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FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRESAS

ESCUELA DE ADMI NI STRACI ÓN DE EMPRESAS Y NEGOCI OS

TESI S PREVI O A LA OBTENCI ÓN DEL TI TULO DE I NGENI ERO EN

ADMI NI STRACI ÓN DE EMPRESAS Y NEGOCI OS

TEMA:

ESTRATEGI AS COMPETI TI VAS PARA I MCREMENTAR LAS VENTAS EN LA

TERCENA LA TERNERA DE TULA EN EL CANTÓN QUEVEDO

AUTOR:

FREDDY ARTURO TRUJI LLO MORETA

DI RECTOR:

I ng. BALDRAMI NA VELÁSQUEZ GÓMEZ, M. Sc.

2016

PORTADA

ii

CERTI FI CACI ÓN DEL TUTOR

I ng. Bal dr ami na Vel ásquez Gó mez, Docent e de l a Facul t ad de Di r ecci ón de

Empr esas y Negoci os de l a Uni versi dad Regi onal Aut ónoma de l os Andes

“ UNI ANDES”.

Certifi ca:

Que l a pr esent e Tesi s sobr e el t ema “ESTRATEGI AS COMPETI TI VAS PARA

I MCREMENTAR LAS VENTAS EN LA TERCENA LA TERNERA DE TULA EN

EL CANTÓN QUEVEDO”, pr evi o a l a obt enci ón del tít ul o de I ngeni er o en

Ad mi ni straci ón de Empr esas y Negoci os.

Ha si do desarroll ada por el est udi ant e Tr ujillo Mor et a Freddy Art uro.

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I ng. Bal drami na Vel ásquez Gómez

iii

DECLARACI ÓN DE AUTORÍ A

Yo, Tr ujill o Mor et a Freddy Art ur o decl ar o que l a pr esent e t esi s con el t ema

“ ESTRATEGI AS COMPETI TI VAS PARA I MCREMENTAR LAS VENTAS EN LA

TERCENA LA TERNERA DE TULA EN EL CANTÓN QUEVEDO”, pr evi o a l a

obt enci ón del tít ul o de I ngeni er a en Ad mi ni straci ón de Empr esas y Negoci os, es

aut énti co y ori gi nal y que l os der echos de aut orí a l e corresponden a l a

UNI ANDES.

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Tr ujill o Mor et a Freddy Art ur o

C. C 120442620- 7

i v

DEDI CATORI A

Est a t esi s se l a dedi co a mi Di os por ser mi fort al eza en mo ment os de i ndeci si ón,

por gui ar me y bendeci rme en cada paso que doy.

A mi f ami li a que es el pi l ar f undament al de mi vi da.

Par a mi s padr es por su apoyo, consej os, compr ensi ón, amor en l os mo ment os

di fí cil es, y por ayudarme con l os r ecursos necesari os par a est udi ar. Me han dado

t odo l o que soy como per sona, mi s val or es, mi s pri nci pi os, mi car áct er, mi

empeño, mi persever anci a, mi cor aj e par a consegui r mi s obj eti vos.

A mi s her manos por est ar si empr e pr esentes, acompañándo me par a poder me

reali zar.

v

AGRADECI MI ENTO

Pri mer o y como más i mport ant e agr adezco a mi Di os por haber per mi ti do cul mi nar

con éxi t o mi s est udi os.

A f ami li a, ami gos y personas especi al es gr aci as por l a confi anza puest a en mi y

por est ar conmi go en t odo mo ment o apoyándome y dándome a mi nos par a segui r

y cul mi nar mi s est udi os.

A mi s ador ados padr es por que si n su apoyo i ncondi ci onal no hubi ese l l egado a

cul mi nar mi carrer a, siendo ell os el pil ar f undament al y económi co de mi vi da.

A mi Tut or a l a I ng. Bal dr ami na Vel ásquez, que con sus asesorí as y sus

conoci mi ent os se pudo reali zar el desarroll o de est a t esi s.

Ta mbi én qui er o agr adecer a t odos l os docent es del l a UNI ANDES, por t oda l a

paci enci a que me t uvi er on, l a confi anza y cari ño que deposi t aron en mí en est e

recorri do académi co.

A t odas aquell as personas que contri buyeron par a hacer de est e sueño una

reali dad.

vi

Í NDI CE GENERAL

PORTADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

CERTI FI CACI ÓN DEL TUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

DECLARACI ÓN DE AUTORÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

DEDI CATORI A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i v

AGRADECI MI ENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v

Í NDI CE GENERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi

RESUMEN EJECUTI VO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i x

EXECUTI VE SUMMARY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x

I NTRODUCCI ÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Ant ecedent es de l a I nvesti gaci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Pl ant eami ent o del Pr oblema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

For mul aci ón del Pr obl ema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Del i mi t aci ón del probl ema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

I dentifi caci ón de l a Lí nea de I nvesti gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

OBJ ETI VOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

o Obj eti vo Gener al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

o Obj eti vos específi cos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

I dea a def ender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Br eve expli caci ón de l a met odol ogí a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Resumen de l a estruct ura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

CAPI TULO I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. MARCO TEÓRI CO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. 1 Ori gen y evol ución del obj et o de i nvesti gaci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. 2 Análi si s de l as disti nt as posi ci ones t eóri cas sobr e el obj et o de i nvesti gaci ón. . . 23

1. 2. 1 Di recci ón Estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1. 2. 1. 2 Et apas de l a di recci ón estrat égi ca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1. 2. 2 Mercados de cárni cos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

1. 3 Val or aci ón criti ca de l os concept os pri ncipal es de l as di sti nt as posi ci ones t eóri cas

sobr e el obj et o de i nvesti gaci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

vii

1. 4 Concl usi ones parci al es del capít ul o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

CAPI TULO II. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

MARCO METODOLÓGI CO Y PLANTEAMI ENTO DE LA PROPUESTA. . . . . . . . . . 62

2. 1. Ti pos de I nvestigaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2. 1. 1. Por l a nat ur al eza de l a i nf or maci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2. 1. 3. Por el propósi t o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

2. 1. 4. Por el ni vel de est udi o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

2. 1. 5. Por el l ugar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

2. 1. 6 Mét odos Y Técni cas Del Pr oyect o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2. 1. 7 I nstrument os de recopil aci ón de i nf or maci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

2. 1. 8 Pr ocesami ent o y t abul aci ón de l a I nvestigaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

2. 2. 2 Análi si s de l a I nvesti gaci ón de Campo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

2. 3. Pr opuest a del i nvesti gador: Di recci onami ent o Est rat égi co par a l a Tercena “La

t erner a D́ Tul a” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

2. 4. Concl usi ones parci al es del capít ul o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

CAPÍ TULO III. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

VALI DACI ÓN DE LA PROPUESTA Y/ O EVALUACI ÓN DE RESULTADOS DE SU

APLI CACI ÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

3. 1. Procedi mi ent o de l a apli caci ón de l os resul t ados de l a i nvesti gación. . . . . . . 106

3. 1. 1. Direcci onami ento estrat égi co de Cár ni cos “La Ter ner a D’ Tul a” . . . . . . . . . . 106

Mi si ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Vi si ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Val or es y Pri nci pi os Corpor ati vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Políti cas gener al es de La Tercena D́ Tul a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Pl anes de acci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3. 2. Val i daci ón, apli caci ón y eval uaci ón de l os resul t ados de l a apli caci ón de la

propuest a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Encuest a de Sati sf acci ón de l a Pr opuest a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Ni vel de Sati sf acci ón de l a Pr opuest a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Certifi caci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

3. 3 Concl usi ones parci al es del capít ul o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

viii

CONCLUSI ONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

RECOMENDACI ONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

BI BLI OGRAFÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

i x

RESUMEN EJECUTI VO

En l os úl ti mos años el sect or de cár ni cos se encuentra f uert e y cr eci ent ement e

concentrado t ant o en l a pr oducci ón, como en l a di stri buci ón y el comer ci o

mi nori st a de pr oduct os de car ne, i nnumer abl es empr esas mayori stas y mi nori st as

son pr ot agoni st as en tér mi nos de or gani zación de l a cadena de valor.

A pr esar de ser l os l ocal es con más afl uenci a de cli ent es, l as car ni cerí as han

di smi nui do en un i mport ant e ni vel el vol umen de sus vent as por di f erent es f act or es

t ant o i nt er nos como ext er nos, por l o que se hi zo necesari o r ealizar l a pr esent e

i nvesti gaci ón l a cual pl ant ea como obj eti vo gener al : El aborar estrat egi as

competiti vas par a i ncrement ar l as vent as de cár ni cos en l a t ercena “La Ter ner a de

Tul a” del cant ón Quevedo, con l a final i dad de que al est abl ecer un

di recci onami ent o estrat égi co l a t ercena i ncr ement e el vol umen de sus vent as. Est e

trabaj o se j ustifi ca debi do a que act ual ment e l os fri gorífi cos o t ercenas est án

obt eni endo i ngr esos económi cos poco f avorabl es par a poder subsi stir y que l es

per mi t a posesi onarse y mant enerse en el mercado competiti vo. El análi si s de l os

result ados se r eali zó a t r avés de l os mét odos deducti vo, i nductivo, anal íti co y

si nt éti co. Par a l a r ecopil aci ón de i nf or maci ón se utili zar on l as t écni cas de

observaci ón, encuest a y entrevi st a a l os di f erent es pr ot agoni st as de l a empr esa a

través de fi chas y cuesti onari os. Las r epr esent aci ones gr áfi cas e i nt erpr et aci ón de

result ados se ef ect uaron a través de l a herrami ent a de Excel .

Se dest aca l a apert ura y acept aci ón de l os di recti vos de l a empr esa par a l a

reali zaci ón de l a pr esent e i nvesti gaci ón, además se r esal t a que l a mi s ma f ue

consi der ada como un gr an aport e al desarrol l o de l a mi sma.

x

EXECUTI VE SUMMARY

I n r ecent years t he meat sect or has been st rong and i ncr easi ngl y concentrat ed i n

t he pr oducti on, di stri buti on and r et ail of meat pr oduct s, i nnumer abl e whol esal e and

ret ail compani es ar e prot agoni st s i n t er ms of val ue chai n or gani zati on.

As a r esult of bei ng t he most affl uent cust omer s, but chers have r educed t he

vol ume of t hei r sal es by di ff erent f act ors, bot h i nt er nal and exter nal , so i t was

necessary t o carry out t he pr esent i nvest i gati on whi ch r ai ses as a gener al

obj ecti ve: El abor at e competiti ve strat egi es to i ncr ease t he sal es of meat pr oduct s

i n t he " La Ter ner a de Tul a" f ar m i n Quevedo, wi t h t he ai m of est abli shi ng a

strat egi c di recti on t o i ncr ease t he vol ume of i t s sal es. Thi s wor k i s j ustifi ed due t o

t he f act t hat t oday t he refri ger at ors or t erti ans ar e obt ai ni ng unf avorabl e econo mi c

i ncome t o be abl e t o subsi st and t hat all ows them t o t ake possessi on and t o r emai n

i n t he competiti ve market. The anal ysi s of t he r esul t s was done t hr ough t he

deducti ve, i nducti ve, anal yti cal and syntheti c met hods. For t he i nf or mati on

gat heri ng, t he t echni ques of observati on, survey and i nt ervi ew wer e used t o t he

di ff erent pr ot agoni st s of t he company t hr ough fi chas and questi onnaires. Gr aphi cal

repr esent ati ons and i nter pr et ati on of resul t s wer e done t hr ough t he Excel t ool .

Emphasi s i s gi ven t o the openi ng and accept ance of company executi ves f or t he

reali zati on of t he pr esent i nvesti gati on, i n addi ti on i t i s hi ghli ghted t hat i t was

consi der ed as a gr eat contri buti on t o t he devel opment of t he same.

11

I NTRODUCCI ÓN

Ant ecedent es de l a Investi gaci ón.

Las pri nci pal es empr esas en l a pr oducci ón de car ne son de ori gen br asil eño,

nort eameri cano y eur opeo. Si se consi der a l a escal a gener al de l as e mpr esas en

el sect or, l as fi r mas est adouni denses son l as de mayor escal a de producci ón, con

gr andes pl ant as y al t a utili zaci ón de l a capaci dad i nst al ada. Su accionar est á sobr e

t odo gui ado por el mer cado l ocal , dedi cando a l a export aci ón det er mi nados

subpr oduct os que no son val orados en el mercado domésti co.

Las mul ti naci onal es de l a car ne se di sput an en el mundo ent er o l os

empl azami ent os par a l a pr oducci ón y l os mer cados de consumo. Smi t hfi el d, el

mayor pr oduct or de car ne porci na del mundo, ha i nst al ado est abl eci mi ent os

ganader os en Méxi co y Eur opa del Est e. Tyson Foods comenzó a pr oduci r car ne

avi ar en Chi na en gr an escal a, est abl eci ó una j oi nt-vent ur e en I ndi a, comenzó l a

expl ot aci ón ganader a con f eed l ot s en Ar genti na y adqui ri ó tres gr andes e mpr esas

pr oduct or as de car ne avi ar en Br asil. Varias compañí as eur opeas hi ci er on l o

pr opi o ll evando part e de sus oper aci ones a Br asil, como Doux (l a qui nt a compañí a

mundi al en pr oducci ón avi ar) en l a pr oducci ón de car ne de poll o desde 1998, que

ll egó a t ener l a mi t ad de su pr oducci ón t ot al ori gi nada en Br asil ( Col oma, 2008), al

ti empo que l a br asil eña JBS, adqui er e f eed l ot s y pl ant as de e mpaquet ami ent o en

vari as zonas del pl anet a, como Est ados Uni dos ( donde en 2010 adqui ri ó un

est abl eci mi ent o con capaci dad par a 130.000 cabezas a un mi s mo ti empo),

Australi a o Ur uguay. Pi l gri m’ s Pri de, l a mayor pr oduct or a de car ne avi ar de

Est ados Uni dos est á l ocali zando part e de su pr oducci ón en Méxi co. Co mpañí as

j aponesas est án r el ocali zando part e de su producci ón en Chi na. Si mul t áneament e,

l a transnaci onal chi na COFCO ha l l egado a compr ar, entre otras cosas, el 5 % de

l as acci ones de Smi t hfi el d en 2007. La i ndustri a porci na danesa l ocali za part e de

su pr oducci ón en Europa del Est e. Co mpañí as de Ar abi a Saudi t a pr oducen

cer eal es masi vament e en Sudán, pudi endo l l egar a l as 100.000 hect ár eas

12

pl ant adas en el f ut uro pr óxi mo, comi enzan l a pr oducci ón ganader a en Qat ar y

compr an ti erras con proyect os ganader os masi vos en Australi a, Brasil, Tur quí a y

Ur uguay.

Tant o en l a pr oducción, como en el comerci o i nt er naci onal y l a di stri buci ón

mi nori st a de pr oductos de car ne, gr andes empr esas mul ti naci onal es son

pr ot agoni st as en t ér mi nos de or gani zaci ón de l a cadena de val or. El sect or se

encuentra f uert e y creci ent ement e concentrado, l o que l l eva a una r el aci ón

parti cul ar entre l os actor es empr esari al es y l os gobi er nos naci onal es, ya que l as

posi bili dades de expansi ón y l os r esul t ados de l as fi r mas dependen f uert ement e

de l as medi das de prot ecci ón comer ci al en l os mer cados domésti cos, de l as

negoci aci ones comer ci al es entre paí ses, de l os r egí menes de subsi di o a l a

pr oducci ón o l os r egí menes tri but ari os, de l as posi bili dades de acceso al cr édi t o en

l a escal a necesari a, de l os si st emas de control de cali dad, o de l a pr omoci ón de

mar cas paí s, entre otros muchos f act or es. (Fl ores, 2012)

Según dat os del Censo Económi co 2010 el abor ado por el I nstit ut o Ecuat ori ano de

Est adí sti ca y Censos en el Ecuador se r egi straron 33 est abl eci mi ent os dedi cados

a l a vent a al por mayor de car ne y pr oduct os cár ni cos (i ncl uyendo aves de corral )

en l a ci udad de Guayaquil, 25 est abl eci mi entos si t uados en Pi chi ncha y 35 más en

el rest o del paí s. ( Gr upo El Comer ci o, 2012)

En Quevedo se encuentran di versos l ugar es de expendi o de car ne a menor escal a

ll amados car ni cerí as, f ri gorífi cos o t ercenas l os cual es son l os más vi sit ados por el

consumi dor fi nal debi do a l a confi anza, l a cali dad del pr oduct o y pr eci os

económi cos que ofrecen l os vendedor es en compar aci ón con l os super mer cados o

est abl eci mi ent os cár nicos de mayor t amaño.

Act ual ment e, y a pesar de ser l os más soli cit ados l as car ni cerí as han sufri do una

baj a i mport ant e en el vol umen de sus vent as, no sol o por l a compet enci a de l os

super mer cados o demás fri gorífi cos dentro de l a mi s ma l ocali dad, si no t ambi én,

13

por que ti enen que asi mi l ar f uert es y conti nuos cambi os t ant o de ent or no, como

soci al es, t ecnol ógi cos, r egul ari zaci ones, l egi sl aci ones, r ecursos de capi t al, entre

otros. De ahí que sea necesari o l a t oma de deci si ones dentro del ámbi t o

empr esari al par a poder adapt arse a est e cambi ant e y compl ej o mundo.

Par a que est as pequeñas empr esas puedan segui r compi ti endo, subsi sti r e

i ntroduci rse en el mercado act ual , es necesari o buscar l as vent ajas competiti vas

que t engan y pot enci arl as. Aunque en ocasi ones es di fí cil est abl ecer cuál es son, l o

ci ert o es que si est as no se ven a si mpl e vi st a, ser á necesari o crearlas.

Dados est os ant ecedent es, y debi do a que pese a l a caí da experi ment ada en l a

parti ci paci ón de l as carni cerí as en l a comer ci ali zaci ón de car ne, si guen si endo el

pri nci pal canal de ventas de est e pr oduct o, se hi zo necesari a l a r eali zaci ón de est e

pr oyect o de i nvestigaci ón tit ul ado ESTRATEGI AS COMPETI TI VAS PARA

I NCREMENTAR LAS VENTAS EN LA TERCENA “ LA TERNERA DE TULA” EN

EL CANTÓN QUEVEDO.

Pl ant ea mi ent o del Probl ema.

Hoy en dí a Quevedo es un pol o de desarroll o, l o cual l a demanda de pr oduct os

cár ni cos es i nsati sf echa par a ci ert o sect or es del cant ón, además exi st e mal est ar

por l a cali dad, canti dad y pr eci o de di chos product os. Ot ro f act or import ant e es el

poco ti empo que ti enen l os quevedeños a l a hor a de hacer compr as ya que en un

mundo gl obali zado en el que est amos, t anto l os hombr es como l as muj er es se

desenvuel ven en el campo l abor al , est o se debe a l a si t uaci ón fi nanci er a que

atravi esa el paí s.

La pr ef er enci a del públi co por l a car ne cort ada y a l a vi st a, por l a at enci ón

personali zada, y el ni vel si mil ar de pr eci os entre car ni cerí as y super mer cados,

puede contri bui r a expli car, l a supervi venci a de un númer o t an el evado de

car ni cerí as, per o si esto no va acompañado con una di recci ón estratégi ca efi ci ent e

14

y efi caz que per mi t a el mant eni mi ent o y l a competiti vi dad del negoci o es muy

pr obabl e que se dej en absor ber por l os competi dor es más capaci t ados.

Es i mport ant e menci onar que l a ausenci a de una Di recci ón Est rat égi ca en l a

Ter cena “ LA TERNERA DE TULA”, se debe a l a car enci a de una estruct ur a

adecuada, a l a defici ent e or gani zaci ón en el ár ea admi ni strati va por el

desconoci mi ent o de t ar eas y pr ocedi mi ent os, así mi s mo al desconoci mi ent o del

pr opi et ari o en cuanto a l a apli caci ón de obj eti vos y met as, a l a f al t a de

capaci t aci ón del personal , al escaso r ecurso humano especi ali zado en el cant ón

que puedan asesor ar a l os pr opi et ari os, ha dado como consecuenci a que l a

t ercena pr esent e una defi ci ent e gesti ón admi ni strati va, un desconoci mi ent o de

f unci ones, un baj o vol umen de vent as y un au ment o en l a i nsatisf acci ón de l os

cli ent es ya sea por desconoci mi ent o de sus pr opi et ari os o por no cont ar con una

Di r ecci ón estrat égi ca adecuada que per mi ta est abl ecer estrat egias competiti vas

efi caces par a el buen desarroll o del negoci o.

De no ef ect uar una apropi ada Di recci ón Estrat égi ca, l os ef ect os de est a si t uaci ón

se r efl ej aran en l a carenci a de obj eti vos y met as, t oma de deci siones erróneas,

di smi nuci ón de i ngr esos y poca competiti vi dad en el mer cado que podrí an ori ent ar

a un ef ect o más i mportant e como es l a desapari ci ón del negoci o.

For mul aci ón del Pr obl ema

¿De qué maner a contribui r a l a t ercena “ La Ter ner a de Tul a” en el posi ci onami ent o

del mercado de cár ni cos en l a ci udad de Quevedo?

Deli mit aci ón del probl ema.

Est a i nvesti gaci ón se desarroll ó en el cantón Quevedo, pr ovi ncia de Los Rí os,

regi ón cost a del Ecuador, en l as i nst al aci ones de l a Tercena ubi cada en: l a Av.

Bol í var y sépti ma, en el centro de l a ci udad cr uzando el puente Dr. Hu mbert o

15

Al var ado; abarcando un perí odo compr endi do entre 2014 - 2015, t eni endo como

obj et o de I nvesti gación: el Pr oceso de di recci ón estrat égi ca en l as t ercenas y

como ca mpo de acci ón: l os Mer cados de cárni cos en el cant ón.

I dentifi caci ón de l a Línea de I nvesti gaci ón

La pr opuest a de i mpl ement ar Estrat egi as Co mpetiti vas par a i ncr ement ar l as

vent as en l a Tercena “LA TERNERA DE TULA” se f undament a en el di seño de un

est udi o de Co mpetiti vi dad, Ad mi ni straci ón Estrat égi ca y Oper ativa del negoci o.

Los r esul t ados a generarse se ori ent ar an a l a t oma de deci si ones admi ni strati vas y

fi nanci er as del mi smo.

OBJETI VOS

o Obj eti vo General.

El abor ar estrat egi as competiti vas par a i ncr ement ar l as vent as de cár ni cos en l a

t ercena “La Ter ner a de Tul a” del cant ón Quevedo.

o Obj eti vos específi cos.

Fundament ar l as bases t eóri cas que sust enten l a i nvesti gaci ón.

Di agnosti car l a sit uación act ual en l a t ercena “La Ter ner a de Tul a.

Est abl ecer el di recci onami ent o estrat égi co de l a t ercena “ La Terner a de

Tul a”.

Val i dar l a propuest a medi ant e l a soci ali zaci ón con especi ali st as.

I dea a def ender.

Las estrat egi as competiti vas i ncr ement ar an l as vent as en l a t ercena “ La Ter ner a

de Tul a”.

16

Justifi caci ón

Debi do al aument o de compet enci a mayorist a en el sect or y l a di smi nuci ón del

vol umen de vent as de car ne, act ual ment e l os fri gorífi cos o t er cenas est án

obt eni endo i ngr esos económi cos poco f avorabl es par a poder subsi stir y que l es

per mi t a posesi onarse en el mer cado, por est as r azones se ti ene l a necesi dad de

i mpl ement ar estrat egias competiti vas de vent as en l a Ter cena “ LA TERNERA DE

TULA” en l a ci udad de Quevedo.

Par a al canzar vent aj as competiti vas en el mercado, aument ar l as vent as y mej or ar

l os i ngr esos económi cos del negoci o, se pi ensa i mpl ement ar estrat egi as que

opti mi cen l a cali dad y vari edad de l os pr oduct os, i mpl ement ar nuevos ser vi ci os

que per mi t an r educi r el ti empo de compr a de l os cli ent es, aument ar l a publi ci dad,

canal es de vent as y pr omoci ones con l as cual es se pueda asegur ar l a fi deli dad

consumi dor, y mej or ar el ambi ent e t ant o en espaci o como en f achada que l o

di f erenci e de l os demás est abl eci mi ent os que ofrecen l os mi smos product os.

Est a i nvesti gaci ón benefi ci ará a l os pr opi et ari os del negoci o, ya que cont ar an con

herrami ent as necesarias par a poder competi r en el mer cado y mej or ar sus

i ngr esos; l os empl eados que al t ener cl aras sus f unci ones dar án un ser vi ci o con

mayor efi caci a; de i gual maner a l os cli ent es que r eci bi rán un pr oduct o de buena

cali dad en un espaci o cómodo con un servi ci o personali zado; así mi s mo el

i nvesti gador y l a Uni versi dad ya que pr omueve l a vi ncul aci ón con la comuni dad.

Br eve expli caci ón de l a met odol ogí a.

La i nvesti gaci ón se r eali zar a utili zando el mét odo deducti vo que es aquel que va

de l o gener al a l o parti cul ar. Podemos mani fest ar que si gue un proceso r efl exi vo,

si nt éti co, anal íti co, es deci r, part e del pr obl ema ( ef ect o) o l ey y est abl ece l as

posi bl es causas.

17

La i nvesti gaci ón ser á de ti po apli cada que si rve par a r esol ver pr obl emas pr ácti cos

y concr et os; de ni vel descri pti vo que consi st e en r efl ej ar l o que aparece t ant o en el

ambi ent e nat ur al, como soci al, l a descri pci ón puede ser con i nf or maci ón pri mari a o

secundari a; de ni vel expli cati vo o experi ment al ya que se centra en expli car por

qué ocurre un f enómeno y en qué condi ci ones se da ést e; document al bi bli ogr áfi ca

que ti ene el pr opósito de conocer, compar ar, ampl i ar, pr of undi zar y deduci r

enf oques, t eorí as, concept uali zaci ones y criteri os de di versos aut ores; y de campo

ya que el i nvesti gador t oma cont act o en f or ma di rect a con l a r eali dad, par a obt ener

i nf or maci ón de acuer do con l os obj eti vos pr opuest os.

Ent re l as t écni cas e i nstrument os que se utili zar an par a l a recopil aci ón de

i nf or maci ón t enemos l as si gui ent es: l a Encuest a que a t r avés de pr egunt as si rve

par a r ecabar i nf or maci ón acer ca de l as vari abl es, medi r opi ni ones, conoci mi ent os

y actit udes de l as personas; l a Entrevi st a que es un r eport e ver bal de una per sona

con el fi n de obt ener i nf or maci ón pri mari a acerca de su conduct a o experi enci as,

puede ser ent endi da como al conversaci ón que sosti enen dos personas par a

obt ener i nf or maci ón; y l a Observaci ón Ci entífi ca que consi st e en r eci bi r

conoci mi ent o del mundo ext eri or a t r avés de nuestros senti dos o el r egi stro de

i nf or maci ón por medi o de herrami ent as e i nstrument os ci entífi cos.

Resumen de l a estruct ura.

Est a t esi s se estruct ura de acuer do a l os par ámetros est abl eci dos en el Manual

de I nvesti gaci ón de l a Uni versi dad Regi onal Aut ónoma de l os Andes UNI ANDES,

l a cual se di vi de en l as si gui ent es secci ones:

I NTRODUCCI ÓN: en est e apart ado se especi fi can l os ant ecedent es de l a

i nvesti gaci ón, se pl antea el pr obl ema y se hace su f or mul aci ón y deli mi t aci ón del

mi s mo, se est abl ece el obj eti vo gener al y l os específi cos de l a i nvesti gaci ón, se

18

det er mi nan l a i dea a def ender y se j ustifi ca de una f or ma cl ar a l a r eali zaci ón de l a

i nvesti gaci ón.

CAPI TULO 1. Mar co Teóri co: en est e capí t ul o se han r ecopil ado l as di f er ent es

bases t eóri cas que sust ent an el est udi o del pr obl ema, par a l o cual se ha t omado

como r ef er enci a el obj et o de est udi o que es el pr oceso de Di recci ón Est r at égi ca y

el campo de acci ón que son l os Mer cados de cár ni cos.

CAPÍ TULO II. Mar co met odol ógi co y pl anteami ent o de l a pr opuest a: En est e

capít ul o se pr esent a l a pr opuest a del aut or de l a i nvesti gaci ón, así como t ambi én,

l os mét odos y t écni cas que se apli car an par a cumpl i r con l os obj eti vos pr opuest os.

CAPÍ TULO III. Vali daci ón y/ o eval uaci ón de l os resultados de su apli caci ón:

en est e capít ul o se anali zan t odos l os r esul t ados obt eni dos de l a i nvesti gaci ón y se

demuestra l a i dea a def ender pl ant eada.

Por úl ti mo, se est abl ecen l as Concl usiones y Recomendaci ones de l a

i nvesti gaci ón y se pl asma l a Bi bli ografí a y Anexos.

19

CAPI TULO I

1. MARCO TEÓRI CO

1. 1 Ori gen y evol uci ón del obj et o de i nvesti gaci ón.

El trabaj o de Ceceña ( 2013) sobr e l as Vent aj as competiti vas de l as e mpr esas

cár ni cas en Si nal oa, pr esent ado por l a Revi st a Escuel a de Admi ni straci ón de

Negoci os de l a Uni versi dad EAN Bogot á, Col ombi a, ti ene como obj eti vo

f undament al i dentifi car l as vari abl es que fijan r el aci ones de causali dad par a l as

vent aj as competiti vas de e mpr esas del sect or cár ni co en l a r egi ón de Si nal oa,

Méxi co. A t r avés de l a apli caci ón de un t est de competiti vi dad de 24 vari abl es

pr opuest o en su base por l a Secr et arí a de Economí a del gobi er no mexi cano; per o

modi fi cado y aj ust ado a est e trabaj o, con entrevi st as di rect as r esul t ando co mo

extremada ment e i mport ant es sei s de l as 24 vari abl es: sati sf acci ón al cli ent e,

f act or es sani t ari os, calidad, pr oducci ón, vent as y est andari zaci ón de pr ocesos.

El t est apli cado se hi zo con escal a ti po Li kert, en l a que l os val ores asi gnados

correspondí an de 1 a 5, donde 1 es no i mport a en l o más mí ni mo y 5 es

extremada ment e i mport ant e. Se apli có a ocho di recti vos de empr esas de l a car ne

en Si nal oa que r epr esent an el 61, 57 % de l as e mpr esas l ocali zadas en est a r egi ón.

La i nf or maci ón f ue r ecabada con entrevi st a di rect a con el obj et o de encontr ar l as

vari abl es más r epr esent ati vas par a gener ar al gunas estrat egi as de mej or a en el l as

y acel er ar el pr oceso competiti vo. Se det ermi nó que est o er a adecuado par a l a

i nvesti gaci ón debi do a su congr uenci a con l a estruct ur a pr esent ada par a el

análi si s de e mpr esas en un ent or no de muchas vari abl es, en el que se i ncl uyó el

f act or competiti vo a t ravés de l a mej or a en l os pr ocesos de l a empr esa, donde l a

pert enenci a de l a dotaci ón de r ecursos propi os pr omueve l a co mpetiti vi dad a

través de capaci dades pri nci pal es como i nnovaci ón, trans mi si ón de i nf or maci ón

ef ecti va, canal es efi ci ent es de pr oducti vi dad y or gani zaci ón.

20

Los aport es de esta i nvesti gaci ón contri buye al campo de est udi o de l a

competiti vi dad en r esol ver l os par adi gmas de cómo l as empr esas deben i ncl ui r en

sus estrat egi as l os r ecursos y capaci dades como f uent es de vent aj as

competiti vas. En est a perspecti va, se esf uerza en r esponder l a i nt errogant e central

de cómo l as empr esas l ogr an gener ar un r endi mi ent o mayor a t r avés del

apr ovechami ent o de sus r ecursos y capaci dades, con el fi n de gener ar vent aj as

competiti vas, acapar ar un mayor mer cado y aument ar l as posi bili dades de l i der ar

su segment o económi co.

En mayo del 2005, el I NI A (I nstit ut o Naci onal de I nvesti gaci ón Agr opecuari a de

Ur uguay), hi zo una publi caci ón sobr e Análi si s de l a of ert a en car ni cerí as y

super mer cados de Mont evi deo. La i nvesti gaci ón cuyas concl usi ones más

i mport ant es se di f unden en est e artí cul o di o l ugar a l a t esi s de grado que Marí a

Laur a Reyes y Juan Mi guel Ri sso pr esentar on, baj o l a di recci ón del I ng. Agr.

Br uno Lanfranco, para l a obt enci ón del títul o de Li cenci ado en Pr oducci ón y

Gesti ón Agrí col a Ganader a, ot or gado por l a Uni versi dad Cat óli ca del Ur uguay

“ Dámaso Ant oni o Larrañaga”.

Est e est udi o i nt ent a prof undi zar en el conoci mi ent o del mer cado i nt erno de car ne

bovi na, i dentifi cando l i mi t ant es y oportuni dades que per mi t an mej or ar l a

competiti vi dad y el posi ci onami ent o de di cho pr oduct o en el mer cado l ocal ,

anali zando l a of ert a de pr oduct os comer ci ali zados en super mer cados y car ni cerí as

en l a ci udad de Mont evi deo. Co mo punt o de parti da, se establ eci er on l as

si gui ent es hi pót esi s de t r abaj o: Los vol úmenes comer ci ali zados y l os cort es más

vendi dos de car ne vacuna en Mont evi deo di fi eren según el ár ea geogr áfi ca, l as

i nst al aci ones utili zadas par a l a exposi ci ón y l as f or mas de pr esent aci ón de l a

car ne vacuna di fi eren según el f or mat o de vent a ( car ni cerí as y super mer cados), l a

pr esenci a de pr oductos anexos o compl ement ari os a ni vel de car ni cerí as varí a

según el ni vel soci oeconómi co de l as di sti nt as ár eas.

21

La r ecol ecci ón de datos se r eali zó a t r avés de entrevi st as f or mul adas al personal

encar gado en l os di fer ent es punt os de vent a, sel ecci onados a parti r de una

muestra. Los dat os f uer on r ecogi dos medi ant e pl anill as di señadas a esos ef ect os,

que cont ení an l as variabl es de i nt erés. El trabaj o se compl ement ó con un br eve

cuesti onari o a l os entrevi st ados. El muestreo se basó en el r egi stro de l ocal es con

habilit aci ón vi gent e i nscri pt os en el I nstit ut o Naci onal de Car nes (I NAC).

Los l ocal es de vent a se di f erenci ar on según f or mat o: car ni cerí a o super mer cado,

ubi caci ón geogr áfi ca y por secci onal es poli ci al es.

Las car ni cerí as utili zan casi excl usi vament e vi tri nas como f or ma de exposi ci ón de

sus pr oduct os; en el l as se apr eci a mayor of ert a de cort es suel t os frent e a cort es al

vací o o en bandej a. Los super mer cados, al poseer mayor superfi ci e par a l a

exposi ci ón, son l os que mej or han i nt er pr et ado l os cambi os en l os hábi t os de l os

consumi dor es, i deando di f erent es estrat egi as de vent a: utili zaci ón de góndol as y

nuevas f or mas de pr esent aci ón de pr oduct os ( cort es en bandej a y envasados al

vací o).

La comer ci ali zaci ón de pr oduct os anexos no cár ni cos ha si do una estrat egi a

gener al en l as car ni cerí as de l as tr es zonas consi der adas, no encontrándose

di f erenci as entre ni vel es soci oeconómi cos. Los l ocal es que ya han i ncl ui do est os

pr oduct os constit uyen una ampl i a mayorí a, en compar aci ón con l os que aún no l o

hacen ( 85 % y 15 %, r especti vament e). En ese senti do se apreci ó una gr an

vari edad de pr oduct os y mar cas, si endo l os más comunes: ali mentos par a perr os,

huevos, product os l ácteos, condi ment os, refrescos, fi ambr es, vi nos y fi deos.

Si bi en es evi dent e que l as car ni cerí as ti enen, por di versos moti vos, di fi cul t ades

par a competi r con l os super mer cados, l a i ncor por aci ón de pr oduct os anexos es

una estrat egi a utili zada con el obj eti vo de no segui r per di endo.

22

El 15 de mar zo del 2015, l a Revi st a Li der es del Di ari o el Co mer ci o r eali zó una

publi caci ón acerca del Consumo de car ne en el Ecuador. De l a cual pode mos

dest acar que el paí s ti ene l a sufi ci ent e canti dad de car ne para sati sf acer el

consumo de sus habi t ant es. Cada año se pr ocesan al rededor de 220. 000

t onel adas métri cas, que se obti enen del mill ón de r eses f aenadas en camal es

f or mal es, de acuer do con l a Feder aci ón Naci onal de Ganader os.

Según l a Asoci aci ón de Ganader os del Li t oral sei s pr ovi nci as de l a Cost a

concentran l a mayor canti dad de pobl aci ón de ganado de car ne. Manabí li der a el

t op de l a pr oducci ón: el 40 % del t ot al de sus r eses va par a el pr ocesami ent o de

car ne. Est a pr ovi nci a j unt o con Loj a, Pi chi ncha, Azuay, Chi mbor azo, Tungur ahua,

Cot opaxi y Carchi son l as que más consumen car ne, según dat os ofi ci al es.

En est os úl ti mos años, menos del 20 % o 10 % de cár ni cos es i mport ado. La

demanda de est os ali ment os i mport ados, ha decr eci do en l os úl ti mos años

pri nci pal ment e por l a apli caci ón de medi das ar ancel ari as ant eri ores. Según dat os

de l a Feder aci ón de Ganader os del Ecuador, al año i ngr esan al paí s 15. 000

t onel adas de car ne i mport ada. El paí s pr oduce unas 181. 488 t onel adas de car ne

al año. Poll o, cer do y r es son l as car nes pr ef eri das por el ecuat ori ano, El

ecuat ori ano consume cada año, en pr omedi o, 54 kil ogr amos de di sti nt as

vari edades de car ne. 32 kg corresponden a car ne de poll o; 12 kg son de cer do y el

rest o ( 10 kg) corresponde a r es y pescado. Así l o di er on a conocer r epr esent ant es

de l a i ndustri a ecuat ori ana, en el Pri mer Encuentro I nt er naci onal de Al i ment os y

Bebi das, or gani zado por l a Asoci aci ón Naci onal de Fabri cant es de Al i ment os y

Bebi das.

Ot r o punt o de vi st a l o ti ene Lui s Bakker Vi ll acr eses, di rect or de Pr onaca. Él

asegur a que en Ecuador, el mer cado de car nes vi ene cr eci endo, por que l a

pobl aci ón est á mej or i nf or mada y exi ge pr oduct os de cali dad. Además, r econoce

que el consumo puede aument ar aún más: “ El ecuat ori ano consume 54 ki l os

anual es de di sti nt as car nes y l a Or gani zaci ón de l as Naci ones Uni das par a l a

23

Al i ment aci ón y l a Agricul t ura ( FAO), r ecomi enda que el consumo sea de 80 ki l os

anual es. Ent onces, hay espaci o par a crecer en el mercado l ocal ”.

Bakker añade que l a compet enci a en el sect or es gr ande y que el mer cado est á

at omi zado con l a par ti ci paci ón de muchos contri buyent es. Est e e mpr esari o es

opti mi st a r espect o de l a decl ar aci ón del país como l i bre de l a fi ebr e aft osa. “ La

car ne l ocal es de calidad. Ahor a, debemos cubri r el mer cado i nt erno, tr abaj ar en

l as cadenas de pr oducci ón, transf or mar al sect or y empezar a export ar”.

1. 2 Análi si s de l as di sti nt as posi ci ones t eóri cas sobr e el obj et o de

i nvesti gaci ón.

1. 2. 1 Di recci ón Estratégi ca

Caball ero, G.; Fr eij ei ro, A. ( 2007) en su l i bro Di recci ón estrat égi ca de l a PYME,

enunci an que l a r espuest a de l a empr esa ante l os f act or es del ent orno se concr et a

en l o que se ha denomi nado estrat egi a. De est a f or ma, l a f unci ón que desarr oll a

est a estrat egi a reci be el nombr e de di recci ón estrat égi ca.

El pri nci pal el ement o de l a di recci ón estrat égi ca l o constit uye l a pl ani fi caci ón

estrat égi ca que puede ser defi ni da como el est abl eci mi ent o de una seri e de

obj eti vos a l ar go pl azo y l a el ecci ón de l as f or mas y l os medi os para al canzar esos

obj eti vos.

Par a Fr ed, D. ( 2003). La di recci ón estrat égi ca se defi ne como el art e y l a ci enci a

de f or mul ar, i mpl ant ar y eval uar l as deci siones a t r avés de l as f unci ones que

per mi t an a una empr esa l ogr ar sus obj eti vos. Según est a defi ni ción, l a di r ecci ón

estrat égi ca se centra en l a i nt egr aci ón de l a ger enci a, l a mer cadot ecni a, l as

fi nanzas, l a cont abilidad, l a pr oducci ón, l as oper aci ones, l a i nvesti gaci ón y

desarroll o, y l os si st emas de i nf or maci ón por comput ador a par a l ogr ar el éxi t o de

l a empr esa. El t er mi no di recci ón estrat égi ca se utili za en est e t ext o co mo si nóni mo

24

de pl aneaci ón estrat égi ca. Est e úl ti mo t érmi no se utili za más a menudo en el

mundo de l os negoci os, mi entras que el pri mer o se utili za en el ambi ent e

académi co. En ocasi ones el t ér mi no di recci ón estrat egi a se empl ea par a r ef eri rse

a l a f or mul aci ón, i mpl ant aci ón y eval uaci ón de l a estrat egi a, mi entras que el

t ér mi no pl aneaci ón est rat égi ca se r efi ere sol o a l a f or mul aci ón de l a estrat egi a. El

pr opósi t o de l a di rección estrat égi ca es expl ot ar y cr ear oport uni dades nuevas y

di f erent es par a el f utur o; l a pl aneaci ón a l argo pl azo, como contrast e, i nt ent a

opti mi zar par a el f ut ur o l as t endenci as act ual es.

1. 2. 1. 2 Et apas de l a direcci ón estrat égi ca.

Fr ed, D. ( 2003). Est abl ece que el pr oceso de di recci ón estrat égi ca pr esent a t r es

et apas:

1. For mul aci ón de l a estrat egi a: i ncl uye l a cr eaci ón de una mi si ón y vi si ón, l a

i dentifi caci ón de l as oport uni dades y amenazas ext er nas de una empr esa,

l a det er mi naci ón de l as f ort al ezas y debili dades i nt er nas, el est ableci mi ent o

de obj eti vos a l ar go pl azo, l a cr eaci ón de estrat egi as al t ernati vas y l as

el ecci ones de estrat egi as específi cas a segui r. Los asunt os r el aci onados

con l a f or mul aci ón de l a estrat egi a i ncl uyen l a t oma de deci si ones sobr e l os

negoci os a l os que i ngr esar a l a empr esa, l os negoci os que debe

abandonar, l a di stri buci ón de l os r ecursos, si se deben expandi r o

di versifi car l as oper aci ones, si es conveni ent e entrar a l os negoci os

i nt ernaci onal es, si es mej or f usi onarse con otra empr esa o f ormar una

empr esa común, y l a maner a de evi t ar una toma de control hostil.

Puest o que ni nguna empr esa posee r ecursos ili mi t ados, l os estrat egas

deben deci di r cuál es son l as estrat egi as al t ernati vas que pr oporci onar an

mayor es benefi ci os. Las deci si ones sobr e l a f or mul aci ón de l a estrat egi a

compr omet en a una e mpr esa con pr oduct os, mer cados, r ecur sos y

t ecnol ogí as específi cos dur ant e un peri odo pr ol ongado. Las est rat egi as

25

det er mi nan l as vent ajas competiti vas a l ar do pl azo. Par a bi en o par a mal ,

l as deci si ones estrat égi cas pr oducen consecuenci as i mport ant es en

di versas f unci ones y ef ect os dur ader os en una empr esa. Los gerent es de

al t o ni vel poseen l a mej or perspecti va par a compr ender en su t otal i dad l os

di sti nt os aspect os de l as deci si ones de f or mul aci ón, además de poseer l a

aut ori dad par a compr omet er l os recursos necesari os par a l a i mpl antaci ón.

2. I mpl ant aci ón de l a estrat egi a: r equi er e que una e mpr esa est abl ezca

obj eti vos anual es, di señe pol íti cas, moti ve a l os empl eados y di stribuya l os

recursos de t al maner a que se ej ecut en l as estrat egi as f or mul adas; l a

i mpl ant aci ón de l a estrat egi a i ncl uye el desarroll o de una cul t ur a que apoye

l as estrat egi as, l a cr eaci ón de una estructur a de or gani zaci ón efi caz, l a

ori ent aci ón de l as acti vi dades de mer cadot ecni a, l a pr eparaci ón de

pr esupuest os, l a cr eaci ón y l a utili zaci ón de si st emas de i nf or maci ón, y l a

vi ncul aci ón de l a compensaci ón de l os empl eados con el r endi mi ent o de l a

empr esa.

La i mpl ant aci ón de l a estrat egi a se conoce a menudo como l a et apa de

acci ón de l a di recci ón estrat égi ca. La i mpl ement aci ón de l a estrat egi a

si gni fi ca movili zar a l os empl eados y ger ent es par a poner en acci ón l as

estrat egi as f or mul adas. La i mpl ement aci ón de l a estrat egi a, consi der ada

con fr ecuenci a como l a et apa más di fí cil de l a di recci ón estrat égi ca,

requi er e di sci pli na, compr omi so y sacrifi cio personal . La i mpl ant aci ón

exi t osa de l a estrat egi a depende de l a habili dad de l os ger ent es par a

moti var a l os empl eados, l o cual es más un art e que una ci enci a. Las

estrat egi as f or mul adas que per manecen si n impl ant ar no ti enen utilidad.

Las habili dades i nt er personal es son i mport ant es par a l ogr ar el éxi t o en l a

i mpl ant aci ón de l a estrat egi a. Las acti vi dades de i mpl ant aci ón de l a

estrat egi a af ect a a t odos l os empl eados y gerent es de una e mpr esa. Cada

di vi si ón y depart ament o debe r esponder a pr egunt as como; “ ¿Qué

26

debemos hacer par a i mpl ant ar l a part e que nos corresponde de l a

estrat egi a de l a empr esa?”, y “ ¿Qué t an bi en podemos r eali zar el trabaj o. El

ret o de l a i mpl ant aci ón es esti mul ar a l os ger ent es y empl eados de una

empr esa par a que tr abaj en con or gull o y ent usi as mo haci a el l ogro de l os

obj eti vos est abl eci dos.

3. Eval uaci ón de l a estrat egi a: es l a et apa fi nal de l a di recci one est rat égi ca.

Los ger ent es necesi tan saber cuándo ci ert as estrat egi as no f unci onan

adecuadament e; y l a eval uaci ón de l a estrategi a es el pri nci pal medi o par a

obt ener esa i nf or maci ón. Todas l as estrat egi as est án suj et as a

modi fi caci ones f ut ur as por que l os f act or es ext er nos e i nt er nos cambi an

const ant ement e.

Exi st en tres acti vi dades f undament al es de l a eval uaci ón estrat égi ca:

La r evi si ón de l os f act or es ext er nos e i nt ernos en que se basan l as

estrat egi as act ual es.

La medi ci ón del rendi mi ent o.

La t oma de medi das correcti vas.

La eval uaci ón de l a estrat egi a es necesari a por que el éxi t o de hoy no

gar anti za el éxi t o de mañana. El éxi t o genera si empr e pr obl emas nuevos y

di f erent es, y l as empr esas compl aci ent es desapar ecen.

Las acti vi dades de f or mul aci ón, i mpl ement aci ón y eval uaci ón de l a estrat egi a

ocurren en t r es ni vel es j er ár qui cos en una empr esa gr ande: di rectivos, de di vi si ón

de uni dad de negoci os estrat égi ca, y f unci onal . La di recci ón estrat égi ca ayuda a

una empr esa a f unci onar como un equi po competiti vo por medi o del f oment o de l a

comuni caci ón y l a i nt eracci ón entre ger ent es y e mpl eados a t r avés de l os ni vel es

j erár qui cos. La mayoría de l as empr esas pequeñas y al gunas gr andes no poseen

27

di vi si ones ni uni dades de negoci os estrat égi cas, si no sol o l os ni vel es di recti vos y

f unci onal es; no obst ant e, l os ger ent es y empl eados en t odos l os ni vel es deben

parti ci par en f or ma activa en l as acti vi dades de di recci ón estrat égi ca.

1. 2. 1. 3 Competiti vi dad empr esari al y vent aj as competiti vas.

Publi caci ones Verti ce S. L., ( 2008), en su l i bro Di recci on Estrat egi ca señal a que l a

“ Competiti vi dad” es un t ér mi no r el ati vo ya que si empr e est á en f unci ón del ent or no

del negoci o de una empr esa; es una compar aci ón exi gent e con l as e mpr esas

ri val es, habi t ual ment e ref eri da a l a posi ci ón y f ut ur a de l a empr esa en el mer cado,

a unos pr eci os que per mi t an l a r etri buci ón adecuada de t odos l os f act or es de

pr oducci ón que han i nt erveni do en su el abor aci ón. La competiti vi dad se podrí a

i nt erpr et ar como “l a respuest a del ent or no a l a gesti ón ll evada a cabo en l a

empr esa”.

No obst ant e, ti ene un si gni fi cado al go di f uso y di fí cil de cali brar correct ament e en

t oda su ext ensi ón, puest o que t ambi én l a competiti vi dad de una empr esa ti ene que

ver, necesari ament e, con su capaci dad para adapt arse en el ti empo. En ef ect o,

puest o que es di fí cil que l as car act erí sti cas pr oducti vas o comer cial es de l a of ert a

de una e mpr esa conserven i nt act as sus cuali dades, se hace i mpresci ndi bl e, car a

al f ut ur o, el l ogr o de un pot enci al de supervi venci a y de un event ual cr eci mi ent o,

par a li mi t ar el ri esgo que conll eva cual qui er acti vi dad empr esari al.

Ade más, l a adapt aci ón debe est ar en si ncroní a con l as transf ormaci ones que

const ant ement e se van pr oduci endo en el medi o soci oeconómi co que, a su vez,

se ven acel er adas por l a pr opi a acti vi dad de l os agent es económi cos que cambi an

sus act uaci ones trat ando de mej or ar su pr opi a posi ci ón en el mercado.

En l a pr ácti ca se puede ent ender a una empr esa como competi ti va cuando est á

capaci t ada par a gener ar si st emáti cament e al guna cl ase de vent aj a que sea

28

apr ovechabl e comer cial ment e en compar ación con el r est o de e mpr esas con l as

que se compi t e en el mer cado.

El punt o de parti da para gener ar l o que se enti ende como una Vent aj a competiti va,

t ér mi no popul ari zado por M. Port er r adi ca en: que a l os pr oduct os of ert ados se l es

atri buya en el mer cado un val or superior frent e a l os pr esent ados por l a

compet enci a. Y t al “valor superi or” ti ene dos úni cas f uent es:

Un cost e compar ati vament e menor.

Unas car act erí sti cas propi as que l e dif erenci en.

Est as condi ci ones posi ti vas suel en basarse en l a posesi ón de al gún ti po de

recurso excl usi vo o compet enci a cl ave ( habilidad, atri but o, conoci mi ent o, posi ci ón,

et c.), y ser án útil es en l a medi da en que –al utili zarl os de f orma pr ef er ent e-

per mi t an a l a empr esa mej or ar una det er mi nada posi ci ón en el ent or no

soci oeconómi co en el que se act úa.

Par a Thompson, A; et al . ( 2012). La vent aj a competiti va pr ovi ene de l a capaci dad

par a sati sf acer l as necesi dades de l os consumi dor es con más efi caci a, con

pr oduct os o servi ci os que l os consumi dor es apr eci en mucho, o con más efi ci enci a,

a un menor cost o. Sati sf acer con mayor efi caci a l as necesi dades de l os

consumi dor es se puede tr aduci r en l a capaci dad de pedi r un pr eci o más el evado,

l o que puede el evar l as utili dades al gener ar mayor es i ngr esos. La sati sf acci ón de

l as necesi dades de l os cli ent es con cost os más efi ci ent es se puede t r aduci r en

cobr ar pr eci os más baj os y al canzar mayor es vol úmenes de vent as, con l o que se

i ncrement an l as utili dades por el l ado de l os i ngr esos y por el del os cost os.

Ade más, si l a vent aja competiti va de una e mpr esa par ece sust ent abl e ( en

contrast e con sol o t empor al ), t ant o mej or par a l a estrat egi a y par a l a f ut ur a

rent abili dad de l a compañí a. Lo que hace que una vent aj a competiti va sea

sust ent abl e ( o dur ader a), en oposi ci ón a t empor al , son l os el ement os de l a

29

estrat egi a que ofrecen a l os compr ador es, r azones dur ader as par a pr ef eri r l os

pr oduct os o servi ci os de una compañí a sobre l os de sus competidor es, r azones

que l os competi dor es sean i ncapaces de anul ar o super ar por más que l o i nt ent en.

1. 2. 1. 4 La estrat egi a.

Pal aci os, L. (2010), defi ne a l a estrat egi a de la si gui ent e maner a:

La estrat egi a pr eci sada como un patrón, pr opugna por l a exi st encia de un model o

de conduct a que di rija un fl uj o de acci ones y deci si ones con l a asi gnaci ón de

recursos par a obt ener un r esul t ado que es per manent ement e compar ado,

moni t or eado, eval uado y corregi do en l a ej ecuci ón.

La estrat egi a cont empl ada como paut a se centra en el conj unt o de mani obr as que

debe desarroll ar una or gani zaci ón par a ganar y consegui r ventaj a competiti va.

Una paut a de acci ón son l os movi mi ent os de cada uno de l os competi dor es que

susci t an una reacci ón en l os demás.

La estrat egi a concebi da como posi ci ón se r efi ere a l a f or ma en que una

or gani zaci ón se r el aci ona con su ent or no competiti vo par a r esponder a l as

oport uni dades y amenazas ext er nas apr ovechando sus f ort al ezas y r educi endo

sus debili dades i nt ernas.

La estrat egi a cont empl ada como per specti va, se defi ne como l a f orma en que l os

di recti vos de una or gani zaci ón se ven a sí mi s mos y al mundo que los rodea.

La Estrat egi a, es pues, el conj unt o de obj eti vos ( pr opósi t os o met as), pl anes,

pol íti cas y pr ogr amas que defi ne el campo de acci ón de l os negoci os, l os

pr oveedor es y l a or gani zaci ón humana, t ecnol ógi ca y económi ca que r equi er e una

empr esa par a sati sfacer a cli ent es, acci oni st as y empl eados con vent aj as

competiti vas. En resumen, l a estrat egi a es útil par a:

30

Logr ar obj eti vos.

Tr azar alt ernati vas de acci ón.

To mar deci si ones.

Eval uar alt ernati vas.

Enf rent ar l a compet enci a.

Sol uci onar pr obl emas.

Así mi s mo, Thompson, A; et al . ( 2012), punt uali zan que l a Estrat egia es un pl an de

acci ón que si gue l a admi ni straci ón par a competi r con éxi t o y obt ener utili dades, a

partir de un ar senal i nt egr ado de opci ones. La f or mul aci ón de l a estrat egi a

repr esent a el compromi so de l a admi ni straci ón de empr ender un conj unt o

parti cul ar de acci ones. Al el egi r una estrat egi a, l a admi ni straci ón expr esa en

reali dad l o si gui ent e: “entre l as di versas f ormas de conduci rnos y competi r de que

di sponí amos, nos i nclinamos por est a combi naci ón parti cul ar de pl ant eami ent os

par a l l evar a l a empr esa en l a di recci ón deseada, f ort al ecer su posi ci ón en el

mer cado y su competiti vi dad, y mej or ar su desempeño”. Las opci ones estrat égi cas

de una compañí a r ar a vez son sencill as, y a menudo r equi er en cambi os di fí cil es,

per o est o no es una excusa par a abst enerse de t omar deci si ones de un cur so

concr et o de acci ón.

1. 2. 1. 5 Ti pos de estrat egi as.

Estrat egi as competitivas genéri cas.

Dess, G & Lu mpki ng, G. ( 2003), habl a sobre l as tr es estrat egi as genéri cas que

pr esent a Mi chael Porter que i ndi ca que una empr esa l as puede utili zar par a hacer

frent e a l as ci nco f uerzas y consegui r vent aj a competiti va, cada una de l as

estrat egi as genéri cas de Port er ti ene el pot enci al de per mi tir a una e mpr esa

super ar l os result ados de sus ri val es dentro del mi smo sect or.

31

La pri mer a de est as estrat egi as, li der azgo en cost es, est á basada en l a cr eaci ón

de una posi ci ón de baj os cost es en r el aci ón con l as empr esas competi dor as. Con

est a estrat egi a, una empr esa debe manej ar l as r el aci ones a l o l argo de t oda l a

cadena de val or y debe t ambi én est ar di spuest a a r educi r costes en t odas l as

part es de l a mi sma.

Por otr o l ado, l a di f erenci aci ón r equi er e que l a empr esa ( o uni dad de negoci o) cr ee

pr oduct os y/ o servi ci os úni cos y que est én val or ados como t al . Aquí, el énf asi s

bási co est á en l os atri but os que no son el pr eci o y por l os que el consumi dor

est ar á di spuest o a pagar un sobr epr eci o.

Fi nal ment e, una empr esa que persi gue una estrat egi a de especi ali zaci ón debe

di ri gi r su at enci ón o su enf oque haci a gamas de pr oduct o, gr upos de compr ador es,

o mer cados geogr áfi cos obj eti vos más l i mi tados. Una e mpr esa que pone énf asi s

en una estrat egi a de especi ali zaci ón debe al canzar vent aj as, bi en medi ant e l a

di f erenci aci ón o bi en medi ant e el li der azgo en cost es. Mi entras que l as estrat egi as

de l i der azgo en cost es y di f erenci aci ón l uchan por al canzar vent aj as a ni vel gl obal

de sect or, l as empr esas especi ali st as trat an de construi r su estrat egi a t eni endo en

ment e un mer cado obj eti vo más li mi t ado.

Por otra part e Thompson, A; et al . ( 2012), pr esent an una versi ón a mpl i ada de l a

cl asi fi caci ón de t r es estrat egi a anali zadas por Mi chael Port er y señal an que l a

estrat egi a competiti va de una compañí a aborda sol o l as especi fi cidades del pl an

de l a admi ni straci ón par a competi r con éxi t o: sus medi das específi cas par a

compl acer a l os cli ent es, sus acci ones de of ensi va y l as de def ensi va par a

contrarrest ar l a de l os ri val es, sus r espuestas a l as condi ci ones que pr eval ezcan

en el mer cado y l a cl ase especifi ca de vent aj a competiti va que pr et ende obt ener.

Son r emot as l as posi bili dades de que dos empr esas, i ncl uso en l a mi s ma

i ndustri a, apli quen est rat egi as competiti vas exact ament e i gual es en cada det all e.

¿Por qué? Por que l os ad mi ni strador es si empr e ti enen una f or ma muy pr opi a de

abor dar l as pr esi ones competiti vas y l as f uerzas i mpul sor as de una i ndustri a, de

32

pr ever l as condi ci ones comer ci al es f ut uras y de l as especi fici dades de l as

estrat egi as más sensat as par a su empr esa parti cul ar a l a l uz de sus f ort al ezas y

debili dades, de sus oport uni dades comer ci al es más pr omet edor as y de l as

amenazas ext er nas a su bi enest ar f ut uro.

Si n embar go, cuando se dej an de l ado l os det all es par a ver l a sust anci a r eal , l os

dos f act or es que más di sti nguen una estrat egi a competiti va de otra se r educen a

1) si el obj eti vo comer ci al de l a empr esa es ampl i o o estrecho y 2) si l a compañí a

persi gue una vent aj a competiti va vi ncul ada a cost es baj os o a di fer enci aci ón de

pr oduct o. Est os dos f act or es ori gi nan ci nco opci ones de estrat egi a competiti va

par a ubi carse en el mercado, oper ar el negoci o y entregar val or a l os cli ent es:

1. Estrat egi a de cost es baj os: se esf uerza por l ogr ar cost os general es más

baj os que l os ri val es y ll egar a un espectro más ampl i o de cli ent es.

2. Estrat egi a de diferenci aci ón a mpli a: pr et ende di f erenci ar el pr oduct o de

l a empr esa del de l os ri val es con atri but os que atrai gan un espectro a mpl i o

de compr ador es.

3. Estrat egi a di ri gi da ( o de ni cho de mer cado) de baj o cost o: se concentra

en un pequeño segment o de compr ador es y en vencer a l os rival es en

cost os, así se est á en posi ci ón de ganar el f avor del compr ador al ofrecer

pr oduct os bar at os.

4. Estrat egi a di ri gi da (o ni cho de mer cado) de diferenci aci ón: se

concentra en un pequeño segment o de compr ador es y en vencer a l os

ri val es al ofrecer un pr oduct o que sati sfaga l os específi cos gust os y

necesi dades de l os mi embr os de ese ni cho mej or que l os que of recen l a

compet enci a.

33

5. Estrat egi a de mej ores cost os del pr oveedor: ofrece a l os cl i ent es más

val or por su di ner o al i ncor por ar atri but o de pr oduct os de buenos a

excel ent es con un cost o menor que l os ri val es. Ser el f abri cant e de mej or es

cost os de un pr oduct o superi or per mi t e que una empr esa ofrezca menor es

pr eci os que sus ri val es con pr oduct os de at ri but os superi ores semej ant es.

Est a opci ón es una estrat egi a hi bri da que mezcl a el ement os de l as

estrat egi as de dif erenci aci ón y de cost os baj os de un modo úni co.

Estrat egi a de Marketing Mi x.

Baena, V. ( 2011). I ndi ca que par a vender un pr oduct o es necesari o r eali zar un

buen est udi o de mer cado que nos per mi t a conocer l as necesi dades de nuestros

cli ent es. Una vez obt eni da di cha i nf or maci ón, est ar emos en condi ciones de of recer

el pr oduct o i dóneo, al pr eci o adecuado, además, l os pot enci al es cli ent es sabr án

de su exi st enci a porque par a el l o, l a empr esa habr á el aborado una buena

campaña de comuni caci ón y el pr oduct o est ar á di sponi bl e en el canal de

di stri buci ón adecuado.

En otras pal abr as l as 4 P’ s del mar keti ng (mar keti ng mi x de l a empr esa) pueden

ser consi der adas como l as vari abl es o herrami ent as con l as que cuent a l a

compañí a par a l ogr ar sus obj eti vos comer cial es. Est o supone que, entre otras, l a

empr esa debe adopt ar deci si ones r el ati vas a l a estrat egi a de product o, pr eci o,

di stri buci ón y comuni caci ón de l a empr esa.

Deci si ones de pr oduct os: Se defi ne esta vari abl e como cual qui er bi en o

servi ci o que se ofrece al mer cado. A medi da que cambi a el ent orno, t ambi én

cambi an l as necesi dades de l os consumi dor es. Por el l o, l as empr esas que

deseen tri unf ar deben l anzar una of ert a de pr oduct os adapt ada a l as

car act erí sti cas del mercado en l as que oper an. Est o i mpli ca adopt ar deci si ones

sobr e l os si gui ent es aspect os:

34

o Cart er a de pr oduct os

o Di f er enci aci ón versus est andari zaci ón

o Mar cas y envases

o Desarr oll o de servi ci os rel aci onados

o Ci cl o de vi da

o Pl ani fi caci ón de nuevos pr oduct os

Deci si ones de preci os: El pr eci o r epr esent a l a canti dad económi ca por l a que

l a empr esa est á di spuest a a vender el pr oduct o o servi ci o comer cial i zado. Por

t ant o, a pesar de t r at arse de l a vari abl e del marketi ng mi x más f ácil y r ápi da de

modi fi car, es una de l as herrami ent as cl aves de l a empr esa. El moti vo r esi de

en que al fij ar el pr eci o hay que t ener en cuent a l os cost es de pr oducci ón,

comer ci ali zaci ón, y di stri buci ón del pr oduct o. Ade más el pr eci o es un i ndi cador

de cali dad, parti cul ar ment e cuando no exi st en otros ti pos de medi das.

Par a fij ar l os pr eci os se deben t omar en cuent a f act or es ext ernos como;

demanda, r egul aci ón l egal , compet enci a e i nfl aci ón. Así mi s mo se deben

consi der ar f act or es i nt ernos como; estruct ur a de cost es, r ecursos de l a

compañí a, posi ci onami ent o, canal es de di stribuci ón y recursos de la compañí a.

Deci si ones de comuni caci ón: Las deci si ones de comuni caci ón son el

conj unt o de acti vi dades encami nadas a t rans mi tir al mer cado obj eti vo l os

benefi ci os que r eport a el pr oduct o par a que est e l o adqui er a. Las e mpr esas

cuent an con numer osas herrami ent as de comuni caci ón: publici dad, vent a

personal , pr omoci ones de vent a, r el aci ones públi cas e i ncl uso mar keti ng

di rect o. A t r avés de est os medi o, l os consumi dor es conocen l a exi stenci a de un

det er mi nado pr oduct o o servi ci o y l as pr estaci ones t angi bl es ( econó mi cas) e

i nt angi bl es (psi col ógi cas) que ofrece.

Las estrat egi as de comuni caci ón pueden ser de cuatro ti pos:

35

o Di r ecci ón de vent as

o Publi ci dad y rel aci ones publi cas

o Pr omoci ón de vent as

o Mar keti ng di rect o

Deci si ones de di stri buci ón: Son aquell as que r el aci onan l a pr oducci ón con el

consumo. Es deci r, el obj eti vo es poner el pr oduct o a di sposi ci ón del

consumi dor a t r avés de uno o vari os canal es. Est e ti po de deci si ones i mpl i ca l a

adopci ón de estrat egi as sobr e:

o Canal de di stri buci ón

o Mer chandi si ng

o Logí sti ca

o Di stri buci ón di rect a.

Escuder o, M. ( 2014). Mani fi est a que par a l a el abor aci ón del pl an de mar keti ng es

necesari o el di seño del mar keti ng mi x. McCart hy, a medi ados del si gl o XX,

denomi no como l a t eorí a de l as cuatro P, l a combi naci ón de esas herr ami ent as

par a al canzar l os obj eti vos de l a empr esa.

Pr oduct o / servi ci o: est a vari abl e engl oba el pr oduct o en sí, que sati sf ace

una det er mi nada necesi dad y t odos aquell os el ement os/ servi ci os

supl ement ari os a ese pr oduct o. est os el ement os pueden ser: di seño,

car act erí sti cas i nt er nas, cali dad, envase, utili dad par a el consumi dor,

at enci ón al cli ent e, garantí a, l ugar de ori gen, mar ca, et c.

Pr eci o: en est a vari abl e se est abl ece l a i nf or maci ón sobr e el preci o del

pr oduct o al que l a empr esa l o ofr ece en el mer cado. Est e el ement o es muy

competiti vo en el mercado, dado que ti ene un poder esenci al sobr e el

consumi dor. Además es l a úni ca vari abl e que gener a i ngr esos.

36

Di stri buci ón: anali za l os canal es que atraviesa un pr oduct o desde que se

cr ea hast a que l l ega a l as manos del consumi dor. Podemos habl ar t ambi én

del al macenaj e, de l os punt os de vent a, de l a r el aci ón con l os

i nt er medi ari os, del poder de l os mi smos, et c.

Pr omoci ón: anali za todos l os esf uerzos que l a empr esa r eali za par a dar a

conocer el pr oduct o aument ando sus vent as, por ej empl o, l a publi ci dad, l as

rel aci ones públi cas, l a l ocali zaci ón del product o.

1. 2. 1. 6 Direcci ona mi ent o estrat égi co.

Koont z, H. ( 2012) expresa que aunque l os pasos específi cos para l a f or mul aci ón

de una estrat egi a pueden vari ar, el pr oceso puede desarrollar se, al menos

concept ual ment e, con base en l os el ement os que se expr esa a cont i nuaci ón:

1. I nsumos a l a or gani zaci ón: Los di versos i nsumos or gani zaci onal es como

humanos, de capi t al, admi ni strati vos, t ecnol ógi cos entre otros, i nclui dos l os

i nsumos met a de l os soli cit ant es que son l os empl eados, consumi dor es,

pr oveedor es, acci oni stas, gobi er nos, comuni dad entre otros.

2. Perfil de l a e mpr esa: El Perfil de l a empr esa es casi si empr e el punt o de

parti da par a det er mi nar en donde se encuentra y haci a dónde debe i r; así,

l a al t a ger enci a fij a l a mi si ón de l a compañí a y acl ar a su orient aci ón

geogr áfi ca, i ncl ui do si deberí a oper ar paí ses, además eval úa l a posi ci ón

competiti va de l a or gani zaci ón.

3. Análi si s de l a I ndustri a: Mi chael Port er sugi er e que l a f or mul aci ón de una

estrat egi a necesi t a l a eval uaci ón del atracti vo de una i ndustri a medi ant e el

análi si s del ambi ent e ext er no, at endi endo t ant o al ti po de compet enci a

dentro de una i ndustria y a l a posi bili dad de que nuevas empr esas i ngr esen

37

al mer cado, como a l a di sponi bili dad de pr oduct os o servi ci os sustitut os y a

l as posi ci ones de negoci aci ón de l os pr oveedor es, compr ador es o cl i ent es.

4. Ori ent aci ón, val ores y vi si ón de l os ej ecuti vos: Son l as per sonas

qui enes conf or man el perfil de l a empr esa; en especi al, l os ej ecuti vos, y su

ori ent aci ón y val or es son i mport ant es par a f or mul ar l a estrat egi a;

est abl ecen el cli ma organi zaci onal y det er mi nan l a di recci ón de l a compañí a

a tr avés de su vi si ón al cont est ar l a pr egunt a: “ ¿qué quer emos ll egar a

ser ?”. En consecuenci a, sus val or es, pr ef erenci as y actit udes haci a l os

ri esgos deben exami narse con cui dado, porque i nfl uyen a l a estrat egi a; por

ej empl o, aun si l a alt ernati va de di stri bui r l i cor es puede par ecer muy

rent abl e, l os ej ecuti vos podrí an decl ar arse en contra de di cha estrat egi a,

dado que el si st ema de val or es de l a al t a ger enci a condena l as bebi das

al cohóli cas.

5. Mi si ón ( pr opósit o), obj eti vos pri nci pal es e i nt enci ón estrat égi ca: La

mi si ón ( en ocasi ones t ambi én l l amada propósi t o) es l a r espuest a a l a

pr egunt a: ¿cuál es nuestro negoci o?, ¿en qué negoci o estoy? Los

pri nci pal es obj eti vos son l os punt os fi nal es haci a l os que se di ri gen l as

acti vi dades de l a empresa.

La i nt enci ón estrat égi ca es el compr omi so de ganar en el ambi ent e

competiti vo. Los pr ofesor es Gar y Ha mel y C. K, Pr ahal ad anal i zar on

compañí as que l ogr aron el li der azgo gl obal , y encontrar on que t ení an l a

obsesi ón de ganar no sol o al más al t o ni vel , si no en t oda l a or gani zaci ón;

est a obsesi ón se conoce como i nt enci ón estrat égi ca y se i l ustra con el

ej empl o de l a i nt enci ón de Ko mat su de “ encerrar en un círcul o a

Cart er pill ar” (su pri nci pal ri val ), l a i dea de Canon de “ derrot ar a Xerox”, o l a

i nt enci ón de Honda de convertirse en un pi oner o aut omotri z: “ una segunda

For d”. Los aut or es señal an que l a i nt enci ón estrat égi ca r equi er e esf uerzo y

38

compr omi so personal . La decl ar aci ón de i ntenci ón se conserva a l o l ar go

del ti empo y se enf oca en l a esenci a de ganar.

6. Ambi ent e ext er no present e y f ut ur o: El a mbi ent e ext er no present e y

f ut ur o debe eval uarse en t ér mi nos de amenazas y oport uni dades.

La eval uaci ón se enf oca en l a si t uaci ón competiti va, así como en f act or es

económi cos, soci al es, pol íti cos, l egal es. De mogr áfi cos y geogr áfi cos;

además, el ambi ent e se exami na en busca de desarroll os t ecnol ógi cos,

pr oduct os y servi ci os en el mer cado, y otros f act or es perti nent es par a

det er mi nar l a sit uaci ón competiti va de l a empresa.

7. Ambi ent e I nt er no: De i gual modo, el ambi ent e i nt er no de l a e mpr esa debe

audi t arse y eval uarse respect o a sus r ecursos, f ort al ezas y debili dades en

i nvesti gaci ón y desarroll o, pr oducci ón, oper aci ón, compr as, marketi ng,

pr oduct os y servi ci os. Par a f or mul ar una estrat egi a t ambi én deben

eval uarse otros f actor es i nt ernos i mportant e, i ncl ui dos l os recursos

humanos y fi nanci er os, así como l a i magen de l a compañí a, l a est ruct ur a y

el cli ma de l a or gani zaci ón, el si st ema de pl aneaci ón y control , y l as

rel aci ones con l os cli ent es.

8. Desarroll o de estrategi as alternati vas: Las estrat egi as al t er nati vas se

desarroll an sobr e l a base de un análi si s del ambi ent e ext er no e i nt erno. Una

or gani zaci ón puede buscar di f erent es ti pos de estrat egi as: especi al i zarse o

concentrarse, como hi zo l a cor eana Hyundai al pr oduci r aut os de menor

pr eci o ( en contrast e con Gener al Mot ors, por ej empl o, que ti ene una l í nea

de pr oduct os compl et a que va desde l os bar at os hast a l os de l uj o).

Ot r a opci ón es que l a e mpr esa se di versifi que, est o es, que exti enda sus

oper aci ones a mer cados nuevos y r ent ables. Ot ra estrat egi a más es l a

39

expansi ón i nt er naci onal , l as i nversi ones conj unt as y l as al i anzas

estrat égi cas.

En al gunas ci rcunst anci as, una compañí a puede adopt ar una estrat egi a de

li qui daci ón al t er mi nar una l í nea de pr oduct os no r ent abl e, hast a di sol ver l a

empr esa o decl ararse en qui ebr a.

9. Eval uaci ón y el ecci ón de estrat egi as: Hay que eval uar con cui dado l as

di versas estrat egi as ant es de el egi r al guna; l as el ecci ones estrat égi cas

deben consi der arse a l a l uz de l os ri esgos que se i nvol ucr an en una

deci si ón parti cul ar: qui zá se desapr ovechen al gunas oportuni dades

rent abl es, por que fr acasar en un pr oyect o arri esgado ocasi onar a l a qui ebr a

de l a empr esa. Ot r o el ement o di fí cil al el egi r una estrat egi a es el mo ment o

adecuado: hast a el mej or pr oduct o puede fr acasar si se i ntroduce al

mer cado en un moment o i napr opi ado. Ta mbi én debe consi der arse l a

rel aci ón de l os competidor es.

10. Pr uebas de congr uenci a y pl aneaci ón de conti ngenci as: El úl ti mo

aspect o cl ave del pr oceso de l a pl ani fi cación estrat égi ca es l a prueba de

congr uenci a y l a pl aneaci ón de conti ngenci a. Las pr uebas de congr uenci a

son esenci al es dur ant e t odas l as f ases del pr oceso de pl aneaci ón

estrat égi ca. Co mo el f ut ur o no puede pr edeci rse con un al t o gr ado de

certi dumbr e, es necesari o pr epar ar pl anes de conti ngenci a; por ej empl o,

una estrat egi a puede pr epar arse pr evi endo que el PI B se i ncr ement e 3 %

anual en l os pr óxi mos tres años, y un pl an de conti ngenci a puede

el abor arse con un escenari o que i ncl uya una i mport ant e recesi ón.

11. Pl aneaci ón a medi ano y cort o pl azos, i nstrument aci ón medi ant e

or gani zaci ón, i nt egraci ón de personal, di recci ón y control: Aunque no

son part e del pr oceso de pl aneaci ón estrat égi ca, l a pl aneaci ón a medi ano y

cort o pl azo, así como l a i nstrument aci ón de l os pl anes, deben consi der arse

40

dur ant e t odas l as f ases del pr oceso. Est a úl ti ma part e r equi er e organi zar,

i nt egr ar al personal y pr oveer de l i der azgo medi ant e l a motivaci ón y

comuni caci ón ef ecti vas. Tambi én deben i nst al arse contr ol es par a

moni t or ear el desempeño r espect o de l os pl anes, l a i mport anci a de l a

reali ment aci ón se muestr a con l os ci cl os de model o.

Par a Fer nández, A. (2004). La pri mer a f ase del pr oceso de pl ani fi caci ón es l a

fij aci ón de fi nes. Di chos fi nes est án f or mados por una seri e concept os que

descri be a conti nuaci ón:

1. Las gr andes di rectrices: el punt o de partida de l a fij aci ón de fi nes puede

ser, par a una gr an or gani zaci ón, un mer co de r ef er enci a que, por l o gener al

const a: el mar co l egal y est at ut ari a que no es f ácil de modi ficar y l as

di rectri ces gener al es que en una e mpr esa pr i vada pueden ser modifi cadas

en f unci ón de l as conclusi ones del pl an estratégi co.

2. La fi nali dad: l a fi nalidad r esponde a l a pregunt a ¿par a qué se cr eó l a

empr esa o l a organi zaci ón? Y exi st en tres t eorí as que se pueden apli car:

o La economi ci st a: l a final i dad de l a empr esa es hacer máxi mo el val or

de l as acci ones par a l os acci oni st as.

o La eti ci st a: l a empr esa ti ene que t ener en cuent a l as l egítimas

demandas de l os i nt eresados en l a mar cha de l a empr esa.

o La vol unt ari sta: l a final i dad l a maca el que t enga el poder en l a

or gani zaci ón.

3. La vi si ón: es l o que nosotros quer emos l a organi zaci ón en el f ut uro, como

l a concebi mos en su si t uaci ón ant e el ent orno y su or gani zaci ón i nt er na.

Una vi si ón es l o que est a gener al ment e en l a ment e del f undador de l a

empr esa.

41

4. La mi si ón: es una descri pci ón de l o que quer emos hacer. ¿Cuál es deben

ser nuestros pr oductos y servi ci os? ¿En qué sect or quer emos est ar ?

¿Cuál es deben ser nuestros mer cados y cli ent es? ¿En qué ár eas

geogr áfi cas?

5. Las políti cas: son crit eri os de act uaci ón que guí an l as acti vi dades,

pr ogr amas y pl anes de acci ón de t oda l a or gani zaci ón par a al canzar

result ados posi ti vos par a t odos l os gr upos de i nt er és ( cli ent es, empl eados,

gobi er no, soci edad …). Las pol íti cas pueden ser gener al es de e mpr esa, o

especi fi cas por f unción (fi nanci era, comerci al, oper aci ones), por ár ea

geogr áfi ca o ár ea t emáti ca ( subcontrat ación, f or maci ón), por uni dad de

gesti ón.

6. Las restri cci ones: son l as deci si ones que nos i mpone mos

vol unt ari ament e, i ncl uso aunque di fi cult en el l ogr o de l os obj eti vos u ot r os

fi nes, como el mant eni mi ent o del empl eo, o contrat ar un por cent aj e de

personas con i ncapaci dades fí si cas.

7. Las li mitaci ones: i ndi can l as di fi cult ades con l as que pode mos

encontrar nos par a el l ogr o de l os obj eti vos, por r azones l egal es ( por

ej empl o, una l egi sl aci ón medi oambi ent al ) geogr áfi cas y nat ur ales, por

i mposi ci ones de gr upos de pr esi ón, o i ncl uso éti cas.

8. Las lí neas estrat égicas: son l as ori ent aci ones a segui r para poder

al canzar l a vi si ón y l a mi si ón, en el mar co de l os val or es y si gnos cul t ural es,

y t eni endo en cuant a l a capaci dad competiti va y l a pr evi si ones y escenari os

f ut ur os

9. Los gr andes obj eti vos: son l as met as que se qui er en al canzar, t eni endo

en cuent a el conj unto del os demás fi nes. Se tr at a de unos obj eti vos

pr ovi si onal es, como t al vez l o sean l as estrat egi as, que no podr án ser

42

confi r mados hast a que se hall an desarrollado t odas l as f ases del pl an

estrat égi co.

1. 2. 1. 7 Mét odos de análi si s I nt erno y ext erno de l a empr esa.

Act ual ment e l os di señador es de estrat egi a se apoyan en di versos mét odos par a

poder r eali zar el análisi s del ambi ent e t ant o i nt er no como ext er no de l a empr esa

par a poder est abl ecer l a mej or estrat egi a, entre l as más utili zadas se encuentr an

l as si gui ent es.

Análi si s FODA

Par a Thompson, A; et al . ( 2012). El análi si s FODA i mpl i ca más que l a el abor aci ón

de cuatro li st as; sus dos part es más i mport ant es son l l egar a concl usi ones a partir

de sus l i st as sobr e l a si t uaci ón gener al de l a e mpr esa y convertirlas en acci ones

estrat égi cas par a que l a estrat egi a se aj ust e mej or a l as f ort al ezas de r ecur sos y

l as oport uni dades de mer cado, par a corregi r l as debili dades i mport ant es y par a

def enderse de l as amenazas ext er nas.

Los pasos para realizar un análi si s FODA consi st en en: i dentifi car l os cuat ro

component es del FODA, ll egar a concl usi ones y t r aduci rlas a acci ones

estrat égi cas.

43

Gr áfi co # 1: Pasos del Análi si s FODA

Ç

Fuent e: Admi ni straci ón Estrat égi ca. Thompson, A; et al. (2012).

El aborado por: Aut or de Tesi s.

Lo que r evel an l as li stas FODA sobr e l a si t uaci ón gener al a menudo sal e a l a l uz

en l as respuest as de las si gui ent es pr egunt as:

¿Qué aspect os de l a si t uaci ón de l a empr esa son en parti cul ar atract i vos?

¿Qué aspect os gener an l a mayor preocupaci ón?

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En gener al , en una escal a del 1 al 10 ( 1 es al t ament e débil y 10

excepci onal ment e f uert e), ¿dónde se ubi can l a si t uaci ón y perspecti vas de l a

empr esa?

¿Las f ort al ezas i nt er nas y acti vos competitivos son l o bast ant e sól i dos par a

competi r con éxi t o?

¿Las debili dades y defi ci enci as competitivas car ecen en su mayorí a de

consecuenci as y se pueden corregi r con f acili dad, o serí a desastroso no

remedi ar pront o una o más?

¿Las f ort al ezas y activos competiti vos compensan l as debili dades y pasi vos

competiti vos por un mar gen atracti vo?

¿Ti ene l a empr esa oport uni dades comer ci ales atracti vas que se aj ust en bi en a

sus f ort al ezas i nt er nas? ¿Car ece de r ecursos y capaci dades par a apr ovechar

cual esqui er a oport uni dades más atracti vas?

¿Las amenazas son alar mant es o al go que l a compañí a pueda control ar ?

La part e fi nal del análi si s FODA es t r aduci r el di agnósti co de l a si t uaci ón en

acci ones par a mej or ar l a estrat egi a y l os aspect os de negoci o. Las f ort al ezas de

recursos de una empresa si empr e deben conf or mar l as bases de l a estrat egi a;

confi ar en gr an medi da en l os mej or es acti vos competiti vos es l a rut a más segur a

par a atraer cli ent es y competi r con éxi t o con los ri val es.

Por otr a part e Pal aci os, L. ( 2010) mani fi esta que l os r edact or es de pl anes que

t engan como obj et o product os o servi ci os de al t o cont eni do t ecnol ógi co, deber án

hacer un esf uerzo especi al por acercar su t ecnol ogí a a un l enguaj e compr ensi bl e

por t odos l os col ecti vos i nt er esados.

Una herrami ent a de apoyo es l a matri z FODA usada en l a empr esa par a:

Exa mi nar l as car act erísti cas y el ent or no en el cual se encuent ra i nmer sa.

Apli carl a en t odos l os ni vel es de l a i nstit uci ón.

45

Apl i carl a en di f erent es uni dades como: procesos, pr oduct os, di vi si ones,

secci ones.

Apl i carl a a ni vel personal o prof esi onal .

Gr áfi co # 2: Matri z DOFA

Fuent e: Di recci ón Estratégi ca. Pal aci os (2010)

El aborado por: Aut or de Tesi s.

Cuadr o de Mando I ntegral.

Checa, E. ( 2010). Señal a que el cuadr o de mando i nt egr al es el i nstrument o o

herrami ent a empr esari al que r ecopil a de f or ma det all ada l os obj eti vos

empr esari al es asoci ados a l a estrat egi a a segui r par a ll evarl os a cabo. En est e

document o se r ecogen de maner a cuantifi cada l os obj eti vos gener al es y

específi cos pr et endi dos por el negoci o. Se denomi na cuadr o por que l a i nf or maci ón

se recoge de f or ma si nt éti ca asoci ada con l a estrat egi a empr esari al.

Su compl eji dad va a vari ar de una enti dad a otra dependi endo del gr ado de det all e

al canzado por el estudi o, per o es ci ert o que cuant o mayor sea el det all e de

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cuadr o, mayor ser á l a f acili dad de eval uaci ón par a det ect ar errores y poder

sol uci onarl os ant es de que se convi ert an en gr andes pr obl emas. Cada uno de l os

val or es medi os de resul t ado se denomi na punt o de control.

Gr áfi co # 3: Cuadr o de Mando I nt egr al

Su utili dad cobr a una tri pl e perspecti va:

Es una herrami ent a de comuni caci ón: puest o que se utili za para darl a a

conocer a l os agent es i nt ernos de l a mi cr oempr esa.

Fuent e: Checa, E. (2010)

El aborado por: Aut or de Tesi s.

Es una herrami ent a de i nf or maci ón: por su pr opi a defi ni ci ón r ecoge t oda

l a i nf or maci ón cl ave de l a estrat egi a empr esari al.

Es una herrami ent a e f or maci ón: en t anto en cuant o hace par tíci pes a

t odos l os agent es af ect ados por l a estrat egi a empr esari al.

El cuadr o de mando i nt egr al recoge l as verti ent es pri nci pal es de una enti dad:

Verti ent e comer ci al: cli ent es, proveedor es, acr eedor es y deudor es.

Verti ent e l aboral: trabaj ador es y col abor adores.

Verti ent e fi nanci era: inversi ón, fi nanci aci ón.

Verti ent e fi scal: Admi ni straci ones Públi cas.

Tho mpson, A; et al . ( 2012), opi nan que l as medi das de desempeño fi nanci er o en

reali dad son i ndi cadores r etrasados que r eflej en l os r esul t ados de deci si ones y

acti vi dades or gani zacional es ant eri ores. Pero el desempeño fi nanci er o pasado o

47

pr esent e de una e mpr esa no es un i ndi cador confi abl e de sus perspecti vas, pues

l os r esul t ados fi nanci eros defi ci ent es a menudo mej or an después, aunque t ambi én

sucede l o contrari o. Los mej or es y más confi abl es i ndi cador es adel ant ados del

desempeño fi nanci ero y l as perspecti vas comer ci al es f ut ur os son l os r esul t ados

estrat égi cos que i ndi can si l a competiti vi dad y posi ci ón en el mercado son más

f uert es o más débiles. Por ej empl o si una empr esa est abl eci ó obj eti vos

estrat égi cos agr esi vos y l os al canza si su f ort al eza competiti va y posi ci ón en el

mer cado van al al za, hay r azones par a esper ar que su desempeño fi nanci er o

f ut ur o sea mej or que el act ual o el pasado. Si una e mpr esa pi er de terreno ant e sus

competi dor es y su posi ci ón en el mer cado se debilit a, r esul t ados que r efl ej an un

desempeño estrat égi co defi ci ent e ( y, con t oda pr obabili dad, un f r acaso en

al canzar sus obj eti vos estrat égi cos), est ar á en el ai re l a capaci dad de conser var

su rent abili dad act ual .

En consecuenci a, el mej or si st ema par a medi r el desempeño de una e mpr esa es

uno que bal ancee el l ogr o de l os obj eti vos t ant o fi nanci er os come estrat égi cos. El

si mpl e r egi stro del desempeño fi nanci er o sosl aya el hecho de que l o que en úl ti ma

i nst anci a per mi t e a una empr esa gener ar mej or es r esul t ados fi nanci er os de sus

oper aci ones es l a consecuci ón de l os obj eti vos estrat égi cos que mej or en su

competiti vi dad y f ort al eza en el mercado.

Mét odo de l as ci nco f uerzas ( ent or no ext er no) y l a cadena de val or

(ent or no i nt erno) de Mi chael Port er.

Par a Car nei ro, M. ( 2010), el mét odo de análi si s de l as ci nco f uerzas de Mi chael

Port er, r esul t a ser una herrami ent a de suma a l a hor a de poder anali zar el ent or no

ext er no específi co en el que se mueve una compañí a. Es de enorme apl i caci ón

t ambi én par a l os analist as de negoci os o sect ori al es que pr et endan saber el gr ado

de i nt er és que ti ene un ti po de mer cado o negoci o a l a hor a t ant o de i ncor por arse

como de i nvertir en él.

48

El mét odo pl ant ea que en cada mer cado, sect or o negoci o exi st en ci nco f uerzas

det ect abl es que t er mi nan, con su i nt er acci ón, el ni vel de compet enci a que en un

mo ment o de t er mi nado se pr oduce en una i ndustri a concr et a. Estas ci nco f uerzas

de car áct er competiti vo, est o es, que defi nen l as posi bili dades de obt ener r ent as

superi ores a l as de l os competi dor es, son l as si gui ent es:

1. I nt ensi dad de l a compet enci a act ual .

2. I nt ensi dad de l os competi dor es pot enci al es.

3. Pr oduct os sustit uti vos.

4. Poder negoci ador de los pr oveedor es.

5. Poder negoci ador de los cli ent es.

El model o de Port er conll evó un gr an avance puest o que per miti ó expandi r el

ámbi t o de l os el ement os a consi der ar a l a hor a de anali zar el entor no ext er no a

una empr esa; de est e modo, est os pasar on de ser de dos ( amenazas y

oport uni dades) a ser cinco.

La herrami ent a de l as ci nco f uerzas supuso un gr an hall azgo por part e de su aut or

y r ápi dament e se apli có en t odos l os sect or es y acti vi dades empr esari al es.

Act ual ment e es uno de l os i nstrument os de análi si s más utili zados como ocurr e

t ambi én con el menci onado análi si s DAFO o FODA. Per o hoy en dí a muest ra ya

ci ert as li mi t aci ones pese a su pr obada capaci dad de eval uaci ón de l a posi ci ón

competiti va. Di cho cuesti onami ent o pr oviene, en pri mer l ugar, de ser una

herrami ent a de análi sis de cort e est áti co, en segundo t ér mi no, de que no pri ori za

al guna de l as f uerzas como pri mari as o secundari as, puest o que t oda el l as ti enen

el mi s mo peso específi co de i gual val or, en t ercer l ugar supone un model o de

ori gen y cort e i ndust ri al, aunque se apli có en su mo ment o al á mbi t o de l os

servi ci os, más pr opi os de negoci os del si gl o XX que de l os car acterí sti cos del ya

i ni ci ado si gl o XXI. Pero, en r esumen, si gue si endo un meri t ori o y val i oso apoyo

anal íti co utili zado de maner a recurrent e.

49

Par a el análi si s del entor no i nt er no Port er descri be pr of usament e una herr ami ent a

denomi nada cadena de val or, que consi st e en l a desagr egaci ón de l a e mpr esa en

l as acti vi dades bási cas que per mi t en r eali zar l a vent a de un pr oduct o/ servi ci o en

mej or es condi ci ones que l a compet enci a. Cada acti vi dad i ncor pora una part e del

val or asoci ado al pr oduct o/ servi ci o fi nal y r epr esent a una part e del cost e fi nal t ot al

de di cho pr oduct o/ servi ci o. De est e modo, l a t endenci a fi nal del a herr ami ent a es

saber que gener a val or fi nal , por l o que el cl i ent e est ar á di spuest o a pagar el

pr eci o de nuestro pr oduct o/ servi ci o y no el que l e ofrezca l a compet enci a.

La mej or posi ci ón de una empr esa fr ent e a l a compet enci a, es deci r, su gr ado de

competiti vi dad, pr ovi ene, desde l a perspectiva i nt er na, de t res f uent es: del domi ni o

que posea de l as activi dades bási cas, del manej o de l as i nt errelaci ones de l as

acti vi dades y de l a rel aci ón entre l a cadena de val or pr opi a con el r est o de

cadenas de val or, primor di al ment e con l os pr oveedor es y con l os cl i ent es. La

vent aj a competiti va o vent aj a que se adqui ere en el ámbi t o de l a compet enci a se

obti ene por dos ví as y est as son l a optimi zaci ón y l a coor dinaci ón de l as

acti vi dades i nt ernas.

La cadena de val or de una empr esa est á compuest a de dos gr andes gr upos de

el ement os o conj unt os de acti vi dades: por una part e l as denomi nadas acti vi dades

pri mari as, es deci r, aquell as que son f undament al es par a el domi ni o del negoci o;

por otra, l as denomi nadas acti vi dades de apoyo, es deci r, aquell as que no si endo

esenci al es suponen el aport e necesari o par a el desarroll o efi caz del negoci o.

De l a mi s ma maner a, Port er, M. ( 2009), expone que el mar co de l as ci nco f uerzas

se centr a en l a pri mer a part e; est o es, expli ca l as gr andes y per manent es

di f erenci as en l a r ent abili dad medi a de l as i ndustri as y l as r epercusi ones par a l a

estrat egi a. El di agnosti co de l as ci nco fuerzas f or mado por el poder de

negoci aci ón de l os compr ador es, el poder de negoci aci ón de l os pr oveedor es, l a

amenaza de nuevas entradas, l a amenaza de t odos l os sustit ut os y l a i nt ensi dad

de l a ri vali dad, per mi te ent ender l a r ent abilidad a l ar go pl azo de cual qui er sect or,

50

así como de qué f or ma l as compañí as pueden i nci di r a su f avor en l a compet enci a

i ndustri al.

Amenaza de nuevas entradas: l os nuevos aspi rant es a ent rar en una

i ndustri a aport an una nueva capaci dad y un deseo de obt ener una cuot a de

mer cado que ej erce presi ón en l os pr eci os, l os cost es y el í ndi ce de i nversi ón

necesari o par a competir. En especi al, cuando l os nuevos aspi rant es pr oceden

de otras i ndustri as y deci den di versifi carse, pueden i nfl ui r en l a capaci dad

exi st ent e y en l os fl uj os de l i qui dez par a estimul ar l a competiti vi dad, es l o que

hi zo Pepsi cuando entro en l a i ndustri a del agua e mbot ell ada, Mi cr osoft cuando

empezó a ofrecer navegador es de I nt er net y l o que hi zo Appl e cuando se

i ncor por ó al negoci o de l as di stri bui dor as musi cal es.

Así pues, l a amenaza de entrada, mar ca un l í mi t e al pot enci al de benefi ci os de

una i ndustri a. Cuando l a amenaza el r eal l os mi embr os deben r educi r l os

pr eci os o i ncr ement ar l a i nversi ón par a det ener a l os nuevos competi dor es. La

amenaza de entrada en una i ndustri a depende de l o el evadas que sean l as

barrer as de acceso y de l a r eacci ón que pueden esper ar l os aspi rant es por

part e de l os mi embr os est abl eci dos. Si l as barrer as de entrada son baj as y l os

reci én l l egados esperan pocas r epr esali as de l os competi dor es vet er anos, l a

amenaza de entrada es el evada y l a r ent abili dad de l a i ndustri a se vuel ve

moder ada. Es l a amenaza de entrada, no el hecho de si se pr oduce o no, l o

que sust ent a l a rent abi li dad.

I nfl uenci a de l os proveedor es: l os pr oveedor es i nfl uyent es acapar an más

val or par a sí mi s mos al cobr ar un pr eci o el evado, li mi t ar l a cal i dad o l os

servi ci os o al traspasar sus cost es a l os parti ci pant es de l a i ndustri a. Los

pr oveedor es poder osos, i ncl ui dos l os que proporci onan mano de obr a, pueden

sacar l a máxi ma r entabili dad de una i ndustri a que no pueda t raspasar un

i ncrement o del cost e al pr eci o fi nal . Mi cr osoft, por ej empl o, ha contri bui do a l a

er osi ón de l a r ent abilidad entre l os pr oductor es de or denador es per sonal es

51

subi endo l os pr eci os de l os si st emas oper ati vos. Los pr oduct or es de

or denador es personal es, que compi t en estrat égi cament e por hacer se con

cli ent es que pueden cambi ar con f acili dad de si st ema oper ati vo, han r estri ngi do

l a li bert ad par a subi r l os pr eci os en rel aci ón a l os cost es.

Las empr esas dependen de una a mpl i a vari edad de gr upos di sti nt os de

pr oveedor es. Un gr upo de pr oveedor es es i nfluyent e si:

o Est á más concentrado que l a i ndustri a a l a que vende.

o el gr upo de pr oveedor es no depende demasi ado de l a i ndust ri a par a

obt ener benefi ci os.

o Los parti ci pant es de una i ndustri a se enfrent an a fl uct uaci ones en l os

cost es y a pr oveedor es i nest abl es.

o Los pr oveedor es ofrecen pr oduct os que est án di f erenci ados entre sí.

o No exi st e sustit uti vo alguno del product o que ofrece el grupo pr oveedor.

o El gr upo pr oveedor es puede amenazar, de f or ma cr eí bl e, con i nt egr arse a

l a i ndustri a.

La i nfl uenci a de l os compr ador es: l os cli ent es i nfl uyent es pueden acapar ar

más val or al f orzar l os pr eci os a l a baj a, exi gi endo mej or cal idad o más

pr est aci ones (l o cual hace subi r l os cost es) y enfrent ando en gener al a l os

di sti nt os parti ci pant es en una i ndustri a. Los compr ador es son poder os si

cuent an con i nfl uencia negoci ador a sobr e l os parti ci pant es en una i ndustri a,

especi al ment e si son sensi bl es a l os pr eci os, por que empl ean ese peso par a

ej ercer pr esi ón en l a r educci ón de pr eci os. Al i gual que l os proveedor es,

pueden exi stir di sti nt os gr upos de cli ent es que di fi eren en su capaci dad de

negoci aci ón.

Un gr upo de cli ent es ejer ce i nfl uenci a negoci ador a si:

52

o Exi st en pocos compr ador es, o si cada uno compr a en vol úmenes gr andes

en compar aci ón al t amaño de un sol o vendedor.

o Los pr oduct os de l a i ndustri a est án est andari zados o no se di f erenci an

entre sí.

o Los compr ador es se enfrent an a pocas vari aci ones en l os cost es al ca mbi ar

de vendedor.

o Los compr ador es pueden amenazar con r etirarse y pr oduci r ese mi s mo

pr oduct o si l os vendedor es son demasi ado rent abl es.

Un gr upo de compr adores es sensi bl e a l os preci os si:

o El pr oduct o que compr ad e l a i ndustri a r epr esent a un porcent aj e i mport ant e

de su estruct ur a de cost es o su pr esupuest o par a abast eci mi ent o.

o El gr upo de compr ador es obti ene escasos benefi ci o, car ece de l iqui dez o

est á baj o pr esi ón par a recort ar sus cost es de compr as.

o La cali dad de l os pr oduct os o servi ci os de l os compr ador es e ve poco

af ect ada por el producto de l a i ndustri a.

o El pr oduct o de l a i ndustri a surt e poco ef ect o en el r est o de cost es del

compr ador.

La a menaza de l os sustit uti vos: un sustit ut o r eali za una f unci ón i dénti ca o

si mi l ar a l a del pr oduct o de una i ndustria, per o de di sti nt a maner a. La

vi deoconf er enci a es un sustit uti vo del viaj e, el correo el ectróni co es el

sustit uti vo del correo ur gent e. A veces, l a amenaza de un pr oducto sustit uti vo

no es t an vi si bl e o di rect a cuando un sustit uti vo ocupa el pr oduct o de l a

i ndustri a del compr ador. Los sustit uti vos si empr e est án pr esent es, per o es f ácil

que l os pasemos por al t o por que pueden parecer muy di sti nt os al pr oduct o del

sect or. Tenemos a un sustit ut o cuando se puede pr esci ndi r de este pr oduct o,

cuando se pr efi ere compr ar uno usado en vez de adqui rir otro nuevo o cuando

l o f abri ca el consumi dor (trae el product o o el servi ci o a casa).

53

La amenaza de un sustit ut o es el evada si:

o Of r ece una atracti va equi par aci ón entre preci o y pr est aci ones al pr oduct o

de l a i ndustri a.

o Par a el compr ador, el cost e de pasarse a un pr oduct o sustit uti vo es muy

baj o.

Los estrat egas deberí an pr est ar especi al at enci ón a l os cambi os en ot r as

i ndustri as que l os convi ert en en sustit ut os atracti vos. De est e modo, l os

cambi os t ecnol ógi cos o l as di sconti nui dades competiti vas en negoci os que en

apari enci as no est án r el aci onados pueden surtir un gr an i mpact o en l a

rent abili dad de l a i ndustri a. Nat ur al ment e, l a a menaza de sustit ución t ambi én

puede j ugar a f avor de una i ndustri a o r edundar en su f ut ur a r ent abili dad y

pot enci al de creci mi ento.

Ri vali dad entre competi dores exi st ent es: adopt a muchas f or mas conoci das,

entre l os cual es se i ncl uyen l os descuent os en l os pr eci os, nuevas mej or as en

el pr oduct o, campañas de publi ci dad y mej or as en el servi ci o. Una ri vali dad

el evada l i mi t a el r endi mi ent o de una i ndustria. El gr ado por el cual l a ri vali dad

l a ri vali dad hace descender el pot enci al de benefi ci o de una i ndustri a depende,

en pri mer l ugar, de l a i nt ensi dad con l a que l as empr esas compi t en y, segundo,

de l a base sobr e l a que est án compi ti endo.

La i nt ensi dad de l a ri val i dad es mayor si:

Los competi dor es son numer osos y muy par eci dos en t amaño e i nfluenci a.

El creci mi ent o del a i ndustri a es l ent o.

Las barrer as de sali das son el evadas.

Los ri val es est án al tament e compr ometi dos con el negoci o y ti enen

aspi raci ones de l i der azgo, en especi al si cuent an con obj eti vos que van

más all á de l a rent abilidad económi ca en una i ndustri a det er mi nada.

54

Las empr esas no pueden i nt er pr et ar adecuadament e l as señal es de l os

demás por f al t a de f ami li ari dad con l os cont ri ncant es, l os di sti nt os enf oques

de l a competiti vi dad u obj eti vos dif erent es.

1. 2. 2 Mer cados de cár ni cos.

1. 2. 2. 1 I ndustri a cár ni ca.

Fundaci ón Wi ki medi a, I NC., 2015. Señal a en uno de sus artí cul os que

l a I ndustri a cár ni ca es un ti po de i ndustri a al i ment ari a encar gada de pr oduci r,

pr ocesar y di stri bui r l a car ne de ani mal es a l os centros de consumo. Est os centr os

suel en ser en l a mayorí a de l os casos gr andes mer cados de ci udades. La

pr oducci ón queda baj o l a r esponsabili dad de l a ganaderí a/ caza si endo el sacrifi ci o

de l as reses el pri mer pasó de l a cadena de pr oducci ón de l as i ndustri as cár ni cas.

Car act erí sti cas

La i ndustri a cár ni ca es l a i ndustri a de al i ment aci ón que mayor vol umen de vent as

mueve. Est e ti po de i ndustri a ali ment ari a trabaj a con l as mat eri as pri mas de l a

car ne pr ocedent e del sacrifi ci o de ganado para el consumo hu mano del porci no, el

ganado vacuno, pri ncipal ment e. En al gunas ocasi ones t ambi én el ganado equi no y

l os camel l os. El mat ader o es el el ement o i nici al del pr oceso de el abor aci ón y sus

pr ocesos específi cos son el sacrifi ci o y el deshuesado, l os tr abaj ador es de est a

i ndustri a, i ndependi entement e del ti po de carne, suel en est ar muy especi ali zados

en el despi ece de l as car nes. Part e de l a car ne se dedi ca direct ament e al

consumo hu mano, y part e se l l eva a otras i ndustri as de pr ocesado de e mbuti dos

di versos, ahumado, enl at ado, comi da de ani mal es. La i ndustri a cárni ca suel e t ener

como pr oduct os fi nal es en el pr oceso de producci ón l a car ne congel ada, l a car ne

pi cada, l a car ne fresca ofreci da en di versos cort es, y embuti dos di versos.

55

Subpr oduct os

La i ndustri a cár ni ca suel e t ener otros pr oduct os como puede ser l as ví scer as de

l os ani mal es. En otros casos se ti enen l as hari nas de car ne y l a hari na de hueso,

empl eados en l a producci ón post eri or de pi ensos par a l a el abor aci ón de

supl ement os pr ot ei cos en l a el abor aci ón de pi ensos par a l a ali ment aci ón ani mal y

de mascot as. Los sebos ( que pueden parti cipar en l a el abor aci ón de j abones). Las

gel ati nas obt eni das por hi dróli si s parci al del col ágeno de l as fi bras muscul ar es. En

muchos casos l as pi eles acaba en l a i ndustria del cuer o medi ant e el curti do de l as

mi s mas.

Aspect os medi oa mbi ent al es.

La i ndustri a cár ni ca suel e t ener un númer o el evado de deshechos, y ést os causan

di versos i mpact os ambi ent al es. Por r egl a gener al l os causant es de est e i mpact o

son l os mat ader os y l as sal as de despi ece. El i mpact o suel e pr oveni r de un

el evado consumo ener géti co en su pr ocesado ( pr ocedent e de l as cámar as

fri gorífi cas de gr an t amaño), así como de agua ( empl eada en l a hi gi eni zaci ón de

espaci os). La gener aci ón de deshechos suel e t ener l a f or ma de pel os, tri pas,

sangr e resi dual , y conteni do de l as tri pas.

1. 2. 2. 2 Los mer cados de car nes en l os países en desarroll o.

Uno de l os artí cul os académi cos de Food and Agri cul t ure Or gani zati on of t he

Uni t ed Nati ons, 2015. I ndi ca que en l a act ual i dad en l os paí ses en desarroll o sól o

unos pocos mer cados di sponen de i nst al aci ones de r efri ger aci ón, y l os hábi t os de

pr epar aci ón y consumo de l os al i ment os en el pasado han cr eado y pr ol ongado

esas si t uaci ones. Esos mer cados son i nadecuados par a un al macena mi ent o de

l arga dur aci ón. No obst ant e, l os car ni cer os deben t ener por l o menos un f ri gorífi co

o una cámar a de al macenami ent o en su puest o.

56

Cuando el espaci o l o per mi t e, l as i nst al aciones de vent a al por mayor est án a

menudo si t uadas en el pr opi o mat ader o. Si n embar go, es un r equi sit o pr evi o par a

l a adecuada r efri ger aci ón de l a car ne en el mat ader o que en el mercado de car ne

se di sponga de i nst al aci ones anál ogas.

En si t uaci ones en que se car ece de ést as, al r enovar un mat ader o donde l a

mat anza se r eali za tradi ci onal ment e a pri mer as hor as de l a mañana, se deben

pr ever naves de suspensi ón condi ci onadas con ventil ador es, en l as que l as

canal es cali ent es se enfrí an a una t emperat ur a de superfi ci e de un máxi mo de

unos 5, 5 ° C por debaj o de l a t emper at ur a medi a del ai re dur ante un perí odo de

hast a sei s hor as mi entras esper an ser transport adas al mer cado. Est as naves de

suspensi ón, si est aban pl ani fi cadas de maner a adecuada desde el pri nci pi o,

pueden más t ar de t r ansf or mar se en cámar as de r efri ger aci ón de l a car ne cuando

l os mer cados de car ne se moder ni cen con l a i nst al aci ón de l a r efriger aci ón en l os

puest os de vent a.

Si l as i nst al aci ones par a col gar o suspender l a car ne en el mat ader o est án

refri ger adas, el espaci o de suspensi ón del mer cado debe est ar adyacent e a esas

cámar as frí as y el recint o del mot or de refri ger aci ón, et c.

Sean cual es sean l os cambi os que se produzcan en l a comerci ali zaci ón y

di stri buci ón de l a car ne al por mayor, l os mercados t r adi ci onal es de car ne al por

menor mant endr án su i denti dad y f or ma act ual es y coexi stirán con super mer cados

par a sati sf acer pr ácticas o hábi t os ali mentari os tradi ci onal es en l os paí ses en

desarroll o. La i ntroducci ón del control de l a t emper at ur a y una mayor hi gi ene en

ambos ti pos de mer cados contri bui rán a super ar l os pr obl emas act ual es de su

despr oporci onado númer o en r el aci ón con el perí odo l i mi t ado de dur aci ón de sus

pr oduct os cár ni cos en l a ti enda y el númer o de dí as de l a semana que est án

abi ert as.

57

Se deberí a pr oceder a una r eor gani zaci ón de l a di stri buci ón de l as car ni cerí as

pasando de su act ual di spersi ón en l os mer cados gener al es a una concentr aci ón

en un l ugar especi al ment e el egi do y construido y al quil ado de pr efer enci a por l as

aut ori dades l ocal es. El pl ano y l a secci ón de un bl oque de car ni cerí as que

constit uye un mer cado al por menor se basa en l as r ecomendaci ones de l a

Or gani zaci ón Mundi al de l a Sal ud ( OMS).

1. 2. 2. 3 Comer ci o y distri buci ón de cár ni cos.

Bal ndi no, L. ( 2005). Indi ca que l as empr esas deshuesador as y di stri bui dor as de

canal es y car ne a comer ci o mi nori st a normal ment e subcontrat an el servi ci o de

mat anza a una pl ant a con i nfraestruct ur a y nor ma de hi gi enes adecuadas o bi en

compr an l as canal es con el fi n de comerci ali zarl as ent er a, en mi t ades o en

di versos cort es a ni vel de car ni cerí as, supermer cados, i ndustri as procesador as de

al i ment os con val or agregado, hot el es y rest aur ant es y vent as i nstit uci onal es.

Las i ndustri as pr ocesador as de embuti dos y/ o pr oduct os con val or agr egado

(t ort as de car ne, por ej empl o) poseen una i nfraestruct ur a y una t ecnol ogí a

adecuada, utili zan mat eri as pri mas de pri mera cali dad, adqui er en l a car ne de l os

mat ader os y pr oducen en ambi ent es hi gi éni cos. La i ndustri a pequeña y l a i nf or mal

pr esent an defi ci enci as subst anci al es, donde l os pr ocesos de pr oducci ón y l as

mat eri as pri mas empl eadas no son adecuados par a l a el abor aci ón de pr oduct os

de cali dad. Asi mi smo, el un baj o o nul o conoci mi ent o t écni co del personal l i mi t a l a

posi bili dad de una mej or a de sus pr oduct os.

En el comer ci o mi nori st a dest acan vari os subti pos:

Car ni cerí as si n equi pos de refri ger aci ón y mí ni mas condi ci ones de hi gi ene.

Car ni cerí as con si st emas de r efri ger aci ón, ur nas par a l a exhi bi ci ón y vent as de

car ne; así como nor mas acept abl es de hi gi ene.

58

Centros especi ali zados par a el expendi o de car ne empacada.

Abast ecedor es, pul perí as y mi ni super mer cados que expenden ci ert os cort es

de car ne pr e empacados y embuti dos.

Super mer cados con car ni cerí as y/ o expendi o de car ne empacada.

1. 2. 2. 4 La Car ni cerí a

Fundaci on Wi ki medi a, I NC 2015, en una de sus publi caci ones i nstruye que l a

car ni cerí a ( a veces t ambi én como car necerí a) es un est abl eci mi ent o donde se

comer ci ali zan di f erentes ti pos de car nes crudas dedi cadas al consu mo hu mano.

Gener al ment e en l a car ni cerí a se r eali zan l as t ar eas de pr ocesado fi nal es t al es

como despi ece y el pi cado de l as car nes. El equi pami ent o mí ni mo de una

car ni cerí a const a de un r efri ger ador i ndustri al, un soport e par a el despi ece, un

conj unt o de cuchill os y un mostrador refri ger ado.

Ti pos de car ni cerí as

Car ni cerí as: aquell os est abl eci mi ent os dedi cados a l a mani pul aci ón,

pr epar aci ón y pr esentaci ón y, en su caso, al macenami ent o de car nes y

despoj os frescos (refri ger ados o congel ados), así como, per o si n

el abor aci ón pr opi a, de pr epar ados de carne, pr oduct os cár ni cos y ot r os

pr oduct os de ori gen ani mal .

Car ni cerí as- sal chi cherí as: l o mi s mo que el ant eri or per o con obrador de

el abor aci ón de pr eparados de car ne (frescos, cr udos- adobados, et c.) y

embuti dos de sangr e entre l os que se consi der an l as mor cill as y l a butif arra

negr a. Tambi én i ncl uye l a sal azón de t oci no.

Car ni cerí as- charcut erí as: l o mi s mo que el ant eri or per o donde t ambi én se

pueden el abor ar pl at os coci nados cár ni cos.

59

Car ni cerí as de equi no: Se vende car ne de caball o.

Casquerí a: Est abl ecimi ent o donde se venden l as ví scer as de animal es.

Vol at erí a: Se expenden car nes de ave de corral ( pavo, galli na, codor ni z,

pat o, ganso) o de caza (per di z, f ai sán, pi chón, pal oma).

1. 3 Val oraci ón criti ca de l os concept os pri nci pal es de l as di sti nt as

posi ci ones teóri cas sobr e el obj et o de i nvesti gaci ón.

La r ecopil aci ón de r ef erenci a t eóri ca ha servido par a det er mi nar l os enf oques más

adecuados de l os di f erent es aut or es consul t ados que se utili zar an en l a r eali zaci ón

de l a i nvesti gaci ón.

En el direcci ona mi ento estrat égi co anali zado, dos aut or es muest ran un enf oque

más apr opi ado de l os el ement os que se deben t ener en cuent a en el mo ment o de

l a f or mul aci ón de l a estrat egi a: por una part e Koont z ( 2012) expone l os pasos

cl aves par a poder obtener l os mej or es r esultados al i mpl ement ar una estrat egi a

que empi eza con pr escri bi r l os i nsumos a l a or gani zaci ón, anali zar l a i ndustri a, fij ar

el perfil de l a empr esa, est abl ecer l a ori ent ación, mi si ón, vi si ón, val ores y obj eti vos

pri nci pal es e i nt enci ón estrat égi ca de l a empr esa, segui do del análi si s del

ambi ent e i nt er no y ext er no par a desarrollar, el egi r y eval uar l as estrat egi as

adecuadas y por ul ti mo r eali zar pr uebas de congr uenci a y pl aneaci ón de

conti ngenci as. Por otra part e Fer nández ( 2004), i ndi ca que par a i ni ci ar el pr oceso

de pl ani fi caci ón se deben fij ar l os fi nes de l a or gani zaci ón ent re l os cual es el

det er mi na que l os más i mport ant es son est abl ecer l as gr andes di rectri ces, l a

fi nali dad, vi si ón, mi sión, pol íti cas, li mi t aciones, l í neas estrat égi cas y gr andes

obj eti vos de l a empr esa.

60

Par a l a f or mul aci ón de estrat egi as competi ti vas en l a t ercena se utili zar án l os

li neami ent os est abl ecidos por Koont z ( 2012), debi do a que son más compl et os,

puest o que no sol o se enf oca en est abl ecer l a mi si ón, vi si ón, val ores y obj eti vos

de l a empr esa co mo Fer nández y l a mayorí a de aut or es, si no que t ambi én

recomi enda que par a el egi r l a mej or estrat egi a hay que r eali zar un análi si s i nt er no

y ext er no de l a empr esa, se debe eval uar y control ar l as estrat egi as

i mpl ement adas y por úl ti mo que es necesari o est abl ecer l as pr uebas de

congr uenci a y l os pl anes de conti ngenci a.

Ent re l os mét odos de análi si s del ambi ent e i nt er no y ext er no de l a empr esa se

utili zar an el FODA, Matri z de mando i nt egr al y l as ci nco f uerza de Pot er, par a el l o

se consi der ó como más pr eci so el análi si s de FODA de Pal aci os ( 2010) ya que

nos pr esent a un cuadr o en el cual se puede r eali zar una l i st a de l os f act or es

i nt ernos (f ort al ezas y debili dades) y ext ernos ( oport uni dades y a menazas) del

negoci o par a est abl ecer l as estrat egi as adecuadas por cada f act or anali zado. Par a

el cuadr o de mando i nt egr al nos centraremos en el enf oque de Checa ( 2010) ya

que per mi t e r ecopil ar de f or ma más det all ada l os obj eti vos gener ales y específi cos

pr et endi dos por el negoci o. Tambi én se t omar an en cuent a l as ci nco f uerzas

competiti vas de Pr ot er expuest as por Port er ( 2009), que per mi t e fij ar de mej or

maner a l a r ent abili dad a l ar go pl azo y muestra en que f or ma pueden i nci di r a f avor

de l a empr esa.

Par a est abl ecer l as estrat egi as a i mpl ement ar se utili zar an l as expuest as por

Tho mpson et al . ( 2012), Debi do a que son una versi ón ampli ada de l as

pr esent adas por Mi chael Port er ya que a part e de l as estrat egi as de l i der azgo en

cost es, di f erenci aci ón y especi ali zaci ón, t ambi én, anali zan l as estrat egi as di ri gi das

de baj os cost os, l as di ri gi das de di f erenci ación y de mej or es cost es del pr oveedor

l o cual da más opci ones par a escoger y est abl ecer l a estrat egi a i dónea de acuer do

a l a acti vi dad del negoci o.

61

Par a poder el egi r l as estrat egi as de mar keti ng mi x más adecuadas par a el negoci o

se utili zar á el enf oque de Ver óni ca Baena ( 2011), puest o que pr oporci ona l os

mét odos apr opi ados par a anali zar de f or ma cl ar a l as 4 vari abl es más i mport ant es

de l a empr esa que son el Pr oduct o, pr eci o, di stri buci ón y pr omoci ón, l o cual nos

per mi tirá sati sf acer l as necesi dades de l os cli ent es par a mant ener su fi deli dad.

1. 4 Concl usi ones parci ales del capít ul o.

Est e capít ul o per mi ti ó conocer l os ant ecedent es y l as di f erent es bases t eóri cas

rel aci onados con pr obl ema a i nvesti gar, pudi endo adopt ar dat os de i nt er és t ant o

par a el obj et o de estudi o como par a l a i nt erpr et aci ón de l os r esul t ados y l as

concl usi ones que se est abl ezcan en l a i nvest i gaci ón.

Se hi zo una br eve i nvesti gaci ón sobr e l os avances de l as empr esas cár ni cas a

ni vel naci onal e i nt ernaci onal , conoci endo un poco más sobre l as vent aj as

competiti vas que se empl ean en el l as y como l ogr an gener ar un r endi mi ent o

mayor a través del aprovechami ent o de sus recursos y capaci dades.

To mando como r ef er enci a al obj et o de i nvesti gaci ón y el campo de acci ón de l a

i nvesti gaci ón se r eali zó el desgl ose de l as dif erent es posi ci ones t eóri cas en est e

capít ul o.

62

CAPI TULO II.

MARCO METODOLÓGI CO Y PLANTEAMI ENTO DE LA PROPUESTA.

2. 1. Ti pos de I nvesti gaci ón

En est e capít ul o se menci onan l os ti pos de i nvesti gaci ón que f uer on utili zados

par a el desarroll o de l a i nvesti gaci ón de acuerdo a su nat ur al eza.

2. 1. 1. Por l a nat ural eza de l a i nf or maci ón.

2. 1. 1. 1 I nvesti gaci ón Cuantitati va.

Se utili zó est e ti po de i nvesti gaci ón par a mostrar de f or ma numéri ca l os r esul t ados

de l a i nvesti gaci ón medi ant e l a i nf or maci ón r ecopil ada con l os di f er ent es

i nstrument os utili zados.

Al r eali zar pr egunt as específi cas a t r avés de l as encuest as, se obt uvo muestr as

numéri cas l as cual es se r epr esent an medi ant e t abl as numéricas y gr áfi cos

porcent ual es con el fi n de obt ener r esul t ados adecuados que per mi t an

gener ali zarl os en una pobl aci ón mayor a l a muestra acot ada.

2. 1. 1. 2 I nvesti gaci ón Cualitati va.

La utili zaci ón de est e ti po de i nvesti gaci ón per mi ti ó anali zar exhausti vament e l a

i nf or maci ón obt eni da, con sumo det all e en l as acti vi dades desarr oll adas en

transcurso de l a i nvestigaci ón.

Al r eali zar observaci ón di rect a en el l ocal y entrevi st a al pr opi et ari o del negoci o

obj et o de i nvesti gaci ón se pr ocur ó conocer l a di námi ca y l os procesos que se

63

reali zan en el l ugar l o cual per mi ti ó r eali zar un análi si s descri pti vo y coher ent e que

per mi ti ó l ogr ar una i nt erpret aci ón mi nuci osa y det all ada del probl ema i nvesti gado.

2. 1. 3. Por el propósito

2. 1. 3. 1 I nvesti gaci ón Apli cada

Se utili zó est e ti po de i nvesti gaci ón puest o que con l a r ecol ecci ón de i nf or maci ón y

apli caci ón de l os f undament os t eóri cos, obtendr emos conoci mi entos pr ácti cos y

concr et os par a dar sol uci ón al pr obl ema de i nvesti gaci ón, r esul t ados que podr án

servi r par a ser empl eados en otros sect or es pr oducti vos.

2. 1. 4. Por el ni vel de est udi o.

2. 1. 4. 1 Ni vel Descri pti vo

Est e ti po de i nvesti gaci ón se apli có par a medir i ndependi ent ement e l a i nf or maci ón

recopil ada con l a fi nali dad de r el aci onarl a y descri bi r l os r esul t ados obt eni dos,

par a l a r ecopil aci ón de i nf or maci ón se empl eó i nstrument os de r ecopi l aci ón y se

ef ect uó un análi si s document al de l a búsqueda reali zada.

2. 1. 5. Por el l ugar.

2. 1. 5. 1 Document al Bi bli ográfi ca

Se utili za est a i nvesti gaci ón debi do a que al reali zar el mar co t eórico consul t amos

en numer osos li bros y publi caci ones de di f erent es aut or es, l o que per mi ti ó

conocer, compar ar, ampl i ar, pr of undi zar y deduci r l os di sti nt os enf oques t eóri cos

par a det er mi nar cuál es el más adecuado para utili zarl o en nuestra investi gaci ón.

64

2. 1. 5. 2. I nvesti gaci ón de campo.

Est e ti po de i nvesti gaci ón f ue utili zada, debi do a que se r eali zó una vi sit a al

negoci o obj et o de l a i nvesti gaci ón en el cual se pudo t ener cont acto di rect o con l a

reali dad del l oca, al observar el desarroll o de l as acti vi dades del fri gorífi co se pudo

det er mi nar l as posi bl es causas del probl ema.

2. 1. 6 Mét odos Y Técni cas Del Pr oyect o

2. 1. 6. 1 Mét odos

Mét odo Deducti vo

Utili zamos est e mét odo de i nvesti gaci ón, porque, parti mos de un probl ema gener al

que nos l l evó a r ecopil ar i nf or maci ón par a anali zarl a y si nt eti zarl a, l o cual nos

per mi ti ó deduci r l as posi bl es causas par a poder est abl ecer sol uci ones adecuadas.

Mét odo I nducti vo

Se utili zó est e ti po de i nvesti gaci ón por que al anali zar y si nt eti zar l as causas del

pr obl ema de i nvesti gaci ón se obt uvo una concl usi ón gener al y adecuada que se

utili zar a con el fi n de det er mi nar que t al ef ecto es el que i nci de en el probl ema.

Mét odo Analíti co.

Est e mét odo per mi ti ó conocer l a nat ur al eza del obj et o de est udi o, con l o cual se

pudo: anali zar, expli car, hacer anal ogí as, compr ender mej or su comport ami ent o y

est abl ecer l as causas del probl ema de est udio.

65

Mét odo Si nt éti co

Se e mpl ea est e mét odo de i nvesti gaci ón puest o que al mo ment o de anal i zar t odos

l os r esult ados de l a i nfor maci ón anali zada se pudo r eali zar un r esumen met ódi co y

br eve r ecogi endo l as pri nci pal es i deas del est udi o l as cual es se expr esan

medi ant e concl usi ones al fi nal de l a i nvesti gaci ón.

2. 1. 6. 2 Técni cas

Obser vaci ón

Se ef ect uó un vi sit a a l as i nst al aci ones del f ri gorífi co “ La t er ner a de TULA”, par a

observar de maner a di rect a l os pr ocesos oper ati vos del negoci o, l o cual per mi ti ó

recopil ar i nf or maci ón de f or ma si st emáti ca, con l a ori ent aci ón del personal del

negoci o y utili zando un cuesti onari o pr epar ado ant eri or ment e par a i ndagar de l a

mej or f or ma posi bl e.

Encuest a.

Se r eali zó una encuest a con pr egunt as cerradas t ant o a l a pobl aci ón Quevedeña

que adqui er e l os pr oduct os en el f ri gorífi co, como a sus empl eados con el fi n de

obt ener i nf or maci ón confi abl e. Se ej ecut ó l a cuantifi caci ón y cualifi caci ón de l as

respuest as de f or ma obj eti va, puest o a que se refi ere a dat os equi t ati vos.

Entrevi st a.

Se r eali zó una entrevi st a al pr opi et ari o del f ri gorífi co con el obj et o de obt ener

i nf or maci ón acerca del f unci onami ent o del negoci o, l os pr opósi tos, obj eti vos y

met as que manti ene par a el mi s mo, así tambi én, par a conocer si el negoci o

66

cumpl e con l os r egl ament os, nor mas y obli gaci ones est ableci das por l os

or gani smos de control de acuer do a l a acti vi dad del mi smo.

2. 1. 7 I nstrument os de recopil aci ón de i nfor maci ón.

2. 1. 7. 1 Fi cha de observaci ón.

Se r eali zó una fi cha de observaci ón par a l a r ecol ecci ón de i nf or maci ón, de l a vi sit a

reali zada al negoci o en l a cual se muestra una descri pci ón det all ada de l os

aspect os si gni fi cati vos de l os pr ocesos que se desarroll an en el l ugar.

Después de haber uti li zado l os senti dos y reali zado una observaci ón ci entífi ca

met ódi ca, si st emáti ca y or denada, se pl as mó en l a fi cha l os r esultados que ayudo

a est abl ecer l as r el aci ones entre l a hi pót esi s de l a i nvesti gaci ón y l os hechos

real es.

La fi cha de observaci ón conti ene l os si gui entes par ámetros: t ema, l ugar donde se

reali zó l a observaci ón, f uent e o f enómeno est udi ado, f echa, i ndi cador es r el evant es

y l as observaci ones.

2. 1. 7. 2 Cuesti onari o de encuest a.

Par a r ecoger i nf or maci ón sobr e l a opi ni ón de l a pobl aci ón en cuant o al negoci o

obj et o de i nvesti gaci ón se r eali zó una encuest a medi ant e l a uti li zaci ón de un

cuesti onari o de pr egunt as cerradas opci onal es y poli opci onal es que constit uyen

l os i ndi cador es de l a encuest a.

67

2. 1. 7. 3 Cuesti onari o de entrevi st a.

Se r eali zó una entrevi st a al pr opi et ari o del negoci o utili zando un cuesti onari o

pr evi ament e estruct urado par a obt ener l a i nf or maci ón deseada en nuestros

obj eti vos.

Se r edact ó el cuesti onari o con pr egunt as cl aras y concr et as, asegur ándonos que

no vaya a i nfl ui r en maner a al guna sobr e l as posi bl es respuest as del entrevi st ado.

2. 1. 8 Pr ocesa mi ent o y tabul aci ón de l a I nvesti gaci ón

2. 1. 8. 1 Pobl aci ón y Muestra

Se est abl eci ó como pobl aci ón par a l a encuest a a l os cli ent es l a canti dad de

vi vi endas de Quevedo de acuer do al úl ti mo censo de pobl aci ón y vi vi enda del

2010.

Par a l a det er mi naci ón de l a pobl aci ón se consi der a que l a compr a de car nes y

embuti dos se r eali zan en mayor part e para sati sf acer l as necesi dades de un

hogar. El uni verso es 50. 583 vi vi endas en l a Ci udad de Quevedo.

2. 2. 2 Análi si s de l a I nvesti gaci ón de Ca mpo.

Después de compi l ar l a i nf or maci ón necesari a a t r avés de l os i nstrument os de

recopil aci ón utili zados, se pr ocedi ó a r eali zar el pr oceso correspondi ent e par a el

68

análi si s de l os mi s mos, por cuant o l a i nf or maci ón que se obt enga de l os r esul t ados

ser án l as que i ndi quen l as concl usi ones de l a i nvesti gaci ón.

2. 2. 2. 1 Resultados de l a entrevi st a apli cada al Gerent e de l a Tercena de Tul a.

CRI TERI O O PREGUNTAS RESPUESTAS

OBSERVACI ONES SI NO

FALTA I NF.

1.- Co mo i ni ci o con el negoci o.

En el año 2003 i ni ci a como col abor ador en el centr o de Cár ni cos LA FI NCA, dur ant e 7 años en l os cual es adqui ri ó l os conoci mi ent os de cort e, conservaci ón, manej o y mani pul aci ón de cár ni cos. En el año 2011 deci de empr ender su pr opi o negoci o con l os conoci mi ent os adqui ri dos, i nst al a en l a ci udad de Quevedo un punt o de vent a de car nes l l amado LA TERNERA DE TULA, con met as y obj eti vos por cumpl i r a cort o y l argo pl azo

2.- Que ti empo de acti vi dad ll eva con el negoci o.

Han pasado 5 años desde que ubi có su pri mer punt o de vent a en el Centro de l a Ci udad de Quevedo.

3.- El negoci o ti ene vi si ón, mi si ón, met as y obj eti vos.

x

Posee un i nadecuado or gani gr ama estruct ural y l as f unci ones no se encuentran debi dament e defi ni das.

4.- Que pr oduct o of ert ado obti ene más utili dad

Todos l os pr oduct os que of ert a l e dej an gananci as, úni cament e comer ci a con pr oduct os deri vados de l a r es, poll o y cer do.

69

5.- Consi der a Ud. que l os pr ocesos oper ati vos y admi ni strati vos que l l eva act ual ment e l e ayudan a cumpl i r con l os obj eti vos est abl eci dos.

x

Hast a l a act uali dad ha obt eni do result ados posi ti vos, puest o que en 5 años ya cuent a con dos punt os de vent a, uno en el centro de l a ci udad de Quevedo y otro ubi cado en l a Parr oqui a San Cami l o.

6.- Cuent a Ud. con un manual de oper aci ones x

No posee document os que rij an el desarroll o de l as acti vi dades de l os empl eados, t odos conocen sus obli gaci ones.

7.- Co mo se l l evan l as cuent as de i ngr esos y egr esos del l ocal .

La persona encar gada de l a caj a r eali za un control y r egi stro de l os i ngr esos y egresos del l ocal . Contrat a l os ser vi ci os de un cont ador par a r eal i zar l as decl ar aci ones mensual es.

8.- Cuent a Ud. con una guí a de hi gi ene adecuada a l a acti vi dad económi ca de l a empr esa.

x

No cuent a con un docu ment o escrit o, per o si conocen l as nor mas y pr ocedi mi entos que se deben segui r par a l a mani pul aci ón de l os product os. El or gani smo de contr ol de cali dad es AGROCALI DAD

9.- Cuent a con medi das adecuadas par a l a conservaci ón y mani pul aci ón de l os pr oduct os que ofrece.

X

Posee per mi sos de f unci onami ent o y Certifi cados de l os or gani smos de control.

10.- Conoce y manej a l as nor mas y r egl ament os est abl eci dos par a l a acti vi dad de su empr esa. x

Si conoce y cumpl e con l as nor mas de seguridad que est abl ecen l os or gani smos de control perti nent es en l a acti vi dad econó mi ca que desarroll a.

70

11.- Cuent a Ud. con un pl an de ri esgo l abor al .

x

No cuent a con un pl an específi co, ni un document o que l o i ndi que, per o ti ene conveni o con l a Cl í ni ca Chal en par a l a at enci ón del personal en caso de acci dent e l abor al y domésti co.

12.- Cuent a con maqui nari a y herrami ent as adecuadas par a el negoci o.

x

Las máqui nas que utiliza son l as si gui ent es:

Mol i no de car ne

Cuart o fri o

Cort ador a de huesos

Fi l et eador a de car ne

Congel ador verti cal y hori zont al

Vi tri na panor ámi ca

Exhi bi dor es de car ne

Ci erra manual

Bal anza el éctri ca y di gi t al

13.- Cuent a con un personal adecuado y con experi enci a en l a acti vi dad del negoci o. x

Todo el personal que l abor a en el l ocal son cont ratados con experi enci a en el manej o de l os equi pos par a reali zar su trabaj o.

14.- Qué ti po de capaci t aci ón reci be el personal y con qué frecuenci a.

x

El personal no r eci be capaci t aci ón en cuant o a l a acti vi dad que r eali zan debi do a que en el Paí s no hay cent ros que i mpart an capaci t aci ón en l a rama. En pr oyect o est a envi ar al dueño al otro paí s par a capaci t arse en l as mej or as act ual es en cuant o a mani pul aci ón y corte de l os pr oduct os.

15.- Qué ti po de i ncenti vos reci be el personal par a el mej or desempeño de sus l abor es.

x

El pr opi et ari o i ncenti va al personal que l abor a en el l ocal con bonos y pr emi os por el buen desempeño de sus l abor es.

71

16.- Conoce ust ed l as necesi dades de l os client es.

x

Conoce que l os cl i ent es demandan pr oduct os de cali dad y a pr eci os cómodos, por l o cual trat a de compl acerl os.

17.- Conoce Ud. l a canti dad de compet enci a que hay en l a zona.

x

Al r ededor del l ocal exi st en un si n númer o de l ocal es que of ert an l os mi s mos pr oduct os, entre l os cual es l os más f uert es son:

Cár ni cos Car oli na

Cár ni cos MENROS

Cár ni cos DT

Aví col a Hurt ado

Aví col a Di ani t a

Cár ni cos LA FI NCA

Mul ti car ne QUEVEDO

La casa de l a car ne

Cár ni cos Sandoya

Cár ni cos de Josi a

Cár ni cos La Gat a

Cár ni cos LA VACONA

Maxi poll o

AVI COP

Aví col a Ort ega

Cár ni cos La Guaji ra

Las t ercenas en el mer cado central

18.- Qué ti po de publ i ci dad reali za

Real i za publi ci dad r adi al en l as f echas de fi est as par a l a ci udad y el paí s y en t r ans mi si ones de parti dos de f ut bol . Ent rega vol ant es, y t arj et as al públi co en gener al .

19.- Que ser vi ci os de at enci ón al cli ent e ofrece

Un buen tr at o por part e del personal y pr omoci ones y descuent os de acuerdo a l a canti dad de compr a y en f echas f esti vas.

20.- Cada que ti empo r eali za of ert as y pr omoci ones.

En f echas f esti vas como en l as fi est as de l a ci udad, navi dad, fi n de año.

72

2. 2. 2. 2 Resultados de l a encuest a apli cada a l a ci udadaní a de Quevedo.

Se consi der ó i mport ant e conocer l a opi ni ón de l os pobl ador es que r eali zan sus

compr as de cár ni cos en el fri gorífi co y debi do a que son un nu mer o consi der ado

se pr ocedi ó a reali zar encuet as según l as muestras est abl eci das.

La r epr esent aci ón de l os r esul t ados en l as pregunt as del cuesti onari o apli cado se

muestra a t r avés de t abl as y gr áfi cos, con un análi si s e i nt er pr et ación que per mi t a

t ener una i dea más cl ara de l os result ados.

A conti nuaci ón se present an l os r esul t ados obt eni dos en l a recopil aci ón de

i nf or maci ón a través de l as si gui ent es pr egunt as:

73

Pr egunt a # 1.- Es cli ent e de l a zona o de paso

Cuadr o # 1. Ti empo de ser cli ent e.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

DE LA ZONA 205 52 %

CERCANO 127 32 %

DE PASO 65 16 %

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 4: Ti empo de ser cli ent e de l a zona.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e i nt erpret aci ón.

Según l os r esult ados obt eni dos podemos observar que el 52 % de l a pobl aci ón son

de l a zona, mi entras que el 32 % son cercanos y el 16 % est án de paso haci endo

compr as en el l ugar, est o qui er e deci r que más de l a mi t ad de l os ci udadanos

encuest ados vi sit an l a l ocal de cár ni cos.

52%

32%

16%

DE LA ZONA

CERCANO

DE PASO

74

Pr egunt a # 2.- Cuánto ti empo ll eva de ser cli ent e del l ocal

Cuadr o # 2. Ti empo de ser cli ent e del l ocal .

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

MENOS DE UN MES 49 12 %

UN MES 67 17 %

UN AÑO 95 24 %

MAS 186 47 %

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 5: Ti empo de ser cli ent e del l ocal .

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo El aborado por: El Autor

Análi si s e I nt erpret aci ón.

Los r esul t ados obt eni dos nos i ndi can que l a mayor part e de l os encuest ados

ll evan más de un año de conocer el l ocal ya que en el gr áfi co r epr esent an el 47 %,

mi entras que el 24 % repr esent a a l a pobl aci ón que l l eva un año de conocer el

l ugar y el 17 % y 12 % corresponde a l os encuest ados que l l evan un mes y menos

de un mes en acudi r al fri gorífi co, l o cual nos demuestra que hay fi deli dad en l a

pobl aci ón encuest ada al vi sit ar el l ugar.

12%

17%

24%

47%MENOS DE UN MES

UN MES

UN AÑO

MAS

75

Pr egunt a # 3.- Con qué frecuenci a vi sita el l ugar

Cuadr o # 3. Fr ecuenci a de vi sit a.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI EMPRE 163 41 %

MUCHO 131 33 %

POCO 35 9%

REGULAR 68 17 %

NUNCA 0 0%

TOTAL 397 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo El aborado por: El Autor

Gr áfi co # 6: Fr ecuenci a de vi sit a.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón.

Del r esul t ado podemos observar que el 41 % de l os encuest ados vi si t an si empr e el

l ocal , el 33 % l o vi sit an mucho, el 17 % r egul ar, el 9 % poco y el 0 % nunca, est o

qui er e deci r que el l ocal es concurri do con mucha fr ecuenci a por l a pobl aci ón

quevedeña ya que l a mayor part e l o vi sit an si empr e.

41%

33%

9%

17%

0%

SIEMPRE

MUCHO

POCO

REGULAR

NUNCA

76

Pr egunt a # 4.- Cómo conoci ó el l ocal.

Cuadr o # 4. Cómo conoci ó el l ocal .

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

TELEVI SI ÓN 32 8%

PRENSA 47 12 %

RADI O 99 25 %

I NTERNET 25 6%

OTROS 194 49 %

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 7: Cómo conoci ó el l ocal .

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón.

Có mo se puede observar en l os r esultados en el gr áfi co el 49 % de l os

encuest ados conocen el l ugar por otros medi os como por ej e mpl o que un

conoci do l e menci ono el l ugar o por observaci ón di rect a, mi entras que el 25 % de

cli ent es han escuchado un comer ci al del l ocal a t ravés de l a r adi o, el 12 % por

pr ensa, el 8 % por t el evi si ón y el 6 % por i nt ernet, est o qui er e deci r que el l ugar se

encuentra ubi cado en un l ugar estrat égi co puest o que l a pobl aci ón l o ve con

f acili dad.

8%12%

25%

6%

49%TELEVISION

PRENSA

RADIO

INTERNET

OTROS

77

Pr egunt a # 5.- Qué aspect os t oma en consi deraci ón para compr ar en el

fri gorífi co.

Cuadr o # 5. Aspect os en consi der aci ón par a reali zar l a compr a.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

AMBI ENTE 83 21%

ATENCI ÓN AL CLI ENTE 96 24%

CALI DAD DEL PRODUCTO 119 30%

PRECI O 99 25%

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 8: Aspect os en consi der aci ón par a reali zar l a compr a.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

De l os r esul t ados obt eni dos se observa que un porcent aj e mayor de l a pobl aci ón

encuest ada cr een que l a cali dad del pr oducto es l o más i mport ante al r eali zar l a

compr a debi do a que r epr esent a el 30 % en el gr áfi co, t ambi én al canzamos a

observar que el 25 % de l os compr ador es se f ij an en el pr eci o, mi ent ras que el 24 %

se fij an en l a at enci ón al cli ent e por part e de l os empl eados y el 21 % en el

ambi ent e del l ocal . Est o nos muestra que l a admi ni straci ón del l ocal debe

mant ener una buena l a cali dad y pr eci o cómodos de l os pr oductos, así mi s mo

como par a mej or ar l a at enci ón al cli ent e y el a mbi ent e del l ocal para mant ener l a

fi deli dad de l os cli ent es.

21%

24%30%

25%AMBIENTE

ATENCION AL CLIENTE

CALIDAD DEL PRODUCTO

PRECIO

78

Pr egunt a # 6.- Cómo califi carí a l a at enci ón que reci bi ó por parte del per sonal

del fri gorífi co.

Cuadr o # 6. At enci ón al cli ent e por part e del personal .

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

EXCELENTE 88 22%

BUENO 224 57%

REGULAR 69 17%

MAL O 16 4%

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 9: At enci ón al cli ent e.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Co mo se observa en el gr áfi co, más de l a mi st ad de l os encuestados consi der an

que l a at enci ón al client e por part e del personal de f ri gorífi co es bueno ya que

repr esent an el 57 %, mi entras que el 22 % consi der an que es excel ent e, el 17 %

regul ar y el 4 % opi nan que l a at enci ón es mal a. La admi ni stración del fri gorífi co

debe corregi r l a at enci ón al cli ent e por parte del personal que l abor a en el par a

que l os cli ent es consi der en que l a at enci ón es excel ent e.

22%

57%

17%4%

EXCELENTE

BUENO

REGULAR

MALO

79

Pr egunt a # 7.- Qué Product os son l os que más soli cita.

Cuadr o # 7. Pr oduct os más soli cit ados.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

POLLO 144 36%

RES 92 23%

CHANCHO 86 22%

EMBUTI DOS 52 13%

OTROS 23 6%

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 10: Pr oductos más soli cit ados.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Según l os r esul t ados se puede observar que l a car ne de poll o, r es y cer do son l os

pr oduct os más soli cit ados por l a pobl aci ón que vi sit a el l ocal ya que en el gr áfi co

repr esent a el 33 %, 23% y 22 % r especti vament e, mi entras que el rest o de cl i ent es

adqui er en pr oduct os como l a embuti dos (13%) y otros ti pos de pr oduct os (6%).

36%

23%

22%

13%6%

POLLO

RES

CHANCHO

EMBUTIDOS

OTROS

80

Pr egunt a # 8.- El preci o de l os pr oduct os son accesi bl es para su economí a.

Cuadr o # 8. Pr eci os accesi bl es

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 268 68%

NO 129 32%

TOTAL 397 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 11: Pr eci os accesi bl es.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Co mo se puede observar en el gr afi co el 68% de l a pobl aci ón encuest ada en el

fri gorífi co consi der an que l os pr eci os de l os pr oduct os son accesi bl es par a su

economí a, mi entras que el 32 % consi der an que l os pr eci os son poco accesi bl es

par a poder adqui rir l a canti dad de pr oduct o que sati sf aga sus necesi dades. Est o

qui er e deci r que l os cost os de l os pr oduct os del l ocal son cómodos, r azón por l a

cual l os cli ent es vi sit an const ant ement e el l ugar.

68%

32%

SI

NO

81

Pr egunt a # 9. - En su opi ni ón, cree Ud. Que l os pr oduct os que ofrece el l ocal

son frescos y de buena cali dad.

Cuadr o # 9. Los pr oduct os son frescos y de buena cali dad.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 287 72%

NO 110 28%

TOTAL 397 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 12: Pr oductos frescos y de buena cali dad.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Co mo se puede observar en l os r esul tados el mayor porcent aj e de l os

encuest ados coi nci den en que l os pr oduct os que ofrece el fri gorífi co son f r escos y

de buena cali dad puest o que r epr esent an el 72 % en l a gr áfi ca, mi entras que el

28 % consi der an que l os pr oduct os no son t an f r escos y de cali dad. Eso qui er e

deci r que l a pobl aci ón ti ene confi anza en adqui ri r l os pr oduct os del local .

72%

28%

SI

NO

82

Pr egunt a # 10.- Consi dera Ud. Que el l ocal manti ene l a hi gi ene adecuada.

Cuadr o # 10. La hi gi ene del l ocal es adecuada.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 241 61%

NO 156 39%

TOTAL 397 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 13: La hi gi ene del l ocal es adecuada.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

En el gr áfi co podemos observar que más de l a mi t ad de l a pobl ación encuest ada

en el fri gorífi co el ( 61 %) consi der an que l a hi gi ene del l ocal es l a adecuada,

mi entras que el 39 % de l os cli ent es opi nan que el hi gi ene no es t an bueno y que

se debe reali zar mej oras en el aspect o del l ugar.

61%

39%

SI

NO

83

Pr egunt a # 11.- Consi dera Ud. Que el personal vi ste adecuadament e

Cuadr o # 11. La vestiment a del personal es l a adecuada.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 174 44%

NO 223 56%

TOTAL 397 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 14: La vestiment a del personal es l a adecuada.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Del t ot al de l a pobl aci ón encuest ada en el fri gorífi co el 56 % consi der a que el

personal no vi st e adecuadament e par a desempeñar l as acti vi dades que r eali zan,

mi entras que el 44 % de l os cli ent es consi deran que l a vesti ment a del per sonal es

adecuada. Est o si gni fica que l a admi ni stración deber á adecuar al personal con l a

i nstrument arí a y vestiment a adecuada par a el desarroll o de sus l abor es.

44%

56% SI

NO

84

Pr egunt a # 12.- Consi dera Ud. Que el hor ari o de at enci ón del l ocal es

adecuado

Cuadr o # 12. El hor ario de at enci ón en el l ocal es adecuado.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 246 62%

NO 151 38%

TOTAL 397 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 15: El hor ario de at enci ón en el l ocal es adecuado.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Según l os r esul t ados obt eni dos se observa que l a mayorí a de l os encuest ados

consi der an que el horari o de at enci ón que manti ene el fri gorífi co es adecuado

puest o que r epr esent a el 62 % en el gr áfi co, mi entr as que el 38 % mani fi est a que

deberí an ampl i ar l as hor as de at enci ón debi do a que en l as horas nor mal es no

pueden reali zar sus compr as por moti vo de trabaj o.

62%

38%

SI

NO

85

Pr egunt a # 13.- Le gust arí a que el l ocal cuent e con servi ci o de entrega a

domi cili o.

Cuadr o # 13. Le gust arí a el servi ci o de entrega a domi cili o.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 287 72%

NO 110 28%

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 16: Le gust arí a servi ci o de entrega a domi cili o.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Al consul t ar a l os encuest ados que si l es gust arí a que el fri gorífico cuent e con

servi ci o de entrega a domi cili o, l a mayor par t e consi der a que si deberí a t ener ese

ti po de servi ci os puest o que l es f acilit arí a l a adqui si ci ón de l os pr oduct os y

ahorrarí a ti empo, mi entras que el 28 % de l os cli ent es consi deran que no es

necesari o cont ar con ese ti po de servi ci o.

72%

28%

SI

NO

86

Pr egunt a # 14.- Le gust arí a que el l ocal reali ce, pr omoci ones y descuent os

en sus pr oduct os.

Cuadr o # 14. Le gust arí a que se reali cen pr omoci ones y descuent os en el l ocal .

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 352 89%

NO 45 11%

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 17: Le gust arí a que se reali cen pr omoci ones y descuent os en el l ocal .

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Có mo se observa en l os r esul t ados el 89 % de l a pobl aci ón encuest ada l e gust arí a

que en el l ocal se r eal i cen pr omoci ones y descuent os con más fr ecuenci a puest o

que consi der an un ahorro en su economí a, mi entras que el 11 % consi der an que

no es necesari o que el fri gorífi co r eali ce promoci ones y descuentos, puest o que

l os preci os son accesibl es.

89%

11%

SI

NO

87

Pr egunt a # 15.- Recomendarí a el l ocal a sus conoci dos.

Cuadr o # 15. Recomendarí a el l ocal a sus conoci dos.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 397 100 %

NO 0 0%

TOTAL 397 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 18: Recomendarí a el l ocal a sus conoci dos.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Según l os r esul t ados obt eni dos al consul t ar a l os encuest ados que si

recomendarí an el l ocal a sus conoci dos el 100 % de l os encuest ados cont est ar on

que si l o r ecomendarí a debi do a que l o consi der an confi abl e par a r eali zar l as

compr as de cár ni cos.

100%

0%

SI

NO

88

2. 2. 2. 3 Resultados de l a encuest a apli cada a l os empl eados de la tercena.

Los empl eados ti enen un gr an i mpact o en el éxi t o de una e mpr esa. Si est án

descont ent os, pueden causar daños en l a mi s ma de maner a consi ent e y

i nconsci ent ement e, es por l o cual que se consi der ó necesari o conocer l a opi ni ón

de l os empl eados del l ocal a t ravés de una encuest a con l a fi nali dad de eval uar su

ni vel de sati sf acci ón

Se r eali za el análi si s medi ant e t abl as, gr áfi co e i nt er pr et aci ón, de l a encuest a

apli cada a l os 7 trabaj ador es del l ocal de acuer do al si gui ent e cuesti onari o:

89

Pr egunt a # 1.- Qué acti vi dad dese mpeña en el l ocal.

Cuadr o # 16. Acti vi dad que desempeña en el l ocal .

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

ADMI NI STRACI ÓN 2 29 %

VENTAS 5 71 %

TOTAL 7 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 19: Acti vi dad que desempeña en el l ocal .

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Del t ot al de empel ados encuest ados obt uvi mos como r esul t ado que el 71 % se

encar gan de l as vent as y at enci ón al cli ent e, mi entras que el 29 % pert enecen al

ár ea de admi ni straci ón. Est o qui er e deci r que l a mayor part e de l os e mpl eados se

encuentran en cont acto di rect ament e con l os cli ent es.

29%

71%

ADMINISTRACIÓN

VENTAS

90

Pr egunt a # 2.- Qué tie mpo de trabaj o ti ene.

Cuadr o # 17. Ti empo de trabaj o en el l ocal .

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

UN MES 1 14%

UN AÑO 3 43%

MAS DE UN AÑO 3 43%

TOTAL 7 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 20: Ti empo de trabaj o en el l ocal .

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Al pr egunt arl es que ti empo de t r abaj o ll eva el l ocal un 43 % cont est o que l l eva más

de un año y otro 43 % r espondi ó que l l eva un año de l abor es, mi entras que un 14 %

ti ene un mes de l aborar en el l ugar, l o que nos i ndi ca que l a mayor part e de l os

trabaj ador es manti enen est abili dad l abor al .

14%

43%

43%UN MES

UN AÑO

MAS DE UN AÑO

91

Pr egunt a # 3.- Conoce l os obj eti vos y metas de l a empr esa

Cuadr o # 18. Conoce los obj eti vos y met as del l ocal .

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 6 86%

NO 1 14%

TOTAL 7 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 21: Conoce l os obj eti vos y met as del l ocal .

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Có mo se puede observar al consul t arl e a l os e mpl eados si conocen l os obj eti vos y

met as de l a empr esa el 86 % cont est o que sí y el 14 % afi rmo que no, l os

empl eados que r espondi er on que sí, dan una opi ni ón personal e i ndi vi dual de l o

que consi der an son l os obj eti vos y met as, l o que demuestra que l a empr esa no

cuent a con obj eti vos y met as est abl eci dos que t odos puedan seguir par a el buen

desempeño de l a empresa.

86%

14%

SI

NO

92

Pr egunt a # 4.- Ti ene experi enci a en l a activi dad que desarroll a.

Cuadr o # 19. Ti ene experi enci a en l a acti vi dad que reali za.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 7 100 %

NO 0 0%

TOTAL 7 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 22: Ti ene experi enci a en l a acti vi dad que reali za.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Al consul t ar a l os empl eados si ti enen exper i enci a desarroll ando l a acti vi dad que

reali zan el 100 % de el l os cont est o que sí, puest o que ti enen entre un año y más

reali zando est a acti vidad en el fri gorífi co, han desarroll ado experi enci a en l a

pr ácti ca de l a l abor.

100%

0%

SI

NO

93

Pr egunt a # 5.- La activi dad que reali za i mpli ca ri esgo para Ud.

Cuadr o # 20. La acti vidad que reali za i mpli ca ri esgo.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 3 43%

NO 4 57%

TOTAL 7 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 23: La acti vidad que reali za i mpli ca ri esgo.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Según l os r esult ados obt eni dos más de l a mi t ad ( 57 %) de l os e mpl eados

consi der an que l a activi dad que r eali zan no i mpli ca ri esgo par a el los ya que sol o

se encar gan de at enci ón al cli ent e, mi ent as que el 43 % consi der an que si i mpl i ca

ri esgo debi do a que manej an maqui nas peli grosas y cort ant es.

43%

57% SI

NO

94

Pr egunt a # 6.- Conoce sus f unci ones de acuer do a l a acti vi dad que reali za.

Cuadr o # 21. Conoce las f unci ones de su ár ea de trabaj o.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 7 100 %

NO 0 0 %

TOTAL 7 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 24: Conoce l as f unci ones de su área de trabaj o.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Co mo se puede observar en el gr áfi co el 100 % de l os empl eados r espondi er on

que si conocen l as f unci ones que deben desempeñar de acuer do a l a acti vi dad

que r eali zan, per o dan una opi ni ón de acuer do al gr ado de experi enci a que han

adqui ri do en el desempeño de sus l abor es, mas no por l a exi st encia de un manual

de pr ocedi mi ent os establ eci do de acuer do área de cada trabaj ador.

100%

0%

SI

NO

95

Pr egunt a # 7.- Ha recibi do cursos de capacitaci ón para reali zar su acti vi dad.

Cuadr o # 22. Conoce las f unci ones de su ár ea de trabaj o.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 0 0%

NO 7 100 %

TOTAL 7 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 25: Conoce l as f unci ones de su área de trabaj o.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Del t ot al de encuest ados, el 100 % de e mpl eados del fri gorífi co señal ó que no han

reci bi do capaci t aci ón t écni ca par a ej ercer de maner a correct a y efi ci ent e l a

acti vi dad que desempeñan, debi do a l a f alt a de ti empo y a l a ausenci a en l a zona

de un centro de capaci t aci ón especi ali zado en l a acti vi dad que ell os reali zan.

0%

100%

SI

NO

96

Pr egunt a # 8.- Ha r eci bi do l os i mpl ement os y equi pos de pr ot ecci ón

necesari os para el buen dese mpeño de su acti vi dad.

Cuadr o # 23. Ha reci bido i mpl ement os y equi pos de pr ot ecci ón adecuados.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

Si 3 43%

No 4 57%

TOTAL 7 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 26: Ha reci bi do i mpl ement os y equi pos de pr ot ecci ón adecuados.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Co mo se puede observar en el gr áfi co el 57% de l os empl eados consi der an que si

cuent an con l os i mpl ement os y equi pos de pr ot ecci ón necesari os par a r eali zar su

l abor de una f or ma segur a y confi abl e, mi entras que el 43 % creen que no han

reci bi do l o necesari o par a senti rse cómodos y segur os al mo ment o de r eali zar su

trabaj o.

43%

57% SI

NO

97

Pr egunt a # 9.- Consi dera que el ambi ent e l aboral es adecuado

Cuadr o # 24. El ambi ent e l abor al es adecuado.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

Si 7 100 %

No 0 0%

TOTAL 7 100 % Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 27: El ambi ent e l abor al es adecuado.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón.

A l a pr egunt a a l os empl eados que si consi der an que si el ambi ent e l abor al es

adecuado, el 100 % r espondi ó que si debi do a que esti man que en el l ugar hay

compañeri smo y t r abaj o en equi po, hay un ambi ent e adecuado y j ovi al que

per mi t e a l os trabaj adores senti rse sati sf echos.

100%

0%

SI

NO

98

Pr egunt a # 10.- Se sient e a gust o trabaj ando en est e l ugar

Cuadr o # 25. Se si ente a gust o en el l ugar de trabaj o.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 7 100 %

NO 0 0%

TOTAL 7 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 28: Se si ente a gust o en el l ugar de trabaj o.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Según l os r esul t ados obt eni dos podemos observar que el 100 % de l os e mpl eados

se si ent en cómodos y a gust o en su l ugar de t r abaj o, t odos coi nci den en que

reci ben un buen trat o por part e de l os pr opi et ari os.

100%

0%

SI

NO

99

Pr egunt a # 11.- Ha reci bi do i ncenti vos por el buen cumplimi ent o de sus

acti vi dades

Cuadr o # 26. Ha reci bido i ncenti vos en el trabaj o.

ALTERNATI VAS FRECUENCI A PORCENTAJE

SI 5 71 %

NO 2 29 %

TOTAL 7 100 %

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Gr áfi co # 29: Ha reci bi do i ncenti vos en el trabaj o.

Fuent e: I nvesti gaci ón de campo

El aborado por: El Aut or

Análi si s e I nt erpret aci ón

Del t ot al de empl eados encuest ados en el f ri gorífi co el 71 % de el l os menci onan

que si ha r eci bi do un i ncenti vo t ant o económi co como moti vaci onal por part e del

pr opi et ari o de l a empr esa, mi entras que el 29 % mani fi est an que no han r eci bi do

i ncenti vos y l o acr edit an al poco ti empo que llevan l abor ando en el lugar.

71%

29%

SI

NO

100

2. 2. 3. 4. Di agnosti co sit uaci onal de La Tercena de Tul a.

FORTALEZAS

Ubi caci ón estrat égi ca.

I nst al aci ones adecuadas

Fi deli dad de cli ent es

Fi deli dad de personal labor al

Cal i dad de pr oduct os

Pr eci os cómodos.

Tr abaj o en equi po.

OPORTUNI DADES

I mpl ement aci ón de nuevos servi ci os

Experi enci a del personal

Leyes que f avor ecen el desarroll o de l a i ndustri a ali menti ci a.

Exi st enci a de f uent es de fi nanci ami ent o.

DEBI LI DADES

I nsufi ci ent e capaci t ación del personal

Fal t a de li neami ent os admi ni strati vos

I nf or maci ón fi nanci er a no confi abl e

Fal t a de or gani zaci ón y pl ani fi caci ón.

Escasa publi ci dad.

AMENAZAS

Co mpet enci a en aument o en l a zona

Ca mpaña desl eal de l a compet enci a

101

Cr eci mi ent o de l a deli ncuenci a en el sect or.

Ca mbi o de políti cas y leyes est at al es.

2. 2. 3. 5. Análi si s de l a Competenci a

Es i mport ant e conocer l os competi dor es y qué est án haci endo, así como t ambi én

es r ecomendabl e i dentifi car l a ubi caci ón geogr áfi ca que cubr en y l as vent aj as

competiti vas que l es han per mi ti do ganar t errit ori o en el mer cado, ya que con est a

i nf or maci ón se puede det er mi nar con mayor f acili dad l as estrat egi as a utili zar par a

entrar en el mercado y mant enerse dentro del mi smo.

Dentro del sect or de cár ni cos de Quevedo exi st en gr an canti dad de

est abl eci mi ent os. Dentro de est e mer cado se ha r eali zado un est udi o de l os

l ocal es que of ert an product os si mi l ares al de l a empr esa i nvesti gada, l o cual

per mi tirá anali zar a prof undi dad qui enes son l a compet enci a y que parti ci paci ón

ti enen en el mercado las mi smas.

A conti nuaci ón se pr esent a un det all e de l os est abl eci mi ent os que r epr esent an

mayor compet enci a para La Ter cena D́ Tul a, consi der ados medi ante l a t écni ca de

observaci ón di rect a reali zada en el est e sector.

Cuadr o # 27. Análi si s de l a Compet enci a

LOCALES FORTALEZAS DEBI LI DADES

Mul ti car ne QUEVEDO

Ubi caci ón estrat égi ca.

Pr eci os competiti vos.

Mayor ti empo en el mer cado.

Cl i ent es fij os.

Pr omoci ones especi ales.

Per sonal no califi cado.

I nadecuada admi ni straci ón.

Espaci o reduci do.

Poca vari edad de pr oduct os.

Cár ni cos Sandoya

Ubi caci ón estrat égi ca.

Mayor ti empo en el mer cado.

Pr omoci ones especi ales.

I nadecuada admi ni straci ón.

Espaci o reduci do.

Poca vari edad de

102

Per sonal califi cado. pr oduct os.

Pr eci os alt os.

Cár ni cos LA VACONA

Ubi caci ón estrat égi ca.

Pr eci os competiti vos.

Mayor ti empo en el mer cado.

Pr omoci ones especi ales.

Ad mi ni straci ón adecuada.

Per sonal no califi cado.

Espaci o reduci do.

Poca vari edad de pr oduct os.

Maxi poll o

Ubi caci ón estrat égi ca.

Pr eci os competiti vos.

Mayor ti empo en el mer cado.

Cl i ent es fij os.

Pr omoci ones especi ales.

Per sonal no califi cado.

I nadecuada admi ni straci ón.

Espaci o reduci do.

Poca vari edad de pr oduct os.

Cár ni cos LA FI NCA

Ubi caci ón estrat égi ca.

Pr eci os competiti vos.

Cl i ent es fij os.

Pr omoci ones especi ales.

Buena At enci ón al cli ent e.

Vari edad de pr oduct os.

Poco personal .

Fal t a de experi enci a en el mer cado.

Espaci o reduci do.

La casa de l a car ne

Ubi caci ón estrat égi ca.

Mayor ti empo en el mer cado.

Cl i ent es fi el es.

Pr omoci ones en f echas especi al es.

Seguri dad pri vada.

Per sonal no califi cado.

Pr eci os alt os.

Espaci o reduci do.

Cár ni cos MENROS

Ubi caci ón estrat égi ca.

Pr eci os competiti vos.

Mayor ti empo en el mer cado.

Cl i ent es fij os.

Pr omoci ones especi ales.

Per sonal no califi cado.

Espaci o reduci do.

Poca vari edad de pr oduct os.

Poco personal .

El aborado por: Aut or de t esi s

103

2. 3. Pr opuest a del i nvesti gador: Di recci onami ent o Estrat égi co par a l a

Tercena “La ternera D́ Tul a”

Según l os r esul t ados encontrados en l a pr esent e i nvesti gaci ón se pl ant ea l a

estruct ur a de l a pr opuest a de un di recci onami ent o estrat égi co que enmar ca l as

estrat egi as a segui r que per mi tirá el asegur ami ent o de l o pr opuest o y así se pueda

mej or ar l ogr ar vent ajas competiti vas par a l a t ercena. En este senti do se

f undament a l a pr opuest a en el aut or Fr ed, D. ( 2003), qui en est abl ece que el

pr oceso de di recci ón estrat égi ca pr esent a tres et apas:

1. For mul aci ón de l a estrat egi a: est a et apa i ncl ui rá l a cr eaci ón de l a mi si ón

y vi si ón, l a i dentifi cación de l as oport uni dades y amenazas ext er nas de l a

empr esa, l a det er mi naci ón de l as f ort al ezas y debili dades i nt ernas, el

est abl eci mi ent o de obj eti vos a l ar go pl azo, l a cr eaci ón de estrat egi as

al t ernati vas y l as el ecci ones de estrat egi as específi cas a segui r.

2. I mpl ant aci ón de l a estrat egi a: est a et apa cont endr á l os obj eti vos

estrat égi cos, pol íti cas par a moti var a l os empl eados y di stri bui r l os r ecur sos

de t al maner a que se ej ecut en l as estrat egias f or mul adas; l a i mpl ant aci ón

de l a estrat egi a i ncl ui rá el desarroll o de t ar eas que apoyen l as est rat egi as,

l a cr eaci ón de una estruct ur a de or gani zación efi caz, l a ori ent aci ón de l as

acti vi dades de mar keting.

3. Eval uaci ón de l a estrat egi a: en est a et apa fi nal de l a di recci one

estrat égi ca. Los ger ent es necesit an saber cuándo ci ert as estrat egi as no

f unci onan adecuadament e; y l a eval uaci ón de l a estrat egi a es el pri nci pal

medi o par a obt ener esa i nf or maci ón. Todas l as estrat egi as est án suj et as a

modi fi caci ones f ut ur as por que l os f act or es ext er nos e i nt er nos cambi an

const ant ement e.

104

Gr áfi co 30. Et apas de Di r ecci onami ent o Estrat égi co.

Fuent e: Fr ed, D. (2003) El aborado por: Fr eddy Tr ujill o

2. 4. Concl usi ones parci ales del capít ul o

En l a empr esa es necesari o i mpl ement ar el di recci onami ent o estrat égi co por que

contri bui rá par a mej orar l os pr ocesos y de est a maner a l ogr ar i mpl ement ar

estrat egi as competiti vas que l e per mi t an mant enerse en el mercado quevedeño.

El est udi o de campo r eali zado mostró como r esul t ado, que un 100 % de l as

personas abor dadas afir mó que conocen l os obj eti vos y met as de l a empr esa el

86 % cont est o que sí y el 14 % cont est a que no, l os empl eados que r espondi er on

que sí, dan una opi ni ón personal e i ndi vi dual de l o que consi der an son l os

obj eti vos y met as, l o que demuestra que l a e mpr esa no cuent a con obj eti vos y

met as est abl eci dos que t odos puedan segui r par a el buen desempeño de l a

empr esa.

105

Ade más se observa en l os r esult ados que el 89 % de l a pobl aci ón encuest ada l e

gust arí a que en el l ocal se r eali cen pr omoci ones y descuent os con más f r ecuenci a

puest o que consi deran un ahorro en su economí a, mi entras que el 11 %

consi der an que no es necesari o que el fri gorífi co r eali ce pr omoci ones y

descuent os, puest o que l os pr eci os son accesi bl es.

El personal no r eci be capaci t aci ón en cuant o a l a acti vi dad que r eali zan. Se

evi denci a en l a i nvesti gaci ón que el pr opi et ari o ti ene en pr oyect o capaci t ar al

personal en l as mej or as act ual es en cuant o a mani pul aci ón y cort e de l os

pr oduct os. Si n embargo l a empr esa no cuent a con un adecuado pl an de

acci dent es, per o ti ene conveni o con l a Cl í ni ca Chal en par a l a at enci ón del

personal en caso de acci dent e l abor al y domésti co. Ade más posee un i nadecuado

or gani gr ama estruct ural y l as f unci ones no se encuentran debi dament e defi ni das.

Por l o ant es menci onado se r atifi ca l a necesi dad de i mpl ement ar un model o de

di recci onami ent o estrat égi co, con l a fi nali dad de mej or ar l os pr ocesos y por ende

aument ar l as vent as, l os cual es conll evar an a l a empr esa al desarroll o comer ci al

sost eni do en el ti empo.

106

CAPÍ TULO III.

VALI DACI ÓN DE LA PROPUESTA Y/ O EVALUACI ÓN DE RESULTADOS DE

SU APLI CACI ÓN

3. 1. Pr ocedi mi ent o de l a apli caci ón de l os resultados de l a i nvesti gaci ón.

La pr opuest a ti ene como obj eti vo defi ni r y/ o r edi señar el ement os que se

cont empl an di recci onami ent o estrat égi co, en ar as de l ogr ar l a satisf acci ón de l as

necesi dades y expectati vas de l os cli ent es t ant o i nt er nos como ext er nos. Se

consi der a l a secuenci a l ógi ca de 3 et apas que pl ant ea el aut or Fr ed, D. ( 2003), l as

mi s mas que se exponen a conti nuaci ón, expli cando el ement os esenci al es a t ener

en cuent a par a apli car el di recci onami ento estrat egi co, además se pr esent an

al gunas pr opuest as deri vadas del resul t ado del di agnósti co.

3. 1. 1. Di recci ona mi ent o estrat égi co de Cár ni cos “La Ter nera D’ Tul a”

Mi si ón

La Ter cena de Tul a tiene como mi si ón satisf acer l as necesi dades y exi genci as

de sus cli ent es medi ant e l a comer ci ali zaci ón de pr oduct os cár ni cos excl usi vos y

de cali dad, ofreci endo vari edad, pr eci os j ust os y un servi ci o personali zado.

Vi si ón

Ser una empr esa l í der en l a comer ci ali zaci ón de pr oduct os cár ni cos a ni vel l ocal ,

ampl i ar l a cart era de cli ent es, ofreci endo una ampl i a vari edad y excl usi vi dad de

pr oduct os de cali dad j unt o a un efi ci ent e servi ci o al cli ent e, mant eni endo l os

val or es cor por ati vos.

107

Val ores y Pri nci pi os Cor por ati vos

Los pri nci pal es val ores y pri nci pi os de l a “ Tercena de Tul a” son:

Respet o.- La persona por enci ma de t odo. Est e val or supr emo ri ge

l as r el aci ones entre l a or gani zaci ón y sus cli ent es, soci os,

trabaj ador es, proveedor es y comuni dad.

Lealtad.- Est ar compr ometi dos con l a Empresa en t odo mo ment o,

con sus obj eti vos y met as en f or ma deci di da y const ant e, obr ando

si empr e con honesti dad y j usti ci a.

Responsabili dad.- Cumpli r nuestras obli gaci ones, dando si empr e l o

mej or de cada uno, t omando deci si ones j ust as y a ti empo que

ocasi onen el mí ni mo impact o negati vo par a los af ect ados.

Tr abaj o en equi po.- Uni r esf uerzos para el l ogr o de nuest ros

obj eti vos, en un a mbi ent e de confi anza, comuni caci ón per manent e y

respet o; comparti endo conoci mi ent o, experi enci a e i nf or maci ón.

Mej ora mi ent o Continuo. - Apr ender y mej or ar conti nuament e,

reconoci endo nuestras f ort al ezas y debili dades.

Co mpr omi so.- De mostrar vocaci ón de servi ci o y senti do de

pert enenci a f r ent e a l a Empr esa, ej er ci endo el l i der azgo

necesari o par a dar cumpl i mi ent o a l os obj eti vos or gani zaci onal es,

respet ando el medi o ambi ent e.

Co mpetiti vi dad.- Aplicar l a cul t ura de cali dad en el servi ci o y l a of ert a

de pr oduct os con cali dad y excl usi vi dad, ofr eci endo una a mpl i a

108

cobert ura, que permi t a r esponder ef ecti vament e fr ent e a l as

exi genci as del mercado dentro de un mundo gl obali zado.

I nnovaci ón.- Pr omover l a i ntroducci ón de nuevos pr oduct os o

servi ci os en el mer cado que mej or en el desarroll o de l as acti vi dades y

sati sf agan l as necesi dades de nuestros cli ent es.

Obj eti vos estrat égi cos

Obj eti vos de creci mi ent o

I ncrement ar l a cart era de cli ent es a ni vel naci onal medi ant e l a of ert a

de una vari edad excl usi va de pr oduct os.

Pr omoci onar l a marca La Ter cena de Tul a como una

comer ci ali zador a de pr oduct os cár ni cos de cali dad, par a obt ener

reconoci mi ent o dentro del mer cado l ocal .

Mej or ar l a efi ci enci a de l os pr ocesos admi ni strati vos y oper ati vos par a

opti mi zar l os recursos di sponi bl es de l a empresa.

Obj eti vos fi nanci eros:

Obt ener un análi si s per manent e de l a si t uación fi nanci era par a t omar

deci si ones acert adas de i nversi ón.

Control ar adecuadament e l os pr ocesos de cobr os y pagos que

per mi t an a l a empr esa mant ener un fl uj o est abl e per manent e.

109

Obj eti vos de desarrol l o humano:

Est abl ecer un or gani grama f unci onal con vi sión de cr eci mi ent o de l a

empr esa.

I ncenti var el cr eci mi ent o personal y pr of esional del capi t al humano

medi ant e l a capaci t aci ón const ant e r espect o al car go que

desempeñan.

Obj eti vos de cali dad de servi ci o:

Desarr oll ar una fil osofí a de servi ci o al cli ent e que i ncenti ve su

fi deli dad haci a l a empresa.

Políti cas general es de La Tercena D́ Tul a

La Ad mi ni straci ón debe mant ener i nf or mado al personal de l as

pol íti cas, r egl ament os, nor mas, pr ocesos, estruct ur a y pr ocedi mi ent os

par a que t odos t engan pl eno conoci mi ent o del r ol que desempeñan en

l a organi zaci ón.

Tr abaj ar de acuer do a l os li neami ent os y val or es est abl eci dos de l a

empr esa.

Gar anti zar l a cali dad de nuestros pr oduct os.

Pr omover l a i nnovaci ón y mej or a conti nua de l os pr ocesos pr oducti vos.

Buscar l a conti nua satisf acci ón de nuestros cl i ent es.

110

Capaci t aci ón per manent e al personal par a mej or ar el desarr oll o de sus

acti vi dades y de l a at enci ón al cli ent e.

Las r emuner aci ones se r egul ar án de acuer do al sect or económi co

donde se ubi ca l a empr esa, y su i ncr ement o depender á de l as

eval uaci ones de desempeño y l a si t uaci ón fi nanci era de l a mi sma,

except uando l as di sposi ci ones l egal es y guber nament al es que

apli quen.

El pago de hor as extras se har á de acuer do a l a eval uaci ón de l os

report es mensual es de hor as que hayan cumpl i do con un aporte de

pr oducti vi dad a l a empr esa, adi ci onal ment e, el pago de l as

remuner aci ones ser á el últi mo dí a de cada mes.

Par a l a contrat aci ón de personal se segui rá un pr oceso de sel ecci ón

eval uando el perfil del puest o r equeri do; se dar á pr ef er enci a al

personal i nt er no que se aj ust e al perfil, caso contrari o se ef ect uará l a

sel ecci ón entre candi dat os ext er nos.

Par a gozar de l as vacaci ones se debe pr esent ar con anti ci paci ón de

un mes l a soli cit ud de l as mi s mas y un cr onogr ama de acti vi dades par a

qui en ej erza el reempl azo en di cho ti empo.

Ref er ent e a l a i nf or maci ón magnéti ca, cada encar gado de ár ea debe

obt ener un respal do mensual de l a i nf or maci ón que manej a.

La at enci ón y servi ci o al cli ent e deben ser acci ones de al t a pri oridad,

ya que debe est ar ori ent ada a servi r al cli ente con ef ecti vi dad, cortesí a,

amabi li dad y cor di ali dad.

111

La gesti ón de cobr o debe ser semanal , t omando en cuent a que el

cr édi t o nor mal ot or gado es de 30 dí as, en consecuenci a, si una cuent a

super a l os 60 dí as de venci mi ent o se suspender á l os despachos de

pr oduct os hast a que se haya cancel ado el sal do venci do.

El cr édi t o acor dado con l os pr oveedor es será de 45 dí as, l os pagos se

ef ect uar án cada 15 dí as pr evi a r evi si ón de l os venci mi ent os, l os cual es

ser án entregados a l os pr oveedor es l os dí as vi ernes en el hor ario de

16H00 a 18H00.

112

MATRI Z FODA

FACTORES

I NTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

FORTALEZAS

Ubi caci ón estrat égi ca.

I nst al aci ones adecuadas

Fi deli dad de cli ent es

Fi deli dad de personal labor al

Cal i dad de pr oduct os

Pr eci os cómodos

Tr abaj o en equi po

DEBI LI DADES

I nsufi ci ent e capacitaci ón del

personal

Fal t a de l inea mi ent os

admi ni strati vos

I nf or maci ón fi nanci era no

confi abl e

Fal t a de or gani zaci ón y

pl ani fi caci ón

Escasa publi ci dad

OPORTUNI DADES

I mpl ement aci ón de nuevos

servi ci os

Experi enci a del personal

Leyes que f avor ecen el desarr oll o

de l a i ndustri a ali mentici a.

Exi st enci a de f uent es de

fi nanci ami ent o.

ESTRATEGI AS FO ( MAXI – MAXI )

I mpl ement ar un ser vi ci o de

pedi dos y entrega a domi cili o.

Mej or ar i nst al aci ones par a mayor

comodi dad de l os cli ent es.

Mant ener pr eci os conveni ent es y

competiti vos.

Buscar fi nanci ami ent o par a

pr oyect os de expansi ón.

ESTRATEGI AS DO (MI NI – MAXI )

Capaci t ar al per sonal en su

campo tri mestral ment e.

Est abl ecer l inea mi ent os

admi ni strati vos.

Contrat ar personal capaci t ado

par a l l evar l a i nf or maci ón

fi nanci er a.

Est abl ecer estruct ura

or gani zaci onal y f unci ones de

acuer do a l as ár eas oper ati vas.

Buscar fi nanci ami ent o par a cr ear

113

un centro en l as parr oqui as

al ej adas como San Carl os y La

Esper anza.

Buscar acuer dos competiti vos

con l as asoci aci ones ganader as.

AMENAZAS

Co mpet enci a en aument o en l a

zona

Ca mpaña desl eal de l a

compet enci a

Cr eci mi ent o de l a delincuenci a en

el sect or.

Ca mbi o de pol íti cas y l eyes

est at al es.

ESTRATEGI AS FA ( MAXI – MI NI)

Au ment ar l a gama de pr oduct os

cár ni cos y otros que ofert a el l ocal .

I ncenti var al personal con bonos

por buen cumpl i mi ent o de su

l abor.

Mant ener y mej or ar el ambi ent e

l abor al .

Real i zar promoci ones y

descuent os que ayude a di smi nui r

l a compet enci a.

Mej or ar l a seguri dad par a

sal vaguar dar bi enes del l ocal y de

l os cli ent es.

Buscar asesor ami ent o pr of esi onal

par a mant ener al dí a el l ocal en

l as exi genci as y l eyes est at al es.

ESTRATEGI AS DA (MI NI – MI NI)

Mant ener una estr uct ur a

or gani zaci onal que esti mul e l a

acti vi dad i ndi vi dual y grupal .

I mpl ement ar un si st ema cont abl e

par a gar anti zar l a eficaci a de l a

i nf or maci ón fi nanci era.

Economi zar el di nero de l os

cli ent es.

Real i zar publi ci dad y pr opaganda

en radi o, prensa escrita y afi ches.

Real i zar análi si s de l a demanda

de l a zona par a mej or ar l a

competiti vi dad.

114

CUADRO DE MANDO I NTEGRAL

PERSPECTI VA OBJETI VO I NDI CADOR MEDI DA

OB

JE

TIV

O

FR

EC

UE

NCI

A

DE

ME

DI

CIÓ

N

OP

TI

MO

TO

LE

RA

BL

E

DE

FICI

EN

TE

RE

SU

LT

AD

O

RESPONSABLE

Fi nanci era

Cr eci mi ent o

de i ngr esos.

Mej or a de

pr oducti vi dad

I ncr ement ar

vent as.

Reducci ón

de cost os.

Por cent aj e

Por cent aj e

50 %

30 %

Anual

Anual

50 %

30 %

40 %

25 %

30 %

20 %

Pr opi et ari o

Pr opi et ari o y

Pr of esi onal

Fi nanci er o.

Cli ent e

Au ment ar

Fi deli dad

I ncr ement ar

ni vel de

sati sf acci ón

Cr eci mi ent o

con cl i ent es

act ual es.

Encuest a de

sati sf acci ón

Por cent aj e

Por cent aj e

75 %

75 %

Anual

Anual

75 %

75 %

70 %

70 %

60 %

60 %

Pr opi et ari o

Pr opi et ari o y

per sonal que

l abor a en el l ocal .

Pr oceso

Asegur ar

cali dad

pr oduct o /

I nnovaci ón

Por cent aj e

10 %

Por

pr oyect o

10 %

12 %

15 %

Pr opi et ari o

115

servi ci o.

Opti mi zar

pr oceso

pr oducti vo.

Mej or ar l a

i nfraestruct ur

a

Por cent aj e

5 %

Por

pr oyect o

5 %

8 %

10 %

Pr opi et ari o

Capaci dad de

aprendi zaj e

I ncr ement ar

f or maci ón.

Mej or ar cli ma

l abor al

Capaci dad

personal

Co muni caci ó

n i nt er na

Hor as

Por cent aj e

24

75 %

Anual

Anual

24

75 %

20

70 %

15

60 %

Pr opi et ari o

Pr opi et ari o y

per sonal que

l abor a.

116

Pl anes de acci ón

Obj eti vo de creci mi ent o: I ncr ement ar l a cart era de cli ent es a ni vel l ocal medi ant e l a of ert a de una vari edad excl usi va

de pr oduct os.

No. Tareas Responsabl e Ti empo Recursos

Necesarios

I ndi cadores

de

dese mpeño

Resultado o

evi denci a

1

Vi sit ar l os r est aurant es

más i mport ant es de l a

ci udad par a conocer l os

ti pos de pr oduct os que

utili zan, con el obj eti vo de

of ert ar l os pr oduct os de La

Ter cena de Tul a.

Ger enci a de

vent as

2 años Recur so

humano,

movi li zaci ón,

medi os de

comuni caci ón.

Nú mer o de

nuevos

cont act os

al canzados

Report e de vi sit a

con dat os de

cli ent es

pot enci al es.

2

Vi sit ar l os pri nci pal es

hot el es y empr esas a ni vel

l ocal par a obt ener cont act o

con l os mi s mos con el fi n

de of ert ar l os pr oduct os.

Jef e de

comercialización

1 año Recur so

humano,

i nt ernet,

movilización.

Nú mer o de

nuevos

cont act os

al canzados

I nf or me de l os

pri nci pal es

hot el es y

rest aur ant es con

sus pri nci pal es

car act erí sti cas.

117

3

Fo ment ar una buena

rel aci ón comer ci al con l os

cli ent es de cadenas

naci onal es de hot el es y

rest aur ant es par a obt ener

recomendaci ones de l os

mi s mos.

Ger enci a de

vent as

Per manent e Recur so humano Nú mer o de

nuevos

cont act os

al canzados

Report e de

cli ent es

pot enci al es par a

f ut ur as

pr opuest as de

vent a de

pr oduct os.

4

Cr ear un si ti o web de l a

empr esa que pr esent e su

cul t ura cor por ati va e

i nf or me sobr e su variedad

de pr oduct os;

adi ci onal ment e, que

per mi t a t ener un cont act o

en l í nea con cl i entes y

pr oveedor es.

Ger enci a 2 a 3 años Recur so

humano,

recursos

fi nanci er os par a

i nversi ón,

servi ci os

especializados.

Avance en l a

cr eaci ón y

utilit ari os

di sponi bl es en

el siti o web.

Si ti o web en

f unci onami ent o.

118

Obj eti vo admi ni strativo: I mpl ement ar un si st ema de control i nt erno que per mi t a mej or ar l os pr ocesos e i nvol ucr ar al

personal en el creci mi ent o cor por ati vo.

No. Tareas Responsabl e Ti empo Recur sos

necesarios

I ndi cadores de

dese mpeño

Resultado o

evi denci a

1

Di señar l a estructur a

or gani zaci onal de l a

Co mpañí a par a i dentifi car

cl ar ament e l as áreas

exi st ent es.

Ger enci a de vent as 2 meses Recur so

humano

El abor aci ón de

or gani gr ama

Or gani gr ama

estruct ur al

2

I dentifi car l as acti vi dades

y r esponsabili dades de

cada depart ament o par a

el abor ar manual es.

Ger enci a Gener al 1 año Recur so

humano y

económi co

Manual es

departamentales

Manual es de

f unci ones

apr obados

119

Obj eti vo fi nanci ero: Obt ener un análi si s per manent e de l a sit uación fi nanci er a par a t omar deci si ones acert adas de

i nversi ón.

No. Tareas Responsabl e Ti empo Recur sos

necesarios

I ndi cadores de

dese mpeño

Resultado o

evi denci a

1

Anali zar mensual ment e

l os r esul t ados obt eni dos

medi ant e l a r evi si ón de

bal ances fi nanci er os.

Cont abili dad -

Ger ent e Gener al

Per manent e Recur so

humano

Entrega

mensual de

EEFF

Est ados

financieros

2

Ef ect uar anál i si s

compar ati vos de l os

result ados ent re perí odos

si mi l ares par a conocer l a

si t uaci ón act ual y l os

i ndi cador es fi nanci er os.

Fi nanzas Per manent e Recur so

humano

Entrega

peri ódi ca de

i nf or mes

I nf or mes

periódicos

3

To mar deci si ones de

i nversi ón en base a l a

i nf or maci ón

pr oporci onada por l os

depart ament os cont abl es

y fi nanci eros.

Ger ent e Gener al Per manent e Recur so

humano

Revi si ón y

eval uaci ón

mensual de

i nf or maci ón

cont abl e y

fi nanci er a

I nf or me

peri ódi co de

ger enci a

120

Obj eti vo de desarrol l o humano: I ncenti var el cr eci mi ent o personal y pr of esi onal del capi t al humano medi ant e l a

capaci t aci ón const ant e respect o al car go desempeñado.

No. Tareas Responsabl e Ti empo Recur sos

necesarios

I ndi cadores de

dese mpeño

Resultado o

evi denci a

1

Desarr oll ar el perfil

necesari o par a el

desempeño de cada

car go dentro de l a

empr esa.

Gerente Gener al 1 año Recur so

humano

El abor aci ón de

perfil es de

desempeño

Report e de

perfil es

defi ni dos par a

cada car go

2

Apl i car eval uaci ones

peri ódi cas de

desempeño.

Jef e de

depart ament o -

Ger ent e Gener al

Anual ment e Recur so

humano

Resul t ado de

eval uaci ones de

desempeño

Eval uaci ones

3

Ef ect uar capaci t aci ones

peri ódi cas par a mant ener

un capi t al humano

act uali zados en t emas de

su rama pr of esi onal .

Gerente Gener al Anual ment e Recur so

humano e

i nversi ón

económi ca

Eval uaci ones

par a medi r l a

ef ecti vi dad de

l as

capaci t aci ones.

Eval uaci ones de

capaci t aci ones y

mat eri al

entregado.

121

Obj eti vo de cali dad de servi ci o: Desarrollar una fil osofí a de servi ci o al cli ent e que i ncenti ve su fi deli dad haci a l a

Co mpañí a.

No. Tareas Responsabl e Ti empo Recur sos

necesarios

I ndi cadores de

dese mpeño

Resultado o

evi denci a

1

Capaci t ar al personal

par a pr opor ci onar un

adecuado servi ci o al

cli ent e.

Ger ent e Gener al Cada 6

meses

Recur so

humano e

i nversi ón

económi ca

Ser vi ci o

bri ndado al

cli ent e

Eval uaci ón de

apr endi zaj e

2

Apl i car encuest as a l os

cli ent es par a conocer su

percepci ón del servi ci o

bri ndado.

Ger ent e Gener al Cada 6

meses

Recur so

humano e

i nversi ón

económi ca

Resul t ado de

eval uaci ones de

l a percepci ón del

cli ent e

Eval uaci ones al

cli ent e

3

Pr omover i ncenti vos a

cli ent es medi ant e

descuent os y

pr omoci ones en base a

su fi deli dad y canti dad

de compr as.

Ger ent e de Vent as Cada 6

meses

I nversi ón

económi ca

Eval uaci ón de

ni vel de vent as y

fi deli dad de

cli ent es

Pl an de

descuent os y

pr omoci ones

122

Estruct ural Or gani zaci ón

123

Manual de f unci ones

1. Ger enci a General

Funci ones:

Manej o de movi mi ent os en cuent a bancari a y el abor aci ón de

concili aci ones mensual es.

Revi si ón y apr obaci ón de r esul t ados de t oma fí si ca de i nvent ari os

mensual .

Revi si ón y apr obaci ón de report es de hor as extras del personal .

Revi si ón y apr obaci ón de rol de pagos mensual del personal .

Revi si ón y apr obaci ón de report es de reposi ción de caj a chi ca.

Revi si ón y apr obaci ón del r eport e de novedades de l a t oma físi ca de

i nvent ari os.

Responsabili dades:

Apr obar y control ar l a i nf or maci ón r eport ada en l os est ados fi nanci er os

mensual es y anual es.

Ad mi ni strar l os recursos de l a Compañí a en for ma adecuada.

Repr esent ar l egal ment e a l a Compañí a.

2. Ger enci a de vent as y mercadeo

Funci ones:

Apr obaci ón de f act uras de compr a a pr oveedor es.

Gesti ón de negoci aci ones con pr oveedor es del ext eri or.

Revi si ón y apr obaci ón de document os una vez que haya cul mi nado el

124

pr oceso de i mport aci ón.

Apr obaci ón fi nal de cost eo de l a i mport aci ón, post eri or al regi stro cont abl e.

Responsabili dades:

Opti mi zar l os recursos rel aci onados con el i nvent ari o de mer caderí a.

Ef ect uar gesti ón de vent as par a mant ener y mej or ar l a cart er a de cl i ent es.

Capt ar l os pr oduct os estrell a a ni vel nacional e i nt er naci onal par a ser

of ert ados en el mer cado i nt erno.

3. Fi nanzas

Funci ones:

El abor aci ón de fl uj os de caj a hi st óri cos y pr oyect ados.

Super vi si ón de pr ocesos cont abl es como i mpuest os, li qui daci ones de

i mport aci ones, y respal dos magnéti cos de l a inf or maci ón cont abl e.

Revi si ón semanal de la apr obaci ón pago a proveedor es.

Super vi sar l as f unci ones de t esor erí a (pagos y cobr anzas)

Apl i caci ón de análi sis fi nanci er o en base a l a i nf or maci ón cont abl e

pr oporci onada.

Coor di naci ón de t oma físi ca de i nvent ari os mensual es.

Análi si s peri ódi co de rot aci ón de i nvent ari os y caduci dad de ít ems.

Coor di naci ón de trámi tes de i mport aci ón de product os.

El abor aci ón de cost eo pr evi o de l a i mport aci ón.

Responsabili dades:

Pr oporci onar i nf or maci ón fi nanci era a l a Gerenci a peri ódi cament e par a l a

t oma de deci si ones.

125

Vel ar por el correct o cumpl i mi ent o de l os pr ocesos de i mport aci ones e

i nvent ari os en gener al .

Super vi sar l os r esul t ados cont abl es pr evi o a l a pr esent aci ón mensual de

bal ances a l a Ger enci a.

4. Tesorerí a

Funci ones:

Gesti ón de cobr os medi ant e l a verifi caci ón semanal de venci mi ent os de

cr édi t os a cli ent es.

Coor di naci ón de depósit os de cobr os reci bi dos.

Regi stro cont abl e de depósi t os, transf er enci as y ret enci ones reci bi das.

Emi si ón de not as de crédi t o a cli ent es por devol uci ones y descuentos.

Ar chi vo secuenci al de document os cont abl es de ret enci ones y cobros.

Emi si ón de cheques par a pago a pr oveedor es post eri or a l a apr obaci ón de

fi nanzas, cada qui nce dí as.

Emi si ón de cheques por concept os vari os post eri or a l a apr obaci ón de

ger enci a.

I ngr eso cont abl e a i nvent ari o de compr as de pr oduct os y veri fi caci ón de

vali dez de l a f act ur a.

Responsabili dades:

Cu mpl i r con l a cobr anza semanal par a cubri r el i ngr eso pr oyect ado en el

fl uj o de caj a.

Emi ti r l os cheques, post eri or a l a aut ori zaci ón de Ger enci a.

I ngr esar l os pr oduct os a i nvent ari o post eri or a l a apr obaci ón del ger ent e de

vent as.

126

5. Co mer ci ali zaci ón

Funci ones:

Recepci ón de l os pedi dos de cli ent es tel ef óni cament e y ví a corr eo

el ectróni co o e- mail.

I ngr eso de pedi dos recept ados en el si st ema cont abl e.

Ll amar a cli ent es a of ert ar l os pr oduct os en stock.

Cr eaci ón de cli ent es nuevos en l a base del sist ema cont abl e.

Negoci aci ón de descuent os con cli ent es de acuer do a pedi dos.

Of ert a de pr oduct os medi ant e el enví o de muestras.

Revi si ón per manent ement e del st ock de product os par a det er mi nar l as

compr as a ser ef ect uadas.

Coor di naci ón del pr oceso de compr as hast a l a r ecepci ón sati sf actori a del

pr oduct o en bodega.

Responsabili dades:

Dar segui mi ent o a l as vent as ef ect uadas hast a l a recepci ón del cli ent e.

Eval uar l a sati sf acci ón del cli ent e en l a adqui si ci ón de l os product os

vendi dos.

Mant ener el st ock necesari o en bodega para abast ecer t odos l os pedi dos

de l os cli ent es.

6. Bodega

Funci ones:

Recepci ón de l a mercaderí a de acuer do a l a f act ur a de compr a o

i mport aci ón ef ect uada.

127

Or gani zaci ón de l os product os r eci bi dos en bodega de acuer do a un or den

de ubi caci ón en perchas.

Emi si ón de l as f act uras a cli ent es en el si st ema oper ati vo, de acuer do a

pedi dos car gados en el mi smo por el depart ament o de comer ci ali zaci ón.

Despacho de l os pr oduct os de acuer do a l a fact ur aci ón emi ti da.

El abor aci ón de una hoj a de r ut a par a que l os chof er es cumpl an con l a

entrega de pr oduct os a cli ent es.

Responsabili dades:

Verifi car pr oduct os r eci bi dos en compr as a pr oveedor es naci onal es e

i mport aci ones par a i dentifi car novedades o di f erenci as en uni dades o

peso.

Emi ti r report es de novedades encontradas en recepci ón de mer caderí a.

Verifi car const ant ement e el est ado de l a mer caderí a en st ock.

Ent rega de f act ur as con l a fir ma de recepci ón del cli ent e.

7. Secret arí a:

Funci ones:

Recepci ón de l as ll amadas t el ef óni cas di ari as y di recci onami ent o a l a

respecti va ext ensi ón.

Recepci ón de document os ext er nos, verifi cando l a vali dez de l os mi s mos

par a post eri or ment e entregarl os en el depart ament o i ndi cado.

Cust odi a y manej o del f ondo de caj a chi ca, cuya r eposi ci ón debe ser

ef ect uada en el moment o en que l o requi er a y a fi n de mes.

Coor di naci ón de l a entrega de r et enci ones emi ti das por el departa ment o

cont abl e a pr oveedores dentro del pl azo de ci nco dí as per mi ti dos por l a

l ey.

128

Ent rega de cheques a pr oveedor es, y posteri or entrega de document os

fir mados al depart ament o cont abl e.

Cust odi a y manej o del st ock de sumi ni stros de ofi ci na, sumi ni str os de

empaque y bl ocks de document os cont abl es.

Ar chi vo de document os admi ni strati vos cada sei s meses y docu ment os

cont abl es cada año, con l a coor di naci ón del f unci onari o r esponsabl e del

ár ea.

I ngr eso y ar chi vo di ario de l as guí as de t r ansport e ext er no de ent rega de

pr oduct os.

Recopil aci ón de l os document os necesarios par a l as i mport aci ones y

asi gnaci ón de un númer o y nombr e al trámi t e.

Coor di naci ón de trámi tes de i mport aci ón con el agent e afi anzado.

Pr oceder con l os tr ámi t es de r ecl amo a l a asegur ador a en el caso de t ener

averí as con l a mer caderí a i mport ada.

Una vez concl ui do el t rámi t e de i mport aci ón, entregar de f or ma ordenada

l os document os a ger enci a de vent as par a su revi si ón y apr obaci ón.

Responsabili dades:

Dar un manej o adecuado al f ondo de caj a chi ca, y verifi car l a vali dez de

l os document os de respal do.

Mant ener un st ock adecuando de sumi ni stros t ant o par a el ár ea

admi ni strati va como par a el área de bodega en su secci ón de empaques.

Dar segui mi ent o a l os t rámi t es de i mport aci ón par a su corr ect o

cumpl i mi ent o.

129

8. Out sour ci ng cont able:

Funci ones:

Emi si ón de compr obant es de r et enci ón de l as f act ur as r eci bidas por

compr a de mer caderí a.

Emi si ón de compr obant es de r et enci ón y r egi stro de gast o de servi ci os o

gast os admi ni strati vos.

Cot ej ar e i ngr esar l os document os fí si cos con l a l i qui daci ón de i mport aci ón

y cost ear el product o import ado en el si st ema cont abl e.

Ent rega del trámi t e de i mport aci ón cost eado a ger enci a de vent as par a su

apr obaci ón fi nal.

Regi stro de movi mi ent os bancari os i nf or mados por l a ger enci a gener al ,

mensual ment e.

El abor aci ón de i mpuest os mensual es.

El abor aci ón de anexos transacci onal es mensual es.

El abor aci ón de rol de pagos mensual .

El abor aci ón de contratos de trabaj o y act as de fi ni qui t o.

Manej o del port al del I ESS par a el i ngr eso de avi sos de novedades y

gener aci ón de pl anill as y compr obant es de pago mensual es.

Control de auxili ar de anti ci pos de i mport aci ones.

Gener aci ón de report es de cuent as por pagar a pr oveedor es cada 15 dí as.

Regi stro de compr as ef ect uadas con t arj et a de cr édi t o cor por ati va y cr uce

con est ados de cuent a mensual .

Gener aci ón de r eporte de i nvent ari os cada fi n de mes par a ef ect uar l a

t oma fí si ca.

I ngr eso al si st ema cont abl e del cont eo de l a t oma fí si ca par a l a gener aci ón

del report e de novedades.

Regi stro de Not a de i ngr eso o egr eso de i nvent ari os según r eport e de

novedades de l a t oma fí si ca post eri or a l a apr obaci ón de l a ger enci a

gener al .

130

Responsabili dades:

Pr esent ar oport unament e l a i nf or maci ón cont abl e r equeri da por l a

ger enci a.

Cu mpl i r con l as obligaci ones fi scal es y patronal es ant e l os ent es

regul ador es.

Pr esent ar mensual ment e l os bal ances de l a compañí a a l a ger enci a par a

su revi si ón y apr obaci ón.

Pr oporci onar i nf or maci ón cont abl e y fi nanci er a oport una, confi abl e y

act uali zada a l os socios de l a Co mpañí a y demás usuari os ext ernos de l a

i nf or maci ón como or gani smos de control.

3. 2. Vali daci ón, apli caci ón y eval uaci ón de l os resultados de l a apli caci ón

de l a propuest a.

Uni versi dad Aut ónoma Regi onal de Los Andes

Fi cha de soci ali zaci ón

Lugar:

Fecha: 4 de Oct ubr e del 2016

N° ACTI VI DAD HORA RESPONSABLE

1 Reci bi mi ent o de part e del Ger ent e

Pr opi et ari o

3: 00 Ger ent e

2 Pr esent aci ón del proyect o 3: 10 I nvesti gador

3 Sust ent aci ón de l a propuest a:

Di r ecci onami ent o estrat égi co

3: 15 I nvesti gador

4 Respuest a a i nqui et udes 3: 40 I nvesti gador

5 Fi r ma de cart a de compr omi so de apli caci ón 4: 00 Ger ent e

6 Apl i caci ón de l a encuest a de sati sf acci ón 4: 05 I nvesti gador

7 Cl ausur a 4: 20 Ger ent e

El aborado por: Fr eddy Tr ujill o

131

Una vez soci ali zada l a pr opuest a y cont ando con l a parti ci paci ón del ger ent e

pr opi et ari o de l a Tercena de Tul a y el personal que l abor a en l a mi sma se pr ocede

a empl ear una encuest a de sati sf acci ón que per mi tirá conocer l a vi abili dad de l a

pr opuest a.

Encuest a de Sati sf acci ón de l a Pr opuest a.

PREGUNTAS

I NDI CADORES

Muy

sati sf act ori o Sati sf act ori o

Poco

sati sf act ori o

¿Consi der a que el Si st ema de

Gesti ón de Cal i dad cu mpl e con

l as expect ati vas de l a Ter cena

La Ter ner a D́ Tul a?

X

¿Có mo consi der a que ser á

t omada l a apli caci ón de l a

pr opuest a por part e de l os

col abor ador es?

X

¿Desde su perspect i va, cuál

ser á el i mpact o que t endr á l a

pr opuest a dentro de l a t ercena?

X

¿Cuál consi der a que ser á el

ni vel de apli cabili dad de l a

pr opuest a en l a t ercena D́

Tul a?

X

El aborado por: Fr eddy Tr ujill o

132

Ni vel de Sati sfacci ón de l a Pr opuest a.

Resultados del ni vel de sati sfacci ón de l a pr opuest a

PREGUNTAS

I NDI CADORES

Muy

sati sf act ori o Sati sf act ori o

Poco

sati sf act ori o

¿Consi der a que el Si st ema de

Gesti ón de Cal i dad cumpl e con

l as expect ati vas de l a Ter cena

La Ter ner a D́ Tul a?

100 %

¿Có mo consi der a que ser á

t omada l a apli caci ón de l a

pr opuest a por part e de l os

col abor ador es?

100 %

¿Desde su perspectiva, cuál

ser á el i mpact o que t endr á l a

pr opuest a dentr o de l a

Ter cena?

100 %

¿Cuál consi der a que ser á el

ni vel de apli cabili dad de l a

pr opuest a en l a Tercena La

Ter ner a D́ Tul a?

100 %

El aborado por: Fr eddy Tr ujill o

133

Certifi caci ón

Certifi co que l a pr opuest a de l a pr esent e i nvesti gaci ón tit ul ada: “ESTRATEGI AS

COMPETI TI VAS PARA I MCREMENTAR LAS VENTAS EN LA TERCENA LA

TERNERA DE TULA EN EL CANTÓN QUEVEDO”, el abor ada por el Sr. Freddy

Art ur o Tr ujill o Mor eta f ue anali zada y reconoci da como un gr an aport e al

desarroll o de l a mi s ma, ya que f acilit ará l a t oma dedi ci ones, a l a vez su apli caci ón

per mi tirá mayor efi ci enci a y rent abili dad de vuestra empr esa.

Lo certifi co.

Sr. Mar cill o Mendi et a Dony Ramon

GERENTE CÁRNI COS “LA TERNERA D’ TULA”

134

3. 3 Concl usi ones parci al es del capít ul o

El enf oque que pl ant ea Fr ed, D. ( 2003), per mi t e l a i mpl ement aci ón de un

di recci onami ent o estrat égi co acor de a l as necesi dades encontradas en l a Ter cena,

por l o t ant o l a pr opuest a r eali zada contri buye a gener ar competiti vi dad,

gar anti zando con el l o l a sati sf acci ón de l os i nversi oni st as y expect ati vas de l os

cli ent es, puest o que l a e mpr esa no posee det all adament e sus pr ocesos, f unci ones

y t ar eas; l o cual ha causado que l os i nt egr ant es de l a empr esa r eali cen

acti vi dades que no corresponden a sus car gos, y muchos de el l os se r ecar guen de

trabaj o, además no posee cl ar ament e det all ada l a vi si ón y mi si ón de l a

or gani zaci ón, l os cual es son l os punt al es para un desarroll o or gani zaci onal .

La pr opuest a pl ant ea estrat egi as par a erradi car l as si t uaci ones negati vas y

apr ovechar l as oport uni dades deri vadas del di agnósti co r eali zado, ya que est án

encami nadas al mej orami ent o de sus estrat egi as que puest as en pr ácti ca de

i nmedi at o constit ui rán en l a ví a f undament al par a l ogr ar l a satisf acci ón de l os

cli ent es y gener ar ventaj as competiti vas.

Medi ant e l a soci ali zaci ón de l a pr opuest a se t uvo gr an acept aci ón por part e del

personal i nvol ucr ado de l a t ercena, por t ant o queda a consi der aci ón de l os mi s mos

de poner en ej ecuci ón l a pr opuest a en menci ón par a l ogr ar un desarroll o sost eni do

de l a empr esa.

135

CONCLUSI ONES

A conti nuaci ón se pr esent an l as concl usi ones deri vadas del tr abaj o de

i nvesti gaci ón r eali zado en l a Tercena “ La Terner a D́ Tul a” ubi cada en l a ci udad de

Quevedo:

Par a sust ent ar l as bases t eóri cas de l a pr esent e i nvesti gaci ón se desarr oll ó un

est udi o bi bli ogr áfi co, que per mi ti ó pr of undi zar en l as defi ni ci ones, enf oques,

pr ocedi mi ent os y estrat egi as act ual es par a gener ar vent aj as competi ti vas, de

f or ma t al , que per mi t a l ogr ar el desarroll o empr esari al de l a Ter cena “ La Ter ner a

D́ Tul a”.

La eval uaci ón pr ácti ca r eali zada medi ant e el di agnósti co r eúne una seri e de

car act erí sti cas, l as cual es per mi ti eron i dentifi car l as causas que gener an l a f al t a de

competiti vi dad en l a e mpr esa i nvesti gada, además se l ogr ó conocer l as

necesi dades y suger enci as de l os cli ent es, l as cual es f uer on muy i mport ant es al

mo ment o de t omar deci si ones en cuant o al di recci onami ent o estrat égi co que

coadyuvar á al i ncrement o de l a parti ci paci ón en el mercado de l a t ercena.

Medi ant e l a i nt egr aci ón de vari os el ement os de di recci onami ent o estrat égi co se

el abor ó l a pr opuest a que pl ant ea el aut or Fr ed, D. ( 2003), l a cual per mi ti rá l a

obt enci ón de l os r esul tados esper ados en l a t er cena, ya que en éste se dest aca l a

fil osofí a de l a empr esa, estrat egi as empr esari al es y estruct ur a orgáni ca f unci onal ,

ej es f undament al es par a l a gener ar vent aj as competiti vas en el mer cado

quevedeño.

Una vez soci ali zada l a pr opuest a a l os di recti vos de l a Tercena D́ Tul a, se

dest aca l a apert ur a y acept aci ón de l a mi sma, además cabe menci onar que l a

mi s ma f ue consi der ada como un gr an aport e al desarroll o de l a empr esa.

136

RECOMENDACI ONES

La i nvesti gaci ón bi bli ogr áfi ca o document al resul t a muy vali osa para contrast ar l a

i nf or maci ón obt eni da en l a i nvesti gaci ón de campo, es por ell o que se r ecomi enda

que se t ome en consi der aci ón est e ti po de i nvesti gaci ón par a posteri ores t r abaj os

de est a í ndol e, ya que per mi t en f undament ar de maner a ci entífica l os hechos

encontrados.

Es i mport ant e dest acar l a i mport anci a que tiene el di agnosti co o eval uaci ón en l os

di f erent es pr ocesos que conll evan a l a ej ecuci ón de l os obj eti vos pl ant eados, por

l o t ant o se r ecomi enda a l a t ercena y demás empr esas del sect or que r eali cen l os

análi si s r especti vos par a que, de est a maner a puedan t omar l as deci si ones

acert adas y oport unas en pr o del creci mi ent o empr esari al.

Se r ecomi enda l a aplicaci ón de l a pr opuesta, ya que l a mi s ma est á encami nada

par a mej or ar l as ventas de l a t ercena y por consi gui ent e l ogr ar un desarr oll o un

cr eci mi ent o sost eni do de l a empr esa.

137

BI BLI OGRAFÍ A

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139

ANEXOS

140