Prioridades de Negocio para gerenciar durante la recesión | PwC Venezuela

8/7/2019 Prioridades de Negocio para gerenciar durante la recesión | PwC Venezuela

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Espiñeira, Sheldon y Asociados

No. 1 - 2009

Boletín de Asesoría Gerencial*Prioridades de Negocio para gerenciar durante la recesión

*connectedthinking

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Boletín Digital / / No. 1 - 2009

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4 Introducción

4 Acciones rápidas sin debilitar el negocio

4 10 prioridades para Gerenciar la crisis

4 Prioridad 1 – Mirar más de cerca

4 Prioridad 2 – Actuar decididamente

4 Prioridad 3 – Recordar “el dinero es rey”

4 Prioridad 4 – Enocarse en lo que realmente importa

4 Prioridad 5 – Manejo del costo base

Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección



4 Prioridad 6 – Inormación Gerencial conable es clave

4 Prioridad 7 – Planicación para dierentes escenarios

4 Prioridad 8 – Reconocer el valor de la gente

4 Prioridad 9 – Involucrar a los grupos de interés

(Stakeholders)

4 Prioridad 10 – Tomar ventajas de las oportunidades

4 Consideraciones nales

4 Créditos / Suscribirse

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Introducción

El año 2008 nalizó con la perspectiva de una

recesión económica global que tendrá incidencia

directa o indirecta, en mayor o menor en escala,

en todas las empresas independientemente dela actividad económica de la misma. Quiebras

de grandes bancos, compañías automotricessolicitando subsidio para sobrellevar la crisis,

empresas manuactureras reduciendo turnos deproducción y empresas de servicios reduciendo

personal, son solo algunas de las consecuencias

que se han derivado de la recesión.

A medida que los síntomas de la recesión se

incrementan a nivel mundial como consecuencia

de la globalización del mercado, muchas empresas

están replanteando sus esquemas de negocio

y esperando el pronto arribo de la recuperacióneconómica.


Recientemente, expertos en materia económica

indicaban que la recesión nalizaría paramediados del año 2009, sin embargo, hoy en día la

percepción es mucho menos optimista indicando

que la misma se extenderá hasta bien entrado el

2010.

Esta línea de tiempo sugiere que no es conveniente

pensar en una corta e incisiva recesión, es por

ello que muchos ejecutivos están previendo unarecesión que pudiese hacer tocar ondo a sus

empresas durante el 2009 y es por ello que están

planteando escenarios acorde a dicha situación.

Acciones rápidas sin debilitar el

negocio

Para gerenciar bajo la perspectiva de un período

sostenido de uerte recesión, las empresas

dependerán de su capacidad para responderrápidamente a las dierentes acetas de la

misma, tales como proveedores y clientes que

enrenten dicultades económicas o competidorespromoviendo productos innovadores a bajoprecio. Dicha capacidad de respuesta no deberá

comprometer la habilidad de la empresa para

responder a la competencia y orientar sus

estrategias a un crecimiento en el uturo. En laactualidad las empresas han llevado acciones a

corto plazo relacionadas con reducción de costos,

realineación de procesos, manejo del fujo de

caja, enoque en los esquemas de precios de losproductos y clientes claves.




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Acciones rápidas sin debilitar el

negocio (continuación)

Muchas empresas están realineando sus planes

estratégicos enocados a largo plazo a concretar

acciones a corto plazo que les permita sobrellevarla crisis, sin embargo, es importante tener en

cuenta que este cambio de estrategias no debe

aectar la calidad y sostenibilidad de la toma dedecisiones e internalizar que las mismas no estándestinadas a prevalecer en el tiempo, lo cual

pudiese aectar el desempeño de la empresa a

largo plazo.

10 prioridades para Gerenciar la

crisis

No todo es negativo, creemos frmemente que

aquellas empresas que tengan como meta tomar

ventajas de la crisis de manera ágil y adaptarseal uturo inmediato, estarán enocadas en 10

prioridades undamentales durante el tiempo

de crisis. Con un mayor énasis en estrategia,fnanzas, operaciones, recurso humano y gruposde interés (stakeholders), las siguientes estrategias

están diseñadas para que las empresas adopten

un modelo de negocio concentrado en los

puntos críticos del mismo. En la Figura No. 1puede observarse el marco conceptual de las 10

prioridades para Gerenciar la crisis.

Prioridad 1 – Mirar más de cerca

Sería sencillo concluir que durante la recesión y

con la presión que está coloca sobre nuestras

empresas la primera acción sería proteger lasganancias. Muchas empresas estarán tentadas a

congelar inversiones en inraestructura, inactivar

proyectos de crecimiento y dierir desarrollosde nuevos productos o servicios. Asimismo, lapublicidad y programas de lealtad para clientes y

empleados serán objeto de reducción.

Sin embargo, algunas empresas se decidirán porun enoque distinto y decidirán invertir mientras

otras deciden recortar. Son estas empresas las

que se benefciarán de la situación cuando la crisis

haya llegado a su fn. Entender la situación ayudaráal negocio a obtener lo mejor de las oportunidades

que surjan durante la crisis.





Figura No.1 – 10 prioridades para Gerenciar la Crisis(Fuente: PricewaterhouseCoopers)

Para visualizar la Figura No. 1

haga click en el icono.

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Prioridad 1 – Mirar más de cerca

(continuación)

Aquellos que no posean suciente conocimiento

sobre sus procesos operativos, administrativos y

nancieros estarán inclinados a tomar decisionesde manera reactiva y no proactivas, poniendo en

riesgo la viabilidad de la empresa de competir en el

mercado.

En este sentido, las empresas deben estarse

preguntando:

•¿Cuáleshansido,yserán,losverdaderosimpulsadores del desempeño de la empresa?

•¿Quéestándiciendolosclientesenrelaciónala

calidad de nuestros productos y/o servicios?

•¿Porcuáldenuestrosproductosy/oserviciosestán dispuestos nuestros clientes a pagar?

•¿Sehasacricadolonecesarioosolamenteaquello con lo cual nos sentimos cómodos?

•¿Porquélosclientesestáncambiándoseaun

distinto proveedor?

•¿Quéestáhaciendooplaneahacerla

competencia?•¿Quéaccionesfueronexitosasdurantelaúltima

recepción económica de la empresa?

•¿Conozcolasaccionestomadaspormisgrupos

de interés?

Prioridad 2 – Actuar decididamente

Las empresas líderes no se sentarán a esperar que

la tormenta pase, los ganadores serán aquellosqueactúendecididamente,tomendecisiones

diíciles pero acertadas y se posicionen para tomar

ventaja cuando la crisis cese y la economía mejore.

Históricamente, las empresas que se han

beneciado de las crisis económicas anteriores son

aquellas que actuaron proactiva y decididamente.Muchas de dichas empresas tomaron ventajasobre sus competidores motivado, entre otras

cosas, a optimizaciones de sus procesos internos

que condujeron a reducciones de costos sin que

ello signicase un deterioramiento en la calidad de

los productos y/o servicios que orecían.

Con la nalidad de vericar si la empresa cuenta

con la capacidad de actuar decididamente durante

la crisis, se deben realizar las siguientes preguntas:

•¿Secuentaconelpersonaladecuadoejecutando

las actividades adecuadas?, motivado a que el

liderazgo requiere de distintas habilidades, nosolo las técnicas.

•¿Existeunaclaradeterminacióndeenfocarseen

aquello que “se debe hacer” en vez de en aquello

que “deseamos hacer”?•¿Seharealizadounareevaluacióndelosriesgos

claves del negocio?

•¿Lasdecisionesyesfuerzosestánenfocadosen

los riesgos claves del negocio?•¿Cómoestárespondiendolaempresaalos

cambios?¿proactivaoreactivamente?





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Prioridad 2 – Actuar decididamente

(continuación)

•¿Lasdecisionessonágiles,innovadorasy

enocadas a canalizar los recursos que agregan

valor al negocio?•¿Seestántomandoaccionesdecisivas

relacionadas con costos, clientes claves y

proveedores?•¿Seestánestableciendocontrolesadecuados

para vigilar el fujo de caja?

Prioridad 3 – Recordar “el dinero es rey”

Muchas empresas enrentarán presiones

nancieras durante la recesión económica, ahora

más que nunca se debe tener en cuenta que el

dinero es el rey.

Las empresas que no gestionen el fujo de caja

como una de sus prioridades, no estarán en la

capacidad de honrar deudas y como consecuencia

correrán el riesgo de quedar inmersos en unproceso de insolvencia nanciera.

Gerenciar el eectivo debe convertirse en una

prioridad del día a día, pero durante una recesióndebe realizarse un mayor énasis en los siguientes

aspectos:

•Revisarlasucienciaenbancoyotrosarreglosnancieros.

•Vericarsiloscontratosnancierosactualesson

adecuados en caso de que las circunstancias

económicas cambien.•Monitoreareldesempeñonancieroyno-

nanciero contra los contratos establecidos.

•Establecercomunicaciónabiertayfrecuentecon

los relacionados de negocio claves, con lanalidad de realzar la transparencia y evitar

sorpresas.

•Adoptarunmétodoproactivodelmanejodelujo

de caja, como ejemplo investigación inmediatade variaciones.

•Establecerpolíticasagresivasparalagestióndel

capital de trabajo, tales como asegurar que los

clientes paguen en los tiempos establecidos,gestionar mejores tiempos de pago con los

proveedores y mantener niveles de inventario

adecuados.•Revisarlosgastosrealizadosporlasunidadesdenegocio.

•Fortalecerloscontrolessobrelosprocesosde

pedidos y compras, realizando ajustes en los

niveles de autorización.

Prioridad 4 – Enocarse en lo que realmente

importa

Durante los períodos de crisis, las empresas deben

asegurar que sus clientes permanecen comoprioridadnúmerounoensusagendas.





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Prioridad 4 – Enocarse en lo que realmente

importa (continuación)

Aquellas empresas capaces de brindarle a susclientes la misma calidad de servicio y/o producto

durante los tiempos diíciles ganarán respeto y

reconocimiento en el mercado.

Este, sin duda alguna, es un buen momento paraque las empresas consideren cuáles de sus

clientes, productos y canales son los más

rentables. Las conclusiones derivadas de dichoanálisis serán críticas para gerenciar el negocio

durante los tiempos de conusión económica y

nalmente hacerlo sostenible en el tiempo.

Los gastos realizados en los clientes y productos

undamentales del negocio son importantes, sin

embargo, centrar toda la atención en este aspecto

pudiese ir en detrimento de los lineamientos clavesdel negocio.

La tendencia para aquellas empresas que deseen

sobrevivir en el corto y mediano plazo, será la de

realizar inversiones en nuevos productos, servicios

y clientes que les permitan sortear las distintasetapas de la crisis.

Es también un buen momento para que las

empresas consideren las inversiones que se estánrealizando en la actualidad, por lo que cabría

preguntarse¿existenproyectosquepuedanser

dieridos hasta que la situación económica sea

más estable?. Fundamentalmente, las empresasdeben considerar cuáles proyectos son o no

relevantes o críticos para el negocio, con la

nalidad de postergar su ejecución. Hay que tener

en cuenta que es necesario tomar decisionesextremas para poder gerenciar exitosamente

durante la presente recesión.

•¿Cuálesclienteshandeclinadodelosserviciosono compran más los productos y cómo puede

mitigarse el impacto?

•¿Quéproductosodesarrollodenuevos

productos realmente son rentables?•¿Cuálesprogramasdeinversiónsoncríticospara

sobrevivir la recesión y cuáles pueden esperar?

•Silaestrategiaesenfocarseenloqueesrentable

paraelnegocio,¿encuálesproductos,clientesycanales debería enocarse los esuerzos?

•¿Seestárealizandorealmenteunarevisióndelos

proyectosenejecuciónoporcomenzar?¿soncríticosparaelnegocio?¿Puedenserpospuestos?

•¿Existeunaconcienciaclarasobreloque

realmente es importante para el bienestar del

negocio?

Prioridad 5 – Manejo del costo base

La recesión económica ha orzado a las empresas

a reevaluar la relación existente entre los costos y

las ganancias.





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Prioridad 5 – Manejo del costo base

(continuación)

Aúncuandociertamentealgunasempresashan venido realizando esta actividad durante

algúntiempo,noesmenosciertoquemuchas

otras reaccionan de manera tardía. Son pocas

las empresas que han establecido criterios de

reducción de su costo base en una línea de tiemposostenible a largo plazo logrando una exitosa

maximización de sus ingresos.

En años recientes, hemos podido observar

cierta tolerancia a la ineciencia e innecesaria

complejidad en los procesos operativos,

administrativos y nancieros que apoyan la ormaen que las empresas conducen sus negocios.

Para muchas de estas empresas, el panorama

competitivo ha cambiado drásticamente lo queundamentalmente supone que los modelos de

negocios aplicados en el pasado no son apropiados

para arontar la realidad actual, requiriendo cambiossignicativos en sus procesos de negocio.

Durante la crisis económica las empresas deben

hacer énasis en:

•Optimizareldesempeñooperacional,mejorarla

eciencia y eliminar redundancia con la nalidad

de percibir mayores ganancias.•Mejorarlaplanicaciónyejecución.

•Retenerlafugadevalor,creandocontroles

adecuados sin necesidad de que los mismos

sean opresivos y/o redundantes.•Simplicarymejorarlosprocesosdenegocio.

•Reevaluaryoptimizarelambientedecontrolde

costos y crear una cultura de costos.

El desaío es generar ganancias teniendo como

objetivo la reducción de costos sin la necesidad

de perjudicar la salud nanciera a largo plazo del

negocio.

Prioridad 6 – Inormación Gerencial

conable es clave

Dado que las empresas son aectadas por lasgrandes variaciones que suren los mercados, los

equipos gerenciales tienen una inmensa necesidad

de contar con inormación conable y oportuna

con la nalidad de poder tomar las decisiones

importantes de manera pertinente.

Sin embargo, a menudo las empresas siguen

utilizando los mismos esquemas, tipos de reporte eindicadores de gestión (KPIs) independientemente

de los cambios que ocurren tanto interna como

externamente, lo cual termina aectando el modelo

de negocio planteado – el síndrome “nosotrossiempre lo hemos hecho así”.





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Prioridad 6 – Inormación Gerencial

conable es clave (continuación)

Durante tiempos de recesión y de cambiantes

panoramas en la economía, se hace necesario

reconsiderar, y en algunos casos redenir o crear,esquemas, tipos de reporte y KPIs con la nalidad

de adaptarlos a las circunstancias. En este sentido,

debe realizarse especial énasis en los siguientespuntos:

•Utilizarunamenorcantidaddeinformaciónpero

originada con parámetros más conables,

muchas veces menos es más.•Acelerarelprocesodegeneracióndereportes

con relación a los nuevos o redenidos KPIs.

•Reducirlafrecuenciadegeneraciónyanálisisde

los reportes y/o KPIs críticos.•PresentarconmayorfrecuencialosKPIscríticos

al Comité Ejecutivo de la empresa.•Establecerindicadoresrelacionadosconujode

caja y liquidez.

•Denirindicadoresdeposiblesescenariosenel

uturo.

•Mejorarlosreportesutilizadosenlasáreasde

negocio percibidas como de alto riesgo.•Concentrarseenaquellasáreasquerealmente

hacen la dierencia.

•Comunicarabiertayregularmentelosresultados

obtenidos.

Prioridad 7 – Planicación para dierentes

escenarios

Nadie puede predecir lo que va a suceder en el

corto o mediano plazo con la economía mundial,así como el impacto que la actual recesión pudiese

tener en un determinado sector de negocio o

sobre una empresa en particular. Lo que si es

sabido por todos es que seguramente existiráuna gran cantidad de pérdidas, pero para que las

empresas logren sobrevivir, los equipos gerencialesnecesitarán de un plan estructurado que permita

sortear las diversas eventualidades.

Para lograr gerenciar ecientemente durante la

recesión es necesario ser fexible, anticiparse y

reaccionar rápidamente a los cambios que tengan

lugar. Esta actitud ayudará a mitigar los riesgosinherentes al negocio, pero también colocará a la

empresa en una posición que le permitirá tomar

ventaja de cualquier oportunidad que surja. Invertir

tiempo gerencial en la planicación de dierentesescenarios no es un lujo, dado lo volátil del

actual panorama económico, se convierte en una

necesidad.

Es importante tener en cuenta que la planicación

de escenarios adecuados a la realidad, requieren

de la participación activa de los integrantes de

Junta Directiva y de la Alta Gerencia.





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Prioridad 7 – Planicación para dierentes

escenarios (continuación)

Es importante realizarnos las siguientes preguntas

para obtener un visión de cómo la empresa seprepara en términos de planicación.

•¿Cómoelnegocioseveráimpactadoporla

extensa recesión económica?•¿Enquésectoresypaísesoperalaempresa?

¿Cómoseveránafectadosdichossectoresy

países por la recesión?

•¿Hastaquepuntosehanrealizadopruebasdestress sobre el presupuesto de la empresa para

identicar posibles ajustes?

•¿Sehanrealizadopruebasdestresssobreel

presupuesto tomando en cuenta distintas líneasde tiempo previendo una posible extensión de la

recesión?

•¿Estánlosreportesgerencialesysistemasdeinormación adecuados para emitir alertas antecualquier potencial evento?

•¿Cuálesáreasnecesitansermonitoreadas

cuidadosamente?

•¿Cuálessonlasvulnerabilidadesclavesenel

modelo de negocio de la empresa?•¿Elmodelodenegocioeslosucientemente

fexible para permitirle a la empresa adaptarse

rápidamente ante cualquier eventualidad?

•¿Existelaposibilidaddequesusclientesencuentren los productos o servicios orecidos a

un mejor precio en el mercado?

•¿Quéestáhaciendolacompetencia?

Prioridad 8 – Reconocer el valor de la gente

Ninguna empresa escapa del hecho en el cuallas condiciones del mercado son cada vez más

diíciles. Muchas empresas pudiesen encontrar

dicultades para motivar a sus empleados y

mantener los niveles de productividad durante las

condiciones económicas actuales. Cualquiera seael escenario en el cual la empresa se esorzará

por seguir oreciendo la calidad de productos o

servicios como lo ha hecho hasta la echa, o ha

vislumbrado como una posible salida la reducción

de personal, el primer punto crítico que debe

considerarse es la identicación del “talento” queno es permitido perder.

Unavezidenticadoelpersonalclavedelcualno

deberíamos prescindir, es necesario desarrollaruna estrategia para retener al mismo antes de

que se conviertan en objetivo de headhunters,

actuar ahora y no esperar a que el panorama

económico cambie – luego puede ser muytarde. Es importante brindarle a dicho personal

nuevos retos en dierentes áreas de la empresa u

orecerles promociones antes de lo planicado.

Másimportanteaúnesseguirdemostrandoquela empresa valora a sus empleados, oreciéndole

oportunidades de desarrollo y discutir su uturo

dentro de la empresa.





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Prioridad 8 – Reconocer el valor de la gente

(continuación)

Es importante motivar al personal reconociendo

sus logros, sin embargo, no es el momento

para depender de las mismas estructuras de

recompensas utilizadas cuando se opera entiempos económicos avorables. Tomarse el

tiempo para idear e implementar los incentivosadecuados, va a ser la clave para sobrellevar la

crisis y motivar al personal a comprometerse conlos objetivos del negocio.

Los siguientes aspectos relacionados con el

personal deberían considerarse, a saber:

•¿Cómoestáafectandoalpersonalelactual

panorama económico?

•¿Seestánhaciendoesfuerzospararetenerla

uga de personal por razones económicas?

•¿Cómoseestámotivandoyrecompensandoal

personal?

•¿Cuálesestrategiasdemotivaciónyrecompensa

valora el personal?•¿Elpersonalclaveconocecuántolaempresalos

valora y por qué?

•¿Cómosonutilizadoslasevaluacionesde

personal para reconocer la contribución delmismo al negocio?

•¿Cuándofuelaúltimavezquehubouna

comunicación con los empleados?

Prioridad 9 – Involucrar a los grupos de

interés (Stakeholders)

La recesión económica representa retos, no solo

para la empresa, también para los asociados de

negocio.

Unadecuadomanejodelosasociadosdenegociodurante los tiempos de crisis es crucial para que la

ejecución de la estrategia de negocio sea exitosa.

Hoy en día, donde el ambiente de negocio es cada

vezmáscomplicados,laúnicaformadecanalizar

eectivamente las relaciones con los grupos de

interés es estableciendo una conable y oportunacomunicación con los mismos.

Es importante y necesario involucrar a los grupos

de interés en conversaciones relacionadas con lasdecisiones tomadas por la empresa para manejar

la recesión, las oportunidades que la misma

pudiese presentar para el negocio, que acciones

se han realizado para atacar cualquier debilidaden la estructura de negocio y las ortalezas que

distinguen a la empresa de sus competidores.

Otrodelospuntosesencialeseseldemantenersecerca de los clientes y lograr la lealtad de los

mismos. Es importante identicar cuáles son los

“mejores clientes”, y los “peores”, con la nalidad

de enocar las estrategias en lo que realmenteagrega valor al negocio, lo cual es undamental

para el éxito.





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Prioridad 9 – Involucrar a los grupos de

interés (Stakeholders)

En este sentido, es necesario tener en cuenta lassiguientes interrogantes:

•¿Conozcorealmentecuálessonlosgruposde

interés de la empresa?

•¿Estoyconscientedecambiosrecientesenmisgrupos de interés claves?

•¿Estoyconscientedesusprioridadesy

estrategias relacionadas con el negocio?•¿Cuándofuelaúltimavezqueserealizóuna

conversación ormal relacionada con las

perspectivas de negocio de ambas partes?

•¿Conozcodelosdesarrollosrealizadospormisgrupos de interés que puedan tener un impacto

en el negocio?

•¿Sehadesarrolladounplandecomunicación,

tanto interno como externo, para asegurar queexiste una coherencia entre las acciones que

deben llevarse a cabo?

•¿Sehaconsideradoelposiblediferimientodeactividades y considerado cuáles son las áreas

más susceptibles de conficto?

•¿Estáelpersonalconscientedelasestrategias

globales del negocio y de las acciones a sertomadas?

Prioridad 10 – Tomar ventajas de las

oportunidades

Las empresas no necesariamente debendetener toda intención de inversión y/o sacricar

expectativas de crecimiento motivado a las

recientes dicultades económicas. Lo que si es

cierto, es que las empresas necesitan inormaciónconable y oportuna para tener un panorama claro

de las oportunidades de inversión, tasas de retorno

y niveles de riesgo.

Es un hecho que las estructuras organizacionalespudiesen surir cambios acelerados durante una

crisis, si la empresa así lo requiere, pero no es

menos cierto que esto dicultará el proceso de

estabilización del negocio una vez que la crisishaya culminado, motivado a que no existirá una

base instalada que impulse la misma. Es ahí donde

recae el importancia de replantear las estrategias

de negocio tomando en cuenta las posiblesoportunidades que se deriven la crisis.

Las empresas pueden obtener lo mejor de la crisisimplementando los cambios adecuados, lo querepercutirá en hacer el negocio más robusto en el

largo plazo. Para ello deben tomarse en cuenta las

siguientes interrogantes:

•¿Cuálespartesdelnegociogeneranelmayor

retorno de capital y cuál el menor?

•¿Secuentaconunavisiónclarasobrelas

oportunidades de inversión, basadas en unaadecuada evaluación de riesgos?





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Prioridad 10 – Tomar ventajas de las

oportunidades (continuación)

•¿Esunaoportunidadrealizaroptimizacióndelosprocesos de negocio para mantener la empresa

productiva bajo nuevas condiciones?

•¿Laempresaseencuentraenunaadecuada

posición ante los competidores para perseguir

oportunidades paulatinamente?•¿Estoyenconocimientodecómolos

competidores han sido aectados por la crisis?

Consideraciones nales

Noexisteunafórmulaúnicayciertaparaenfrentar

una crisis económica, las variables que se

presentan durante un período de recesión soninnumerables e impredecibles, sin embargo, eso

no exhorta a las empresas de buscar soluciones

integrales que les permitan mantener la rentabilidaddel negocio sin necesidad de comprometer lasmetas de crecimiento a uturo.

Las acciones y planes necesarios para sobrellevar

la crisis deberán ser abordados en conjunto yno como actividades aisladas, previendo una

posible errónea toma de decisiones que pudiesen

colisionar con las estrategias del negocio,

desperdiciándose los esuerzos realizados.Reducción de costos, optimización de procesos,

evaluación de riesgos y reestructuración de planesestratégicos serán los puntos principales en las

agendas de aquellas empresas que deseen sortear

de manera satisactoria la crisis nanciera, con

miras a aprovechar las oportunidades que sederiven de la misma y estar preparadas operativa,

administrativa y nancieramente para tomar

ventaja cuando la misma termine.

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© 2009. Espiñeira, Sheldon y Asociados. Todos los derechos reservados. “PricewaterhouseCoopers” se

reerealarmavenezolanaEspiñeira,SheldonyAsociados,osegúnelcontexto,alareddermas

miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal

separada e independiente. RIF: J-00029997-3

El Boletín Asesoría Gerencial es publicado por la

Línea de Servicios de Asesoría Gerencial (Advisory)

de Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro

de PricewaterhouseCoopers.

El presente boletín es de carácter inormativo y no

expresa opinión de la Firma. Si bien se han tomado

todas las precauciones del caso en la preparación

de este material, Espiñeira, Sheldon y Asociados no

asume ninguna responsabilidad por errores u

omisiones; tampoco asume ninguna responsabilidad

por daños y perjuicios resultantes del uso de la

inormación contenida en el presente documento.

*connectedthinking es una marca registrada de

PricewaterhouseCoopers. Todas las otras marcas

mencionadas son propiedad de sus respectivos

dueños. PricewaterhouseCoopers niega cualquier

derecho sobre estas marcas

Editado por Espiñeira, Sheldon y Asociados

Depósito Legal pp 1999-03CS141

Teléono master: (58-212) 700 6666

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Figura No.1 – 10 prioridades para Gerenciar la Crisis(Fuente: PricewaterhouseCoopers)

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