Presentacin Hay Group

© 2006 Hay Group, S.A.. Todos los derechos reservados

Experiencias en Coaching

Granada, 15 de Febrero de 2.007

© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados2

“La capacidad de una organización de producir líderes es más importante que su capacidad de producir de modo eficiente y

barato”

Peter Drucker


Coaching es un proceso de interrelación entre un coach y un directivo, en el que el coach, a través de reuniones

regulares y confidenciales, ayuda al directivo a conocerse a sí mismo, desarrollar su potencial, y mejorar su

desempeño en la organización.

Qué es el Coaching


El Enfoque de Coaching de Hay Group

Rasgos diferenciadores

Necesidades y objetivos en los procesos de coaching

Posibles áreas de trabajo

El feedback, clave en el proceso de coaching

Como se desarrollan los directivos


Rasgos diferenciadores

Orientado a la mejora de los resultados de negocio.

Herramienta de la Dirección en los procesos de cambio y transformación.

Dirigido a la adquisición o mejora de habilidades importantes para la organización, más que a resolver problemas muy puntuales de desempeño.

La empatía y el sentido común sí, pero dentro de un proceso estructurado y anclado en parámetros e instrumentos de medida avalados por la investigación.

Amplitud de herramientas de feedback y coaching validadas en el ámbito empresarial.

Coaches con sólida experiencia de gestión empresarial.

Profundo conocimiento de los procesos de gestión de RRHH.


Imp

acto

en

los

resu

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roce

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Mejora del desempeño en el puesto

Agenda de desarrollo del

directivo

Necesidades

Desarrollo para nuevos o

futuros roles

Auto-conocimientoAuto-conocimiento

Técnicas / habilidades especificasTécnicas / habilidades especificas

Nuevos hábitos y capacidades Nuevos hábitos y capacidades

Objetivos



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Mejora del desempeño en el puesto

Agenda de desarrollo del

directivo

Desarrollo para nuevos o futuros

roles

Auto-conocimientoAuto-conocimiento

Técnicas / habilidades especificasTécnicas / habilidades especificas

Nuevos hábitos y capacidadesNuevos hábitos y capacidades

Liderazgo en el equipo

Feedback deestilos y

clima

Capacidad dedelegar

Algunos ejemplos

Necesidades

Objetivos



Algunos objetivos del directivo Desarrollo de estilos de dirección y liderazgo

Creación de equipos de alto rendimiento

Gestionar el cambio y la transición

Venta estratégica

Resolución de conflictos

Gestionar relaciones con personas clave (clientes, proveedores, inversores, medios de comunicación, comunidad)

Gestión del tiempo y la propia eficiencia

Desarrollo de colaboradores

Networking y trabajo en equipo

Innovación y pensamiento creativo

Gestión de los superiores

Capacidad de comunicación e influencia

Gestión de la propia carrera profesional

Gestión de estrés y equilibrio entre trabajo y vida privada

Algunas necesidades de la organización

Mejorar los resultados de negocio (ventas, producción, rentabilidad, eficiencia, etc.)

Cambiar la cultura de la organización

Conseguir el compromiso con una visión o un proyecto de empresa (misión, valores, objetivos estratégicos)

Gestionar el cambio (fusión, adquisición, reestructuración, expansión, etc.)

Mejorar el servicio al cliente

Mejorar el trabajo en equipo y la sinergia Cambio generacional

Creación de nuevos productos o servicios

Posibles áreas de trabajo


A medida que una persona asume puestos de niveles superiores en la organización, corre el riesgo de percibirse a sí misma, y percibir la realidad, de forma parcial o sesgada.

Fuente: “Blind spots”. Estudio interno de Hay Group. 2003



La auto-reflexión no es suficiente para obtener una visión completa y útil de los puntos fuertes y las oportunidades de mejora.

La evaluación multifuente (ej.: feedback 360°) permite conocer la visión acerca de uno mismo de los que más directamente se relacionan con él en el trabajo.

Jefe

Colaborador

ColateralColateral

Colaborador Colaborador



Cuestionario de Clima / Ambiente en el equipo Cuestionario de Estilos de Dirección Evaluación Multifuente de de Competencias Entrevista de Incidentes Críticos Estilos del Aprendizaje Picture Story Exercice (Perfil de Motivos) PVQ (Valores) Cuestionario de Valores Estilos de Influencia Inventario de Competencias Emocionales ...

Algunas herramientas de Hay Group para el feedback directivo



Como se desarrollan los directivos

Debe haber claridad acerca de qué es importante para tener éxito en un puesto o situación

El directivo ha de tener un interés personal en el aprendizaje

Feedback externo para el conocimiento de uno mismo

Debe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan

La adquisicion / mejora de comportamientos requiere tiempo y práctica

El apoyo continuo es vital para garantizar el aprendizaje

Debe haber claridad acerca de qué es importante para tener éxito en un puesto o situación

El directivo ha de tener un interés personal en el aprendizaje

Feedback externo para el conocimiento de uno mismo

Debe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan

La adquisicion / mejora de comportamientos requiere tiempo y práctica

El apoyo continuo es vital para garantizar el aprendizaje

Fuente: Adaptación de Hay Group del Modelo desarrollado por el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations

ComprensiónComprensión

Simulación y Práctica

Simulación y Práctica

FeedbackPersonalizado

FeedbackPersonalizado

Compromiso con objetivos

Compromiso con objetivos

Plan de acciónPlan de acción

Práctica en el puesto

Práctica en el puesto

Medida de resultados

Medida de resultados

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

Premisas para desarrollo


1. Determinar las

necesidadesorganizativas

1. Determinar las


2. Crear confianza y definir

expectativas


expectativas

3. Acordar objetivos y

feedback a recibir


feedback a recibir

4. Dar y analizarfeedback


5. Pasar a la acción5. Pasar

a la acción

6. Apoyar el aprendizaje


7. Evaluarlos avances7. Evaluar

los avances

Los procesos de coaching pueden variar en cuanto a

objetivos, duración y frecuencia de las reuniones, pero seguir unos pasos estructurados es

clave para garantizar resultados.

Los procesos de coaching pueden variar en cuanto a

objetivos, duración y frecuencia de las reuniones, pero seguir unos pasos estructurados es

clave para garantizar resultados.

Las 7 etapas del coaching


-2 horas1 sesión de feedback

Auto-conocimiento

1 año2 horas / 24 horas

12 mensuales

1 año 1 hora / 24 horas

24

quincenales

Auto-conocimiento, adquisición de nuevos hábitos y capacidades

6 meses2 horas /12 horas

6 mensuales

6 meses1 hora / 12 horas

12 quincenales

Auto-conocimiento, mejora de habilidades específicas

PeriodoDuración de la sesión / total

horas

N° de sesiones

Objetivos

Opciones frecuentes


1. Determinar las



expectativas


feedback a recibir


5. Pasar a la acción


7. Evaluarlos avancesrealizados

1ª sesión

2ª sesión 3ª sesión 4ª sesión 5ª- 11ª sesión

Identificación de oportunidad / necesidad

Evaluación

del cliente

Coach + Directivo

Empresa

Sesión 12 ª - final

2 semanas

Coach + Directivo (Sesión gratuita)

2 semanas

Recogida de información y elaboración de informes de feedback

7 meses

12 sesiones de 2 horas de duración aprox.

12 sesiones de 2 horas de duración aprox.

Ejemplo de un proceso de coaching


Clarificar qué necesita la empresa: cómo el coaching a sus directivos puede contribuir al logro de los objetivos estratégicos

Identificar a los directivos con los que el coaching aportará los máximos beneficios Definir mecanismos de comunicación / motivación para la participación Acordar cómo se medirán los resultados obtenidos

ObjetivosObjetivos

ActividadesActividades

Algunas herramientas Algunas herramientas

Reuniones con la Dirección para conocer el contexto y las necesidades de la organización:

¿Planes de sucesión? ¿Cambio a roles que demandan nuevas habilidades? ¿Mayor exigencia de liderazgo? ¿Problemas de rendimiento?

Elaboración de propuesta aportando solución específicamente adaptada a las necesidades del cliente, en cuanto a:

proceso(s) tipo(s) feedback recomendado y evaluación de resultados mecanismos de comunicación a directivos participantes tratamiento de la información individual y agregada ...

Misión, valores y principios de la compañía Objetivos estratégicos Cuadro de mando integral ...

Etapa 1. Determinar las necesidades organizativas


ObjetivosObjetivos

Primera reunión con el Directivo para:

Información sobre Objetivo y proceso del coaching Roles y expectativas mutuas Confidencialidad y “propiedad” de la información

generada en el proceso

Indagación acerca de

Contexto organizativo y retos del directivo

Expectativas / necesidades percibidas de desarrollo

Acuerdo sobre Logística y cronograma de las reuniones

Reglas de juego

Contenido de la sesiónContenido de la sesión Algunas herramientas Algunas herramientas

Clarificar el propósito del proceso de coaching Asegurar la “química” entre coach y directivo Ganarse la confianza del directivo Clarificar roles y acordar reglas de juego Acordar logística y cronograma de las sesiones

Propuesta de colaboración / contrato de coaching Código de conducta ...

Etapa 2. Crear confianza y definir expectativas


ObjetivosObjetivos



Formato de Auto-Evaluación Inicial del Directivo Ficha autobiográfica Evaluaciones del desempeño del directivo Entrevista de incidentes críticos Modelos de contrato ...

Analizar evaluaciones de desempeño

Acordar tipo de resultados a alcanzar con el coaching

¿Mejora de resultados de ventas?

¿Adquisición de habilidades para nuevo rol?

¿Mejora de la relación con directivos clave en la organización?

...

Acordar contenido de contrato

Acuerdo acerca de las herramientas de evaluación a utilizar y las personas que proporcionaran información

Explorar incidentes críticos

Compromiso mutuo para alcanzar unos resultados en el proceso de coaching que se inicia

Formalización del compromiso en un contrato

Acordar herramientas de feedback a utilizar y personas a involucrar

Etapa 3. Acordar objetivos y feedback a recibir


Facilitar la comprensión y aceptación de los resultados Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora Acordar objetivos de aprendizaje medibles e indicadores de medida

Diagnóstico de Clima Organizacional Diagnóstico de Estilos de Dirección Evaluación Multifuente de de Competencias Estilos del Aprendizaje Picture Story Exercice (Perfil de Motivos) PVQ (Valores) Cuestionario de Valores Estilos de Influencia Inventario de Competencias Emocionales ...

Entrega del Contrato

Feedback de la evaluación realizada

Comunicación de resultados

Clarificación de conceptos

Búsqueda conjunta del sentido de los datos

Identificación de fortalezas y oportunidades de mejora

Determinar recogida de información adicional si fuera necesario

Formulación de objetivos medibles e identificación de indicadores de medida

Tantear posibles vías de acción

ObjetivosObjetivos


Algunas herramientas de Hay GroupAlgunas herramientas de Hay Group

Etapa 4. Dar y analizar feedback


ObjetivosObjetivos



Guías de desarrollo Lominger & Lombardo (2000), For your

improvement. A development and coaching

guide. Formato de Plan de Acción

Asegurarse de que los objetivos formulados están en línea con los objetivos de la organización

Elaborar un plan de acción retador y realista que asegure el cumplimiento de los objetivos de desarrollo formulados

Ofrecer opciones y sugerencias Explorar conjuntamente posibles vías de

acción para alcanzar los objetivos Acordar acciones, incluyendo recursos y

marco temporal Formalizar por escrito el plan de acción

Etapa 5. Pasar a la acción


Manejar las resistencias del directivo para identificar y experimentar con nuevas formas de trabajar y comportarse para lograr un mejor desempeño

Estimular al ejecutivo a cuestionar sus suposiciones sobre lo que funciona y no funciona y los posibles cambios

Seguimiento del plan de acción

Tratamiento de obstáculos, dudas y temores

Proporcionar feedback positivo ante logros

Establecimiento de nuevos objetivos parciales / a corto y acciones para conseguirlos

Actuar como “caja de resonancia”

Análisis de Incidentes Críticos Simulaciones o role-play Estilo de aprendizaje (Kolb) La “escalera de la inferencia” Lecturas recomendadas Videos y películas recomendadas ...

ObjetivosObjetivos

ActividadesActividades Algunas herramientas Algunas herramientas

Etapa 6. Apoyar el aprendizaje


Evaluar los avances realizados por el directivo Evaluar el impacto del comportamiento del directivo en el negocio Reforzar nuevas conductas adquiridas y facilitar la autosuficiencia Acordar un plan de seguimiento a su proceso de desarrollo continuo

Nueva evaluación multifuente Ultima sesión de trabajo

Revisión de nuevos resultados

Evaluación del proceso y sus resultados por parte del directivo

Identificación de nuevas necesidades de desarrollo

Elaboración de informe de cierre para la empresa

Evaluación del coach

ObjetivosObjetivos

ActividadesActividades Algunas herramientas Algunas herramientas

• Herramientas multifuente (Clima, Estilos, etc.).• Percepciones de otros (jefe, clientes internos

clave, etc.) acerca de nuevos hábitos /

habilidades.• Resultados de negocio del directivo• ...

Etapa 7. Evaluar los avances realizados


Por qué crece la demanda de coaching en las empresas

Algunos clientes de Hay Group – Proyectos de evaluación y coaching de directivos

Coaching vs. otras técnicas de desarrollo

Anexos


Estudio Hay: Executive Coaching en las Empresas Europeas

Estudio Fortune: Las Empresas mas Más Admiradas

Estudio Manchester: Coaching y Resultados

Casos reales de empresas españolas:

– Entidad del Sector Financiero– Empresa de Alta Tecnología– Empresa del Sector Servicios

Por qué crece la demanda de coaching en las empresas


El 52% había introducido en su empresa coaching como iniciativa de desarrollo en los últimos 18 meses.

El 46 % había tomado parte en executive coaching.

El 70% afirmó que elegiría coaching para desarrollar a los directivos y mejorar sus resultados. Sólo el 9% elegiría cursos internos , y el 21% cursos externos para el mismo propósito.

El 51% utilizarían coaching para altos potenciales.

Un 81% indicó que estarían interesados en aprender a hacer coaching con sus equipos

Fuente: Estudio de de Hay Group con 170 directores generales y directores de RR.HH de todo el mundo (2001).

Estudio Hay:Executive Coaching en las Empresas Europeas


Las situaciones en las que el coaching se consideró particularmente valioso:

Cambio a un nuevo rol Desarrollo del equipo Fortalecer la confianza Relación con el jefe Mejora de la claridad del rol Mejora de la capacidad de influencia Trabajo entre unidades organizativas Networking Adaptación a la evolución del negocio

Estudio Hay:Executive Coaching en las Empresas Europeas


El estudio realizado por Hay Group* para conocer lo que diferencia a las Empresas Globales más Admiradas (Fortune) reveló:

el 57% de las empresas mejor valoradas empleaban coaching para desarrollar el liderazgo,

sólo el 22% del resto de empresas lo empleaban.

(*) Fuente: Estudio realizado por Hay Group con las Empresas Globales mas Admiradas (Ranking de la revista Fortune). (1999)

Estudio Fortune:Empresas Globales más Admiradas


El coaching es una de las técnicas de desarrollo que tiene mayor impacto en los comportamientos del directivo y en los resultados de negocio, hasta seis veces el coste de la inversión, según el Estudio Manchester Inc. (*)

Entre los beneficios de las compañías que dieron coaching a los ejecutivos hubo mejoras:

Productividad (contestado por el 53 % de los ejecutivos)

Calidad (48 %)

Fortaleza organizacional (48 %)

Servicio al cliente (39 %)

Reducción de incidencias con los clientes (34 %)

Retener a los ejecutivos que recibieron coaching (32 %)

Reducción de costes (23 %)

Rentabilidad de trabajadores de base o de los niveles operativos (22 %)

(*) Fuente: Manchester Inc “Executive Coaching Yields Return On Investment Of Almost Six Times Its Cost”, Manchester Inc. (2001)(*) Fuente: Manchester Inc “Executive Coaching Yields Return On Investment Of Almost Six Times Its Cost”, Manchester Inc. (2001)

Estudio Manchester:Coaching y resultados


Entre los beneficios de los directivos que recibieron coaching se mejoró:

Relaciones profesionales con los colaboradores (contestado por el 77 % de los ejecutivos)

Relaciones profesionales con los superiores inmediatos (71 %)

Trabajo en equipo (67 %)

Relaciones profesionales con los colaterales (63 %)

Satisfacción en el trabajo (61 %)

Reducción de conflictos (52 %)

Compromiso con la organización (44 %)

Relaciones profesionales con clientes (37 %)

Estudio Manchester:Coaching y resultados


Motivos / Competencias

Requisitosdel Puesto

Estilos deLiderazgo

ClimaOrganizativo

70%

30-40% Relación clima del equipo y resultados*

(1) “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”. Estudio interno de Hay Group, Madrid, 1999

(2) Investigación realizada por Hay/McBer, la unidad de I+D de Hay Group, ubicada en Boston y creada por el profesor de Harvard David McClelland. Basada en una muestra de 3.871 directivos seleccionados de la base de datos de Hay/McBer compuesta por más de 20.000 directivos.

Ejemplo: El Modelo de los Cuatro Círculos

– El clima de un equipo explica la tercera parte de los resultados obtenidos por el equipo (1).

– Los estilos de dirección conforman el clima (2).

Un caso real: Entidad Española del Sector Financiero


Ambiente en el Equipo de Trabajo antes y despues de Programa de Coaching

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Flexi

bilidad

Responsabili

dad

Recom

pensas

Clarid

adTota

l

2003

2002

Fuente: Estudio interno de Hay Group con los resultados de 50 directivos (2003)



E va lu ac io n Ascen d en te 2003 Ca ja M a d rid

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Direc t ivos c on m ejor A m biente D irec t ivos c on peor A m biente

Fuente: Estudio interno de Hay Group (2003)



Resultados Agregados

88,8

100

23,2

52,4

35

50,7

33,4

66,9

35,7

75,2

63,5

35,8

55,2

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador

Evaluación Previa Evaluación Posterior

Percentiles

Cambios en los estilos de dirección después de un programa de desarrollo directivo a través de ‘coaching’

Un caso real: Empresa Española de Alta Tecnología


Fuente: “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”. Estudio interno de Hay Group, Madrid (1999)

Después de un proceso de evaluación y coaching con más de 300 directivos de una multinacional española del sector servicios, pudo evidenciarse:

• La mejora significativa en el clima generado por los directivos en sus equipos

• La relación entre la mejora del clima y la mejora de los resultados de negocio obtenidos por los directivos.

Incremento Porcentual en el Indicador Total del Clima

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33% de la varianza en los resultados de se explicaba por el clima del equipo generado por el director, y una mejora del 10% en el indicador global de clima suponía un aumento del GOP (“gross operating profit”) del 7%.

Un caso real: Empresa Española del Sector Servicios


Alcampo Allianz A. T. Kerney Anheuser Busch American Express BBC Barclays Bayer Corporation British Telecom Caja Madrid Caja Navarra Compaq Duracell Ernst & Young

Gillete Halifax IBM ING Group Kerabén Kodak Merril Lynch Motorola Nutreco Oracle Pepsi Pfizer Philips Reuters

Reckitt & Colman Roche Safeway Schindler Sainsbury Shell Sony Sotheby’s Telefónica I+D Unilever Visa Internacional Volvo Willis

Clientes en España y Otros Países

Clientes de Hay GroupEvaluación y Coaching de Directivos


Coaching vs. otras técnicas de desarrollo


Ambos servicios tienen en común:

Apoyan el cambio organizativo Persiguen la mejora de resultados de la

organización Proceso con objetivos y plan de acción claros

El consultor

Trabaja con la organización o una parte de ella

Se espera que dé respuestas Recoge y analiza información, elabora

informes y proporciona recomendaciones

El coach

Trabaja con el individuo Hace preguntas que inciten a la

reflexión y a la acción Influye a través de la relación

personal

Coaching vs. Consultoría


Ambos servicios tienen en común:

Su objetivo es dotar a los participantes de conocimientos y formas de actuar que les permitan mejorar su desempeño.

Buscan influir en las personas para causar un impacto positivo en los resultados de la organización

El formador

Trabaja con una agenda prefijada e igual para todos los participantes

La asistencia suele estar determinada por instancias superiores

La formación casi nunca implica feedback

Después del periodo lectivo, no suele haber mecanismos para asegurar que los conocimientos, las técnicas y habilidades se aplican en el puesto de trabajo

El formador

Trabaja con una agenda prefijada e igual para todos los participantes

La asistencia suele estar determinada por instancias superiores

La formación casi nunca implica feedback

Después del periodo lectivo, no suele haber mecanismos para asegurar que los conocimientos, las técnicas y habilidades se aplican en el puesto de trabajo

El coach

Trabaja de forma personalizada con el cliente, con una agenda distinta en cada caso

La participación es voluntaria

El feedback personalizado suele ser un ingrediente importante

Da apoyo continuado para la puesta en practica de nuevas conductas

El coach

Trabaja de forma personalizada con el cliente, con una agenda distinta en cada caso

La participación es voluntaria

El feedback personalizado suele ser un ingrediente importante

Da apoyo continuado para la puesta en practica de nuevas conductas

Coaching vs. Formación


Ambas actividades tienen en común:

Su objetivo es contribuir al desarrollo del directivo y a la mejora de su rendimiento

Requieren habilidades interpersonales bien desarrolladas

El mentor

Suele ocupar un puesto directivo, con considerable poder e influencia, en la misma organización.

Suele ser mayor, reconocido como experto en su materia, con gran experiencia en gestión y amplio conocimiento de la cultura y las redes de poder de la organización

Dan consejos para ayudar al directivo a progresar en su carrera profesional

Transmite e inculca valores

El coach

No suele pertenecer a la organización del directivo (a excepción de “el directivo como coach”)

Dialoga con el directivo desde un plano de igualdad

Realiza preguntas al directivo para provocar reflexiones y acciones que mejoren su desempeño

Ayuda al directivo a conocer sus propios valores y actuar en consecuencia

Coaching vs. Mentoring


Ambas actividades tienen en común:

Persiguen la mejora de las capacidades del directivo y su contribución a la organización

El feedback juega un papel importante

El directivo como coach

Utiliza el coaching como estilo de dirección en la relación con el colaborador.

El coaching puede implicar sesiones formales de feedback, formulación de objetivos, y definición y seguimiento de planes, pero también puede desarrollarse informalmente a través de los contactos habituales en el trabajo.

Muy orientado a la mejora del desempeño en el puesto.

Suele requerir la formación en técnicas y habilidades de coaching (feedback, establecimiento de objetivos, resolución de problemas, delegación, gestión del tiempo, etc.).

El coach profesional

Desde una posición externa, aporta apoyo incondicional y perspectiva objetiva que facilitan el aprendizaje del directivo

Desarrolla el proceso en sesiones formales cuidadosamente preparadas.

Utiliza herramientas de evaluación y feedback especializadas.

Los objetivos pueden exceder los limites del desempeño en el puesto a corto plazo (ej.: preparación para nuevo rol, equilibrio vida profesional-personal)

El coach profesional vs. el directivo como coach

Documents

Presentacin Hay Group