MANUFACTURA ESBELTA

(LEAN MANUFACTURING)

EL CAMBIO DE MANERA DE PENSAR Lean Manufacturing se debe enfocar hacia una condicin ideal,Donde no existe el hasta aqu - sino la mejora continua,Donde no existe el Yo - sino el Nosotros !!Donde no existe el pensamiento tradicional - sino Un sistema pensante !!!

PENSAMIENTO TRADICIONALOptimizacion de la fbrica con centros de trabajo.El trabajo en Proceso (WIP) se considera como un activo Mientras ms activos se dispongan es mejor. El inventario es necesario para protegernos de los problemas como el tiempo muerto, el ausentismo, los problemas de calidad, etc.

LEAN MANUFACTURING

Es una filosofa de administracion que esta enfocada al desarrollo ptimo de la organizacin para cubrir al mximo las necesidades de los clientes:LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING Una estrategia para desarrollar un sistema basado por dos principios:La gente administra la empresa Eliminar desperdicios Dicho sistema debe tener constancia y repetitibilidad en continuo mejoramiento.Identificando y eliminando desperdicios constantementePLANEAVERIFICADECIDEY ACTUAHACE

PORQUE LEAN MANUFACTURING ?Crecimiento.Usualmente se usan muchas herramientas.Algunas herramientas puede que no esten alineadas y sean consistentes con otras.No hay despliegue sistemtico.El ritmo de mejoramiento retraza la demanda del mercado.Oportunidades.

para obtener los RESULTADOS QUE OBTIENE!Cada Organizacin est perfectamente

ISEADA...D

CLIENTENECESIDADES DEL CLIENTE

COMO ALCANZAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Mediante unafuerte alineacin de objetivos y mtodos. Todos en la organizacin entienden los objetivos.

Y QUE HAY DE LA GENTE ?Lean Manufacturing no solo esta enfocado a las necesidades de los clientes, sino que tambien.Mejora la SEGURIDAD y MORAL de su GENTE

JUSTO-A-TIEMPOJIDOKANivelacin de Produccin / Trabajo Estandarizado / Mejoras Continuas ESTABILIDAD CLIENTE EL MENOR TIEMPO DE ENTREGA MS BAJOCOSTOMSALTACALIDADSistema de Jalar Tiempo Takt Flujo ContinuoHombre/ Mquina Separados Autonomatizacin Comprobacin de Errores

LOS DOS PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURINGELIMINAR DESPERDICIOS LA GENTE ADMINISTRA LA EMPRESA

CONTRAMEDIDASENTREGA A TIEMPOTIENDA.COLCHON.EXISTENCIA DE SEGURIDAD.FLUJO DE INFORMACION.SENAL DE REEMPLAZO.OPERACIONES BALANCEADAS.SISTEMA DE JALAR.DISPONIBILIDAD OPERACIONAL.

MEJORAMIENTO CONTINUO.TIEMPO DE CAMBIOS.LOTES PEQUENOS.FLUJO CONTINUO.TIEMPO DE PROCESAMIENTO.PROGRAMACION NIVELADA.RITMO DE CLIENTE.

CONTRAMEDIDASBAJO COSTO

CONTRAMEDIDASCALIDADPROCEDIMIENTOS ESTANDAR.OPERADORES MULTIFUNCIONALES.LIMPIEZA.FABRICA VISUAL.AUTONOMATIZACION.

LEAN MANUFACTURING VS TRADICIONALELIMINAR DESPERDICIOS

LA GENTE ADMINISTRALA EMPRESAEL DESPERDICIO ESTA INTEGRADO Y ES FUERTEMENTE ACEPTADO

LAS HABILIDADES DE LA GENTE SE MENOSPRECIAN!

ELIMINAR DESPERDICIOSCmo se integra el desperdicio?

Como identificar los desperdicio?

Cmo nos vamos a deshacer de ellos?

Cualquier elemento en la operacin que no agraga valor al producto DESPERDICIOS

HACER AL RITMO DEL CLIENTE Hacer de acuerdo al consumo del cliente

No hacer ni ms ni menos de lo que se necesita

Justo-a-tiempo. Hacer mas rapido o mas de lo que el cliente necesita,

Hacer para guardar

Por si acaso ...

PROVEEDORPROVEEDORCLIENTECLIENTESOBREPRODUCCION SOBREPRODUCCION

ESPERA

PROCESAMIENTO

DEFECTOS

TRANSPORTE

INVENTARIO

MOVIMIENTO

La sobreproduccin es el DESPERDICIO Ms Serio

La gente

Qu expectativas existen?

Qu se asume acerca de la gente?

Cules son los roles de la gente?

Las ideas de quin se logran implementar?

Existe una vision clara y consiza de la gente hacia el negocio?LA GENTE ADMINISTRA LA EMPRESA

LA GENTE ADMINISTRA LA EMPRESALa gente es respetada.

La gente es un bien intelectual.

La gente es altamente valorada.

La gente encaja en la estructura.

Cul es EL SISTEMA

que la gente utiliza para administrar la empresa?

MinicompaniasEQUIPOS AUTODIRIGIDOS

RESPONSABILIDAD vs CONTROL REAL DE LAS ACCINESLas estructuras tradicionales concentran la toma de decisiones en los niveles altos. Dichas estructuras favorecen el conflicto, ya que en muchos casos la Responsabilidad est a un nivel ms alto de donde est el control real de las acciones.Esta situacin favorece la dependencia y las conductas inmaduras.

El sostenimiento del sistema requiere una alta coordinacin de toda la gente involucrada.Queremos tener una respuesta inmediata hacia el mercado y una alta flexibilidad.La gente integrada en equipos acelera la atencin y solucin a los problemas as como el proceso de mejora continua.Los asociados participan ms cuando se les involucra y cuando se les permite entender el porque de las cosas y el como hacerlas.PORQUE EQUIPOS?

QUE ES UN EQUIPO AUTODIRIGIDO?Un pequeo conjunto de personas con...Habilidades complementarias...Comprometidos a lograr un objetivo comn significativo, con claros...Medibles comunes tanto de Desempeo como de Desarrollo y a travs de..Interdependencia y Responsabilidad.

EQUIPOS CON TAREAS SIGNIFICATIVASImplica:Mano, Mente y Corazn de Obra.De Principio a Fin (Fronteras claras)Clara definicin de sus clientes y proveedoresPlanear, Hacer, Verificar y Actuar.Facultamiento Vertical de Funciones.Incorporacin de Nuevas Funciones requeridas para poder responsabilizarse.

DIVISION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOSP-6P-8P-7P-4P-5P-9P-3Spacers cartS-2P-2P-1W-1W-4R. Station 200%Test200%Tape H. FoldFinal Inspection PackingEQUIPO 15 GENTESEQUIPO 26 GENTESEQUIPO 46 GENTESEQUIPO 34 GENTESEQUIPO 54 GENTESEQUIPO 63 GENTESEQUIPO 76 GENTESW-2

Los equipos constan de ModulosClienteProveedorProveedor de MaterialesLder de EquipoTecnico deMantenimiento

Un Proveedor, y Un Cliente, conComunicaciones binarias, para un Proceso, el cual debeEstirar, con una orientacion hacia unaCondicion Ideal, pero al existir unProblema especfico, debemos usar unaContramedida especfica, para que el Sistema se desempee ms cerca del idealEn cada Modulo existe:

MODULO EN CONDICIN IDEALEl sistema permite que todos seamos liminadores de desperdicio.1 X 1Segn DemandaSin DefectoSin CostoSISTEMA DE JALARSOLUCIONADORES DE PROBLEMAS

EL TRABAJO DEL EQUIPO ESTA DISEADO PARA AUTO-SUFICIENCIA LA INFORMACION CORRECTA ACERCA DE LA DEMANDA

TAREA EJECUTABLE

LAS ACTIVIDADES SE PUEDEN REALIZAR EN EL TIEMPO PERMITIDO

LAS HERRAMIENTAS SON CAPACES Y ESTAN DISPONIBLES

EL TRABAJO ESTANDARIZADO PRODUCIRA UN BUEN RESULTADO CUALQUIER DETERIORO EN LA AUTO-SUFICIENCIA RESULTA EN ENVIAR LA SEAL DE INMEDIATO

SISTEMA PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS (JAT)1) SE ENVIA LA SEAL AL PRIMER SIGNO DE PERDIDA DE AUTO-SUFICIENCIA

2) LLEGA EL LIDER DEL EQUIPO

GRACIAS POR HABLARME PRONTO.CUAL ES EL PROBLEMA?PODEMOS ELABORAR UNA PARTE CORRECTA AHORA?SI - DEJAME AYUDARTE

3) EL METODO CIENTIFICO (LIDER DEL EQUIPO)

CUAL ES EL PROBLEMA? - LOS 5 POR QUESCUALES SON LOS DATOS?HIPOTESISACCION CORRECTIVACONSECUENCIA MEDIBLE PROBABLEPRUEBA/VALIDACION

Estabilidad

JUSTO-A-TIEMPOJIDOKANivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas ESTABILIDAD CLIENTE EL MENOR TIEMPO DE ENTREGA MS BAJOCOSTOMSALTACALIDADSistema de Jalar Tiempo Takt Flujo ContinuoHombre/ Mquina Separados Autonomatizacin Comprobacin de Errores

Falta de ESTABILIDAD

Reduce disponibilidad operacional Crea necesidad de recursos adicionales Conduce a apagar incendios

La Estabilidad es la base

Predecible en orden de planeacin Medible Base para la mejoras

Equipo confiable( OEE )

Disponibilidad OperacionalEfectividad Total del Equipo (OEE) Taza de RendimientoProduccion Directa

El Ritmo de Operacin vs Disponibilidad Operacional El Ritmo de Operacin:

Disponibilidad Operacional:Es el % de capacidad utilizado, segn lo determine la demanda del cliente..

Es el % del tiempo disponible que la mquina est operando de acuerdo al tiempo programado.

El Ritmo Operacin Debe Igualar a la Demanda del ClienteCAPADIDAD305080SobreproduccionBajoproduccionEl Ritmo de Operacin iguala a la demanda.DEMANDA100

La Capacidad, el Ritmo de Operacin y la Disponibilidad OperacionalCAPADIDAD30DEMANDARESULTADOCAPACIDAD SIN USOTIEMPO MUERTO(Prdidas de Disponibilidad Operacional)10050Manufactura y EquiposAlta GerenciayVentas y MercadoRESPONSABILIDAD

Disponibilidad Operacional(DO)NOTAS:Tiempo de Operacion = Es el Tiempo real que corre la maquina; las preparaciones no cuentan como Tiempo de Operacion.Tiempo de Carga = Es el Tiempo en que la mquina estar planeada para trabajar (ej., longitud del turno)% DO = 100 x Tiempo de Operacion Tiempo de Carga

Disponibilidad OperacionalTiempo Planeado de Carga = 8 hr.876543210Comidas y DescansosProblemasde EquipoPreparacionesOtros noProgramadosPrdidas de DO7.06.05.54.54.5TiempodeOperacionHoras en el TurnoDO or 64%4570..Tiempo de Carga = 7 hr.

DO = 60%DO = 60%DO = 60%DO = 60%EL IMPACTO DE UN BAJA DISPONIBILIDAD OPERACIONALPARAPARAPARAPARAPARACORRECORRECORRECORREPARA8 hrPARACUAL ES LA DISPONIBILADAD OPERACIONAL? ?

DO = 60%DO = 60%DO = 60%DO = 60%EL IMPACTO DE UN BAJA DISPONIBILIDAD OPERACIONALDO = .6 x .6 x .6 x .6 = .13PARAPARAPARAPARAPARACORRECORRECORRECORREPARA8 hrPARARESULTADO: DO = 13% para los 4 procesos en total.COMO NOS PROTEGEMOS CONTRA EL TIEMPO MUERTO? 13%

INVENTARIO ES NECESARIO!DO = 60%DO = 60%DO = 60%DO = 60%DOWNPARAPARAPARAPARACORRECORRECORREPARAPARA8 hrCORRESe necesita cubrir el tiempo muerto de 4.8 hr. Con un inventario de 4.8 hr. despues de cada proceso.Pero esto solamente nos protg para 1 turno,Que sucede si los problemas de DO persisten hasta el siguiente turno ?

Los 5 Por qus?P.Por qu no esta funcionando la mquina ?R. No hay material.P.Por qu no hay material ?R. El materialista no lo trajo.P.Por qu no lo trajo el materialista ?R.Porque no saba.P.Por qu no lo saba ?R.La seal de luz no estaba encendida.P.Por qu no estaba encendida la luz?R.El foco estaba fundido y no se habia reemplazado.

Una medida en % basada en el desempeo de velocidad de un equipo, el cual se obtiene de la relacion entre la velocidad promedio y la velocidad optima de la mquina.Piezas producidas

% Eficiencia de la Velocidad de MarchaTaza de Rendimiento=X 100Tiempo de operacion x pzs optimas

Es la relacion entre productos buenos elaborados y total de productos elaborados.Total Productos Buenos

Total Productos Producidos % Produccion Directa Produccion Directa=X 100

Una medida basada en el tiempo total del desempeo de un centro de produccin el cual indica el % de tiempo efectivo en que una mquina est produciendo material de calidad a la velocidad de la mquina en base a un programa/calendario.Efectividad Total del Equipo (OEE) Efectividad Total del Equipo (OEE) =Disponibilidad OperacionalTaza de RendimientoProduccion directaXX

Relacion entre Lean ManufacturingyPersonal de Equipo

Quin dijo:Si una mquina se descompone estar disponible una cuadrilla de reparacin en pocos minutos. Los hombres no dejan sus trabajos para conseguir herramientas - se les traen las nuevas herramientas, pero con frecuencia no necesitan nuevas herramientas, y las mquinas no se descomponen con frecuencia, pues hay limpieza continua y trabajo de reparacin en toda la maquinaria (MP).

Pongan toda la maquinaria en las mejores condiciones posibles, mantengala de esa manera, e insistan en la limpieza absoluta en todos lados para que un hombre pueda aprender a respetar sus herramientas, sus alrededores, y a s mismo.Henry Ford 1926

Cuiden el equipo. El valor de una mquina no se determina por sus aos de servicio o antigedad - sino por el poder para ganar que an mantiene.. . .si se le ha dado el mantenimiento adecuado - el reemplazo con una nueva mquina jmas sera ms barato.La prevencin es mejor que la curacin . . . la vacuna o el mantenimiento preventivo se convirti en una parte integral del STP.La fortaleza de Toyota no viene del proceso de curacin -sino del mantenimiento preventivo.Taiichi Ohno Toyota 1912Quin dijo:

Han pasado ms de 30 aos desde que Japn import el mantenimiento preventivo (MP) de los Estados Unidos. Adopciones posteriores incluyen el mantenimeinto productivo (MP), la prevencin del mantenimiento (PM), y la ingeniera de confiabilidad. A lo que nos referimos como TPM, es de hecho, al mantenimiento productivo al estilo Americano, modificado y aumentado para que se pueda entrar en el medio ambiente industrial Japons.

Se siente seguro uno al decidir que sin el TPM, el Sistema de Produccin de Toyota no podra funcionar.Seiichi Nakajima 1984Quin dijo:

Mantenimiento TradicionalInformacinPartesNotificacinMecnicoArreglarHerramientasEvaluar elTrabajoEVENTOCOMPLETOTIEMPOIngenieraArchiveroCaja deHerramientaJoe SupervisorProduccin

BodegaProveedorFabricarIdentificarTiempo de la llave?ProbarLimpiarDesensamblarMedirPlaneaPropsito GeneralPropsito EspecialPersonalJaula de HerramientasContratista

Cliente - ProveedorCuando se Requiere Libre de Defectos1 x 1Sin CostoProveedor de MaterialEquiposIngeniero de equipos / Lder del EquipoProduccinRelacin Ideal

Cliente - ProveedorOperador - Equipos Cuando se RequiereClaridad de la Comunicacin - luz Andon (binaria, , 1)Respuesta inmediata de la persona correcta para arreglar el problemaSubida al siguiente nivel de respuesta si es necesario 1 x 1La peticin de servicio en tiempo real (pero no a todas las peticiones)No agrupadas para conveniencia del mantenimientoSe aplica a los mejoramientos as como a las reparaciones.

Cliente - ProveedorOperador - Equipos Libre de DefectosDiagnstico apropiado la primera vez y la aplicacin del arreglo total apropiado

Sin costoSin produccin perdida (la mejor solucin - trabajar alrededor - mantener la produccin)Sin problemas de calidad al volver a iniciar - sin fallas al volver a iniciar por falta de materialesSin existencias de seguridad

Involucramiento del Operador( Mantenimiento Autonomo)Inspeccin rutinaria (toca, escucha, mide, mira) de todo para adaptarlo hacia el monitoreo de la condicinAjuste (como lo permita la capacidad)Etiquetar para reparaciones y oportunidades de mejora (Kanans para mantenimiento)ComunicacinLas condicionesNecesidades de reparacinColaboracin para la solucin de problemasMPs (lubricacin, etc)Lista de verificacin / Obligaciones

Todo lo ms visual PosibleMarcar para que haga juegoEquipo lmpioGuardas metlicas expandidas, plexiglas vs. cubiertas slidas - inspeccin fcilCalibradores marcados con el rango de operacinDespliegue claro de las herramientas en el punto de uso - tableros sombreados, etc.Eliminacin de partes y equipo innecesarios - simplificarOrganizacin clara de abastecimientosLuces andonLos sentidos humanos - odo, vista, olfato

Problemas y ContramedidasConfiabilidad

Comunicaciones

Defectos

Limpieza/ OrganizacinExistencia de Seguridad

Andones

Etiquetas

Kanbans

A prueba de errores

5 S / Fabrica Visual

Justo a tiempo

y

Calidad en la fuenteLos dos pilares de Lean Manufacturing

JUSTO-A-TIEMPOJIDOKANivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas ESTABILIDAD CLIENTE EL MENOR TIEMPO DE ENTREGA MAS BAJOCOSTOMSALTACALIDADSistema de Jalar Tiempo Takt Flujo ContinuoHombre/ Mquina Separados Autonomatizacin A Prueba de Errores

Flujo ContinuoConducto sin interrupciones en el Flujo

Flujo DescontinuoConducto con interrupciones en el FlujoALMACEN - Es el inventario que conecta elementosde flujo continuo por toda la plantaMaxDisparadorMaxDisparadorABC

Apoyos para el Flujo Continuo

Mano de Obra Trabajador Multifuncional: Puede desempear procesos mltiples, ofreciendo as una mayor flexibilidad.

Distribucin del Equipo: Sigue la secuencia del proceso.Mquina

Apoyos para el Flujo Continuo Flujo en 1 x 1: Los productos se mueven de proceso en proceso una pieza a la vez.

Forma en U: Las areas de trabajo separadas se colocan en una distribucin compacta la cual crea un flujo a lo largo de la U.Material Distribucin

Comunicacion Abierta

Una Condicin Comn - Islas IncomunicadasProduccin Tradicional en Islas Incomunicadas Los trabajadores estan separados y no se pueden ayudar unos a otros.

Acumulacin de Inventario ( agotado). El inventario est para el caso.

Mucho desperdicio en movimiento del producto.

Los problemas estan escondidos.

Informacin Estancada atrasa la accin correcta.ABCC

Una Condicin Deseada - Islas ComunicadasFlujo Contnuo Los trabajadores estan ms unidos. Se pueden ayudar unos a otros.

Menos inventario, todo con un propsito.

Poco o nada de desperdicio de movimiento del producto.

Los problemas surgen para resolverse.

La informacin es actual. La accin es rpida y enfocada.

Reduccion del trabajo en proceso( WIP )

Inventario-Los trabajadores estn separados BATRADICIONAL InventarioInventarioProducto terminado

Flujo Continuo:

Elimina el inventario a travez y entre los procesos al realizar produccin 1X1DESEADO InventarioBAProducto terminadoB

Flujo de lotes Vs. Continuo Proceso en lotes (Islas Incomunicadas)MOVERMOVERTradicional :20 MIN.20 MIN.20 MIN.A los cuantos minutos se obtiene la primera pieza terminada ?

Proceso de Flujo Continuo Flujo de lotes Vs. Continuo ABC2 MIN.2 MIN.2 MIN.A los cuantos minutos se obtiene la primera pieza terminada ?A este tiempo se le conoce como Tiempo de Precesamiento

Throughput Ejemplo:

TP = 10 das y IEP = 25,000 piezas

TH = 25, 000 piezas / 10 dias = 2, 500 pzs/dia

El trmino Throughput .- Es el tiempo promedio para que una pieza se mueva a travs de una serie de operaciones.

Tiempo De Ritmo

JUSTO-A-TIEMPOJIDOKANivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas ESTABILIDAD CLIENTE EL MENOR TIEMPO DE ENTREGA MS ALTA CALIDAD MS BAJO COSTOSistema de Jalar Tiempo de Ritmo Flujo ContinuoHombre/ Mquina Separados Autonomatizacin Comprobacin de Errores

Tiempo de Ritmo vs Tiempo CicloEstablece el ritmo de la produccin para igualar la demandadel cliente. Es el tiempo para producir un solo componente oun producto entero basado en la demanda del cliente.Tiempo de Ritmo

Tiempo de Ritmo vs Tiempo CicloEs el intervalo de tiempo entre unidades sucesivassaliendo de un proceso. Tambin, es el tiempo paraque un(os) operador(es) complete(n) un ciclo detrabajo para una unidad.

Calculo del Tiempo de RitmoEjemplo:

Tiempo de carga = 7 hrs

Demanda de cliente = 560 pzs

Tiempo de ritmo = 7 hrs ( 3, 600 seg ) / 560 pzs. = 45 seg / pza.

Balancear

ESTACIONES DESBALANCEADAS 0102030405060EST. AEST. BSEGESTACIONESCOMO RESOLVERIAS ESTA SITUACION ?

BALANCE TRADICIONAL 0102030405060EST. AEST. BEST. AEST. BSEGEST.

BALANCE DESEADO 0102030405060Suma detiemposciclo Despusde KaizenTiempode Ritmo EST. AEST. BSEG

Cosas que Contribuyen a las Condicionen Desbalanceadas Dentro de un Proceso

Distribucin inapropiadaOperadores sin entrenamiento cruzadoTiempos ciclo fluctuantesConfiabilidad del equipoLas prcticas difieren entre los turnos - faltan estndares A travs de los Procesos

Diferentes ProgramacionesEl apoyo difiere a travs de los turnos/dasConfiabilidad del Proceso/EquipoFalta de operadores con entrenamiento cruzadoTransporte no estandarizado

Fabrica visualy5ss

Fabrica visualMETA : Hacer el trabajo de cada persona mas facil.

Llegar a ser un administrador exitoso en tu area de trabajo.

Mejorar el exito total en toda tu compania.

Fabrica visualVISION :En una fabrica visual todos y cada sabran el QUIEN, el QUE, el CUANDO, el DONDE, el PORQUE y el COMO de una area especifica en solo 5 minutos.

Fabrica visualEL SISTEMA :1.- IDENTIFICACION DEL PROYECTO2.- ORGANIZACION EN EL AREA3.- REPRESENTACION VISUAL4.- MEDIBLES VISUALES5.- CONTROL VISUAL

Fabrica visual1.- IDENTIFICACION DEL PROYECTOIDENTIFICACION DEL PROYECTOASIGNACION DE AREAGENTE INVOLUCRADAEQUIPO IMPLEMENTADORPROPOSITO Y FUNCION

Fabrica visual2.- ORGANIZACION EN EL AREA DE TRABAJO1.- SORTEAR

2.- ORGANIZAR.

3.- LIMPIAR.

4.- ESTANDARIZAR.

5.- SOSTENER.LAS 5SS

Fabrica visual3.- REPRESENTACION VISUALES UN METODO VISUAL PARA COMUNICAR INFORMACIONIMPORTANTE COMO: AMBIENTE DE TRABAJO

SEGURIDAD

OPERACIONES.

ALMACENAJE.

CALIDAD.

EQUIPO.

ETC.

Fabrica visual4.- MEDIBLES VISUALESSI NO VAS A USAR LOS DATOS,

NO LOS RECOLECTES !

Fabrica visualCOMO DESARROLLAR LOS MEDIBLES VISUALES. QUE NECESITA SER MEDIDO.

QUIEN DEBE SER INFORMADO.

QUIEN ES EL USUARIO.

COMO MANTENER EL RASTRO DE LOS DETALLES.

FRECUENCIA DE TOMA DE DATOS.

QUIEN HARA EL RASTREO.

COMO SE INFORMARA.

DONDE SE COLOCARA LA INFOEMACION.

Fabrica visual5.- CONTROL VISUALES UN METODO CON DISPOSITIVOS PARA OBTENER CONTROL EN UN AREA DE TRABAJO Y TODO LO QUE OCURRA DENTRO DE ELLA.

Fabrica visualPASOS DEL CONTROL VISUAL CONTROL DE CATEGORIAS

QUE NECESITA SER CONTROLADO.

OBJETIVOS

INFORMACION / DATOS.

EVALUACION.

IDEAS PARA MEJORAR LAS DECISIONES.

PREPARACION.

IMPLEMENTACION.

Operadores Multifuncionales

MATRIX DE MULTIHABILIDADESPROGRAM : _________LINE No. : _____TEAM No. : _____TEAM NAME : _____________________________________ORIGINATION DATE : ____________REVISED DATE : ____________I.D. NUMBERNOMBREPOSICIONES EN EL EQUIPOPUEDE HACER EL TTRABAJO HACE EL TRABAJO Y LO REVIZAPUEDE ENTRENAR A OTROSEN ENTRENAMIENTOEFECTIVE DATE :ORIGINATED BY :POSITION:REVISION : 00APROVED BY:POSITION:CONTROL No. :REASON OF CHANGE : QTYTEAM MEMBERS

MATRIZ DE ENTRENAMIENTO PARA EQUIPOS

Sistema de Estirar

JUSTO-A-TIEMPOJIDOKANivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas ESTABILIDAD CLIENTE EL MENOR TIEMPO DE ENTREGA MS BAJOCOSTOMS ALTACALIDADSistema de Jalar Tiempo Takt Flujo ContinuoHombre/ Mquina Separados Autonomatizacin Comprobacin de Errores

Por qu un Sistema de Estirar?EL OBJETIVO ES ES HACER SOLO LO QUE EL CLIENTE NECESITA, SOLO CUANDO LO NECESITA Y MINIMIZAR COSTOS

Pero. por qu no podemos servir a los clientes de esta manera?

La manufactura es cada vez ms compleja.

Las programaciones siempre estan cambiando.

Por qu un Sistema de Estirar? La sobreproduccin es comn.

Los sistemas de programacin que son computarizados y complicados han batallado en enfrentarse con la alta complejidad.

Los problemas se pueden esconder fcilmente.

UN SISTEMA DE ESTIRAR ES EL UNICO METODO PARA DAR SERVICIO AL CLIENTE, CUANDO LO NECESITE Y A UN COSTO MINIMO.

Por qu el Sistema de Estirar?No depende de sistemas computarizados complicados.

Se auto-regula y adapta de una manera natural a los cambios en la programacin.

Roles de cliente-Proveedor por toda la planta.

Es visual. La comunicacin es clara.

Los problemas surgen para resolverse. Reglas sencillas vs. una fuerza desgastante hacia la complejidad.

Senales de reemplazo

Senales de reemplazoKanban de produccion.-Kanban de retiro.-KanbanInstruccion que solicita material, que , cuanto.Instruccion que solicita produccion, que , cuanto.Las senales de reemplazo pueden ser tarjetas, espacios vacios, contenedores vacios, etc.

KanbanEl proceso posterior va al proceso anterior y retira la cantidad de material necesaria para cubrir los requerimientos de produccin. Enseguida el proceso anterior empieza a elaborar el producto retirado.

Sistema de EstirarABCDAlmacn de Materia PrimaProceso AAlmacn en ProcesoKanban de ProduccinEmbarqueEstirarPROGRAMACION DE PRODUCCION

Tarjetero de Nivelacin (Tarjetero Heijunka)ABCDProductos1111111111111Tiempo

Kanban de Retiro (mover)Kanban de Produccin1Kanban de ProduccinEstirarEstirarProceso BAlmacn en Proceso

Sistema Kanban Tipo AProvee el tiempo de entrega ms corto para entrega al cliente (es decir, el producto ya est en el Almacn)No funciona con muchos productos/especific. (no se pueden colocar todos en un Almacn).

Sistema Kanban Tipo BPuede manejar muchos productos/especific. El inventario es bajo.

El tiempo de entrega es mucho ms largo que con el Kanban Tipo A.XB = Tiempo de entrega para muchos artculos de bajo volmen no en un Almacn. = Generic Kanban = Kanban GenricoEmbarqueEstirarTarjetero de Nivelacin ( Instruccion de Produccion )ABCDProductos1111111111111Tiempo

1Proceso BXB

XBSistema Kanban Tipo C (Una Combinacin de A y B)Los Kanbans Tipo A y B pueden ir juntos a travs de los mismos centros de produccin.Instruccin deProduccin -AXA = Tiempo de entrega para artculos en Almacn (relativamente pocos, alto volmen).

XB = Tiempo de entrega para los muchos artculos de bajo volmen no en Almacn.XAInstruccin de Produccin- BOperacinOperacin Siguiente

Flujo de informacion

Flujo de informacionUn flujo de informacion para procesos mltiples est compuesto de una serie de circuitos cerrados de informacin, todos unidos en una cadena de Clientes-Proveedores.Inicio de Flujo de informacionSentido flujo de informacion

Almacenes

Tipos de Almacenes en Lean ManufacturingConecta los procesos.

Establece una localidad (Almacn) de la cual se estira.

Almacenes:Funciona como una contramedida sobre un proceso que no puede proveer 1x 1 .

Tipos de Inventario en Lean Manufacturing Se usa para absorber cambios repentinos en la demanda del cliente.Colchones:Existencias de Seguridad: Se usa como una precaucin para descomposturas en el equipo. Se usa para cumplir con la demanda promedio del cliente.Tiendas:

Calculo de Tienda :7302472032004420100200300400500600700800LUNMARMIEJUEVIEPaquetes Embarcados por DaTienda = (730 + 247 + 203 + 200 + 442) / 5 = 364 / DiaEl tamano de la tienda depende la frecuencia del retiro (embarque)

Uso de Colchn de Alto Volmen Ene Feb Mar Abr Mayo Jun Jul AgoLevantar el ColchnLevantarel ColchnConsumirel ColchnLevantarel ColchnLevantarel ColchnConsumirel ColchnConsumirel ColchnRitmo deProduccin NiveladaDemandadel ClienteVolumen

El Inventario en un Almacn aumenta cuando... El cliente estira disparejo. Los tiempos de cambio son largos. Utilizamos lotes grandes en las areas de uso. El ciclo del manejo de material es grande. Existe produccin en patrn. Existen actividades no fiables e inestables en el sistema.

Como Flucta el inventario en un AlmacnMax.:Disparador:Min.:MAX.MAX.DISPARADOR

MIN.DISPARADOR

MIN.Almacn para producto Alleno al MAXIMOSe retiraron 3 unidadesdel Almacn.No producir an.Se tomaron 2 unidadesmas. Se alcanza el DisparadorIniciar la Produccin.Se reabastece el Almacn al nivelMAXIMO.No colocar ms de lo indicado en el Almacn.Punto basado en el tiempo de entrega para rebastecer. Enva seal para producir.Si se alcanza este nivel, habr problema para reabastecer el Almacn.DISPARADOR

MIN.DISPARADOR

MIN.

Donde establecer un almacn ?Donde se rompe el flujo.ENLACES DIRECTOSENTRE LOS PROCESOS (CONTINUO)ALMACEN

Donde establecer un almacn ?En localidades justo antes de donde el nmero de variedades del producto (especif.) aumentan grandemente.El Almacn entre A y B es probablemente mejor y mas manejable que despus de B.EL ALMACEN ES MASPROBABLE AQUI10 ESPECIFIC. 100 ESPECIFIC.AB

Calidad en la fuente

Jidoka:

Detener el trabajo inmediatamente que ocurra un problema.Integrar la calidad en el sistema. Iniciar inmediatamente sistema para solucionar el problema.Jidoka tanto mecnico como humano.

Autonomatizacion

Separar Hombre / Mquina1 Hombre - 1 Mquina1 Hombre - 2 MquinasLiberarSujetarESPERAHombreMquinaMquina 1Mquina 2HombreLiberarLiberarSujetarSujetarSeparar las funciones desempeadas por la mquina y el hombre.

1. Preventivo2. Si hay problema, ALTO!3. Si detecta, NO PASE!A Prueba de Errores: Construyendo Calidad en el Proceso Defecto Falla en mquina PokayokeAndn

Nivelar

JUSTO-A-TIEMPOJIDOKANivelacin de Produccin Trabajo Estandarizado Mejoras Continuas ESTABILIDAD CLIENTE EL MENOR TIEMPO DE ENTREGA MAS BAJOCOSTOMSALTACALIDADSistema de Jalar Tiempo Takt Flujo ContinuoHombre/ Mquina Separados Autonomatizacin Comprobacin de Errores

Nivelacin

La nivelacin es la regularizacin de la produccin. Es la condicin ms importante para la produccin por Kanban y para minimizar el tiempo desocupado con respecto a la mano de obra, equipo, y el inventario en proceso. Es la piedra angular del SPT.

Sistema de Produccin de Toyota,

NivelacinUnicamenteAlto VolmenMateria PrimaProceso IProceso II Fabricacin

Nivelacin Es el medio para adaptar la produccin a la demanda variable.

Reducir la cantidad de variacin lo ms que se pueda en una lnea de produccin.

Nivelar en volmen total y la variedad.

La nivelacin provee a los procesos anteriores aseguramiento y confianza de que los procesos posteriores no estirarn repentinamente ms de lo esperado.

Tipos de NivelacinNivelar - el VolmenDistribucin uniforme de produccin sobre un perido fijo.Mano de Obra uniformeMaterial uniformeMaquinaria uniforme

Ayuda a la planeacin de procesos anteriores (proveedores)Requerimiento de Produccin MensualNumero de Turnos (Mensual)VTurno =

Ejemplo de Nivelacin en Volumen : El Cliente ordena 72,000 pzs. programadas la ltima semana del mes.Si la planta trabaja tres turnos / 24 das/mes:VDa = 72,000 = 3,000 pzs. / Da24 DasVTurno = 3,000 pzs. = 1,000 pzs. / Turno 3

Ejemplo de Nivelacin en Volumen :730247203200442010020030040050060070080011/411/511/611/711/8Paquetes Embarcados por DaNivelacion en Volumen = (730 + 247 + 203 + 200 + 442) / 5 = 364 / Dia

Lotes Pequenos

LOTES PEQUEOSPor qu lotes pequeos?

Reducir tiempo de cambio Reducir inventario en almacnReducir tiempo de entrega de produccin Aumentar flexibilidad de lnea

Ejemplo de Nivelacin - en VariedadOrdenes del Cliente = 72,000 pzs./Mes

Producto A =360,000 - Producto B =120,000 - Producto C =480,000 - Capacidad=40,000 lbs/DaProgramada=24 Das x 3 TurnosEjemplo de Lotes:

Ejemplo de Nivelacin - en Variedad

Tarjetero (Heijunka) de Nivelacin / Programacin

Una Herramienta para Implementar un Programa de Produccin NiveladaEstos son los tiempos para mover. En estos tiempos, se retiran las tarjetas Kanban del compartimiento.Producto AProducto BProducto C08:0008:1008:2008:3008:4008:5009:0012:00

Produccin Desigual (Si el retiro de partes es desigual ocurrir un desequilibrio en los procesos anteriores)RROJOVVERDE

Flujo de una pieza

Sistema ms flexible Menor tiempo de entrega La meta es una manufactura ms directa (manufactura esbelta)Flujo de una pieza

Produccin Igual (El retiro de partes es igual lo que hace un equilibrio en los procesos anteriores)RROJOVVERDE

Las Ventajas de Nivelar

La produccin se adapta a las fluctuaciones de la demanda al producir uniformemente varios productos en pequeas cantidades cada da

Minimiza el Inventario en Proceso y los requerimientos del Inventario de Producto Terminado para enfrentarse a las fluctuaciones.

Los procesos anteriores y los proveedores ven una demanda ms uniforme haciendo la planeacin ms fcil.

Apoyos clave para lograr la nivelacin

La reduccin de los tiempos de cambio para minimizar el tamao del lote.

El tiempo de procesamiento reducido.

Equipo especializado si la variedad del producto es baja.

Maquinarias flexible si hay alta variedad del producto.

Existencias en almacn y colchn.

Tiempo de cambio

Cambios Muy Frecuentes La reduccin del cambio es ms impactante cuando se intenta la nivelacin. Toyota designa el 10% del tiempo para el cambio: es crtico reducir el tiempo de cambio para incrementar el # de cambios.

Nivelacin lotes pequeos, liberacin de espacio en el piso.

Tamao del lote de ToyotaElaborar cada Producto Cada DaFuente: TSSCTiempo de Produccin Disponible 100% Cambios10% Produccin90% Tiempo(min.)MAQUINA

Algunos Efectos de la Reduccin del Tiempo de Cambio y Ejemplos de InfluenciasLotes Pequeos Tiempo de Flujo ReducidoFlujo ContinuoEstabilidaDistribucinTrabajadores multi-hbilesAutonomatizacinProducir al Tiempo TaktTrabajo EstandarizadoAlmacenesMejoramiento ContinuoReduccin delTiempo de Cambio

Tiempo de Cambio(De la Ultima Pieza a la Primera Pieza Buena)CambiosFsicosAjustesCambioParar(UltimaPieza A)ReiniciarCorrida(Pieza Inicial B)Corre(Primera Pieza BBuena

Son Tpicas las Reducciones Muy Grandes en los Tiempos de CambioHacer ARun BCambioHacer BAntesDespus

Apoyos para los cambios rapidosIngienera(ej., mquinas y abrazaderas

La reduccin del tiempo de cambio es virtualmente infinita.

El punto final es el ideal que es elflujo de una sola pieza.

El Cambio - Qu buscar?Estn las herramientas en el lugar correcto?Est el siguiente dado juego de herramientas listo y cercano?Se ponen rpido los dispositivos para detener?Est buena la primera pieza?Est balanceado el trabajo (ej., hecho por una persona compartido)?

S M E DSINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES

INTERCAMBIO DE DADOS EN UN MINUTO SENCILLO

LLEVAR LOS CAMBIOS A DIGITOS SENCILLOS (SI SE INTERPRETA LITERALMENTE ES

SMED -Conceptos ClaveCambio de Dados Interno - son pasos que requieren que la lnea se pare para poder desempearlosCambio de Dados Externo - son pasos que pueden desempear mientras la lnea est funcionando (ya sea antes o despus del cambio)

Enfoque para la Reduccin de los CambiosDeterminar todos los pasos en el cambioEliminar todos los pasos innecesariosCombine pasos donde sea posibleCambie la secuencia de los pasos para reducir el tiempo (eliminar movimientos desperdiciados)Simplificar donde sea posibleMover tantas tareas internas a externas como sea posibleBalancear la carga de trabajo entre todos los miembros de la lneaGastar capital como ltimo recurso

Reducciones de Cambio

La historia y muchos ejemplos han demostrado que esto puede ser el ms dramtico de todas las actividades de mejora!!

Manteniendo las GananciasSe debe tener un proceso para sostener la mejora o no vale la pena hacerlo!!!tiempo de cambiotiempo de cambioSin sostener el procesoSosteniendo el proceso

Contramedidas para los Cambios

Lo Ideal

El ProblemaLa Contramedida

1 X 1Cambios largos y carosTamao de Lote grande

Produccin en Patrn

Trabajo Estandarizado

Forzando el Trabajo Valor AgregadoDesperdicioDesperdicioValor AgregadoTrabajo Agregado

La Manera de toyotaDesperdicioQuitar Desperdicio

Propsito de Toyota

TRABAJO ESTANDARIZADO Trabajo Estandarizado Tiempo de ritmo.Secuencia de Trabajo. Estndar en existencias para el proceso. Ergonoma Altura del trabajo. Operacin de pie. Accesorio.

Trabajo Estandarizado

Mejora continua

MEJORAMIENTO CONTINUO / ESTANDARIZACIN051015202530354045Kaizen + Estndares = Mejora EstableMejora sin estndares = inestabilidad

Kaizen est diseado para mejorar continuamente para que los nuevos problemas sean visibles

El principio de Costo Ms: Precio de Venta = Costo + GananciaGananciaGananciaPrecio deVentaPrecio de VentaCosto deManufacturaCosto deManufacturaGananciaEl Costo del ProveedorAumentaCosto deManufactura

El Principio de la Reduccin del Costo : Ganancia = Precio de Venta- CostoGananciaPreciodeVentaCosto deManufacturaProfitGananciaGananciaEl Costo delProveedorAumentaGananciaCosto deManufacturaCosto deManufacturaCosto deManufactura

Puntos Clave:Manufactura esbelta / TPS es un cambio en cultura no slo un cambio fsico. Demuestre un cambio fsico por medio del ejemplo de entrelazar los dedos / cruzar los brazos. Mejoramiento continuo significa nunca terminar - algo muy difcil para los norteamericanosNosotros versus Yo: Ya no podemos optimizar por medio del aislamiento - hay que mejorar como una organizacin inclusive si esto parezca que damos un paso hacia atrs en algunas reas.

Puntos Clave:Explicar las creencias tradicionales que conducen a las ineficiencias:Alto volumen = bajos costos tanto para productos terminados como materia prima. Regulamente impulsados por mediciones como la utilizacin de mquinas. Inventario en Proceso es uan activo en los libros.Optimizar los centros de trabajo o productos individuales.La teora de las restricciones es similar al juego de pgale al topo. Tal vez solucionar los cuellos de botella pueda ser importante, pero sto debe estar aunado a una necesidad mayor.Puntos Clave:Todos los aspectos de las operaciones se deben de centrar en un ideal, no slo manufactura. Pregntele al pblico Qu necesita un cliente? Pregunte, La filosofa de un negocio solamente se preocupa del cliente?Conduzca al pblico a que descubra que un buen negocio se preocupa, cree en y aprovecha a su gente - La gente es el eslabn maestro del sistemaPosibles Preguntas:

Puntos Clave:Explique la meta de TPS.TPS se puede definir por tres principios:Explique que el hecho de que consistente y repetitivo suena como si las cosas nunca cambiaran. Mejoramiento continuo suena como si las cosas nunca fueran iguales dos veces. TPS logra las tres cosas a travs del uso de trabajo estandarizado, los cuales son la base de la mejora. Las mejoras provienen de identificar y eliminar desperdicios en todos los aspectos de la operacin. Puntos Clave:Todos los aspectos de las operaciones se deben de centrar en un ideal, no slo manufactura. Pregntele al pblico Qu necesita un cliente? Pregunte, La filosofa de un negocio solamente se preocupa del cliente?Conduzca al pblico a que descubra que un buen negocio se preocupa, cree en y aprovecha a su gente - La gente es el eslabn maestro del sistemaPosibles Preguntas:

Puntos Clave:Una de las mejores representaciones de la casa del Sistema de produccin Toyota. En la parte superior de la casa es el cliente, el enfoque de TPS.En el caso de Toyota, como con la mayora de las organizaciones, Costo, Calidad y Tiempo de Entrega son los factores de desempeo crticos. En medio de la casa est una persona que representa la gente como parte intregral del sistema.La fundacin es estabilidad, permitanos discutirlo mas adelante.Durante toda la capacitacin, se hablar sobre todos los aspectos de la casa.Posibles PreguntasPuntos Clave:Explique que la sobreproduccin es la muda ms seria porque alimenta a las otras seis. Explique cmo la sobreproduccin se enlaza con cada uno de los otros excedentes:El exceso de productos se debe poner en inventario. El procesamiento y movimiento que se haga sobre un producto que el cliente no necesita. Los productos que se hacen en exceso pueden daarse o volverse obsoletos mientras esperan en la bodega. Se debe de transportar y almacenar el exceso de productos comprometiendo recursos y espacio en la planta. Puntos ClaveEsta es la CONDICIN IDEALSeale los cuatro ideales (1.x1, En Demanda, Sin Defectos y Sin Costos)Esta condicin existe en un ambiente de jalarNo se puede lograr el ideal - hable sobre una cultura de solucin de problemas. Puntos Clave:Una de las mejores representaciones de la casa del Sistema de produccin Toyota. En la parte superior de la casa es el cliente, el enfoque de TPS.En el caso de Toyota, como con la mayora de las organizaciones, Costo, Calidad y Tiempo de Entrega son los factores de desempeo crticos. En medio de la casa est una persona que representa la gente como parte intregral del sistema.La fundacin es estabilidad, permitanos discutirlo mas adelante.Durante toda la capacitacin, se hablar sobre todos los aspectos de la casa.Posibles PreguntasKey Points:At the foundation of the house, and TPS, is stability.If we are faced with chaos, we cannot identify waste.Ex. Sports - football: 11 players all going in different directionsInstability leads to fire fighting.Ex. Building a new development, houses may not meet code, so build more firehousesStability provides a baseline for improvement.

262641The operators must take over the tasks they are capable of doing so we can free up the crafts people on higher level tasks for improvement and reliability - otherwise we will continue to consume them with these duties.Puntos Clave:Explique que el primer componente del pilar Just-in-Time (Justo a Tiempo) del TPS es el concepto de flujo continuo. Explique que esto se refiere a los tres flujos de manufactura y cmo liberamos cualquier estancamiento con el fin de crear una organizacin ms esbelta.Puntos Clave:Esta filmina representa un fabricante tradicional tpico. Esta distribucin promueve reas especializadas. El flujo de material / proceso es un tanto catico, y se representa mejor como un plato de espagueti. Queremos enderezar el flujo lo ms posible Presente esta filmina en dos secciones, empezando con la porcin superior. Muestre la porcin superior y destaque el estancamiento asociado con este tipo de produccin, haciendo referencia a la primera situacin. Muestre la porcin inferior, explique que la pieza se transfiere a travs del sistema sin estancamiento. Puntos Clave:Esta filmina representa un fabricante tradicional tpico. Esta distribucin promueve reas especializadas. El flujo de material / proceso es un tanto catico, y se representa mejor como un plato de espagueti. Queremos enderezar el flujo lo ms posible Presente esta filmina en dos secciones, empezando con la porcin superior. Muestre la porcin superior y destaque el estancamiento asociado con este tipo de produccin, haciendo referencia a la primera situacin. Muestre la porcin inferior, explique que la pieza se transfiere a travs del sistema sin estancamiento. Puntos Clave:Explique que hasta este momento hemos cubierto el pilar Just-in-Time pillar del TPS.Explique que el siguiente concepto a tratar es el Tiempo Takt.Puntos Clave:Lea la definicin de Tiempo Takt como se indica en la filmina. Explique que el Tiempo Takt es simplemente el ritmo al cual al cliente le gustara tener el producto. Sealar que se basa nicamente en la demanda del cliente y el tiempo de produccin disponible. Describa paso a paso el clculo del Tiempo Takt para la simulacin del bloque. Puntos Clave:Presente esta filmina cubriendo primero la mitad derecha de la filmina, mostrando nicamente la grfica del tiempo ciclo desequilibrada.Pregntele al grupo sus ideas sobre cmo mejorar la lnea. Lo ms probable es que apliquen una mentalidad tradicional e intenten equilibrar la lnea como se muestra a la derecha. Destape esta porcin, sealando la sobreproduccin que va a ocurrir con este diseo.Puntos Clave:Presente esta filmina cubriendo primero la mitad derecha de la filmina, mostrando nicamente la grfica del tiempo ciclo desequilibrada.Pregntele al grupo sus ideas sobre cmo mejorar la lnea. Lo ms probable es que apliquen una mentalidad tradicional e intenten equilibrar la lnea como se muestra a la derecha. Destape esta porcin, sealando la sobreproduccin que va a ocurrir con este diseo.Puntos Clave:Presente esta filmina similar a la anterior, destapando el lado derecho de la tabla. Explique que el enfoque TPS es maximizar la eficacia de nuestros recursos balanceando nuestro trabajo con el Tiempo Takt.Muestre que la suma de los tiempos ciclo actuales es seis segundos, pero en estos hay cierto desperdicio (de ejemplos). En un sistema esbelto, vamos a identificar y eleminar estos desperdicios con el fin de realizar esta operacin con slo una persona. Puntos Clave:Explique que ahora hemos mejorado nuestra rea de tal forma que ya vamos en el ritmo correcto, pero que necesitamos mejorar nuestro sistmea de informacin con el fin de cubrir la demanda del cliente. Puntos Clave:Explique cmo funciona el sistema de jalar revisando la definicin y mostrando de manera grfica cmo funciona el sistema kanban.Explique que el kanban trae la demanda del cliente hasta un slo lugar. Si no hay retiro, no hay produccin. Puntos Clave:Explique que hasta el momento hemos enfocado la presentacin al pilar JIT. Ahora vamos a hablar sobre el Jidoka.Puntos Clave:Jidoka proviene de tratar de maximizar el uso de nuestros recursos humanos para actividades de valor agregado. Las inspecciones de calidad al final del proceso provoca mucho desperdicio.Key Points:Explain that through the use of Jidoka, we are able to better use our team members to add value to the product.The waste of waiting while the machine is running is eliminated.Puntos clave:Explique como es usado el sistema andon en Toyota. Indique el proceso para incluir el andon de estirar, la respuesta del Lder de Equipo, posicin detenida arreglada.Explique el mecanismo de jidoka, usando el ejemplo la visualizacin de Toyota.Puntos Clave:Explique que hasta el momento hemos repasado el pilarJIT. Ahohra nos enfocamos en nivel nuestra produccin observando el Heijunka.Puntos Clave:Describa la situacin, enfquese en el hecho de que se realiz el embarque. Destaque que la reduccin en productos terminados/materia prima es ahora capital disponible para su uso. Pdale al grupo que aporte sus ideas y comentarios.Consulte la gua del facilitador para ms detalles.Puntos Clave:Explique que cuando ensamblamos lotes grandes, nuestra lnea est operando en Tiempo Takt, pero nuestros proveedores corriente arriba se ben obligados a entrar a una situacin desequilibrada. Este desequilibrio provoca desperdicios - espera, sobreproduccin, inventario, etc. Queremos tratar de equilibrar el trabajo lo ms posible, tomando en consideracin el estado/limitaciones actuales de nuestro proceso.Puntos Clave:Describa la simulacin como antes.Seale las mejoras desde la primera situacin a la ltima. En realidad, en la primera situacin hubiramos tenido un caos, en el cual lo ms probable es que estuviramos trabajando en un modo de apagar incendios. Ahora, hemos manejado el embarque, reducido nuestra retencin de dinero y liberado nuestra capacidad. Consulte la gua del facilitador para ms detalles.Puntos Clave:Explique que cuando ensamblamos lotes grandes, nuestra lnea est operando en Tiempo Takt, pero nuestros proveedores corriente arriba se ben obligados a entrar a una situacin desequilibrada. Este desequilibrio provoca desperdicios - espera, sobreproduccin, inventario, etc. Queremos tratar de equilibrar el trabajo lo ms posible, tomando en consideracin el estado/limitaciones actuales de nuestro proceso.Puntos Clave:Muestre la nueva distribucin de las mejoras incorporadas con el fin de utilizar ms eficazmente nuestros recursos. Pdale al pblico que tambin observe a los proveedores. Consulte la gua del facilitador para ms detalles.Realice la Simulacin-Situacin TresPuntos Clave:Explique la diferencia entre mejora con y sin establecer estndares. Sin estndares, cualesquier esfuerzos de mejora dejarn de funcionar gradualmente, ya que no se convierten en estndar.Cierta disminucin en el desempeo puede ocurrir mientras la gente aprende el nuevo estndar. La mayora de las compaas se dan por vencidas durante este tiempo. Con la prctica, la mejora mostrar resultados a largo plazo (ej: escribir dos palabras 15 veces, y luego escribir cada tercer letra 15 veces, nos ilustra hbitos nuevos a desarrollar.Puntos Clave:Hay dos tipos de Kaizen.Kaizen de sistemas son mejoras al nivel macro - pasar del flujo continuo a la produccin de jalar, lotes pequeos a uno x uno. Kaizen del proceso son los pequeos cambios que tienen que realizarse para apoyar los cambios en el sistema - reduccin de cambios, jidoka, 4 S, trabajo estandarizado.Los dos trabajan juntos para llevar a la organizacin a su Verdadero Norte. Puntos Clave:Explique que costo tradicional es usado en un sistema donde los precios de venta es el resultado de costo + ganancia. A fin de incrementar la ganancia, debemos aumentar el precio, resultado una prdida en ventas finales.En la Vista de Toyota, la Ganancia es un resultado de precio de ventas - costo. A fin de aumentar la ganancia, reducimos costos. Nosotros trabajamos no solamente sobre nuestros propios costos, sini que tambin trabajamos con nuestros proveedores.Los ejemplos: Nueva introduccin de modelo - Taurus /Grand Am / Camry - las ventas competitivas del precio de venta y despus atacando los costos para alcanzar el objetivo de la ganancia. El vehculo elctrico comercial - dispuesto para tomar prdida a corto plazoPuntos Clave:Explique que costo tradicional es usado en un sistema donde los precios de venta es el resultado de costo + ganancia. A fin de incrementar la ganancia, debemos aumentar el precio, resultado una prdida en ventas finales.En la Vista de Toyota, la Ganancia es un resultado de precio de ventas - costo. A fin de aumentar la ganancia, reducimos costos. Nosotros trabajamos no solamente sobre nuestros propios costos, sini que tambin trabajamos con nuestros proveedores.Los ejemplos: Nueva introduccin de modelo - Taurus /Grand Am / Camry - las ventas competitivas del precio de venta y despus atacando los costos para alcanzar el objetivo de la ganancia. El vehculo elctrico comercial - dispuesto para tomar prdida a corto plazo