivel de compensación que les permita sostener a susfamilias en formación.

Estrategias para retener a los trabajadores jóvenesEstrategias para retener a los trabajadores jóvenes

¿Cómo puede su empresa satisfacer las necesidades de sus trabajadores más jóvenes yasí retener a los mejores de ellos? Estas cuatro estrategias pueden ayudar:



1. Comprenda su origen y con ello personalice su trabajo.Comprenda su origen y con ello personalice su trabajo. En muchaseconomías en las que las empresas han sufrido "reducción de personal", lasgeneraciones más jóvenes han visto a sus padres experimentar la pérdida deempleo, la recolocación profesional y otras consecuencias de la reducción depersonal en las empresas. Estos jóvenes han aprendido a aceptar que nada esseguro en el mundo corporativo. Por lo tanto, son más leales a sus propiashabilidades. Si hay algún grupo para el que la modificación de empleo o el "JobSculpting" es esencial, es éste.Al mismo tiempo, también están a gusto con el e-mail, la mensajería instantáneae internet, elementos que ahorran tiempo y permiten la comunicación inmediata.Tienden a realizar las tareas rápidamente y en general les gusta realizar variastareas a la vez. Así, los proyectos multifacéticos y de corto plazo sonespecialmente atractivos para ellos.

2. Haga que la promesa de su empresa ofrezca un Haga que la promesa de su empresa ofrezca un significadosignificado profesional, profesional,además de la recompensa monetaria.además de la recompensa monetaria. Para atraer a los trabajadores másjóvenes, su empresa puede demostrar su compromiso de apoyar y clarificar susenda de carrera profesional a través de recursos de alta tecnología de gestión decarrera como internet y las juntas de trabajo, por ejemplo.

3. Dirija a través del aprendizaje.Dirija a través del aprendizaje. Los empleados jóvenes le dan alta prioridad alaprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades. Facilite la enseñanza y el coachingde forma regular, así como el asesoramiento y programas de prácticasprofesionales. Proporcione a los nuevos reclutas la oportunidad de aprender sobrela empresa en que trabajan permitiendo a los empleados hacer presentacionesacerca de sus departamentos y puestos de trabajo.

4. Busque feedback independiente y constante de todos los empleados.Busque feedback independiente y constante de todos los empleados.Capitalice el aprendizaje diario de este grupo mediante la solicitud de feedback através de cualquiera de las nuevas herramientas en línea disponibles actualmente.

La fuerza laboral maduraLa fuerza laboral madura

Al igual que con los otros segmentos de la fuerza de trabajo, los empleados maduros(mayores de 50 años) ofrecen ventajas importantes y plantean desafíos específicospara las empresas que desean definir una estrategia de retención.



Los trabajadores mayores (en Estados Unidos se llaman la generación de los "babyboomers") pueden traer a la empresa:

Amplio conocimiento y una rica experiencia en gestión de negocios que, por lotanto, representan una parte importante del capital intelectual de su empresaHabilidades duramente adquiridas en la vida cotidiana (tales como laconfiabilidad, la paciencia o la imparcialidad) que la gente suele adquirir lidiandodía a día con distintas responsabilidades durante muchos años

Estos empleados también plantean varias dificultades para las empresas:

Todos están envejeciendo juntos, cumpliendo 50 años a razón de alrededor de11.000 por día. Así que, cuando se retiran en masa, plantas o departamentosenteros pueden ser diezmados. Gran parte de la fuerza laboral de las empresasconsiste principalmente de trabajadores en esta categoría.En las regiones donde la economía está en auge, muchos trabajadores de mayoredad están pensando en la jubilación anticipada, una segunda carrera o un trabajomejor en otro lugar.Otros pueden llegar a enfermarse o lastimarse o pueden irse a cuidar de un padreenfermo para nunca regresar.

Estrategias para retener a los trabajadores madurosEstrategias para retener a los trabajadores maduros

Para mantener a los "boomers" a bordo y productivos, puede ser necesario dejar delado las descripciones de trabajo, horarios, salarios, beneficios convencionales (entreotras cosas). Mantenga estos cuatro consejos en mente:

1. Pregúntele a sus trabajadores de mayor edad qué necesitan.Pregúntele a sus trabajadores de mayor edad qué necesitan. El mero hechode iniciar un diálogo de esta manera puede ayudar a satisfacer mejor lasnecesidades de este grupo etario, por ejemplo, muchos trabajadores de mayoredad pueden valorar un seguro de salud para el largo plazo más que un aumentosustancial de salario.

2. Apoye la flexibilidad.Apoye la flexibilidad. La vida parece ser más corta cuando las personas sonmayores de 50 años; muchos empleados de esta edad quieren trabajar a tiempoparcial, compartir empleos o trabajar de forma remota. También estáninteresados en los años sabáticos, tiempo fuera no remunerado y tiempo libre



para proyectos comunitarios. Considere la posibilidad de cualquiera de estasofertas, así como el "retiro gradual", que permite a los empleados reducir sushoras paulatinamente en lugar de reducirlas completamente de un golpe.

3. Esfuércese por que su trabajo sea interesante.Esfuércese por que su trabajo sea interesante. En el trabajo, muchos babyboomers quieren autonomía, un trabajo que tenga sentido para ellos y laoportunidad de seguir aprendiendo. Esto puede significar volver a diseñar lamanera en que se realizan las tareas. Permita que los empleados madurostrabajen por su cuenta y proporcióneles todo el entrenamiento que necesitan paraaprender nuevas habilidades, particularmente en el área de la tecnología.

4. Personalice su sistema de compensación.Personalice su sistema de compensación. Evite planes de salario comunes.Por ejemplo, mientras que los empleados más jóvenes pueden querer dinero enefectivo, los de mayor edad pueden preferir mayores contribuciones a un fondode jubilación. ¡Sea creativo!

La diversidad de género en el trabajoLa diversidad de género en el trabajo

En Estados Unidos y en muchas otrassociedades occidentalizadas, el final dela Segunda Guerra Mundial vio unaincorporación sin precedentes de lamujer en el lugar de trabajo. Ahora, esatendencia se está invirtiendo de formaalarmante.

Por ejemplo, la tasa de deserción de las mujeres en empresas estadounidenses es eldoble que la de los hombres. Muchas de ellas cambian el mundo corporativo paraaventurarse en el emprendimiento.

¿Por qué? Muchas mujeres:

Consideran que el "techo de cristal" es un verdadero obstáculo para el progresoen el ámbito empresarialDesean o necesitan mayor flexibilidadQuieren hacer ellas mismas lo que habían hecho previamente para susempleadores



Se han inspirado en un concepto de negocio ganador (identificar una gran idea yun nicho de mercado)

La "fuga de cerebros" resultante trae consigo un alto precio:

La pérdida de capital intelectualEl daño a la moral del personalEl costo de la búsqueda de sustitutosNueva competencia, ya que muchas mujeres que se van para fundar sus propiosnegocios inician una empresa que está directamente relacionada con suexperiencia anterior

El caso de negocios por la diversidad de géneroEl caso de negocios por la diversidad de género

Perspectiva personalPerspectiva personal

La importancia real de la inclusión en la diversidad es que plantea un caso de negociosmuy fuerte. En primer lugar, la investigación muestra que mientras más diverso sea ungrupo de personas que aborda cualquier problema, la solución es mejor. Es tambiénsumamente importante desde cualquier perspectiva asegurarse de que está obteniendolo mejor del talento que tiene. Y si usted tiene una población de talentos de, porejemplo, 50 por ciento hombres y 50 por ciento de mujeres, y sin embargo sólo lleva ala mayoría de los hombres a la alta dirección, usted pierde una fuente muy rica detalento.

Y hoy hay mucho escrutinio público que realmente afecta cómo la gente percibe a laempresa. Por eso es importante desde la perspectiva de la contratación y de losaccionistas, y es importante en particular para nosotros en términos del servicio alcliente, asegurarnos de que somos representativos de la población y de lascomunidades en que trabajamos y vivimos.

La diversidad sigue siendo un tema problemático en el entorno empresarial en general.Las empresas que aún deben abordar este tema están perdiendo una rica fuente detalento en lugar de beneficiarse de ella.

Gill RiderGill Rider

Directora general, Liderazgo y estrategia de personas, la Oficina del GabineteDirectora general, Liderazgo y estrategia de personas, la Oficina del Gabinetedel Gobierno británicodel Gobierno británico



Gill Rider trabajó durante sus primeros años de carrera en el mercado financiero, en elsector de salud y el gobierno, y también en el área de servicio al cliente para evaluar lasmejores prácticas del sector.

Se incorporó a Accenture en 1979 y fue nombrada Socia en 1990.

Junto con asumir la responsabilidad operativa de las prácticas laborales de AccentureUtilities en Europa y Sudáfrica, se desempeñó como presidente de Accenture en ReinoUnido, España e Irlanda.

Posteriormente dirigió las operaciones europea y latinoamericana de la unidad deRecursos de Accenture.

Se convirtió en la primera directora de liderazgo de Accenture en marzo de 2002.Dirigió el grupo de desarrollo organizacional y de liderazgo de la empresa y fueresponsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y profesionales de losempleados en Accenture y del fomento de una cultura que favorecía la diversidad y ellogro.

Gill fue nombrada directora general en liderazgo y estrategia de personas, en la Oficinadel Gabinete del Gobierno británico en febrero de 2006. En este papel, ayudó aimpulsar el cambio estratégico dentro de la administración pública, liderandoprogramas de grandes reformas, incluyendo programas de transformación de lascompetencias profesionales de los funcionarios públicos, el desarrollo de líderes y lapromoción de la diversidad.

También fue nombrada jefa de carrera para los profesionales de recursos humanos entodo el gobierno con el fin de mejorar sus competencias.

Estrategias para retener a las mujeresEstrategias para retener a las mujeres

¿Cómo puede responder su empresa a este desafío? Pruebe estas cinco estrategias:

1. Analice la situación actual.Analice la situación actual. Identifique cuántas mujeres ocupan puestos deresponsabilidad superior en su empresa y cuántas esperan hacerlo. Entonceshable con estas mujeres, descubra qué es importante para ellas y luego encuentrela manera de satisfacer sus necesidades.



2. Discuta y explore las cuestiones de igualdad de géneroDiscuta y explore las cuestiones de igualdad de género. Las redesinformales de negocios, así como las oportunidades de asesoramiento y desocializar con los clientes después de las horas de trabajo, pueden ayudar a lasejecutivas de alto nivel a mantener el dinamismo de su carrera profesional. Lostalleres de sensibilización de género también pueden abordar los temores ypreocupaciones tanto de los hombres como las mujeres y proporcionar unlenguaje común para discutir las temáticas de género.

3. Elimine las barreras "invisibles" para el éxito de las mujeresElimine las barreras "invisibles" para el éxito de las mujeres. Revise condetenimiento su entorno corporativo. Los obstáculos para el éxito femeninopueden ser sutiles, pero muy reales. Identifique a las mujeres de alto potencial yproporcióneles igualdad de acceso a oportunidades para mejorar la carrera:posiciones ejecutivas, oportunidades para adquirir nuevas habilidades,participación en proyectos especiales, liderazgo de comités y nombramientos enequipos de alta visibilidad.

4. Fomente el apoyo en toda la organizaciónFomente el apoyo en toda la organización. Por ejemplo, haga que lossupervisores asuman parte de la responsabilidad de alcanzar los objetivos deigualdad de género en la empresa. Asigne un "defensor del pueblo" para manejarcualquier incidente de parcialidad. Envíe un mensaje desde la alta dirección queindique la aceptación de una amplia gama de estilos de liderazgo y una invitacióna ascender a los mejores talentos, sean éstos hombres o mujeres.

5. Promueva la comprensión de que las formas de gestionar de la mujer sonPromueva la comprensión de que las formas de gestionar de la mujer sonbuenas para los negocios.buenas para los negocios. Muchos de los libros más antiguos sobreadministración aconsejan a las mujeres a actuar como hombres para alcanzar eléxito. Actualmente, la mayoría de las investigaciones contradicen esteplanteamiento. De hecho, numerosas mujeres empresarias ofrecen mayorflexibilidad, comprensión y un estilo de gestión abierto, todo lo cual ayuda a susempresas a tener una ventaja competitiva importante.

Hay muchas maneras de abordar los temas de género en el trabajo. No importa cómousted decida hacerlo; la comunicación, la creatividad y un enfoque proactivo leayudarán.

Raza, etnia, orientación sexual y otras diferenciasRaza, etnia, orientación sexual y otras diferencias



No se puede honrar y respetar a los demás a menos que usted celebre lasdiferencias entre las personas.—Beverly Kaye y Sharon Jorden-Evans

La triste realidad es que los seres humanos tienen una larga historia de tratarse unos aotros injustamente a causa de sus diferencias (ya sea por la diferencia sea de raza,etnia, orientación sexual, capacidad física u otra característica). En la historia demuchos países, la gente ha sido objeto de discriminación en el lugar de trabajo (aveces encubierta, a veces manifiesta) por no calzar con las características que losdemás consideraban normales en una cultura.

La mayoría de las personas que se encuentran interesadas en los derechos humanosbásicos entienden el daño que puede causar la discriminación a la sociedad en general.Pero este tipo de trato injusto también conlleva un alto precio para los negocios, porlas razones siguientes:

Las diferencias son valiosas. Las diferencias son valiosas. Cuanto más diversa la fuerza de trabajo, más ricaes la mezcla de habilidades, perspectivas, conocimientos y experiencias que gozala fuerza laboral.Los negocios son globales.Los negocios son globales. Actualmente, las economías del mundo estánconectadas como nunca antes. Muchas empresas están realizando negocios anivel internacional y numerosas empresas emplean a personas de todo el mundo.Las empresas que se dedican a celebrar las diferencias culturales, sociales y deotros tipos, funcionarán más eficazmente en este escenario mundial.Las personas son personas.Las personas son personas. En tiempos y lugares donde la reserva de talentose ha reducido en el lugar de trabajo, las empresas no pueden permitirse el lujode perder a sus empleados debido a temas relacionados con la diversidad. Todoslos empleados con talento son importantes, y encontrar maneras de evitar que sevayan de la empresa simplemente tiene sentido para los negocios.

Estrategias para retener a una fuerza laboral diversaEstrategias para retener a una fuerza laboral diversa

Entonces, ¿cómo puede beneficiarse su empresa de las múltiples formas de diversidadrepresentadas en su fuerza de trabajo (y mantenerlas)? Tenga en cuenta lo siguiente:

La igualdadLa igualdad. Muchas personas suponen que el trato justo implica un tratoidéntico para todos. Esto no es necesariamente cierto. A veces tratar a las



personas de manera diferente es en realidad una manera más justa de tratarlos yesto también ayuda a su empresa.

Por ejemplo, si un empleado valioso tiene limitaciones físicas, buscarle acceso a lastecnologías de asistencia, tales como un software activado por voz (que no es algo queusted haría para otros empleados), podría aumentar su productividad. Tanto elempleado como su empresa se beneficiarán.

Apreciar la diversidad.Apreciar la diversidad. La clave está en escuchar y comprender los problemaspropios de los distintos segmentos de la fuerza de trabajo (y abordarcreativamente esas preocupaciones.) Sea cuales sean las diferencias en el trabajo,las siguientes estrategias pueden ayudar:

Abrir un diálogo sobre las preocupaciones de los empleados para que todosayuden a explorar soluciones.Sugerir un director o líder de diversidad que identifique y aborde laspreocupaciones.Proporcionar capacitación y talleres sobre la diversidad.Reconocer y valorar lo que sus subordinados directos tienen que ofrecer através de sus diferentes orígenes y experiencias.

Por ejemplo, un empleado que se crió en un país en que su empresa hacenegocios puede tener información valiosa sobre cómo funcionan los negocios enese país.

Busque la forma de transmitir el mensaje de que usted aprecia la diversidad.

Por ejemplo, si su departamento o equipo es multicultural o internacional,eventos sociales en el lugar de trabajo con comidas de diferentes culturaspueden ser divertidos y educativos y pueden fortalecer los lazos entre losmiembros del equipo.

Una nota de advertencia:Una nota de advertencia: La mayoría de los miembros de los grupos noconvencionales (de cualquier tipo) tienen una alta capacidad de captar los gestos queno son sinceros y que sólo buscan tranquilizarlos. Ellos estarán atentos a las accionesreales que tome su organización y no aceptarán discursos vacíos. Si usted promete yno cumple, no pasará desapercibido. Esto no significa que su equipo ejecutivo tieneque reflejar todos los aspectos imaginables de la diversidad (y ascender a personas noconvencionales y no calificadas sólo sirve para alienarlos a todos). Pero si lasoportunidades de crecimiento y progreso no existen en la empresa, fingir y proclamarque sí sólo le hará daño a su organización.



Contratar correctamente: el primer paso en laContratar correctamente: el primer paso en laretenciónretención

Contrate según los intereses personales de los candidatosContrate según los intereses personales de los candidatos

¿Cuál es la clave para la contratacióncorrecta? Elegir a personas que sesienten profunda y apasionadamenteinteresadas en el tipo de actividades queel puesto requiere.

Los intereses profundos de la gente enlos negocios se expresan a través de ocho diferentes "intereses de negocio calve ", loscuales se han agrupado en la tabla a continuación en tres categorías principales:aplicación de la experiencia, trabajar con personas y el control e influencia.

Categoría 1: Aplicación de la experienciaCategoría 1: Aplicación de la experiencia

Aplicación de la tecnologíaAplicación de la tecnología Análisis cuantitativoAnálisis cuantitativo

Ejemplos:

IngenieríaProgramacióninformáticaProducción y sistemasde planificaciónDiseño de producto yprocesoAnálisis de procesoPlanificación de laproducciónAnálisis de sistemas

Ejemplos:

Investigación demercadoPronósticoAnálisis de flujo deefectivoConstrucción demodelos porcomputadoraProgramación de laproducciónAnálisis de flujo de



Mecánica/ManufacturaInvestigación

efectivo y análisis deinversionesContabilidad

Desarrollo de la teoría yDesarrollo de la teoría ydel pensamientodel pensamientoconceptualconceptual

Producción creativaProducción creativa

Ejemplos:

Desarrollo de la teoríaeconómicaDesarrollo de modelosde negociosAnálisis de lacompetenciaDiseño de estrategias"panorámicas"Diseño de procesosEnseñanza de teoríade negocios

Ejemplos:

El diseño de nuevosproductosMarketing ypublicidadDesarrollo deenfoques y solucionesinnovadoresOrganización deeventosRelaciones públicasEntretenimientoEscrituraIlustración

Categoría 2: Trabajar con personasCategoría 2: Trabajar con personas

Asesoramiento yAsesoramiento ytutoríatutoría

Dirección de personas yDirección de personas yrelacionesrelaciones

Ejemplos: Ejemplos:



CoachingEntrenamientoEnseñanzaAyudarAyudar a crearalianzasApoyarProporcionarfeedback yasesoramiento

Gestionar a otros paralograr los objetivos denegocioDirecciónSupervisiónDirigir e inspirar a otrosVentasNegociaciónMotivación

Categoría 3: Control e InfluenciaCategoría 3: Control e Influencia

Control de la empresaControl de la empresa Influencia a travésInfluencia a travésdel lenguaje y lasdel lenguaje y lasideasideas

Ejemplos:

Control de recursos paraactualizar una visión denegociosConfiguración de la direcciónestratégica de una empresa,unidad de negocio, equipode trabajo o divisiónAutoridad para tomar unadecisión finalCrear ofertasResponsabilidad por lastransacciones de negocio,como el comercio, las ventasy así sucesivamente

Ejemplos:

NegociaciónHacer tratosRealización delas relacionespúblicasVentasLabor deconvencimientoDiseño decampañas depublicidadComunicaciónde ideasmediante la



escritura o elhabla

Nota: Nota: A menudo las personas tienen más de un interés, de modo que estas categoríaspueden sobreponerse. Por ejemplo, un ejecutivo puede disfrutar trabajando conpersonas y además tener un alto interés en aplicar habilidades cuantitativas especiales.

Actividad: Logre un calce interesanteActividad: Logre un calce interesante

Candidato para la vacante: Lee AndersCandidato para la vacante: Lee Anders

Comentario durante la entrevista:Comentario durante la entrevista:"¿Qué hago en mi tiempo libre? Bueno, me gusta jugar en la"¿Qué hago en mi tiempo libre? Bueno, me gusta jugar en lacomputadora con jugadores múltiples (mientras más complicados,computadora con jugadores múltiples (mientras más complicados,mejor). Me gusta en especial el diseño de elementos de juego, talesmejor). Me gusta en especial el diseño de elementos de juego, talescomo edificios, personajes y avatares".como edificios, personajes y avatares".

¿Qué intereses de negocio clave revela Lee a través de estos¿Qué intereses de negocio clave revela Lee a través de estoscomentarios?comentarios?

Asesoramiento y tutoría

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Asesoramiento y tutoría serefieren a los intereses de trabajar con otros en áreascomo el coaching, el entrenamiento y la enseñanza.

Producción creativa

Opción correcta. Opción correcta. El interés clave de Anders parece



estar más dirigido hacia la producción creativa, comose sugiere en sus comentarios durante la entrevistaacerca de cuánto le gusta el diseño de elementos enlos juegos.

Desarrollo de teoría

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Desarrollo de teoría serefiere a un interés en la organización oconceptualización de las interacciones entre losconceptos o procesos para crear teorías y modelos.

Comentario durante la entrevista:Comentario durante la entrevista:

"Usted pregunta qué me emociona más sobre mi trabajo. Tendría que"Usted pregunta qué me emociona más sobre mi trabajo. Tendría quedecir que me encanta ayudar a las personas en sus esfuerzos pordecir que me encanta ayudar a las personas en sus esfuerzos poralcanzar sus metas y verlos aprender cosas nuevas. También me gustaalcanzar sus metas y verlos aprender cosas nuevas. También me gustamucho tener una responsabilidad total por las tareas que debomucho tener una responsabilidad total por las tareas que debocumplir".cumplir".

¿Qué intereses clave de negocios revela Carol a través de estos¿Qué intereses clave de negocios revela Carol a través de estoscomentarios?comentarios?

Influencia a través del lenguaje y las ideas

No es la mejor opción. No es la mejor opción. El interés de negocio clavede influir a través del lenguaje y las ideas se expresa



normalmente como un interés en campos como lascomunicaciones, ventas o relaciones públicas.

La gestión de personas y las relaciones

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Alguien cuyo interésprincipal es la gestión de personas y las relacionespuede disfrutar de la función de supervisor, ejecutivoo personal de ventas, mientras que el interés por lacapacitación, la enseñanza y el apoyo correspondena la categoría de orientación y tutoría.

Control empresarial

Opción correcta.Opción correcta. Control de la empresa se refiere aun interés en asumir la responsabilidad por losresultados, la toma de decisiones y la determinaciónde la estrategia.

Beneficios de la contratación por intereses personalesBeneficios de la contratación por intereses personales


Contratar principalmente por intereses personales es mucho más eficaz que contratarpor habilidades, valores o incluso la actitud, por varias razones:

Un trabajo que responde a los intereses más profundos de una personamantendrá su atención, inspirándola a que se sienta realizada y se desempeñemejor.Una persona puede ser buena en un trabajo en particular (es decir, contar con lascapacidades perfectas), , pero si el trabajo no le permite expresar sus interesesindividuales esenciales, no va a ser feliz en el trabajo por mucho tiempo.Es mucho más fácil ayudar a alguien a adquirir o reforzar las habilidades que



hacen que sienta pasión verdadera por su trabajo.

Ciertamente, las habilidades juegan un papel importante para el calce entre la personaadecuada y el trabajo correcto. Además, las personas recién contratadas deben tenerlos antecedentes, experiencia y habilidades adecuadas para desempeñarse bien en sutrabajo con relativa rapidez.

Sin embargo, un "calce perfecto de los intereses con el puesto" aumentará laprobabilidad de que el empleado se quede en la empresa , más que cuando existe uncalce de habilidades con el puesto.

Técnicas para descubrir los interesesTécnicas para descubrir los intereses

Entonces, ¿cómo puede saber cuáles son los intereses esenciales de un candidato paraun vacante laboral? Trate de hacer estas preguntas durante la entrevista:

¿Qué es lo que más le gustaba hacer en otros trabajos?¿Qué le gusta leer? O, si usted está mirando a un periódico o una revista, ¿quétipo de artículos y anuncios tienen más probabilidades de captar su atención?¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?¿Qué fase de un proyecto realmente le emociona más?

Luego observe cómo sus respuestas se relacionan con las categorías anteriores.También puede mostrar las tres tablas al candidato y preguntarle si uno o más de losocho intereses de negocio clave le parecen especialmente atractivos. Una vez que hayaaveriguado dónde están sus intereses, usted puede determinar si éstos se ajustan a laposición disponible.

Contratación para la "microcultura"Contratación para la "microcultura"

La contratación siempre ha sido una tarea difícil; una economía en crisishace que lo sea aun más.—Claudio Fernandez-Araoz

Empresas grandes y pequeñas por igual tienen una macrocultura, es decir, formas dehacer las cosas, valores, maneras de tratar y relacionarse y así sucesivamente. Tambiénhay varias microculturas dentro de la macrocultura que caracterizan a los diferentes



departamentos, funciones y así en más.

Por ejemplo, para el mundo exterior puede parecer que una organización en particular tieneuna macrocultura un tanto formal, con los empleados vistiendo serios trajes de negocios,con normas estrictas de conducta y así en más.

Sin embargo, dentro de esta misma organización, es probable que existan diferentesmicroculturas:

Tal vez en el departamento de diseño de software, ingenieros de pelo largo vestidoscon jeans y calzado deportivo bromeen entre sí todos los días durante los descansosde trabajo.Al mismo tiempo, al final del pasillo, en el departamento de marketing, se puedenencontrar personas luciendo peinados de estilo profesional, vestidos en trajes denegocios planchados con precisión y caminando por ahí con el ceño fruncido.

Su empresa seguramente tiene microculturas. La clave para la contratación correcta esentender las microculturas (y elegir las personas que tendrán un sentido depertenencia en ellas, disfrutarán y las enriquecerán).

La cultura está estrechamente relacionada con la afiliación (esa sorprendentementecomún necesidad de trabajar con la gente que nos gusta, que respetamos yadmiramos). Un buen calce con la cultura aumenta sus posibilidades de retener a esosnuevos empleados tan difíciles de conseguir.

Así, si un candidato al empleo disfruta de verdad vistiéndose formalmente todos losdías para trabajar y mantener conversaciones estrictamente profesionales con colegas,¡es probable que queramos desalentar su deseo de postular al rincón de desarrollo desoftware al final del pasillo!

Aclarar lo que usted deseaAclarar lo que usted desea

Muchas decisiones de contratación se inician de la forma equivocada, porque laempresa no ha aclarado exactamente lo que quiere para la nueva contratación.

Por ejemplo, es habitual que las distintas personas con las que el nuevo empleadointeractúa (o que deben decidir sobre su contratación), tengan sus propias ideas sobre elcandidato ideal para el puesto.

Supongamos que su empresa quiere llenar la vacante de diseñador de producto. En



este caso:

El vicepresidente de diseño podría desear un individuo experimentado que hayaobtenido amplia experiencia en diseño con los competidores más duros de suempresaEl jefe de finanzas puede preferir un brillante y nuevo (y más costeable) graduadode la universidadEl director de marketing podría presionar para que se contrate a alguien quetenga experiencia en marketing con los mismos tipos de productos que ofrece suempresaEl supervisor del empleado nuevo puede poner énfasis en que el postulante idealtenga habilidades para tratar con la gente y capacidad para trabajar en horarioflexible, junto con todo lo anterior

Para evitar la confusión y frustración en la evaluación de empleados potenciales,pruebe este procedimiento:

1. Antes de comenzar las entrevistas a los candidatos, pida a todos los que tendránalgún poder de decisión sobre la nueva contratación que describan con exactitudlos atributos que posee su candidato ideal.

2. Conozca y discuta abiertamente las diferencias en las "listas de requisitos" quecada uno presente.

3. Decidan juntos qué necesidades tienen prioridad.

4. Elabore una nueva lista de requisitos en la que todos están de acuerdo.

5. Apéguese a esa lista durante la evaluación de los candidatos.

Evite la búsqueda de los candidatos "más sobresalientes"Evite la búsqueda de los candidatos "más sobresalientes"

No caiga en el supuesto de que su empresa tiene que contratar a los candidatos mássobresalientes, mejores, más brillantes o "más buscados en el mercado", con lasmejores calificaciones de los mejores programas en las mejores universidades yprogramas de MBA, con el fin de triunfar en la guerra por el talento.



Este último supuesto no es necesariamente exacto. De hecho, los candidatos másbuscados (por ejemplo, los recién egresados que fueron los mejores alumnos de suclase de las escuelas de negocios más prestigiosas), pueden no ser su mejor opción.¿Por qué?

Contratarlos le puede costar a su empresa más de lo que ésta puede pagarcómodamente.Su formación académica o profesional puede ser más de lo que el puestorealmente necesita.Pueden estar tan seguros de ser tan deseables que no mostrarán el apreciación yla gratitud necesarios para valorar su nuevo trabajo en su empresa (y siempreestarán atentos para encontrar un trabajo mejor y con mayor renumeración).

Algunos candidatos "estrella" pueden merecer que se tomen los riesgos mencionadosmás arriba. Pero a usted le puede ir mejor si:

Busca candidatos que se sienten honrados de recibir una oferta de trabajo de suempresa, personas que aprecian las ventajas únicas que su empresa tiene queofrecer. Ellos serán los empleados más leales.Elabora una oferta de trabajo que atraiga a la gente que usted quiere y que mejorse ajuste a su empresa.

Cuidado con contratar a personas iguales a ustedCuidado con contratar a personas iguales a usted

Otra tentación muy común es la tendencia a contratar a personas que son iguales austed. Muchos ejecutivos asumen que pueden construir departamentos o equiposfuertes al reunir a personas que tienen las mismas fortalezas y personalidades,definidas por ellos mismos.

Pero no olvide que la diversidad en la personalidad, los estilos de trabajo y la toma dedecisiones:

Crea riqueza en un departamento o en la cultura del equipoAumenta las posibilidades del grupo de generar ideas y soluciones creativasPermite que los miembros complementen entre sí sus fortalezas y compensen lasdebilidades de los demás



Manténgase competitivoManténgase competitivo

CompensaciónCompensación

La compensación (junto con losbeneficios) es el punto de partida paracualquier empresa que quierepermanecer competitiva. De hecho, lamayor amenaza que usted puedeenfrentar son los salarios más altos queofrecen otras organizaciones.

Pero aquí está la buena noticia: las carencias en el ámbito de la compensación sontambién las más fáciles de identificar y de abordar. He aquí algunas estrategias:

Haga un análisis de los sueldos que se están ofreciendo en su sector.Haga un análisis de los sueldos que se están ofreciendo en su sector.Usted puede hacer esto mediante la contratación de una firma de consultoría encompensación y beneficios o utilizando estas opciones más costeables:

Revise anuncios clasificados en internetContacte frecuentemente a miembros de organizaciones de recursoshumanosConsulte con organizaciones de comercio

Examine las diferencias salariales internasExamine las diferencias salariales internas. Asegúrese de que el pago paracada trabajo sea aproximadamente equivalente para los puestos de trabajosimilares en toda la organización.No asuma que usted tiene que No asuma que usted tiene que gastar másgastar más que sus competidores, que sus competidores, sóloasegúrese de que puede satisfacer las necesidades más importantes de lostrabajadores.

En algunos sectores (por ejemplo, tecnología de la información), la remuneraciónes lo más importante. La gente puede cambiar de trabajo dos veces al año yobtener aumentos cuantiosos. Pero la mayoría de la gente considera que otrascosas son más importantes o atractivas que un gran aumento de sueldo.

Los niveles de salarios pueden ser el punto de partida en las negociaciones decompensación, pero recuerde: hay otros componentes en un paquete decompensación. Muchas personas también valoran los siguientes beneficios:



Asistencia en el desarrollo personal y profesionalAcciones u opciones sobre acciones en la empresaLa oportunidad de trabajar con gente que admiran, les agrada, respetan yque pueden aprender de ellosBeneficios y ventajas creativasUna cultura que refleja sus intereses y valores

Incluso si su empresa no tiene gran liquidez, puede considerar estas otras opciones.Por ejemplo, las ofertas creativas personalizadas pueden resultar más atractivas paralos empleados que un sueldo más alto.

Beneficios básicosBeneficios básicos

Los empleados de hoy están buscando algo más que un salario por sutrabajo.—Jim Harris y Joan Brannick

La empresa debe ofrecer determinados beneficios como parte del paquete decompensación, a fin de competir en el ámbito de la retención.

Actualmente, muchas empresas ofrecen los siguiente beneficios básicos (además de lasvacaciones pagadas habituales y otros tipos de permisos):

Pensiones y planes de retiro (por ejemplo, el plan de pensiones 401K en EstadosUnidos)Pagar del 50% al 90% de las primas de seguro de salud y dental de lostrabajadoresUn bono de fin de año si la empresa obtuvo utilidades en los últimos 12 mesesOpciones sobre accionesGuarderías infantiles dentro (o cerca) del sitio de trabajoFuero maternal y paternal renumeradosReembolso de estudios relacionados con la profesiónMembresía en un gimnasio o un gimnasio en el sitio de trabajo

Por supuesto, el tipo de beneficios ofrecidos varían de cultura en cultura y en todas lasregiones geográficas. Para evaluar los beneficios y ventajas de su empresa encomparación con los de sus competidores, aplique las estrategias de investigacióndefinidas arriba en el capítulo de compensación.



Beneficios y ventajas especialesBeneficios y ventajas especiales

Al igual que con la compensación, incluso si los beneficios y ventajas especiales de suempresa no están a la altura de los de la competencia, usted puede crear un paquetede beneficios que sea atractivo. Con una comprensión de las necesidades de lostrabajadores y sus intereses, junto con un pensamiento creativo, su empresa puedeelaborar planes de beneficios personalizados mediante el uso de los beneficiosespeciales y ventajas adicionales que no aumenten mucho su presupuesto, pero quesignifiquen mucho para los empleados.

Éstos son algunos ejemplos de los beneficios que están siendo cada vez más comunesen el mundo de los negocios de hoy:

Fiestas mensualesUna sala de juegosMasajes terapéuticos en su lugar de trabajoTiempo-flexibleConsultas de nutriciónLiga de softbolServicio de lavanderíaBar de desayuno abierto todo el díaEntradas para el cine/videotecaPases para museosHerramientas de alta tecnología, tales como Palm Pilots y computadoras extra-rápidas

Un programa irresistible de beneficios y ventajasUn programa irresistible de beneficios y ventajas

¿Cuáles son las claves para confeccionar un programa irresistible de beneficios yventajas? La creatividad, la originalidad y la flexibilidad.

Diseñe ventajas creativas que sean únicas para su sector.

Por ejemplo, si su empresa es un banco, puede proporcionar:

Consultas financieras gratuitasCuentas de gastos flexiblesAyuda en hipotecas



Si su empresa es una cadena de tiendas de ropa, considere la posibilidad de:

Consultoría gratis de guardarropa y modaAnálisis personal de color y estiloLos descuentos habituales en mercancía

Equilibrio vida/trabajoEquilibrio vida/trabajo

Para muchos empleados (especialmente padres o madres solteros, o miembros defamilias donde ambos padres trabajan), la necesidad de mantener un equilibriovida/trabajo (tener un hogar, familia y vida comunitaria, así como una vida laboral) seha convertido en una tema fundamental.

He aquí algunas maneras creativas de satisfacer las necesidades de los trabajadores enesta situación:

Programas para niñosUn encargado o líder de equilibrio vida/trabajo dentro de la empresaDías libres pagados durante los cuales los empleados pueden trabajar comovoluntarios en sus comunidadesAcuerdos flexibles acerca del trabajo y semana de trabajo reducidaTrabajo compartidoGuardería de niños en el lugar de trabajoProfesores que atiendan a los hijos de empleados cuando las escuelas estáncerradas debido a fenómenos meteorológicos o vacaciones escolares para queéstos no pierdan un día laboral.Un salón para las madres lactantesUn número determinado de horas de descanso para que los empleados puedanasistir a citas de la escuela o llevar a los niños a citas con los médicosUn día de: "Traiga a su hijo/hija (¡o padre!) al trabajo"Una política que establece que las reuniones no serán programadas antes de las8:00 am o después de la 5:00 pm.

Desarrollo de los empleadosDesarrollo de los empleados



El desarrollo de los empleados incluye estos cuatro componentes:

1. Autoconocimiento.Autoconocimiento. Los empleados deben conocerse a sí mismos, lo quesignifica ser consciente de sus intereses clave de negocios, los tipos derecompensas que valoran y sus habilidades

2. Conocimiento de oportunidades de los empleados dentro de la empresa.Conocimiento de oportunidades de los empleados dentro de la empresa.Es cada vez más fácil para los empleados conocer y explorar las oportunidades deempleo que ofrecen otras empresas. Así que, ¿por qué no facilitar que en sumisma empresa los empleados puedan estar al tanto de las oportunidadesdisponibles?

3. Capacitación.Capacitación. Cada vez más, las empresas identifican mejor las habilidades queson vitales para el trabajo hoy y en el futuro

4. "Job Sculpting" y redefinición de"Job Sculpting" y redefinición de tareas tareas Otra forma de mantenersecompetitivo es ofrecer a los empleados la oportunidad de redefinir su papel paraque su trabajo sea más compatible con sus intereses clave de negocios, los tiposde recompensas que valoran y sus habilidades

Autoconocimiento del empleadoAutoconocimiento del empleado

Para definir y seguir su trayectoria profesional óptima, los empleados deben conocersea sí mismos, lo que significa ser consciente de sus intereses clave de negocios, lostipos de recompensas que valoran y sus habilidades.

Usted puede ayudar a los empleados para fortalecer su autoconocimiento, dándolesacceso a herramientas de evaluación y a un asesoramiento personal y sobre su carreraprofesional.

Si su empresa es pequeña, puede no tener un centro de gestión de carrera. Sinembargo, puede proporcionar a los empleados:

Seminarios periódicos de desarrollo personal (y profesional) en la empresa, ofuera de ellaAcceso a las herramientas de evaluación a través de recursos externosSesiones con consejeros de carrera que trabajen como agentes independientes



Si su empresa tiene un centro de gestión de carrera, puede ofrecer:

Consejeros de carrera que sean empleados de la empresaOportunidades para utilizar los instrumentos de evaluación y para recibirasesoramiento sobre los resultadosLibros, casetes y cintas de vídeo y otros recursos de desarrollo personal yprofesional

Por último, todas las empresas pueden fomentar las evaluaciones de desarrolloprofesional, durante las cuales los supervisores ayudan a sus subordinados directos aaclarar sus intereses, valores y habilidades.

Conocimiento de oportunidades para los empleados dentro de laConocimiento de oportunidades para los empleados dentro de laempresaempresa

Muchas empresas grandes ya cuentan con herramientas de búsqueda de trabajointerno en línea, o "bancos de trabajo". Sin embargo, la clave para que cualquierherramienta de búsqueda de trabajo sea exitosa (sea ésta un sitio electrónico muyelaborado sirviendo a una organización grande o una carpeta de reserva de trabajo condescripciones impresas de los empleos disponibles en una pequeña empresa) esgarantizar que la herramienta describa puestos de trabajo en términos de:

Los intereses clave de negocios que implica el puestoLas recompensas que se ofrecen (no sólo la remuneración, sino también otrostipos de recompensas, tales como la afiliación, autonomía y acceso a tecnologíade punta, y así en más)Las habilidades requeridas (incluyendo las capacidades funcionales, personales ytécnicas)

¿Por qué es tan poderoso este enfoque?

Ayuda a los empleados a encontrar las oportunidades que mejor se adapten a susintereses clave de negocios. Este tipo de calce influye más que cualquier otro en eltiempo que dure un empleado en un puesto (y en su empresa).Exige que la empresa piense en sus empleados como clientes, aclarando susnecesidades más importantes y únicas para luego satisfacerlas.



CapacitaciónCapacitación

Cada vez más, las empresas están identificando las siguientes habilidades vitales parael trabajo de hoy y del futuro:

Conocimientos técnicosCapacidad de adecuarse a un ambiente laboral orientado al trabajo en equipoComprensión de la ética empresarialGestión del tiempoLiderazgoHabilidades interpersonales

La gran ventaja de la capacitación es que ayuda a los empleados a obtener un mejordesempeño y alcanzar sus objetivos. Y como la gente quiere quedarse donde le estáyendo bien, la capacitación puede contribuir a aumentar la retención.

Si su empresa es grande o pequeña, un start-up o un conglomerado internacionalimportante, puede apoyar la capacitación a través de recursos tales como:

Talleres dentro y fuera del lugar de trabajoSeminariosApoyo online al desempeño y cursos en la intranetRelaciones de tutoría formales e informales

"Job Sculpting" y redefinición de tareas"Job Sculpting" y redefinición de tareas

Otra forma de mantenerse competitivo es ofrecer a los empleados la oportunidad deredefinir sus puestos para que su trabajo sea más compatible con sus intereses clavede negocios, los tipos de recompensas que valoran y sus habilidades.

Usted puede pensar en este proceso como "Job Sculpting" que puede darse a través deconversaciones periódicas entre los ejecutivos y sus subordinados directos. Duranteestas conversaciones, ambas partes hablan sobre los intereses clave de negocios,valores y habilidades para analizar cuán bien un empleado se adapta a su funciónactual.

Estas conversaciones se pueden realizar mediante:



"Entrevistas de permanencia" o "evaluaciones de desarrollo profesional", durantelas cuales se pregunta cómo se siente el empleado en su actual trabajo y se aclaraqué tipo de cambios en los roles y las responsabilidades o qué otras habilidadespodrían ayudar a mejorar el calce entre el puesto de trabajo y el empleadoEvaluaciones de desempeñoReuniones espontáneas solicitadas por el ejecutivo o un subordinado directo

Varias posibilidades pueden surgir durante estas conversaciones:

El trabajo actual del empleado encaja perfectamente con sus intereses clave denegocios, los tipos de recompensas y habilidades que más valoran.El calce entre puesto y empleado es bueno en general pero podría ser mejor. Eneste caso, trate de esculpir el trabajo para aumentar el calce.El calce entre puesto y empleado es demasiado pobre. En este caso, el supervisorpuede trabajar con el empleado para encontrar un puesto que se adapte mejor asus intereses en otras partes de la empresa. Esto mejora la retención de suempresa, beneficiando a los supervisores, sus subordinados directos y a laempresa en general.

Actividad: Cómo crear un paquete de beneficios atractivosActividad: Cómo crear un paquete de beneficios atractivos

Rui ha estado trabajando como administrador de sistemas durante tresRui ha estado trabajando como administrador de sistemas durante tresaños. Él y su esposa (quien también trabaja en la empresa) estánaños. Él y su esposa (quien también trabaja en la empresa) estánesperando su segundo hijo.esperando su segundo hijo.

Notas de su entrevista de permanencia: Rui se ha sentido abrumadoNotas de su entrevista de permanencia: Rui se ha sentido abrumadoúltimamente. Además de una agenda de trabajo exigente, debe estarúltimamente. Además de una agenda de trabajo exigente, debe estarde turno tres noches y un día todos los fines de semana parade turno tres noches y un día todos los fines de semana parasupervisar que los sistemas informáticos estén debidamentesupervisar que los sistemas informáticos estén debidamenterespaldados y apoyar a los empleados que trabajan desde su casa. Lerespaldados y apoyar a los empleados que trabajan desde su casa. Legusta mucho su trabajo (a él le encanta interactuar con gente de todagusta mucho su trabajo (a él le encanta interactuar con gente de todala empresa), pero a veces se desordena al tener que andar de prisa dela empresa), pero a veces se desordena al tener que andar de prisa deun lado a otro para cumplir con sus responsabilidades, por lo debeun lado a otro para cumplir con sus responsabilidades, por lo debequedarse hasta tarde para realizar sus otras tareas diarias. Con elquedarse hasta tarde para realizar sus otras tareas diarias. Con elbebé en camino, no está seguro de poder cumplir con todas susbebé en camino, no está seguro de poder cumplir con todas susresponsabilidades.responsabilidades.



¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Rui?¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Rui?

Capacitación para actualizar habilidades técnicas

No es la mejor opción.No es la mejor opción. Si bien este entrenamientoalgún día podría ser de interés para Rui, no es unode los beneficios que mejor ayudan a retenerlodurante esta fase de su vida.

Acuerdos flexibles acerca del trabajo y una tarjeta de regalo para unservicio local de pañales

Opción correcta.Opción correcta. Dada su situación actual, éstosserían los mejores beneficios para ofrecer a Rui.Acuerdos flexibles acerca del trabajo podría incluir laposibilidad de trabajar desde su casa varios días a lasemana, lo que podría ayudar a Rui a lograr un mejorequilibrio vida/trabajo. Un certificado de regalo paraun servicio local de pañales enviaría el mensaje deque la empresa valora el equilibrio entre trabajo/viday pueden ayudar a Rui y su esposa a manejar conmás facilidad las responsabilidades que vienen con elcuidado de un segundo hijo recién nacido.

Días libres pagados durante los cuales los empleados pueden trabajarcomo voluntarios en sus comunidades

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Rui puede apreciar esto demanera abstracta, pero no soluciona sus problemasinmediatos.



Alexis ha estado trabajando como contadora junior durante onceAlexis ha estado trabajando como contadora junior durante oncemeses. Hasta ahora ha demostrado ser una trabajadora muy empeñosameses. Hasta ahora ha demostrado ser una trabajadora muy empeñosay entusiasta.y entusiasta.

Notas de su entrevista de permanencia: Alexis disfruta ayudando a susNotas de su entrevista de permanencia: Alexis disfruta ayudando a susclientes, pero recientemente ha manifestado cierta frustración con elclientes, pero recientemente ha manifestado cierta frustración con elcarácter repetitivo de su trabajo. Durante sus primeras semanas comocarácter repetitivo de su trabajo. Durante sus primeras semanas comocontadora junior tuvo mucho entrenamiento y oportunidades decontadora junior tuvo mucho entrenamiento y oportunidades decrecimiento profesional. Desde entonces, sin embargo, estascrecimiento profesional. Desde entonces, sin embargo, estasoportunidades se han convertido en pocas y muy espaciadas. Alexis haoportunidades se han convertido en pocas y muy espaciadas. Alexis hafuncionado bastante bien hasta ahora, pero le preocupa que sufuncionado bastante bien hasta ahora, pero le preocupa que sucrecimiento en nuevas técnicas se encuentre estancado.crecimiento en nuevas técnicas se encuentre estancado.¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Alexis?¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Alexis?

Más acuerdos flexibles acerca del trabajo y fiestas mensuales.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Si bien Alexis puededisfrutar de tener horarios más flexibles y tenertiempo para relajarse en el trabajo, ella no haexpresado esta necesidad.

Consultas financieras gratuitas

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Como contadora, Alexisprobablemente tendría poco interés en estebeneficio.

Entrenamiento para aumentar las habilidades técnicas y sesiones de



coaching semanales con su supervisor

Opción correcta. Opción correcta. Dada su situación actual, éstosserían los mejores beneficios para ofrecer a Alexis. Elentrenamiento adicional envía a Alexis un mensajemuy importante: que su empresa valora su trabajoduro y quiere darle una oportunidad adicional dedesarrollo profesional. Las sesiones de coachingasegurarán que Alexis tenga la oportunidad deexpresar periódicamente sus necesidades. Alreunirse con frecuencia con ella, su supervisor serácapaz de gestionar mejor el crecimiento profesionalde Alexis.

Brendan es un productor con experiencia que lleva cinco años en laBrendan es un productor con experiencia que lleva cinco años en laempresa.empresa.

Notas de su entrevista de permanencia: Brendan ha demostrado serNotas de su entrevista de permanencia: Brendan ha demostrado seruno de los empleados más valiosos de la empresa. Brendan es felizuno de los empleados más valiosos de la empresa. Brendan es felizcon su trabajo y le gustaría seguir contribuyendo con la organización.con su trabajo y le gustaría seguir contribuyendo con la organización.A él le gustaría tener la oportunidad de compartir sus conocimientos yA él le gustaría tener la oportunidad de compartir sus conocimientos yexperiencia con otros empleados. Brendan también ha comenzado aexperiencia con otros empleados. Brendan también ha comenzado aimpartir clases a tiempo parcial en una universidad local, algo que a élimpartir clases a tiempo parcial en una universidad local, algo que a élle encanta. La empresa desea mantener a Brendan satisfecho y en lale encanta. La empresa desea mantener a Brendan satisfecho y en lanómina de empleados.nómina de empleados.¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Brendan?¿Cuáles serían los mejores beneficios para ofrecer a Brendan?

Pases para el museo y masajes terapéuticos en su lugar de trabajo

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Los pases para el museo ylos masajes pueden ayudar a aliviar el estrés, pero no



abordan la necesidad de Brendan de ayudar a suscompañeros de trabajo o de equilibrar su trabajo consu rol de profesor universitario.

Dar coaching a empleados más jóvenes y un trabajo compartido

Opción correcta.Opción correcta. Dada su situación actual, éstosserían los mejores beneficios para ofrecer a Brendan.Dando a Brendan la oportunidad de ser un mentorpara los empleados más jóvenes, se crearía unaoportunidad de desarrollo para todos losinvolucrados. Cuidadosamente implementado, eltrabajo compartido podría ser una buena manera dedar tiempo a Brendan para seguir enseñando almismo tiempo que permanece en la empresa.

Capacitación para la gestión del tiempo

No es la mejor opción. No es la mejor opción. El puesto de profesor deBrendan no es un asunto que puede ser tratadosolamente mediante la capacitación en la gestión deltiempo, es necesaria una solución más completa.

Cultivar la cultura adecuadaCultivar la cultura adecuada

¿Qué es cultura?¿Qué es cultura?

Muchos empleados citan a la cultura como una de las razones más importantes parapermanecer en una empresa, o para dejarla. Por lo tanto, tiene sentido examinar decerca este aspecto a veces elusivo de los negocios.

¿Qué es cultura? En el mundo de los negocios, la cultura se deriva de:



El ambiente de una empresa odepartamento. (¿Es formal?,¿amistosa?, ¿de ritmo acelerado?,¿metódica?)La manera en que las personas setratan unas a otras. (¿Con respeto?,¿justamente?, ¿con impaciencia?)Las estructuras formales einformales que dan pautas que orientan el trabajo de cada uno. (¿Cuáles son lasnormas de la empresa acerca de las reuniones?, ¿dónde conversan realmente losempleados?, ¿a quién se debe recurrir para lograr que se haga algo?)Los valores de una empresa. (¿La honestidad?, ¿la competencia: ganar en la guerracontra la competencia, pase lo que pase?)La historia de una empresa (¿Los primeros años fueron difíciles, o tuvo éxitoinmediato?)La naturaleza de la fuerza de trabajo de una organización o departamento. (¿Esdiversa u homogénea?)Y hay muchas otras preguntas que se pueden seguir planteando.

La cultura es uno de los fenómenos humanos que ejercen un enorme impacto en lagente. Aunque en cierto grado la cultura es intangible, las empresas pueden atraer yretener a empleados valiosos siendo conscientes de su cultura y tomando medidaspara darle forma.

El proceso puede ser desafiante, pero vale la pena el esfuerzo.

Los desafíos de la formación de la culturaLos desafíos de la formación de la cultura

Usted sólo puede realizar pequeños ajustes en las recompensas ybeneficios. Lo que realmente importa es la cultura, la cultura, la cultura.—Norm Snell

Crear una cultura puede plantear los siguientes retos:

Complejidad. Complejidad. Todas las empresas (o hasta sectores completos) tienen unacultura global, o macrocultura, y todas –menos las pequeñas empresas–probablemente tendrán varias microculturas dentro de una macrocultura mayor.



Por ejemplo, el departamento de finanzas dentro de una gran empresa puedevariar notablemente del departamento de diseño de producto en términos decómo se siente trabajar ahí, cómo las personas se tratan entre sí y así en más.Una vida propia. Una vida propia. En cierto sentido, la cultura tiene una vida propia. Pocaspersonas por sí solas realmente llegan a crear una cultura (aparte de losemprendedores, tal vez, en la puesta en marcha de nuevas empresas). En cambio,la cultura surge orgánicamente como una combinación de los diferentes aspectosde una empresa.

La importancia de las microculturasLa importancia de las microculturas


El uso de la cultura para contratar y retener a buenos empleados implica conocer ycomunicar tanto la macrocultura como la microcultura adecuada a los empleadospotenciales y actuales.

Sin embargo, la microcultura es la que desempeña el papel más poderoso en lasatisfacción laboral de las personas y en la valoración de sus puestos de trabajo y asítambién en la probabilidad de que permanezcan.

Su microcultura es donde usted mejor puede comprender e influir sobre aquello quehace funcionar a su empresa. Además le permite implementar los cambios necesariospara aumentar sus tasas de retención.

Para comprender su microcultura, reflexione sobre la forma en que se trabaja en sudepartamento, división o equipo (o si usted está en un start-up, concéntrese más enreunir al personal adecuado y establecer pautas de acción).

Aquí hay algunos pasos que puede dar para entender y formar esa microcultura:

1. Uno: comprenda qué tipo de cultura tiene actualmente.

2. Dos: evalúe cómo podría transformarla de forma que le agrade a la mayoría de losempleados de ese departamento.

3. Tres: tome las medidas necesarias para subsanar deficiencias.



Estudie la cultura actualEstudie la cultura actual

Usted no puede readaptar su microcultura sin antes hacer un balance del estado actualde la cultura. Existen muchas opciones para investigar las condiciones culturalesactuales, incluyendo:

Conversaciones informalesConversaciones informales con los empleados, preguntándoles sobre distintoselementos de la cultura y lo que les gusta y no les gusta de ellaEncuestas Encuestas más formales a través de las cuales los empleados proporcionaninformación detallada sobre la cultura actualLa observación directaLa observación directa, que le permite a usted (o a un consultor) descubrir lacultura al observar el comportamiento de los trabajadores y otros elementos quese pueden observar.

Descubrir la cultura deseadaDescubrir la cultura deseada

Para saber qué tipo de cultura sus empleados consideran más atractiva, pruebe lassiguientes estrategias:

¡Pregúnteles!¡Pregúnteles! A través de conversaciones o encuestas informales, invite a losempleados a describir su cultura ideal de trabajo. Puede ser que enmarquen susrespuestas en términos como "divertido", "suave", "cálido" y así sucesivamente, oen términos más específicos como "me gusta trabajar sin interrupciones" o "megusta tener amigos cercanos en el trabajo".Dé un paso atrás y observe.Dé un paso atrás y observe. Usted puede recopilar algunas ideas sobre lacultura ideal de su grupo con sólo observar a la gente y anticiparse a susnecesidades.

Por ejemplo, suponga que la mayoría de los miembros de su departamento o equiposon personas jóvenes y energéticas que tienen la costumbre de trabajar juntos enlargas jornadas y con mucha intensidad. En este caso, usted puede adivinarrazonablemente que han de apreciar una cultura que en ocasiones les permita sentirsejóvenes y divertirse, tal vez comiendo pizza cada viernes por la tarde o utilizando lasala de juegos de la oficina durante los descansos.

La configuración de su microcultura no tiene que ser difícilLa configuración de su microcultura no tiene que ser difícil



Hay muchas maneras de cerrar la brecha entre la cultura actual y la deseada. De hecho,el afinamiento de su microcultura no tiene que ser difícil. Todo lo que se necesita paracultivar una cultura adecuada es:

La voluntad de ver y escucharUn poco de creatividad e imaginaciónEstar abierto a probar nuevas ideas

Nota:Nota: Los empleados siempre están pendientes de las acciones de la alta dirección. Siusted dice "vamos a usar vestimenta casual" pero todos los ejecutivos siguen usandotraje, todo aquel que desee un ascenso seguirá usando traje. Y si usted dice "nospreocupamos por nuestros empleados", pero se concentra únicamente en el control decostos, la cultura no va a cambiar. Dicho esto, al prestarle atención a su cultura de estamanera, y al trabajar para adaptarla y mejorarla, usted aumentará espectacularmentesu tasa de retención.

Actividad: Moldee su microculturaActividad: Moldee su microcultura

Su departamento está formado por empleados jóvenes con muchaSu departamento está formado por empleados jóvenes con muchaenergía que quieren ser parte de un equipo trabajador, pero divertido.energía que quieren ser parte de un equipo trabajador, pero divertido.Una encuesta cultural ha puesto de manifiesto que su departamentoUna encuesta cultural ha puesto de manifiesto que su departamentocarece de un ambiente informal y de la identidad compartida que elloscarece de un ambiente informal y de la identidad compartida que ellosvaloran.valoran.

¿Cuál de las siguientes acciones ¿Cuál de las siguientes acciones no encajan no encajan bien con la microculturabien con la microculturade su departamento?de su departamento?

Sugerir que los empleados trabajen desde su casa cuando estáninvolucrados en proyectos especialmente intensos y animarles a quetraigan a miembros de la familia, incluidos los niños, al trabajoocasionalmente para celebrar una ocasión especial



Opción correcta. Opción correcta. Trabajar desde la casa contradicela proximidad física que sus trabajadores necesitanpara construir un equipo muy unido. Traer amiembros de la familia al trabajo puede transmitir unmensaje "el trabajo es la familia", pero su presenciapuede contradecir la seriedad que muchosempleados (especialmente los más jóvenes que notienen hijos), llevan al lugar de trabajo.

Renunciar a los códigos de vestimenta, o flexibilizarlos

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategia puedeservir bien al equipo. Los códigos de vestimentatradicionales no son compatibles con el ambienteinformal que sus trabajadores valoran.

Permitir horarios flexibles basados en las exigencias de los proyectos

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategia puedeservir bien al equipo. La flexibilidad de horarios esadecuada para los trabajadores de alta energía que amenudo no les importa trabajar hasta tarde. Dehecho, esos tipos de personalidad prosperan en laintensidad y la camaradería provocadas por elesfuerzo compartido bajo presión.

Entregar juguetes seguros a todo el departamento

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategia puedeservir bien al equipo. Los juguetes seguros ayudan acrear una atmósfera lúdica y permiten a losempleados quemar energía y después volver aconcentrarse en su trabajo. Los juguetes también



pueden estimular el pensamiento creativo.

Su departamento tiene muchos empleados con familias jóvenes ySu departamento tiene muchos empleados con familias jóvenes ypadres ancianos. Quieren más equilibrio vida/trabajo del que lapadres ancianos. Quieren más equilibrio vida/trabajo del que lacultura les proporciona actualmente.cultura les proporciona actualmente.

¿Cuál de las siguientes acciones ¿Cuál de las siguientes acciones no encaja no encaja bien con la microcultura debien con la microcultura desu departamento?su departamento?

Instituir picnic regulares donde los empleados van con sus familias

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategia podríaproporcionar algo del equilibrio vida/trabajo que susempleados buscan. Es una excelente forma defomentar el compañerismo después de horas detrabajo. Para hacer que esto funcione, los ejecutivosdeben dar el ejemplo para esta práctica y traer a susfamilias y/o mascotas a tales eventos. Si no dan elejemplo, nadie más lo hará.

Instalar juegos en la sala de descanso para que los empleados losutilicen durante su hora de comida

Opción correcta. Opción correcta. Estos juegos pueden ayudar a losempleados a aliviar el estrés, pero no les ayudará consu equilibrio entre trabajo y vida.

Dejar a los empleados ir a casa temprano en su cumpleaños,aniversario de boda, o para asistir a las reuniones de apoderados con



los profesores de sus hijos

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategia podríaproporcionar algo del equilibrio vida/trabajo que susempleados buscan.Permitir que los empleados salgan temprano paraocasiones especiales, demuestra que usted reconocesus responsabilidades fuera de la oficina.

Considere la posibilidad de ofrecer horarios flexibles, o de permitir quealgunos empleados trabajen de manera remota

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategia podríaproporcionar algo del equilibrio vida/trabajo que susempleados buscan.Un horario flexible es un método excelente deofrecer a los empleados la oportunidad de pasaralgunas de sus horas de trabajo más cerca de sufamilia.

Su grupo está formado por investigadores que quieren la suficienteSu grupo está formado por investigadores que quieren la suficienteprivacidad y tranquilidad para pensar y escribir con la calma queprivacidad y tranquilidad para pensar y escribir con la calma quenecesitan para sus responsabilidades.necesitan para sus responsabilidades.

¿Cuál de las siguientes acciones ¿Cuál de las siguientes acciones no encajan no encajan bien con la microculturabien con la microculturade su departamento?de su departamento?

Invertir en máquinas que producen sonidos relajantes u otrastecnologías para ahogar el ruido



No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategiaproporcionará el entorno de trabajo pacífico quebuscan sus empleados. Los cubículos son unarealidad de las oficinas modernas, pero las máquinasde sonidos relajantes pueden aliviar algunas de lasdistracciones asociadas con el ruido.

Dejar a los empleados trabajar desde casa cuando están involucradosen proyectos especialmente intensos

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategiaproporcionará el entorno de trabajo pacífico que susempleados buscan. Cuando los empleados trabajandesde casa pueden controlar mejor su medioambiente.

Facilitar la creación de un grupo de discusión de libros (o películas),que podría reunirse una vez al mes durante la hora de almuerzo

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategiaproporcionará el entorno de trabajo pacífico que susempleados buscan. Un club de libros o cine da a losempleados un espacio creativo en la oficina y alientaal grupo a interactuar.

Hacer fiestas semanales en la oficina

Opción correcta. Opción correcta. A pesar de que esta estrategiaofrece entretenimiento, no es adecuada para lacultura que los investigadores desean.

Mantener la frecuencia y la duración de las reuniones a un mínimo



No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta estrategiaproporcionará el entorno de trabajo pacífico que susempleados buscan. Las reuniones puedeninterrumpir el flujo de trabajo de los empleados, asíque hágalas cortas y poco frecuentes.

Ayude a los ejecutivos a ayudar a los empleados aAyude a los ejecutivos a ayudar a los empleados aquedarsequedarse

Los ejecutivos son responsables de la retenciónLos ejecutivos son responsables de la retención

Los ejecutivos y jefes de equipodesempeñan un papel central en lastasas de retención de una empresa, yasea que supervisen a un grupo deempleados, departamentos o divisiones.

Para muchos empleados, la relación conun supervisor directo es más importante que el salario o los beneficios. Un empleadopuede unirse a una empresa por sus generosos beneficios y la cultura de diversión,pero es la relación con su supervisor inmediato la que a menudo determina el tiempoque permanece en la empresa.

En el pasado, muchos ejecutivos pensaban que no eran responsables por retener a losbuenos empleados. Ellos asumían que las personas dejaban la empresa porqueencontraron un mejor trabajo, o que tuvieron que acompañar a un cónyuge a quien leofrecieron un trabajo en una ciudad diferente, o por otras razones similares.

Cuando las salidas de los empleados eran pocas y los reemplazos abundantes, losejecutivos podían permitirse hacer caso omiso de cualquier razón relacionada con laempresa, porque de inmediato podían reemplazar a los empleados que laabandonaban.

Pero actualmente las personas dejan el empleo por todas las razones antiguas y unaserie de otras nuevas, como el hecho de que es más fácil que nunca encontrar otro



buen trabajo en otro lugar. Una razón importante por la cual la gente piensa en irse esque un supervisor en particular no hizo lo que tenía que hacer para conservarlos.

Y hoy los reemplazos no son abundantes. Es más, las estrategias tradicionales parahacer frente a los problemas de desgaste de personal están demostrando serdemasiado pocas y demasiado tardías. Éstos son algunos ejemplos de las formascomunes que las empresas han intentado tratar con la pérdida de empleados:

Hacer una contraoferta cuando un empleado presenta su renuncia.Hacer una contraoferta cuando un empleado presenta su renuncia. Estatáctica no es capaz de ver lo que realmente provoca el deseo de partir.

El hecho es que la mayoría de los empleados que se marchan no lo hacenexclusivamente por un mejor salario. Así, mediante la presentación de unacontraoferta, los ejecutivos hacen aun más dolorosamente claro que noentienden las necesidades reales de los trabajadores.Si la contraoferta convence a los empleados a quedarse, tarde o tempranovan a tratar de marcharse porque el ejecutivo no ha abordado la raíz de suinsatisfacción.

Las entrevistas de salida.Las entrevistas de salida. Durante las entrevistas de salida, las empresaspreguntan a los empleados de forma rutinaria las razones por las que los estánabandonando. Pero esto apenas roza la superficie de los motivos de la deserción.

Durante las entrevistas de salida, la mayoría de los empleados comentansobre lo que les es atractivo en su nuevo trabajo, sin explicar por québuscaron en otro lado (y es probable que no tenga nada que ver con lacompensación.)Por otra parte, los empleados rara vez explican los motivos reales de por quése están marchando, ya sea por temor a represalias o para no dañar lasrelaciones de una manera que luego afectará su posición profesional.

Estrategias de retención de ejecutivosEstrategias de retención de ejecutivos


Las estrategias para retener a los buenos empleados generalmente se dividen en trescategorías: la creación de excelentes ambientes de trabajo, la creación de trabajo decalidad y la petición de feedback a los empleados.



1. Crear un gran ambiente de trabajoCrear un gran ambiente de trabajo:

Atender a las preocupaciones sobre la cultura de la organización (y lamicrocultura del grupo de trabajo).

Cultivar relaciones de amistad y de apoyo.

Compartir información con los empleados acerca de la dirección estratégicay los planes de la empresa (que muestra a los empleados que usted lesconfía conocimiento y que son parte del equipo).

2. Crear puestos de trabajo de calidadCrear puestos de trabajo de calidad:

Ayudar a los empleados a aclarar sus intereses clave de negocios, sus valoresy habilidades y luego esculpir las funciones actuales de modo que ofrezcanun mejor calce, o apoyar a los empleados a buscar una posición másadecuada en otra parte de la empresa.

Dejar que la gente se "exija" y se desarrolle profesionalmente al asumirdesafíos interesantes.

Permitir acuerdos flexibles acerca del trabajo, como el teletrabajo y losequipos virtuales.

3. Solicitar feedback a los empleadosSolicitar feedback a los empleados:

Realizar "entrevistas de permanencia", en las que los ejecutivos informen a lagente lo importantes que son para la empresa y pregunten qué tipo de cosaslos retendrían.

Solicitar feedback sobre el entorno laboral.

Solicitar feedback sobre sus propias habilidades de supervisión.

Entrenamiento para ejecutivos sobre la retención de empleadosEntrenamiento para ejecutivos sobre la retención de empleados

Los ejecutivos y supervisores desempeñan el papel más crucial para ganar



en la competencia por el talento.—Beverly Kaye y Sharon Jorden-Evans

Evidentemente, todo esto requiere algo de habilidad, práctica y reforzamiento. Losejecutivos (como cualquier otra persona) no tienen por qué saber cómo hacer estascosas. Las empresas pueden ayudar:

Capacitando a los ejecutivos en habilidades de retenciónOfreciendo espacios para que los ejecutivos compartan sus experienciasRecompensando a los ejecutivos y dando reconocimiento a los que alcanzan lastasas de retención deseadas

Para fortalecer la capacidad de retención de los ejecutivos, las empresas puedenofrecer talleres, seminarios y otras oportunidades de aprendizaje que se concentren encómo atraer y retener a empleados valiosos. ¡La inversión va a pagar grandesdividendos!

Estas oportunidades de aprendizaje pueden abordar los siguientes aspectos de laretención:

Considerar a los empleados como clientes (sí, usted está "comprando" su tiempo,¡pero ellos también están "comprando" su trabajo!) y como seres humanos conuna vida plena, no sólo como partes de una máquinaHablar acerca de los intereses clave de negocio, los valores en relación a lasrecompensas y las habilidades que tienen los empleadosHacer proactivamente las preguntas adecuadas y observar las actividadesadecuadas a fin de evaluar las condiciones culturales y la mentalidad de losempleadosSer sensibles a las situaciones de diversidadSaber cómo detectar las primeras señales de insatisfacción y posible deserciónEntender qué hace que la gente permanezca en un empleo o qué hace quedeserten la empresa.Comprender el verdadero costo de la deserción, incluyendo la pérdida de clientes

Las empresas también pueden ayudar a los ejecutivos a conformar un ambiente deaprendizaje al darles espacio para reflexionar sobre sus capacidades y actitudesrespecto a la retención y evaluarlas.

Si su organización no tiene este tipo de entrenamiento y apoyo disponibles, solicítelos.



¡Todos se beneficiarán!

Caminos para el intercambio de experienciasCaminos para el intercambio de experiencias

Mantener a los empleados valiosos requiere de una compleja combinación dehabilidades adquiridas, de intuición y sensibilidad. Pero usted como ejecutivo y jefe deequipo no tiene que abordar estos temas solo.

Puede compartir sus experiencias acerca de la retención con otros supervisores y jefesde equipo. Mediante el intercambio de historias de éxito y fracaso (ya sea de manerainformal o a través de reuniones periódicas), usted y sus colegas pueden:

Ayudarse entre sí para evitar obstáculos y errores típicosAumentar los conocimientos y la sabiduría a partir de las experiencias del otroMonitorear las tasas de retención de los demás en relación a las metas de laempresaPrestar apoyo moral mutuo

Reconocer y premiar a los líderes en retenciónReconocer y premiar a los líderes en retención

Una frase común en los negocios es que "lo que se recompensa se cumple". Esto es tancierto para la retención como lo es para cualquier otro aspecto del negocio.

Las empresas pueden transmitir el mensaje a los ejecutivos de que la retención esimportante de las siguientes formas:

Estableciendo metas claras para las tasas de retención adecuadas para losdistintos sectores y funcionesVinculando la compensación de los ejecutivos con sus tasas de retenciónRecompensando el éxito de retención a través de bonos y otros mediosRecompensando los esfuerzos de los ejecutivos en la adecuación de los puestosde trabajo para que calcen con los intereses y necesidades de sus empleadosDesalentando al ejecutivo de intentar retener a un empleado de alto desempeñoen su equipo o división a pesar de que serían más felices y productivos en otraposición dentro de la organización. En otras palabras, gratificando a los ejecutivosque ayudan a los buenos empleados a dejar sus grupos para irse a otro puesto enla empresa, en lugar de tratar de retenerlos y aumentar la posibilidad de que



deserten a otra empresa

Con estas formas de apoyo a su gestión ejecutiva, la empresa le ayudará a tener éxitoen su papel crucial como líder en un programa de retención.

Ayude a los empleados a evitar el agotamientoAyude a los empleados a evitar el agotamiento

¿Qué es el agotamiento?¿Qué es el agotamiento?

Recortes de presupuesto. Reducción depersonal. El rápido avance de lastecnologías. En el mundo de losnegocios hoy, esta evolución comúnsuele dar lugar a responsabilidadesadicionales y a la sobrecarga de trabajo.Para la mayoría de los ejecutivos, lasobrecarga conlleva un riesgo grave: el agotamiento y la posible deserción de susmejores empleados.

La palabra agotamiento parece estar en boca de todos en estos días. Pero, ¿qué esexactamente? Por otra parte, ¿qué lo causa y por qué es una amenaza para laretención? Y lo más importante, ¿qué pueden hacer los ejecutivos para evitar que con élempeore el agotamiento del personal y desestabilice toda su organización?

El agotamiento puede ser definido como fatiga extrema por trabajo. Normalmente semanifiesta en los trabajadores con estos síntomas:

Una menor satisfacción laboralUn deterioro del compromiso con la organizaciónMayor intención de desertar

En algunos casos, usted también puede ver las siguientes señales de advertencia:

Reducción de autoestima (cuando hay demasiadas cosas por hacer, algunaspersonas se culpan a sí mismas)La disminución en el sentimiento de capacidad y logrosUn enfoque negativo o distanciado hacia los colegas y clientes



¿Qué factores causan el agotamiento?¿Qué factores causan el agotamiento?

El agotamiento sucede cuando el empleado ha participado durante un tiempoprolongado de una situación con demasiados aspectos negativos, como por ejemplo:

La sobrecarga de trabajoDemandas que entran en conflicto ("Haz esto, pero no te vayas a olvidar deaquello ni por un minuto"; "piense en grande y sea creativo, pero no cometaerrores")Objetivos poco clarosAburrimientoConflictos interpersonales

Además, estas mismas situaciones generalmente tienen pocos aspectos positivos (quepodrían compensar los negativos). Habitualmente estas situaciones carecen de:

Recompensas satisfactorias (bonificaciones, tiempo adicional de descanso y asísucesivamente)Reconocimiento de las contribuciones de los empleadosLa alegría de los éxitos

Como se puede ver por la lista más arriba, el agotamiento no se deriva sólo del númerode horas que trabaja un empleado. Una persona puede trabajar muchas horas y todavíasentirse motivada. En cambio, la mayoría de las personas se agotan cuando sientenmás estrés que apoyo en su vida laboral.

¿Por qué el agotamiento es una amenaza para la retención?¿Por qué el agotamiento es una amenaza para la retención?



El agotamiento puede socavar directamente los esfuerzos de retención de su empresa.¿Por qué? Porque sus empleados más motivados (los que sienten un fuerte compromisocon su trabajo) son más susceptibles al agotamiento.

Los supervisores pueden contribuir a este problema sin darse cuenta. ¿Cómo? Lamayoría tienen una tendencia natural a asignar los proyectos importantes a losempleados de alto desempeño y luego dejar que manejen la carga de trabajo porcuenta propia. Y luego, cuando han tenido éxito con un proyecto, ¡los supervisores deinmediato les dan otro!

Las fuerzas detrás del agotamiento, (junto con las características demográficas,económicas y la evolución en el lugar de trabajo que hemos estado explorando en estetema), también pueden conducir a un círculo vicioso que tiene los siguientes pasos:

1. En muchos sectores y áreas geográficas, la "reserva de talento" se reduce debido alos problemas demográficos, económicos y a los cambios en el lugar de trabajo.

2. Como resultado, la competencia por los buenos empleados se hace más intensa.

3. Dado que los empleados están siendo cortejados en formas creativas pordiferentes empresas, muchos de ellos dejan a sus empleadores actuales.

4. Algunas empresas, en consecuencia, terminan con escasez de personal.

5. Los empleados que se quedan en las empresas con menos personal estánhaciendo la misma cantidad de trabajo, o más, de la que solía manejar una fuerza



de trabajo más grande.

6. Ellos se sienten abrumados y se marchan, lo que agrega aun más carga para losempleados restantes.

Practique la contratación creativaPractique la contratación creativa

Una forma de evitar el ciclo de la sobrecarga es crear un plan de contrataciónestratégico de personal a largo plazo, que garantice que haya gente suficiente (y lagente correcta) para hacer el trabajo. He aquí cómo:

Los supervisores de línea pueden trabajar estrechamente con el departamento derecursos humanos y la alta dirección para definir una estrategia de contrataciónde personal que satisfaga las necesidades de la empresa y del departamento. Sibien no es posible lograr una alineación completa con el control que requieren lossupervisores, ellos sí deben hacer todo lo posible para aclarar sus necesidades yrecursos.Entienda que tal vez no siempre puede obtener el mejor candidato para el trabajo,pero puede conseguir al segundo mejor, y a continuación lograr que esa personaadquiera el ritmo de trabajo requerido.Defina con anticipación sus necesidades de capacitación. De esta manera puedelograr que los nuevos empleados logren el ritmo de trabajo requerido taneficientemente como sea posible.Si su departamento está especialmente reducido y maniatado por falta de dinero,sea estratégico sobre lo que le pide a sus empleados. Considere cada tarea enfunción del valor que añade para el cliente. Si no agrega suficiente valor,elimínela. (Todas las tareas añaden algún valor: sea un juez implacable al evaluarcuánto agrega cada una.)Incluya la posible redistribución interna de personal en su plan. La redistribuciónda una mayor flexibilidad a su organización, a la vez que retiene a los mejoresempleados en los momentos en que cambian las necesidades y recursos.Igualmente importante, le da a los empleados la oportunidad de intentar tareasmás desafiantes y adquirir experiencia y habilidades que pueden ser importantespara ellos.

SugerenciaSugerencia: Al examinar las posibilidades de redistribución de los empleados, searespetuoso con sus sentimientos e ideas. En lugar de mover a los empleados como



piezas de ajedrez, piense en lo que podrían ser las mejores oportunidades de cambiode posición para ellos, (y enfatice los beneficios de desarrollo profesional que ofrecenesas oportunidades). La redistribución debe ser opcional para los empleados. Cuandorealiza un cambio de posición, consulte frecuentemente al personal transferido parahacer seguimiento y encontrar soluciones a los problemas que puedan surgir.

Cómo abordar el agotamientoCómo abordar el agotamiento


Para evitar el alto precio de la sobrecarga, los ejecutivos deben hacer dos cosasactivamente: minimizar la fatiga extrema por trabajo y aprender a gestionar a losempleados agotados.

A continuación planteamos algunas sugerencias que pueden ayudar a minimizar lafatiga extrema por trabajo:

Sea consciente de la situación. Entienda la naturaleza de la fatiga extrema portrabajo, su impacto sobre los empleados y la organización y la vulnerabilidad delos mejores empleados.Hágale seguimiento a la carga de trabajo y al estado de ánimo de sus mejoresempleados. Identifique a su mejor gente y reúnase con ellos periódicamente paraver cómo les va. Esta sola acción puede ayudar a que las personas se sientanapoyadas, lo que puede inclinar la balanza entre los aspectos negativos ypositivos en su trabajo.Conozca quiénes son sus ejecutivos "héroes" (los ejecutivos que constantementetratan de hacer demasiado y exigen demasiado de las personas o situaciones).Ayúdeles a dejar de agotar a sus empleados (y a sí mismos).Muestre su agradecimiento a los trabajadores valiosos. Esto también puedeayudar a mejorar algunos de los aspectos negativos del trabajo.Considere el rediseño de algunos puestos de trabajo. A menudo, los trabajos seconvierten en situaciones en que es imposible obtener logros, y nadie parececonsciente de ello. Reconozca cuando esto sucede y haga un brainstorming conlos empleados para encontrar formas de remodelar sus funciones antes de que sesientan sobrecargados.

Gestione a los empleados agotados reconociendo sus llamadas de ayuda, (tales como;



"Yo no puedo mantener el ritmo" o "parece que voy a tener que trabajar durante el finde semana otra vez") y aborde estas frustraciones con los empleados que estánsobrecargados de trabajo .

Cuando escuche estas llamadas, tome las siguientes medidas:

Determine si las llamadas de ayuda proceden del agotamiento de trabajo o dealguna otra fuente.Identifique lo que el empleado piensa acerca del origen del problema.Decida lo que realmente debe cambiar para aliviar la situación.Elabore un plan de acción.

"Re-reclute" regularmente a su talento"Re-reclute" regularmente a su talento

No caiga en la trampa común de no apreciar lo suficiente a sus empleados valiosos ode asumir que, debido a que hoy trabajan para usted, van a querer seguir trabajandosiempre para usted. En su lugar, asuma que usted necesita "re-reclutarlos"constantemente.

Decida qué tercio de sus empleados son sus mejores trabajadores. Entonces:

No olvide que estos individuos son los que siempre están siendo reclutados porlos competidores de su empresa.Muestre frecuentemente a su mejor gente lo mucho que los aprecia, ya sea através de un agradecimiento informal y sincero por un trabajo bien hecho; o depequeñas pero significativas muestras de reconocimiento como las notas, lasflores o boletos para un evento; o de agradecimiento más sustancial en la formade una bonificación o recompensando en efectivo el tiempo de trabajo extra.

Preguntas frecuentesPreguntas frecuentes

Dado que perder y reemplazar a los empleados es tan costoso, ¿no deberíaDado que perder y reemplazar a los empleados es tan costoso, ¿no deberíami empresa tratar de retener a todos los empleados durante tanto tiempomi empresa tratar de retener a todos los empleados durante tanto tiempocomo sea posible?como sea posible?

No necesariamente. Los trabajadores con desempeño deficiente pueden dañar la moral,por lo que usted no debería invertir en la retención de éstos más allá de tratar de



ayudarles a mejorar. Además, si un individuo cambia de empleo después de un par deaños, a veces es mejor para el empleado y para una empresa (por ejemplo, en lasfunciones que sólo requieren compromisos a corto plazo).

¿Qué es exactamente el capital intelectual?¿Qué es exactamente el capital intelectual?

Es el conocimiento y las habilidades únicas que poseen los empleados que conformanla fuerza de trabajo de una empresa. Algunos ejemplos incluyen a los programadoresde computadoras que están más al día con los lenguajes de programación, losanalistas de marketing directo que conocen las tendencias más recientes en el sectorde su empresa, los altos ejecutivos que poseen una amplia experiencia en lacomprensión y la motivación de las personas, el asistente administrativo que sabeexactamente a quién recurrir para hacer o iniciar algo, y así sucesivamente.

¿Es la retención igualmente difícil para todas las empresas en estos días?¿Es la retención igualmente difícil para todas las empresas en estos días?

No, es relativa y depende de factores tales como las características del sector, lasexpectativas culturales y económicas y las tendencias demográficas. Los patrones deretención pueden variar en cada región geográfica o pueden cambiar de una década aotra dentro del mismo país. En algunas culturas, los empleados que dejan susempresas son vistos con recelo cuando el empleo de por vida y la fidelidad mutua sonla norma, por lo que la retención no se considera un desafío.

Si mi empresa tiene una fuerza laboral muy diversa, ¿debo tratar a todos porSi mi empresa tiene una fuerza laboral muy diversa, ¿debo tratar a todos porigual, a fin de ser lo más justo posible?igual, a fin de ser lo más justo posible?

No necesariamente. Un trato justo no significa automáticamente la igualdad de trato.Para mejorar la retención de una fuerza de trabajo diversa, es necesario escuchar yatender a las necesidades y preocupaciones especiales de cada grupo, con el fin deretener a sus mejores empleados. Por ejemplo, supongamos que tiene un empleadocon talento que tiene limitaciones físicas. Usted puede mejorar sus posibilidades deretenerlo al proporcionarle tecnología de asistencia (por ejemplo, software activado porvoz) que tal vez no le proporcione a otros empleados. Esto es desigualdad de trato,pero es justo. Y tanto el empleado como la empresa son beneficiados.

Entiendo que la contratación correcta es el primer paso para la retención.Entiendo que la contratación correcta es el primer paso para la retención.¿Qué puedo hacer para atraer a los candidatos más sobresalientes, más¿Qué puedo hacer para atraer a los candidatos más sobresalientes, máscodiciados o de las mejores escuelas?codiciados o de las mejores escuelas?



Primero es importante considerar si este tipo de individuo es realmente el candidatocorrecto para su empresa. Los recién egresados que fueron los mejores de su clase delas escuelas de negocios más prestigiosas, por ejemplo, pueden costar más de lo quesu empresa puede permitirse pagar. Además, su formación académica o profesionalpuede ser mayor de lo que el puesto realmente requiere. Pero igualmente importante,pueden estar tan seguros de ser tan deseables que no sentirán el aprecio y la gratitudnecesarios para valorar su nuevo trabajo en su empresa (y siempre estarán atentospara encontrar un trabajo mejor y con mayor renumeración). Es más inteligentecorrelacionar el costo de un empleado potencial, sus calificaciones para el empleo y suactitud hacia la situación y necesidades particulares de su empresa en lugar deautomáticamente buscar los reclutas más codiciados.

Los negocios de mi empresa han estado saludables, de modo que cada vezLos negocios de mi empresa han estado saludables, de modo que cada vezque alguien presenta su renuncia, le hacemos a la persona una impresionanteque alguien presenta su renuncia, le hacemos a la persona una impresionantecontraoferta que supera el sueldo que la otra empresa está ofreciendo. Perocontraoferta que supera el sueldo que la otra empresa está ofreciendo. Peromuchas de estas personas igual terminan marchándose después de unmuchas de estas personas igual terminan marchándose después de untiempo. ¿Qué está pasando?tiempo. ¿Qué está pasando?

El problema es que, si bien es importante que sus prácticas de compensación sigansiendo competitivas, la compensación no siempre es la razón principal por la que lagente deja sus puestos de trabajo. Otras razones importantes son la infelicidad en larelación con un supervisor inmediato, el aburrimiento o la insatisfacción con lasresponsabilidades del trabajo, la falta de oportunidades para desarrollarse personal yprofesionalmente y otros aspectos no monetarios. Al hacer una contraoferta con unsalario más alto, en verdad está revelando a esa persona que usted no entiende susverdaderas razones para querer marcharse. Un aumento sustancial puede tentar a lapersona a permanecer durante algún tiempo, pero tarde o temprano éste volverá arenunciar si no se abordan las verdaderas razones de su insatisfacción.

He oído muchas historias acerca de empresas que ofrecen a los empleadosHe oído muchas historias acerca de empresas que ofrecen a los empleadosautomóviles de alto precio, viajes de una semana a balnearios costosos yautomóviles de alto precio, viajes de una semana a balnearios costosos yotros extras de lujo para retenerlos. otros extras de lujo para retenerlos. ¿Cómo puedo retener a los empleados si¿Cómo puedo retener a los empleados simi empresa no puede proporcionar este tipo de beneficios?mi empresa no puede proporcionar este tipo de beneficios?

Usted no necesita gastar mucho dinero para atraer y retener buenos empleados. Por elcontrario, lo que tiene que hacer es identificar qué es lo más importante para ellos yluego proporcionar beneficios que satisfagan esas necesidades de maneras que seanpersonalizadas, creativas y costeables. Por ejemplo, diseñe ventajas creativas que sean



únicas en su sector. Si su empresa es un banco, podría facilitar consultas financierasgratuitas, cuentas de gastos flexibles y asistencia con hipotecas. O si su empresa esuna cadena de tiendas de ropa, considere la posibilidad de ofrecer consultoría devestuario y moda gratis, y análisis de color y estilo personal. Las posibilidades sonprácticamente ilimitadas. Pero la mejor manera de retener a los empleados de hoysigue siendo a través del apoyo de su desarrollo personal y profesional a través decapacitación, seminarios, un centro de carreras bien surtido y de calidad y otrosrecursos relativamente costeables.

Soy un ejecutivo de una gran empresa. Nos enorgullecemos de entenderSoy un ejecutivo de una gran empresa. Nos enorgullecemos de entendernuestra macrocultura y de la contratación de personas que se ajustan a ella.nuestra macrocultura y de la contratación de personas que se ajustan a ella.Pero esto parece que no es suficiente para retener a los nuevos empleados.Pero esto parece que no es suficiente para retener a los nuevos empleados.¿Qué estamos haciendo mal?¿Qué estamos haciendo mal?

La macrocultura de una gran empresa es ciertamente importante, pero la microcultura(el clima laboral, los valores y así sucesivamente, de una división individual,departamento o equipo) juega un papel mucho más importante en la retención. Lasmicroculturas pueden variar dramáticamente dentro de una corporación. Por ejemplo,su grupo de desarrollo de producto puede consistir principalmente de empleadosinformales, creativos y divertidos que se hacen bromas y que gustan vestircasualmente, mientras que al final del pasillo, el personal de marketing puede pasearsecon sus trajes formales y sus miradas serias. Los nuevos empleados van a pasar lamayor parte de su tiempo dentro de esas microculturas. Por lo tanto, la comprensión yla sintonización de esas microculturas le dan la mejor oportunidad para atraer yretener a los empleados más adecuados. La clave está en saber (a través de encuestaso la observación directa) el tipo de cultura que busca la mayoría de los empleadosdentro de una microcultura, evaluar la situación actual y diseñar estrategias parasubsanar posibles deficiencias.

En mi empresa, hemos comenzado a tomar muy en serio las entrevistas deEn mi empresa, hemos comenzado a tomar muy en serio las entrevistas desalida en un esfuerzo por mejorar nuestros índices de retención. Pero todavíasalida en un esfuerzo por mejorar nuestros índices de retención. Pero todavíano hemos visto mejoras significativas en las tasas de retención. ¿Por quéno hemos visto mejoras significativas en las tasas de retención. ¿Por qué?

Las entrevistas de salida pueden proporcionar información importante. Sin embargo,en la mayoría de las entrevistas de salida, las empresas sólo evalúan superficialmentelas razones por las qué los empleados se marchan. ¿Por qué? Durante las entrevistas,los empleados en su mayoría comentan lo que es atractivo en su nuevo trabajo (sinexplicar las razones reales por las que estaban buscando un nuevo trabajo). Así que



usted está recibiendo información incompleta que no es suficiente para que puedarealizar los cambios necesarios para mejorar las tasas de retención de empleados antesde que se vayan. Las entrevistas de salida son útiles, pero son como el post-mortem deun empleo. Generalmente, usted obtendrá mejores datos de sus "pacientes" (es decir,sus empleados actuales) que le hablarán acerca de sus síntomas si usted se lospregunta.

Mi empresa acaba de establecer un grupo asignado a la tarea de retención.Mi empresa acaba de establecer un grupo asignado a la tarea de retención.¿Qué podemos hacer para ayudar a nuestros ejecutivos y supervisores a¿Qué podemos hacer para ayudar a nuestros ejecutivos y supervisores amejorar la retención en sus distintos departamentos?mejorar la retención en sus distintos departamentos?

Aquí hay tres cosas que puede hacer: (1) ofrecer talleres y otro tipo de entrenamientoque muestre cómo los ejecutivos pueden hacer calzar mejor las responsabilidadeslaborales con los intereses clave de negocios de sus trabajadores, los valores quetienen en torno a tipos de recompensas que prefieren y sus habilidades, (2)proporcionar a los ejecutivos vías (conversaciones informales o reuniones regulares) enlas que compartan y aprendan de las experiencias de otros sobre la retención y (3)reconocer y premiar a los mejores en retención mediante el establecimiento deobjetivos claros de retención para cada función, la vinculación de compensación a lastasas de retención y desalentando a los ejecutivo que buscan retener a un empleado dealto desempeño en su equipo o división a pesar de que sería más feliz y productivo enotra posición dentro de la organización.

¿Qué puedo hacer para evitar que mis empleados de mejor desempeño¿Qué puedo hacer para evitar que mis empleados de mejor desempeñoexperimenten agotamiento y se vayan?experimenten agotamiento y se vayan?

Piense acerca de cómo usted puede estar inadvertidamente contribuyendo a la fatigalaboral extrema entre sus empleados de mejor desempeño. ¿Usted tiende a ser unhéroe, alguien que siempre está tratando de hacer demasiado y empujando a sí mismoy a otros a trabajar excesivamente? Por ejemplo, es probable que proporcione eltrabajo más difícil a su mejor gente (lógico, ¿verdad?), y luego confíe en que van apoder manejarlo con facilidad (después de todo, han demostrado que no necesitansupervisión, ¿verdad?). Tómese el tiempo para realizar un seguimiento regular sobre elprogreso de cada uno. Si usted escucha o ve señales de agotamiento (cambios en loshábitos de trabajo, la salud o la personalidad, comentarios como "¡caramba, no sé sipuedo seguir"), determine el origen del agotamiento. Algunos empleados se culpan a símismos; otros culpan fuentes externas, como los conflictos de prioridades de lossupervisores, objetivos poco claros y así sucesivamente. Una vez que determine la



fuente, usted puede tomar las medidas adecuadas para ayudar a los empleados aestablecer normas más realistas para sí mismos, o mediante la aclaración de losobjetivos y prioridades de su departamento o equipo.

Términos ClaveTérminos Clave

Afiliación.Afiliación. La oportunidad de trabajar con colegas que a uno le agradan, que unoadmira y respeta; una recompensa laboral que muchos empleados consideranimportante.

Deserción.Deserción. La salida voluntaria de los empleados.

Agotamiento.Agotamiento. Fatiga laboral extrema por la sobrecarga de trabajo u otros cambios enla situación laboral de un empleado.

Fuerza de trabajo temporalFuerza de trabajo temporal. La parte de la fuerza de trabajo compuesta porempleados a tiempo parcial, profesionales que trabajan como agentes independientesy trabajadores temporales.

Cambio demográficoCambio demográfico. Cambio en la composición de una población (por ejemplo, enlas proporciones de edad, género o raciales, y así sucesivamente).

Diversidad.Diversidad. La variación en la edad, sexo, raza, etnia, orientación sexual, capacidadfísica y otras características de la fuerza de trabajo.

Agentes libres.Agentes libres. Empleo por cuenta propia, en la que los trabajadores atienden avarios clientes, de manera temporal y contractual.

Generación X.Generación X. Empleados de veinte a treinta años de edad, un término que se utilizamás comúnmente en Estados Unidos.

Capital intelectual.Capital intelectual. Los conocimientos y destrezas que poseen los trabajadores.

Job Sculpting.Job Sculpting. Readecuación de la función actual de un empleado que le permite a lapersona expresar sus intereses de negocio clave, obtener las recompensas de trabajoque consideran más valiosas y la utilizar o aprender las habilidades que deseadesarrollar.

MacroculturaMacrocultura. La atmósfera general de la empresa, los valores y formas en que las



No es la mejor opción. No es la mejor opción. Contratar a los candidatos más "sobresalientes" puedeterminar costando a su empresa más de lo que puede pagar cómodamente. Su

personas se tratan entre sí.

Microcultura.Microcultura. El ambiente de una división, departamento, o equipo, los valores y lasformas en que las personas se tratan entre sí.

Retención.Retención. La capacidad de una empresa para retener a los empleados con talento yvalor que le ayudarán a su organización a seguir siendo competitiva.

Rotación de personal.Rotación de personal. El cambio en la fuerza de trabajo de una empresa cuandoalgunos empleados se van y llegan nuevos empleados.

Equilibrio vida/trabajo.Equilibrio vida/trabajo. La oportunidad para que los empleados dediquen el tiempoadecuado al trabajo y a otros asuntos no laborales en sus vidas.

EscenarioEscenario

Parte 1Parte 1

Mica, un ejecutivo del grupo de investigación y desarrollo de BestMed, tiene unproblema: la rotación de personal en su departamento se ha incrementado en losúltimos años, dejando grandes deficiencias en la reserva de talento. El jefe de Mica, eldirector de investigación y desarrollo, ha expresado su preocupación por esto. Él llamaa Mica a su oficina para discutir la situación. ¿Su desafío para Mica? Abordar esasdeficiencias y luego encontrar (y reparar) lo que está causando la alta rotación depersonal. Mica se mueve rápidamente para satisfacer la primera demanda del directorde investigación y desarrollo: satisfacer los requerimientos de talento en su grupo.

¿Qué estrategia de contratación debe usar Mica?¿Qué estrategia de contratación debe usar Mica?

Buscar a los candidatos principales con las cualificaciones profesionales yeducativas más impresionantes.



formación académica o profesional puede ser más de lo que el puesto realmentenecesita. Pueden estar tan seguros de ser tan deseables que no sentirán el aprecioy la gratitud necesarios para valorar su nuevo trabajo en la empresa (y siempreestarán atentos para encontrar un trabajo mejor y con mayor renumeración),posiblemente empeorando la rotación de personal. En cambio, Mica debe buscarpersonas que aprecien las ventajas únicas de trabajar en BestMed y que disfruteny se enriquezcan de la cultura del grupo de investigación y desarrollo.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Demasiados ejecutivos asumen que pueden construir unequipo fuerte al reunir personas con puntos fuertes y personalidades idénticas.Pero la diversidad en la personalidad, los antecedentes culturales, los estilos detrabajo, las habilidades y enfoques en la toma de decisiones (cuando seadministran hábilmente) pueden mejorar la creatividad y las habilidades pararesolver problemas en un grupo. El pensamiento creativo es especialmenteimportante en investigación y desarrollo.

Opción correcta. Opción correcta. El primer paso para retener empleados valiosos es lacontratación correcta y eso significa contratación por intereses personales. Si Micaelige a nuevos miembros del grupo que disfruten apasionadamente de lasactividades que definen sus funciones, (tales como el desarrollo de nuevosconceptos y teorías o el uso de tecnología de maneras innovadoras) será muchomás probable que sigan interesados en su trabajo y comprometidos con unacarrera en BestMed.

Identificar a los candidatos cuyas aptitudes y características personales calcen conlas de los miembros clave del equipo existente.

Buscar a los candidatos que estén más interesados en la realización de las tareasrequeridas para los puestos disponibles.

Parte 2Parte 2



No es la mejor opción. No es la mejor opción. Diferentes personas tienen diferentes necesidades.Tratar a la gente con justicia no significa tratarlos de la misma manera. Tratar atodos por igual probablemente empeorará el problema de retención de Mica. Si élinsiste en que todos los miembros del equipo trabajen exactamente al mismoritmo, puede terminar obligando a algunos de los empleados extranjeros a saliren busca de una empresa más tolerante. En cambio, Mica debe considerar dar alos no angloparlantes nativos más tiempo inicial para generar documentos, asícomo proporcionarles capacitación para fortalecer sus habilidades en redacción.

Mica ha logrado contratar nuevos miembros valiosos para su equipo mediante laaclaración de los requerimientos para las nuevas posiciones y la búsqueda deindividuos que parecen verdaderamente entusiasmados con la realización de dichasactividades. Algunos de estos nuevos investigadores con talento son extranjeros, y elnuevo equipo es más diverso culturalmente.

Un día, un angloparlante nativo del equipo se queja de que algunos de losinvestigadores extranjeros están tomando demasiado tiempo para readaptar losinformes de investigación. Todos los miembros del equipo están generando por partesiguales investigaciones de alta calidad, pero hay algunas quejas acerca del "tratopreferencial" para los investigadores extranjeros "que no hablan inglés".

A fin de abordar el conflicto (y controlar la rotación de personal) Mica sabe que tieneque satisfacer las necesidades de todos los miembros del equipo de manera equitativa.Pero, ¿cómo?

¿Cómo debe manejar Mica los conflictos relacionados con la¿Cómo debe manejar Mica los conflictos relacionados con ladiversidad?diversidad?

Para ser lo más justo posible, Mica debe esperar que todos los miembros delequipo cumplan con los mismos plazos establecidos en la generación de reportes,independientemente de su manejo del inglés.



La opción correcta. La opción correcta. En la gestión de un grupo culturalmente diverso, muchosejecutivos asumen que el trato justo significa un trato idéntico. Pero a veces tratarcon justicia a las personas significa tratarlos de manera diferente. Al proporcionara los investigadores extranjeros más tiempo al principio para hacer su trabajo yproporcionarles capacitación para fortalecer sus habilidades en redacción, puedeparecer que Mica los trata de forma desigual. Pero en realidad estaría dando atodos los investigadores igualdad de oportunidades para tener éxito. Con apoyo yéxito, es más probable que los investigadores de talento permanezcan enBestMed, mejorando la retención.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Los ejecutivos deben fomentar el diálogo productivosobre las preocupaciones de los empleados e involucrar a todos en la búsquedade soluciones. Al facilitar este diálogo, Mica debe garantizar que los empleadosno participen en traiciones, chismes u otros comportamientos destructivos. Micaincluso podría designar un encargado de la diversidad o líder de equipo (alguienque tome la responsabilidad principal de identificar y abordar los problemas). Porúltimo, les podría proporcionar capacitación y talleres sobre la diversidad a sugrupo.

Mica debe proporcionar un trato especial para los investigadores extranjeros,permitiéndoles más tiempo para la redacción de informes y proporcionándolescapacitación en sus habilidades de redacción.

Mica debe desalentar las discusiones con carga emocional y con potencialdestructivo sobre las diferencias culturales entre los miembros del equipo.

Parte 3Parte 3

Gracias a las prácticas de contratación inteligentes de Mica y su hábil manejo de ladiversidad cultural de su equipo, la tasa de rotación de personal dentro de su grupo hacomenzado a disminuir.



Buena elección. Buena elección. Identifique regularmente y "re-reclute" a sus mejorestrabajadores con muestras de agradecimiento sinceras, creativas y valiosas. Amenudo, los empleados agotados resultan ser los trabajadores más motivados deun ejecutivo. Los competidores de la empresa saben quiénes son los empleadosque mejor se desempeñan en su sector. En el caso de BestMed, los rivales estaríanmuy contentos de llevarse a los empleados agotados de Mica con promesas decargas de trabajo más manejables y otros ofrecimientos atractivos.

Buena elección. Buena elección. Con el tiempo, los puestos de trabajo suelen evolucionar ensituaciones "donde no hay ganancia posible" sin que nadie se percate de ello. Losrecortes en el presupuesto pueden afectar los planes de contratación de personaly generar una sobrecarga de trabajo para los empleados más talentosos. Losejecutivos tienden a asignar trabajo extra a sus mejores trabajadores. Las señalesde agotamiento indican que puede ser el momento de considerar el rediseño depuestos de trabajo. Lleve a cabo un brainstorming con los empleados sobre lamanera de readecuar sus funciones. Considere todas las tareas en función delvalor que agregan. Si no agregan suficiente valor, elimínelas. Dado que todas las

Sin embargo, con los recientes recortes presupuestarios en BestMed, algunos de losempleados más talentosos de Mica están sobrecargados de trabajo. Mica sospecha queestos miembros del equipo están a punto de llegar al agotamiento. y le preocupa quepuedan estar pensando en dejar BestMed.

¿Qué debe hacer Mica para evitar que los empleados agotados se¿Qué debe hacer Mica para evitar que los empleados agotados sevayan?vayan?

Mica deben determinar cuáles empleados son los que tienen mejor desempeño ymostrar su aprecio por ellos sistemáticamente.

Mica debería considerar un brainstorming con los empleados sobre el rediseño delos puestos de trabajo.



tareas agregan algo de valor, un ejecutivo debe ser un juez implacable paradeterminar el valor de cada una.

No es una buena opción. No es una buena opción. Reasignar el trabajo podría dar al equipo de Micacierta flexibilidad, (pero no si cambia los proyectos de una persona a otra sinrespeto por las preferencias y sentimientos de los miembros del equipo). Antes derecurrir a la reasignación de trabajo, Mica debe explicar los beneficios potencialesde los cambios propuestos a los trabajadores afectados. Una mejor solución seríala de rediseñar los puestos que podrían haberse convertido en situaciones "singanancia posible" para los empleados.

Mica debe reasignar algunos de los proyectos de los empleados exhaustos a otrosmiembros del equipo.

ConclusiónConclusión

Mica ha tomado tres medidas fundamentales para mejorar la retención de su grupo:realizó una contratación correcta, administró con habilidad un grupo muy diverso y sehizo cargo de los empleados agotados. Al dar estos pasos, ha ayudado a los miembrosde su equipo a encontrar una mayor satisfacción y a lograr una mayor productividad ensu trabajo, en beneficio de todos los empleados, de Mica y de la empresa.

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Pregunta 1Pregunta 1

Retención de empleados es:Retención de empleados es:

Retener a todos los empleados el mayor tiempo posible



No es la mejor opción. No es la mejor opción. En algunos puestos de trabajo no es deseable retener atodos los empleados el mayor tiempo posible. En cambio, puede ser beneficiosopara la empresa y el individuo que un empleado pase a otra empresa después detrabajar durante un tiempo específico para la suya. Esto puede ser especialmentecierto para puestos de entrada en el área de alta tecnología. La retención implicadefinir cuidadosamente la permanencia adecuada para cada función de la empresay para las necesidades actuales y futuras de la empresa.

Opción correcta. Opción correcta. A veces es perfectamente apropiado y beneficioso para laempresa y el individuo, si un empleado pasa a otra empresa después de trabajardurante un tiempo específico para su empresa. Esto puede ser especialmentecierto para los puestos de entrada en el área de alta tecnología. Al permitir quelos trabajadores jóvenes se cambien después de unos años, usted puede renovarsu reserva de talento con trabajadores más actualizados que posean experienciade alta tecnología y educación recientes.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Mantener sólo a los empleados que disfrutan de lacultura de la empresa omite un elemento clave de la retención: la definición de lapermanencia adecuada para cada función de la empresa y para las necesidadesactuales y futuras de su empresa. A veces es perfectamente apropiado ybeneficioso para la empresa y el individuo, si un empleado pasa a otra empresadespués de trabajar durante un tiempo específico para la suya. De hecho, enalgunas empresas esta actualización regular de la reserva de talento es parte de lacultura de la firma.

Mantener a los empleados con talento el período de tiempo adecuado para sufunción y para las necesidades actuales y futuras de la empresa

Retener sólo a los empleados que disfrutan de la cultura de la empresa



No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta declaración en realidad es falsa. La mayoría de lagente se va de una empresa por razones distintas al salario o los beneficios. Porejemplo, pueden marcharse si su relación con su supervisor es estresante oproblemática, si no se les da la oportunidad de expresar sus más profundosintereses y habilidades de negocios, o si su trabajo no les proporciona los tiposde beneficios (como la oportunidad de trabajar con colegas que les agradan y aquienes admiran), que son más importantes para ellos que las recompensas.

Opción correcta. Opción correcta. En realidad es un mito que el salario y los beneficios son losfactores principales de la satisfacción en el trabajo y de retención de la gente enuna empresa. De hecho, la mayoría de la gente busca otro tipo de cosas en sutrabajo: un supervisor que los apoye, un trabajo satisfactorio que les permitaexpresar sus intereses de negocios más profundos y las recompensas quesignifican más para ellos, como los retos, el acceso a tecnología de punta y otrasmotivaciones no monetarias.


¿La siguiente ¿La siguiente afirmación afirmación es verdadera o falsa? La mayoría de lases verdadera o falsa? La mayoría de laspersonas dejan sus empleos porque no reciben un salariopersonas dejan sus empleos porque no reciben un salariosuficiente o por que perciben como insatisfactorio el paquete desuficiente o por que perciben como insatisfactorio el paquete debeneficios de la empresa.beneficios de la empresa.

Verdadero

Falso




No es la mejor opción. No es la mejor opción. Aunque es importante proteger a su empresa de serinvestigada por prácticas cuestionables de contratación, por sus políticassindicales y por la discriminación de empleados, no es ésta la razón por la que laretención de los empleados de valor es de vital importancia. La retención es hoyespecialmente importante porque el capital intelectual (que se materializa en laspersonas) está tomando un papel cada vez más central en el éxito en losnegocios, los costos de la rotación de personal están aumentando y la retenciónde empleados de valor afecta directamente a la satisfacción del cliente y larentabilidad.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. A pesar de que retener a las mejores personas mástiempo que sus rivales y el calce entre los trabajadores y su macrocultura puedenser importantes, ésta no es la razón por la que la retención de los empleados devalor se ha convertido en algo de vital importancia. La retención es hoyespecialmente importante porque el capital intelectual (que se materializa en laspersonas) está tomando un papel cada vez más central en el éxito en losnegocios, los costos de la rotación de personal están aumentando y la retenciónde empleados de valor afecta directamente a la satisfacción del cliente y larentabilidad.

¿Por qué es especialmente importante retener a los empleados¿Por qué es especialmente importante retener a los empleadosvaliosos en momentos en que la competencia entre las empresasvaliosos en momentos en que la competencia entre las empresases más intensa?es más intensa?

Porque así protege a su empresa de ser investigada por prácticas cuestionables decontratación, por sus políticas sindicales y por la discriminación de empleados.

La retención garantiza que usted va a retener a los empleados más deseables enla reserva de talento general más tiempo que cualquiera de sus competidores, yque usted va a encontrar a los empleados que tienen un mejor calce con lamacrocultura de su empresa.



Opción correcta. Opción correcta. Estas tres tendencias están cambiando el panorama denegocios, de manera que retener a los empleados valiosos ahora le da a suempresa la mayor ventaja competitiva.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Una fuerza de trabajo en maduración y las tasas denatalidad en declive en realidad constituyen razones por las que la retención se havuelto hoy más difícil para algunas empresas. La declaración de que más y mástrabajadores han heredado suficiente dinero de las generaciones anteriores ypueden esperar obtener beneficios de jubilación anticipados de manera de que nonecesitan trabajar tanto como las generaciones anteriores, no es una razón por lacual la retención es tan difícil.

El capital intelectual (que la gente posee) es cada vez más importante para lacompetitividad de las empresas. Además, los costos asociados a la rotación depersonal están aumentando y la retención tiene un impacto poderoso en lasatisfacción del cliente y la rentabilidad.


¿Cuál de las siguientes ¿Cuál de las siguientes nono es una razón por la cual la retención es es una razón por la cual la retención estan difícil para algunas empresas en estos días?tan difícil para algunas empresas en estos días?

En algunas regiones geográficas, la fuerza laboral tiene altos índices deempleados maduros, mientras que las tasas de natalidad han disminuido.

Más y más trabajadores han heredado suficiente dinero de las generacionesanteriores y pueden esperar beneficios anticipados de jubilación, de manera deque no necesitan trabajar tanto como las generaciones anteriores



Opción correcta. Opción correcta. No es cierto que más trabajadores estén heredando el dinerosuficiente para poder trabajar menos que las generaciones anteriores. Por lotanto, ésta no es una razón principal por la que la retención se ha vueltoespecialmente difícil para algunas empresas hoy.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. La caída de las tasas de desempleo y una economía enauge en algunas regiones, constituyen razones de peso por las que la retención seha vuelto más difícil para algunas empresas hoy. La declaración de que más y mástrabajadores han heredado suficiente dinero de las generaciones anteriores ypueden esperar obtener beneficios de jubilación anticipados de manera de que nonecesitan trabajar tanto como las generaciones anteriores, no es una razón por lacual la retención es tan difícil.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta declaración en realidad es falsa. Muchas personaspiensan que tratar a todo el mundo por igual significa que están tratando a todoscon justicia. Pero dada la diversidad de la fuerza laboral de hoy, un enfoquecomún hacia la retención ya no funciona. La mejor manera de mejorar la retención

En algunas regiones geográficas, las tasas de desempleo están disminuyendo y laeconomía está en auge. Por lo tanto, las empresas están gastando cada vez másrecursos para atraer a cada vez menos trabajadores disponibles.


¿La siguiente declaración es verdadera o falsa? La mejor forma de¿La siguiente declaración es verdadera o falsa? La mejor forma demejorar la retención de una fuerza laboral de gran diversidad esmejorar la retención de una fuerza laboral de gran diversidad estratar a todos exactamente igual.tratar a todos exactamente igual.

Verdadero



de una fuerza laboral diversa es escuchar las inquietudes y las necesidades de losdiversos empleados y encontrar formas creativas de abordarlos. Por ejemplo, si unempleado valioso tiene limitaciones físicas, usted podría considerarproporcionarle tecnologías de asistencia como el software activado por voz; algoque no puede hacer por los demás empleados. Tanto el empleado interesadocomo la organización se beneficiarán.

Opción correcta. Opción correcta. Muchas personas piensan que tratar a todo el mundo por igualsignifica que están tratando a todos con justicia. Pero dada la diversidad de lafuerza laboral de hoy, un enfoque común hacia la retención ya no funciona. Lamejor manera de mejorar la retención de una fuerza laboral diversa es escucharlas inquietudes y las necesidades de los diversos empleados y encontrar formascreativas de abordarlos. Por ejemplo, si un empleado valioso tiene limitacionesfísicas, usted podría considerar proporcionarle tecnologías de asistencia como elsoftware activado por voz; algo que no puede hacer por los demás empleados.Tanto el empleado interesado como la organización se beneficiarán.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. La contratación de personas que se sienten profunda yapasionadamente interesadas en las actividades que el trabajo requiere enrealidad es una forma inteligente de mejorar la retención en su empresa. Cuando

Falso


¿Cuál de las siguientes estrategias de contratación ¿Cuál de las siguientes estrategias de contratación no esno esnecesariamente una forma de mejorar la retención?necesariamente una forma de mejorar la retención?

La contratación de personas que se sienten profunda y apasionadamenteinteresadas en las actividades que el trabajo requiere



los empleados puedan expresar sus más profundos intereses laborales a través desu trabajo, éste seguirá manteniendo su atención e inspirándolos en sudesempeño y en la obtención de logros. Por lo tanto, ellos querrán quedarse en laempresa. En cambio, contratar a personas que son las mejores y más solicitadasen el mercado laboral no necesariamente lo ayudará a mejorar la retención.

Opción correcta. Opción correcta. La contratación de los candidatos más sobresalientes puede noayudarle a usted a mejorar la retención. Estas personas pueden estar tan segurasde su deseabilidad que no sentirán el aprecio y la gratitud necesarios para valorarsu nuevo trabajo en su empresa. En consecuencia, siempre estarán atentos enbusca de un puesto mejor y con mayor renumeración en otras empresas.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. La contratación de personas que tienen un mejor calcecon la microcultura de su departamento o división en realidad es una formainteligente de mejorar la retención en su empresa. La cultura está estrechamenterelacionada con la afiliación (que es una necesidad sorprendentemente común detrabajar con la gente que nos agrada, que respetamos y admiramos). Un buencalce con la cultura aumenta las posibilidades de retener a los empleados nuevos.En cambio, contratar a personas que son las mejores y más solicitadas en elmercado laboral no necesariamente lo ayudará a mejorar la retención.

La contratación de personas que son los mejores y más solicitados candidatos enel mercado laboral

La contratación de personas que calcen mejor con la microcultura de sudepartamento o división


¿Cuál de los siguientes factores es el más importante para la¿Cuál de los siguientes factores es el más importante para la



No es la mejor opción. No es la mejor opción. Ciertamente, la compensación juega un papel enaumentar lo atractiva que su empresa puede ser para los empleados potenciales yactuales. Pero el apoyo para el crecimiento personal y profesional de losempleados es lo que más llama la atención de los trabajadores y hace que quierantrabajar (o quedarse) con su empresa.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Ciertamente, los beneficios y ventajas desempeñan unpapel importante en hacer que su empresa sea atractiva para empleadospotenciales y actuales. Pero el apoyo para el crecimiento personal y profesional delos empleados es lo que más llama la atención de los trabajadores y hace quequieran trabajar en su empresa y permanecer en ella.

Opción correcta. Opción correcta. Muchos empleados hoy están muy preocupados por el manejode su propio desarrollo personal y de su carrera profesional, y de obtener apoyoen este esfuerzo por parte de sus empleadores. De hecho, ofrecer a losempleados el apoyo para su desarrollo puede hacer que su empresa sea másatractiva para los empleados potenciales y actuales que un buen salario obeneficios atractivos.

mayoría de los trabajadores de hoy, y por lo tanto la manera másmayoría de los trabajadores de hoy, y por lo tanto la manera másimportante para que su empresa pueda atraer y retener a losimportante para que su empresa pueda atraer y retener a losmejores empleados?mejores empleados?

Compensación

Beneficios y ventajas

Desarrollo personal y profesional de los empleados



No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta declaración de hecho es verdadera. Ejemplos declima laboral son: amistoso, formal, acelerado y metódico. Algunos ejemplos delas formas en que las personas se tratan entre sí son respetuosas, justas ypacientes. La respuesta correcta es "muchos empleados piensan que la cultura esuna de las razones menos importantes para quedarse en una empresa o dejarla".

No es la mejor opción. No es la mejor opción. Esta declaración de hecho es verdadera. Es lamicrocultura de su división, departamento o incluso del equipo lo que le brinda lamayor posibilidad de retener a los empleados talentosos. Después de todo, ésa esla cultura en la que ellos pasan la mayor parte de su tiempo mientras trabajan. Larespuesta correcta es "muchos empleados piensan que la cultura es una de lasrazones menos importantes para quedarse en una empresa o dejarla".

Opción correcta. Opción correcta. Muchos empleados realmente citan a la cultura como una delas razones más (no menos) importantes para permanecer en una empresa o


¿Cuál de las siguientes afirmaciones ¿Cuál de las siguientes afirmaciones nono es verdadera acerca de la es verdadera acerca de lacultura de una empresa o departamento?cultura de una empresa o departamento?

El clima laboral y la forma en que las personas se tratan entre sí pueden influirfuertemente en la cultura

El calce de los empleados con la cultura de su departamento es más importanteque el calce con la cultura de su empresa

Muchos empleados piensan que la cultura es una de las razones menosimportantes para quedarse en una empresa o dejarla



dejarla. Por lo tanto, usted puede mejorar la retención estando consciente de lacultura de su departamento y dar pasos para darle forma tal que los empleadosvaliosos la aprecien.

No es la opción correctaNo es la opción correcta. Esta declaración en realidad es falsa. La contraofertapuede ser una respuesta común cuando un empleado presenta su renuncia, perono es la más sabia. Esto es porque no toma en cuenta la causa real de por qué lamayoría de los empleados se marchan. A menudo se van porque no estáncontentos con su supervisor, su puesto de trabajo o la propia empresa. Lacontraoferta puede tentarlos a que se queden, pero pronto surgirán los mismosproblemas y los intentos de encontrar otro trabajo fuera de la empresa.

Opción correcta. Opción correcta. La contraoferta puede ser una respuesta común cuando unempleado presenta su renuncia, pero no es la más sabia. Esto es porque no tomaen cuenta la causa real de por qué la mayoría de los empleados se marchan. Amenudo se van porque no están contentos con su supervisor, su puesto detrabajo o la propia empresa. La contraoferta puede tentarlos a que se queden,pero pronto surgirán los mismos problemas y los intentos de encontrar otrotrabajo fuera de la empresa.


Verdadero o falso: La manera más eficaz de evitar que se vaya unVerdadero o falso: La manera más eficaz de evitar que se vaya unempleado que acaba de renunciar es presentar una contraofertaempleado que acaba de renunciar es presentar una contraofertacon un mayor salario que el ofrecido por su nuevo empleador.con un mayor salario que el ofrecido por su nuevo empleador.

Verdadero

Falso



Opción correcta. Opción correcta. La dotación de personal estratégico y el manejo racional de lascargas de trabajo de los empleados pueden evitar los sentimientos dedesesperanza que suelen provocar que los empleados sobrecargados se marchen.

No es la mejor opción. No es la mejor opción. El acceso a "juguetes" para aliviar el estrés puede ayudara aliviar la presión de algunos empleados, pero la dotación de personalestratégico y la administración racional de la carga de trabajo ofrece a losempleados una solución más permanente para el agotamiento en ciernes.

No es la mejor opciónNo es la mejor opción. Utilizar el tiempo de vacaciones con regularidad puedeayudar a aliviar la presión de algunos empleados, pero la dotación estratégica depersonal y la administración racional de la carga de trabajo ofrece a losempleados una solución más permanente para el agotamiento en ciernes


La mejor manera de ayudar a los empleados a evitar elLa mejor manera de ayudar a los empleados a evitar elagotamiento es:agotamiento es:

Crear un plan estratégico de dotación de personal a largo plazo que garantice quela empresa cuente con el personal suficiente (y adecuado) para realizar el trabajonecesario y ayudar a los empleados a manejar las cargas de trabajo

Proporcionar muchos sacos de boxeo, guantes de boxeo y otros tipos de"juguetes" para aliviar el estrés en la oficina

Exigir que todos los empleados utilicen su tiempo de vacaciones de maneraregular y estructurada



ResultadosResultados

PasosPasos

Pasos para abordar a los empleados agotadosPasos para abordar a los empleados agotados

1. Hable con los empleados que se quejan de agotamiento para determinarHable con los empleados que se quejan de agotamiento para determinarsi la fatiga extrema por trabajo es la causa del problema.si la fatiga extrema por trabajo es la causa del problema.

Conversar con sus empleados puede ayudarle a determinar si sus quejas sederivan de la fatiga laboral extrema. Sin preguntar, es difícil distinguir si lascausas relacionadas al agotamiento provienen del trabajo o de otras fuentes, talescomo la tensión personal, problemas de salud o asuntos familiares.

Por ejemplo, esté atento a los comentarios como los siguientes, los cuales son todosseñales de fatiga extrema de trabajo:

"Tengo demasiadas cosas que hacer y no puedo seguirle la pista a todo".

"Cuanto más hago, más trabajo tengo".

"Estoy tratando de hacer todo a la perfección y no lo puedo manejar".

"La alta dirección está haciendo cambios de prioridades demasiado rápido, esconfuso".

"No tenemos suficiente ayuda por aquí".

"Ellos siguen subiendo el nivel de expectativas, pero no nos dan los recursos quenecesitamos para hacer el trabajo".

2. Si la causa del agotamiento inminente es la fatiga laboral extrema,Si la causa del agotamiento inminente es la fatiga laboral extrema,averigüe si el empleado atribuye las razones del agotamiento a unaaverigüe si el empleado atribuye las razones del agotamiento a unadebilidad o deficiencia personal o a razones externas.debilidad o deficiencia personal o a razones externas.



Las causas a las que el empleado atribuye una situación negativa pueden servirleen sus decisiones para ayudarle a aliviar el problema. ¿Consideran que la culpa esde alguien más? ("Es culpa de los [ejecutivos, clientes u otros]".) ¿O seresponsabilizan a sí mismos por la situación? ("Es mi culpa").

Reexamine las observaciones que figuran en el Paso 1:

"Tengo demasiadas cosas que hacer y no puedo seguirle la pista a todo".

"Cuanto más hago, más trabajo me dan".

"Estoy tratando de hacer todo a la perfección y no lo puedo manejar".

"La alta dirección está haciendo cambios de prioridades demasiado rápido,es confuso".

"No tenemos suficiente ayuda por aquí".

"Ellos siguen subiendo el nivel de expectativas, pero no nos dan los recursosque necesitamos para hacer el trabajo".

El tercer comentario: "Yo estoy tratando de hacer todo a la perfección y no lopuedo manejar", sugiere que el empleado considera que la causa de suagotamiento se debe a un rasgo o defecto personal. Las otras cinco observacionessugieren que el empleado atribuye su agotamiento a factores externos (losejecutivos, clientes y otros).

3. Determine si el empleado cree que es posible mejorar la situación.Determine si el empleado cree que es posible mejorar la situación.

Cuando los empleados creen que no se puede hacer nada para aliviar lasobrecarga, son más propensos a considerar seriamente la posibilidad de dejar laempresa o, lo que es peor para todos los interesados, se quedan, pero caen en unestado depresivo y de malestar (lo que los psicólogos llaman "indefensiónaprendida"). Si piensan que hay esperanza, serán más propensos a considerarquedarse y ver si las cosas pueden mejorar. Discernir la creencia del empleado entorno a su problema le permite decidir cómo alentarlo o reafirmarlo y ayuda aentender lo que hay que hacer a continuación.



4. Desarrolle un plan de acción con el empleado.Desarrolle un plan de acción con el empleado.

Cree un plan de acción de acuerdo a cómo el empleado ha atribuido la causa desu exceso de trabajo (responsabilidad interna o externa).

Por ejemplo, si el empleado admite ser tan perfeccionista que él o ella no puedemanejar la carga de trabajo, siga estos pasos:

Aclarar las expectativas y los plazos.

Señalar que la persona está llevando una carga inusualmente grande y que no esnecesario hacer todo a la perfección.

Explicar cuidadosamente que la persona está trabajando con estándares pocorealistas en comparación con la mayoría de los empleados.

O, si el empleado atribuye la sobrecarga a factores externos, hágale saber que ustedestará trabajando en:

Mejorar los métodos de asignación de tareas

Elaborar expectativas realistas

Añadir recursos

Proporcionar el entrenamiento necesario

5. Evalúe periódicamente su plan de acción, de modo que usted y susEvalúe periódicamente su plan de acción, de modo que usted y susempleados puedan determinar si las medidas adoptadas están causandoempleados puedan determinar si las medidas adoptadas están causandoun impacto positivo sobre las causas del agotamiento.un impacto positivo sobre las causas del agotamiento.

Pasos para diagnosticar y subsanar las deficiencias en la retenciónPasos para diagnosticar y subsanar las deficiencias en la retenciónde empleadosde empleados

1. Recoja y analice toda la información acerca de la rotación de empleadosRecoja y analice toda la información acerca de la rotación de empleadosy lo aprendido en las entrevistas de salida.y lo aprendido en las entrevistas de salida.

Recuerde: la información recopilada en las entrevistas de salida de la empresa es



válida sólo si el empleado que se marcha confía en el entrevistador. Cuando serealiza una entrevista de salida, asegúrese bien de que el empleado sepa que elcontenido de la entrevista será confidencial. Y con cada salida haga una lista ysume los diferentes costos de perder a ese individuo. Use esa lista como punto departida para definir las metas de retención y siga agregando elementos según sevayan los empleados y otros nuevos suban a bordo.

Por ejemplo, en la evaluación de los costos de rotación de empleados, no olvide que amenudo se pasan por alto costos como la pérdida del conocimiento del sector, elestrés de los trabajadores que deben tomar el relevo, los subsidios para los nuevosempleados, clientes descontentos y la pérdida de otros empleados a través del muycomún efecto dominó.

2. Encueste a los ejecutivos para conocer sus actitudes y experienciasEncueste a los ejecutivos para conocer sus actitudes y experienciasacerca de la retención.acerca de la retención.

Una vez más, la garantía de confidencialidad es esencial para obtener respuestashonestas.

Asegúrese de encuestar a ejecutivos de todos los niveles. Luego compare lasrespuestas de ejecutivos de nivel medio con las respuestas de los supervisores ylos altos líderes.

Por ejemplo, diferentes ejecutivos pueden tener ideas distintas sobre lo que deberíanser las tasas de retención en los grupos. El jefe del departamento de ventas puede noestar tan preocupado por la retención como el ejecutivo de TI.

3. Mire hacia adelante en una sesión de "ideas para un futuro deseado"Mire hacia adelante en una sesión de "ideas para un futuro deseado".

Imaginemos que en un año más su equipo ejecutivo está celebrando la tasa deretención lograda. ¿Qué le gustaría ver? Cree escenarios posibles mediantesesiones de brainstorming y anótelas. Luego dé un paso atrás dentro de esebrainstorming e imagine qué debió suceder para lograr esos resultados.

Por ejemplo:

"Hemos mantenido el 95% de nuestros mejores talentos".

"Gente con talento nos busca".



"Las tasas de retención de los clientes han aumentado 10 %".

4. Concéntrese en las realidades organizacionales relativas a la retención.Concéntrese en las realidades organizacionales relativas a la retención.

Incluya los números y los costos siempre que sea posible.

Por ejemplo:

"Se pierde el 15% de nuestro talento todos los años".

"Estamos constantemente orientando y capacitando a los reemplazos".

"Un empleado que se fue el año pasado se llevó un cliente clave y hemos perdidoun contrato de US$ 50.000".

5. Identifique los obstáculos para lograr el futuro deseado definido en elIdentifique los obstáculos para lograr el futuro deseado definido en elpaso 3.paso 3.

Por ejemplo:

Los ejecutivos están mal preparados para mejorar la retención.

La organización carece de una mentalidad de retención.

La organización no ofrece recursos para el desarrollo de carrera para losempleados.

6. Haga brainstorming para estrategias potenciales a fin de subsanarHaga brainstorming para estrategias potenciales a fin de subsanardeficiencias.deficiencias.

Revise las estrategias generales de retención propuestas en este tema y adáptelasa su organización y a los problemas particulares que usted está enfrentando.

7. Recopile aportaciones de los focus group y entrevistas.Recopile aportaciones de los focus group y entrevistas.

Utilice el proceso de "ideas para un futuro deseado" con grupos clave querepresentan diversos niveles y funciones en la organización; los diversos ynumerosos stakeholders.



Por ejemplo, pregunte a los miembros del grupo:

Qué consideran que es único acerca de su situación de retención

Qué es lo que está trabajando a favor y en contra del cumplimiento de susobjetivos de retención

Por qué creen que la gente permanece en la empresa

Por qué la gente se va y cuánto le cuestan las deserciones a la organización

Qué podría hacerse para disminuir la deserción de personal

Qué es lo que mantiene a los empleados en la empresa

Utilice la información recopilada para desarrollar un conjunto deUtilice la información recopilada para desarrollar un conjunto deestrategias y metas de retención para la empresa.estrategias y metas de retención para la empresa.

Utilice toda la información de los pasos anteriores para proporcionarfeedback a los altos ejecutivos y presentarles recomendaciones como lassiguientes:

Desarrollar un plan de retención estratégica coherente para laorganización

Hacer hincapié en la importancia de la retención a todos los ejecutivos,supervisores y jefes de equipo

Proporcionar estructuras de apoyo (por ejemplo, un líder o grupoespecial de trabajo en retención

Seleccione un líder en retenciónSeleccione un líder en retención.

Ponga a alguien a cargo de diseñar las estrategias de retención en curso.Permita que esta persona trabaje tan cerca como sea posible con losreclutadores, entrenadores, ejecutivos de línea y todos aquellos individuosque aportan a la empresa. Considere el nombramiento de líderes deretención en todos los departamentos.



Organice un grupo especial de trabajo de retenciónOrganice un grupo especial de trabajo de retención.

Obtenga ayuda interna y de un grupo diverso de ejecutivos y empleados quepuedan darle seguimiento a las situaciones de rotación de personal ytrabajar juntos para abordar el problema. Asegúrese de que el grupo tienesuficiente tiempo y recursos reservados para que ellos puedan manejar supropia carga.

ConsejosConsejos

Consejos para lograr que los buenos empleados permanezcan enConsejos para lograr que los buenos empleados permanezcan enla empresala empresa

Confíe en el equipo.Confíe en el equipo. Proporcione a los empleados o miembros de un equipo laoportunidad de usar sus fortalezas únicas cada día. Es un hecho que muchas delas mejores ideas provienen de los niveles más bajos en una empresa (si es queeso se permite y alienta). Si no es así, la gente puede aburrirse o sentirse molestapor no ser tomada en cuenta, y no rendir de la mejor forma posible.Conéctese.Conéctese. Para construir un sentido de comunidad, pase algún tiempo cada díasupervisando a los empleados para ver cómo están progresando personal yprofesionalmente. Permita que el empleado dirija la conversación para notropezar con temas privados o sensibles.Respete la individualidad.Respete la individualidad. No todos los empleados son iguales. Reconozca susnecesidades individuales y adapte las tareas, beneficios y el reconocimiento deforma de acuerdo con ello.Logre vender el concepto.Logre vender el concepto. Para mejorar el compromiso y el desempeño de losempleados, forme un equipo que tenga una misión con algún elemento queatraiga a cada empleado (si es posible).Diga "gracias".Diga "gracias". En formas creativas y no estructuradas, reconozca cuántosignifican para usted las diversas contribuciones de los trabajadores, quizás através de una nota sellada en su escritorio después de la hora de trabajo, unmensaje de voz amable o un ramo de flores. Treinta segundos de interacción en lacual manifieste su sincero agradecimiento por un trabajo bien hecho puedesignificar más que una bonificación monetaria.Permita que otros participen.Permita que otros participen. Delegue y luego deje que los empleados



manejen sus propios proyectos. Esto les permite aprender nuevas habilidades ycometer sus propios errores (y aprender de ellos) y le quita a usted parte de lacarga de trabajo. También le permite saber que usted confía en ellos paraaprender y mejorar.Investigue qué es importante para los empleados individuales.Investigue qué es importante para los empleados individuales. Pregunte,escuche y luego cumpla cuando sea posible.Ofrezca salarios y beneficios competitivos.Ofrezca salarios y beneficios competitivos. Utilice los salarios y beneficioscomo base de referencia y construya ventajas significativas desde allí.Proporcione oportunidades de desarrollo profesional.Proporcione oportunidades de desarrollo profesional. Usted puede haceresto a través de las funciones actuales de los trabajadores, de otras tareas y decapacitación. Tales oportunidades desafían a los empleados y ayudan a fortalecersus habilidades.

Consejos para la formación de un grupo especial de trabajo enConsejos para la formación de un grupo especial de trabajo enretenciónretención

Que sea un grupo de voluntarios.Que sea un grupo de voluntarios.Incluya a representantes de varios niveles organizacionales y de distintasIncluya a representantes de varios niveles organizacionales y de distintasfunciones.funciones.Exija un mínimo de dos años de permanencia en la empresa.Exija un mínimo de dos años de permanencia en la empresa.Clarifique los "retornos de la inversión" por participar en el grupoClarifique los "retornos de la inversión" por participar en el grupoasignado a esa tarea:asignado a esa tarea: (1) asignaciones rotativas y visibilidad en distintosámbitos dentro de la organización, (2) una oportunidad de desarrollo personal ode habilidades, y (3) la visibilidad general en la organización (incluso a nivelsuperior). ¡Asegúrese de que esas promesas sean cumplidas!Clarifique la misión del grupo asignado a esa tarea:Clarifique la misión del grupo asignado a esa tarea: construir y fortalecer laretención de talento dentro de la organización.Clarifique las actividades clave del grupo asignado a esa tarea: Clarifique las actividades clave del grupo asignado a esa tarea: (1) Através de entrevistas, encuestas y reuniones, evaluar la probabilidad de retencióny de riesgo de deserción en los diferentes equipos, funciones y servicios; (2) usecomo referencia a otras organizaciones con tasas de retención alta, especialmentede sus rivales y difunda esa información a través de informes; (3) proporcionefeedback a las partes interesadas; y (4) identifique y ejecute programas deretención (como capacitación a ejecutivos, coaching individual, mecanismos derendición de cuentas para los ejecutivos y así sucesivamente).Seleccione un "líder de retención".Seleccione un "líder de retención". Esta persona debe (1) tener fuertes



habilidades interpersonales; (2) ser de confianza en todos los niveles en laorganización; y (3) estar motivada para hacer su trabajo. Elimine otrasresponsabilidades para liberar tiempo y energía para esta tarea.AsigneAsigne las siguientes responsabilidades esenciales al líder de retención:las siguientes responsabilidades esenciales al líder de retención:(1) Que detecte en toda la organización los síntomas y actividades que conllevanriesgo de deserción y que informe al grupo asignado a esa tarea; (2) queidentifique a los ejecutivos que están desarrollando un buen trabajo en laretención de empleados y que notifique al grupo de trabajo para que puedan serrecompensados y que sus prácticas sean difundidas y emuladas; (3) queinvestigue nuevas formas para retener a las personas; (4) que plantee preguntas alos ejecutivos y empleados como "¿qué te mantiene aquí? y "¿qué te tentaría a irtede esta empresa?"; (5) que sea un confidente de las quejas y preocupaciones delos empleados; (6) que interrogue a los reclutadores para saber lo que piden losnuevos empleados; y (7) que proporcione un puente entre los reclutadores yejecutivos para traducir las recomendaciones de retención entre ellos.Realice seguimiento de su progreso en el aumento de las tasas deRealice seguimiento de su progreso en el aumento de las tasas deretención según la categoría de empleo, división o corporativamente.retención según la categoría de empleo, división o corporativamente.Comente regularmente los resultados. Calcule los ahorros cuando sea posible.

Consejos para construir una herramienta interna de búsqueda enConsejos para construir una herramienta interna de búsqueda enlínealínea

Asegúrese de que la herramienta, el lenguaje y la presentaciónAsegúrese de que la herramienta, el lenguaje y la presentacióntransmitan el mensaje de que está bien buscar nuevos puestos detransmitan el mensaje de que está bien buscar nuevos puestos detrabajo dentro de la empresa.trabajo dentro de la empresa. Por ejemplo, incluya una nota personal y fotodel CEO dando la bienvenida a los usuarios de la herramienta o páginas con fotose historias de los empleados que han encontrado buenos trabajos en la empresa.El mensaje que se entrega es: usted nos importa y queremos que se quede connosotros ya sea en su posición actual o en otra, pero dentro de la empresa.Haga que la herramienta sea divertida de utilizar, Haga que la herramienta sea divertida de utilizar, tal vez a través degráficas atractivas, ejercicios interactivos o citando frases y casos de gente que sereubicó en la empresa con los que todos puedan identificarse.Mejore la herramienta con autoevaluaciones que ayuden a los empleadosMejore la herramienta con autoevaluaciones que ayuden a los empleadosa clarificar sus intereses, valores y habilidadesa clarificar sus intereses, valores y habilidades o que proporcionen enlacesa dichas herramientas.Proporcione información detallada sobre puestos de trabajo en términosProporcione información detallada sobre puestos de trabajo en términos



de intereses esenciales, tipos de recompensas que valorande intereses esenciales, tipos de recompensas que valoran y lasy lashabilidades necesarias.habilidades necesarias. Por ejemplo, "de los ocho principales intereses de laempresa, éstos son los dos (o tres) que usted tendrá más oportunidad deexpresar en este trabajo", "de las trece recompensas que usted puede considerarvaliosas, éstas son las tres o cinco que son las mas necesarias para triunfar eneste trabajo", " de las diez habilidades de negocios que usted tiene, éstas son lastres a cinco más necesarias para tener éxito en este trabajo". De esta manera, elempleado puede hacer un mapa de los resultados de su autoevaluacióndirectamente con cada posición.Personalice la herramienta.Personalice la herramienta. Por ejemplo, deje que los que buscan trabajoregistren uno o varios agentes personales de búsqueda (PSA), queautomáticamente les notifiquen por e-mail cuando se publique una nuevaoportunidad laboral que pueda ser de su interés.Para ayudar a los empleados registrarse en un PSA, asegúrese de quePara ayudar a los empleados registrarse en un PSA, asegúrese de queespecifiquen sus intereses esenciales, tipos de recompensas que valoranespecifiquen sus intereses esenciales, tipos de recompensas que valorany sus habilidades. Sus lugares preferidos, si desea trabajar a tiempoy sus habilidades. Sus lugares preferidos, si desea trabajar a tiempocompleto o parcial y las palabras clave que debe ingresar.completo o parcial y las palabras clave que debe ingresar.Asegúrese de que la herramienta sea atractiva y fácil de usar.Asegúrese de que la herramienta sea atractiva y fácil de usar. Hágalepublicidad y eduque a los empleados sobre cómo usarla mediante carteles,bloques de notas, talleres, mandando tarjetas postales electrónicasperiódicamente, y así en más.Para los empleados que busquen confidencialidad, permítales crearPara los empleados que busquen confidencialidad, permítales crearcuentas independientes de e-mail, en lugar de utilizar el e-mail de sucuentas independientes de e-mail, en lugar de utilizar el e-mail de sutrabajo.trabajo.Revise el número de visitas al mes para evaluar patrones de uso yRevise el número de visitas al mes para evaluar patrones de uso yabordar cualquier problema que surja.abordar cualquier problema que surja.Contrate a una empresa de tecnología externa (si es necesario) paraContrate a una empresa de tecnología externa (si es necesario) paragarantizar que el dispositivo cumple los objetivos anteriores.garantizar que el dispositivo cumple los objetivos anteriores.

Consejos para utilizar la capacitación a fin de favorecer laConsejos para utilizar la capacitación a fin de favorecer laretenciónretención

Ofrezca entrenamientoOfrezca entrenamiento que proporcione a los empleados las habilidadesque proporcione a los empleados las habilidadesque necesitan para seguir contribuyendo a la empresa en el futuro. que necesitan para seguir contribuyendo a la empresa en el futuro. Estosignifica pensar en posibles tendencias futuras y cambios en su sector, definir lasdestrezas y habilidades personales que serán importantes más adelante y ayudar



a los empleados a obtener esas destrezas y habilidades.Ofrezca capacitación en gestión de la propia carrera para ayudar a laOfrezca capacitación en gestión de la propia carrera para ayudar a lagente a trazar la mejor trayectoria de carrera para sí mismos dentro degente a trazar la mejor trayectoria de carrera para sí mismos dentro desu empresa.su empresa. Esto les animará a "pensar localmente" en vez de mirar hacia fuera(posiblemente a los rivales de la empresa) cuando ellos quieran realizar cambios.Considere la posibilidad de proveer asistencia educativa como unConsidere la posibilidad de proveer asistencia educativa como unbeneficio básicobeneficio básico, lo que transmite el mensaje de que su empresa (como lamayoría de los empleados de hoy) considera el entrenamiento y el desarrollo dehabilidades como una alta prioridad.Los conocimientos técnicos se hacen obsoletos más rápidamente queLos conocimientos técnicos se hacen obsoletos más rápidamente quecualquier otra habilidad.cualquier otra habilidad. Con estos conocimientos, trate de estar al día sobrelo que está cambiando y asegúrese de proporcionar a los empleados elentrenamiento más avanzado disponible en esta área.Los empleados hábiles en el uso de la tecnología no necesariamenteLos empleados hábiles en el uso de la tecnología no necesariamentetienen las habilidades interpersonales necesarias para desempeñarsetienen las habilidades interpersonales necesarias para desempeñarsebien en un lugar orientado a trabajar en equipos.bien en un lugar orientado a trabajar en equipos. Apoye la capacitacióntécnica u orientada a tareas con entrenamiento en habilidades interpersonales(desde la actividad más sencilla, como tener una conversación durante elalmuerzo, a habilidades más complejas, tales como el manejo de las emociones,lidiar con el estrés, la resolución de problemas y el manejo de conflictos).Usted puede obtener el mayor beneficio al proporcionar "coachingUsted puede obtener el mayor beneficio al proporcionar "coachingejecutivo" personal a ciertos empleados de valor que puedan necesitarejecutivo" personal a ciertos empleados de valor que puedan necesitarmás ayuda para desarrollar esas habilidades interpersonales.más ayuda para desarrollar esas habilidades interpersonales.

Otros se beneficiarán de la capacitación en grupo al maximizar su eficaciapersonal y eliminar los "talones de Aquiles" de su carrera.

Familiarice a los empleados con la historia de su empresaFamiliarice a los empleados con la historia de su empresa no sólo entérminos de su propio crecimiento, sino también en términos del lugar queocupan en el sector. Conocer el historial de la empresa refuerza los sentimientosde contribución de los empleados a esa historia, lo que fomenta el compromiso yla lealtad.ComuniqueComunique la visión de su empresa para el futuro (su "historia della visión de su empresa para el futuro (su "historia delmañana hoy") mañana hoy") en especial si su empresa es muy joven para tener mucha historia,pero también si tiene cierta trayectoria.Para lograr que el director de finanzas apoye la inversión enPara lograr que el director de finanzas apoye la inversión encapacitación, comunique las estadísticas:capacitación, comunique las estadísticas: si los trabajadores obtienen el



entrenamiento que desean, 12% de ellos dejarán la empresa de todos modos. Perosi no reciben el entrenamiento deseado, 41% se irá. En una empresa de 1.000empleados, la rotación de personal correspondiente costará US$ 14,5 millones alaño.No confíe en que las oportunidades de crecimiento de la empresa seNo confíe en que las oportunidades de crecimiento de la empresa sebasarán en la permanencia de los empleados.basarán en la permanencia de los empleados. En cambio, báselas en suscontribuciones. Esto motiva a los empleados a seguir mejorando su desempeño.Aliente a los ejecutivos a identificar sucesores y futuros líderes eAliente a los ejecutivos a identificar sucesores y futuros líderes einforme a los empleados de mayor desempeño acerca de las trayectoriasinforme a los empleados de mayor desempeño acerca de las trayectoriasde carreras dentro de la organización.de carreras dentro de la organización. Juntos, identifiquen cómo la empresapuede ayudarles a alcanzar sus metas.Pida a los empleados que evalúen todas las oportunidades dePida a los empleados que evalúen todas las oportunidades decapacitación y use ese feedback para mejorar sus ofertas.capacitación y use ese feedback para mejorar sus ofertas.

Consejos para reconocer las señales tempranas que anuncian unaConsejos para reconocer las señales tempranas que anuncian unadesercióndeserción

Preste atención a un cambio en el comportamiento, tales como llegarPreste atención a un cambio en el comportamiento, tales como llegarmás tarde de lo acostumbrado, irse a casa antes de lo habitual, tomarmás tarde de lo acostumbrado, irse a casa antes de lo habitual, tomardescansos a escondidas, comer solo, vestirse de manera más formal quedescansos a escondidas, comer solo, vestirse de manera más formal queantes o mostrar cambios notorios de humor.antes o mostrar cambios notorios de humor.Esté alerta a un descenso en el desempeño.Esté alerta a un descenso en el desempeño.Note quejas repentinas de alguien que no ha sido típicamente unaNote quejas repentinas de alguien que no ha sido típicamente unapersona quejumbrosa.persona quejumbrosa.Esté atento a escuchar referencias nostálgicas sobre otras empresas Esté atento a escuchar referencias nostálgicas sobre otras empresas (algoasí como "he oído hablar de este tipo que recibió un bono de US$ 20.000!") osobre empleados que se han marchado ("Sophie me escribió y está tan feliz en sunuevo trabajo...Ella tiene su propia oficina, si puedes creer eso, y trabaja con unexcelente producto nuevo...").Esté atento a miembros del equipo que se apartan de los demás,Esté atento a miembros del equipo que se apartan de los demás, porejemplo, alguien que siempre participaba en reuniones o que se ofrecía comovoluntario para proyectos ahora sólo hace lo suficiente para salir del paso.Responda con rapidez a los comentarios que se refieren al agotamiento.Responda con rapidez a los comentarios que se refieren al agotamiento.

Consejos para encontrar a los candidatos correctosConsejos para encontrar a los candidatos correctos



Trate a cada candidato deseable como un caso único.Trate a cada candidato deseable como un caso único. Asegúrese de quecomprende a los candidatos (sus intereses, necesidades y objetivos) antes dehacer contacto directo con ellos. Después, ¡haga su oferta de una manera que seaatractiva para el candidato!Presente su oferta en términos de compensación totalPresente su oferta en términos de compensación total, incluyendo sueldobase, bonificaciones, todas las formas adicionales de compensación y losbeneficios. ¡Súmelos y usted puede impresionar a los candidatos con lo muchoque está dispuesto a invertir para contratarlos!Recuerde que el crecimiento profesional y desarrollo personal sonRecuerde que el crecimiento profesional y desarrollo personal sonimportantes para casi todos los candidatos. importantes para casi todos los candidatos. Así que asegúrese deinformarles acerca de las oportunidades de ascenso y los programas decapacitación y desarrollo que ofrece su empresa. Usted puede mencionar estocomo parte de la compensación.Ayude a los candidatos deseables a conocer a algunos empleados de suAyude a los candidatos deseables a conocer a algunos empleados de suempresa, por ejemplo, en reuniones-almuerzo durante las visitas a suempresa, por ejemplo, en reuniones-almuerzo durante las visitas a suempresa.empresa. Déles acceso a una red de empleados recién contratados. De esamanera, futuros amigos pueden encontrarse y conocerse, y los nuevos empleadospotenciales pueden admirar desde adentro algunas experiencias recientes deotras personas que han aceptado ofertas en su empresa. (Por supuesto, ustedquerrá elegir empleados que disfruten de conocer gente nueva y de elevar laelevar la reputación de la empresa cuando la representan).Informe sobre la calidad de la cultura de su empresa y su clima laboralInforme sobre la calidad de la cultura de su empresa y su clima laboralinterno,interno, así como factores externos, como la comunidad que la rodea, lasoportunidades recreativas y el sistema escolar local. Piense en invitar a toda lafamilia de un candidato a visitar la zona durante un fin de semana.Todo el mundo quiere trabajar para un ganador.Todo el mundo quiere trabajar para un ganador. La reputación de suempresa, sus valores y su visión, sus antecedentes y sus planes para el futuro sontodos parte de la contratación de los candidatos correctos. Adapte su oferta encaso necesario.

Por ejemplo, con los candidatos que han dejado sectores maduros, tal vez estancados,haga resaltar los aspectos de negocios de su empresa y el crecimiento de su sector.

Hoja de trabajo para realizar una entrevista de permanenciaHoja de trabajo para realizar una entrevista de permanencia



Hoja de cálculo para determinar el costo de reemplazar a unHoja de cálculo para determinar el costo de reemplazar a unempleadoempleado



Encuesta sobre la cultura laboralEncuesta sobre la cultura laboral



Autoevaluación en retenciónAutoevaluación en retención



Artículos en líneaArtículos en línea

Sylvia Ann Hewlett y Carolyn Buck Luce. "Vías de acceso y vías de escape: mantener alas mujeres talentosas en la ruta del éxito". Harvard Business Review, Radar, Marzo2005.

La mayoría de las mujeres profesionales se salen de la autopista de su carrera en algúnmomento. Con hijos que criar, padres ancianos que cuidar y otras prioridades en su tiempo,estas mujeres se enfrentan con múltiples posibilidades de salida. Las posibilidades para quelas mujeres profesionales vuelvan a la autopista son pocas y distantes entre sí, los autoresconfirman. Su nueva encuesta de investigación revela por primera vez la magnitud delproblema, Qué porcentaje de mujeres altamente calificadas abandonan el trabajo y porcuánto tiempo, qué obstáculos enfrentan al volver y el precio que pagan por el tiempo quepasan sin trabajar. A medida que el mercado y los factores económicos se alinean paragarantizar que las restricciones de talento y escasez de personal calificado vuelvan a ser

http://elearninghome.hbsp.org/gatekeeper/cninv000000000004528/retaining_employees/resources/r0503b-e.pdf



grandes problemas, los empresarios deben aprender a revertir esta fuga de cerebros.Estrategias para la construcción de conexiones de este tipo incluyen crear puestos detrabajo de horas reducidas, flexibilizar la jornada de trabajo, eliminar el estigma de tomartiempo libre, ofrecer oportunidades para manifestar el altruismo y cultivar la ambición de lamujer.

Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda-Eling Lee. "Motivación de los empleados: unpoderoso modelo nuevo". Harvard Business Review, Julio 2008.

La motivación de los empleados comienza con reconocer que para que hagan su mejortrabajo, las personas deben estar en un entorno que satisfaga los impulsos emocionalesbásicos de adquirir, formar lazos, comprender y defenderse. Eso dicen Nohria y Groysberg,de HBS, y Lee de Center for Research on Corporate Performance. Apelando a los resultadosde las encuestas que realizaron a empleados en varias empresas de Fortune 500 y otrasmás, desarrollaron un modelo respecto de cómo aumentar en forma drástica la motivaciónen el trabajo.

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ArtículosArtículos

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Timothy Butler and James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your BestPeople". Harvard Business Review, September-October 1999.

Esta guía ofrece imponentes estadísticas sobre las tendencias actuales de retención y loscambios demográficos, así como una abundancia de consejos acerca de cómo las empresaspueden contratar y retener a los mejores empleados.

Peter Cappelli. "A Market-Driven Approach to Retaining Talent" Harvard BusinessReview, March 2001.

La competencia abierta por empleados de otras empresas, antes una rareza en los negocios,es ahora un hecho aceptado. Mercados en rápida evolución requieren que las organizacionesde rápido crecimiento se estén continuamente actualizando con nuevos talentos. Pero a

http://elearninghome.hbsp.org/gatekeeper/cninv000000000004528/retaining_employees/resources/R0807G-E.pdf

http://www.hmm10.com/

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=4282&referral=9206




nadie le gusta dejar ir el talento; cuando un buen empleado se va, la empresa sufre ungolpe. Es inútil esperar que con sólo ajustar la compensación, los planes de carrera y losesfuerzos de entrenamiento se pueda aislar a su empresa del mercado laboral de hoy. Perohay una alternativa: un enfoque orientado al mercado para la retención basado en lasuposición de que en el largo plazo, la lealtad a toda prueba no es posible ni deseable. Alanalizar de una manera profunda cuántos empleados usted necesita conservar y por cuántotiempo, se pueden implementar programas muy específicos para mantener el talentorequerido en su lugar

Loren Gary. "Do People Want to Work for You?" Harvard Management Update, March2004.

La reputación de una empresa como empleador altamente elegible es sólo tan fuerte comosus ejecutivos individuales. Las empresas saben que su rentabilidad aumenta cuando lossolicitantes de empleo potenciales los consideran empleadores altamente elegibles. Es poreso que han dedicado tanta energía en los últimos años para desarrollar no sólo prácticas decontratación que les permitan encontrar talento, sino también prácticas de retención quemantengan los corazones y las mentes de los empleados actuales comprometidos con laempresa. Sin embargo, las iniciativas a lo ancho de la organización no son suficientes. Unaempresa no puede convertirse en un empleador de alta elegibilidad a menos que tengaejecutivos de alta elegibilidad.

Harvard Business School Publishing. "Employee Retention: What Managers Can Do".Harvard Management Update, April 2000.

¿Pierde demasiada gente buena? Este artículo se centra en lo que los ejecutivos puedenhacer para mejorar las tasas de retención en sus divisiones, departamentos o equipos.Incluye directrices para reconocer las señales de alerta temprana de la deserción, así comopara la contratación correcta en primer lugar, un primer paso clave para la retención.

LibrosLibros

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Jim Harris y Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. Nueva York:AMACOM, 1999.

Basado en una extensa investigación sobre las mejores prácticas en una amplia variedad deorganizaciones, este libro muestra cómo las empresas pueden aprovechar su propósito

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=U0403B&referral=9206

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=U0004A&referral=9206



esencial y la cultura corporativa para atraer y retener talento de primera. Como explican losautores, aclarar la finalidad y la cultura permite a las empresas alinear a los empleados yreforzar el compromiso y la motivación.

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod. The War for Talent. Boston:Harvard Business School Press, 2001.

En 1998, un artículo de McKinsey Quarterly que marcó un hito expuso la "guerra por eltalento" como un desafío fundamental de negocios y un impulsor fundamental deldesempeño corporativo. Ahora, justo cuando se pensaba que había terminado, los autorespresentan pruebas convincentes de que la guerra por el talento se mantendrá en laspróximas dos décadas, a pesar de las vicisitudes de la economía. En esta guía definitiva, losautores presentan una visión estratégica de lo que deben hacer los ejecutivos para ganar laguerra por el talento. Basándose en sus cinco años de investigación, incluidos estudios de13.000 ejecutivos y de casos de 27 empresas (incluyendo Amgen, GE, PerkinElmer y TheHome Depot), en que se asignan cinco imperativos audaces para atraer, desarrollar y retenera la mejor gente. Más importante aún, demuestran que la gestión de grandes talentos tienemás que ver con una "mentalidad de talento" dominante, que con los mejores procesos derecursos humanos.

James Waldroop y Timothy Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns ThatKeep You from Getting Ahead. Nueva York: Currency/Doubleday, 2000.

Las personas permanecen en puestos de trabajo en los que tienen éxito y los ejecutivospueden alentarlos ayudándolos a alcanzar el éxito. Este libro describe 12 conductasproblemáticas muy comunes que obstaculizan que las personas logren su potencialcompleto de carrera y explica cómo los empleados pueden comprender y modificar sucomportamiento para ir por buen camino.

Programas de eAprendizajeProgramas de eAprendizaje

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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business SchoolPublishing, 2004.

Case in Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a prepararejecutivos de medio y alto nivel para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos cortosescenarios basados en la realidad proporcionan contenido sofisticado para crear una visión


http://caseinpoint.harvardbusinessonline.org/



centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos van a obtener experiencia en:alineación de estrategia, eliminación de barreras, supervisión del cambio, anticiparse ariesgos, decisiones éticas, construcción de proyectos de negocios, cultivo de la lealtad declientes, inteligencia emocional, desarrollo de una perspectiva global, fomento de laInnovación, definición de problemas, selección de soluciones, administración deinteracciones difíciles, el rol del coach, delegar para crecer, gestión de la creatividad, cómoinfluir en los demás, gestión del desempeño, brindar feedback y retener el talento.

Notas FuenteNotas Fuente

AprendizajeAprendizaje

Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your BestPeople". Harvard Business Review. Septiembre-Octubre 1999.

James Waldroop y Timothy Butler. Maximum Success: Changing the 12 BehaviorPatterns That Keep You from Getting Ahead. New York: Currency/Doubleday, 2000.

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Marie Gendron. "Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market". HarvardManagement Update, Junio 1998.

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Roger E. Herman. Keeping Good People: Strategies for Solving the #1 Problem FacingBusiness Today. Winchester, VA: Oakhill Press, 1999.

"How to Keep Your 50-Somethings" (Managing the Labor Shortage: Part 1). HarvardManagement Update, Septiembre 1999.



Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay.San Francisco: Berrett-Koehler, 1999.

Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, You're It!" Training &Development, Abril 2000.

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PasosPasos

Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, You're It!" Training &Development, Abril 2000.

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ConsejosConsejos

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HerramientasHerramientas

Jim Harris and Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. New York:AMACOM, 1999.

Beverly Kaye and Sharon Jordan-Evans. Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People toStay. San Francisco: Berrett-Koehler, 1999.


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