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GESTION
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NUEVAS TENDENCIAS EN CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN CENTROS SANITARIOS: EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Oriol Amat Salas
Universitat Pompeu Fabra
Jordi de Falguera
Universitat Pompeu Fabra
Resumen
Los centros sanitarios, están inmersos en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad
de mejora continua en eficacia, eficiencia y economía. Este marco exige innovaciones en todos los
ámbitos de la gestión. Entre estos ámbitos destaca el de la contabilidad de gestión.
El concepto de cuadro de mando, como instrumento de información y control de la gestión empresarial,
existe desde hace décadas y su uso está bastante extendido en muchas organizaciones y también en los
centros sanitarios. Sin embargo, los cuadros de mando tradicionales adolecen de integración, ya que los
diversos indicadores no suelen estar relacionados entre sí. La mayoría de cuadros de mando
convencionales están compuestos por una serie de indicadores en los que no están claras las relaciones
que mantienen entre ellos. Además, normalmente se echa de menos un enfoque integrador que aporte una
visión de la organización como conjunto.
En este trabajo se describen las características principales del cuadro de mando integral y sus aportaciones
para los centros sanitarios. A continuación, se exponen ejemplos basados en la implantación del cuadro de
mando integral en varios centros sanitarios. Finalmente, se analiza el impacto favorable que esta
herramienta ha producido en diversos hospitales.
Palabras clave: indicadores, centros sanitarios, contabilidad de gestión, cuadro de mando integral
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1. Introducción
Los centros sanitarios están inmersos en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad
de mejora continua en eficacia, eficiencia y economía. Nunca había sido tan imprescindible conseguir
hacer más con mayores tensiones en relación con los recursos. Este marco exige innovaciones en todos
los ámbitos de la administración (Tonge y Callaghan, 1997). Entre estos ámbitos destaca el de la
contabilidad de gestión. Desde hace unos pocos años, suena con insistencia creciente una nueva
herramienta que puede revolucionar el control de la gestión de las organizaciones. Se trata del
denominado Cuadro de Mando Integral (del inglés, Balanced Scorecard), en adelante CMI, del que
aparecen las primeras formulaciones a principios de los noventa (Kaplan y Norton, 1992) y del que más
recientemente se ha expuesto el modelo completo con diversas aplicaciones a organizaciones privadas y
públicas de diversos sectores de la economía, incluyendo los centros sanitarios (Kaplan y Norton, 1997).
El concepto de cuadro de mando, como instrumento de información y control de la gestión empresarial,
existe desde hace décadas (Lauzel y Cibert, 1967) y su uso está bastante extendido en muchas
organizaciones, como demuestran estudios empíricos realizados para obtener evidencia de las prácticas
empresariales en materia de contabilidad de gestión (AECA, 1994). En el caso de los centros sanitarios, la
práctica totalidad de ellos dispone de sistemas de indicadores. Según Falguera (2002), 30 de los 31
hospitales que respondieron el cuestionario enviado a 99 centros sanitarios catalanes, han manifestado
que disponen de sistemas de indicadores y cuadros de mando para analizar la gestión. Sin embargo, los
cuadros de mando tradicionales adolecen de integración, ya que los diversos indicadores no suelen estar
relacionados entre sí. La mayoría de cuadros de mando convencionales están integrados por una serie de
indicadores en los que no están claras las relaciones que mantienen entre ellos. Además, normalmente se
echa de menos un enfoque integrador que aporte una visión de la empresa como conjunto. Esto reduce
enormemente su potencial desde el punto de vista de la información y el control de la gestión.
De todas formas, la intención de que un cuadro de mando adopte una perspectiva integradora existe desde
hace bastantes años. Como muestra puede mencionarse el excelente e innovador libro sobre esta materia
escrito hace más de dos décadas por el ingeniero Francisco Blanco (Blanco, 1976). Sin embargo, a pesar
de su vocación de instrumento integrador y de su clara utilidad, este tipo de propuesta sigue adoleciendo,
como las propuestas anteriores, de un modelo de relaciones entre los diversos indicadores que permitan
identificar las causas y los efectos que afectan a las factores-clave de éxito de una organización.
Dados estos precedentes, uno puede preguntarse hasta qué punto la propuesta de Kaplan y Norton no es
“más de lo mismo”. Como se intentará mostrar a lo largo de este trabajo, el CMI constituye un enfoque
realmente innovador que puede enriquecer el control de la gestión de cualquier tipo de organización, ya
sea pública o privada, y también de los centros sanitarios. Los principales objetivos de este trabajo son, en
primer lugar, apuntar algunas de las características principales del CMI y sus aportaciones. En segundo
lugar, se exponen ejemplos de aplicación práctica basados en la implantación del CMI en diversos
centros. Finalmente, se analiza el impacto favorable que esta herramienta ha producido en diversos
hospitales.
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2. Concepto y características del Cuadro de Mando Integral
El CMI mejora substancialmente el clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de
indicadores “deslavazados” que informan de la marcha de algunos aspectos de la empresa. De hecho, y
como se comprobará más adelante, el CMI está compuesto por indicadores que pretenden informar de
todos los factores clave de éxito de una organización. Además, en el CMI los indicadores han de estar
integrados entre sí a través de relaciones causa-efecto. Para ello, el proceso de formulación y revisión de
la estrategia debe estar íntimamente relacionado con el proceso de diseño y seguimiento del CMI (ver
figura 1). Durante la formulación de la estrategia debe definirse la misión (objetivos generales que la
organización desea alcanzar, tanto a corto como a largo plazo) y los planes de acción que permitirán
alcanzar dichos objetivos (Constantinides y Shank, 1994). Existe un elevado grado de escepticismo en
muchos gestores de organizaciones públicas sobre la posibilidad y oportunidad de formular este tipo de
propuestas en el sector público (Tonge, 1996), a pesar de que son muy comunes en países tales como los
países nórdicos, el Reino Unido, Estados Unidos o Canadá, por ejemplo.
Sin duda alguna, definir la misión puede aportar ventajas importantes para cualquier tipo de organización
(Coates, 1997):
- Unanimidad en el propósito.
- Coherencia en la utilización de recursos.
- Clima de la organización y motivación del personal.
- Visión a largo plazo.
- Orientación a las necesidades de los usuarios-clientes.
Los criterios a incluir en la misión suelen ser básicamente los siguientes:
- Productos y servicios ofrecidos.
- Definición de mercados y usuarios-clientes.
- Tecnología.
- Crecimiento.
- Filosofía de la organización.
- Responsabilidad social e imagen pública.
Como ejemplo de misión puede citarse la del Duke Children’s Hospital (Kaplan y Norton, 2000, pág.
169):
“Proporcionar a los pacientes y a las familias... la mejor y más compasiva atención posible, así como
alcanzar la excelencia en la comunicación”.
De acuerdo con AECA (1997) la estrategia puede definirse como el proceso por el cual una organización
busca obtener una posición competitiva ventajosa de larga duración. La estrategia sirve para formular los
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objetivos de la organización y los planes de acción para alcanzarlos. Por ejemplo, en el Hospital de
Zumárraga, los objetivos estratégicos que emanan del Plan Estratégico son el servicio al cliente, la
implicación del personal, la calidad total, el desarrollo empresarial y el desarrollo tecnológico.
Durante la realización del plan estratégico se identifican, con la participación de los principales
directivos, los factores-clave de éxito que son los elementos que la organización es capaz de controlar y
en los que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos estratégicos. Como ejemplos de factores-clave
de éxito podrían citarse la capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para prestar
servicios de calidad, la capacidad para reducir los tiempos de espera o la capacidad para aprender.
A continuación, se definen los indicadores (monetarios y no monetarios) que pueden informar de la
evolución de los citados factores-clave. Estos indicadores integran el CMI. Una vez definido el CMI se
deberían fijar objetivos para cada indicador, sobre la base de la estrategia formulada.
Este proceso no tiene un final claramente definido ya que a medida que se obtiene información sobre las
desviaciones entre los objetivos presupuestados y la realidad de cada indicador se pueden poner en
marcha acciones correctivas que pueden afectar a cualquiera de las etapas descritas en la figura 1.
Entre las características más significativas del CMI cabe destacar las siguientes:
- Intenta adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto plazo con los objetivos a
largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios y los datos previsionales con los datos
históricos. Esta combinación contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión
estratégica (Smith, 1990).
- Los indicadores se construyen con la participación de los directivos, en primera instancia, y después
del máximo número posible de colaboradores, a partir de la estrategia de la organización. Por tanto,
el proceso de formulación del CMI es eminentemente participativo. No se debe olvidar que es normal
que las herramientas de control de gestión despierten muchos recelos en todas las capas de la
organización. Por ello, el proceso participativo puede aumentar la probabilidad de que el CMI sea
aceptado cuando entre en funcionamiento.
- Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una
organización: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. La segunda perspectiva suele
orientarse más al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte más a largo
plazo. La relevancia de estas perspectivas depende lógicamente del tipo de organización, ya que no
es lo mismo una empresa lucrativa que un organismo público o que una organización no
gubernamental. En el caso de los centros sanitarios públicos, las cuatro perspectivas anteriores
podrían ser adaptadas para dar más relevancia a la perspectiva de los usuarios y menos peso a la
perspectiva de los resultados económico-financieros. Esta última perspectiva, en lugar de constituir el
fin último de la organización es más bien una restricción que hay que optimizar, para evitar
problemas de colapso por desequilibrios presupuestarios.
- A modo de síntesis genérica, el CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de
los empleados, éstos serán el motor de la mejora de los procesos. Esta mejora redundará en un mejor
equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en unos usuarios más satisfechos (ver figura 2).
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Figura 1. Relación entre el proceso de formulación y revisión de la estrategia y el proceso de diseñoy seguimiento del CMI.
Figura 2. Las cuatro perspectivas del CMI en un centro sanitario
Formulación de la estrategia:- Misión (objetivos generales a conseguir).- Planes de acción para alcanzar los objetivos
Identificación de factores-clave de éxito de laorganización
Selección de indicadores
Formulación del Cuadro de Mando Integral
Determinación de objetivos para los indicadores y de lapolítica de incentivos en función del nivel de
consecución de dichos objetivos
Comparación entre presupuesto y realidad de cadaindicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones
Satisfacción usuarios y sociedad
Resultados económico-financieros
Mejora de procesos
Mejora en los empleados
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En el caso de un centro sanitario privado y con ánimo de lucro, podría darse más importancia a los
resultados económico-financieros que podrían constituir el vértice de las diferentes perspectivas.
Para cada perspectiva no sólo se han de identificar los factores-clave de éxito, y los indicadores
correspondientes, sino también las relaciones causa-efecto entre los distintos factores-clave de éxito que
explican cómo conseguir mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier
manera, sino que se pretende que todos los indicadores estén relacionados entre sí. De esta forma, no sólo
se obtiene información sobre lo qué está pasando sino también del porqué de lo que está sucediendo. En
definitiva, se pretende que el mapa de indicadores interrelacionados ponga de manifiesto el modelo de
organización que sigue la institución.
3. Aportaciones del Cuadro de Mando Integral
Entre las principales aportaciones del CMI, cabe destacar las siguientes:
a) El CMI traduce la estrategia y los objetivos de una organización en un conjunto de factores clave de
éxito e indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los
resultados obtenidos.
b)También es muy útil para comunicar la misión a toda la organización. Es decir, ayuda a pasar de las
grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una
organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misión de la organización, no saben
cómo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994). Por tanto, hay que comunicarla a toda la organización
y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. De acuerdo con Kershaw (2001), el CMI es
un medio para vincular los objetivos estratégicos con las actividades del día a día de cada empleado. Es
necesario comunicar y convencer de la estrategia definida. Para conseguirlo el CMI utiliza tres elementos:
- comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo,
- fijación de objetivos y,
- vinculación de los objetivos con los incentivos.
c) También sirve para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia
organización. En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los de la
organización. Esta aportación va ligada al establecimiento de una política de incentivos que sea coherente
con los objetivos y la cultura de la organización, así como con el perfil de los empleados.
d) El CMI también es algo más que un sistema de información y control, ya que además es un sistema de
comunicación, de motivación y de formación. Para ilustrarlo, se podría hacer un símil entre el cuadro de
mando clásico y el CMI. El primero sería como el tablero de control de un piloto de avión. En cambio, el
CMI sería como un simulador de vuelo. El tablero de control sirve para aportar información y controlar la
marcha del avión. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar muchas más funciones (identificar las
relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores, aprendizaje sobre el funcionamiento del avión,
etc.).
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e) La relación con el proceso de planificación se presenta asimismo como un elemento fundamental en
relación con el control de gestión (Smith, 1997). En este sentido, el uso del CMI obliga a integrar el
proceso de planificación, e inclusive de presupuestación, con la estrategia planificada.
f) Al identificar los factores-clave de éxito de la organización, el CMI puede ser de gran ayuda para
favorecer la reingeniería y la mejora continuas. En este sentido, el control de las relaciones entre los
indicadores que miden los factores-clave de éxito permite identificar oportunidades de mejora.
g) El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Las estrategias que eran válidas cuando
fueron diseñadas pueden perder su valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los
presupuestos, dado que éstos sólo dan información sobre una parte de la realidad y no proporcionan
aprendizaje estratégico. Una estrategia intenta intervenir en el conjunto de relaciones de causa-efecto
entre los factores-clave e indicadores de una empresa y a través del aprendizaje estratégico se puede
conseguir lo siguiente:
- recoger el feedback,
- revisar las hipótesis básicas de la estrategia,
- hacer los ajustes necesarios y ,
- redefinir la estrategia.
En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el CMI además de informar,
contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados, motivar
y formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia.
4. Algunas aplicaciones del CMI en centros sanitarios
Para clarificar lo expuesto, seguidamente se acompañan ejemplos basados en la implantación del CMI en
diversos centros sanitarios. En estos ejemplos se pueden comprobar las características siguientes:
- Se vinculan factores-clave de éxito de las cuatro perspectivas: usuarios, finanzas, procesos internos y
empleados (Montague y Fairweather, 2001).
- Los factores-clave de éxito están relacionados entre sí a través de relaciones causa-efecto. Ya que,
por ejemplo:
- Si los empleados están motivados y formados, los procesos internos funcionarán mejor. De
hecho, la formación y la motivación son la base del rediseño de procesos (Champy y Hammer,
1993). En algunos hospitales, la perspectiva de los empleados ha sido sustituida por la de
“aprendizaje y crecimiento” o bien “investigación, educación y enseñanza”.
- Si los procesos internos funcionan mejor, los plazos de espera se reducen y la calidad del
servicio es excelente se conseguirá mayor financiación por parte de otras instituciones, lo que
redundará en mejores edificios, instalaciones y equipos médicos.
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- Simultáneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los usuarios estarán más
satisfechos, tanto con los servicios asistenciales como con la alimentación y el alojamiento, y
mejorará la calidad de vida de la población (Lin, 2002).
- Entre los factores-clave de éxito propuestos se incluyen algunos que están relacionados con los
principales objetivos de la unidad, como la satisfacción de los usuarios, por ejemplo, y otros que
alcanzan a los niveles más elementales de la organización, como por ejemplo la motivación de los
empleados.
En el caso del St. Elsewhere Hospital1 los principales factores-clave de éxito son los siguientes (ver figura
3).
Perspectiva Factor clave de éxito
Usuarios-Sociedad Satisfacción de los usuarios
Fidelidad de los usuarios
Económico-financiera Obtención de recursos para mejora de las instalaciones
Resultado económico
Procesos internos Tasa de reingresos
Listas de espera
Recursos humanos Satisfacción de los empleados
Horas de formación de los empleados
Figura 3. Principales factores clave de éxito del St. Elsewhere Hospital
Un CMI debe ser claro y sencillo -pensando en el usuario- y debe utilizar un número limitado de
indicadores -sólo los más adecuados (Carenys y Falguera, 1997). Se recomienda unos 20 a 25
indicadores para que no haya un exceso de datos y dificulte la utilización y comprensión del CMI. Para
ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de características (AECA,
1998): ser adecuados al objeto de medición, que los objetivos no den lugar a interpretaciones
heterogéneas, que tengan un coste de obtención aceptable, que sean estratégicos y que sean sensibles
identificando variaciones pequeñas.
Los indicadores que pueden utilizarse para informar de cada perspectiva pueden ser de tipo cualitativo
(encuestas al personal o a usuarios, por ejemplo) y de tipo cuantitativo. Estos últimos pueden ser
monetarios (como el dinero invertido en formación o los relacionados con costes de calidad para la
mejora de los procesos, por ejemplo) o no monetarios (como el número de sugerencias por empleado o el
porcentaje de procesos rediseñados o el número de días que dura el proceso de prestación de un
determinado servicio (Waldron y Galloway, 1988)., por ejemplo).
Para el caso del Hudson River Psichiatric Center de Nueva York (Dunham, 2001) los indicadores para
cada perspectiva son los siguientes (véase figura 4).
1 Se trata de un hospital general católico con 450 camas que atiende a una población de300.000 personas en USA.
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Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores
Usuarios-Sociedad Satisfacción de usuarios de
hospitalización
Encuestas
Satisfacción de usuarios de
ambulatorios
Encuestas
Satisfación de familiares Encuestas
Satisfacción del personal con las
instalaciones
Encuestas
Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores
Económico-financiera Control de costes por estancia Costes por estancia
Control de costes por servicio Costes por servicio
Finalización de edificios nuevos % de finalización de edificios
nuevos
Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores
Procesos internos Aumentar ocupación Indice de ocupación
Calidad de servicio en servicios de
hospitalización
% de realización en relación a
estándares (tasas de infecciones,
reingresos,...)
Revisiones de la pertinencia clínica
en los registros de pacientes de
servicios de hospitalización
% de realización en relación a
estándares
Calidad de servicio en asistencia
ambulatoria
% de realización en relación a
estándares
Reducción de tiempo de listas de
espera
Días de espera
Reducción de estancia media Días estancia
Internos que hacen formación % de internos que hacen formación
Reducción de accidentes Número de accidentes
Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores
Innovación y aprendizaje Desarrollo de competencias y
habilidades estratégicas
Número de horas de formación
Formación en nuevas tecnologías % de empleados formados en nuevas
tecnologías
Mejoras percibidas por usuarios en
asistencia hospitalaria y ambulatoria
Encuestas
Figura 4. Perspectivas, factores-clave de éxito e indicadores del Hudson River Psychiatric Center
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El CMI del Hospital Montefiori de la Facultad de Medicina Albert Einstein de Nueva York tiene
indicadores similares a los anteriores y añade algunos como quejas, felicitaciones de usuarios, duración
media de los equipos médicos y ocupación de las camas (Kaplan y Norton, 2000).
En el Hospital de Zumárraga, también se usan indicadores que van en la misma línea. Otros indicadores a
destacar serían el de facturación a a terceros (perspectiva financiera), el de número de complicaciones
(procesos) y el de opinión del usuario acerca de si volvería al centro si pudiera elegir (usuarios).
Es importante que los indicadores sean calculados de forma objetiva y auditable. De esta forma se evitan
manipulaciones interesadas. Para ello, se necesita redactar y aprobar un manual en el que estén definidos
todos los indicadores, las fórmulas de cálculo, los responsables de suministrar los datos y los responsables
de calcularlos.
Una vez definidos los indicadores, se deberán formular objetivos concretos para cada uno de ellos y
proponer una política de incentivos ligada a la consecución de los mismos, tema que se trata en el
epígrafe siguiente. Sin duda, para que el CMI constituya un instrumento de motivación, ha de ir
acompañado de una política de incentivos en relación con los objetivos marcados para los indicadores
seleccionados.
El ejemplo desarrollado sirve para el control de la gestión global del hospital. Un proceso parecido es el
que podría seguirse con el resto de centros de responsabilidad (centros no asistenciales y centros
asistenciales). De hecho, los cuadros de mando a nivel de los diferentes centros asistenciales y no
asistenciales se consolidarían para elaborar los cuadros de mando integrales de los niveles siguientes del
centro sanitario y, finalmente, éstos se consolidarían en el cuadro de mando integral del conjunto del
centro sanitario. Estas relaciones se acompañan en la figura 5.
Patronato o Consejo de administración
Director general
Director médico Director de administración Otros directores
Servicio 1 Servicio 2 ... Servicio n Sección 1 Sección 2 ... Sección n
Figura 5. Consolidación de los CMI en los distintos niveles del centro sanitario
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5. La problemática de los incentivos: el caso de los centros sanitarios públicos
La cultura predominante en el sector público de la mayoría de países es poco propensa a la evaluación y
al reconocimiento del trabajo bien hecho, por lo que la puesta en práctica de una política de incentivos
cuenta con serias dificultades. Sin duda, la cultura del funcionariado, la rigidez de los mecanismos de
retribución y las dificultades presupuestarias no ayudan en este sentido. Sin embargo, sin una política de
incentivos es difícil que la implantación de un CMI contribuya a que la organización ponga en marcha
una dinámica de mejora continua y alcance sus objetivos. Por ello, y a pesar de las limitaciones
anteriores, en la Administración Pública se hace imprescindible introducir algún tipo de incentivo
(García, 1996).
Algunas alternativas que tienen un impacto reducido en el presupuesto podrían ser:
-Incentivos no monetarios:
No hay que minusvalorar el efecto que tiene el agradecimiento y/o la felicitación por el trabajo bien hecho
de un trabajador o de un grupo de trabajadores. A parte de este tipo de incentivo, en algunas
organizaciones se están haciendo pruebas con el llamado “salario virtual” que consiste en permitir que los
trabajadores que más han contribuido a la consecución de objetivos se beneficien de unos días adicionales
de vacaciones en momentos del año en el que la menor actividad hace que no sea necesario sustituirlos
por otros trabajadores. De esta forma, el incentivo es compatible con el problema de la restricción
presupuestaria. Otro incentivo similar es el denominado “salario emocional” que se refiere al impacto
positivo que puede tener en el empleado el trabajar en un ambiente agradable y sin tensiones.
-Incentivos monetarios:
Normalmente, los incentivos monetarios suelen repercutir en la economía particular de los mejores
colaboradores. Sin embargo, en el caso de que el presupuesto de la institución permita el reparto de
incentivos económicos adicionales, suele haber poco interés por parte de los sindicatos en la puesta en
marcha de incentivos que premian el mejor desempeño de una parte del personal. Este desinterés puede
provocar situaciones conflictivas
Dadas las dificultades reseñadas en dar incentivos monetarios directamente a los trabajadores, en algunas
organizaciones se han puesto en marcha mecanismos de reparto que pueden beneficiar a los
departamentos más eficientes en detrimento de los departamentos que menos contribuyen a los objetivos
de la organización.
Como ejemplo, en este caso correspondiente a una universidad pública2, el reparto del presupuesto de
gastos entre los departamentos y facultades intenta ir en esa dirección.
Hasta la puesta en marcha del nuevo sistema de reparto, los criterios que contaban era el número de
alumnos y de profesores que tenía cada facultad y cada departamento. El nuevo sistema de reparto intenta
premiar a las facultades y departamentos que más han contribuido en el periodo precedente a los objetivos
2 Se trata de la Universidad Pompeu Fabra. Su cuadro de mando integral puede verse enwww.upf.es
12
de la organización. Para ello, en la fórmula de reparto de los fondos se han seleccionado cinco
indicadores, que forman parte del CMI, que son los siguientes:
→ Fracaso escolar: porcentaje de estudiantes de primer curso que son expulsados de la carrera como
consecuencia de no haber superado el número mínimo de créditos necesarios.
→ Internacionalización: porcentaje de los graduados que han cursado parte de los estudios en
universidades extranjeras en el marco de programas de intercambio entre universidades.
→ Calidad de la docencia: resultados de las encuestas de satisfacción cumplimentadas por los
estudiantes.
→ Inserción laboral: porcentaje de graduados que trabaja al finalizar los estudios.
→ Publicaciones del profesorado: número de artículos publicados por los profesores en revistas con
proceso de revisión anónima .
En base a los indicadores anteriores, se puede elaborar una clasificación de los distintos departamentos y
facultades. Esta clasificación puede servir para primar a las unidades con mejores resultados en
detrimento de las unidades que obtengan unos resultados peores en estos indicadores.
En la universidad en la que se ha implantado este sistema, no se ha producido un gasto mayor, ya que el
importe total no varía, tan sólo varía la parte que cada departamento y facultad obtiene del importe total.
Dado que el nuevo sistema de reparto podía generar resultados muy diferentes al sistema anterior, la
clasificación según los indicadores sólo se utiliza para aumentar o disminuir la cantidad asignada dentro
de un rango de más o menos el 10% en relación al presupuesto real asignado el año anterior. Por tanto, lo
que unas unidades reciben de más se obtiene de las cantidades que otras unidades reciben de menos.
Con este tipo de incentivos se pretende que los directores de departamento, los decanos de las facultades
y los directores de centros de investigación pongan en marcha mecanismos que permitan que los
profesores y personal de administración y servicios se alineen más con los objetivos de la organización.
El sistema expuesto tiene grandes ventajas, y seguramente puede generar inconvenientes a medida que el
paso del tiempo permita una valoración exhaustiva. Sin embargo, lo que parece seguro es que sin un
sistema de incentivos un cuadro de mando tendrá dificultades para que sea tomado en serio por los
colaboradores.
6. Consecuencias de la implantación del CMI
Antes de finalizar, es oportuno hacer un breve balance de algunas implantaciones realizadas de CMI.
En primer lugar, hay que señalar que en algunos países como Estados Unidos, Canadá, Suecia y
Dinamarca, la implantación de CMI en centros sanitarios está muy extendida. En el caso de España,
también hay ejemplos de aplicación tanto en el sector privado (Sanitas,...) como en el sector público
(Corporació Parc Taulí,...).
En el caso de los centros sanitarios públicos es frecuente la problemática común a los organismos
públicos de “la inexistencia de objetivos de carácter económico y la existencia de multitud de objetivos,
todos ellos mal definidos y mal comunicados a los miembros de la organización. Por otro lado, suele
13
haber una falta de consenso a la hora de definir las medidas adecuadas para cada objetivo” (García, 1996,
pág.55). Si a ello se le añaden las presiones políticas, las rigideces de la estructura de personal y de la
gestión financiera (AECA, 1998), se hace mucho más imprescindible que en un centro sanitario privado
la existencia de premisas como las siguientes:
-Implicación institucional y personal en el proyecto de las personas que ocupan los puestos máximos a
nivel político y técnico.
-Liderazgo por parte del responsable de la puesta en marcha y seguimiento del proyecto.
-Comunicación a todos los niveles de los datos que se generen, en la medida que no exista
confidencialidad en los mismos.
-Comparación con datos de centros sanitarios entidades similares, para identificar mejoras potenciales.
-Amplia difusión de los logros que se alcancen como consecuencia de la implantación del CMI.
Los centros sanitarios que han implantado CMI suelen manifestar que la contribución de la herramienta
está generando resultados positivos tangibles. Por ejemplo, en el Hudson River Psychiatric Center se
produjeron mejoras medias del 10% en el conjunto de los indicadores del CMI a los seis meses de la
puesta en marcha y la mejora continua no dejo de avanzar en los años posteriores (Wolfersteig y Dunham,
2002). Estos mismos autores señalan que uno de los inconvenientes que suelen tener las implantaciones
iniciales de CMI es el exceso de indicadores, sobretodo en lo referente a la satisfacción de los usuarios.
También señalan que algunos indicadores se calculan poco frecuentemente. Pero independientemente de
los resultados favorables en los indicadores, las experiencias contrastadas indican que el CMI contribuye
enormemente a integrar y dar coherencia a la toma de decisiones (Gordon, Chapman y Marafioti, 2002).
Otra experiencia práctica ilustrativa es la del Duke Children’s Hospital de la Universidad de Duke en
Durham Carolina del Norte (Kaplan y Norton, 2000). En los dos años anteriores a la implantación del
CMI, el hospital generaba grandes pérdidas, la estancia media no dejaba de aumentar y el personal estaba
muy descontento. De acuerdo con Meliones (1999), este hospital tenía diversas cuestiones candentes:
-No había un proyecto común para el personal médico, la dirección y el personal administrativo.
-La comunicación y la coordinación con el personal médico era muy deficiente.
-el hospital tenía grandes dificultades para conseguir coherencia en aspectos como la calidad asistencial,
la satisfacción de los usuarios y del personal, la formación y los objetivos financieros.
Dos años después de la puesta en marcha del proyecto CMI se produjeron mejoras muy significativas (ver
figura 6).
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Antes Después % mejora
Perspectiva de usuarios
Satisfacción de familiares 4,3 4,7 +11%
Usuarios que recomendarían el hospital 4,3 4,7 +11%
Usuarios que se sienten bien informados 47% 94% 100%
Perspectiva financiera
Beneficio de explotación (millones dólares) –50 +10
Coste por caso (dólares) 14.889 11.146 -25%
Perspectiva de procesos
Estancia media 8 días 6 días -25%
Tasa reingresos UCI 11% 4% -63%
Figura 6. Mejoras producidas tras la implantación del CMI en el Duke Children’s Hospital
(Kaplan y Norton, 2000, pág. 29))
De los datos de la figura 6 se desprende que el impacto del CMI produjo en el hospital estudiado unas
mejoras muy improtantes. Además, como resaltan los gestores del hospital, estas mejoras fueron
acompañadas de un incremento de la satisfacción del personal y de la calidad asistencial (Meliones,
1999).
7. Conclusiones
De lo expuesto se deduce que el CMI pretende ir más allá del clásico cuadro de mando, ya que es algo
más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la
organización. El CMI pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que
informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta es una de las principales contribuciones de
este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados
obtenidos. Por tanto, se trata de obtener información relevante sobre los principales factores que pueden
llevar a la consecución de los objetivos de la organización. También es muy útil para comunicar la
estrategia a toda la organización y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la
propia institución. Otras aportaciones del CMI que se han resaltado tienen que ver con su potencial como
instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación e incentivo de los empleados, de
mejora continua y de revisión de la estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la
eficiencia y la calidad de los centros sanitarios. Las contribuciones positivas que el CMI ha generado en
15
los hospitales que lo han implantado permiten apuntar que todo centro sanitario que quiera mejorar
debería considerar la posibilidad de utilizar esta herramienta.
Finalmente, no hay que olvidar que la puesta en marcha del CMI, puede encontrarse con trabas
importantes, como ocurre con cualquier medida que favorezca el cambio y la mejora continua de la
organización.
Referencias bibliográficas
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