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Epígrafes
“No menosprecien las simplicidad con que voy a hablarles.
La verdad es siempre simple”.George S. Clason
“Simplifique”Consejo de un cacique del Amazonas
¿Qué es la Crisisología?
Es la disciplina que se ocupa de la salud económica de las empresas.
De las que están saludables para que prolonguen y optimicen su etapa saludable (Crisisología preventiva).
De las que padecen alguna enfermedad curable, llamadas empresas resilientes, para que recuperen su salud (Crisisología curativa). La Crisisología curativa se expone en el libro CÓMO RECUPERAR SU EMPRESA, del Grupo Editorial Norma. 2001.
De las que padecen alguna enfermedad incurable, llamadas empresas no resilientes, para liquidarlas antes de que destruyan no sólo su patrimonio empresarial sino otros patrimonios (Crisisología terminal).
Características de la Crisisología1. Es una propuesta gerencial completa aplicable a cualquier empresa,
en cualquier estado de salud económica que viva.
2. Es un retorno a la simplicidad del sentido común.Si todas las empresas, aun las más pequeñas, son muy complejas, la herramienta que nos permita conocerlas y conducirlas debe ser simple, para no sumarle a la complejidad de las empresas la complejidad de la herramienta.
3. La Crisisología no es más de lo mismo. Es una forma diferente a la convencional de ver una empresa.
Como se verá, es una forma de deseducación gerencial, si cabe la palabra.
4. Se expresa por medio de postulados, de mapas y de alegorías.
5. Sus conceptos pretenden ser coherentes, fáciles de entender y de aplicar, nacidos de la observación más que de otros textos.
6. Y es nuestra. Nació aquí. No fue importada del extranjero.
La definición más simple de empresa
Toda empresa, de cualquier tamaño, de cualquier sector, con o sin ánimo de lucro, puede definirse como un conjunto de elementos ordenados con el propósito de producir riqueza.
Por definición, toda empresa es un mecanismo creador de riqueza.
A partir del momento en que deja de producir riqueza se convierte en un mecanismo creador de pobreza (o destructor de riqueza) y empieza su proceso de desaparición.
Desaparecerá totalmente tan pronto como termine de consumir la riqueza que creó durante su etapa productiva, a menos que se tomen las medidas de fondo que se requieran para que recupere su razón de ser.
¿Qué entiendo por riqueza?
A lo largo de esta presentación debe entenderse que la palabra riqueza significa utilidades líquidas.
Es decir, utilidades gastables o invertibles.
Las que se pueden tocar.
Las que aparecen en las cuentas bancarias de la empresa o en su caja fuerte.
En fin, entiendo por riqueza el superávit que aparece en el flujo de caja, no las utilidades ilíquidas (no gastables ni invertibles) que aparecen en el estado de pérdidas y ganancias.
Mapa de la definición más simple
Conjunto de elementos ordenados con un propósito
Producir riqueza(Utilidades líquidas)
Orden con un propósitoCuando hablo de “elementos ordenados con un propósito”, me refiero a lo siguiente:
A orientar el poder de todos los trabajadores de la empresa (sus pensamientos, sus emociones y su desempeño).
Enfocar todos los procesos y procedimientos y
Aplicar todos los recursos disponibles.
Con un propósito vital: producir riqueza.
No estoy hablando del orden como un fin en sí mismo.Hago esta anotación porque conozco empresas en bancarrota con sus procesos y procedimientos perfectos y hasta certificados.
Estas empresas están ordenadas pero desenfocadas.
En ellas, el orden está al servicio de lo accesorio, no de lo vital.
En ellas, el orden se convierte en un fin, no en un medio para producir riqueza.
Los dos elementos esenciales de toda empresa
Toda empresa tiene ingresos. Si no existen ingresos no existe empresa.
Toda empresa tiene egresos.Si existe empresa existen egresos. Los egresos se producen espontáneamente, por el solo transcurso del tiempo.
No es posible generar ingresos sin causar egresos.
Los elementos esenciales de toda empresa son, en consecuencia, los ingresos y los egresos.
Todo lo demás nace de estos dos elementos.
De la relación entre ellos depende la capacidad de una empresa para producir riqueza.
La relación entre los ingresos y los egresos se llama flujo de caja.
Mapa del flujo de caja(o de los dos elementos esenciales
de toda empresa)
Ingresos(Dinero que entra)
Egresos(Dinero que sale)
Riqueza(Dinero que queda)
Menos
Igual
Generadores de ingresos y de egresos
¿De dónde provienen los ingresos y los egresos?¿Quiénes los generan?
Tantos los ingresos como los egresos los generan seis públicos y tres facilidades, como se explica a continuación.
Pero antes, digamos qué son los públicos.
Los públicos son los grupos de personas que se aproximan a la empresa en pos de un beneficio económico.
Son seis. Cinco de ellos generan egresos: los socios, el Estado, los acreedores financieros, los proveedores y los trabajadores.
Sólo los clientes, que son el sexto público, generan ingresos.
¿Y qué son las facilidades?
Son los elementos que requiere toda empresa para producir riqueza.
Existen tres facilidades y todas ellas generan egresos: la logística, la infraestructura y la tecnología.
Relación con los clientes
Los clientes llegan a la empresa atraídos por los productos o servicios que ella ofrece.
Los compran solamente si los encuentran atractivos.
En caso contrario, se abstienen de comprarlos o se los compran a la competencia.
Los clientes generan los ingresos a la empresa.
Los egresos de los clientes son los ingresos de la empresa.
Los egresos de los clientes son los que le permiten a la empresa no sólo sobrevivir sino acumular riqueza.
Sin clientes no hay ingresos, por lo tanto, no hay empresa.
Relación con los sociosLos socios llegan a la empresa atraídos por los rendimientos que les puede ofrecer sobre su inversión.
Invierten en ella solamente si el rendimiento esperado es atractivo en relación con el mercado de capitales y si el riesgo sobre la inversión es bajo.
Cuando no satisfacen simultáneamente estas dos condiciones, buscan otro lugar para depositar su dinero.
El capital que aportan los socios es un ingreso para la empresa.
Pero de ahí en adelante, los socios le generan a la empresa unos egresos iguales a los rendimientos que deben entregárseles para que no se lleven su dinero para otro lado.
Los ingresos de los socios hacen parte de los egresos de la empresa.
La empresa tiene en sus arcas una porción del patrimonio de sus socios, el cual se muestra en el balance en la cuenta llamada capital.
En algún momento la empresa deberá devolverle este capital a sus dueños.
Relación con el EstadoEl Estado está siempre allí, vigilando la riqueza que producen las empresas para participar de ella en forma de impuestos.
Se espera que con estos impuestos el Estado construya y mantenga la infraestructura y la logística del entorno para que las empresas puedan competir nacional e internacionalmente. Entre ellas:
Vías de comunicación.
Seguridad.
Servicios públicos.
Salud y educación para sus trabajadores.
El Estado le genera a la empresa egresos por concepto de:Impuestos y contribuciones.
Intereses de mora más sanciones.
Logística e infraestructura requeridas por la empresa para recaudar impuestos de otros contribuyentes.
En todo momento, la empresa tiene en sus arcas del dinero del Estado (impuestos por pagar).
Puede conservarlo por un tiempo, pero no indefinidamente.
Relación con los acreedores financieros
Este público llega a la empresa atraído por los rendimientos que ella le puede ofrecer sobre su dinero.
Se lo presta si el rendimiento esperado es atractivo en relación con el mercado de capitales y si el riesgo es bajo.
Cuando no satisfacen simultáneamente estas dos condiciones, busca otro lugar para depositar su dinero.
Los acreedores financieros le generan a la empresa egresos por concepto de intereses corrientes y de mora.
Los ingresos de los acreedores financieros son egresos de la empresa.
En todo momento, la empresa tiene en sus arcas dinero de sus acreedores financieros, en la cuenta pasivos financieros.
Puede trabajar con él temporalmente, pero en algún momento tendrá que devolvérselo.
Relación con los trabajadoresLos trabajadores buscan una remuneración de la empresa a cambio de entregarle su capacidad laboral.
Lo hacen si la remuneración recibida es la mejor que puede obtener en el mercado y si las condiciones de trabajo satisfacen sus expectativas.
En caso contrario, buscan otro empleador.
Los trabajadores le generan a la empresa egresos por:Salarios.
Prestaciones sociales.
Salud y seguridad social.
Logística.
Infraestructura.
Tecnología.
Los ingresos de los trabajadores son egresos de la empresa.
En todo momento, la empresa tiene en sus arcas dinero de sus trabajadores, en la cuenta pasivos laborales.
Puede trabajar con él temporalmente pero deberá devolvérselo a sus dueños en la próxima quincena o cuando finalice el contrato de trabajo.
Relación con los proveedores
Los proveedores obtienen de la empresa sus ingresos a cambio de los productos o servicios que ella les compra.
Le venden si los precios y el plazo en el cual cancelan sus facturas son satisfactorios, de otra manera se los venden a otra empresa.
Los ingresos de los proveedores son egresos de la empresa.
En todo momento, la empresa tiene en sus arcas dinero de sus proveedores en el ítem cuentas por pagar a proveedores.
Puede trabajar con él temporalmente pero deberá devolvérselo a sus dueños en las fechas convenidas.
¿Qué es la logística?La logística responde dos preguntas:
1. ¿Cómo hacer las cosas en menos tiempo?
2. ¿Cómo hacerlas con menos esfuerzo?
La logística es la medida del orden y de la productividad, es decir, de la economía de recursos.
Es el camino más breve y menos esforzado entre las necesidades del cliente y su satisfacción.
La logística aparece en todas partes porque está relacionada con el transcurso del tiempo y con el esfuerzo. Es un factor omnipresente e inevitable.
Genera egresos por:Las actividades que se requieren para llevar los productos o servicios desde la empresa hasta los clientes.
Los procesos que permiten generar riqueza.
El manejo de la información que mide los resultados.
¿Qué es la infraestructura?Es el espacio físico donde sucede la actividad empresarial.
Genera egresos por muchos conceptos:Arrendamientos.
Seguros.
Servicios públicos.
Mantenimiento y aseo.
Impuestos.
Seguridad.
¿Qué es la tecnología?
Son el conocimiento y los equipos y que se requieren para producir los productos o servicios.
La tecnología genera egresos por muchos conceptos:Espacio físico.
Seguros.
Mantenimiento y aseo.
Seguridad.
Intereses.
Arrendamientos.
El entorno
Ninguna empresa está sola en el mundo.
Se mueve dentro de un entorno.
¿Qué hay en el entorno?
Está todo el mundo y están todas las cosas:Están los clientes (la demanda): que son los dueños del dinero que requiere la empresa para generar riqueza.
Está la competencia (la oferta): otras empresas que buscan apropiarse del dinero de los clientes para generar su propia riqueza.
Está la tecnología: desarrollos cada vez más avanzados para producir productos o servicios.
Y están las reglas del juego: restricciones de todo tipo que permiten una competencia ordenada, leal y civilizada.
El transcurso del tiempo
Lo que funcionaba ayer puede que no funcione mañana.
Todo cambia. Nada es inmutable. Así ha sido siempre, sólo que cada vez la velocidad del cambio se acelera.
El transcurso del tiempo transforma todas las cosas.Transforma a la empresa pero también al entorno.
Para algunas empresas, el transcurso del tiempo puede ser su gran aliado.
Para otras puede ser su perdición.
Que sea una cosa o la otra depende de la respuesta de cada gerente frente a este elemento decisivo en la competitividad y en la supervivencia de las empresas.
El gerente
Es el responsable de ordenar todos los elementos de la empresa para que cumpla su misión de producir riqueza.
En casi todas las empresas el gerente goza de una gran autonomía, por lo tanto, sobre sus hombros recae también una gran responsabilidad por el destino de la empresa frente a todos los públicos.
Esta responsabilidad llega incluso a tener implicaciones penales.
Mapa general de una empresa
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Ingresos(Relación de la empresa con los clientes)
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Públicos
Socios
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Acreed. Financ.
Trabajadores
Proveedores
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Riqueza en el período
Riqueza acumulada
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Facilidades
Logística
Infraestructura
Tecnología
Factores comunes a los generadores de ingresos y egresos
¿Qué factores comunes pueden encontrarse en los generadores de ingresos y de egresos de cualquier empresa? Tres:
Personas.
Logística, o la utilización del tiempo y del esfuerzo.
Dinero, como recurso para producir más dinero y como resultado final.
Todas las empresas son personas, tiempo y esfuerzo y dinero.
Un buen gerente debe ser un gran conductor de personas, un simplificador de la logística y un experto en usar el dinero, el tiempo y las personas para crear más dinero.
Triángulo esencial de la gerencia
Tiempo y esfuerzo(logística)
$(como recurso)
$(como resultado)
Resultados y esfuerzo
Si un gerente no produce la riqueza que espera o le cuesta mucho esfuerzo producirla, no hay ninguna duda: camina en la dirección equivocada.
En lugar de seguirse esforzando, debe hacer la pausa y examinar estos tres factores.
Con seguridad algo equivocado está haciendo respecto a alguno de ellos.
Una empresa es un conglomerado de cinco riquezas ajenas
más una propiaCada uno de los públicos aporta a las arcas de la empresa una porción de su propia riqueza.
La empresa es la administradora temporal de ellas pero no su dueña.
Está obligada a reintegrarlas en unas fechas determinadas.
La única riqueza propia de la empresa, creada por su operación, es la diferencia entre sus ingresos y sus egresos acumulada en el transcurso de su existencia.
La suma de estas seis riquezas forma una nueva masa económica: el capital con el cual trabaja la empresa.
Si genera riqueza, este capital es cada vez más grande.
Si genera pobreza, es cada vez más pequeño.
Toda empresa es un frenético mecanismo de transferencia de riquezas
La empresa cancela la nómina con el dinero del IVA, que es riqueza del Estado.
Lo mismo hace con el aporte de los socios o con un préstamo bancario.
El destino que un gerente le da a sus recursos depende de la premura con que tenga que atender las obligaciones con cada público, no de donde provenga el dinero.
Un gerente es una especie de prestidigitador obligado a satisfacer las urgencias de cada público, así sea con recursos de otros públicos.
Mientras logre hacerlo, a nadie le importará el juego.
Pero si en algún momento es incapaz de satisfacer los intereses de unos públicos, se rompe la armonía de la empresa.
Los públicos que se sienten afectados harán valer sus derechos.
Comienza el caos …
Mapa de latransferencia de recursos
Públicos
Socios
Estado
Acreedores financieros
Trabajadores
Proveedores
Mapa de latransferencia de recursos
Públicos
Socios
Estado
Acreedores financieros
Trabajadores
Proveedores
Para saberlo, basta con vender todos sus activos y cancelar todos sus pasivos. Pueden suceder dos cosas:
1. Que luego de cancelar todos los pasivos quede un excedente. Este excedente es la riqueza que su empresa ha generado a lo largo de toda su existencia.
Riqueza, por lo tanto, es el dinero que les queda a los socios después de cancelar todos los pasivos con el producto de la venta de todos los activos.
Desde este punto de vista riqueza es el patrimonio de la empresa en cifras de mercado.
2. Que no se alcancen a cancelar todos los pasivos con la venta de todos los activos.
El dinero que queda faltando es la pobreza que su empresa ha acumulado a lo largo de toda su existencia.
Pobreza, por lo tanto, son los pasivos que la empresa no alcanza a cancelar con la venta de la totalidad de sus activos.
¿Qué tan rica o pobre es su empresa hoy?
¿Qué tan rica o pobre será su empresa mañana?
La respuesta a esta pregunta hay que buscarla en la diferencia acumulada entre los ingresos y los egresos, es decir, hay que buscarla en su flujo de caja
Si esta diferencia es positiva, a medida que transcurra el tiempo la empresa aumentará su riqueza (o reducirá su pobreza).
El transcurso del tiempo se convertirá en su mejor aliado.
Mañana será más rica o menos pobre que hoy.
Si esta diferencia es negativa, la empresa, a medida que transcurra el tiempo la empresa aumentará su pobreza (o reducirá su riqueza).
El transcurso del tiempo se convertirá en su peor enemigo.
Mañana será más pobre o menos rica que hoy.
¿Qué no es riqueza ni pobreza?
Los activos no son riqueza por ellos mismos.Muchas empresas en bancarrota tienen activos enormes.
Los pasivos no son pobreza por ellos mismos.Muchas empresas prósperas tienen pasivos enormes.
Los ingresos no son riqueza por ellos mismos.Muchas empresas en bancarrota tienen ingresos muy altos.
Los egresos no son pobreza por ellos mismos.Muchas empresas prósperas tienen egresos muy altos.
La facturación, las utilidades brutas u operacionales, las utilidades netas antes o después de impuestos no son riqueza.
Muchas empresas en bancarrota muestran un estado de pérdidas y ganancias engañosamente positivo.
¿Qué sí es riqueza y pobreza?
Tanto la pobreza como la riqueza se expresan siempre como una diferencia entre dos variables:
Entre los activos y los pasivos.Esta diferencia expresa la riqueza o la pobreza acumulada por la empresa a lo largo de toda su existencia.
Entre los ingresos y los egresos.Esta diferencia acumulada muestra la riqueza o la pobreza que la empresa generará en el futuro.
Ecuación de la riqueza empresarial
Riqueza o pobreza acumulada en toda su existencia =
Activos - Pasivos
Riqueza o pobreza acumulada en un período =
(Ingresos acumulados – Egresos acumulados) en ese período
Todo comienza en el flujo de caja
Tanto la riqueza como la pobreza tienen su origen en la diferencia entre los ingresos y los egresos.
Cuando esta diferencia es positiva (superavitaria) durante un período la empresa está produciendo riqueza en ese período.
Cuando esta diferencia es positiva durante toda su existencia, la empresa ha acumulado riqueza durante toda su existencia.
Esta riqueza acumulada es igual a la porción de activos que les quedan a los socios después de cancelar todos los pasivos.
Cuando esta diferencia es negativa (deficitaria) durante un período la empresa está produciendo pobreza en ese período.
Cuando esta diferencia es negativa durante toda su existencia, la empresa ha acumulado pobreza durante toda su existencia.
Esta pobreza es igual a la porción de activos que no alcanzó a cancelar con la venta de todos sus activos.
Cuando la diferencia acumulada entre los ingresos y los egresos es negativa, la empresa está enferma.
Pueden suceder dos cosas:
1. Que esta diferencia negativa sea creciente.Estamos hablando de una empresa enferma y desdichada.
El transcurso del tiempo es su peor enemigo.
Deben tomarse decisiones de fondo para reinventarla.
2. Que esta diferencia negativa sea decreciente.Estamos hablando de una empresa enferma pero esperanzada.
El transcurso del tiempo puede convertirse en su aliado.
Deben tomarse decisiones para acelerar su recuperación.
Empresa enferma
Cuando la diferencia acumulada entre los ingresos y los egresos es cero, la empresa está en su punto de equilibrio.
Más que un punto de equilibrio es un punto de incertidumbre.
¿La empresa viene de la crisis y se enrumba hacia la bonanza?
¿O lo contrario?
Cuando esto sucede deben tomarse decisiones para asegurarse de que la empresa se inclina hacia la bonanza. O para impedir que se incline hacia la crisis.
Empresa en equilibrio
Mapa de la riqueza y de la pobreza
Diferencia acumulada(Ingresos-egresos)
Cero
?
PositivaNegativa
Transcurso del tiempo el mejor amigo
Transcurso del tiempo el peor enemigo
De lo dicho hasta ahora se desprende lo siguiente:
La salud económica de una empresa no hay que buscarla en los activos, ni en los pasivos, ni en los ingresos, ni en los egresos.
La verdad verdadera de la salud económica de una empresa hay que buscarla en la diferencia acumulada entre los ingresos y los egresos a lo largo de toda su historia, es decir, en las utilidades líquidas acumuladas.
Las empresas se crean y se mantienen con vida con un único propósito: generar utilidades líquidas acumuladas.
La herramienta idónea para conducir empresas es el flujo de caja acumulado diario.
Los gerentes existen para garantizar que las empresas a su cargo generan utilidades líquidas acumuladas. Se les impone estar enfocados en ese punto y no en otro.
Primer postulado de la Crisisología
Preguntas
¿Qué es más probable, la liquidez o la iliquidez?
¿La bonanza o la crisis?
¿La riqueza o la pobreza?
¿Es posible producir riqueza espontáneamente?
¿Existe algún método para producir riqueza?
¿Cuánto duran las empresas?
¿Existen empresas eternas?
¿Qué tan probable es la crisis?
¿Es posible impedir que su empresa desaparezca?
Para responder estas preguntas utilicemos una alegoría.
La alegoría del vehículo
1. Un buen mantenimiento prolonga la vida útil de su vehículo pero no evita que algún día se convierta en chatarra.
2. Si usted abandona su vehículo en un garaje durante un tiempo más o menos prolongado, y cuando regresa lo encuentra varado o inservible, usted no se sorprende.
Pero si lo abandona varado o inservible y cuando regresa lo encuentra funcionando, usted saca una conclusión: alguien se ocupó de su vehículo, alguien lo reparó.
Conclusiones1. No existen vehículos eternos.
El solo transcurso del tiempo los acerca hacia su chatarrización.
Tarde o temprano su vehículo también se convertirá en chatarra.
Un mantenimiento eficaz prolonga su vida útil pero no logra evitar la chatarrización.
2. Los vehículos se varan solos pero no se reparan solos.Para prolongar la vida útil de un vehículo o para desvararlo se requieren dos requisitos:
a. Que esté a la mano un mecánico dispuesto a darle mantenimiento preventivo o a repararlo. Alguien que se responsabilice de prolongar su vida útil.
b. Que ese mecánico disponga del conocimiento y de las herramientas adecuadas para que su trabajo sea eficaz. Que disponga de una metodología idónea.
Los vehículos y las empresas
1. Una buena gerencia prolonga la vida útil de su empresa pero no evita que algún día desaparezca.
2. Si usted como gerente se desentiende de su empresa cuando ella se encuentra en plena prosperidad es muy probable que cuando se vuelva a ocupar de ella la encuentre en crisis.
Y al contrario, si usted como gerente se desentiende de su empresa en crisis y cuando se vuelve a ocupar de ella la encuentra próspera, usted saca una conclusión: alguien la recuperó. No se le ocurrirá pensar que se recuperó por cuenta del azar o por el mero transcurso del tiempo.
¿De qué estoy hablando?
Estoy hablando de la segunda ley de la Termodinámica, la entropía, llamada también ley determinista de la crisis o ley de la pobreza.
Esta ley, aplicada a las empresas, dice tres cosas:
1. Que el solo transcurso del tiempo acerca a todas las empresas hacia su desaparición.
No existen empresas eternas.
Tarde o temprano su empresa enfrentará una crisis de supervivencia.
2. Que la pobreza se produce espontáneamente, por cuenta del azar.
3. Que la riqueza, en cambio, no se produce espontáneamente. Hay que crearla.
Si el gerente no dispone de un método eficaz para producir riqueza, lo más probable es que produzca pobreza.
Entropía y gerencia
Si no existiera la entropía no serían necesarios los gerentes.
¿Para qué?
Sin ella las empresas no entrarían en crisis.
Vivirían una eterna y monótona bonanza.
Bastaría con crearlas y ellas seguirían funcionando solas por el resto de los siglos.
Si se requieren no sólo gerentes sino gerentes idóneos, expertos en turbulencias, es porque existe la amenaza permanente de la entropía.
Una empresa no se recupera ni se mantiene próspera por cuenta del azar.
Para que una empresa recupere su salud o se mantenga boyante requiere de un gerente idóneo que disponga de un método eficaz.
La entropía es una ley
Si usted selecciona una muestra de 100 personas de cualquier edad, raza o condición económica, ¿cuántas de ellas desaparecerán?
Desaparecerán todas. Es la respuesta evidente.
Si usted selecciona una muestra de 100 empresas de cualquier edad, tamaño, país o sector económico, ¿cuántas de ellas desaparecerán?
La respuesta es la misma: desaparecerán todas.De hecho, el promedio de vida de las personas es varias veces mayor que el promedio de vida de las personas. Las empresas duran entre 5 y 7 años mientras que las personas duran en promedio más de 60.
La entropía no es una teoría, una hipótesis, una tendencia, o una probabilidad. Es una ley. Por lo tanto se cumple siempre, sin ninguna excepción.
Nadie ni nada se libra de la entropía, ni siquiera las empresas.
Entropía y flujo de caja
En términos de flujo de caja, la entropía se expresa en los siguientes términos:
1. No importan cuánto crezcan los ingresos de su empresa, los egresos alcanzarán ese nivel y seguirán creciendo.
2. Tarde o temprano el flujo de caja de su empresa será negativo. Por lo tanto, tarde o temprano su empresa enfermará y desaparecerá.
Entropía y flujo de caja
Ingresos
Menos
Diferencia en un período
Egresos
Diferencia acumulada
Igual
Espontáneamente tienden a decrecer
Espontáneamente tiende a ser negativa
Espontáneamente tienden a crecer
Espontáneamente tiende a ser negativa
Mapa del ciclo de vida de las empresas
Riqueza
Pobreza
Etapa inicial
Etapa saludable
Enfermedad grave
Tiempo
$
Recuperación
Liquidación
Segundo postulado de la Crisisología
No existen empresas eternas, ni siquiera la suya.
El solo transcurso del tiempo las acerca hacia su desaparición.
Tarde o temprano su empresa enfrentará una crisis de supervivencia.
Las crisis de supervivencia se pueden postergar pero no evitar.
Una buena gerencia prolonga la vida útil de su empresa pero no evita que algún día desaparezca.
Esta es la ley determinista de la crisis, o ley de la pobreza, o ley de la Entropía empresarial.
Es el segundo postulado de la Crisisología.
Preguntas
¿Cómo prolongar la etapa productiva de las empresas?
¿Cómo optimizarla?
¿Cómo enfrentar la entropía?
¿Cómo impedir que los egresos alcancen el nivel de los ingresos y sigan creciendo?
¿Cuál es el papel de los gerentes?
Ley de la riqueza
A la entropía, ley de la iliquidez o ley determinista de la crisis debe oponérsele la ley de la riqueza.
Esta ley dice lo siguiente:
El ciento por ciento de los egresos de cualquier empresa deben ser atendidos con el noventa por ciento de los ingresos o menos.
El diez por ciento restante, o más, debe excluirse de la operación y destinarse a una cuenta aparte, invisible e intocable, que se llame fortuna empresarial.
Origen de la ley de la riqueza
La ley de la riqueza fue formulada hace miles de años. Muchas religiones la vienen utilizado desde siempre bajo el nombre de diezmo.
Su aplicación hace que el transcurso del tiempo cree riqueza.
Es un método simple e infalible (es una ley) para acumular riqueza perdurable.
Para las empresas dedicadas a hacer grandes volúmenes de ventas con bajo margen, el 10% resulta inalcanzable.
En cualquier caso, estas empresas deben establecer y respetar un porcentaje que ponga a raya a la entropía.
Mapa de la ley de la riqueza
90% de los ingresos o menos
Menos
Diferencia en el período > 0
100% de los egresos
Diferencia acumulada > 0
Igual
10% de los ingresos o más
Fortuna empresarial
La alegoría del gendarmeSuponga usted que en la puerta de su empresa está apostado un gendarme ciego, sordo y cascarrabias.
El gendarme tiene una sola misión: ponerle una talanquera a la entropía o ley de la pobreza.
Está allí para crearle riqueza a la empresa que lo contrató mediante la aplicación de la ley de la riqueza.
¿Cuál es su tarea? Cada que observa que a la empresa le va a ingresar un peso, le arrebata diez centavos o más y los acumula en una cuenta que el gerente ignora.
Este porcentaje no existe, no está al alcance del gerente.
¿A qué se ve obligado el gerente? A atender el ciento por ciento de los egresos de la empresa con el noventa por ciento de los ingresos que no le arrebata el gendarme.
Los criterios del gendarme
El gendarme está obligado a seguir los siguientes criterios:
1. Por ningún motivo permite que ingrese al flujo de la empresa el ciento por ciento del dinero. Retira por lo menos el diez por ciento antes de que traspase la puerta y lo acumula en la cuenta de la fortuna empresarial, que es invisible e intocable.
Si el gerente tiene algún apremio, deberá resolverlo con el 90%.
Si quiere hacer un ensanche, deberá hacerlo con el 90%.
El gerente no puede disponer del 10% porque no existe. Es como si nunca ingresara a las arcas de la empresa.
2. El gendarme invierte la fortuna empresarial buscando la seguridad más bien que la alta rentabilidad.
No es un tahúr ni un kamikaze. Sabe que en cualquier momento le tomarán razón de su tarea.
Es un inversionista conservador y responsable.
Los rendimientos de la fortuna
¿Qué hace el gendarme con los rendimientos de la creciente fortuna de la empresa?
Deposita el ciento por ciento de ellos en la cuenta de la fortuna para acelerar su crecimiento.
Si el gerente le demuestra que está muy acosado por la entropía, lo apoya con el diez por ciento de los rendimientos.
Si el acoso es muy grave, lo apoya con un porcentaje mayor de los rendimientos.
Pero este porcentaje nunca entrega más del noventa por ciento de los rendimientos. Siempre acumula al menos el diez por ciento.
Jamás le permite al gerente que use la riqueza para la operación de la empresa ni que use más del noventa por ciento de los rendimientos.
Un gendarme más ambicioso
¿Cómo acelerar el crecimiento de la fortuna empresarial?
¿Cómo hacer más ambicioso al gendarme?
Existen varias formas. Menciono cuatro:
1. Aumentando los ingresos de la empresa.Siempre es posible hacerlo.
2. Aumentando el porcentaje del dinero que se deja por fuera del flujo.
3. Aumentando los rendimientos de la fortuna.A medida que se adquiere habilidad para invertir es posible aumentar los rendimientos sin aumentar el riesgo.
4. Acumulando el ciento por ciento de los rendimientos que genera la fortuna.
¿Qué debe hacer si pierde su riqueza empresarial?
Perder dinero en una inversión es un riesgo que se puede reducir pero no eliminar.
En caso de que esto suceda, persista en el método que conduce a la riqueza.
No renuncie jamás a seguirlo.
La bancarrota es un estado económico temporal. La riqueza tiene que convertirse en un estado mental permanente.
¿Estoy hablando de ahorrar?
No estoy hablando de ahorrar sino de crear una fortuna empresarial permanente.
Ahorrar significa abstenerse de generar un egreso ahora para hacerlo después. Este concepto no produce riqueza.
No es más que la dilación de un egreso para regresar a la pobreza inicial.
Consejos para el gendarmeLa idea es que el gendarme se dedique a acrecentar la riqueza empresarial atendiendo los siguientes consejos:
1. Mientras mejora su educación financiera, prefiera el bajo riesgo a la alta rentabilidad.
2. No invierta toda la riqueza empresarial en la misma canasta.
3. Acumule los rendimientos que genere la riqueza, de tal manera que siga creciendo por dos conceptos: por el diez por ciento de los ingresos y por el ciento por ciento de los rendimientos de la riqueza.
4. Si alguna estrechez económica le hace imprescindible disponer de algún dinero extra, tome hasta el diez por ciento de los rendimientos de la riqueza.
5. En caso de que el apretón sea mayor, podrá disponer hasta del noventa por ciento de los rendimientos de la riqueza.
6. Nunca disponga del ciento por ciento de estos rendimientos.
7. Nunca disponga de la riqueza empresarial.
Mapa de las tareas del gendarme
90% de los ingresos o menos
Menos
Diferencia en el período > 0
100% de los egresos
Diferencia acumulada > 0
Igual
10% de los ingresos o más
Fortuna empresarial
Rendimientos
Tercer postulado de la Crisisología
Las utilidades líquidas no se producen espontáneamente.
El solo transcurso del tiempo no las produce.
Alguien tiene que ocuparse de producirlas mediante la aplicación de un método eficaz.
La ley de la riqueza es un método eficaz para producir abundantes utilidades líquidas durante mucho tiempo.
Las probabilidades de crear riqueza
La pobreza se crea espontáneamente.
La riqueza no. Hay que crearla. Si el gerente no dispone de un método eficaz para crear riqueza, creará pobreza.
¿Cómo se crea la riqueza?
Enfocando todo el poder de la organización, todos los procesos y procedimientos, y todos sus recursos hacia ese propósito vital.
Una empresa enfocada en la producción de riqueza aumenta las probabilidades de lograrlo.
Una empresa enfocada en otros propósitos o sin propósito alguno, reduce o elimina las probabilidades de crearla.
Pollitos sanos y enfermosUna gallina tenía dos pollitos, uno sano y otro enfermo.
Un día tomó la determinación de matar al pollito sano para darle caldo al pollito enfermo.
En todas las empresas existen abundantes pollitos enfermos.
Ellos son los agentes de la entropía.
¿Qué es un pollito enfermo? Es todo aquello que se opone a generar ingresos o que genera egresos innecesarios.
Egresos innecesarios son los que no generan un ingreso superior.
¿Cuál es la responsabilidad del gerente?
Eliminarlos de inmediato y sin contemplaciones.
¿Cómo identificar pollitos enfermos?
Explorando cada uno de los elementos del MAPA GENERAL DE UNA EMPRESA.
Gerenciar y enfocarse significan lo mismo
Usted solamente está gerenciando aquello en lo que está enfocado.
Es decir, aquello cuyo desempeño está midiendo y respecto a lo cual está tomando decisiones.
Aquello en lo que el gerente se enfoca, crece.
En lo que no se enfoca, decrece, se marchita o se vuelve un conflicto, luego desaparece y se olvida.
Gerenciar = enfocarse = medir + tomar decisiones
¿Cómo es su gerencia?Dígame usted qué está midiendo y yo le digo qué está gerenciando.
Lo que no está midiendo no lo está gerenciando.
Lo que está midiendo tarde lo está gerenciando tarde.
Lo que está midiendo mal lo está gerenciando mal.
Dígame qué decisiones está postergando, eludiendo o tomando equivocadamente y yo le digo cómo es su gerencia.
Si se equivoca en la mayoría de las decisiones es un mal gerente.
Si acierta en la mayoría de ellas es un gerente exitoso.
Si se abstiene de tomarlas, no está haciendo su trabajo.
Pero es muy improbable, casi imposible, que tome decisiones acertadas si está mal enfocado, si está equivocado en lo que está midiendo.
Errores de enfoque gerencialDesenfoque por dispersión.
El gerente intenta ocuparse de todos los elementos que conforman la empresa.
Puede hacerlo a corto plazo pero no durante todo el tiempo.
Como no logra hacerlo, termina angustiado y fatigado.
Trabaja mucho pero produce pocos resultados.
Desenfoque total.
El gerente no se enfoca en nada.Deambula al vaivén de las circunstancias.
No conduce la empresa sino que la empresa lo conduce a él.
Enfoque equivocado.
El gerente enfoca su poder y el de la organización en lo accesorio pensando que es lo vital.
Es como intentar apagar una lámpara con el interruptor de otra.
Errores de enfoque gerencial
Enfocarse en los ingresos.Algunos gerentes son buenos para generar ingresos.
Enfocan el poder de la organización en los clientes.
Más que gerentes son vendedores.
Pero si se olvidan de los egresos, esos abundantes ingresos no generan riqueza por ellos mismos.
Enfocarse en los egresos.Otros son muy austeros.
Economizan cada centavo.
Más que gerentes son administradores.
Pero si se olvidan de los ingresos, esa austeridad en los egresos no produce riqueza por ella misma.
El nuevo enfoqueLa razón por la cual una empresa no produce riqueza, o le cuesta mucho esfuerzo producirla, se debe a que su gerente no se enfoca en nada, se enfoca en todo o se enfoca en lo accesorio.
El reto es que los gerentes enfoquen todo su poder, es decir, su tiempo y su energía, y el poder de su organización, en lo vital.
¿Qué es lo vital?
Producir riqueza.
¿Dónde se expresa la riqueza que produce una empresa?
En la diferencia entre los ingresos y los egresos. Es decir, en las utilidades líquidas.
¿Dónde aparecen las utilidades líquidas?
En el flujo de caja.
¿Para qué existen las empresas?
Respuesta: existen para producir riqueza a una rata igual o superior al diez por ciento de sus ingresos.
Esa es su razón de ser, su misión, su propósito vital.
Las empresas no existen para vegetar alrededor de su punto de equilibrio.
Ni mucho menos para destruir riqueza o para generar pobreza.
Existen para producir riqueza.
¿Para qué existen los gerentes?
Existen para garantizar que las empresas produzcan riqueza a una rata igual o superior al diez por ciento de sus ingresos.
Esa es su razón de ser, para eso están en sus cargos.
Los gerentes no están allí para que sus empresas vegeten alrededor de su punto de equilibrio.
Ni mucho menos para que sus empresas destruyan riqueza o generan pobreza.
Están allí para que sus empresas produzcan riqueza.
El papel los gerentes consiste en remover todo aquello que se oponga a la generación de riqueza.
Es lo que llamo la alegoría de los dos pollitos.
Quinto postuladode la Crisisología
El responsable de la salud económica de las empresas es el gerente.
Para eso está allí.
Esa es su primera responsabilidad.
No se puede defender la gestión de un gerente cuya empresa desapareció, de la misma manera que no puede considerarse exitosa la capitanía de un barco que zozobró.
¿Dónde se generan los egresos?
Eg
reso
s
Cinco Públicos
1. Socios
2. Estado
3. Acreedores financieros
4. Trabajadores
5. Proveedores
Tres Facilidades
6. Logística
7. Infraestructura
8. Tecnología
Egresos y pollitos enfermosLos egresos que no contribuyen a generar ingresos por mayor valor son pollitos enfermos.
No todos pueden eliminarse, pero todos se pueden reducir.Los grandes y los pequeños.
Los fijos y los variables.
Pero subrayo dos temibles pollos enfermos:Los egresos fijos.
Los egresos pequeños.
¿Por qué son temibles los egresos fijos?
Porque determinan el punto de equilibrio de la empresa y por lo tanto su competitividad.
Una empresa es más competitiva que otra si su punto de equilibrio en el flujo de caja es más bajo.
¿Qué determina el punto de equilibrio en el flujo de caja?
Los egresos fijos.
El punto de equilibrio es la cantidad de ingresos que requiere una empresa para cubrir la totalidad de los egresos fijos.
¿Qué hacer con los egresos fijos? Existen tres opciones:
1. Eliminarlos.
2. Reducirlos.
3. Volverlos variables.
¿Por qué son temibles los egresos pequeños?
Porque nadie los controla y sumados forman pollos enfermos gigantescos.
“Hay que cuidar los pesos porque los millones se cuidan solos”.
Uno de los síntomas de una buena gerencia es el manejo frugal de los pequeños egresos.
Es lo que se llama el umbral del egreso: cuánto considera el gerente que es un egreso pequeño.
Austeridad en los egresos no es tacañería sino buena gerencia.
Los socios, las gallinas y las vacas
En las empresas familiares, que son cerca del 80% de todas las empresas del mundo, los egresos causados por los socios son, con demasiada frecuencia, los primeros pollos enfermos.
Los socios crean empresas para obtener un provecho económico. Hay un ánimo de lucro en toda inversión.
El dueño de la gallina tiene derecho a sus huevos y el dueño de la vaca a tomarse la leche.
Pero es un gran pollito enfermo repartir más riqueza de la que genera la empresa.
Es responsabilidad del gerente oponerse a las ambiciones desmedidas de sus socios.
¡Una cosa es comerse los huevos y otra comerse la gallina!
¡Una cosa es tomarse la leche y otra hacer un steak pimienta con la vaca!
¿Cómo se reducen o se flexibilizan los impuestos?
Una empresa en bonanza tributa en proporción a sus resultados. En este sentido los impuestos son flexibles.
Pero cuando la empresa entra en crisis, de todas maneras el Estado toma su porción, con figuras como la renta presuntiva.
¿Existe alguna forma de reducir los impuestos?
Mediante la planeación tributaria hecha antes de que comience el año fiscal, no después de que haya terminado.
Debe encargarse de ella a un experto, pues el tema tributario sólo está al alcance de unos pocos estudiosos.
La remuneración de este experto debe ser variable, en función de las economías que logre.
¿Cómo se reducen los egresos financieros?
1. Renegociando tasas y plazos con los acreedores.Casi nunca es posible porque entre un acreedor y un deudor tiene mejor poder negociador el primero.
2. Renegociando tasas y plazos con los acreedores a través de los mecanismos de protección que ofrecen los Estados.
En Colombia este mecanismo es la Ley 1116 de 2006. (Ver Régimen de insolvencia en www.crisisologia.com ).
Un mecanismo muy eficaz pero muy desconocido por los empresarios.
3. Mediante uniones de conveniencia: fusiones, alianzas, uniones temporales, joint ventures, franquicias, etc., a través de las cuales dos o más empresas consolidan sus flujos de caja en busca de sinergias.
¿Cómo se reducen los egresos financieros? (Cont..)
4. Capitalizando pasivos.A veces es posible cancelar pasivos con participación en la propiedad de la empresa.
Debe examinarse si quienes capitalizan son socios deseables.
5. Vendiendo activos improductivos o haciendo daciones.Es una opción útil para empresas subcapitalizadas.
6. Capitalizando la empresa con recursos de los socios.Es también una opción útil para empresas subcapitalizadas.
7. Atrayendo nuevos inversionistas.Es una opción útil para empresas subcapitalizadas pero capaces de generar abundante riqueza.
¿Cómo se reducenlos egresos laborales?
Al Papa Juan 23 le preguntaron una vez: ¿cuántas personas trabajan en el Vaticano?
Y respondió socarronamente: ¡si acaso el treinta por ciento!
En todas las empresas existen personas que no aportan nada positivo al flujo de caja.
Generan egresos laborales pero no producen ingresos.
Estas personas son pollitos enfermos.
¿Qué hacer con ellas?
Liquidarlas a la mayor brevedad.
No pueden sacrificarse los intereses colectivos de la empresa por favorecer los intereses particulares de unos pocos trabajadores.
Relación laboral con remuneración fija
La relación convencional con remuneración fija de las empresas con sus trabajadores se fundamenta en este principio: “A trabajo igual, salario igual”. Esto significa:
Que dos trabajadores haciendo el mismo trabajo reciben el mismo salario, así uno produzca el doble que el otro.
¿Cuál es el resultado?
El eficiente se nivela con el ineficiente.
No hay ninguna motivación para que suceda lo contrario.
Por lo tanto el principio beneficia a los ineficientes.
En una relación convencional lo que le vende el trabajador a la empresa es el tiempo transcurrido, no su productividad.
Para que un trabajador reciba su quincena, debe cumplir dos requisitos:
1. Que se acabe la quincena.
2. Que no lo hayan despedido durante esos quince días.
Relación laboral con remuneración flexible
Sucede muy distinto con los vendedores, para mencionar un ejemplo conocido de remuneración flexible.
Los vendedores obtienen su remuneración por resultados:Un porcentaje sobre la cifra de facturación.
Un porcentaje sobre la cifra de recaudos.
Un porcentaje combinado.
En ocasiones se les garantiza una remuneración básica.
Si con los vendedores la flexibilización total o parcial funciona bien, ¿por qué no hacer lo mismo con todos los trabajadores?
¿Por qué no establecer una forma de remuneración flexible o semi flexible con todos ellos?
¿Por qué no hacerlos partícipes de los resultados de la empresa?
¿Por qué no invitarlos a que aporten todo su poder para beneficio de la empresa pero también para su beneficio y el de sus familias?
RBP:Remuneración Basada en Pollitos
En todas las empresas existen pollitos enfermos.
La Remuneración Basada en Pollitos consiste en invitar a todos los trabajadores o a grupos de ellos a que eliminen uno a uno todos los pollitos enfermos que existan o que vayan apareciendo.
De esta eliminación resulta un impacto favorable en el flujo de caja.
Con un porcentaje de ese beneficio se quedan los trabajadores y con el resto se queda la empresa, en la proporción que se convenga.
Ventajas de la Remuneración Basada en Pollitos
Convierte a los trabajadores en dolientes de la empresa.Se unen alrededor de un propósito: la eliminación del desperdicio.Se aprovecha su capacidad para crear riqueza. Se les da la importancia que tienen.Crece su ambición.Mejora su situación económica y la de su familia sin que a la empresa le cueste más porque la remuneración adicional proviene de la eliminación del desperdicio en todas las áreas de la empresa.
¿Cómo se reducen los egresos con los proveedores?
De dos maneras:
1. Con gestión
Unas personas son más hábiles que otras para negociar.
Las personas encargadas de las compras deben poseer abundantes cantidades de esta habilidad.
2. Con el dinero en la mano.
Sin liquidez se compra caro.
Con liquidez se logran descuentos financieros muy considerables.
La logística y la alegoría de la mascota
¿Qué tan importante es la logística? Veámoslo con una alegoría de la vida diaria.
Una pareja decide comprar un perro chihuahua.
¿Qué tanto se altera la logística de la casa por la llegada del pequeño animal?
La mascota impone con ladridos la hora de despertarse.
Se incrementan los egresos de salud, alimentación e higiene.
Alguien tiene que sacar a pasear al animal, aunque llueva o esté haciendo pereza.
Si la pareja quiere irse de fiesta o de vacaciones tiene que pensar primero en quién se va a encargar del chihuahua.
En fin, se altera las rutina del hogar y crecen los egresos y las preocupaciones con la llegada del animal.
La logística en la empresa
Abrir una sucursal, incluir un nuevo producto, contratar otro empleado, buscar la certificación de la calidad, nombrar una junta directiva, establecer un nuevo procedimiento, etc.
Todos estos son decisiones que tienen un impacto importante en la logística y por lo tanto en el flujo de caja.
¿Cuál es el precio de esta logística?
¿Qué tan consciente es el gerente de su importancia cuando toma estas decisiones?
¿En cuál renglón de los estados financieros convencionales se pueden medir y controlar los egresos que genera la logística?
¿Cómo se reducen los egresos de la logística?
Simplificando la manera de hacer las cosas con el fin de que se logren los resultados deseados en menos tiempo y con menor esfuerzo.
Entre los deseos de los clientes y su plena satisfacción debe transcurrir el menor tiempo posible con el mínimo esfuerzo.
¿Cuáles procesos deben examinarse para ser simplificados o eliminados?¿Cuáles son pollitos enfermos?
Los que tomen mucho tiempo.
Los que exijan mucho esfuerzo.
Los que generan egresos sin que los ingresos que se produzcan sean más cuantiosos.
¿Cómo se simplifica la infraestructura?
Hasta hace unos años la infraestructura era muy cara a los gerentes.La importancia de una empresa se calibraba por sus instalaciones físicas y la cantidad de sucursales.
Con el avance de las comunicaciones este concepto cambió.
Es posible trabajar con oficinas virtuales.
Con un computador y un celular se reemplazan las sucursales.
Cuando se cierra una oficina o una bodega, se están eliminando muchos pollitos enfermos:
Desaparecen los egresos por infraestructura: arrendamientos, servicios públicos, parqueaderos, etc.
Desaparecen los egresos laborales por administración, secretarias, mensajeros, recepcionistas, despachadores, vigilantes, etc.
Se simplifica la logística: seguros, despachos, comunicación, información, etc.
¿Cómo se reducen los egresos de la tecnología?
La tecnología es un elemento clave de competitividad.
Actualizar la tecnología es una necesidad imperiosa para lo cual deben presupuestarse unos recursos suficientes.
Respecto a la tecnología se cometen dos errores:Por novelería, apresurándose a comprar lo que todavía no está probado.
Por inoportunidad, llegando a la tecnología más tarde que la competencia.
¿Cómo se reducen los egresos de tecnología? Igual que con los proveedores:
Mediante una gestión negociadora.
Disponiendo de liquidez.
¿Cuál es el límite?
Reducir o flexibilizar los egresos tiene un límite.
No es posible hacerlo indefinidamente sin afectar la operación de la empresa.
Se impone por lo tanto aumentar los ingresos.
Puede hacerse si la empresa dispone de productos o servicios capaces de seducir y cautivar clientes.
Si esto no sucede, la empresa es inviable.
¿Cómo se aumentan los ingresos?
Los ingresos de este mes no alcanzan para atender todos los egresos.
El dinero que entró a las arcas de la empresa fue menor que el que salió de ellas.
¿Cuál es la solución?
Si en meses anteriores acumuló excedentes, se utilizan para cubrir el faltante de este mes y el asunto no pasa a mayores.
Este déficit en un mes sucede a veces en empresas saludables, aunque no es un buen síntoma.
Ocurre en sectores con marcadas estacionalidades, como el textil o del calzado, en el cual los ingresos más cuantiosos se acumulan durante unos pocos meses.
Primera estación: este mes la empresa no creó riqueza
Si el faltante ha sucedido también en meses anteriores y la empresa agotó sus reservas de liquidez, el gerente tiene dos opciones: incumple el pago de algunos egresos o se endeuda para atenderlos.
Si decide incumplir el pago de algunos egresos durante uno o dos meses, es probable que no sufra consecuencias.
Pero si el incumplimiento se vuelve permanente, la empresa empieza a perder los beneficios que se derivan de pagar oportunamente.
Al perder estos beneficios pierde competitividad.
Segunda estación:Se incumplen algunos compromisos
Si el gerente toma la decisión de suplir el faltante de ingresos con un préstamo, ¿qué sucede en el flujo de caja?
Aumentan los egresos, por cuenta de los intereses que deben pagarse por el servicio de la deuda.
A partir de ese mes la empresa tiene que ser capaz de generar más ingresos para cubrir el nuevo nivel de egresos.
Si la empresa es capaz de hacerlo, no hay problema.
En este caso, el endeudamiento sirvió para superar un déficit temporal.
Tercera estación:endeudamiento temporal
¿Qué sucederá el próximo mes si la operación de la empresa es incapaz de generar suficientes ingresos para cubrir los nuevos egresos?
Al gerente no le queda más remedio que seguirse endeudando.
Pero cada nuevo crédito genera mayores egresos y por lo tanto la empresa está obligada a generar más ingresos para cubrirlos.
El flujo de caja de la empresa empieza a ser deficitario de manera permanente.
No es posible cubrir los egresos con los ingresos que genera la operación.
El endeudamiento crece mes a mes.
El tiempo empieza a correr en contra de la salud económica de la empresa.
Cuarta estación:endeudamiento creciente
Mientras esto sucede, el contador le exhibe al gerente el estado de pérdidas y ganancias en el cual se muestra el mismo porcentaje de utilidades operacionales de siempre.
“No se preocupe, le dice, la operación del negocio sigue siendo rentable”.
“¿Dónde está el problema entonces?” Pregunta el gerente.
“En los egresos no operacionales”, responde el contador.
“¿Cuál es la solución?” Indaga el gerente.
“¡Vender más!, sentencia el contador.
Es la conclusión de cualquier persona entrenada en mirar la empresa con la óptica del P&G.
El contador sabe que si crece la cifra de facturación crecen también las utilidades operacionales. Es la lógica del P&G.
Atendiendo la recomendación del contador, el gerente presiona a los vendedores para que vendan más.
Quinta estación:la falacia de las
utilidades operacionales
Los vendedores mejoran sus resultados. Crece la facturación. Pero no reaparece la liquidez. ¿Qué falló?
Más ventas requieren casi siempre más capital de trabajo, sobre todo si son a crédito.
Si no se dispone de este capital, más ventas exigen más endeudamiento, por lo tanto más egresos financieros.
Más ventas aumentan los egresos causados por la logística.
Aumenta los egresos que se pagan de contado: mano de obra, servicios públicos, impuestos, ciertos insumos y materias primas.
Exigen el pago de más comisiones a los vendedores.
Es probable que para lograr las ventas adicionales se hayan tenido que conceder descuentos, por lo tanto bajan los ingresos.
En suma: más ventas no necesariamente mejoran la liquidez. Con frecuencia la empeoran.
Sexta estación:crecimiento sin liquidez
El doctor P. U. Posif obtuvo el Premio Nobel en la década de los 1980 por sus trabajos genéticos con los caballos comunes.
Creó un caballo que era exactamente el doble de uno ordinario. El doble de largo, de alto y de ancho.
Cuando era potrillo, el espectáculo era espléndido. Venían científicos de todas partes y los niños se arremolinaban a su alrededor para admirarlo.
Pero a medida que pasaron los meses, y el potrillo poliploide siguió creciendo, las cosas empezaron a cambiar.
La alegoría del caballo poliploide
Era demasiado pesado para que lo sostuvieran sus piernas.
La piel era dos veces más gruesa que la de un caballo normal, pero la superficie de su cuerpo era cuatro veces mayor, por lo cual no podía refrigerarse y vivía sofocado.
Su corazón se esforzaba más allá de sus capacidades para bombear sangre a semejante animal.
Alimentarse era una tarea ardua porque el diámetro de su esófago era apenas cuatro veces más grande que el de un caballo normal mientras que la capacidad de su estómago eran ocho veces mayor.
El doctor Posif aseguraba que el poliploide era de descollante inteligencia porque su cerebro era ocho veces mayor que el de un caballo corriente. Sin embargo, nunca nadie vio que le interesara nada distinto de lo que les interesa a los caballos ordinarios.
¡Una bestia lamentable el poliploide, a pesar de su tamaño!
La alegoría del caballo poliploide
Todos los días encontramos empresas en crisis que están en plena expansión:
Abriendo operaciones en otras zonas.
Instalando más puntos de venta.
Empezando a exportar.
Desarrollando nuevos productos o servicios.
Probablemente la oferta de su empresa tiene una demanda muy amplia para sus productos.
Pero carece de recursos para financiar el crecimiento.
O carece de personal idóneo.
O la nueva logística se le sale de las manos.
Si se ignoran estas restricciones, el crecimiento puede alterar definitivamente el estado de salud de la empresa, como le sucedió al caballo poliploide.
Las empresas y el caballo poliploide
En este punto, la iliquidez se vuelve insoportable.
Agobiado por los compromisos diarios el gerente siente como un bálsamo cualquier dinero que llegue a sus manos, con tal de aliviar la iliquidez desesperante que lo acosa.
Es cuando se cometen los peores errores. Se involucran o se sacrifican inútilmente activos de la empresa y de terceros, y, con frecuencia, se les abre las puertas de la empresa a capitales de origen poco claro.
En este momento es como si el gerente estuviera expuesto al fuego lento en un asador rotatorio.
Cualquiera que se le aproxime a refrescarle sus lomos con un poco de agua es bienvenido, sin que le importe si el agua es pura o contaminada, si es suficiente para sofocar las brasas, si es demasiado costosa, o si para garantizar su pago lo obligan a hipotecarle su alma al diablo.
Séptima estación:la alegoría del asador rotatorio
El ciclo destructivo
En lugar de resolver el problema de liquidez inicial, el endeudamiento sirve para acelerar la crisis.
Más ventas conducen a más déficit de caja.
Más déficit de caja obliga a aumentar el endeudamiento.
Más endeudamiento genera más egresos financieros.
Más egresos financieros producen más déficit de caja.
Última estación:el aterrizaje
Un lunes por la mañana el banquero llama al gerente.
Están embargadas las cuentas de la empresa y las de sus socios.
Lo próximo será el embargo del establecimiento de comercio, de su casa, de sus muebles, del CDT de la suegra y del apartamento de la tía Rita.
Sólo en ese momento el gerente entiende que su empresa enfrenta una crisis de supervivencia y que llegó el momento de tomar decisiones de fondo.
Metástasis de la iliquidez
El déficit acumulado que se muestra en el flujo de caja como consecuencia del endeudamiento creciente se traslada al P&G reduciendo las utilidades o convirtiéndolas en pérdidas crecientes.
El endeudamiento más las pérdidas acumuladas pasan luego al balance general destruyendo el patrimonio.
Cuando se acaba el patrimonio de la empresa se acude al de los socios.
Cuando se agota el patrimonio de los socios, la iliquidez pasa a patrimonios adyacentes.
Finalmente, cuando la empresa desaparece, la iliquidez afecta el patrimonio de los públicos.
Mapa de la metástasis de la crisis
Déficit del flujo de caja Al balance generalAl P & G
A patrimonios adyacentes
Al patrimonio de los socios
Al patrimonio de los públicos
Primera:la entropía
Es la ley determinista de la crisis.
Ley de la pobreza o de la iliquidez, a la cual me referí en otro lugar.
Ver ley de la pobreza
Segunda:de las vacas gordas y flacas
La crisis se incuba durante las bonanza.
De la misma forma, una crisis bien resuelta puede conducir a la bonanza.
La crisis y la bonanza son las dos caras de la misma moneda.
Es lo que los orientales llaman el yin y el yang, el día y la noche, lo positivo y lo negativo, lo bueno y lo malo, lo feo y lo lindo, lo iluminado y lo oscuro…
Crisis
Germen de la bonanza
Germen de la crisis
Bonanza
Tercera:toda crisis es pasajera
Toda crisis muestra que algo anda mal y que llegó el momento de tomar decisiones de fondo.
Pero, para bien o para mal, adecuada o inadecuadamente enfrentada, toda crisis pasa.
Es por lo tanto, una etapa de transición, de desequilibrio, de desarmonía que debe resolverse a la mayor brevedad.
Cuarta:la dinámica de las crisis
Toda crisis se autoalimenta, se autoacelera y hace metástasis.
Es decir, las crisis se agudizan solas pero no se resuelven solas.
Las crisis son procesos dinámicos que crecen minuto a minuto.
Si no se enfrentan a tiempo carcomen todo lo que encuentra a su paso porque son diabólicamente eficientes destruyendo patrimonios.
Quinta:las consecuencias de las crisis
Toda crisis que no aniquila a la empresa y al empresario, los hace crecer.
El desenlace de una crisis no enfrentada es el aniquilamiento económico de la empresa y del empresario.
En cambio una crisis precozmente enfrentada robustece a una y a otro.
En suma, toda crisis que no aniquila a la empresa y al empresario, los hace crecer.
Sexta:de la gerencia
Una empresa en crisis es una empresa sin gerente.
El gerente deja de conducir la empresa para conducir la crisis.
Enfoca todo su poder, es decir, su tiempo y su energía, en las tareas propias de la crisis: eludir llamadas, esconderse de los acreedores, inventar pretextos, tramitar sobregiros, créditos, prendas, hipotecas, fiducias, operaciones de factoring, daciones de pago...
Mientras tanto, la empresa deambula al garete, al vaivén de las olas, sin norte ni capitán.
Séptima:el responsable de la crisis
El responsable de la crisis, así como de su solución, es el gerente.
¡Quién más podría serlo!
De la misma manera que el capitán es el responsable del barco, el gerente lo es de la empresa a su cargo.
Octava:de la respuesta frente a la crisis
El último que acepta la crisis es el gerente.
Mientras no la acepte hace parte del problema.
Sólo a partir del momento en que la acepta, empieza a ser parte de la solución.
Más importante que la crisis en sí misma es la respuesta del gerente frente a ella.
Novena: los efectos ocultos de la crisis
La crisis siempre es más profunda de lo que el gerente cree.
La información contable no refleja la magnitud del problema.Los activos siempre valen menos.
Los pasivos siempre valen más.
Las garantías comprometen más patrimonios de los que se cree.
Décima:de las soluciones
No existe crisis sin solución.
Las soluciones están allí, al alcance de la mano.
Suelen ser muy simples y obvias, y su aplicación es siempre menos traumática de lo que el gerente se imagina
El problema estriba en que alguien se dedique a encontrarlas y se ocupe de aplicarlas.
Décima primera:no existen soluciones gratis
La solución a las crisis tienen unos costos que alguien tiene que pagar.
Estos costos son:
Los patrimonios destruidos como consecuencia de la crisis y su metástasis.
El proceso de viabilización o de liquidación.Estos procesos legales o empresariales causan unos egresos.
Décima segunda:la trampa del activismo
La crisis no se resuelve trabajando más.
Es lo que llamo la trampa del activismo.
Puede suceder lo contrario: que trabajando más se cometan más errores.
O que este frenesí laboral sumado a la tensión propia de toda crisis, enferme al gerente.
En realidad las crisis no se conjuran trabajando más sino tomando decisiones de fondo que cambien el rumbo de la empresa.
Décima tercera:de la tardanza
Toda crisis debió haberse enfrentado antes.
La tardanza de los gerentes en decidirse a enfrentar la crisis aumenta los costos y hacen más difícil el proceso.
El test de la iliquidez
Como una herramienta para determinar si una empresa ingresó al vía crisis, diseñamos un cuestionario simple y juguetón de 30 preguntas, cada una de las cuales revela algún efecto de la falta de dinero en las arcas de la empresa.
El cuestionario debe ser resuelto personalmente por el gerente.
He aquí las preguntas.
El test de la iliquidez¿Destina usted como gerente más de la tercera parte de su tiempo y de su energía a apagar los incendios causados por la iliquidez de su empresa?
¿A veces se desvela en las madrugadas pensando en la situación de su empresa?
¿Le da pereza levantarse los lunes para ir a trabajar?
¿Casualmente nunca está en su oficina los días de pago?
¿Siente que ya no es el gerente sino el tesorero de la empresa?
¿Toma más licor, come más, juega más cartas ahora que antes?
¿Trabaja más tiempo ahora que antes?
El test de la iliquidez¿Ha perdido casi por completo su apetito sexual?
¿Están permanentemente en sobregiro las cuentas de la empresa?
¿Devuelven con frecuencia cheques girados por la empresa?
¿Ha abierto últimamente cuentas corrientes con el único propósito de aumentar su cupo de sobregiros?
¿Ha salido de urgencia a buscar dinero prestado para completar la nómina?
¿Cuando solicita un crédito lo que menos le preocupa es la tasa de interés o las garantías?
¿Le ha tocado respaldar algún crédito con la firma suya, la de su esposa o las de sus socios?
El test de la iliquidez¿Tiene dificultades para cancelar el impuesto sobre las ventas oportunamente?
¿Le ha pasado alguna vez por la cabeza pagarle a alguien para que le arregle sus obligaciones con la Administración de Impuestos?
¿Ha tenido que cancelar los servicios públicos con sobregiros o con dinero prestado?
¿Se ha visto obligado a demorar el pago de la liquidación a algún trabajador que renunció o fue despedido porque no tiene a la mano dinero para hacerlo?
¿Empezaron sus proveedores a suspenderle o a condicionarle el despacho de sus materias primas porque tiene facturas demasiado vencidas?
El test de la iliquidez
¿Le ha tocado salir a comprar de urgencia un insumo al detal y de contado para atender la producción del día?
¿Más bien que descuentos por pronto pago cancela intereses de mora a sus proveedores?
Ha tenido que cancelarle las facturas a algún proveedor devolviéndole la mercancía que él mismo le vendió?
¿Algún proveedor le ha alzado la voz para presionarlo para que le cancele una factura vencida?
¿Les ofrece a sus clientes descuentos adicionales para que le cancelen sus facturas, aunque ya estén vencidas?
¿Se ha afectado el nivel de ingresos de su empresa por incapacidad financiera para atender los pedidos?
¿Han subido los pasivos de la empresa en los últimos seis meses?
El test de la iliquidez
¿Su tesorería no le permite cancelar a tiempo facturas de muy bajo valor en relación con la operación económica de su empresa?
¿No ha sido capaz de contarle a su esposa o a sus socios la verdad verdadera sobre la situación de su empresa?
¿Corren por allí rumores de que su empresa está en dificultades?
¿Piensa que, a pesar de todo, a pesar de las angustias económicas que atraviesa su empresa, ese sigue siendo un excelente negocio?
Sume y evalúe. Más de 10 respuestas afirmativas indican que su empresa está ingresando – o ya ingresó- al vía crisis y que el gerente está en mora de tomar decisiones de fondo.
Empresas resilientes
Se dice que una empresa en crisis es resiliente cuando contiene los ingredientes que le permiten recuperar su salud económica.
Estos ingredientes son dos:
1. La flexibilidad de su gerente para aceptar que la empresa enfrenta una crisis de supervivencia y para tomar las decisiones de fondo que permitan reinventar la empresa.
Las empresas en crisis no se recuperan con cambios epidérmicos.
2. La capacidad de la empresa para generar ingresos.Sólo es posible recuperar empresas que cuentan con productos o servicios capaces de seducir y cautivar clientes.
¿Cómo se recupera una empresa en crisis?
Una empresa en crisis se recupera siguiendo el camino inverso al que siguió para llegar a la crisis.
Llegó a la crisis porque la diferencia acumulada entre los ingresos y los egresos terminó siendo negativa.
Se recupera la empresa aumentando los ingresos y reduciendo los egresos hasta lograr que la diferencia acumulada se vuelva positiva de manera permanente.
Una empresa se recupera utilizando la alegoría de los dos pollitos, de la cual nos ocupamos en esta misma presentación.
