RECURSOS HUMANOS
116
w w w. trendmanage-
Mximo Campos Leyba
Volumen 6 / N 5 / agosto-septiembre 2004
En sntesisn A raz
de los recientes casos de conductas ilegales, cada vez son ms
las empresas que necesitan asegurarse de que las personas que
contratan, en cualquier nivel, sean confiables y compartan los
valores ticos de la organizacin.
n La clave para evaluar la integridad de una persona es
someterla a un interrogatorio que revele ejemplos de su
comportamiento y permita detectar si la conducta deshonesta fue un
hecho aislado o responde a un patrn.n
Cuando el entrevistador recoge mltiples perspectivas, y luego
las discute abiertamente con gerentes que tambin se reunieron con
el candidato, aumentan las posibilidades de que la contratacin
resulte acertada.
Reproducido de Across the Board con autorizacin. 2004 The
Conference Board Inc. Todos los derechos reservados. William C.
Byham es presidente ejecutivo de Development Dimensions
International, una consultora especializada en recursos humanos con
sede en Pittsburgh, Estados Unidos.
espus de una bsqueda exhaustiva para contratar a un nuevo
empleado, uno de los candidatos parece el indudable ganador. Tiene
un currculum impecable, amplia experiencia, excelentes habilidades
interpersonales, energa, mucho entusiasmo y nuevas ideas que est
ansioso de poner en prctica. Finalmente, se decide tomarlo. Pero
resulta un gran error. Ese individuo tan brillante les miente a los
clientes y describe engaosamente los productos de la compaa. No
puede explicar, de manera satisfactoria, las irregularidades de su
informe de gastos. Apuala por la espalda a sus compaeros de trabajo
y se adjudica el crdito por tareas que no hace. Hay que despedirlo.
Sin embargo, en el aire queda flotando una pregunta: por qu no se
pudo ver qu clase de persona se estaba contratando? La situacin,
aunque penosa, resulta familiar. Pero, a la luz de los numerosos
ejemplos de conductas ilegales y poco ticas de los ltimos aos, los
gerentes estn ms interesados que nunca en asegurarse de que se
contrate a gente confiable para cubrir los puestos disponibles, y
que adems comparta los valores ticos de la empresa. A pesar de
ello, muchos ejecutivos creen que tienen las manos atadas. Pero
estn en un error, porque durante el proceso de seleccin es posible
evaluar la integridad y la honestidad de los potenciales empleados.
Una meta que se logra con entrevistadores bien entrenados, que
buscan ejemplos
D
la integridadEn las entrevistas laborales, sin necesidad de un
detector de mentiras, es posible evaluar la calidad moral de los
futuros empleados. Por William C. ByhamVolumen 6 / N 5 /
agosto-septiembre 2004
w w w. trendmanagement.l c
importante es saber cundo formularlas. Los entrevistadores
sagaces reservan las que pueden despertar susceptibilidad para el
final, una vez que el ambiente ya se ha relajado. Y, como a las
dems respuestas, las escuchan con empata. Empata no significa
aceptacin o acuerdo; significa comprensin. De hecho, es una
identificacin mental y afectiva con el estado de nimo de la otra
persona. Si el entrevistador muestra empata, el individuo estar ms
dispuesto a seguir hablando y a dar otros ejemplos de su
comportamiento.
Las preguntas claveEn un proceso de entrevistas, el primer paso
para examinar la honestidad y la integridad de un individuo es
hacer las preguntas adecuadas. Preguntas cuya finalidad es reunir
informacin sobre conductas pasadas, que muestran si los valores
ticos del candidato son compatibles con los de la empresa. A
continuacin, una lista de los interrogantes que podran ser
formulados en una entrevista, con ejemplos de respuestas apropiadas
y cuestionables. La correccin o incorreccin de esas respuestas ,
claro est, depender del juicio del entrevistador.
Acaso no lo hacen todos?Algunas personas, razonablemente
escpticas, no creen que los individuos deshonestos sean
descubiertos por el simple hecho de hacerles algunas preguntas
sobre su conducta pasada. Despus de todo, acaso un individuo
deshonesto no mentira? La psicologa sugiere que la respuesta es no;
que no mentira. Los individuos que carecen de integridad tienden a
pensar que los dems son parecidos a ellos, o peores. Admiten
fcilmente los deslices porque creen que su conducta es normal, y
asumen que el entrevistador opina de la misma manera. He confirmado
varias veces esta teora en mi propia experiencia de entrevistas y
en la de otros. En cierta ocasin, el asistente administrativo de un
poltico importante se jact abiertamente de la manera en que ayudaba
a su jefe a inflar su cuenta de gastos. La clave para evaluar la
integri118
Mximo Campos Leyba
de la manera en que los candidatos manejaron situaciones que
pusieron a prueba su tica, y que comparten datos y evaluaciones con
las dems personas que se han reunido con ellos.
dad de una persona es buscar mltiples ejemplos de su
comportamiento y hacerle un interrogatorio complementario que
revele el pensamiento oculto en las conductas relatadas. Cualquier
tema tico que surja debe ser explorado en profundidad, a fin de que
los ejemplos puedan evaluarse apropiadamente y, as, llegar a la
mejor decisin. En una entrevista laboral es importante incorporar
preguntas vinculadas con la integridad, e igual de
En una entrevista laboral es de suma importancia incorporar
preguntas vinculadas con la integridad, as como saber cundo
formularlas.Volumen 6 / N 5 / agosto-septiembre 2004
1. Con frecuencia nos enfrentamos al dilema de tener que elegir
entre lo que est bien y lo que es mejor para la compaa. Podra dar
ejemplos de situaciones en las que enfrent ese dilema y explicar
cmo lo manej? Respuesta apropiada: Cierta vez descubrimos un
defecto tcnico en un producto que ya haba sido entregado a un
cliente. Discutimos si debamos decrselo, y admitir el error, o
dejar las cosas tal como estaban porque pareca estar usndolo sin
problemas. Decidimos contarle lo que suceda y reemplazar el
producto sin cargo alguno.Respuesta cuestionable: Des-
w w w. trendmanagement.l c
cubrimos que nuestros vendedores cometan errores al calcular el
precio de ciertas combinaciones de productos, casi siempre a favor
de la empresa. Sabamos que, con una capacitacin adecuada, pero
costosa, esos errores se eliminaran. Decid no
institucionalizarla.
Leer entre lneasi bien las entrevistas ayudan a descubrir
conductas poco ticas de un candidato o su falta de integridad,
tambin es importante que los empleadores examinen con cuidado el
currculum vitae (CV) de cada postulante, por cuanto los estudios
demuestran que entre el 40 y el 60 por ciento de los CV contienen
datos falsos. Es habitual que la gente exagere, por ejemplo, su
experiencia laboral y su formacin acadmica. En consecuencia, adems
de una verificacin de los antecedentes profesionales del candidato,
durante una de las entrevistas iniciales hay que revisar
exhaustivamente su CV. El entrevistador debe hacer el planteo de
manera cordial Quiero estar seguro de que todo est claro, a fin de
que supere con xito la prxima entrevista, por ejemplo, y luego
formular preguntas como las siguientes: En qu ao se gradu?, Cmo
obtuvo tal puesto?, Qu haca?, Por qu lo dej?. Por lo general, el
entrevistado admite que la manera en que est presentada la
informacin en su CV es un tanto engaosa. En realidad no se gradu,
sino que asisti a cursos; su cargo era gerente de ventas, pero no
tena personas a cargo. A veces, los datos no coinciden por causas
justificadas. Lo aconsejable es repasar las fechas junto con el
entrevistado, y darle la oportunidad de explicar las discrepancias.
Despus, los responsables finales de la contratacin deben juzgar por
s mismos la importancia de un error en el CV. Pero, ciertamente, la
omisin intencional de informacin crtica o la inclusin de datos
falsos constituyen un indicio sobre la clase de persona que aspira
a un puesto.
S
2. Cmo describira los valores ticos de su empresa? En qu reas se
siente cmodo o incmodo con ellos? Por qu? Respuesta apropiada: Mi
empresa es extremadamente recta y jams me enfrent a una situacin en
la que no estuve de acuerdo con la decisin que se tom por
principios ticos. De hecho, somos muy correctos en el trato con los
clientes y, si plantean algn reclamo, aceptamos la devolucin de
productos, aun cuando la garanta est vencida.Respuesta
cuestionable: No estoy seguro de cules son los principios ticos de
nuestra compaa. La gente parece hacer lo que es necesario para que
el trabajo se cumpla.
cuestiones ticas.
3. Deme un ejemplo de una decisin tica que haya tomado en su
trabajo. Qu factores consider para llegar a esa decisin? Respuesta
apropiada: En cierta oportunidad, un cliente devolvi una partida de
mercadera importante. Tcnicamente, la prdida corresponda al segundo
trimestre, pero hubiera sido fcil imputarla al tercero. Incluirla
en el segundo significaba que no alcanzaramos las metas de ventas.
Para m, era una cuestin de pedir prestado a Pedro para pagar a
Pablo, y probablemente tampoco cumpliramos los objetivos del
siguiente trimestre. En todo caso, sent que era mejor asumir un mal
resultado cuando se deba, en lugar de falsear los libros. Respuesta
cuestionable: La verdad es que jams tuve que tomar una decisin
difcil respecto de
4. Alguna vez observ a alguien violentar las reglas en el
trabajo? Qu hizo al respecto? Respuesta apropiada: Uno de mis
compaeros us el auto de la
empresa para unas vacaciones de fin de semana. Habl con l,
reconoci que haba actuado de manera incorrecta, y me asegur que no
lo volvera a hacer. Respuesta cuestionable: Todos violentamos las
reglas en determinadas ocasiones.
La omisin de informacin crtica o la inclusin de datos falsos en
el CV de un postulante constituyen indicios de la clase de persona
que es.Volumen 6 / N 5 / agosto-septiembre 2004
5. Alguna vez exager un poco para tratar de realizar una venta?
Respuesta apropiada: Mi experiencia indica que cuando los
vendedores incurren en exageraciones al describir las cualidades de
productos o servicios, los clientes compran menos. En cambio, si
uno se gana la credibilidad de los clientes, a largo plazo consigue
ms ventas. Recuerdo que, cuando venda servidores, un cliente me
pregunt por qu eran ms caros que los de la competencia. Le mencion
sus ventajas y sus desw w w. trendmanagement.l c119
ventajas. Mi explicacin le indic que una opcin ms barata tambin
funcionara. En esa oportunidad perd la venta pero, seis meses
despus, con ese mismo cliente hice un negocio mucho ms grande.
Respuesta cuestionable: A veces, cuando tengo que venderle un
producto a un mdico, suele decirme que le han contado que uno de
los medicamentos de la compaa a la que represento es eficaz para
tratar cierta enfermedad. Yo lo escucho, me limito a decir Qu
interesante!, pero no lo corrijo, aun cuando s que la droga no es
recomendable para ese fin. No coincido con l, pero tampoco lo
contradigo. Uno no puede darle consejos a un especialista.
Pregntele al aspirante a un puesto si alguna vez observ a una
persona violentar las reglas en su trabajo anterior y qu hizo al
respecto.
anticipacin. Respuesta cuestionable: Mi mujer trabaja para uno
de nuestros proveedores y le compro algunos productos. Tcnicamente,
es una violacin de las reglas de la compaa, pero no le hace dao a
nadie y, francamente, esos productos son los mejores.
6. Alguna vez se enfrent a una situacin en la que tena que hacer
que algo pareciera mejor de lo que en realidad era? Respuesta
apropiada: Esa es una gran tentacin en el campo de la alta
tecnologa, sobre todo con productos nuevos. Con frecuencia, uno est
al tanto de que hay fallas en el programa, y que esas fallas pueden
ocasionar problemas. Trato de ser honesto y de dar a la gente
expectativas realistas.Respuesta cuestionable: Nuestro producto
tiene un ciclo de ventas muy largo. Muchas veces, cuando lanzamos
una nueva versin, todava no est terminada. Pero hablamos de ella y
la vendemos cmo si lo estuviera. En general cumplimos con los
plazos, pero en algunas ocasiones pasamos vergenza porque no lo
logramos.
8. Todos hemos hecho cosas de las cuales nos arrepentimos. Puede
darme ejemplos personales que se inscriban en esa categora?
Respuesta apropiada: Apenas asum mi actual cargo, dej que se fueran
siete personas sin tener un conocimiento cabal de sus habilidades y
contribuciones. Ms tarde descubr que tres de ellos eran excelentes
empleados, y que deb impedir su partida. Mis conclusiones
apresuradas afectaron las operaciones de la empresa. Nos llev
varios aos poder reemplazar el conocimiento que tenan de nuestros
equipos.Respuesta cuestionable: Nunca me arrepent de nada en
relacin con el negocio. Es un juego. Yo juego para ganarlo.
ra de los gerentes. Nadie puede ajustarse, con precisin, a
asignaciones presupuestarias que se hicieron con seis o nueve meses
de
Si alguien le dice que nunca se arrepinti de nada que tuviera
que ver con el negocio, sin duda est frente a una persona que da
una respuesta cuestionable.Volumen 6 / N 5 / agosto-septiembre
2004
7. Hbleme de alguna ocasin en la que tuvo que ir contra los
procedimientos de la empresa para lograr que algo se hiciera.
Respuesta apropiada: Como cualquier gerente, a veces uso dinero del
presupuesto para encarar proyectos que no tenan recursos asignados.
Eso es lo que se espe120
9. Alguna vez, alguien que trabaj para usted hizo o dijo algo
que enga a la empresa o a un cliente? Cmo manej la situacin?
Respuesta apropiada: En una presentacin ante un cliente, un
vendedor hizo una descripcin falsa de cierta funcionalidad de uno
de nuestros productos. Yo saba que, para el cliente, esa
funcionalidad era clave. Le ped que se volviera a reunir con el
cliente para corregir la informacin, e hice una llamada de
seguimiento para asegurar que la visita se hubiera
realizado.Respuesta cuestionable: En una presentacin ante un
cliente muy grande, uno de mis mejores vendedores minti sobre la
supuesta propiedad de uno de nues-
w w w. trendmanagement.l c
tros productos. Pas el resto de la reunin pensando qu hacer.
Cuando termin, le dije al vendedor que deba llamar al cliente y
aclarar la situacin. Creo que lo hizo, pero no estoy seguro.
Al hacer las preguntas adecuadas, el entrevistador podr detectar
si la conducta cuestionable fue un hecho aislado o responde a un
patrn.
Evaluaciones justasPodra darme otro ejemplo? es un interrogante
que les sirve a los entrevistadores para detectar si la conducta
deshonesta fue un hecho aislado o responde a un patrn. Adems, para
poder hacer una evaluacin justa, es importante que el entrevistador
determine con claridad las circunstancias de la conducta. En
consecuencia, debe indagar sobre la situacin en la cual se produjo,
las acciones del individuo y los resultados de esa accin en
particular. Sin estos tres elementos, es muy fcil malinterpretar la
respuesta. Un candidato podra relatar, por ejemplo, una historia en
la que tuvo que torcer las reglas vinculadas a lo que deba incluir
en su cuenta de gastos. A primera vista, esa conducta parece
negativa. Pero cuando uno comprende las circunstancias haba una
oportunidad de obtener informacin competitiva crtica y el resultado
el lanzamiento del proyecto fue ms exitoso, tal vez la
interpretacin sea diferente. Una vez que se descubren ejemplos de
conductas cuestionables, hay que hacer un informe preciso de las
respuestas del candidato y compartir las notas con las otras
personas que lo entrevistaron. La posibilidad de tener mltiples
perspectivas, y de discutirlas abiertamente con varios gerentes,
ayuda a mejorar la decisin final de contratar o no al candidato. l
Trend Management/ The Conference Board
10. Existen dos posturas en relacin con las regulaciones y las
polticas. Una dice que hay que seguirlas al pie de la letra; la
otra, que slo son guas. Cul es su opinin al respecto? Respuesta
apropiada: Las regulaciones y las polticas se establecen por
razones importantes. Para m, las regulaciones tienen fuerza de ley,
y siempre me ajusto a ellas; por ejemplo, hago y entrego los
informes en el plazo fijado, y rindo los gastos segn lo estipulado.
Las polticas son un poco ms indefinidas. Expresan una filosofa y
una gua. En determinadas circunstancias, al tener que aplicar una
poltica, ingresamos en una zona gris. Cada vez que tuve dudas lo
consult con mi jefe.Respuesta cuestionable: Cuando se trata de
lograr que las cosas se hagan, no es posible atarse a viejas
polticas de la organizacin. Uno debe saber lo que es correcto, y
hacerlo. Hay que tener principios ticos, y tomar decisiones de
acuerdo con ellos. A veces hay que quebrar las reglas.
La posibilidad de tener mltiples perspectivas, y de discutirlas
con otros gerentes que tambin entrevistaron al candidato, mejora la
decisin final de contratarlo o no.bien, y se me culpa cuando salen
mal. Es la esencia de este puesto.
11. Alguna vez se sinti culpable por recibir el crdito de un
trabajo realizado por otros? En ese caso, cmo lo manej? Respuesta
apropiada: Me encuentro en ese tipo de situaciones frecuentemente.
Por el solo hecho de ser el jefe, recibo el crdito de muchas de las
cosas que hacen mis subordinados. Pero trato de que el mrito sea de
ellos. Por ejemplo, insisto en que las propuestas tengan el nombre
de todas las personas que trabajaron en ellas.Respuesta
cuestionable: Nunca me siento culpable. Como jefe, me llevo el
crdito cuando las cosas salen
Volumen 6 / N 5 / agosto-septiembre 2004
w w w. trendmanagement.l c
121
