1. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA

En trminos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan para la planeacin de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados directamente con mdulos del sistema como por ejemplo: programacin maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeacin de materiales o MRP, planeacin de capacidad CRP y piso de produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo como son: los macroprocesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la Demanda, Planeacin de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos cuatro macroprocesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son mdulos de software, aunque para realizarlas, la utilizacin de la informacin proveniente de software y algunas hojas de clculo las facilitan enormemente.

Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte logstica o de manufactura con el mdulo llamado Planeacin Maestra o MPS y sealan como elemento precedente, a la planeacin de ventas y operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con la entrada de datos de planeacin proveniente de la salida del proceso de la planeacin de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si se mira el modelo MRPII-ERP, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa estn en dependencia directa de la calidad del proceso SOP que es la entrada.

2. DEFINICION DEL PROCESO SOP

Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del diccionario de APICS (novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su aplicacin en las empresas.

La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la habilidad de dirigir estratgicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administracin de la cadena de suministro.

El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez al mes y es revisado por la direccin al nivel de familias de productos. El proceso debe

conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los recursos y para soportar el proceso de la planeacin anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratgicos del negocio con la ejecucin.

Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP mejore continuamente.

La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para fines de establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:

El proceso SOP es el acuerdo mensualloquese entre deber producir al nivel de familias o lneas de productos, de manera que satisfaga el plan

de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeacin.

De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades para satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos competitivos al cliente.

3. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

El sentido de compromiso al plan es lo ms importante, pues una vez que se ha pactado, ventas por ejemplo dedicar su mximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas por familia comprometido y produccin por su parte har lo mismo en cuanto a los volmenes de produccin y niveles de inventario. Tambin finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeacin de unos doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mencin que generalmente se hace nfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeacin para resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes:

Debatir el Forecast Llegar a las juntas sin preparacin

Traer sorpresas a las juntas Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato

Intentar manejar detalles: de clientes o productos Involucrar a muchas personas en las juntas

Esperar a reaccionar a los problemas Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta adems con un sistema de informacin de calidad que consiste en el sistema en s, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la informacin vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y en mejoramiento continuo.

4. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados sern regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades

de analizar todas las opciones y verse apoyados por el anlis de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el queasegure los mximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:

Conocimientos sobre el proceso SOP

Definir Dueos y equipos Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)

Definir Familias de Productos Definir Horizonte de planeacin

Definir Juntas

Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas

Definir Formatos Definir Medicin

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

5. CONCLUSIONES

An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava hay procesos clave en las empresas que requieren de la intervencin de los ejecutivos, pues son irremplazables y que dependiendo de un buen clculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversin de tiempo para lograr un

nivel de excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeacin, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo

Enfocarse en el mes corriente Los planes solo se expresan en valor monetario

Exceso de delegacin en el proceso Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS

La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de su empresa implementndolo y lograr que la inversin en el sistema sea rentable, la decisin es suya.

6. BIBLIOGRAFIA

-The Road to Class-MichaelTincherA MRPII.

-APICS proceedings de 1998 -Diccionario de APICS 9 edicin de 1998 -Nmeros de Soluciones Avanzadas de:Febrero de 1997

Abril de 1999 Mayo 1998

* ANTONIO RESA FREG.- Vicepresidente de Buker Latinoamrica, S.A. de C.V. Empresa dedicada a apoyar a las empresas mediante educacin y consultora para alcanzar niveles de desempeo de Clase Mundial.

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