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Prevención de riesgospsicosociales en el sector de Sanidad: Atención especializada

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GuíaPREVENCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES

EN EL SECTOR SANIDAD: ATENCIÓN ESPECIALIZADA

UGT riesgos psicosociales 01-19:UGT riesgos psicosociales 01-19 15/1/09 13:08 Página 1

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libropuede ser reproducida o transmitida en forma alguna ni pormedio alguno, electrónico o mecánico, incluidos fotocopias,grabación o por cualquier sistema de almacenado y recuperación de información, sin permiso escrito del editor.

Edita: Comisión Ejecutiva Confederal de UGTC/ Hortaleza, 88 (28004 Madrid)

Primera edición: Madrid, noviembre de 2008

Diseño gráfico y de cubierta: Liquid Concept, Comunicación y DiseñoImpresión: Da Vinci, S.A.

Depósito Legal:


Prevención de RiesgosPsicosociales en elsector Sanidad:Atención Especializada



5

I. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

II. CARACTERIZACIÓN INSTITUCIONAL, OCUPACIONAL Y SOCIO DEMOGRÁFICA DEL SECTOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

III. MAPA DE RIESGOS EN SANIDAD ATENCIÓN ESPECIALIZADA. . . . . . . . . . . 21A. Riesgos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21B. Riesgos psicosociales en el sector. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

B.1 Estrés laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34B.2 Síndrome del quemado o burnout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37B.3 Violencia en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40B.4 Acoso laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

IV. RIESGOS REALES DEL SECTOR SEGÚN EL TRABAJO DEL OBSERVATORIO PERMANENTE DE RIESGOS PSICOSOCIALES . . . . . . . . . . 45

V. ACCIÓN PREVENTIVA: PROPUESTAS/SOLUCIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63A. Marco de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

¿Qué puede hacer el Delegado de Prevención? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63B. Ejemplos de buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

VI. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Anexo I: Jurisprudencia relacionada con los riesgos psicosociales. . . . . . . . . . . . . . 71

Índice


6

Anexo II: Acuerdo Marco europeo sobre estrés laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Anexo III: Acuerdo Marco europeo sobre acoso y violencia en el trabajo . . . . . 77Anexo IV: Bibliografía, normas, Notas Técnicas y enlaces de interés . . . . . . . . . . 80Anexo V: Publicaciones del Observatorio Permanente

de Riesgos Psicosociales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83


PREVENCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN ELSECTOR SANIDAD: ATENCIÓN ESPECIALIZADA

7

I. INTRODUCCIÓN

La defensa de la salud como derecho fundamen-tal de los trabajadores, cualquiera que sea laempresa y sector, es un objetivo prioritario delsindicato. Aún hoy esta prioridad nos exige, la-mentablemente, una intensa labor de lucha

contra la “siniestralidad laboral”, viéndonos obligados aconcentrar nuestros esfuerzos y recursos en evitar quelos/as trabajadores/as pierdan su salud, entendida como“estado de completo bienestar físico, mental y social, yno solamente la ausencia de enfermedad o de accidente”(Definición de la OMS 1946).

Sin embargo, no podemos en modo alguno hacercaso omiso, o infravalorar, las indicaciones y compromi-sos que nos llegan de los Organismos Internacionalesmás prestigiosos en materia de salud laboral –UE, OIT,OMS–. Estas instituciones competentes y máximamenteautorizadas, vienen insistiendo desde principios del SigloXXI en la necesidad de adoptar nuevos enfoques en ma-teria de prevención de riesgos profesionales y atender a“nuevos”, o más bien “emergentes” riesgos, hasta el

punto de situar como principales problemas de salud la-boral la presencia creciente tanto de los “riesgos ergonó-micos” cuanto de los “riesgos psicosociales”.

Estos riesgos profesionales emergentes no tienen lamisma incidencia en todos los sectores de actividad. Eneste sentido, los más relevantes Informes y Documentosde esos Organismos evidencian que determinados sec-tores sufren con mayor intensidad el impacto de talesriesgos, destacando en especial el macro-sector de “Ser-vicios”, hoy tendencialmente dominante en nuestro sis-tema económico, por dar empleo a un mayor número depersonas que los tradicionales sectores industriales.

Pues bien, el sector de la sanidad, en este caso laAtención Especializada, aparece como uno de los másafectados, tanto por el estrés laboral, como por los fenó-menos de violencia en el trabajo. Por lo que ha de reali-zarse una significativa concienciación y acción tanto deidentificación de tales riesgos –medición o evaluación–como de acción preventiva –intervención–. A este res-pecto, numerosos factores tales como, los ritmos inten-


sos de trabajo, multiplicidad de tareas, inestabilidad labo-ral…, hacen que la incidencia y magnitud de estos ries-gos sean de gran relevancia.

En este contexto, los problemas suscitados van másallá de la “insatisfacción laboral”, pues se trata de realida-des que afectan muy negativamente a la misma salud delos trabajadores del sector de Atención Especializada.

El riesgo laboral más importante que sufre el trabaja-dor de Atención Especializada es el motivado por loscondicionamientos psicosociales, íntimamente ligados ala organización y al tipo de relaciones que se establecenen ella, tanto entre compañeros como con superiores ypacientes. Estos riesgos producen altos índices de estrésmotivados por la alta concentración intelectual que re-quiere el trabajo, unido al alto grado de incertidumbre,presión por parte de la propia organización y de los pa-cientes, así como de un permanente estado de falta decontrol de la situación y una satisfacción laboral escasa.

Según la OIT, casi una cuarta parte de todos los inci-dentes violentos en el trabajo se producen en el sector dela Sanidad y considera que “el acceso de las personas auna atención sanitaria de calidad, puede verse amena-zado cuando los agentes de atención sanitaria trabajanbajo tensión a causa de la escasez de personal, unas re-tribuciones bajas, el trabajo por turnos, trayectos peno-sos hasta el lugar de trabajo y otras circunstancias queles vuelven particularmente vulnerables al estrés y a laviolencia, haciendo incluso que muchos lleguen a aban-

donar la profesión por esos motivos”. La personalidad delos pacientes, la situación económica y social del país, yla organización y condiciones de trabajo son para este or-ganismo los tres factores de riesgo de violencia más im-portantes, aunque los factores relacionados con la em-presa son esenciales.

Esta Guía, la segunda elaborada, desde el Observato-rio Permanente de Riesgos Psicosociales, para los traba-jadores del sector de Sanidad, en este caso Atención Es-pecializada, tras la publicación de la guía de “Prevenciónde riesgos psicosociales en el sector de Sanidad AtenciónPrimaria”, pretende ser una nueva llamada de atención.

Los Organismos Internacionales no ocultan las dificul-tades para la prevención de los riesgos psicosociales.Ahora bien, sí evidencian de forma inequívoca que es po-sible una actividad de gestión en la empresa conducentea la reducción, o cuando menos al control, de los mis-mos, contando a día de hoy ya con una doctrina cientí-fica y un instrumental técnico razonablemente elaboradospara intervenir eficazmente sobre ellos. En consecuencia,es opinión difundida, que comparte plenamente este sin-dicato, que la acción preventiva para evitar los efectosnocivos de los riesgos psicosociales no sólo es posible,sino que su marco adecuado, para la salud integral delos/as trabajadores/as, es el de la Ley de Prevención deRiesgos Laborales (en adelante LPRL).

Precisamente, en esta dirección hemos avanzado ya,en el marco del Diálogo Social Europeo. Primero con la

PREVENCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL SECTOR SANIDAD: ATENCIÓN ESPECIALIZADA

8


incorporación al Acuerdo de Negociación Colectiva delAcuerdo Marco Comunitario sobre gestión del estrés re-lacionado con el trabajo.

Después, con la firma, el 26 de abril de 2007, de unAcuerdo Comunitario sobre otro gran riesgo psicosocial,las diversas formas de violencia en el trabajo, sobre todola “psíquica”, que incluye el acoso.

Es en este contexto de renovación e intensificación delcompromiso sindical con una aplicación efectiva e inte-gral de la LPRL, en el que presentamos esta Guía. Conella pretendemos:

Por un lado, realizar una llamada de atención paraalertar —sin alarmar— sobre la gravedad del problema enel sector de Sanidad, provocando la concienciación so-bre los mismos y la necesidad de proceder a su identifi-cación.

Por otro, poner una herramienta útil a disposición deDelegados/as de Prevención, así como para los propiostrabajadores/as, que les proporcione una informaciónclara y actual sobre los riesgos psicosociales inherentesa su sector, y que les permita conocer y aplicar medidaspara mejorar su salud laboral.

CAPÍTULO IIntroducción

9



II. CARÁCTERIZACIÓN INSTITUCIONAL, OCUPACIONAL Y SOCIODEMOGRÁFICA DEL SECTOR


11

El sector objeto de estudio de esta Guía, la“Atención Especializada” en nuestro país,forma parte del Sistema Nacional de Salud –enadelante SNS–. Por consiguiente antes de cen-trarnos propiamente en el concepto de Aten-

ción Especializada, vamos a comentar brevemente quées y cómo se estructura el SNS. El SNS es el conjuntocoordinado de los Servicios de Salud de la Administra-ción General del Estado y los Servicios de Salud de lasComunidades Autónomas, que integra todas las presta-ciones y funciones sanitarias, que según la ley son res-ponsabilidad de los poderes públicos.

El fundamento del SNS es que toda persona tiene de-recho a la salud, independientemente de su situacióneconómica y laboral, conforme al artículo 43 de la Cons-titución Española (CE). En consecuencia, es evidente queviene experimentando, en todas las CCAA, una intensa ycontinuada “presión asistencial”, en paralelo al incre-mento continuo y a los cambios demográficos y cultura-les de la población asistida.

El SNS se caracteriza básicamente por lossiguientes rasgos:1. Universalización de la atención sanitaria.2. Accesibilidad y desconcentración. Para garantizar la

equidad en el acceso a los servicios se ha instrumen-talizado la regionalización sanitaria, situando los dife-rentes servicios lo más cercanos posibles de dondevive y trabaja la población. Así reduciría la concentra-ción de centros sanitarios en los núcleos urbanos.

3. Descentralización. Desde el 2002 se ha llevado a cabodistintos procesos para transferir la sanidad a las Co-munidades Autónomas. De forma que cada una ges-tiona sus recursos sanitarios. Salvo en Ceuta y Melilla,donde sigue correspondiendo este cometido a la Ad-ministración General del Estado.

4. La base de la atención sanitaria es la Atención Prima-ria como paso previo a la Atención Especializada. Ladefinición más común de Atención Primaria, es la asis-tencia sanitaria esencial, basada en métodos y tecno-logías prácticas, científicamente fundadas y social-


mente aceptadas, puesta al alcance de todos los indi-viduos y familias de la comunidad mediante su plenaparticipación y a un coste que la comunidad y el paíspuedan aportar, en todas y cada una de las etapas desu desarrollo con un espíritu de autorresponsabilidad yautodeterminación.

5. Participación de la comunidad. Los ciudadanos parti-cipan en la orientación y el control del funcionamientodel SNS, a través de los órganos de gestión local y re-gional.El mencionado derecho constitucional, se puede ejer-

cer a través de los criterios y principios recogidos en laLey 14/1986 de 25 de abril o Ley General de Sanidad.Esta Ley, produce una importante reforma en el SNS, es-tructurándolo en dos niveles de asistencia: Primaria y Es-pecializada. Además de recoger el tema tan sumamenteimportante de la coordinación sanitaria a nivel estatal,mediante instrumentos de colaboración y creando un ór-gano de coordinación el Consejo Interterritorial del SNS,recogido posteriormente en la Ley 16/2003 de 28 demayo sobre cohesión y calidad del SNS.

La Atención Primaria queda como centro del sistemasanitario, refiriéndola al centro de salud y al equipo deAtención Primaria. La Atención Especializada se pre-senta con todos los recursos de los especialistas de unárea sanitaria, integrados en un servicio jerarquizado,con sede en el hospital, si bien con puntos de atenciónpróximos a la población, convirtiéndose en consultas ex-

ternas hospitalarias. Este segundo nivel, Atención Espe-cializada, cuenta con los medios diagnósticos y/o tera-péuticos de mayor complejidad y coste del SNS, a losque se accede por indicación de los facultativos deAtención Primaria. La Atención Primaria, hace referenciaa programas de promoción de salud, prevención, trata-miento y rehabilitación. La Atención Especializada, com-plemento del anterior nivel, se realiza en hospitales ycentros de especialidades con recursos técnicos ade-cuados. En ambos la asistencia sanitaria se lleva a cabopor equipos de profesionales multidisciplinares, con unaprofesionalidad de base común.

El concepto de Atención Especializada se encuentraen el anexo III, del Real Decreto 1030/2006 de 15 deSeptiembre, que establece la cartera de servicios comu-nes del SNS y el procedimiento para su actualización.

La Atención Especializada se presta en centros de es-pecialidades y hospitales, de manera ambulatoria o en ré-gimen de ingreso. Tras su conclusión, el paciente y su in-formación clínica retornan al médico de Atención Prima-ria, quien al disponer del conjunto de datos de su biogra-fía sanitaria, garantiza la visión clínica y terapéutica global.


12


Otra clasificación de los hospitales, es por su finalidad asistencial, del Catá-logo Nacional de Hospitales 2008, actualizado a 31 de Diciembre de 2007:

CAPÍTULO IICaracterización institucional, ocupacional y sociodemográfica del sector

13

HOSPITALES 2005 Para indicar un número de tra-bajadores de la forma más actual yreal posible, nos hemos fijado enlas Estadísticas de los Estableci-mientos Sanitarios con Régimende Internado, ESCRI, como partedel Plan Estadístico Nacional. Asía finales de Diciembre del 2006 enlos hospitales y sus centros de es-pecialidades, trabajan 466.865profesionales vinculados mediantecontrato, como personal funciona-rio, laboral o estatutario, a jornadacompleta o parcial. Esta cifra noincluye al personal en formaciónpostgrado (MIR o médicos inter-nos residentes, otros residen-tes…), de los cuales un 72% sonmujeres. Tenemos que añadir aestas categorías 28.283 colabora-dores habituales, de los que un27% son mujeres.

El personal sanitario es el colec-tivo más numeroso dentro del per-sonal vinculado, ya que con339.378 efectivos, representa deltotal, el 72,7%. Respecto a las ca-tegorías, de cada 100 sanitarios, 21

POR TITULARIDAD Nº CENTROS Nº CAMASPúblicos civiles 293 103.592

Ministerio de Defensa 8 1.460

Mutuas de Accidentes de Trabajo

y Enfermedades Profesionales 24 1.792

Privados benéficos 121 20.007

Privados no benéficos 333 31.075

TOTAL 779 157.926

Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo. Catálogo Nacional de Hospitales

1. General 9. Oftálmico u O.R.L.2. Quirúrgico 10. Traumatológico y/o Rehabilitación3. Maternal 11. Rehabilitación psico-física 4. Infantil 12. Médico-quirúrgico 5. Materno-infantil 13. Geriatría y/o Larga estancia 6. Psiquiátrico 14. Otros monográficos 7. Enfermedades del tórax 15. Leprológico o dermatológico 8. Oncológico 16. Otra Finalidad.


son médicos 72.186; 39 personal de enfermería 133.725; y37 auxiliares de enfermería 126.208. Aunque para esta Guíanos hemos centrado más dentro del personal sanitario en

Son Servicios Centrales: análisis clínicos, microbiolo-gía, radiodiagnósticos…

En cuanto a las actividades financiadas por el SNS,los trabajadores de Atención Especializada tienen queatender más de 3,8 millones de altas hospitalarias anua-

les, unos 60 millones de consultas, 18,3 millones de ur-gencias y más de 2,9 millones de intervenciones quirúrgi-cas. En concreto y para ver la magnitud de sus trabajossegún últimos datos del Ministerio de Sanidad y Con-sumo, obtuvimos lo siguiente:

médicos, ATS-DUES, y auxiliares, y en el personal no sani-tario (asistentes sociales, celadores y personal de oficios…)en administrativos y auxiliares administrativos.


14

Otras especialidades; 14,1

Servicios Centrales; 21,4

Psiquiatría; 4,1

Medicina Interna yEspec. Médicas; 27,1

Cirugía Gen. y Espec.Quirúrgicas; 16,8

Traumatología; 6

Obstetricia Ginecología; 5,8

Pediatría; 4,7

MÉDICOS POR GRUPOS DE ESPECIALIDADES 2006


La progresiva feminización en la profesión médica ysu mantenimiento en enfermería, supone un cambio so-ciológico y laboral que afecta al sector sanitario, ya quelas condiciones de este tipo de trabajo se deben inclinarpor la necesidad de adecuarse a mayores exigencias conla conciliación de la vida laboral y familiar.

Los datos cuantitativos en las variables de sexo yedad, en las dos categorías más representativas del per-sonal sanitario de Atención Especializada según el últimoInforme del Ministerio de Sanidad, son:

ATENCIÓN ESPECIALIZADA POR EDAD. 2006


15

Altas por 1.000 habitantes 92,2

Consultas (miles) 60.078,0

Consultas por 1.000 habitantes 143,0

Urgencias (miles) 18.345,4

Urgencias por 1.000 habitantes 436,7

Actos quirúrgicos (miles) 2.928,8

Actos quirúrgicos por 1.000 habitantes 69,7

Fuente: Establecimientos Sanitarios con Régimen de Internado enhospitales públicos y privados 2003

Altas (miles) 3.871,9

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Menores de 30 años 30-50 años Mayores de 50

3,60%

13,40%

56,60%60,40%

39,80%

26,20%

Médicos Enfermería

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

Médicos Enfermería

58,6%

41,4%

13,8%

86,2%

Hombres Mujeres

ATENCIÓN ESPECIALIZADA POR SEXO. 2006

Ambas estadísticas se elaboraron a partir de los datos aportados por lasCCAA, 2006.


Para terminar este apartado y en enlazarlo con el si-guiente, conviene indicar que el conjunto de un hospi-tal se compone de varios subsistemas que interactúanentre sí. Los más importantes son:

Subsistema Asistencial áreas con función asisten-cial, es decir, profesionales que dan una atención di-

Subsistema Administrativo-Contable. Formado poráreas como: admisión e ingreso de pacientes, otorga-miento de turnos para consultorios externos, recursos

humanos, auditoría, facturación… Por tanto, se incluyetoda oficina que trabaje con el público en algún procesoo trámite de documentación.

recta. Destacan dos áreas, consultorios externos parapacientes con problemas ambulatorios, que al ser cadavez más frecuentes suponen un mayor esfuerzo; yáreas de internación para pacientes que sí necesitanhospitalización.

Algunos ejemplos serían los siguientes:


16

Profesiones de diagnóstico Médicos

Odontólogos

Profesiones de evaluación y tratamiento Enfermeras/os titulados

Farmacéuticos

Ayudantes de médicos

Terapeutas

Optometristas

Dietistas y técnicos en nutrición

Asesoramiento Trabajadores sociales

Categoría profesional Profesiones específicas


Subsistema Gerencial está compuesto por gerenciaso Direcciones. Destaca la Gerencia Médica, porque orga-niza el funcionamiento global del hospital, sus políticas deprevención, diagnóstico, presupuesto…

Subsistema de Información. Soporta las redes decomputadoras y programas diseñados especialmente

Subsistema de Docencia e Investigación. Algunosejemplos son:

para el correcto funcionamiento de todas las áreas delhospital. Generalmente manejado por un Departamentoo Gerencia de Sistemas de Información.

Subsistema Técnico. Son todas las dependencias queproveen bioingeniería, soporte y mantenimiento preven-tivo. Ejemplos:


17

Servicios administrativos Personal de facturación

Trabajos administrativos en consultorios médicos

Telefonistas

Profesionales de tratamiento de la documentación


Técnicos sanitarios Técnicos de servicios de urgencia

Técnicos de radiología


Profesiones científicas Científicos médicos

Personal de laboratorio Técnicos de laboratorio



En éste subsistema, destaca la falta de protección ab-soluta de los alumnos de las facultades de odontología/medicina, de escuelas de enfermería y otros centros; alno ser trabajadores en el sentido jurídico y técnico. Perodeberían ser considerados como trabajadores sanitarios,como lo recoge la OIT en su Enciclopedia, porque confrecuencia colaboran o ejecutan procedimientos invasi-vos, como la extracción de sangre o tareas de laborato-rio con líquidos corporales.

En cuanto a la siniestralidad, según la informaciónmás actual que hemos encontrado tenemos un avancede datos cuantitativos sobre accidentes con baja enjornada de trabajo, clasificados según su gravedad.Antes conviene prevenir que dichos datos que expone-mos en el gráfico siguiente están dentro del sector ser-vicios y en concreto en la rama “Actividades sanitariasy veterinarias. Servicios Sociales”, sin diferenciar cuálesson realmente los que corresponden a los trabajadoresobjeto de estudio ni los de Atención Primaria y Especia-lizada, porque son datos totales de dicha rama a la cualambos colectivos pertenecen. El conjunto de estos ac-cidentes es 17.071, que vienen distribuidos de la si-guiente manera:

AT AVANCE ENERO-MAYO 2008


18

Fuente: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales

En cuanto a las enfermedades profesionales, al ser lamisma fuente hay que tener en cuenta la misma salve-dad. Éstas vienen diferenciadas por sexo y en cada unosi son con o sin baja:

0

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

18.000

Leves Graves Mortales

155

16.000

2.000 3

16.913

VARONES 36 22 58

MUJERES 258 111 369

TOTALES 294 133 427

CON BAJA SIN BAJA TOTALES


EP ENERO-MAYO 2008

Fuente: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales


19

Con baja

Sin baja

Totales427

0 100 200 300 400 500

36958

133111

22

294258

36

Totales Mujeres Varones


20



21

III. MAPA DE RIESGOS EN SANIDAD ATENCIÓN ESPECIALIZADA

Hablamos de “riesgos generales” para referirnos a los es-tudiados por las especialidades tradicionales de Seguri-dad, Higiene y Ergonomía que sirven para eliminarlos enorigen, o si no es posible reducir sus consecuencias. Esteenfoque tradicional se ha centrado principalmente en losriesgos causados por agentes químicos, físicos y biológi-cos; ya que su uso en los hospitales es una constantedentro de sus líneas de actuación. Sin embargo tal ycomo se ha justificado en la Introducción hay que realizarun mayor esfuerzo frente a los riesgos objeto de la pre-sente Guía, los “psicosociales” y por esta razón sólo ha-cemos una breve mención de los “riesgos generales”.

Respecto a estos “riesgos generales”, al igual que conlos riesgos psicosociales como luego veremos, son ries-gos laborales en los que los empresarios tienen la obliga-ción primero de evitarlos y en caso de que no sea posi-ble, deben reducir las consecuencias negativas para el

trabajador. Así las Administraciones Sanitarias como em-pleadoras, también deben cumplir esta obligación básicade proteger eficazmente a sus profesionales frente a todoriesgo que puedan tener en sus lugares de trabajo, eneste caso en los hospitales; según la normativa básica deprevención, Ley 31/95, de 8 de Noviembre, LPRL y el Re-glamento de Servicios de Prevención 39/97 (o RSP).

Desde los años 90, la asistencia especializada públicaestructurada tradicionalmente en dos niveles, ambulato-rio y hospitalario, ha pasado a una forma nueva de orga-nización.

Unificando e integrando funcionalmente el hospital ysus centros de especialidades dependientes, en un úniconivel de asistencia especializada. De esta manera los re-cursos materiales y humanos son comunes para los dis-tintos centros de Atención Especializada, y en algunoscasos de Atención Primaria del Área Sanitaria. Este pro-

A. RIESGOS GENERALES


ceso de organización en Atención Especializada se en-cuentra más o menos desarrollado según cada demarca-ción geográfica, pudiendo presentar características parti-culares diferentes según la Comunidad Autónoma.

Además un hospital puede estar constituido por unúnico centro hospitalario, o dos o más que se integren enel complejo hospitalario. Por tanto, un complejo hospita-lario puede estar constituido por dos o más hospitales in-cluso distantes entre sí y uno o varios centros, por lo quehabría que contar con la coordinación entre ellos para lagestión de los riesgos laborales, según RD 171/04 quedesarrolla el articulo 24 de la LPRL.

Por todas estas realidades presentes en este sectorsanitario, tan complejo y variable, hemos seleccionadociertos “riesgos generales”, por no ser la materia de esta

Guía, según las especialidades preventivas recogidas enel RSP. Aunque, antes hay que recordar condorme a laLPRL, los siguientes conceptos básicos:

Factor de riesgo (causa) es todo elemento o circuns-tancia relacionada con el trabajo, relevante para produciro desarrollar un “riesgo” y que por tanto debe atendersepara su prevención.

Riesgo laboral es la posibilidad de que un trabajadorsufra un determinado “daño” derivado del trabajo.

Mientras que por daño, hemos de entender toda mate-rialización del riesgo, es decir consecuencias negativas enla salud del trabajador –lesión, enfermedad, síndrome...–,porque se sigue el concepto amplio instaurado por la OMS(salud es el estado de bienestar completo físico, psíquico ysocial, y no solamente la ausencia de AT y EP).


22


CAPÍTULO IIIIntroducción

23

Causas Riesgo Consecuencias Prevención

Suelos sucios, irregulares, recién fregados.Medicación u otros obstáculos por el suelo.Falta de iluminación.Escaleras sin elementos antideslizantes,...

Falta orden y limpieza.Inflamables y combustibles, oxígeno y gasesanestésicos.Aparatos eléctricos portátiles defectuosos.Acumulación de electricidad estáticaFallos en los sistemas de emergencias yevacuación…

Instalaciones eléctricas sin revisar.Operarios de mantenimiento sin elementos deprotección como alfombras y guantes aislantes…

Falta orden y limpieza.Deficiencias en los espacios y utensilios detrabajo…

Máquinas de corte de huesos sin protección.Carecer de gafas de seguridad…

Caídas resbalones y tropiezos

Incendios y/oexplosiones

Contactoseléctricos

Choques golpes y cortes

Proyecciones defragmentos opartículas

Traumatismos

Asfixia,quemaduras,...

Principales:quemaduras,...Secundarias:caídas,...

Lesiones músculo-esqueléticas,...

Lesiones oculares yen la cara

Instalar suelos antideslizantes y de fácillimpieza.Advertir con carteles los suelos mojados.Mantener escaleras secas, libres deobstáculos...

Señalizar vías de evacuación y equiposcontra incendios.Orden y limpieza.Información y formación.Normas internas ante emergencias.Mantenimiento de autoclaves...

Evitar sobrecarga del ladrón.Mantenimiento periódico de la puesta a tierra.Reglamentos de Alta y Baja tensión...

Cerrar cajones y puertas. Guardar útilescortantes tras su uso...

Usar protecciones de partículaslíquidas/sólidas.Usar pantallas o gafas de seguridad paraojos y cara…

RIESGOS DE LA ESPECIALIDAD DE SEGURIDAD



24


Sierra sin extracción localizada de aire.Contacto con sangre sin protección.Omitir tratamientos de esterilización.Comer, beber o fumar en las instalaciones.No disponer de cabina de seguridad biológica…

Inadecuado uso de productos químicos engeneral y cancerígenos en particular: óxido deetileno, formaldehido, anestésico, solventesorgánicos, citostáticos...

Protecciones inadecuadas al tipo de radiación.Carecer de normas de emergencias.Falta supervisión.Carecer de pipetas mecánicas.Superficies de trabajo porosas o con fisuras.Administración sin guantes y con ropa de calle.Falta temporizador…

Deficiencias en maquinas. Material sinamortiguación…

Exposición acontaminantesbiológicos

Exposición aagentes químicos

Exposición aradiaciones

Exposición al ruido

Alergias, trastornosrespiratorios y en lapiel, infecciones porpinchazos...

Alergias, trastornosrespiratorios y en lapiel, malformacionescongénitas, daños endiversos órganos...

Somáticas, genéticas,teratogénicas…

Pérdida auditiva,fatiga …

Limpieza y mantenimiento de filtros yconducciones del aire acondicionado.Usar equipos de protección individual(epis).Protocolos de vigilancia médica...

Mantener los recipientes cerrados.Ventilar correctamente.Usar epis.Aplicar fichas de seguridad y normas dealmacenaje...

Revisar equipos por personalcualificado.Señalización de zonas de exposición.Controles dosimétricos mensuales alpersonal expuesto.Recipientes especiales para residuosradiactivos…

Aislar o sustituir la fuente de ruido.Informar…

RIESGOS DE LA ESPECIALIDAD DE HIGIENE


Los trabajadores de Atención Especializada, además desufrir estos “riesgos generales”, cada vez acusan másotro tipo de riesgos de naturaleza psicosocial (síndromedel quemado, violencia laboral…) al dedicarse a activida-des asistenciales, diagnósticas, terapéuticas, de rehabili-

tación y cuidados, promoción de la salud, educación sa-nitaria y prevención de enfermedades. Porque son accio-nes complejas, que les exigen más contactos directos yconstantes con otras personas que dependen de ellos fí-sica y emocionalmente. Esta situación con pacientes y/o

CAPÍTULO IIIMapa de Riesgos en Sanidad Atención Especializada

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Dimensiones para piernas insuficientes.Carecer de pausas. No informar/formar a lostrabajadores…

Alto número de conversaciones simultáneas…

Permanecer la mayor parte de jornada de pie…

Deber manejar muy frecuentemente muchospacientes sin medios auxiliares…

Exposición apantallas devisualización dedatos (PVD)

Disconfort acústico

Fatiga físicapostural

Manipulaciónmanual de cargas(MMC)

Trastornos visuales,músculo esqueléticos,cefaleas, fatiga...

Fatiga, efectosendocrinos/respiratorios…

Trastornos músculo-esqueléticos,cardiovasculares…

Trastornos músculo-esqueléticos…

Aplicar RD 488/97 de PVD. Informar yformar a trabajadores...

Información y formación…

Informar/formar. Calzado ergonómico…

Cumplir RD 487/97 de MMC.Usar medios mecánicos...

RIESGOS DE LA ESPECIALIDAD DE ERGONOMÍA

B. RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL SECTOR


sus familiares, les diferencia de la relación que tienenotros profesionales de otros sectores con sus clientes.

Los riesgos psicosociales constituyen problemas en lasalud física, psíquica y social de estos trabajadores. Hay in-numerables factores que así lo demuestran relacionadoscon una mala gestión de la organización del trabajo, quedificulta las relaciones entre compañeros y departamentos.Además en este sector influye, los crecientes fenómenosde la inmigración y el envejecimiento de pacientes, y con-secuentemente el aumento de sus exigencias mentales ocognitivas, ya que tienen que tomar decisiones que afec-tan al cuidado de los pacientes, la implicación emocionalconstante con los mismos, una estructura jerárquica enevolución, y además la variedad y complejidad de tareas.También afecta la aplicación cada vez más frecuente de lasnuevas tecnologías (programas informáticos, nuevos equi-pos…), pero sin soporte formativo e informativo a los tra-bajadores por parte de sus empleadores.

Se añade que un hospital al ofrecer servicios sanitariosno puede cerrar nunca, obligando a que gran parte de suplantilla tenga que trabajar a turnos. En muchos hospita-les existen presiones para reducir los costes, así la dota-ción del personal ha disminuido apreciablemente en losúltimos años, dejando unos niveles elevados de estrés yun absentismo superior a la media.

Antes de tratar cada uno de los riesgos psicosocialesque afectan a los trabajadores de este sector, vamos aempezar a explicar brevemente los factores psicosociales,

es decir las causas, empleando la clasificación de dosgrandes áreas conectadas, principalmente los factoresobjetivos y por otro lado factores subjetivos. Esta clasifica-ción “multi-causal” tiene la particularidad de ser abierta,dada la complejidad de la naturaleza psicosocial de losmismos, la enorme interrelación que guardan unos conotros y la difícil, pero no imposible tarea de relacionar la/scausa/s con el daño o daños psicosocial/es. La tipologíaque hemos seleccionado de estos dos grandes grupos,se corresponde con la utilizada por el Instituto Nacional deSeguridad e Higiene en el Trabajo (en adelante INSHT),para destacar los factores objetivos sobre los subjetivos:

FACTORES PSICOSOCIALES OBJETIVOS� Entorno ambiental. Son factores que además de

afectar a la seguridad de las personas en el trabajo,también deben estudiarse desde un enfoque psicoso-cial porque son capaces de alterar el confort y bienes-tar del trabajador:• Los espacios de trabajo como serían los servicios,

salas y zonas recorridas desde que se entra en elhospital hasta que se sale al final de la jornada (as-censores, vestuarios…).Por ejemplo si son reduci-dos pueden causar disconfort y estrés al trabajador,además de trastornos físicos, porque le obligan aadoptar durante un largo tiempo una misma pos-tura, produciéndole mayor fatiga y consecuente-mente mayor esfuerzo para conseguir su trabajo.


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• Calidad del aire. En numerosos centros sanita-rios se han detectado problemas con la calidaddel aire en el interior de las instalaciones. Ademásla calidad del aire depende de ciertas variablescomo la temperatura del aire, la temperatura rela-tiva media, la humedad relativa y la velocidad delaire. Con el término del confort térmico, nos refe-rimos al balance térmico corporal, es decir que latemperatura del cuerpo humano debe mantenerseen torno a los 37º C, proporcionando un equilibrioentre la producción del calor corporal y la pérdidadel mismo. Si este principio no se consigue en las instalacionesdel hospital, en este caso, estaríamos hablando del“edificio enfermo” y por tanto de disconfort para eltrabajador. Este disconfort es una de las posibles causas quedesencadenan bajo rendimiento en el trabajo y es-trés laboral, debido a la dificultad en la concentra-ción para realizarlo. Esto subraya la enorme impor-tancia de las decisiones relativas al proyecto y man-tenimiento de edificios destinados a la asistenciasanitaria. Especial atención merecería este factoren áreas tales como: lavanderías, cocinas, cuartosde calderas, laboratorios, quirófanos…

• El ruido. En este caso no nos referimos tanto alruido mecánico capaz de deteriorar la audición (másde 85 dBA) que recogimos dentro de los riesgos de

Higiene, sino al ruido producido por la degradacióndel entorno, el trabajo administrativo y la prestaciónde asistencia (65- 85 dBA) o por debajo, pero quepueden alterar las capacidades de concentración yelevar innecesariamente el esfuerzo que ya tienenque soportar los trabajadores, dificultando la rela-ción entre los mismos o con sus pacientes e inclusoel desarrollo de sus tareas.

• Una iluminación inadecuada además de incre-mentar la posibilidad de materializar los accidentes;también puede ser causa de insatisfacción, falta derendimiento y estrés en el trabajador, además detrastornos visuales, porque le obliga a un mayor es-fuerzo y concentración en su trabajo.

� Concepción y contenido de las tareas. Área quesignifica cómo es el trabajo y cómo se realiza tempo-ralmente, para poder valorar la utilidad del mismotanto por el propio trabajador como por la empresa yla sociedad en general. Este grupo engloba los si-guientes factores objetivos:• Carga de trabajo es el conjunto de esfuerzos que el

trabajador tiene que realizar para desempeñar sutrabajo. Según la proporción que más predomine,hablamos de carga física o carga mental. Ésta úl-tima es la que más nos interesa para la presenteGuía. En ambas podemos hacer una subdivisiónpor sus aspectos cuantitativos (ejemplo número depacientes a los que atender) y por su faceta cuali-


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tativa en cuanto a complejidad, responsabilidades,repetitividad de las tareas… (ejemplo tensión pro-ducida por la utilización del equipo básico como:camas, carros para el servicio de comidas, equipomóvil de rayos x,…). Además hay que diferenciarsobrecarga, de la situación contraria o infra carga.La primera existe si los esfuerzos sobrepasan lascapacidades del trabajador (ejemplos de capacida-des: concentración, estar en alerta para tomar unadecisión…).Para evaluar en los centros hospitalarios lacarga mental, podríamos usar los indicadores delINSHT (Instituto Nacional de Seguridad e Higieneen el Trabajo), que resumimos:– Promedio diario de pacientes autónomos, semi

dependientes y totalmente dependientes.– En cada uno de estos tres tipos de pacientes,

sus porcentajes por edad, hasta 12 años, de 12a 65 y de 65 o más años.

– Promedio de pacientes crónicos y terminales.– Durante el último año, porcentaje de pacientes

fallecidos sobre el total de atendidos.– Si el trabajo exige respuestas frecuentemente en

situaciones críticas (alteración grave, riesgo demuerte…).

– Continuas interrupciones, por llamadas telefóni-cas, por los pacientes, por el funcionamiento delos equipos de trabajo…

– Especificar si se da con frecuencia algún tipo deagresión verbal por parte de los pacientes o fami-liares.

– Si existen habitualmente situaciones de inseguri-dad o incertidumbre por falta de información (ad-ministración de medicamentos, peticiones de lospacientes…).

– Si la comunicación relativa al trabajo entre com-pañeros/as de un mismo servicio o de diferentesservicios, presenta con frecuencia dificultades.

– Frecuentes demoras o faltas de coordinación en-tre varios servicios.

– Si el trabajo impide ausentarse momentáneamente.– Si en las sesiones clínicas en general, participan

exclusivamente los médicos.– Las órdenes se suelen transmitir oralmente.– Repetida atención simultánea a varias tareas.En España hay distintas situaciones sociales quepodemos afirmar que afectan a la carga de trabajode los profesionales de Atención Especializada. És-tas serían: alto grado de envejecimiento de la po-blación, comparativamente hablando con el quecaracteriza a otros países europeos con similardesarrollo económico, fuerte inmigración, y aplica-ción cada vez mayor de las nuevas tecnologías. To-dos estos factores suponen un gran esfuerzo porparte de los trabajadores de Atención Especializadaya sea del personal sanitario o del no sanitario.


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• Autonomía y ritmo de trabajo. La autonomía en eltrabajo se refiere a todas las posibilidades del traba-jador, para decidir distintos aspectos que afecten enmayor o menor medida al desempeño de su trabajo.Dichos aspectos pueden estar relacionados con:– La organización del trabajo (normas, objetivos…)– Realización de tareas (métodos, orden…) – Y/o con el tiempo de trabajo (distribución de las

pausas, horario, vacaciones, ritmo de trabajo…).Así por ejemplo, los administradores de los centrossanitarios deberían conceder autonomía al personalque se encuentre a su cargo, para elaborar estrate-gias tendentes a conciliar una carga de trabajo queno influya negativamente en la salud de los y las tra-bajadores/as, con la calidad de la asistencia sanita-ria especializada que prestan.Entre los aspectos a decidir hemos nombrado,para que el trabajador pueda sentir que tiene ciertocontrol sobre su trabajo, el ritmo de trabajo; es de-cir la velocidad, frecuencia, nivel de intensidad yatención en el desempeño de sus tareas con el finde conseguir unos resultados. Normalmente la ma-yor parte de la jornada es programada con muypoca flexibilidad para el trabajador en los centroshospitalarios, situación que aumenta su fatiga y es-trés, siendo esta continua presión del tiempo unade las principales causas de desmotivación paraestos profesionales.

� Organización del trabajo. Dentro existen varios sub-factores que vamos a explicar uno a uno. Pero antes ydebido a su influencia dentro de la organización de tra-bajo queremos realizar una breve referencia a unaqueja patente por distintos medios de comunicación,que se gaste muy poco en el sector de sanidad. Eldespilfarro general sanitario aparece como conse-cuencia del sistema autonómico. Pero la correcta ac-tuación en el gasto sanitario, no se encuentra sólo enla cantidad, sino que es fundamental gestionar bien di-cho gasto, racionalizando la organización de la asis-tencia sanitaria y mediante nuevos mecanismos de re-gulación de la demanda sanitaria.• Programación del trabajo. Es una de las causas

más relacionadas con los riesgos psicosociales, engeneral en cualquier sector, porque incluye el modode distribuir el tiempo de trabajo y el control del ho-rario de trabajo, ya sea en solitario, en grupo, porturnos… Esta gestión del tiempo de trabajo debeser planificada, conforme a las opiniones de los tra-bajadores y/o de sus representantes, de forma quetenga en cuenta los posibles cambios en la organi-zación: plantilla, competitividad, tamaño, actividady ubicación de cada empresa, aumento de bajas…En este caso de Atención Especializada, y debidoa que los servicios que prestan son permanentes,estamos hablando de trabajos en los que interac-túan distintos grupos de personas de forma multi-


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disciplinar y por turnos. Porque el trabajo a turnosse desarrolla por diferentes grupos de forma suce-siva, ya que cada uno cumple una jornada laboraldistinta y entre todos abarcan de 16 a 24 horas.Estos grupos de trabajadores van desempeñandode forma periódica los mismos puestos de trabajoa un ritmo discontinuo o continuo, pero prestando

sus servicios a horas diferentes en un periodo de-terminado. Los horarios de los trabajadores a turnos puedenpresentar distintos problemas. Por ejemplo en elcaso de las enfermeras, si relacionamos las quejaspor el trabajo a turnos con la frecuencia de las mis-mas podríamos obtener los siguientes datos:


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PROBLEMAS QUE AFECTAN A LAS ENFERMERAS SEGÚN SU TURNO

Fuente: Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo. OIT


Así en este gráfico, podemos observar qué tipo dequejas existen respecto a este sub factor de turnos, en elsector estudiado y además los porcentajes de las quejasson considerablemente mayores en las enfermeras querotaban entre los turnos, que en sus compañeras quesólo trabajan de día.

Numerosas investigaciones van demostrando cómoel trabajo que se realiza a turnos, influye sobre los tresciclos o ritmos de nuestro organismo (biológico, social ylaboral), produciendo en el trabajador posibles alteracio-nes tanto a nivel fisiológico como a nivel del comporta-miento. Teniendo en cuenta las necesidades que impli-can los ritmos circadianos, aunque el periodo de rota-ción más usual es el que se distribuye semanalmente,se recomienda que sea dos días de noche, dos detarde, dos de mañana, o periodos de rotación que va-ríen entre sí.

Especialmente negativo es el turno nocturno, el reali-zado desde las 22:00 horas a las 6:00 de la mañana. ElEstatuto de los Trabajadores en su artículo 36 consideratrabajador nocturno a aquel que dentro de esta franja ho-raria, tiene que trabajar no menos de tres horas diarias ocomo mínimo una tercera parte de su jornada anual. De-cimos especialmente éste, porque impide al trabajadorentrar en contacto con otras actividades y/o personascomo ser humano, lo que le supone más probabilidad deque sufra aislamiento social, enfermedades de tipo de-presivo, alcoholismo, ansiedad…

Resaltar que en los hospitales, dentro de sus activida-des, se presta atención de urgencias a pacientes no in-gresados durante las veinticuatro horas del día, y portanto son muy comunes estas formas de organizar eltiempo de trabajo.� Estilos de mando. Es uno de los principales factores

objetivos de la organización del trabajo y por tanto unade las fuentes donde más se generan o potencian losproblemas de naturaleza psicosocial ansiedad, estrés,depresión…Según la cultura de la organización en cada empresa,es decir su ideología o principios para conseguir unosobjetivos, se establece una modalidad de mando. Porejemplo la privatización de los hospitales en unasCCAA más que en otras. Esta tendencia a privatizar-los desvirtúa cada vez más una comunicación trans-parente, y sólo persigue el propio interés, sin tener encuenta la opinión de los trabajadores y/o sus repre-sentantes. El estilo de mando puede ser variado ya que podemoshablar de un jefe que piense más en los trabajadorescomo personas o todo lo contario, un estilo que im-ponga sus objetivos y modo de trabajar, o simple-mente uno que pase de los conflictos que pueda ha-ber entre sus trabajadores y no le importe cómo afec-tan éstos y las condiciones de trabajo a la salud ybienestar de cada uno de sus trabajadores. En gran-des líneas estos tipos de mando son los siguientes:


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• Autoritario. Son mandos imperativos que obliganante todo y a su manera a perseguir sus propias fi-nalidades o las que quiera conseguir la empresa,sin importarles la opinión o cualquier manifestaciónde los trabajadores que estén por debajo. Este jefees arrogante con los trabajadores, impide toda ma-nifestación o participación de los mismos y portanto dificulta la comunicación entre ellos y conellos.

• “Laissez faire”. Es todo lo contrario al anterior niimpone ni pide porque simplemente pasa de actuarcomo tal jefe, en el sentido de que deja total liber-tad sin ejercer orden ni siquiera cuando sea nece-sario. Este término francés en castellano lo podría-mos traducir como “dejar pasar y dejar hacer”. Ló-gicamente en cualquier tipo de trabajo es necesa-rio que se establezca un orden una planificación uorganización aunque sea mínima para conseguirunas metas (atención al público, servicio a los pa-cientes…). Pero tan perjudicial es para el trabajadorimponer el qué el cómo y el cuándo y/o el dónderealizar las tareas, como dejar totalmente al arbitriode cada uno estas pautas de actuación, respecti-vamente estamos hablando de un mando autorita-rio y del tipo de jefe de “dejar hacer, dejar pasar”. Como ejemplo podéis imaginaros una jefa del áreade enfermería que no establezca ni siquiera un mí-nimo orden y/o unas líneas básicas de actuación in-

cluso, ante situaciones de urgencia porque noquiere o no puede ejercer dichas habilidades, queal repercutir en la organización del trabajo, puedenafectar seriamente a la salud del trabajador comoserían algunos síntomas o patologías relacionadascon el estrés, así el caso de enfermedades cardio-vasculares debidas a la tensión y fatiga constanteacumulada durante el tiempo de trabajo ante tantodesorden.

• Paternalista. Este tipo de mando excede su papelprotector sin permitir que los trabajadores opineny/o actúen por ellos mismos. Situación que tambiéndificulta la posible comunicación entre compañerosy/o con superiores e inferiores, porque la protecciónde este mando es tal que no deja a los trabajadoresque participen intercambiando sus pareceres.

• Comunicativo o participativo. Este estilo de mandoes el ideal entre todos por varias razones como: noimponer su propia voluntad, sí tiene en cuenta la opi-nión de los demás, actúa de forma transparente, an-tes de intervenir consulta a los trabajadores, permi-tiendo y facilitando un intercambio real de comunica-ción entre toda la estructura jerárquica.

� Definición de rol. Es lógico pensar que para obtenerunos buenos resultados en la organización del trabajo yevitar posibles tensiones dentro de la plantilla, a cadamiembro se debe establecer de forma clara completa ysencilla el papel o papeles que desempeña en la misma.


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De no ser así estaríamos hablando de que puede exis-tir un conflicto de rol o una ambigüedad de rol.Existe conflicto de rol cuando un trabajador recibeunas órdenes contradictorias e incompatibles total-mente entre sí, provocándole insatisfacción, inseguri-dad, además de tensiones entre las personas al no es-tar bien delimitadas sus funciones. Pero también perjudica la otra situación, ambigüedadde rol. Es decir, cuando el trabajador no sabe qué ha-cer y/o ni cómo realizar sus tareas, porque nadie le hadado ni siquiera unas mínimas pautas de cuáles sonsus obligaciones, responsabilidades y límites para lle-var a buen fin sus tareas.

� La comunicación en la empresa y las relaciones inter-personales. Ambos elementos como hemos dicho sedesarrollan de una manera más saludable o menospara el trabajador, conforme al modelo de direcciónque tenga la empresa. Las relaciones en el trabajocorren el riesgo de degradarse cuando el mando nopermite o no facilita una comunicación fluida y un“feed-back” o retro-comunicación entre las partes (esdecir permitir hablar al trabajador, respecto a cualquiercondición que le pueda afectar, de forma que sus pro-puestas se lleven a la práctica).Para que exista un buen clima laboral o buenas relacio-nes interpersonales es necesario que se establezcandentro de la organización de la empresa unos canalesde comunicación o vías formales (buzón de quejas y

sugerencias, correos…) o informales es decir espontá-neas por ejemplo reuniones para tratar unos aspectospuntuales. Es conveniente que esta fluidez de informa-ción y comunicación llegue a todos los niveles jerárqui-cos y que además de esta comunicación interna, tam-bién exista otra llamada externa para una buena coor-dinación de la empresa con personas ajenas a lamisma, pero con las cuales se tiene que relacionar eltrabajador, por ejemplo en este caso con los familiaresde los pacientes, para evitar que su ausencia seacausa por ejemplo de agresiones psíquicas y/o físicas.

FACTORES PSICOSOCIALES SUBJETIVOSEs importante resaltar que éstos dependen en gran me-dida de la organización y gestión de la empresa, incluidoel estilo de mando; es decir como los factores subjetivoso características del trabajador, están bastante influidospor parte de los factores objetivos, los factores subjetivosdeberán ser tenidos en cuenta por los factores de riesgopsicosocial predominantes, los factores objetivos.

La organización de la empresa no puede prescindir enla prevención de los riesgos laborales y por tanto tambiénen la prevención de los psicosociales, del hecho siguientey es que los individuos poseen unas características per-sonales y sociales que les hacen responder de distintamanera a las exigencias de su trabajo.

El empresario debe considerar los factores subjeti-vos, para cumplir uno de los principios básicos de pre-


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vención, el adaptar el puesto de trabajo al trabajadorart.15.1d LPRL.

Tenemos la siguiente clasificación:� Características de la personalidad.

Es el conjunto de características de un individuo quelo hacen único, su forma de pensar y actuar, su carác-ter y temperamento. Por ejemplo unas personas sonmás vulnerables que otras ante unos mismos factorespsicosociales. Así un caso de grupo vulnerable sería elde los médicos residentes, porque se ven sometidos aun brutal cambio que consiste en el paso que debendar desde el entorno de la facultad, al mundo profesio-nal cargado de exigencias como el trato con sensibili-dad implicado en el manejo de personas.

� Variables individuales: edad, sexo, raza...� Capacidades, experiencia y expectativas. Es decir

las destrezas, formación, necesidades... de cada tra-bajador como individuo.

� Estado biológico: condiciones físicas, hábitos de sa-lud y estilos de vida.

� Responsabilidades familiares, sociales y /o perso-nales. Como esta situación es una realidad social inne-gable y teniendo en cuenta la progresiva feminizaciónde este sector, se exige un mayor cumplimiento porparte de los empresarios de la Ley de Conciliación de lavida familiar y laboral, Ley 39/1999 de 5 de Noviembre.Una vez que hemos visto los factores psicosociales o

causas, podemos pasar al catálogo de riesgos psico-

sociales más ampliamente acordado de forma científicae internacional, para ver cómo podría afectar a los profe-sionales de Atención Especializada:

B.1. ESTRÉS LABORAL

El estrés laboral es el resultado de un desequilibrio entrelo que la persona puede hacer (capacidades y habilida-des del trabajador) y lo que le obligan a realizar (ambientelaboral que le exige unas determinadas demandas). Aun-que como proceso biológico podría alentar a la personaa superar ese desajuste, donde sí tenemos que actuar esen la faceta que repercute negativamente en la salud ybienestar del trabajador. En otras palabras todo emplea-dor debe detectar las causas, para llevar a cabo una in-tervención antes de que aparezcan las consecuenciasperjudiciales en el trabajador.

Es paradójico constatar que estos trabajadores quepor la propia naturaleza de su trabajo, contribuyen a pro-teger la vida y salud de los demás, todavía no se les hayafacilitado en muchos casos el resolver convenientementelos problemas que afectan a su propia protección, es de-cir a su salud física, psíquica y social. Sin embargo cadavez tienen una mayor probabilidad de sufrir alteracionesen su equilibrio biológico y social. Alteraciones de lasque surgen comportamientos (indiferencia, apatía, ansie-dad, inseguridad,...), que provocan consecuencias fisio-lógicas (insomnio, fatiga, trastornos digestivos y cardio-


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vasculares,...) y otras psicosociológicas (irritabilidad, ce-faleas, obesidad, trastornos sexuales, hábitos de alco-holismo y drogadicción, que degeneran en violencia e in-cluso suicidios…).

Si el grado de tensión permite la adaptación y que eltrabajador potencie sus propios recursos, es un nivel de

estrés positivo y saludable siempre que pueda controlardichas exigencias. No obstante, cuando se llega a unatensión extrema se produce un bloqueo con síntomasperjudiciales para la salud del trabajador.

En cuanto a las causas, o estresores, cabe la siguienteclasificación con algunos ejemplos de este sector:


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Radiaciones ionizantes (rayos X…)

Temperatura: cambios bruscos, insuficiente ventilación en los quirófanos…

Condiciones de iluminación inadecuadas: luz muy brillante o falta de iluminación adaptada a las tareas a realizar.

Ruido (ejemplo uso de las fresas en salas de cirugía dental)

Trabajos con contaminantes químicos tales como: anestésicos, antisépticos (oxido de etileno, formaldehido…),

citotóxicos, medicamentos y preparados farmacéuticos, mercurio…

Alta implicación emocional.

Falta de autonomía para poder controlar sus tareas y resultados.

Ritmo de trabajo frecuentemente alto y mantenido así durante la mayor parte de la jornada...

Falta definición de rol.

Excesiva rotación de los trabajos a turnos.

Gerencias autoritarias…

ESTRESORES DEL AMBIENTE FÍSICO

ESTRESORES RELACIONADOS CON LAS TAREAS

ESTRESORES RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO


Como cualquier riesgo laboral, faltaría mencionar sus consecuencias o da-ños divididos en los siguientes tres niveles para destacar la sensibilización quese necesita desarrollar frente al estrés laboral:

De las medidas preventivas aparte del Acuerdo Marco Europeo de Octu-bre del 2004, incorporado en nuestro país por el correspondiente Acuerdo deNegociación Colectiva, cabría destacar entre otras para los trabajadores delpresente sector: • Una correcta distribución del personal, especialmente en cuanto al número

de pacientes por trabajador.• Así como una programación racional de los turnos de trabajo y de los perío-

dos de descanso, de la manera más flexible posible.

• Estructura jerárquica que per-mita la participación de los tra-bajadores y/o sus represen-tantes, que refuerce las rela-ciones personales entre lasdistintas áreas, como apoyosocial que pueda tener unefecto amortiguador en el es-trés laboral.

• Ordenación del tiempo de tra-bajo adecuada a las caracterís-ticas de cada institución sani-taria (tamaño, zona geográ-fica…). Por ejemplo en esta lí-nea lo recoge el Informe 2006del Ministerio de Sanidad yConsumo, aplicación progre-siva y no lineal sino según lasdiferencias reales, de la Direc-tiva Europea 93/104 de 23 deNoviembre de 1993, que limitael tiempo de trabajo semanal a48 horas y por tanto el númerode guardias y el descanso en-tre jornadas con un mínimo de12 horas.


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DAÑOS FÍSICOS DAÑOS PSICOLÓGICOS

Dolores de cabeza AgresividadErupciones cutáneas AnsiedadDorsalgias Abuso de medicamentosCoronariopatías BulimiaTrastornos endocrinos IrritabilidadTrastornos respiratorios Problemas de concentración y memoriaContractura muscular… Trastornos del sueño

Depresión…

DAÑOS SOCIALES

Absentismo. Incapacidades laborales. Aislamiento social…


B.2. SÍNDROME DE QUEMARSE POR EL TRABAJO (SQT) O BURNOUT

Aunque no hay un único concepto exacto, sí existe unconsenso en definir el burnout como “una respuesta o re-sultado de la exposición del trabajador a un proceso deestrés crónico”. Puede darse en cualquier profesión, perose acepta ampliamente su prevalencia en unas más queen otras, porque presenta mayor incidencia en las profe-siones que deben tener un contacto constante con otraspersonas: sanidad, servicios sociales, educación, hoste-lería,…

Además el burnout, se caracteriza por un progresivodesgaste profesional del trabajador, con los siguienteselementos:� Agotamiento emocional, es decir encontrase total-

mente exhausto pero no tanto como fatiga física, sinoa nivel de sentimientos con las personas a quienes de-ben atender.

� Despersonalización. El trabajador tiene sentimientosde frialdad y distanciamiento hacia todos los que le ro-dean.

� Baja realización personal. Sentimiento que consiste enpercibir que uno no se desarrolla profesionalmente, esdecir no ve cumplidas sus expectativas como trabajador.Los trabajadores de Atención Especializada, como

todo personal dedicado a la salud, deben emitir una res-

puesta emocional ya que trabajan con personas que su-fren enfermedades crónicas, incapacidades, traumasagudos, enfermedades psiquiátricas o terminales. Al ha-blar de burnout hay que tener presentes dichas circuns-tancias; especialmente si además trabaja con una malaorganización del trabajo por parte de sus empleadores, silos mandos son autoritarios o no existen unas buenas re-laciones entre equipos y unidades de trabajo, el hecho deque en muchos hospitales los trabajadores se vean pre-sionados para reducir los costes, que la dotación de per-sonal se haya reducido en los últimos años al contrarioque la demanda sanitaria...

Algunas de las causas del burnout en este sector,son:• Deterioro de la posición social de los trabajadores.• Discrepancias de objetivos entre las instituciones y los

trabajadores.• Recursos limitados, tanto humanos como materiales,

en relación a las elevadas exigencias.• Cambios en las expectativas sanitarias de la ciudada-

nía y por consiguiente también en las propias caracte-rísticas de las tareas.

• Escasa retribución, respecto a las altas responsabili-dades y a la excesiva jornada de trabajo.

• El poco reconocimiento social e institucional.Este síndrome presenta el siguiente cuadro de sín-

tomas:


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Por consiguiente el burnout tiene distintas consecuencias:


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Fuerte sentimiento de impotencia, ansiedad, irritabilidad, depresión, impaciencia, irritabilidad, inseguridad… yaque desde el momento de levantarse, el trabajador se siente agotado emocionalmente. El trabajo no tiene fin y apesar de que hace todo para cumplir con los compromisos, el trabajo nunca se termina. Lo que anteriormente eramotivo de alegría ahora es frustración.

Baja el rendimiento laboral. Insatisfacción o disconformidad con el puesto. Ausentarse del trabajo por cualquier ra-zón en todo momento. Aislamiento total…

Molestias múltiples: insomnio, dolor de cabeza, dolor de espalda, mareos, dolores musculares, trastornos digesti-vos, infecciones, manchas en la piel, trastornos respiratorios y circulatorios, variaciones en el peso…

A NIVEL EMOCIONAL

A NIVEL DE CONDUCTAS

Además de un agotamiento físico lo más relevante es la sensación de haber fracasado totalmente en las expecta-tivas que tenía profesionalmente y como persona dentro del papel que quería desempeñar en su actividad, a con-secuencia de sentir que es incapaz o no encuentra apoyo para poder desconectar de sus tareas.

PERSONALES

A NIVEL PSICOSOMÁTICO


Para prevenir el burnout, la empresa debe progra-mar intervenciones a nivel de organización, a nivel inter-personal (entre los compañeros) y a nivel individual. Deforma que se complementen unos a otros. Es decir, laprevención a nivel individual por sí sola, no ayuda a evi-

tar el burnout es necesario aplicar principalmente unasmedidas que sean tanto a nivel grupal como a nivel or-ganizacional.

Algunas técnicas que podremos utilizar a título perso-nal serían: el trabajo de reestructuración cognitiva (que


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LABORALES

Daños físicos Daños psicológicos

• Dolores musculares • Sentimientos de inferioridad• Dolores de espalda • Frustración• Dolores de cabeza • Baja autoestima• Asma • Irritabilidad• Hipertensión • Desamparo...• Urticarias• Taquicardias...

• Aumenta el nivel de absentismo• Más infracciones de normas• Disminuye la productividad• Mayor número de accidentes...

Frente a las dificultades que encuentra, el trabajador que sufre burnout tiende a no querer o no poder relacionarseni siquiera con familiares o amistades o en la sociedad. Pudiendo incrementarse los conflictos en su ámbito máspersonal.

SOCIALES-FAMILIARES


consiste en tomar las situaciones problemáticas volver aevaluarlas y reestructurarlas para que dejen de ser difíci-les), técnicas de control, de gestión del tiempo, de habi-lidades sociales, de relajación,…

El problema es que muchas veces la intervención serealiza cuando el burnout ya hace estragos en nuestrasalud y sin embargo debería ser lo contrario, ya que pre-venir requiere que la empresa programe unas medidaseficaces para evitar incluso los primeros síntomas.

Muchas veces los primeros en darse cuenta de la pre-sencia del burnout son las personas que nos rodean, esmuy difícil que si estamos afectados por este síndromenos demos cuenta de ello, sobretodo cuando su procesoya se encuentra muy avanzado. Es necesario recibir elapoyo de nuestros compañeros y que éste sea fomen-tado por la propia empresa (apoyo social). Una buena ca-lidad de relaciones interpersonales en el trabajo puedeayudar a moderar el nivel de burnout, ya que juega un im-portante papel en la satisfacción laboral y aumenta la ca-lidad de vida en el trabajo.

Las principales medidas a nivel grupal y organizacionalrespectivamente son:

B.3. VIOLENCIA EN EL TRABAJO

Se considera violencia laboral, cualquier incidenteen el que un trabajador sea insultado, amenazado o agre-dido por otra persona en circunstancias surgidas duranteel desempeño de su trabajo (Acuerdo Marco Europeo so-


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• Desarrollar programas de prevención de riesgospsicosociales.

• Promover el trabajo en equipo para mejorar elclima laboral.

• Establecer sistemas de mando/liderazgo másparticipativos y democráticos.

• Aumentar el grado de autonomía y control del tra-bajo, descentralizando la toma de decisiones.

• Definir de forma clara y precisa el sistema de ro-les de los trabajadores, evitando las ambigüeda-des y los conflictos de rol.

• Mejorar las relaciones interpersonales.• Facilitar información/formación del burnout a los

trabajadores.• Fortalecer los vínculos sociales entre los grupos

de trabajo.

• Potenciar las redes de comunicación tanto as-cendente como descendente, mejorando la par-ticipación.


bre la Violencia en el Trabajo). Estas situaciones puedenser a su vez causas de procesos de estrés.

Hay que diferenciar tres tipos de violencia en funciónde las personas implicadas y la relación entre las mismas:I. Comportamientos violentos sin relación legítima, ni

comercial ni de usuario, entre perpetrador y víctima.Ejemplo robo que pueda sufrir un trabajador en el la-boratorio de un hospital.

II. Ejercido por persona que sin mantener una relaciónprofesional con la organización, participa de algunamanera en la misma. Por tanto la relación entre agre-sor y víctima sí tiene origen en la actividad profesionalde éste. Ejemplo hecho violento perpetrado por losfamiliares de un paciente a un trabajador de AtenciónEspecializada, mientras éste le presta sus servicios.

III. Sí existe algún tipo de implicación laboral con el lugarafectado o con algún trabajador concreto de tal lugarpor ejemplo un acto violento ejercido por el propiopaciente a su médico o entre compañeros de unhospital.

Existe una gran variedad de factores causantes deepisodios violentos, aunque algunos pueden incremen-tar más la probabilidad de que se produzcan actos vio-lentos graves, es decir aquellos que sean los más signifi-cativos (los que se asocian al entorno de trabajo, al pro-pio trabajo y a las características del perpetrador). Ejem-plos de factores, algunos relacionados con este sector:

• Problemas de comunicación en la empresa.• Trabajar sólo, en lugares aislados, o con escaso personal.• Estilos de gestión autoritarios.• Mal diseño ambiental en las salas de espera. • Exceso de público, alterando a las familias y pacien-

tes.• Errores (en citaciones, diagnósticos, terapias...).• Cambios en la organización del trabajo, sin consultar a

trabajadores y/o sus representantes, o con mínimo ni-vel de participación.

• Falta de entrenamiento en detectar y abordar con-flictos.

• Ausencia de medidas de seguridad.• Pasillos o salas solitarias o poco iluminadas.• Trabajo con enfermos mentales, drogadictos... • Atención en domicilio, pisos tutelados, albergues, o a

detenidos.• Traslados de pacientes.• Trabajar en zonas socialmente conflictivas.• Situaciones generadoras de estrés en el trabajo.

Respecto a los daños o consecuencias, la violenciafísica es más visible porque suele producir un trauma-tismo, una lesión de forma inmediata. Mientras que la vio-lencia psicológica, vaya o no acompañada de episodiosde violencia física, suele prolongarse a lo largo del tiempo.Esta proyección temporal determina su gravedad y a lavez cierta invisibilidad de su evolución.


41


El daño psíquico y/o moral, es decir los daños produ-cidos en los derechos de la persona, se va acentuando oconsolidando porque cuanto más tiempo persista mayorserá el daño, hasta el punto de que puede ser irreversibleo fatal (suicidio).

En cuanto a su prevención, hay que tener presente elcuarto apartado del Acuerdo Marco Europeo sobre elAcoso y la Violencia en el Trabajo de 26 de Abril del 2007.Además dentro del valor del diálogo social podemosapuntar el Repertorio de recomendaciones prácticas queestableció la OIT en el 2003 sobre la violencia en el lugarde trabajo en el sector servicios tanto públicos como pri-vados y las medidas para combatirla. En breves líneas,trata de que se debe examinar la situación, registrar losactos violentos y aplicar unos sistemas preventivos. Entrelas medidas podemos destacar:� Los empleadores deben mejorar la formación de sus

trabajadores como: capacidades para detectar, eva-luar y resolver situaciones violentas; actitudes que pro-picien un entorno laboral positivo,…

� Formar al personal directivo y supervisores en: aseso-ramiento de trámites administrativos, explicaciones dela política de empresa, cómo velar por los datos con-fidenciales de los trabajadores,…

� Información sobre el trato desigual a hombres y muje-res, diversidad cultural y discriminación para generarsensibilidad.

� Optimizar la comunicación entre los trabajadores y és-tos con la dirección mediante canales de informaciónpermanentes y otros especiales según los cambios or-ganizativos.

� Intervención y control con respaldo de la dirección.� Aplicar medidas sobre vigilancia de la salud.� Comunicar el caso a los Delegados de Prevención,

Comité de Seguridad y Salud, Servicio de Prevención,para evitar que la víctima se culpabilice, y trate de re-solverlo con el apoyo de la empresa.

� Corregir deficiencias organizativas como: fomentar ladefinición clara de los puestos de trabajo, establecersistemas de mando que garanticen el respeto y el tratojusto.

B.4. ACOSO LABORAL

Es importante indicar que el acoso moral en el trabajoes un tipo de violencia psicológica extrema. El AcuerdoMarco Europeo sobre el Acoso y la Violencia en el Trabajoindica el concepto de acoso moral en el entorno labo-ral como “toda situación en la que un trabajador es so-metido de forma reiterada, a conductas que tienen comoresultado o finalidad vulnerar la dignidad del trabajador ycrearle un entorno intimidatorio, ofensivo u hostil”.

Independientemente de su frecuencia y el tiempo en elque se prolongue, se acuerda que esta forma de violen-


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cia psicológica es un proceso continuo o reiterado con lafinalidad de excluir al trabajador que sea sujeto víctimadel mismo o degradar sus condiciones de trabajo, des-truirle moralmente, intimidarle para que se vea obligado aaceptar determinadas exigencias,…

Actualmente se identifican las siguientes modalida-des de acoso:• Acoso institucional. Situación donde una persona es

sometida a persecución, agravio o presión psíquicapor uno o más miembros de su grupo, con la aquies-cencia o complicidad del resto del grupo para conse-guir un beneficio colectivo.

• Acoso moral o psíquico (mobbing), proceso en el queuna o más personas crean un ambiente intimidatorioy/o humillante a otra, degradando progresivamente suscondiciones de trabajo, susceptible de lesionar o poneren peligro la integridad personal del trabajador (física,psíquica o moral), artículo 15 de nuestra Constitución.

• Acoso discriminatorio. Toda conducta no deseada enel lugar de trabajo o en conexión con el trabajo, vincu-lada a una discriminación registrada en el artículo 14de la Constitución, ya sea por origen étnico o racial,orientación sexual, edad… Dicha conducta tienecomo fin vulnerar la dignidad de la persona creándoleun entorno intimidatorio, ofensivo, hostil o humillante.

• Acoso sexual. Art. 7.1 de la LO de Igualdad efectiva delas mujeres y los hombres “Sin perjuicio de lo estable-

cido en el Código Penal, a los efectos de esta Leyconstituye acoso sexual cualquier comportamiento,verbal o físico, de naturaleza sexual que tenga el pro-pósito o produzca el efecto de atentar contra la digni-dad de una persona, en particular cuando se crea unentorno intimidatorio, degradante u ofensivo”.

• Acoso por razón de sexo. Art. 7.2 de la LO de Igual-dad efectiva de las mujeres y los hombres “Consti-tuye acoso por razón de sexo cualquier comporta-miento realizado en función del sexo de una persona,con el propósito o el efecto de atentar contra su dig-nidad y de crear un entorno intimidatorio, degradanteu ofensivo”.Resumiendo algunas consecuencias del acoso labo-

ral, tenemos:• A nivel físico: trastornos funcionales, dolores…• A nivel psicológico: ansiedad, impotencia, baja auto-

estima, problemas para concentrarse, cuadros depre-sivos, adicciones…

• A nivel social: afecta a sus relaciones familiares, des-confianza, agresividad, abandono de la organiza-ción…

• A nivel de la organización: el absentismo y la siniestra-lidad aumentan, la producción disminuye en términoscuantitativos y cualitativos, influye en los trabajos enequipo y en los sistemas de comunicación y por tantotambién en el clima laboral,…


43


Algunas medidas para prevenir el acoso moral en eltrabajo son:� La empresa debe: evaluar las situaciones propensas al

acoso, para adoptar las medidas, que puedan corre-gir las deficiencias en la organización, como: definirpolíticas anti acoso, informar y formar a trabajadores/representantes y mandos sobre conductas hostiles,incentivar la motivación de los trabajadores para crearun buen clima laboral.

� El trabajador debe comunicar el caso de acoso a losDelegados de Prevención, Servicio de Prevención,Comité de Seguridad y Salud e Inspección de Tra-bajo, solicitando la intervención de la empresa. Sifuese la propia víctima, además de comunicar el casopara no intentar solucionarlo por su cuenta, se debeevitar que se desvalorice o que tenga pensamientosde auto culpa.


44



45

IV. RIESGOS REALES DEL SECTOR SEGÚN ELTRABAJO DEL OBSERVATORIO PERMANENTEDE RIESGOS PSICOSOCIALES

El proyecto del Observatorio Permanente de RiesgosPsicosociales (OPRPS), empezó a funcionar en el 2004para comprobar, dentro de sus objetivos, el alcance delos riesgos psicosociales en los distintos sectores pro-ductivos de nuestro país. Así ha analizado sectorescomo: hostelería, enseñanza, textil, seguridad privada,sanidad... Respecto al sector sanidad, centró sus estu-dios en los trabajadores de Atención Primaria en el año2005, ampliándose la muestra en el 2007 a los trabajado-res de Atención Especializada. El trabajo que va recopi-lando el OPRPS se basa en distintas vías:

Estas técnicas que se pueden complementar entre sí,se llevan a cabo gracias a la colaboración de trabajado-res y sus representantes del sector; por tanto aprovecha-mos esta ocasión para agradecerles su esfuerzo.

Respecto a los CUESTIONARIOS contestaron 413trabajadores de Atención Especializada. El perfil de losmismos es:

• Cuestionarios.

• Grupos de discusión.

• Entrevista en profundidad (si no es posible elgrupo).


Queremos destacar dentro de este perfil, que el 25%dice haber recibido formación en prevención de ries-gos psicosociales y un 30% información, porcentajesque se tendrían que mejorar por el valor que ambas ac-

ciones que se complementan entre sí, tienen como herra-mientas eficaces en las estrategias contra la lucha de losriesgos psicosociales.


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• 65% mujeres y 32% hombres, reflejan el proceso de feminización presente en este sector.

• 46% de 30- 45 años, 30% de 46-55.

• Categoría profesional el 27% es ATS, 21% auxiliar de clínica y 12% médicos.

• 46% en jornada continua, 40% a turnos y un 5% trabajo nocturno.

• 67% de los trabajadores que participaron tiene un contrato fijo a tiempo completo y un 81% realiza unajornada entre 35 y 40 horas a la semana.

• 76% con antigüedad de más de tres años.

• Aunque el 61% trabaja en sanidad pública, cada vez hay mayor tendencia a una privatización. En estecaso el 39% contestó que trabajaba en centros privados.

• Según el puesto actual, trabajan en Planta un 56%, en Urgencias 26%, en Consultas 23%, en Quirófano15% y 7% en Laboratorio.


CAPÍTULO IVRiesgos reales del sector según el trabajo del Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales

47

En el análisis cuantitativo, utilizando la técnica de loscuestionarios, cuando hablemos de nivel de riesgo alto,queremos decir que estamos ante una situación dondeel/la trabajador/a ya se encuentra ante un grave deteriorotanto físico como psicológico. Es decir, grave riesgo depadecer enfermedades relacionadas con los riesgos psi-cosociales, como serían enfermedades cardiovasculares

o respiratorias; además de sufrimiento psíquico y emo-cional, lesiones psíquicas -ansiedad, depresión-, clarossentimientos de despersonalización frente al trabajo… Si-tuaciones ante las que debemos actuar inmediatamentecon medidas correctoras, y así impedir que se produzcanconsecuencias graves y/o irreversibles para la salud deltrabajador.

1%

8%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

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3%Hombres

Mujeres

16%

18%

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6%

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1%0,2%

0,2%2%

1%2%

1%2%2%

3%

1%

CATEGORÍAS PROFESIONALES POR SEXO



Mientras que nivel de riesgo medio, es cuando sedetectan en los/las trabajadores/as y/o en la organiza-ción, las primeras sospechas o indicios de situaciones deriesgo psicosocial: conatos de conductas violentas, yasea violencia física, verbal, psicológica, sexual…; incre-mentan las bajas de corta duración, disminuye la motiva-ción y/o rendimiento de los trabajadores,… Conductas osituaciones, ante las que hay que actuar con rapidez ydecisión, implantando medidas preventivas y correctoras,para revertir estas conductas de riesgo y evitar así, que eltrabajador sufra los efectos.

Centrándonos en los datos sobre los factores psico-sociales que aportaron los trabajadores de este sector,tenemos la siguiente información para que también sirvacomo ayuda a empleadores, trabajadores y sus represen-tantes a la hora de establecer estrategias contra los ries-gos psicosociales:� El 26% opina que trabaja en malas condiciones am-

bientales es decir iluminación inadecuada, molestiascausadas por el ruido (material móvil, murmullo deciertas salas de espera…), espacios de trabajo insufi-cientes o que obligan al personal de enfermería a re-alizar largos y numerosos desplazamientos,… Las causas en general, pueden ser: que no se regulela temperatura según las habitaciones o servicios, por-que no todos tienen las mismas necesidades térmi-cas; las instalaciones del hospital suelen quedarse ob-soletas, ya que, por ejemplo los empleadores no con-

sideran necesario realizar un mantenimiento periódicode las infraestructuras de aire acondicionado,… Todas estas situaciones suponen disconfort, mayoresfuerzo de concentración, y mayor fatiga al prestarlos servicios de Atención Especializada.De forma más específica y por orden según los traba-jadores encuestados, tenemos que son inadecuadaslas siguientes condiciones: (para el 50%) la tempera-tura, (38%) los espacios, (36%) el ruido, y la ilumina-ción para el 27%.

� Es bastante alarmante, que un 81% de los encuesta-dos opine que tiene una alta carga de trabajo. Segúnel área donde trabajan actualmente los participantesde este estudio, la carga de trabajo se distribuye de lasiguiente manera: en los trabajadores de Planta (mé-dicos, ATS…), un 82%; de los que trabajan en Urgen-cias (médicos, ATS…), un 39%; en Consultas(ATS…), 32%; en Laboratorio (técnicos, ATS…), el9%; y en Quirófano (médicos, ATS…), 24%.Para el personal no sanitario la información se obtuvomás bien de los grupos de discusión, cuyo resumenconsta tras este análisis de los cuestionarios. Por citarun ejemplo simplemente destacar ahora brevemente, elcaso de los/as administrativos/as que normalmentedeben estar continuamente pendientes de la agenda delas consultas (cambios, citaciones nuevas…) y su tra-bajo apenas les deja tiempo para atender adecuada-mente a las preguntas de usuarios/pacientes/familiares.48



49

Los aspectos que pueden determinar este factor sonmuy numerosos, ya que en general, incluyen las capa-cidades que se exigen a los trabajadores, como se-rían: la inteligencia, mantener la atención, la memoria,el lenguaje, la percepción y solución de problemas,toma de decisiones y planificación del desarrollo de lasmismas... Además en este sector, los trabajadores en conjunto,aunque más bien unos más que otros, según sus fun-ciones, son sometidos a un constante esfuerzo físico(traslado de pacientes y/o equipos), y además y deforma especial, deben soportar una gran carga mentaltanto cuantitativa (cada vez existe una mayor pobla-ción a la que atender) como cualitativa (se les exigemayores responsabilidades, ofrecer más calidad y conmayor rapidez), para dar respuesta a los altos ritmosde trabajo debidos a ciertos aspectos (urgencias, he-chos imprevistos como emergencias o errores queatrasan más el desarrollo de las tareas tanto sanitariascomo no sanitarias, el hecho de que entre toda laplantilla, especialmente el personal sanitario, debe re-ducir las elevadas listas de espera, tipo de poblacióncada vez más heterogénea y exigente,…).Tensiones que se ven incrementadas si no encuentranningún tipo de apoyo social en la empresa, como nofacilitar los recursos necesarios, o estilos de mandocaracterizados por privarles de toda autonomía y sólopreocupados por una excesiva burocratización...

Además también les puede causar tensión o mayor fa-tiga, aspectos como que se interrumpa el trabajo confrecuencia por llamadas de pacientes, órdenes… asíopina el 54%; y para el 30%, que por falta de informa-ción, se produzcan situaciones de incertidumbre o in-seguridad, como sería durante la administración demedicamentos o ante peticiones de los pacientes y/ofamiliares de éstos.

Los aspectos que más influyen en la carga mental,son los siguientes según los trabajadores encuestadosde este sector: (49%) opina que debe enfrentarse atrabajos con plazos ya ajustados; (58%) el que tenganque trabajar muy rápidamente la mayor parte de la jor-nada; (61%) el tener que trabajar manteniendo un altonivel de atención habitualmente; el incremento delritmo de trabajo (51%); y la cantidad de trabajo (64%).Así, podríamos comparar algunos de nuestros datoscon, la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Tra-bajo (ENCT) para varios sectores de industria y servi-cios, publicada en el 2007 por el INSHT. Ésta indicaque “las variables relacionadas con la carga mentalobtienen elevados porcentajes de afectación. La reali-zación de la tarea requiere en gran medida tener quetratar siempre o casi siempre directamente con perso-nas (44,7%), mantener con la misma frecuencia un ni-vel de atención alto o muy alto (41%) o realizar tareasmuy repetitivas y de corta duración (22,1%)”.


� Un 76% carece de autonomía, al encontrar dificulta-des para decidir cuándo realizar sus pausas y descan-sos durante la jornada laboral, al faltar la participaciónde los trabajadores y/o sus representantes en la plani-ficación y organización de las tareas que desarrollan…No tienen la oportunidad de poder decidir cuándo em-pezar o terminar las tareas, ni disponen del tiempo ne-cesario y suficiente para poder desempeñar su trabajotal y como les dicta sus propios criterios profesionales,ni siquiera para poder asistir a reuniones de coordina-ción entre las áreas del hospital,…Esta falta de autonomía de los trabajadores, trae comoconsecuencia una pérdida de control de su trabajoconsiderable, si tenemos en cuenta las altas respon-sabilidades que requiere el trabajo de Atención Espe-cializada en la salud de los pacientes.Aunque sea con un nivel de riesgo medio, pero al ser losporcentajes muy altos, se debe tener en cuenta que, lostrabajadores de Atención Especializada que fueron en-cuestados destacan que tienen grandes dificulta-des: para decidir cuándo hacer más pausas/descan-sos, (54%); para elegir las vacaciones (48%), por dificul-tades que tienen los mandos, al planificar el tiempo detrabajo y turnos, además de los periodos críticos o deurgencias que no suelen ser previstos; y porque les faltaautonomía para poder ordenar sus tareas (55%).

� Un 24% de los trabajadores que participaron ennuestro cuestionario, opina que existen incongruen-

cias en el sistema de definición de rol/organizaciónde trabajo. Así, por ejemplo en muchos hospitales existe perso-nal no sanitario, como administrativos/as que reali-zan tareas que no les son propias (información fa-cilitada en el grupo de discusión). También puede pa-decer incoherencias organizativas el personal sanita-rio, como serían enfermeros/as que realmente notrabajan como tal, sino como técnicos en el Labo-ratorio de ciertos hospitales. Estos desajustes derol son más graves si además no se correspondencon las condiciones salariales del puesto que efecti-vamente desempeñan. Según el 36%, que no se planifiquen las emergencias,puede alterar el desarrollo de sus tareas; aunque seprevean, el 35% considera que, éstas les supone unamodificación o incluso un atraso en su trabajo normal,por ejemplo a los trabajadores de Consulta que vencómo se acumulan sus tareas por dichas emergen-cias, ya sean del personal sanitario como enferme-ros/as o del no sanitario, los correspondientes admi-nistrativos/as.También, a menudo el trabajo se retrasa, porque de-ben esperar al realizado por otros departamentos opersonas para el 34%; y el 30% no tiene la posibilidadde trabajar en lo que sabe hacer mejor. Además un32% opina que durante la jornada, se producen cam-bios en las órdenes de trabajo. Para un 25% no parti-


50


cipan sólo los médicos en las sesiones y/o decisionesclínicas, pero para un 54% sí.En este factor tan crucial para motivar a los trabajado-res y mantener un buen clima laboral, va a jugar unafunción muy relevante el estilo de mando, a la hora defomentar o amortiguar los efectos negativos quepueda tener para el trabajador, la correcta determina-ción de su papel dentro del funcionamiento de la em-presa. Ya que el tipo de mando, puede hacer que sesienta parte activa, en vez de un mero número, sin li-bertad de decisión o sin unas meras pautas.Al respecto, para los encuestados, sus opiniones noson atendidas por la Dirección y/o mandos, al planifi-car las tareas que deben realizar, concretamente parael 23% en el nivel que hemos denominado nivel deriesgo alto; que asciende al 56% si incluimos a los tra-bajadores que presentan un nivel de riesgo medio. Además, reciben instrucciones incompatibles el 12%como nivel de riesgo alto, llegando a 62% al incluir alos trabajadores que representan el nivel medio; la Di-rección de los hospitales y/o centros especializados,no les facilita información ni recursos necesarios parapoder efectuar bien sus funciones, según el 8% en ni-vel de riesgo alto, que se incrementa hasta 47% en elnivel medio. Un 45%, no puede participar ni hacer su-gerencias en su trabajo.Aunque más de las tres cuartas partes de los encues-tados, un 83%, opina que trabajar en equipo, sería la

mejor forma de llevar a buen fin su trabajo; el superiorjerárquico no consigue que la gente trabaje en equiposegún el 34%.

� Un 25% de los trabajadores, manifiesta que el conte-nido de trabajo es muy pobre o no le aporta apenassatisfacción personal o profesional. Los trabajadoressienten que los resultados de sus trabajos no sirven ono son suficientes, para proporcionar una Atención Es-pecializada a la sociedad en general. No se les permitedesarrollar sus conocimientos ni capacidades. Tambiénhay puestos, donde puede predominar la realizaciónde tareas monótonas y repetitivas de corta duración.Generalmente, podríamos pensar que este hecho ocu-rre más en el personal no sanitario, interpretando queel contenido de su trabajo carece de estimulo y signifi-cado, sin que nadie les apoye en la idea de que su tra-bajo también es muy necesario en el hospital.También destacar dentro de las preguntas de este fac-tor, que el 6%, como nivel de riesgo alto, consideraque su trabajo es estresante. Esta opinión asciendehasta el 67% si incluimos a los trabajadores que pre-sentan un nivel de riesgo medio. Así como que reali-zan tareas repetitivas, el 25% nivel alto, que aumentaa 57% en el nivel medio.

� Un 34%, se “siente quemado en su trabajo” (sufre elsíndrome del burnout), pero este porcentaje asciendeal 51%, como nivel de riesgo medio. Esta sensaciónpuede depender de: la alta carga de trabajo, la baja o


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nula libertad de decisión, la mala organización de sustrabajos por no obtener ayuda de superiores, el ratio depacientes que tiene que atender cada profesional enunos plazos de tiempo prefijados, sin tomar en consi-deración sus opiniones, la complejidad de su trabajo, lapresión por las nuevas tecnologías, el constante con-tacto con los pacientes y/o sus familiares, la falta o pér-dida del reconocimiento social de este sector…El 17% de los trabajadores encuestados sufre con fre-cuencia ciertos síntomas relacionados con el trabajo(dormir mal, tener una continua fatiga, dolores de ca-beza…); cantidad que asciende al 21%, si tenemos encuenta el nivel de riesgo medio. Además, muchas ve-ces no manifiestan dichos síntomas, por falta de com-prensión de sus mandos y/o la Dirección, porque lessupondría reconocer cierta debilidad, es decir que lascausas principales de este síndrome, son las deficien-cias organizativas.El 75%, sí comprende a sus pacientes y/o usuarios,mientras que sólo un 6% dice que no. El 79% no ve aveces a los pacientes y/o usuarios, como si no fueranpersonas. El 76% no se preocupa de sus usuarios y/opacientes, pero un 12 % sí.El trabajo que hacen dista del que les hubiese gustadorealizar para un 24%. Para el 47% su trabajo exige darrespuestas a situaciones críticas, tales como la muerte oalteraciones graves. Lógicamente existen razones máspatentes en el personal sanitario que en el no sanita-

rio, a la hora de hablar de mayor probabilidad o no de su-frir el síndrome del burnout. Es decir el contacto con lospacientes y sus familiares, no es el mismo entre enferme-ros, médicos o auxiliares que el que mantiene el personalno sanitario como serían administrativos, celadores,…Así resumimos confirmando la opinión de estos traba-jadores encuestados, que el burnout se debe princi-palmente a:• Sobrecarga, por el número de horas de trabajo,

cantidad de tareas, falta de pausas, ambientes físi-cos y sociales inadecuados (ejemplos: vivencias deprimera mano de muertes de pacientes, falta decompañerismo propiciada por la organización).

• Falta de control sobre las propias tareas, conteni-dos del puesto carentes de sentido, baja participa-ción en las decisiones, escasa disponibilidad demedios tecnológicos.

• Insuficiente reconocimiento, ambigüedad o con-flicto de rol.

• Injustas condiciones económicas, falta de perspec-tivas de crecimiento laboral.

• No se construye un lugar de trabajo agradable, noexisten espacios para el descanso, para las comi-das y reuniones, donde se puedan tratar las dificul-tades incluidas las generadas en las relaciones in-terpersonales.

• Conflicto de valores, de la persona y de la organi-zación.


52


De este estudio, también podemos obtener la si-guiente información del burnout en función de dóndetrabaja actualmente el trabajador encuestado:

BURNOUT SEGÚN PUESTOS DE TRABAJO:

Por tanto y refiriéndonos a los niveles de riesgo alto,sufren más el burnout, los trabajadores de Planta,concretamente el 30% de todos los encuestados quetrabajan en Planta; después Urgencias y Consultascon el mismo porcentaje, un 14%; seguidos de losque trabajan en Quirófano 8%; y por último, en cuartolugar, los trabajadores de Laboratorio 3%.

Hablando de un nivel de riesgo medio, pero tambiénimportante: vuelven a ocupar el primer lugar, aunquemucho más notoriamente, los trabajadores de Plantacon el 56%; en segundo lugar sufren burnout los tra-bajadores de Urgencias el 24%; dato que aquí ya sesepara de los que trabajan en Consultas un 18%; 12%en Quirófano; y en quinto lugar los de Laboratorio, 6%.


53

Planta

Urgencias

Quirófano 12%8%

Nivel de riesgo medio

Nivel de riesgo alto

Consulta

Laboratorio 6%3%

24%14%

18%14%

56%30%


Son por tanto, cantidades contra las que hay que se-guir luchando, porque no olvidemos que aunque se-guimos con el análisis cuantitativo, nos referimos a lasalud de estos/as trabajadores/as.

� Las relaciones laborales son insatisfactorias para un53% de los trabajadores encuestados, porque: noexiste una comunicación suficiente entre los mismoscompañeros, con superiores y/o inferiores; los man-dos no solucionan los conflictos, sean entre trabajado-res, éstos con la organización o con terceros; dificul-tan las relaciones interpersonales, porque sólo piensanen la rapidez para atender a un mayor número de pa-cientes, sin tener en cuenta el apoyo que dichas rela-ciones puedan aportar a los trabajadores.Los problemas que más destacaron fueron, para el45% de nivel de riego alto, que no se les informa consuficiente antelación sobre temas que pueden afectara su futuro. Con nivel de riesgo medio, pero insistimos que tam-bién hay que tener en cuenta: no se siente parte de ungrupo el 45%; no existe apoyo por parte de los com-pañeros 52%. Además un 57% tiene dificultades paraausentarse durante la jornada, ante necesidades fami-liares. El 69% no puede comunicarse directamentecon su superior, por tanto se siente menos respal-dado, más sólo y menos motivado.También podríamos destacar como otro obstáculo alas relaciones laborales, que existen problemas de co-

municar información sobre el trabajo entre los distintosservicios para el 32%.

� Un 7% de los encuestados, opina que sus condicio-nes de empleo presentes y futuras son deficientes. Laprecariedad se puede mostrar por ejemplo, en lossueldos tan bajos, en relación a la complejidad y res-ponsabilidad de su trabajo; además de las excesivasjornadas y la falta de promoción en los hospitales ocentros de salud. Todas estas condiciones han marcado entre otrasconsecuencias, patologías relacionadas con el es-trés, o que muchos trabajadores hayan optado porseguir trabajando, pero en otros países que les ofrez-can unas mejores condiciones laborales. Otra conse-cuencia colateral de esta inestabilidad, es que la re-muneración puede constituir el factor determinantepara que el trabajador acepte o no el trabajo a tur-nos/nocturno.De forma más concreta, los encuestados de este sec-tor destacaron que sienten inseguridad ante la conti-nuidad de su puesto (63%), el tipo de contrato de tra-bajo influye en su trabajo (79%), y su salario no se co-rresponde con las tareas que realiza (54%). Son por-centajes de nivel de riesgo alto.Distribución inade-cuada de las siguientes condiciones: para un 14% elhorario de trabajo, 40% las horas extraordinarias, 26%pausas, 32% guardias y urgencias y 30% respecto adescansos semanales.


54


� El 39% contesta que ha vivido en sus trabajos algúncaso de violencia laboral, ya sea de forma directacomo víctima, o indirectamente como testigo. Cadavez hay más casos de conductas violentas y/o abusi-vas hacia los trabajadores de este sector. Especialmente existen mayores noticias de estos ca-sos contra el personal sanitario, que respecto al nosanitario, ya que en general es lógico pensar que tie-nen mayores ocasiones de sufrir situaciones de violen-cia en el trabajo, sobre todo por tener un contactomás prolongado, constante y más personal con todotipo de pacientes/familiares, y en circunstancias quepueden irritar considerablemente a los mismos (pa-cientes terminales, familiares de personas con enfer-medades graves...). Así, se evidenciaría la falta de de-tección/intervención en los problemas de violencia enel trabajoEl 69%, riesgo medio, destaca que existen conflictoso tensiones entre los trabajadores, y que estas situa-ciones se deben a la descoordinación en las tareas.También hay que considerar, que donde trabajan seproducen agresiones físicas según el 70%, y que escostumbre que se dirijan a los trabajadores con ame-nazas/intimidación para el 50%.Los comportamientos violentos/agresivos en el centrode trabajo, son ejercidos por: usuarios/familiares depacientes para el 45%, compañeros según el 13% ypor sus superiores para un 12%.

En cuanto al origen de dichos comportamientos, el36% cree que es por el hecho de tratar con perso-nas bajo los efectos de sustancias tóxicas y/o pato-logías, 41% cree que es por trabajar con poco per-sonal (cuestión también referida en los grupos dediscusión de Atención Especializada, tanto por losrepresentantes del personal sanitario, como delno sanitario), 34% cree que se deben a las largasesperas por el servicio, 33% por falta de medios, yun 37% estima que existen por falta de coordinaciónen el equipo.Otros datos que también queremos destacar, paraque las correspondientes organizaciones los mejoren,son los siguientes: que después de sufrir un compor-tamiento agresivo/violento, el 15% no se siente respal-dado por sus compañeros, el centro y/o la dirección;el 62% dice que no existe sistema de alerta contraagresiones o ataques violentos; ni protocolo anti vio-lencia en su correspondiente centro según el 71%; oen caso de existir el 10% considera que no es sufi-ciente, como medida contra la violencia.

� Un 0,5%, contestaron que existe acoso psicológico,opinión que se incrementa al 14%, teniendo en cuentael nivel de riesgo medio.Dentro de los comportamientos de acoso psicoló-gico, los encuestados priorizaron sus respuestas; delas que destacamos las más altas: que te griten y tehablen en voz alta (38%), te sobrecarguen con tareas


55


nuevas y diferentes (23%), te interrumpan cuando ha-bles (21%), y te amenacen verbalmente (18%).En caso de que se produzca una situación de acosolaboral, los trabajadores encuestados piensan que se

Por tanto podemos afirmar que el acoso es algo másfrecuente en el personal sanitario que en el no sanita-rio. Además dentro del colectivo sanitario y según esteestudio del OPRPS, podemos apreciar que el acoso la-

boral es mayor en ATS y auxiliares de clínica con un11%, seguido de los médicos con el 5%. En cuanto alpersonal no sanitario, destacan las categorías decelador y administrativo, ambas con un 4%.

han de tomar las siguientes medidas: notificarlo al De-legado de Prevención (74%), a la empresa (63%), de-nunciar el caso a la Inspección de Trabajo (43%),abandonar la empresa (4%), y no hacer nada (2%).


56

ACOSO LABORAL SEGÚN CATEGORÍAS PROFESIONALES, NIVEL DE RIESGO ALTO

0,2%0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

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4%

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jador

cuali

ficad

o

11% 11%

4%

1%

5%

1% 0,5%

2%1% 1% 1%


� El 4% de los encuestados, trabaja a turnos en condi-ciones inseguras. Algunas razones que podríamos in-dicar son: la empresa aplica un sistema de turnos sinla participación de los trabajadores; con continuoscambios sin apenas previo aviso; además especial-mente el turno nocturno conlleva dificultades que seasocian a las responsabilidades familiares/sociales detrabajadores/as afectados/as.

El 27% de los trabajadores no considera adecuada ladistribución de los turnos y el 13% opina que sí, aun-que sea a veces.De forma más gráfica presentamos estos factores psi-cosociales que acabamos de analizar:


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FACTORES PSICOSOCIALES EN ATENCIÓN ESPECIALIZADA

0,5%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

60%

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81%76%

24%

34%

53%

7%

39%

4%

90%

50%

70%


Respecto al estrés laboral, el grafico del estudio delOPRPS, sería:

donde prevalece más en los puestos administrativoscon un 11%, y 4en los celadores el 8%.Otros resultados a resaltar, serían cuáles son las situa-ciones que les causan mayor tensión y estrés, o les su-pongan un problema en el desarrollo de sus trabajos.


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ESTRÉS LABORAL POR CATEGORÍA PROFESIONAL

19%

0,2%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Admini

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11%

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Médico

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Técn

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26%

8%

2%

12%

0,5%3%

Directi

vo

0,2%2% 3% 3% 4%

Por tanto, según datos de los cuestionarios, el riesgode estrés laboral entre las catorce categorías, destacaen tres del personal sanitario, primero ATS con26%, seguido del 19% en auxiliares de clínica y el 12%de los médicos. Después, el colectivo no sanitario,


Sus respuestas fueron: para el 19% la dificultad de tra-bajar con uno o más compañeros sobre otros servicios;no conocer el manejo de un equipo, el 29%; para el 33%el tener que pasar a otros servicios temporalmente, de-bido a la falta de plantilla; turnos y personal imprevisibles,el 34%; el 55% la falta de personal que cubra convenien-temente el servicio; 42% por el tiempo dedicado a cadapaciente ya que es insuficiente; 21% opina que es por-que el trabajo está afectando a sus relaciones familiaresy personales; el 38%, tener que pasar continuamente deuna a otra tarea, sin tiempo suficiente; 41% señala den-tro de las situaciones que les preguntamos, el hecho decarecer de medios técnicos y/o humanos para controlarlas situaciones de emergencia; el 22%, la posibilidad deque los enfermos dispongan de herramientas cortanteso fármacos potencialmente peligrosos; 33% no podercalmar el dolor a un paciente; y el 31% tener que trans-mitir la muerte de un paciente a los familiares.Junto a estas aportaciones cuantitativas, ofrecidas por

los cuestionarios; también tenemos opiniones, sentimien-tos, experiencias y propuestas de otros compañeros quepudieron asistir a nuestro GRUPO DE DISCUSIÓN. Cu-yas principales conclusiones son:� La ambigüedad de rol incrementa la complejidad de

su trabajo. Ya que en muchos casos, los trabajadorescarecen de información/ formación: qué procedimien-tos aplicar, cuáles son sus responsabilidades, a quiénacudir en caso de necesitar apoyo...

En otros casos indican que aunque sí existan instruc-ciones, son poco claras, no les especifican bien susfunciones, les falta información sobre el funciona-miento del hospital o centro de salud dependiente deéste,… Es decir tienen informaciones o instruccionesque son incongruentes o contradictorias entre sí (yasean por la dirección o gerencia, o por otros compa-ñeros, en forma verbal…). Esto supone un conflictode rol para el trabajador afectado; y como en el hechoanterior, también puede crear tensiones entre los com-pañeros, implicados o no en una de las dos situacio-nes, ambigüedad y conflicto. Ejemplo que apuntaron,fueron las disputas entre las competencias propiasde enfermería y las de administración.

� Falta apoyo social. Cada vez las Administracionescompetentes se alejan más de las verdaderas preocu-paciones de este sector. Además éstas carecen decriterios eficaces para valorar los riesgos psicosocia-les, y las gerencias prácticamente no les atienden.

� El grupo manifestó que la nefasta organización deltrabajo, es la causa principal de los conflictos, queen muchas ocasiones derivan en violencia física, oacoso psicológico; y también les origina tensiones,bajas, depresiones y estados de agotamiento total.

� Otra consecuencia de la mala organización en el tra-bajo es la gran falta de comunicación, ascendente(la plantilla no puede contactar con las gerencias) des-cendente (éstas no se suelen relacionar con los traba-


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jadores) y horizontal (entre los compañeros). En mu-chos casos se debe a que las gerencias/ mandos in-termedios fomentan la competitividad, sin tener encuenta las relaciones humanas.

� Elevados ritmos e incrementos en la cantidad de tra-bajo. Dentro del personal no sanitario, lo acusan máslos/las administrativos/as porque son tratados como“cajón de sastre” y frecuentemente realizan mucho tra-bajo y con poco personal. La presión del ritmo no esconstante en todos los puestos, por ejemplo no es lomismo el administrativo en urgencias, que en consultas.

� Esta carga de trabajo aumenta más el malestar de lostrabajadores de Atención Especializada, y se agudizaporque los mandos no tienen en cuenta sus opinio-nes. Ni siquiera les dan días de libranza, ni vacacio-nes, ni periodos similares correspondientes, porquedicen que falta personal en los hospitales.

� Sensación de falta o pérdida de reconocimiento so-cial, a pesar de las grandes responsabilidades en lasalud de los pacientes, unida a presiones por todaslas partes, especialmente por los jefes (gobernan-tas “a dedo”, mandos intermedios…) y por la variedadde pacientes, con diferentes requerimientos, a los quetienen que someterse los trabajadores día a día; sonespecialmente los factores que les hacen sentirsequemados en su trabajo y más si se sienten solos, yaque dicen que nadie les ayuda ante sus necesidadesy problemas laborales.

� Estilo de mando mayoritariamente autoritario, noescuchan a los trabajadores, les cortan totalmente suautonomía, dejándoles frustrados, porque se venobligados a actuar de forma distinta a lo que les dictasu propio criterio. Las tensiones aumentan por la granfalta de tiempo, y la competitividad impuesta porlos mandos, que les tratan como a un número en vezde como personas.

� Todas estas condiciones influyen negativamente enel clima laboral, que va desmotivando cada vez mása estos trabajadores, porque se ven forzados a daruna respuesta muy competitiva entre ellos, de formacontinua, más exigente, compleja y variada. Las relaciones sociales a todos los niveles profe-sionales, lejos de fomentarse y facilitar el trabajo enequipo, se ven mermadas especialmente por los esti-los de mando que dificultan la participación de los tra-bajadores y/o sus representantes.

� Confirmando nuestros cuestionarios, las principalescausas de la alta carga mental, que las gerenciasdeberían cambiar o mejorar, son: falta de comunica-ción; mala organización, especialmente en turnos, apesar de la sobrecarga de trabajo; mandos interme-dios que sólo dicen cual es la plantilla; inexistencia demedidas de conciliación y de apoyo social; el emplea-dor hace pensar al trabajador que el riesgo psicosociales por su cuenta, y que debe buscar él sólo las técni-cas y habilidades necesarias. El grupo de discusión


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también destacó, la mala distribución tanto de los ro-les como del tiempo de trabajo, y la falta de autonomíasegún el jefe correspondiente.

� Los celadores se quejaban del estrés, por falta delcontrol del tiempo para atender como quisieran a losusuarios (porque deben estar pendientes de los horariosdel hospital, cambios de tiempos de consulta…), situa-ción que dicen que no suele ocurrir en los centros priva-dos. Para otros trabajadores, se debe a exigencias defamiliares y pacientes especialmente los mayores querequieren una atención más frecuente y específica, y sino cuentan con el apoyo y recursos necesarios por losmandos intermedios y/o la gerencia. Además de la faltade flexibilidad de turnos y del horario en general, yaque dependen de los mandos.

� Opinan que existen privatizaciones encubiertas, por-que las nuevas formas de gestión cada vez dan mayoro exclusiva prioridad a sus propios fines, anteponiendocriterios económicos a otros de índole moral o ética.

� El ordenador es un arma de doble filo, a vecesayuda, pero en otras ocasiones puede repercutir nega-tivamente, porque por ejemplo mientras lo están apren-diendo sienten que se pierde bastante el flujo de comu-nicación, ya que se concentran en enfrentarse a cono-cimientos nuevos y con poca ayuda. Además se usapara controlar e instrumentalizar a los trabajadores.

� Otra situación de estrés muy acusada para algunos,es que hay trabajadores interinos que van a ir a la

calle por la remodelación de su hospital. Cambioque lleva a los afectados a una pasividad mayor, queel resto de compañeros que permanecerán.

� Ante los cambios organizativos, existe miedo y an-siedad porque no siempre les avisan previamente, ono reciben suficiente información, o no se tienen encuenta posibles reticencias de algunos trabajadorescon cierta antigüedad, al no verse capacitados ni apo-yados. Para otros miembros del grupo el problema deesta flexibilidad laboral que exige un nuevo perfil deltrabajador, es que muchas veces nadie les explicalos cambios, y además deben apañarse los pro-pios trabajadores sin ninguna ayuda por parte dela empresa (como sería facilitar que los trabajadoresnuevos tengan apoyo por parte de los fijos).

� Existen diferencias entre los trabajadores. Losnuevos no pueden proponer mejoras, porque o noson escuchados o tienen miedo a hablar o callan, por-que ven que los jefes ante todo ya dan su respuestanegativa. Además deben aprender por ellos mis-mos, y por tanto en muchas ocasiones disponen demenos información, dejándoles cada vez más aparta-dos del resto de los compañeros, sin ayuda por partede nadie. Otras diferencias son por el tipo de contrato,los estatutarios sí tienen problemas con los días li-bres y el turno nocturno, donde realizan excesivashoras, pero por miedo lo asumen, los laborales no.De esta precariedad se aprovechan los mandos.


61



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� Así, se crean conflictos entre distintas categorías.También por: la falta de gestión de tensiones en elhospital; los mandos no facilitan la comunicación entodas sus vertientes; órdenes contradictorias; sistemaambiguo de comunicación y responsabilidades…La gerencia y/o mandos, no hacen nada ante círculoscerrados que imponen sus criterios, y rechazan a lostrabajadores que no los asuman. Se llegan a escuchar“expresiones que machacan, como eres un viejo, yaestá para jubilarte o no vales para nada”.

� En numerosas ocasiones, estos hechos conflictivosdegeneran en procesos de agresiones físicas sobretodo entre compañeros, u otros tipos de violenciaen el trabajo, especialmente el acoso psicológicoaunque sea de forma solapada. Por estas causas venque se producen bajas, depresiones… pero a vecestienen miedo a hablar, especialmente los trabajadoresque no hayan sido contratados como fijos; aunque és-tos también callan por miedo a que les cambien díasde libranza, o de un sitio a otro más solitario...

� El clima laboral está tan enrarecido que hasta nos co-mentan casos de acoso, entre directores o entre és-tos y los puestos de secretaría.

� Acusan bastante la falta de intervención frente a ca-sos de violencia, sea física, verbal o psíquica(ejemplo que dan los participantes es que los mandosno facilitan realizar las denuncias para que no se co-nozca la conflictividad real).

Se ejerce por los superiores, compañeros, pacientes ofamiliares; pero la mayoría percibe que más que desdelos jefes de forma directa, indirectamente éstos fomentandistintos casos de acoso laboral entre los propios traba-jadores, porque como estamos viendo hasta ahora nocuidan bien el “clima laboral”. Además dicen que el acosose debe entre otras razones, al entorno feroz y crecientede competitividad perseguido por sus mandos.

� Propuestas o peticiones en riesgos psicosociales,algunas son: conocer las normas del estado y decada CCAA, porque se sienten indefensos ante la le-gislación y la judicialización; sensibilizar más a los res-ponsables de salud laboral; la gerencia y/o mandos in-termedios deben realizar su papel protector de la sa-lud y bienestar de todos sus trabajadores; las Adminis-traciones Públicas se deberían interesar más, aseso-rándoles tanto jurídicamente como psicológicamente;que existan sistemas de arbitraje en todos los centrosy hospitales para solucionar problemas de clima labo-ral; analizar cada caso de acoso, porque hay provoca-ciones que a veces son muy sutiles, o que algunos noson ciertos y perjudican bastante al trabajador identifi-cado como acosador; eliminar la exclusión y arbitrarie-dad como forma de presión, para darse de baja oabandonar el puesto; los mandos deberían promoverla concordia ante tantos clanes que se van formando;mayor vigilancia de la salud frente a las depresiones;instalar timbres para evitar y comunicar agresiones.



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V. ACCIÓN PREVENTIVA: PROPUESTAS/SOLUCIONES

Con todas las explicaciones indicadas, incluidas lasopiniones de los trabajadores afectados, hemos inten-tado que no quede ninguna duda de que verdadera-mente el sector de Atención Especializada se encuen-tra en una situación con alta probabilidad de exposiciónde riesgos psicosociales. Por tanto, requiere tambiénde nuestra atención y del esfuerzo de todos los agen-tes sociales implicados. Incluso más que en “los tradi-cionales riesgos” (Seguridad, Higiene y Ergonomía), de-bido a la acuciante falta de “sensibilidad o cultura pre-ventiva”, que se encuentra más debilitada en los pro-blemas de naturaleza psicosocial, porque se olvida elsiguiente razonamiento que hemos reiterado, varias ve-ces, en esta Guía:

A pesar de las dificultades, hay que recordar que,cualquier riesgo psicosocial es un riesgo laboral, con lasconsiguientes obligaciones de todo empleador, funda-mentalmente evaluar el riesgo para planificar unasmedidas, que en primer lugar lo eviten, y en caso de queno sea posible, reduzcan las consecuencias en la saludfísica, psíquica y social del trabajador. Así, los argumen-

A. MARCO DE LA LEY DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.¿QUÉ PUEDE HACER EL DELEGADO DE PREVENCIÓN?

La condición para desarrollar estos riesgospsicosociales, se relaciona fundamentalmentecon las características de las organizaciones,más que con las características de las personas.


tos para prevenir los riesgos psicosociales se regulantambién en la LPRL, artículo 4, en sus siguientes aparta-dos que facilitamos como parte de la justificación legalante la pérdida de “cultura preventiva”:1. “Se entenderá por “prevención” el conjunto de activi-

dades o medidas adoptadas o previstas en todas lasfases de actividad de la empresa con el fin de evitaro disminuir los riesgos derivados del trabajo.

2. Se entenderá como “riesgo laboral” la posibilidad de queun trabajador sufra un determinado daño derivado deltrabajo. Para calificar un riesgo desde el punto de vista desu gravedad, se valorarán conjuntamente la probabilidadde que se produzca el daño y la severidad del mismo.

3. Se considerarán como “daños derivados del trabajo”las enfermedades, patologías o lesiones sufridas conmotivo u ocasión del trabajo”.

Sin olvidar que el anexo VI del Reglamento de los Ser-vicios de Prevención, RD 39/97, exige entre sus técnicasla Psicosociología para la prevención de riesgos psicoso-ciales; y en este argumento juegan un papel vital los“Principios Básicos de Prevención Laboral” del artículo15 de la LPRL, en los que destacamos lo siguiente:a. “Evitar los riesgos”.b. “Evaluar los riesgos que no se puedan evitar”.

Estos dos primeros principios sientan la base funda-mental de toda prevención en el trabajo, incluidos losriesgos psicosociales.

c. “Combatir los riesgos en su origen”.Este principio significa que no hay que esperar queevolucionen los procesos de estrés, burnout, violencialaboral o mobbing, sino que hay que luchar con lasobligaciones básicas de todo empleador (evaluar,planificar medidas, vigilar la salud, formar e infor-mar a los trabajadores) antes de que se produzcanlos primeros síntomas.

d. “Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo querespecta a la concepción de los puestos de trabajo,así como a la elección de los equipos y los métodosde trabajo y de producción, con miras, en particular, aatenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir losefectos del mismo en la salud”.En muchos casos los empleadores anteponen suspropios objetivos a la realización de este principio, asíla realidad dista mucho del contenido de esta base enprevención de riesgos laborales, ya que en numerosasocasiones por ejemplo, el trabajador sufre distintostrastornos y patologías relacionadas con el estrés,porque se ve obligado a adaptarse él mismo o suequipo, al trabajo que se deba realizar; cuando debe-ría ser lo contrario, especialmente en las tareas repeti-tivas y monótonas.

e. “Tener en cuenta la evolución de la técnica”.Lógicamente las actividades laborales sufren cambiosen relación con la evolución de la tecnología. Aunqueeste hecho en principio sea para beneficiar la produc-


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CAPÍTULO VAcción preventiva: propuestas/soluciones

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ción o los servicios en la empresa y facilitar el trabajoa la plantilla, muchas veces no se da el cambio con unprevio aviso y mucho menos se prepara al trabajadorante el mismo. Por tanto el empleador debe cumplircon las herramientas básicas de formar e informar altrabajador, en todo lo que le puedan afectar los cam-bios y la evolución de la técnica.

f. “Planificar la prevención, buscando un conjunto cohe-rente que integre en ella la técnica, la organización del tra-bajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales yla influencia de los factores ambientales en el trabajo”.

g. “Adoptar medidas que antepongan la protección co-lectiva a la individual”.

h. “Dar las debidas instrucciones a los trabajadores”.En relación al Principio (e), la planificación de medi-das tiene que coordinar la evolución de la técnica, laorganización de trabajo (canales de comunicacióneficaces, evitar la ambigüedad de rol estableciendounas instrucciones mínimas y adecuadas para quelos trabajadores puedan desempeñar sus tareas, po-tenciar las relaciones tanto ascendentes como des-cendentes y horizontales,…) y las condiciones de tra-bajo, incluidos los factores ambientales del trabajoque como vimos pueden afectar también a la saluddel trabajador, produciéndole mayor fatiga mental oinsatisfacción laboral, junto a síntomas físicos. Ade-más en esta planificación hay que emplear preferen-temente medidas colectivas y en caso de que no

sean posibles o insuficientes, se completarán conmedidas individuales.

Antes de pasar a casos de medidas concretas, paraeste sector de Atención Especializada, es necesario ha-cer una referencia al Marco Estratégico para la Mejora dela Sanidad en Atención Primaria en España 2007- 2012;ya que aunque sea destinado a la Atención Primaria, tam-bién menciona a veces explícitamente a la Atención Es-pecializada o se puede trasladar a dicho nivel asistencial.Por tanto, destacamos algunas estrategias con cierta re-lación a la prevención en riesgos psicosociales para lostrabajadores de la presente Guía:• Estimular cambios en las organizaciones tanto de

Atención Primaria como Especializada que favorezcanla continuidad asistencial; mediante líneas de actua-ción como, promover un sistema de información válidoque garantice la coordinación efectiva entre dichos ni-veles y que permita compartir los resultados claves.

• Es necesario potenciar la comunicación y la coordina-ción entre ambos niveles de asistencia sanitaria. Ejem-plo de línea de actuación, sería crear circuitos de co-ordinación entre Atención Primaria y Especializada yfavorecer ámbitos de encuentro que faciliten la rela-ción formal e informal entre profesionales (sesionesclínicas, reuniones entre profesionales, grupos de me-jora continua de la calidad, encuentros entre directivosde Atención Primaria y Especializada,…).



• También hay que esforzarse para estimular la gestiónde procesos asistenciales integrados entre AtenciónEspecializada y Atención Primaria; como línea de ac-tuación, se impulsará el uso de indicadores comunesevaluables y comparables.

• Mejorar la motivación de los profesionales y el climalaboral. Aquí resaltamos las siguientes líneas de ac-tuación:

– Incorporar en la carrera profesional el reconocimiento de los méritos, la implicación en las tareas y la mejora con-tinua del desempeño profesional.

– Desarrollar la carrera profesional con criterios de coherencia entre las distintas CCAA, con participación activade los profesionales.

– Promover la motivación por incentivos no económicos como: formación continua; mejorar las condiciones la-borales y recursos, tanto materiales como de personas; mayor autonomía en la toma de decisiones; participa-ción en la organización del trabajo, mediante grupos; facilitar el acceso a la tecnología; mayor flexibilidad en lacomposición de equipos…

– Impulsar objetivos de equipo comunes, clarificando las funciones y distribuyendo de forma equilibrada las car-gas laborales.

– Potenciar la figura del director/coordinador de centro de salud, apoyando su papel de liderazgo “participativo”,dotándole de mayor capacidad en el manejo de los conflictos en el centro.

– Reforzar el clima organizacional, la cohesión, la motivación, la satisfacción y el sentido de pertenencia de losprofesionales.

– Establecer programas específicos de apoyo, especialmente en centros conflictivos, que sufran amenazas oagresiones.

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Al hablar de planificar medidas, nos referimos a queuna vez identificado y valorado el riesgo psicosocial, hayque negociar unas medidas eficaces y realizar un controly seguimiento de las mismas para que se lleven a la prác-tica. Ejemplos de medidas preventivas en el nivel priorita-rio o colectivo:� La participación y consulta de los trabajadores o

sus representantes, en los aspectos que puedan in-fluir en la salud de los trabajadores, incluidos los fac-tores y medidas psicosociales.

� Formación, información y promoción profesional.� Canales de comunicación para fomentar las relacio-

nes interpersonales y la integración en los equipos detrabajo.

� Seleccionar y promover estilos de mando que se ca-ractericen por facilitar el diálogo entre todos los im-plicados.

� Documentar la situación de forma correcta para unanálisis y tratamiento de los resultados.

� Implicar a toda la estructura jerárquica, en la elabo-ración de políticas contra la violencia en el trabajo y elestrés laboral.

� Poner en práctica protocolos para resolver los con-flictos, evitando su evolución a problemas de violen-cia o acoso laboral.

¿Qué puede aportar el Delegado de Prevención?Dentro del marco de la LPRL, debemos reconocer el

margen de actuación que tienen los/as Delegados/as dePrevención. Estos valiosos representantes de los trabaja-dores no sólo deben ser conscientes de las obligacionespreventivas existentes en esta materia, sino que debenser instruidos para afrontar tal acción.

Les competen varias acciones en defensa de la saludfísica, psíquica y social de los trabajadores. Para este fincuentan con facultades de actuación, y con garantíaspara que éstas resulten realmente viables.

Las quejas de los trabajadores en relación a situacio-nes de estrés laboral, burnout, violencia laboral o acosoen el trabajo, están creciendo tanto que los Delegadosdeben estar preparados para atenderlas del mejor modoposible. Pero, en cualquier caso, lo que primero debe ha-cer es exigir a la empresa, la evaluación de los riesgospsicosociales. Así cuenta con todo el apoyo de la LPRL,cuyo cumplimiento debe exigir, junto con la colaboracióntanto de la Inspección de Trabajo y de Seguridad Social,como en su caso del Juez. Concretamente conforme alartículo 36 de la LPRL entre sus competencias están lassiguientes:� Colaborar con la empresa en la prevención, reforzada

en la violencia laboral de género y las discriminacionespor razón de sexo.

� Promover la cooperación de los trabajadores paracumplir las normas.


� Proponer la adopción de medidas preventivas.� Vigilar el cumplimiento normativo.� Acompañar y presentar observaciones en las visitas

de los técnicos e inspectores.� Visitar los lugares de trabajo y comunicarse con los

trabajadores.� Ser informados por los empresarios, de los daños en

salud laboral.

Para desarrollar sus funciones, en riesgos psicosocia-les, el Delegado de Prevención puede realizar investiga-ciones, para recopilar información sobre las condicionesde trabajo de sus compañeros. Se puede conseguir porejemplo mediante las siguientes fases:• Seguir un proceso de investigación, recopilando el

mayor número de datos, contando con las informa-ciones que les ofrezcan los trabajadores, y con indi-

cadores objetivos como la siniestralidad y el absen-tismo. Así, podrá realizar: encuestas, entrevistas,grupos de discusión y escalas, análisis de datos pre-existentes de carácter secundario. En esta fase, si eltrabajador recibe tratamiento psicológico o psiquiá-trico, se solicitará el correspondiente informe, respe-tándose, en todo momento, los derechos a la intimi-dad, dignidad y confidencialidad de su estado desalud. Elaborar y analizar los datos y conclusiones, por ejem-

plo si es necesario profundizar en el análisis de la situa-ción, o sí existen factores psicosociales con efectos no-civos en la salud de las personas.

Terminada la fase de investigación y estudio, se podrásolicitar a la empresa que emprenda las actuaciones co-rrespondientes, para proteger y garantizar la salud y bien-estar de los trabajadores.


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B. EJEMPLOS DE BUENAS PRÁCTICAS

Siguiendo el propósito de esta Guía, como herramientade ayuda principalmente a los Delegados de Prevención;terminamos exponiendo algunos ejemplos de buenasprácticas para mejorar la prevención de los riesgos psico-sociales en Atención Especializada. Para facilitar un mayororden, los temas centrales están subrayados:

� La compañía de Seguro del Fuego y la Marina de St.Paul (EEUU), estudió unos programas para prevenir elestrés en hospitales, incluyendo aspectos como: edu-cación del empleador y la administración en el estréslaboral; cambios en las políticas de hospital y en losprocedimientos para reducir las fuentes organizativas


del estrés; y el establecimiento de programas de asis-tencia para el trabajador.Los primeros resultados, fueron que la frecuencia deerrores médicos disminuyó un 50%, después de quese implementaron las actividades de prevención en unhospital con 700 camas. En un segundo estudio en 22hospitales que implantaron programas, se redujo un70% el número de quejas por malas prácticas. Por elcontrario, no hubo ninguna reducción en el número dedemandas de un grupo concordado de 22 hospitales,que no se acogieron a las actividades para la preven-ción de estrés.

� En un centro sanitario de Granada se elabora un tra-bajo premiado sobre las consecuencias nefastas delruido en hospitales, el silencio es salud. Entre los argu-mentos indicados por una trabajadora afectada, resal-tamos que el ruido les “provoca cambios fisiológicos ypsicológicos como ansiedad, nerviosismo, estrés, do-lor de cabeza, mareos, insomnio… los trabajadoresdesarrollan su trabajo con un sobreesfuerzo para sermás eficientes, sin importarles acabar la jornada conun exceso de fatiga”. “En general, existe una falta deconcienciación por todos para conseguir un hospitalsilencioso, que proporcione un ambiente relajado y sa-ludable…”.

� Esta iniciativa presentada en la dirección del hospital,propone lanzar campañas de sensibilización en loshospitales para mentalizar sobre los beneficios del si-

lencio. También ofrece recomendaciones como: re-alizar diferentes carteles para hablar en tonos bajos, osalir de las habitaciones para conversar a través delmóvil, adaptar aparatos sonoros de las habitacio-nes,…

� Muchas CCAA elaboran protocolos específicos o re-gistros de agresiones a trabajadores sanitarios. Así, elInforme anual del Ministerio de Sanidad y Consumo de2006 menciona:• En Aragón, Unidades Básicas de Prevención de

Riesgos Laborales. • En Castilla y León, el Plan Integral de Seguridad del

Personal de Instituciones de la Gerencia Regionalde Salud.

• Plan de Prevención de Violencia Laboral, ServicioGallego de Salud.

• El Plan para la Prevención de las Agresiones a losTrabajadores del Servicio Canario de Salud.

Dicho Informe, también indica otras buenas prácticas: – Las gerencias del Servicio Cántabro de Salud, des-

arrollaron la segunda encuesta que evalúa el climalaboral, en Octubre del 2006. La satisfacción gene-ral resultó mayor en Atención Primaria, que en Es-pecializada. Pero en ambos niveles los factores psi-cosociales, más citados fueron: la percepción defalta de reconocimiento profesional, la falta de co-municación, la retribución y la formación. Siendo losceladores quienes mostraron más insatisfacción.


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– En Galicia, encuesta para evaluar los factores deriesgo psicosocial, su repercusión sobre la salud, elestrés y la satisfacción.

– Los colegios médicos de Cataluña realizaron unaencuesta de salud, pero exclusivamente para elpersonal facultativo.

� Otro ejemplo es una residencia de ancianos de Ma-llorca, que recibió un galardón europeo por su luchacontra los riesgos psicosociales y el estrés laboral.Donde se estudió las necesidades de los trabajadores,para tomar medidas que mejoren sus condiciones detrabajo, horarios o tareas.Entre los principales problemas detectados, está el re-lativo al envejecimiento de sus residentes y el incre-mento del nivel de dependencia de éstos. Causando alos trabajadores una presión o carga física y mentalconsiderable, lo cual a su vez provocaba una alta tasade absentismo por cuestiones de depresión o ansie-dad. Además se daba un número elevado de peque-ños accidentes y existía la opinión generalizada de queera necesario solucionar algunos problemas organiza-tivos. Las consecuencias fisiológicas de este des-ajuste fueron, en este caso, las depresiones y los es-tados de ansiedad del personal, así como la supuestafalta de concentración que provocó el incremento delnúmero de pequeños accidentes. Este proyecto im-plantó algunas de las siguientes medidas: aumentarel personal de enfermería y auxiliar, las horas punta

de 7:30-11:30 y 17:30-21:30. Así reduce la carga detrabajo, mejora el sistema de turnos y la cobertura encaso de ausencias e imprevistos; formar al personalfrente a fallecimientos, dolor y enfermedades termina-les; especificar funciones de los auxiliares de enfer-mería, como dispensar medicinas, y asesorar en laadministración de tratamiento.

� El Plan de “Asistencia Segura” de un hospital holan-dés, para prevenir la violencia laboral, que consiguiódisminuir la violencia física un 30% y la agresión verbalen 27%. Fue una de las veinte empresas galardonadasen la Semana Europea 2002, para aportar solucionesconcretas a los riesgos psicosociales. Persigue intro-ducir una política de tolerancia cero de agresión yviolencia, por ejemplo mediante acuerdos alcanzadoscon la fiscalía y la policía local, con el fin de que sepueda incluso negar el acceso al hospital a los visitan-tes y/o pacientes agresivos.

� En el grupo de discusión que dedicamos a los traba-jadores y representantes de Atención Especializada,se apuntó como posible práctica pionera para las po-sibles instituciones afectadas y desde un punto impar-cial, al servicio de intermediación de un hospital deBarcelona.


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71

La violencia que proviene de terceras personas es unriesgo profesional a prevenir en el marco de la LPRL

STS, 4ª (Sala Social), 20 de septiembre de 2007.La violencia externa ejercida contra un/a trabajador/a,

como por ejemplo la que proviene del alumnado o de lospadres, es un riesgo profesional y, por tanto, existe el de-ber del empleador de poner todos los medios necesariospara prevenirlo o, en todo caso, evitar que se produzcandaños. Incluye la obligación de establecer –o mantener-servicios de seguridad privada en todas las circunstan-cias que así lo aconsejen.

La responsabilidad por conductas agresoras y/o acosadoras no es sólo del empleador, sinotambién de la persona directamente responsable de las mismas

STS, 4ª (Sala Social), 30 de enero de 2008.

Cuando un/a trabajador/a decida demandar poracoso a su empresa ha de incorporar en la demandatanto al empleador –a la Administración educativa com-petente en su caso, para el sector de la Enseñanza-como al trabajador responsable directo de la agresión –compañero o compañera de trabajo–.

El estrés laboral está a menudo en la basede los infartos de trabajadores

STS, 1ª (Sala Civil), 1 de marzo de 2007.El infarto que sufra un/a trabajador/a derivado de una

situación de estrés laboral ha de considerarse como unaccidente, en los términos del artículo 100 de la Ley delContrato de Seguro, a los efectos de la responsabilidadde la compañía por el pago de las cantidades cubiertaspor el seguro contratado.

ANEXOS

ANEXO I. JURISPRUDENCIA RELACIONADA CON LOS RIESGOS PSICOSOCIALES


El derecho a la salud está relacionado estrechamentecon el derecho a la integridad personal, por lo quetambién las dolencias psíquicas derivadas de un actoempresarial pueden constituir una violación dederechos fundamentales.

STCO 62/2007, de 27 de marzo de 2007.

El estrés laboral es un riesgo profesional que debeser gestionado en el marco de las obligacionespreventivas de la LPRL.

Sentencia TSJ Madrid, núm. 306/2007 de 11 abril.

Debemos insistir en que, detectado un problema deestrés o de depresión o ansiedad reactivo al trabajo, elempresario tiene obligación de identificarlo, analizando laorganización, las condiciones de trabajo, el entorno y, porsupuesto, los factores subjetivos, entre los que se en-cuentran las presiones emocionales y sociales a las quese pueda ver sometido el trabajador en el entorno aboral,su sentimiento de impotencia o incapacidad, de falta deapoyo etc.


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ANEXO II. ACUERDO MARCO EUROPEO SOBRE ESTRÉS LABORAL

Firmado el 8 de octubre de 2004.Trata de proporcio-nar un marco a los empresarios y trabajadores para iden-tificar, prevenir y tomar medidas necesarias en los proble-mas del estrés relacionados con el trabajo.

1. IntroducciónEl estrés ligado al trabajo ha sido reconocido a escala in-ternacional, europea y nacional como una preocupacióntanto para los empleadores como para los trabajadores.

Habiendo identificado la necesidad de una acción espe-cífica en este asunto y anticipando una consulta de laComisión sobre el estrés, los interlocutores sociales euro-peos han incluido este tema en el programa de trabajodel Diálogo Social 2003 – 2005.

El estrés puede, potencialmente, afectar a cualquierlugar de trabajo y a cualquier trabajador, independiente-mente del tamaño de la empresa, de su ámbito de activi-dad o del tipo de contrato o relación laboral. En la prác-


CAPÍTULO VIAnexos

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tica, no todos los lugares de trabajo, ni todos los trabaja-dores están necesariamente afectados.

Tratar la cuestión del estrés ligado al trabajo puedeconducir a una mayor eficacia y mejora de la salud y se-guridad en el trabajo, con los correspondientes benefi-cios económicos y sociales para las empresas, los traba-jadores y la sociedad en su conjunto. Es importante con-siderar la diversidad de la mano de obra cuando se tra-tan problemas de estrés ligado al trabajo.

2. ObjetivoEl objetivo de este Acuerdo es incrementar la sensibiliza-ción y la comprensión de los empleadores, los trabajado-res y de sus representantes acerca de la cuestión del es-trés relacionado con el trabajo, atraer su atención res-pecto a los signos que pueden indicar los problemas deestrés ligado al trabajo. Así mismo, trata de proporcionarun marco a los empleadores y a los trabajadores paraidentificar y prevenir o manejar los problemas del estrésrelacionados con el trabajo. No se trata de culpabilizar alos individuos respecto al estrés.

Reconociendo que el acoso y la violencia en el lugarde trabajo son factores potenciales de estrés y dado queel programa de trabajo 2003 – 2005 de los interlocutoressociales europeos prevé la posibilidad de una negocia-ción específica sobre estas cuestiones, el presenteAcuerdo no trata la violencia en el trabajo, ni el acoso, niel estrés postraumático.

3. Descripción del estrés ligado al trabajo El estrés es un estado que se acompaña de quejas o dis-funciones físicas, psicológicas o sociales y que es resul-tado de la incapacidad de los individuos de estar a la al-tura de las exigencias o las expectativas puestas en ellos.No es, en sí mismo, una enfermedad, pero una exposi-ción prolongada puede reducir la eficacia en el trabajo ycausar problemas de salud.

El individuo es capaz de manejar la tensión a cortoplazo, lo que debe ser considerado como positivo, perotiene dificultades de resistir una exposición prolongada auna presión intensa. Cada individuo es diferente de otro,lo que hace que puedan reaccionar de manera distinta asituaciones similares, e incluso, un mismo individuo puedereaccionar de manera diferente ante una misma situación,en distintas etapas, situaciones o momentos de su vida.

El estrés laboral puede suponer un grave problematanto para la organización como para el propio trabaja-dor. Cuando hablamos de manifestaciones del estrés enel trabajo, es necesario incidir en que no todas las conse-cuencias del estrés, son exclusivas del estrés ligado altrabajo, pues pueden existir otros factores, fuera del en-trono laboral, que influyan, o incrementen los efectos delestrés sobre la salud del trabajador, su comportamiento,y que disminuyan su capacidad para afrontar sus labordiaria en el trabajo.

No hay dudas a la hora de reconocer que no todas lasmanifestaciones del estrés, en el entorno laboral, pue-



dan tener como consecuencia única el estrés ligado altrabajo, ya que existen otras situaciones, susceptiblesde generar estrés al individuo, que tienen su origen fueradel trabajo. Situaciones extra-laborales que pueden en-trañar cambios de comportamiento y reducir su capaci-dad para afrontar las tareas diarias en el trabajo. Peroesto no justifica, en absoluto, que nos abandonemos auna visión individual del estrés, que lo entienda e intenteexplicarlo como un factor puramente personal, que de-penda exclusivamente de la capacidad del trabajadorpara afrontar las diferentes situaciones que se le presen-tan en su vida diaria.

Es necesario afrontar el estrés en el trabajo con una vi-sión de conjunto, evitando la tentación de achacar susconsecuencias y sus manifestaciones, únicamente a fac-tores individuales, pues con ello excluimos y omitimos to-dos aquellos factores laborales que tienen su origen en eltrabajo: contenido del trabajo, su organización, el en-trono, la falta de comunicación,…, sobre los que el traba-jador suele carecer de capacidad de control.

Factores sobre los que el empleador puede y debeproteger al trabajador, estableciendo las medidas preven-tivas y mecanismos de control, necesarios y oportunos.Una buena gestión y una adecuada organización del tra-bajo son la mejor manera de prevenir el estrés y sus con-secuencias para la salud del trabajador (ansiedad, altera-ciones del sueño, depresión,…) y para la empresa (ab-sentismo, bajas, disminución del rendimiento,…).

4. Identificación de problemas del estrésrelacionado con el trabajo

Dada la complejidad del fenómeno del estrés, el pre-sente Acuerdo no pretende proporcionar una lista ex-haustiva de indicadores de estrés potencial. Sin em-bargo, un alto nivel de absentismo, rotación personal, fre-cuentes conflictos o quejas de los trabajadores, constitu-yen signos que pueden indicar un problema de estrés li-gado al trabajo.

La identificación de un problema de estrés vinculado altrabajo puede implicar un análisis de elementos talescomo la organización del trabajo y los procesos (acuer-dos de tiempo de trabajo, grado de autonomía, adecua-ción de las capacidades del trabajador a las necesidadesdel trabajo, cantidad de trabajo,…), las condiciones y en-torno de trabajo (exposición a comportamientos abusi-vos, ruido, temperatura, sustancias peligrosas,…), la co-municación (incertidumbre respecto a lo que se esperaen el trabajo, perspectivas de empleo, próximos cam-bios,…) así como factores subjetivos (presiones emocio-nales y sociales, sentimiento de no ser capaz de hacerfrente a las situaciones, impresión de no ser apoyado,…).

Si se identifica un problema de estrés ligado al trabajose deben tomar medidas para prevenirlo, eliminarlo o re-ducirlo. La determinación de las medidas adecuadas esresponsabilidad del empleador. Estas medidas serán apli-cadas con la participación y colaboración de los trabaja-dores y sus representantes. 74


CAPÍTULO VIAnexos

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5. Responsabilidades de los empleadores y delos trabajadores

Conforme a la Directiva marco 89/391, todos los em-pleadores tienen la obligación legal de proteger la seguri-dad y salud de los trabajadores. Esta obligación se aplicaigualmente a los problemas de estrés ligados al trabajoen la medida en que presenten riesgo para la salud y se-guridad. Todos los trabajadores tienen el deber generalde respetar las medidas de protección delimitadas por elempleador.

Los problemas relativos al estrés relacionado con eltrabajo pueden ser abordados en el marco de una eva-luación general de los riesgos profesionales, mediante ladefinición de una política sobre el estrés diferenciada y/omediante medidas específicas, que apunten a los facto-res de estrés identificados.

6. Prevenir, eliminar o reducir los problemasde estrés ligado al trabajo

Se pueden tomar diferentes medidas para prevenir, eli-minar o reducir los problemas de estrés ligados al trabajo.Estas medidas pueden ser colectivas, individuales o am-bas. Pueden ser introducidas en forma de medidas espe-cíficas que apunten a factores de estrés identificados oen el marco de una política anti-estrés de origen generalque incluya medidas de prevención y de acción.

Si las competencias requeridas en la empresa son in-suficientes, es posible recurrir a expertos exteriores con-

forme a la legislación europea, así como a la reglamenta-ción, convenios colectivos y prácticas nacionales.

Una vez establecidas, las medidas contra el estrés de-berán ser revisadas periódicamente con el fin de evaluarsu eficacia, comprobar si se utilizan de forma óptima losrecursos y si todavía son adecuadas o necesarias. Estasmedidas pueden incluir, por ejemplo:

Medidas de gestión y comunicación como, acla-rar objetivos de la empresa y el papel de los tra-bajadores, asegurar un apoyo adecuado a los in-dividuos y equipos, asegurar una buena adecua-ción, entre el nivel de responsabilidad y de con-trol sobre su trabajo, mejorar la organización, losprocesos, las condiciones y el entorno de trabajo.

Formar a la dirección y a los trabajadores, con elfin de llamar la atención acerca del estrés y sucomprensión, sus posibles causas y la manerade hacerles frente y/o adaptarse a los cambios.

Facilitar información a los trabajadores y con-sultarles a éstos y a sus representantes, con-forme a la legislación europea, así como a lareglamentación, convenios colectivos y prác-ticas nacionales.


7. Aplicación y seguimientoEn el marco del artículo 139 del Tratado, este Acuerdo

marco europeo voluntario compromete a los miembrosde UNICE/UEPME, del CEEP y de la CES (y del comitéde Enlace EUROCADRES/CEC) a desarrollarlo, conformea los procedimientos y prácticas propias de los interlocu-tores sociales, en los Estados miembros y en los paísesdel Espacio Económico Europeo.

Las partes signatarias invitan, asimismo, a sus organi-zaciones miembro, en los países candidatos, a aplicareste Acuerdo. Las organizaciones miembro informaránacerca del desarrollo de este Acuerdo al Comité de Diá-logo Social. El desarrollo de este Acuerdo se llevará acabo durante los tres años siguientes a la fecha delmismo.

Durante los tres primeros años, tras la firma del pre-sente Acuerdo, el Comité de Dialogo Social presentará uncuadro anual resumiendo el desarrollo del mismo. DichoComité elaborará, en el cuarto año, un informe completosobre las acciones de desarrollo adoptadas.

Las partes signatarias evaluarán y revisarán el acuerdoen cualquier momento, pasados cinco aso tras la firma, siasí lo solicitara una de las partes signatarias.

En el caso de cuestiones sobre el contenido delAcuerdo, las organizaciones miembros implicadas, po-drán dirigirse, de forma conjunta o separadamente, a laspartes signatarias, que responderán conjunta o separa-damente.

En el desarrollo de este Acuerdo, los miembros de lasorganizaciones signatarias evitarán cargas innecesarias alas PYME.

El desarrollo de este Acuerdo no constituye una razónválida para reducir el nivel general de protección otorgadaa los trabajadores en el campo del presente Acuerdo.

El presente Acuerdo no perjudica el derecho de los in-terlocutores sociales a concluir, en el nivel apropiado, in-cluido el europeo, acuerdos que lo adapten y/o comple-ten de manera que tengan en cuenta las necesidades es-pecíficas de los interlocutores sociales implicados.


76


1. IntroducciónEl respeto mutuo de la dignidad a todos los niveles en

el lugar de trabajo es una de las características esencia-les de las organizaciones exitosas. Por eso son inacepta-bles el acoso y la violencia, que BUSINESSEUROPE, laUEAPME, el CEEP y la CES (y el comité de enlace EURO-CADRES/CEE) condenan en todas sus formas. Conside-ran que va en interés mutuo de empresarios y trabajado-res examinar esta cuestión, que puede tener graves con-secuencias sociales y económicas.

Tanto el derecho de la UE, como el nacional estable-cen el deber de los patronos de proteger a los trabaja-dores contra el acoso y la violencia en el lugar de trabajo.

En el lugar de trabajo pueden presentarse diversas for-mas de acoso y de violencia, que pueden:

Los interlocutores sociales europeos reconocen que elacoso y la violencia pueden aparecer en cualquier lugarde trabajo y pueden afectar a cualquier trabajador, con in-dependencia del tamaño de la empresa, el campo de ac-tividad o el tipo de contrato o de relación de trabajo. Sinembargo, algunos grupos y sectores pueden tener másriesgo que otros. En la práctica no todos los lugares detrabajo, ni todos los trabajadores, se ven afectados.

El presente acuerdo trata las formas de acoso y violen-cia que se sitúan dentro del ámbito de competencia delos interlocutores sociales y corresponden a la descrip-ción que se hace en la sección 3.

CAPÍTULO VIAnexos

77

ANEXO III. ACUERDO MARCO EUROPEO SOBRE ACOSO Y LA VIOLENCIA EN EL TRABAJO

• Ser de carácter físico, psicológico o sexual.

• Constituir incidentes aislados o comporta-mientos más sistemáticos.

• Darse entre colegas, entre superiores y subor-dinados o provenir de terceros como clientes,usuarios, pacientes, alumnos,…

• Ir desde poco importantes de falta de res-pecto hasta actos más graves como infraccio-nes penales que requieren la intervención delas autoridades públicas.


2. ObjetivoEl presente acuerdo tiene por objetivo:

3. DescripciónEl acoso y la violencia son la expresión de comporta-

mientos inaceptables adoptados por una o más perso-nas, y pueden tomar muy diversas formas, algunas másfácilmente identificables que otras. La exposición de laspersonas al acoso y a la violencia pude depender del en-torno de trabajo.

Se da acoso cuando se maltrata a uno o más trabaja-dores o directivos varias veces y deliberadamente, se les

amenaza o se les humilla en situaciones vinculadas conel trabajo.

Se habla de violencia cuando se produce la agresiónde uno o más trabajadores o directivos en situacionesvinculadas al trabajo.

El acoso y la violencia pueden provenir de uno o másdirectivos o trabajadores, con la finalidad o el efecto deperjudicar la dignidad de la víctima, dañar su salud o cre-arle un entorno de trabajo hostil.

4. Prevenir, identificar y hacer frente a las situaciones de acoso.

Aumentar la sensibilización de todo el personal y darleuna formación apropiada pude hacer que disminuya laprobabilidad de acoso y de violencia en el trabajo.

Las empresas deben redactar una declaración deque no tolerarán el acoso y la violencia. En esta decla-ración se especificarán los procedimientos a seguir encaso de incidentes. Entre estos procedimientos pue-den figurar una fase informal en la que una persona enquién confían, tanto de la dirección como los trabaja-dores, ofrece ayuda y asesoramiento. Tal vez existan yaprocedimientos adecuados para hacer frente al acosoy la violencia.

Un procedimiento es adecuado si tiene en cuenta, en-tre otros, los elementos siguientes:


78

• Aumentar la sensibilización y el entendimientode patronos, trabajadores y sus representan-tes sobre lo que son el acoso y la violencia enel lugar de trabajo.

• Proporcionar a los patronos, los trabajadoresy sus representantes a todos los niveles unpragmático para identificar, prevenir y hacerfrente a los problemas de acoso y violencia enel trabajo.


Si se establece que ha tenido lugar acoso o violencia,se tomarán medidas apropiadas contra sus autores. Es-tas medidas irán de la sanción disciplinaria al despido.

Las víctimas recibirán apoyo y, si es preciso, ayudapara su reintegración.

En consulta con los trabajadores o sus representantes,los empresarios establecerán, revisarán y controlarán es-

tos procedimientos para velar por que sean efectivostanto para evitar problemas como tratarlos cuando surjan.

En su caso, las disposiciones de este capítulo puedenaplicarse a caso de violencia exterior.

5. Aplicación y seguimientoEn el contexto del artículo 139 del Tratado, este

acuerdo marco europeo autónomo compromete a losmiembros de BUSINESSEUROPE, la UEAPME, el CEEPy la CES (y el comité de enlace EUROCADRES/CEC) paraejecutarlo según los procedimientos y prácticas propiosde los interlocutores sociales de los Estados miembros yen los países del Espacio Económico Europeo.

Las partes firmantes invitan también a sus organiza-ciones miembros de los países candidatos a aplicar esteacuerdo.

La aplicación de este acuerdo se llevará a cabo en elplazo de tres años a partir de la fecha de su firma.

Las organizaciones miembros notificarán la aplica-ción del presente acuerdo al Comité de Diálogo Social.En los tres primeros años tras la firma de este acuerdo,el Comité de Diálogo Social elaborará y adoptará cadaaño un cuadro sinóptico de cómo va avanzando la apli-cación del acuerdo. Asimismo redactará un informe de-tallado sobre las medidas de aplicación que se hayantomado, informe que los interlocutores europeos adop-tarán en el cuarto año.

CAPÍTULO VIAnexos

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• Va en interés de todas las partes proceder conla discreción necesaria para proteger la digni-dad e intimidad de todos.

• No debe revelarse ninguna información a par-tes no involucradas.

• Las denuncias deben investigarse y tratarsesin demoras injustificadas.

• Todas las partes implicadas deben ser escu-chadas con imparcialidad y recibir un trata-miento justo.

• Las denuncias deben ir sustentadas por infor-mación detallada.

• Las acusaciones falsas no deben tolerarse ypueden dar lugar a acción disciplinaria.

• Una ayuda exterior puede resultar útil.


Las partes firmantes, a petición de una de ellas, eva-luarán y revisarán el acuerdo una vez transcurridos cincoaños desde su firma.

Si surgen preguntas sobre el contenido del presenteacuerdo, las organizaciones miembros implicadas podránconjuntamente o por separado, consultar a las partes fir-mantes que responderán conjuntamente o por separado.

Al aplicar el presente acuerdo, los miembros de laspartes firmantes evitarán cargas innecesarias para lasPYMES.

BIBLIOGRAFÍA • “Sistema Nacional de Salud”. Ministerio de Sanidad y

Consumo. http://www.msc.es/organizacion/sns/li-broSNS.htm

• “Estadística de Establecimientos Sanitarios con Régi-men de Internado. Año 2006” (Resumen). Agencia deCalidad del Sistema Nacional de Salud Instituto de In-formación Sanitaria.

• “Aspectos relacionados con la planificación y desarro-llo de recursos humanos”. (Informe del SNS 2006).Mi-nisterio de Sanidad y Consumo.http://www.msc.es/or-

ganizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/equidad/informe-Anual2006/aspectos.pdf

• “El futuro de la sanidad en España” Circulo de Sani-dad, 2004.

• J. Guasch Farrás y col. “Condiciones de Trabajo. Cen-tros hospitalarios. Metodología de Autoevaluación”INSHT, 1992.

• “Enciclopedia de la OIT”. Volumen III Capítulo 97,enero 2001. http://www.insht.es/InshtWeb/Conteni-dos/Documentacion/TextosOnline/EnciclopediaOIT/tomo3/97.pdf

La aplicación del presente acuerdo no justificará re-ducción alguna del nivel general de protección del quegocen los trabajadores en el ámbito del presenteacuerdo.

El presente acuerdo no prejuzga el derecho de los in-terlocutores sociales a celebrar convenios, al nivel apro-piado, incluido el nivel europeo, que adapten o comple-menten sus disposiciones de una manera que tenga encuenta las necesidades específicas de los interlocutoressociales afectados.


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ANEXO IV. BIBLIOGRAFÍA, NORMAS, NOTAS TÉCNICAS YENLACES DE INTERÉS


• “Informe del estudio de factores psicosociales en lasanidad asturiana” Oficina Técnica de Salud LaboralUGT Asturias 2006.

• D. Sagehomme “Por un trabajo mejor: Guía de análi-sis de las Condiciones de Trabajo en el medio hospi-talario”. INSHT 1989.

NORMATIVA BÁSICA� Ley 31/1995, de 8 de noviembre. Prevención de

Riesgos Laborales.� Real Decreto (RD) 39/1997, de 17 de enero, por el

que se aprueba el Reglamento de los servicios de pre-vención.

� RD 486/1997, de 14 de abril, sobre disposicionesmínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.

� RD 487/1997, sobre disposiciones mínimas deseguridad y salud relativas a manipulación manual decargas.

� RD 488/1997, de 14 de abril, sobre disposicionesmínimas de seguridad y salud relativas al trabajo conequipos que incluyen pantallas de visualización.

� RD 485/1997, 14 de abril, sobre disposiciones mí-nimas en materia de señalización de seguridad y salud enel trabajo.

� RD 1215/1997, de 18 de julio por el que se esta-blecen las disposiciones mínimas de seguridad y saludpara la utilización por los trabajadores de los equipos detrabajo.

� Ley 54/2003, de 12 de diciembre. Prevención deRiesgos Laborales. Reforma del Marco Normativo dePrevención de Riesgos Laborales.

� RD 286/2006, de 10 de marzo, contra riesgos rela-cionados con la exposición al ruido.

� RD 604/2006, de 19 de mayo, que modifica el RD39/97.

� RD 1299/06, 10 de noviembre, aprueba el cuadrode Enfermedades Profesionales en el sistema de la Segu-ridad Social y establece criterios para su notificación y re-gistro.

� LO 3/07, 22 marzo, igualdad efectiva de mujeres yhombres.

� RD 393/2007, de 23 de marzo, por el que se apruebala Norma Básica de Autoprotección de los centros, estable-cimientos y dependencias dedicados a actividades quepuedan dar origen a situaciones de emergencia.

NORMATIVA ESPECÍFICA• ORDEN de 24 de octubre de 1979, sobre protección

anti-incendios en los establecimientos sanitarios. BOE267 de 7 de noviembre.

• RD 1030/06 de 15 de septiembre, establece la carterade servicios comunes del SNS y el procedimiento parasu actualización.

• RD 707/02, de 19 de julio, aprueba el Reglamento delprocedimiento administrativo especial de actuación dela Inspección de Trabajo, para imponer medidas co-

CAPÍTULO VIAnexos

81


rrectoras de incumplimientos en riesgos laborales enla Administración General del Estado.

NOTAS TÉCNICAS PREVENTIVAS DEL INSHT• NTP 318: El estrés: proceso de generación en el ám-

bito laboral.• NTP 349: Prevención del estrés: intervención sobre el

individuo.• NTP 438: Prevención del estrés: intervención sobre la

organización.• NTP 439: El apoyo social.• NTP 445: Carga mental del trabajo: fatiga.• NTP 455: Trabajo a turnos y nocturno: aspectos orga-

nizativos.• NTP 476: El hostigamiento psicológico en el trabajo.• NTP 489: Violencia en el lugar de trabajo.• NTP 534: Carga mental de trabajo: factores.• NTP 659. Carga mental de trabajo: diseño de tareas• NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o

“burnout” (I): definición y proceso de generación.• NTP 705: Síndrome de estar quemado por el trabajo o

“burnout” (II): consecuencias, evaluación y prevención.

ENLACES DE INTERÉS• Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales.

http://www.ugt.es/slaboral/observ/index.php• Federación Servicios Públicos

http://www.fspugt.es y www.fspprevencion.net• Centro Internacional de información sobre Seguridad y

Salud en el trabajohttp://www.ilo.org/public/spanish/index.htm

• Organización Internacional del Trabajohttp://www.ilo.org/global/lang—es/index.htm

• Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Tra-bajo http://es.osha.europa.eu/

• Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo(INSHT) http://www.insht.es/portal/site/Insht

• Inspección de Trabajo y Seguridad Socialhttp://www.mtas.es/itss/web/index.html


82


GUÍAS PREVENCIÓN GENERALES

CAPÍTULO VIAnexos

83

ANEXO IV. PUBLICACIONES DEL OBSERVATORIO PERMANENTE DE RIESGOS PSICOSOCIALES



GUÍAS PREVENCIÓN SECTORIALES

84


CAPÍTULO VIAnexos

TRÍPTICOS INFORMATIVOS

85



86

BOLETINES INFORMATIVOS RIESGOS PSICOSOCIALES


Prevención de riesgospsicosociales en el sector de Sanidad: Atención especializada

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