Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO
UNIDAD ACADEMICA PROFESIONAL CUAUTITLÁN IZCALLI
Ponencia escrita del tema:
“Procesos contemporáneos del siglo XXI”
Presentado por: M.en AN. José Luis Morales Mondragón
(Profesor de asignatura)
Área temática: “Procesos”
Cuautitlán, Estado de México a 10 de Septiembre de 2013
2
RESUMEN
Una de las constantes que existen en los procesos productivos están ligados con
la administración logística a nivel mundial y a través de organismos reconocidos a
nivel mundial como The Economist así como Forbes y la Organización
internacional de administración llevo una investigación donde se reconoce la
evolución de la administración en este siglo XXI, a través de un gran administrador
de esta generación Peter Drucker cuarto. El cual establece que las nuevas
sociedades y las nuevas empresas tendrán atención a diferentes capacidades de
recursos a los cuales se deberán enfocar como son: Los cambios sustanciales en
el cambio climático que han propiciado que las organizaciones migren y se
adapten a las condiciones demográficas y geográficas del mundo, el segundo es
adecuar los sistemas de recursos humanos a las nuevas capacidades de la
humanidad a través de uso de las nuevas tecnologías, por otra parte es necesario
adecuarnos a la paradoja que vive la manufactura que cada día adapta nuevas
tecnologías para el proceso productivo, una de las paradojas más importantes es
que las empresas deben establecer patrones de supervivencia muy claros ya que
el campo de competitividad cada vez más se vuelve más estricto y por ultimo
adecuar las bases de la administración al entorno de cambio en la adecuación y
adaptación de los recursos materiales con base a la escases de los medios
naturales como el agua, los recursos fósiles, además de los recursos naturales de
la humanidad.
Por lo anterior es importante mencionar que el Lic. en logística tiene un gran reto
para adecuar la base científica de la administración a los nuevos cambios de la
forma de vivir de la humanidad y de las corriente empresariales que generan
cambio y adecuación como son el Outsourcing, Benchmarking, Empowerment y el
Just in time que a lo largo de este trabajo se explicara.
3
ABSTRACT
It is noteworthy that over time and based on the evolution of management have
generated changes in the way we work and organize enterprises and that despite
the evolution of it, this is gesture since the man had the ability to carry the
positioning of reasoning to the life of organizations , so it is essential to know that
the world and scientific management have had a substantial development in the
past 80 years, which has not been developed in two centuries of existence of
mankind is however important to know that traditional management Frederick
Taylor , Elton Mayo, Henry Fayol , Gilberth husbands , etc ... took a substantial
step adaptation and management strategies adapt to changing technology,
information systems and the emergence of automated systems in six decades of
constant change and transformation of economic entities and the generation of
goods and services in increasingly demanding quality and efficiency of productive
development.
Based on the above global management and through globally recognized bodies
such as The Economist if as Forbes and the International Organization led an
investigation management which recognizes the evolution of the administration in
this century , through a great administrator of this generation Peter Drucker room.
Which states that the new companies and new companies will focus on different
capabilities which resources should be focused like: Substantial changes in climate
that have led organizations to migrate and adapt to demographic and geographic
conditions the world, the second is to adapt human resource systems to the new
capabilities of humanity through the use of new technologies , on the other hand it
is necessary to adapt to the paradox that lives every day manufacturing adapts
new technologies for the process production , one of the major paradoxes is that
companies should establish very clear survival patterns since the field of
competitiveness becomes increasingly tighter and finally adjust administration
bases to environment change and adaptation in the suitability material resources.
4
INDICE
RESUMEN
ABSTRACT
CAPITULO 1. PROCESOS CONTEMPORANEOS DEL SIGLO XXI.
1.1. OUTSOURCING.
1.1.1. PASOS DE LA METODOLOGÍA.
1.1.2. VENTAJAS.
1.2. BENCHMARKING( UN RECURSO PARA ACELERAR LA COMPETITIVIDAD
ORGANIZACIONAL).
1.2.1. FASES DEL BENCHMARKING.
1.2.2. BENEFICIOS DEL BENCHMARKING.
1.2.3. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL BENCHMARKING.
1.3. EMPOWERMENT.
1.3.1. CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT.
1.4. JUST IN TIME.
1.4.1. LOGISTICA DE UN ALMACÉN.
1.4.2. ELEMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
PALABRAS CLAVE.
CONCLUSIONES.
MATERIAL BIBLIOGRÁFICO.
5
PROCESOS CONTEMPORANEOS DEL SIGLO XXI
Debemos considerar que las nuevas condiciones de cómo se van adecuando los
sistemas productivos a través de cambios demográficos van a producir enormes
cambios en los próximos 25 años, especialmente en los países más desarrollados,
ya que se prevé un envejecimiento relativo de la población, quedando sociedades
menos pobladas y que requerirán de un cambio en la vida humana. Esto traerá
como consecuencia la vertiente de mantener los actuales sistemas
administrativos, lo que obligará a seguir trabajando más años y aprovechar los
recursos de manera más eficiente y proactiva.
Para Peter Drucker cuarto, la escuela del conocimiento será el factor
predominante en los años por venir y por generar nuevos cambios en la vida
empresarial y en los cambios de la relativa calma del cambio humano. De hecho
ya lo es actualmente en gran manera, pero en la nueva sociedad será el principal
recurso.
Entre sus rasgos característicos se puede mencionar: que no tendrá fronteras;
provocará además una gran movilidad social que permitirá el ascenso de los
individuos con talento, que por otra parte será facilitado por el mejor acceso a la
educación; que producirá fracasos y no solo éxitos, ya que muchos tendrán la
capacidad y talento, pero no todos podrán conseguir lo mejor.
Todo ello va a hacer a la sociedad futura sumamente competitiva, tanto para las
organizaciones como para los mismos individuos. La velocidad y universalidad del
acceso al conocimiento hará que todas las instituciones, no solo comerciales sino
también escuelas, universidades, hospitales e incluso agencias gubernamentales,
sean globalmente competitivas, incluso si sus actividades y principal mercado son
locales.
Actualmente se entiende como trabajadores del conocimiento a personas muy
preparadas en sus especialidades, con gran bagaje teórico; pero lo que se avecina
para el futuro será también lo que se podría denominar tecnólogos del
6
conocimiento, esto es, técnico en computación, diseñadores de software, analistas
de laboratorios clínicos, tecnólogos de manufacturas, paralegales, etc.
Estas personas tienen tanto de trabajadores manuales como de conocimiento,
pero su trabajo manual está basado en una preparación teórica, profesional,
adquirida por educación y no por aprendizaje. Así como el trabajador manual fue
la fuerza social y política predominante del siglo XX, el tecnólogo del conocimiento
lo será en el siglo XXI.
El siglo XXI verá el declinar relativo de la manufactura. Algo parecido a lo que
ocurrió en el siglo XX con la agricultura, que había dominado la sociedad durante
10.000 años. El peso relativo de la manufactura está descendiendo en todos los
países desarrollados, especialmente en EE UU, donde ha pasado de representar
el 35% a mediados del siglo pasado, a menos de la mitad en la actualidad. En
todos estos países, es el sector servicios el que ha crecido y ofrece al mercado
laboral el mayor número de puestos de trabajo.
El futuro de las corporaciones también ocupa la atención de Drucker. Este
fenómeno organizativo que aparece y se desarrolla en la primera mitad del siglo
XX, ya ha sufrido una gran evolución en la segunda mitad de ese siglo. Las que
inicialmente eran entidades nacionales, con algunas subsidiarias fuera, cada vez
se fueron transformando en entidades organizadas globalmente según líneas de
productos o servicios.
Las multinacionales de 2025 se prevén que estarán unidas y controladas por
estrategia, no por propiedad como hasta ahora. Seguirá habiendo propietarios,
pero predominarán las alianzas, joint ventures, convenios de conocimiento, etc.,
que harán que se visualicen como bloques de confederaciones. Indudablemente
requerirán un nuevo tipo de gerencia, distinto del actual.
Hay mucho camino por hacer, pero ya se ve a dónde apunta. La logística en el
siglo XXI tendrá que enseñar a las organizaciones, tanto de negocios como otras
(universidades), a experimentar nuevas formas de organización. En el futuro se
7
enfrentarán a la definición de nuevas estructuras y nuevas tareas para la alta
dirección.
Procesos contemporáneos del siglo XXI.
OUTSOURCING
Outsourcing consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de
un contrato.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década
de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
Es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes
compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella.
Es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo
proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y
fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la
organización.
Pasos de la Metodología:
Fase 0: Inicio
Fase 1: Evaluación.
Fase 2: Planeación.
Fase 3: Contratación.
8
VENTAJAS DEL OUTSOURCING DESVENTAJAS DEL
OUTSOURCING
-Funcionalidad mayor
-Se reducen costos
-Permite rapidez en el entorno
-Competitividad
-Mejora calidad y tiempo de entrega
-Aumento de flexibilidad
-Se pierde innovación
-El suplidor comienza su propia industria
-El costo puede ser inesperado
-Perdidas por la faya del suplidor
-Reducción de beneficios
-Perdida de control sobre la producción
AREAS DONDE SE UTILIZA AREAS DONDE NO SE DEBE UTILIZAR
OUTSOURCING:
Sistemas financieros
Sistemas contables
Actividades de mercadotecnia
Recursos humanos
Sistemas administrativos
Actividades secundarias
Producción
Sistema de transporte
Actividades de ventas y
distribución
Proceso de abastecimiento
Administración de la planeación
estratégica
Tesorería
Control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
distribución y ventas
9
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la
información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing.
EL BENCHMARKING: UN RECURSO PARA ACELERAR LA COMPETITIVIDAD
ORGANIZACIONAL
Definición
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los producto, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales (Finnigan, 1997).
En su proceso evolutivo, el concepto y la aplicación del benchmarking hicieron
comparaciones inicialmente con el producto y, posteriormente, con el servicio,
después, la comparación se efectúa con el proceso de fabricación y más adelante,
10
con los procedimientos de trabajo, hasta llegar a una práctica proactiva
encaminada al mejoramiento continúo.
Estas prácticas comparativas pueden ser clasificadas por su objeto en:
a) Interna: mejores desempeños en la empresa.
b) Competitiva: mejores competidores.
c) Mejor de la clase o funcional: organizaciones en cualquier industria con
funciones o procesos que se utilizan las mejores prácticas.
También pueden clasificarse en términos de sus metas:
a) De desempeño: su propósito es identificar quien se desempeña mejor, con
base en mediciones de productividad.
b) Estratégico: se realiza estableciendo alianza con un número limitado de
empresas no competidoras.
c) De procesos: busca las mejores prácticas mediante estudios personales y
observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quiénes sean
los candidatos para las mejores prácticas.
Las diversas fases para la realización del proceso de benchmarking son:
a) Conceptualización del proyecto.
b) Planeación de qué, cómo, y para qué se desea comparar.
c) Recolección preliminar de datos.
d) Selección de “lo mejor de su clase”.
e) Recolección de datos del “mejor de su clase”.
f) Evaluación.
g) Plan de implantación de mejoras.
h) Implantación.
i) Evaluación de los resultados.
j) Retroalimentación a las diversas fases del proceso.
Robert Camp en su libro Benchmarking propone el proceso del cuadro:
11
FASE ETAPA
Planeación Identificar lo que debe someterse
a análisis: ¿Qué?
Identificar con quién se hará la
comparación: ¿Quién?
Determinar el método para
obtener información: ¿Cómo?
Análisis Identificar las brechas existentes
que nos separan del mejor.
Establecer metas de desempeño
mejorado.
Integración Comunicar los descubrimientos.
Fijar metas operacionales.
Acción o ejecución Desarrollar los planes, implantar
y supervisar las acciones.
Recalibrar los benchmarks
(mejoramientos de los estudios).
Madurez Lograr una posición de liderazgo.
Integrar las prácticas a los
procesos.
La diferencia entre el actual nivel de desempeño y el de una organización utilizada
para la comparación se denomina comúnmente brecha. Podemos clasificar a la
brecha en tres tipos:
1.- Brecha negativa: existe cuando la práctica de la organización empleada para la
comparación resulta claramente superior.
2.- En paridad: no hay diferencia apreciable o discernible entre los niveles de
desempeño entre las dos organizaciones (no hay brecha, están a la par).
12
3.- Brecha positiva: existe cuando la propia organización (o lo que sea objeto de
comparación) es la mejor porque, según todas las mediciones, sus prácticas son
superiores.
Los benchmarks son los estándares o medidas para comparar o juzgar el
desempeño que se tiene y, a partir de la brecha o diferencia detectada, poder
definir las oportunidades de mejora.
Beneficios del benchmarking:
Enfoque Beneficios
Entender las necesidades del
cliente
Desarrollo del enfoque hacia el cliente.
Comprender cuáles son los
satisfactores del cliente.
Conocer el proceso Énfasis en la propiedad del proceso.
Desarrollo de mediciones basadas en el
cliente.
Actualización de fuerzas y debilidades.
Incorporación de las mejores
prácticas
Acuerdo sobre cuáles prácticas
funcionan mejor y cuáles son aplicables
e implantables.
Mejoramiento de procesos.
Conocer las organizaciones líder
de la industria
Sobrepasar la incredulidad.
Aprendizaje organizacional.
Catalizar el cambio.
Asociarse y compartir información a
largo plazo.
Incorporación de las mejores
prácticas
Acordar rápidamente cuáles prácticas
funcionan mejor, son aplicables y
factibles.
Mejorar los procesos.
Enfocarse en el mejoramiento continuo.
13
Obtener un desempeño superior Aumentar la satisfacción del cliente.
Incrementar la calidad, la productividad
y las utilidades.
Mayor margen competitivo.
Alcances y limitaciones del Benchmarking:
Alcances Limitaciones
Los estudios de benchmarking
facilitan que una empresa
conozcan tanto sus puntos
fuertes y débiles como los de la
competencia.
La perspectiva de mejoramiento
se centra en el largo plazo y en
lograr una superioridad tangible.
Constituye un apoyo en la toma
de decisiones, pues permite que
éstas se formulen con bases
objetivas y verificables.
Ayuda a establecer metas y
objetivos alcanzables.
Facilita el mejoramiento de la
estructura organizacional, de los
sistemas administrativos y de
trabajo.
No siempre es fácil que el
directivo se comprometa a un
esfuerzo permanente como lo
requiere el benchmarking.
Puede requerirse bastante
tiempo para lograr los resultados
deseados.
Existen dificultades para obtener
la información:
- Negación de las empresas con
las que se desea comparar el
desempeño propio.
- Existencia de una legislación
tendiente a impedir las prácticas
para recabar información.
El benchmarking desde una perspectiva mexicana
Este tema se compone de algunas experiencias y reflexiones sobre el manejo de
información en México.
14
¿Por qué no es fácil establecer el bechmarking a los sistemas de información
comparativa sobre las mejores prácticas entre las compañías mexicanas, las
estadounidenses y canadienses?
Estados Unidos y Canadá cuentan con una cultura intensiva en información,
mientras que en México, hasta ahora, lo que ha existido es una cultura intensiva
en desinformación.
1. Pocas empresas han sentido una necesidad real de conocer quiénes son
los competidores en el ámbito internacional y quiénes son mejores en tal o
cual proceso.
2. Es incipiente el proceso de autoanálisis de las empresas para identificar
cuáles son sus mejores prácticas.
3. Para tener acceso a las mejores fuentes de las mejores prácticas y
procesos en el ámbito internacional, se requiere tener capacidad de
intercambio de información. El benchmarking requiere reciprocidad.
4. Algunas compañías multinacionales grandes sólo comparten información
respecto a sus compañías (o de sus mejores prácticas) con sus socios
tecnológicos, clientes y proveedores, pero no siempre con sus filiales o
subsidiarios mexicanos.
5. Nuestro sistema cultural no es tan propenso al intercambio de información
como lo es el sistema estadounidense.
6. Para algunas organizaciones resulta ingenuo compartir algunas de sus
prácticas que les ha dado una ventaja competitiva (lo cual parece no ser
exclusivo de la empresa mexicana).
7. Dos facetas esenciales del benchmarking son la credibilidad y la confianza.
Por experiencia personal sabemos que las compañías competidoras no
comparten entre ellas información sobres sus mejores prácticas y ventajas
competitivas.
8. No parece factible que las compañías de los países desarrollados que nos
venden tecnología (en algunos casos anticuados e inclusive obsoletos a
15
precios muy altos) repentinamente quieran compartir con nosotros sus
mejores prácticas.
9. Las compañías que tienen verdaderamente algo valioso para compartir
pueden considerar que no tienen nada para ganar al compartir con
empresas no muy conocidas enclavadas en una economía subdesarrollada.
10. Se nos ubica como proveedores de mano de obra barata, no de mejores
prácticas; como proveedores de trabajo manual, no de trabajo mental o
inteligente; generalmente no se nos considera como cerebros ni como
poseedores de información valiosa sobre mejores prácticas.
Al utilizar benchmarking dirigido hacia resultados, debe considerarse un
liderazgo apropiado y comprometido (Peón, J., 1992):
1. Dialogo continuo con líderes de la organización.
2. Credibilidad y competencia del equipo de benchmarking.
3. Compromiso para conducir los hallazgos hacia las acciones específicas.
4. Actitud permanente de aprendizaje.
Ahora bien, es importante considerar la conducta que se debe emplear al realizar
este tipo de estudio; por tanto debe tomarse en cuenta el código de conducta de
benchmarking, formado por seis principios:
1. Legalidad.
2. Intercambio.
3. Confidencialidad.
4. Uso.
5. Contacto con terceros.
6. Preparación.
16
Empowerment.
Definición:
También conocido como el empoderamiento del recurso humano, ya que se basa
en capacitar para delegar poder y autoridad y conferirles el sentimiento de que son
las personas responsables de generar poder en su propio trabajo olvidando las
estructuras tradicionales, impersonales y donde la toma de decisiones solo se
centra en la capacidad de decidir del Gerente General y esto permitirá que el
factor humano tome un papel importante en los juicios empresariales.
Esta corriente permite alcanzar los beneficioso óptimos de los recursos de una
empresa, los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo
acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio
cada vez más productivo en el constante cambio de los recursos de una
organización.
Empowerment significa conceder la iniciativa a cierta persona para actuar. Se
entiende que el empowerment es sinónimo de cultura de participación que
requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de las organizaciones
quebrantando esquemas y paradigmas en cuanto a decisiones y estilos de
liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-trabajador.
El empowerment es una nueva forma de administrar, donde se capacita, se
entrena a los empleados para darle responsabilidad, además se comparte la
información con todos para que éstos entiendan la dirección de la empresa.
Características del Empowerment.
La capacidad del empowerment se basa en la capacidad de adaptarse al plano
organizacional generando una serie de habilidades que van crear un ambiente
óptimo y propiciando el desarrollo del individuo fomentando su satisfacción dentro
de la empresa, entre las principales características tenemos:
17
Sentido de pertenencia: El gusto de hacer las cosas bien.
Unión: mayor cohesión del grupo y por lo tanto un trabajo en equipo.
Voluntariedad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.
Atención: crear el hábito de no pasar por alto ningún detalle por pequeño
que parezca especialmente en aquellos relacionados con la producción y el
cliente.
Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de
todos los miembros de la empresa.
El “empowerment” nació como una herramienta para estimular a las
organizaciones a estructurar equipos autónomos de alto desempeño, con gente
llena de vitalidad y creatividad. Es la reafirmación de una vida enriquecida en
plenitud, sin intentar reemplazar los valores personales y cuyo objetivo es
intensificar y desarrollar significativas competencias y capacidades individuales.
Además, esta herramienta conlleva la consecución de beneficios óptimos de la
tecnología de la información. Los miembros, los equipos de trabajo y la
organización, tendrán completo acceso y uso de la información clave, poseerán la
tecnología, habilidades, responsabilidades y autoridad para utilizar la información y
llevar a cabo los objetivos estratégicos organizacionales.
En esta teoría, las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una
sola persona tenga todas las respuestas. Por esta razón, la información y el
conocimiento están al alcance de todos. Para la toma de decisiones se lleva a
niveles más bajos. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba da paso a
otro, en el que los empleados son responsables de sus propias acciones.
Eso sí, el empowerment requiere un liderazgo eficaz que diariamente que sea
capaz de dirigir a la gente. Por otra parte, es necesario que los subordinados se
identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas
para la ejecución de los objetivos trazados. En el empowerment se pasa del
"poder de la posición" hacia el "poder de la gente". De esta manera, el liderazgo
junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la
18
organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, creativa y
sensible.
JUSTO A TIEMPO (JIT) (Just in Time).
En sentido amplio, método para lograr la excelencia en una compañía
manufacturera, basado en la eliminación continua de desperdicios (se considera
un desperdicio todo aquello que no agrega valor al producto). En sentido estricto,
justo a tiempo se refiere al movimiento de los materiales al lugar necesario en el
momento necesario. Como consecuencia, cada operación esta sincronizada
estrechamente con la subsiguiente para alcanzar su propósito.
Cero inventarios filosofía para la producción que se basa en la eliminación
planeada de todo desperdicio y el mejoramiento continuo de la productividad.
Comprende la ejecución con éxito de todas las actividades de producción
requeridas para obtener un producto final, desde la ingeniería de diseño hasta la
entrega, incluyendo todas las etapas de conversión, desde materias primas en
adelante. Los elementos principales de los inventarios cero son tener el inventario
requerido en el momento en que se necesita; mejorar la calidad a cero defectos;
reducir los tiempos de obtención reduciendo los tiempos de preparación, las
longitudes de las colas y el tamaño de los lotes; y una revisión creciente de las
operaciones mismas para lograr todo al mínimo costo. En un sentido amplio, se
aplica a todas las formas de producción, trabajo en taller y producción en proceso,
así como a la producción repetitiva justo a tiempo, producción sin inventarios.
Para ello es necesario conocer los diferentes elementos que conforman la
herramienta justo a tiempo y que a continuación se explican:
LOGISTICA DE UN ALMACÉN.
En un almacén deberán existir tres secciones:
Sección 1. Artículos de mayor movimiento.
Sección 2. Mediano movimiento.
19
Sección 3. Lento movimiento.
Variables de distribución:
a. Bajo el método FIFO (PEPS) o UEPS.
b. Mercancías de mayor volumen y peso.
c. Materiales inflamables.
d. Técnica ABC.
Contaminación.
ALMACEN. Lugar físico donde se resguardan los activos de una organización,
bajo el principio de recepción y salida así como de control interno bajo el principio
de inventario.
Existen normas de orden de un almacén como son:
1. Horario de trabajo.
2. Doble conteo.
3. Registro de firmas.
4. Una puerta d entrada y otra de salida, con su logística de andenes.
5. Relación de personas que tengan acceso a un almacén.
6. Intervención de normas de calidad.
7. Equipos de seguridad.
8. Protección de los activos de la empresa.
20
ELEMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN UN ALMACÉN QUE
MANEJA JUSTO A TIEMPO PARA SU APLICACIÓN:
1. El costo de comprar.
2. El costo de almacenamiento.
3. Rotación de inventarios.
4. Máximos y Mínimos.
a. COSTO DE COMPRAR (Sueldos, prestaciones, Luz y papelería,
depreciación, gasolina, seguros, mantenimiento, teléfono u otros)
Supongamos que el gasto que se incurrió es de $230,000, este se debe Dividir
con el número de pedidos fincados, que en este caso pudieran
ser: 4,340
$230,000 / 4340 = $53.00
ELEMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN UN ALMACÉN.
2. El costo de almacenamiento. (Sueldos y tiempo extra, Luz, fletes, teléfono,
Demoras, daños y pérdidas, mermas, superficie ocupada).
Ejmp. Supongamos que las erogaciones fueran de $160,000 y el valor del
inventario promedio fuera de $4,630,000, entonces se obtiene el siguiente factor:
$160,000 / $4,630,000 = 0.03455
CONCEPTO INVENTARIO PROMEDIO FACTOR COSTO DE ALMACENAMIENTO
REFACCIONES $750,000 POR .03455
ACCESORIOS $600,000 POR .03455
MAT. ELECTRICO $2,930,000 POR .03455
21
MAT. CONSTRUCCIÓN $350,000 POR .03455
TOTAL $4,630,000 POR .03455
PALABRAS CLAVE
1. Gerente: Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para
lograr los objetivos.
2. Gerentes de primera línea: Nivel más bajo de la administración que dirige el
trabajo del personal, y que por lo general está involucrado directa o indirectamente
con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa.
3. Gerentes de nivel medio: gerentes que se encuentran entre el nivel más bajo y
los más altos de la organización; son quienes dirigen el trabajo de los gerentes de
primera línea.
4. Gerentes de nivel alto: Gerentes que se encuentran cerca o en los niveles más
altos de la estructura organizacional; son los responsables de tomar las decisiones
de la empresa y de establecer los objetivos y planes que afectan a toda la
organización.
5. Administración: Coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras
personas de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz.
6. Eficiencia: Hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a partir de la
menor cantidad de recursos.
7. Eficacia: Hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal forma que se
logren los objetivos de la organización.
22
CONCLUSIONES.
En nuestros tiempos la nueva estructura de los procesos tendrá que adecuarse a
los cambios significativos de la evolución empresarial, dejándome áreas de
oportunidad donde debo aprender para generar juicios de valor en los alumnos
para favorecer su proceso de aprendizaje basado en competencias genéricas que
permitan una mejor toma de decisiones en su vida cotidiana generando juicios de
valor que permitan una mayor incursión en la vida laboral.
Cada uno de los proceso analizados en el tema de la administración logística en el
siglo XXI, permiten desarrollar estrategias didácticas cada vez más integrales que
permitan al alumno en un futuro generar juicios de valor al momento de tomar
decisiones y saber que su proceso de cambio está sustentado en el vinculo de los
principios humanos y a la perdida de juicios de valor que generen profesionistas
cada vez más exigentes y exitosos.
BIBLIOGRAFIA
1. Arias Galicia Fernando(2000) “Administración de Recursos Humanos”, Edit.
Trillas México.
2. Cfr. Villagrasa, S.J., Raimundo (1995). “La Administración ayer y hoy”, en
Punto de Equilibrio, Lima: Universidad del Pacífico.
3.Reich, Robert B. (1993). “The Next American Frontier”, en The Atlantic Monthly,
marzo.
4. Jaikumar, Ramchandrar (1987). “Postindustrial Manufacturing”, en Harvard
Business Review.
5. Drucker, Peter (2001). “El siguiente paso de la sociedad”, La nueva
administración, 3 de noviembre.Argentina.
