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PROFESIONALISMO CONTABLE
¡ELLOS NO LO TIENEN!
Arthur R. Wyatt1
Introducción
Me he dado cuenta de que mi título contiene dos pronombres ambiguos,
“ellos” y “lo”. Después de leer este artículo, espero que sean capaces de
identificar quiénes son ellos y lo que no tienen.
La profesión contable ha sido mal tratada en los medios de
comunicación en los últimos años, y con algo de razón. Los aspectos en
el trabajo eran numerosos y complejos y diferentes investigadores se
centran en una variedad de fenómenos que crearon el entorno en el cual
Arthur Andersen desapareció y la reputación de la profesión entera fue
desacreditada. Algunos de esos motivos no eran nuevos, como:
• Codicia corporativa e individual
• Ofrecer servicios que hacían deteriorar la independencia
• Llegar a ser demasiado amistoso con los clientes, y
• Participar activamente en encontrar maneras de evitar criterios de
valoración contables.
Lo que era nuevo es que las históricas defensas de la profesión para
combatir esos esfuerzos se demostraron ineficaces. La última línea es que
la profesión- más bien, la sociedad en su conjunto- ha pagado un alto
precio por el fracaso de la profesión en satisfacer las expectativas de los
inversores, acreedores, y otros usuarios de los estados financieros.
Este artículo intenta identificar el núcleo del problema. También
haré algunas sugerencias de cómo la profesión puede prevenir una
recurrencia de los recientes malos tiempos, y cómo los educadores 1 Con permiso de A. R. Wyatt: “Accounting Professionalism—They Just don’t Get It!”, Accounting Horizons 18 (1, 2004): 45-53. Traducido por Daniel Carrasco Zafra.
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pueden preparar mejor a los que se inician en la profesión. Mis
observaciones están basadas en observar la evolución de la profesión en
los últimos 50 años y participar activamente en ella casi 40 años. Mis
comentarios harán frecuentemente referencia a Arthur Andersen, puesto
que es la única firma con la cual he tenido una experiencia considerable.
Estos comentarios no están destinados a ser loables, llenos de disculpas, o
críticos con Andersen. Más bien, estos simplemente ayudarán a ilustrar el
mundo como yo lo vi durante un buen número de años.
El pasado hace hincapié en el profesionalismo
Alguna perspectiva histórica ayuda a localizar el escenario para entender
cómo el profesionalismo contable perdió importancia en los 80 y 90. En
los 40, incluso las grandes empresas no eran grandes entidades. Cuando
yo me gradué en la Universidad, Andersen era la duodécima empresa más
grande- en Chicago- y tenía alrededor de 30 socios. Andersen formaba
parte de las 8 Grandes a mediados de los 60, y era probablemente la
séptima en tamaño, con 350 socios en todo el mundo. La educación
contable en los 50 y 60 se centraba más en el profesionalismo y en el
código contable de la ética. Casi todos los participantes en las grandes
empresas eran recientes graduados de la Universidad cuyos cursos en
auditoría se habían centrado en las responsabilidades profesionales y la
importancia del comportamiento ético. El enfoque del aprendizaje
heredado del Reino Unido era cosa del pasado, y la contratación de
personas experimentadas con diversa formación de negocios habia
desaparecido de la escena.
El AICPA era más una organización cuyo comité de expertos
desarrollaban los valores profesionales que un ente que guiaran las
decisiones contables y enfoques de auditoría. Jack Carey fue el portavoz
más importante dentro del AICPA con esta idea, y su enfoque a lo largo
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de los años fue el de intensificar la conciencia de la importancia del
comportamiento profesional ético. Poco después lo hizo el propio AICPA
aunque con impacto limitado en los asuntos de profesionalismo y
comportamiento ético. Las grandes firmas fueron encabezadas por una
sobresaliente contabilidad profesional, a menudo por alguien que había
alcanzado la cima de la empresa basándose en el conocimiento del know-
how, su contacto con diversas cuestiones contables, y perfeccionada las
habilidades técnicas. Estos individuos eran bien conocidos en la amplia
comunidad de los negocios y eran activos fuera de sus empresas. Los
líderes de las empresas utilizaban publicaciones y discursos para articular
la naturaleza de la profesión y su importancia para nuestro negocio y
sistema comercial. Ellos hablaban claro y vigorosamente sobre temas de
actualidad, frecuentemente sin respetar si uno o más clientes podían
encontrar sus comentarios desagradables. Entre estos líderes se incluyen
Leonard Spacek, Phil Defliese, Herman Bevis, Russ Palmer, y John
Queenan.
Dentro de las empresas, los que se incorporaban eran guiados por
el camino de un comportamiento profesional, tanto a través de los cursos
de formación de las empresas como por la observación de la manera en
que los objetivos de los socios de las firmas estaban implantados en la
práctica diaria. Por ejemplo, todos los recien incorporados se esperaban
que trabajaran para pasar el examen Certified Public Accountants (CPA).
Las promociones a gerentes se retrasaban hasta que se alcanzaba este
objetivo. En Andersen, y supongo que en otras firmas también, existía un
aprendizaje específico del personal para informar a los dirigentes de
cualquier comportamiento observado que se saliera de la política de la
firma. El relativo pequeño tamaño de las empresas significaba que las
relaciones interpersonales con los jefes dentro de la empresa eran
posibles. Como resultado, el personal tenía un alto grado de comodidad
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para hablar de sus preocupaciones con aquellos que se encontraban por
encima dentro de la jerarquía organizacional.
Además de esto, a las empresas contables se les impidió anunciar
sus habilidades y logros a lo largo de los 70. La reputación fue adquirida,
en parte, por la dura política de la empresa por la postura de asumir la
interpretación de los criterios contables. En este marco, Andersen se
resignó a un largo camino de compromisos debido a que la firma no
estaba de acuerdo con un principio contable que fue aceptado
genéricamente en este sector. Posteriormente, apartó a todos sus clientes
de caixas de ahorros debido a que la firma no estaba de acuerdo con un
aceptable principio contable que mezcla los impuestos aplazados
aplicables a ahorros y préstamos. Mientras que esta postura mostraba
ventajas cuando se produjo el fiasco de ahorros y préstamos a finales de
los 80, la cuestión es que la firma cogió fuertes posiciones en los valores
contables, sin considerar las inmediatas pérdidas de ingresos. Estas
posturas fueron seguidas con un relativo rápido incremento de los
ingresos de auditoría. La base lógica subyacente en Andersen en este
tiempo era que la mayoría de los clientes querían a los auditores para que
les evitara cualquier problema y, por consiguiente, esperaba que los
auditores se opusieran cuando el cliente quisiera seguir una política
contable que podría traer problemas en el futuro. Una vez la firma
auditora era la más pura expresión de la confianza, honestidad y
decencia- todos los atributos que se esperaba que tuviera una empresa con
éxito. En realidad, ser tenaz en los valores contables fue estar a la cabeza
de lo que hoy se denomina las estrategias de marketing de las empresas.
En el entorno actual aquella manera de pensar, que era exitosa, se
consideraría un signo de ingenuidad.
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El ascenso de la consultoría
A principios de los 60 y acelerando su ritmo de crecimiento durante los
80 y 90, los servicios que no eran de auditoría llegaron a ser una gran
parte de la corriente de ingresos de las firmas de auditoría. Volviendo a
tras casi un siglo, con regularidad las firmas habían ayudado a sus
clientes con sugerencias para mejorar sus controles internos, su eficiencia
operativa, e incluso sus estrategias de negocios. Estos servicios fueron un
crecimiento a parte de la auditoría, y mientras que ellos generaban unos
ingresos adicionales, estaban generalmente considerados como parte
integral del proceso de auditoría y no como trabajos independientes, por
su carácter, a la hora de generar honorarios.
Las sugerencias propuestas a los clientes para mejorar fueron
generadas por el personal de auditoría y no eran el resultado de separar el
servicio prestado por personal cualificado que no fuera de auditoría. Los
informes, incluyendo las mejoras sugeridas a los clientes, eran un reparto
esperado a la conclusión de la auditoría. La calidad de estas sugerencias
solía proporcionar una característica diferenciadora para la firma. La
llegada de los ordenadores produjo lo que se conocía como “servicios de
consultoría”. A comienzos de los 50, Andersen ayudó a IBM en la
instalación de la principal ficha perforada para la unidad de General
Electric en Louisville. El personal al frente estaba formado por la
auditora. Su éxito en este trabajo, sus habilidades conjuntas, y su vigorosa
marca de liderazgo pronto condujo a una expandida unidad “Servicios
Administrativos” en Andersen, la predecesora de Andersen Consulting.
El trabajo de General Electric proporcionó a Andersen la cabecera en esta
área, y siendo buenos empresarios, los socios explotaron esta ventaja
competitiva durante años. Mientras los primeros esfuerzos fueron
realizados para mantener este desarrollo de servicios dentro de los
entonces límites aceptados de la práctica contable profesional, la
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habilidad desarrollada por las personas innovadoras implicadas
gradualmente lideraron una amplia expansión en la gama de servicios
ofrecidos. Mientras que las otras firmas se esforzaban para competir con
Andersen, los ofrecimientos de servicios se expandieron hasta que casi
todos los servicios que podían generar ingresos fueron abarcados.
Un movimiento para no licenciados en contabilidad
A comienzos de los 60, los dirigentes de Andersen vieron potencial en
proveer a los clientes lo que llegó a ser el servicio integrado de sistemas
informáticos. Esto condujo a una expansión en la gama de servicios
ofrecidos y una necesidad para atraer nuevo personal con diferentes
habilidades respecto a los incorporados como especialistas en
contabilidad que Andersen habían históricamente reclutado. La firma
decidió reclutar buenos estudiantes, sin hacer caso de su especialidad, de
una verdaderamente amplia gama de estudiantes universitarios de primera
fila. Este programa comenzó a comienzos de los 60 con la necesidad que
todos esos llamados “bichos raros” contratados serían probados en un
curso formativo contable intensivo de seis semanas recibido en los
veranos en la Universidad de Illinois. El objetivo de este curso de choque
era doble: proveer algunas nociones financieras y contables a los nuevos
quienes generalmente tenían poca o ninguna formación en negocios o
contabilidad y ayudar a los mismos a estar preparados para
ocasionalmente acceder al examen CPA. El Estado de Illinois (y después
muchos otros estados) estuvieron de acuerdo en dar a estos el equivalente
a 10 u 11 horas al semestre para créditos en contabilidad por las
intenciones de obtener el título. Este desarrollo fue extremadamente
importante cuando Andersen (como también la mayoría, sino todas, las
otras firmas) requirieron nuevos gerentes y nuevos socios que hubieran
pasado el examen CPA, sin tener en cuenta su área de especialidad.
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El programa de contratación sobrevivió y prosperó durante unos
diez años y produjo un desproporcionado número de socios eventuales en
la práctica de la consultoría como también unos pocos socios de auditoría
e impuestos. De hecho, los dos más relevantes socios consultores en la
eventual separación de la práctica de la consultoría en Andersen
Consulting--Gresh Brebach y George Shaheen--fueron licenciados de este
programa. Con posterioridad al período de diez años, la práctica de la
consultoría creció tan rápidamente que no pudo atraer a un número
suficiente de nuevos contratados. Finalmente estas presiones condujeron
a una política de cambios que eliminaron el curso contable de seis
semanas para los nuevos y también eliminaron la necesidad de que los
nuevos gerentes de consultoría tuvieran que aprobar el examen CPA. La
última novedad en esta cadena de cambios fue que los hombres y las
mujeres podían llegar a ser socios de Andersen (al menos en el sentido de
repartir beneficios) incluso aunque no fueran titulados en contabilidad. La
misma evolución existía en otras firmas, aunque el momento de los
cambios individuales fue diferente. Se incrementó el número de nuevos
contratados que se unían a la organización sin ninguna formación
contable de su universidad. Estos progresaron dentro de la firma sin
ninguna preparación y probablemente con poco o ningún conocimiento o
apreciación del nivel de profesionalismo que el personal contable de la
firma se esperaba encontrar en la conducta de sus trabajos. De la misma
forma, estos individuos progresaron sin necesariamente haber sido
expuestos a las reglas contables de la conducta profesional, aunque ellos
tuvieron que soportarlas por las normas internas de inversiones limitadas,
una necesidad que llegó a ser cada vez más desagradable para el personal
de consultoría en el mercado “go-go” de los 90. A medida que los
ejercicios de consultoría crecían, el número del personal contablemente
no formado crecía de la misma forma. Estas personas no eran para-
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profesionales, pero antes ellos estaban entre el personal relativamente
bien pagado con grandes habilidades en áreas con poca o ninguna
relación con la contabilidad o auditoría. Su número creció rápidamente, y
su éxito al generar honorarios con altos márgenes les dio una importante
posición dentro de la dirección de la firma.
El empujón para generar ingresos
El relativo éxito de los consultores creó una enorme presión en la práctica
de auditoría e impuestos, para incrementar ingresos y aumentar los
márgenes. Los éxitos en la práctica de consultoría influenciaron el
comportamiento de los jefes de auditoría e impuestos, y el impacto de
estos cambios de comportamiento afectó gradualmente el
comportamiento de los socios de auditoría y el personal de impuestos
también. Mejorar la rentabilidad se convirtió en la pieza clave. Por toda la
profesión, el empujón se centraba en extender la gama de servicios
ofrecidos. Las prácticas de consultoría crecieron en diferentes sentidos
entre las firmas, principalmente dirigidas por las diferentes personas de
talento del personal dentro de las firmas. Andersen atrajo desde el
principio a la mayoría de los grandes trabajadores de sistemas integrados.
Otras firmas desarrollaron sus propias especialidades y sustituyó a los
otros segmentos de mercado para ser competitivo a lo largo de la
expandida gama de servicios ofertados. Estas prácticas crecieron
rápidamente, en muchos casos más rápidamente que las prácticas de
auditoría e impuestos. Los márgenes de beneficios eran más grandes en
área de consultoría que en el área de auditoría. La auditoría fue
reconocida por los años 80 en ser un servicio de mercancía, incluso por
muchas personas en la profesión y, por tanto, llegando a ser objeto de
grandes presiones en los honorarios. La economía se mantuvo
generalmente fuerte durante los años 80 y 90, y los consultores dentro de
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las firmas y llegaron a ser más demandados en la búsqueda de una mayor
compensación y voz en la dirección de la firma. Los altos cargos dentro
de la firma se inclinaron poco a poco de aquellos con destacadas
habilidades en técnicas contable y de auditoría hacia otros que tuvieran
valores comerciales dentro de la organización, aquellos que eran hábiles
incrementando los ingresos de la firma. Junto con otros grupos de nuestra
sociedad, los socios de las firmas de auditoría se centraron en incrementar
la rentabilidad y un mayor beneficio resultante por acción. Las firmas
buscaron líderes más parecidos a aquellos que habían demostrado
habilidades para generar incrementos en los ingresos.
Este período también presenció la emergencia de un nuevo
fenómeno--la contratación de personal experimentado. En Andersen, y yo
supongo que en el resto de firmas también, contratar gente con
experiencia había sido una rareza. Recuerdo el solitario sentimiento que
yo tuve en Andersen en 1996 cuando me incorporé, después de alrededor
de 15 años enseñando. Era simplemente un extraño--alguien que no había
crecido en el sistema y cuya destreza estaba, por tanto, puesta en tela de
juicio por un tiempo. Pero en los 80 y 90, surgieron muchos los
contratados. Al principio, se esperaba que estos nuevos ocuparían los
huecos en los equipos de trabajo proporcionando una amplia gama de
servicios de consultoría. Después, algunas firmas adquirieron
organizaciones de consultorías para rellenar un hueco en el abanico de
servicios que estas ofrecían. No fue solamente estas experiencias las que
les permitió apreciar la importancia del profesionalismo y el
comportamiento ético en la práctica de la contabilidad, pero también
adquirieron experiencia en las competitivas actividades comerciales que
eran el sello de éxito de las empresas de consultoría. Muchos tenían
facilidades para los negocios y se encontraban molestos al estar forzados
por un modelo de negocios anticuado, fomentado por contables pesados.
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Su éxito propicia el desafío de las limitaciones que soportaban los
pesados contables, que eran innecesariamente impuestas sobre ellos.
Quisiera enfatizar que los cambios asociados al crecimiento de las
prácticas de consultoría realmente se desarrollaron poco a poco durante
unos 30 años. No ha habido dramáticos momentos decisivos, o hechos
concretos que uno pueda señalar y decir: “Este fue en comienzo de la
caída”. Cada nuevo paso dado parecía un lógico crecimiento de las
prácticas existentes-una adaptación a los tiempos que cambian. Por todo,
muchos expresaron sus preocupaciones sobre la expansión de los tipos de
servicios que estaban siendo ofrecidos por las firmas de auditorías. La
mayoría de estas preocupaciones se centraban en la deficiencia de la
independencia esperada de dichas firmas de auditorías cuando
informaban sobre la veracidad en la presentación de los estados
financieros de sus clientes. Para una justa base consistente para este
período, los dirigentes de las firmas de auditorías desestimaron esfuerzos
para constreñir los tipos de servicios prestados por sus unidades de
consultoría. De hecho, el énfasis se centraba en continuar la expansión en
la gama de servicios ofrecidos, con el consecuente efecto en los objetivos
y trabajos de auditoría. Los dirigentes de las firmas tendieron a dejar
pasar el gran impacto de estos nuevos servicios en la independencia del
auditor. El entorno estaba orientado al crecimiento y el beneficio. Eran
buenos tiempos. Los antiguos valores que habían servido tan bien a la
profesión fueron derribados por los nuevos valores que incluso servían
mejor a las firmas. Los dirigentes no reconocieron que existiera ningún
problema.
Los años 90
A medida que llegamos a los 90, la Comisión de Seguridad y Cambio
(SEC) expresó una creciente preocupación sobre la gama de servicios
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prestados y los crecientes cargos en relación con los servicios de
auditoría. La SEC desafió a algunas firmas, alegando que ciertos servicios
deterioraban la independencia de los auditores, pero la Comisión no era
capaz de demostrar cualquier vinculación entre los honorarios de
consultoría y la concesión de una opinión impropia sobre los estados
financieros realizada por los auditores. Durante todo el período, las firmas
de contabilidad y la AICPA obstruyeron cualquier esfuerzo de la
Comisión de limitar las actividades de la consultoría para ciertos tipos de
servicios. Los dirigentes de las firmas no sólo fallaron en reconocer cómo
la amplia gama de servicios estaba deteriorando la apariencia de su
independencia, sino que fallaron también en reconocer cómo el énfasis en
incrementar servicios discrepantes estaba cambiando la cultura interna de
las firmas. Los ingresos de consultoría habían relegado a los ingresos de
auditoría e impuestos a un rol subsidiario.
Dentro de Andersen, y en otras firmas, los brazos de la consultoría
ejercieron una mayor presión debido a unos beneficios por acción
adicionales y a cada vez mayores ratios de crecimiento. Los precios de
las acciones de los clientes estaban incrementándose en el resonante
mercado de valores, los directivos se estaban haciendo ricos (por lo
menos nominalmente), y los socios de las firmas de contabilidad se
merecían participar en el boom económico por haber incrementado las
ganancias en sus empresas. Desde que los estatutos de las sociedades no
permitían el uso de opciones sobre acciones, los socios de las auditoras
tuvieron que incrementar los ingresos y beneficios para aprovechar los
incrementos de la riqueza como los altos ejecutivos de sus clientes.
Mirando hacia atrás, es fácil observar el factor de la codicia en el trabajo.
En aquel momento, sin embargo, el cambio se centraba en que los
ingresos y beneficios fueran vistos como simplemente adaptarse a los
tiempos que cambian. La atención en el profesionalismo disminuyó, y se
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agudizó en el crecimiento de los ingresos y el incremento de la
rentabilidad.
Un cambio de cultura
Justo la codicia parece haber sido la fuerza impulsora de las empresas que
han fracasado o sufrido importantes reestructuraciones, la codicia llegó a
convertirse en una fuerza para luchar en las empresas de auditoría. En
resumen, las culturas de las firmas ha cambiado gradualmente de un
énfasis centralizado en ofrecer servicios profesionales de manera
profesional a un énfasis en aumentar los ingresos y la rentabilidad. El
cambio gradual originado en la cultura de la firma fue drásticamente
alterado durante unos 40 años conduciéndolo hasta el final del siglo. El
histórico foco de atención de las firmas de auditoría era un servicio de
calidad para los clientes con el objeto de proveer confianza a los
inversores y acreedores sobre la veracidad de los estados financieros de
los clientes. La credibilidad añadida a los estados financieros de los
clientes por una opinión limpia de auditoría era la razón principal para la
existencia de las firmas CPA. Esto cedió el paso a una amplia gama de
servicios ofrecidos a los clientes que pelean por alcanzar un crecimiento
de los beneficios por acción a corto plazo en el mercado. Este incremento
centrado en el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad no era, por
supuesto, suficiente para los dirigentes de las auditoras. Los directivos
corporativos se convirtieron en codiciosos, más allá de lo que se puede
comprender. Las inversiones de los banqueros querían entrar en los
grandes honorarios y con frecuencia presionaban a las auditoras para que
aceptaran prácticas que, mirando hacia atrás, estaban claramente fuera de
la práctica normal y de los criterios generalmente aceptados. Los
analistas de seguros estaban presionando a los clientes para que les
justificara su crecimiento, y estos clientes se apoyaban demasiado en sus
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auditores para acelerar el reconocimiento de ingresos y retrasar el de
gastos. Probablemente ninguno de estos grupos pensó en aquel momento
que estaban siendo codiciosos. Pero, la responsabilidad fundamental de
las auditoras debería haber sido clara. Su papel era proteger a los
inversores y de los acreedores de ser engañados por los estados
financieros que adoptaron una contabilidad inaceptable y unas
revelaciones inadecuadas. Así, aunque muchos participaron en la
chapucera información financiera de la era, los dirigentes de la firma de
auditoría condujeron a sus empresas a lo más alto de la lista de entidades
que fracasaron en satisfacer las justificadas expectativas de los inversores.
Esencialmente, la cultura de las principales firmas ha cambiado. El
nuevo personal que carecía de formación que tomaron prominencia en el
profesionalismo contable gradualmente obtuvo una mayor influencia en
las firmas de auditoría. Los brazos de la consultoría crecieron
rápidamente y fueron ganando mayores niveles de recompensa que los
socios de auditoría e impuestos. Los dirigentes de las secciones de
auditoría e impuestos sintieron una mayor presión para incrementar los
ingresos rápidamente y, lo más importante, aumentar los márgenes de
beneficios en sus áreas de servicios. Aquellos con facilidad para vender
nuevos trabajos avanzaron con mayor rapidez. El proporcionar una gama
de servicios de consultoría para auditar clientes se convirtió en uno de los
aspectos importantes en la evaluación de los socios de auditoría. Aquellos
con habilidades técnicas previamente consideradas tan vitales en la firma
se encontraron con roles relativamente menos importantes. Los
empleados dentro de las firmas eran capaces de observar fácilmente las
cualidades de aquellos que eran las crecientes estrellas y emprendieron
esfuerzos para emular esas cualidades. El prestar servicios profesionales
de calidad no desapareció, por supuesto. Nadie llamó al timbre de una
firma y anunció, “la calidad del profesionalismo está fuera”. Por otro
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lado, mantener al cliente contento y hacer lo que fuera necesario para
retener al cliente alcanzó una prominencia que no existía antes de la
llegada de los brazos de la consultoría.
Principalmente los intereses comerciales habían minado el corazón
de los valores de las firmas profesionales. La cuestión no era cómo la
prestación de un servicio particular de consultoría podría afectar el juicio
del auditor. La cuestión no era cómo la existencia de honorarios de
consultoría que eran mayores que los honorarios anuales de auditoría
podrían afectar el juicio del auditor. La cuestión era cómo la creciente
infusión de personal versado en, o incluso apreciativo de, la vital
importancia de prestar un servicio de contabilidad y auditoría de calidad
afectaba la cultura interna de la firma, sus decisiones a alto nivel, y los
patrones de comportamiento del influenciable grupo de empleados. No
era que el personal de consultoría no fuera profesional en desarrollar su
trabajo, era que sus acciones y comportamiento estaban conducidos más
lejos comercialmente que lo que sería aceptable para el personal de
auditoría. Los consultores no se centraron en los intereses de los
inversores o acreedores, y sus posturas afectaron gradualmente a cómo
los auditores abordaron su trabajo. Los auditores estaban más dispuestos
a asumir un riesgo adicional para mantener sus niveles de ingresos.
Muchos de los procedimientos de auditoría de hace mucho tiempo que
pusieron al personal de auditoría al tanto de las transacciones recurrentes
fueron reducidos. Los clientes eran cada vez más capaces de persuadir el
compromiso de los socios que su manera de ver una transacción no era
sólo aceptable sino deseable. Los socios de auditoría aceptaban
demasiado a menudo las opiniones de los clientes en el momento,
acordando arreglar el problema el año próximo. (Cómo empezó esta
idea?) El sano escepticismo fue reemplazado por la conformidad. El
marco de la auditoría estaba indeterminado, y el resultado de fue lo que
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recientemente hemos visto en masivas bancarrotas, reestructuraciones
corporativas, y los litigios en marcha. Los cambios culturales se
desarrollaron durante un largo periodo de tiempo y han llegado a ser
generalizados. El actual reto de los dirigentes de la firma es conseguir un
entendimiento de cómo la cultura actual se ha desarrollado y lo bueno de
eliminar las iniciativas comerciales perjudiciales y restablecer un
adecuado grado de profesionalismo.
Restablecer el profesionalismo
Esta evolución del crecimiento de los servicios de consultoría y el
considerable impacto que el personal de consultoría tuvo en el cambio de
la cultura interna de las auditoras fue un amplio fenómeno en la profesión
y condujo a la desaparición de Andersen. La supervivencia de las otras
grandes firmas es posiblemente algo casual, también como en cierto
modo relacionado con la naturaleza particular de la práctica de
consultoría de Andersen. Andersen fue sin duda la más vulnerable de las
firmas. Su práctica de consultoría tomó forma en poco tiempo y prosperó
a un ritmo más rápido. Las batallas internas sobre los beneficios de las
acciones y lo beneficioso de incrementar el negocio llegó pronto a
Andersen. Los esfuerzos de acuerdo fueron mayoritariamente
infructuosos, en parte debido a la naturaleza agresiva de los dirigentes de
consultoría y en parte porque los dirigentes de auditora e impuestos no
fueron lo suficientemente agresivos en demandar la conservación de los
principales valores de hace tiempo.
Algunas de las firmas que permanecen han dado pasos ahora para
librarse de las previamente existentes prácticas de consultoría, de este
modo eliminan algunas presiones importantes que crearon los cambios
culturales internos. Aún así, estas eliminaciones han sido emprendidas
bajo coacción más que porque los dirigentes de la firma reconocieran la
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necesidad de tales eliminaciones para la supervivencia de la firma. Estas
firmas, incluso hoy, continúan expandiendo la gama de servicios
ofrecidos dentro de las divisiones de auditoría e impuesto, compensando
en parte los servicios previos que han tenido que ser suspendidos según
las disposiciones de la reciente legislación. El comentario en 2002 de la
legislación Sarbanes-Oxley ayudará a establecer límites en el ámbito de
los servicios que no son de auditoría, y esto debería mejorar las,
calificaciones de los miembros de los comités de auditoría (entre otras
disposiciones); sin embargo, las causas subyacentes del deterioro en el
profesionalismo contable permanecen. Los dirigentes de las diferentes
firmas necesitan comprender que la cultura interna de la firma requiere
una sustancial atención si la reputación de la firma va a ser restablecida.
Ninguna legislación es probable que resuelva los cambios de
comportamiento que se han desarrollado dentro de las firmas en los
últimos 30 años.
Las firmas necesitan considerar ciertas iniciativas. El tono en lo
más alto de las firmas necesita cambiar. Como punto de partida, las
firmas importantes podrían requerir que los socios directores conozcan
los criterios establecidos por el Acto de la Sarbanes-Oxley para los
individuos en los comités de auditoría de la SEC quien es designado
como un experto financiero. Recientes socios directores han sido
demasiadas veces los principales animadores, promoviendo el
crecimiento de ingresos, o individuos con más conocimientos
administrativos que contables y de auditoria. Las políticas establecidas en
lo más alto de las firmas deben ser aprobadas y articuladas por individuos
que tienen el respeto profesional de los gerentes y el personal. La
oportunidad de restablecer la primacía del comportamiento profesional en
la conducta de los servicios prestados no será fácil de realizar. Tal
restablecimiento probablemente no se llevará a cabo del todo si el
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mensaje principal se conoce a través de la firma como ser sobre todo un
defensor del crecimiento de los ingresos incluso cuando este crecimiento
puede ser a costa de la reputación de la firma por el excepcional
profesionalismo en la prestación de sus servicios.
Los socios de mayor nivel en las firmas también necesitan
considerar si las cuatro grandes firmas en realidad son incontrolables. En
auditoras más pequeñas (o cuando las actuales cuatro grandes firmas eran
más pequeñas), un socio principal es capaz de controlar el cumplimiento
del socio y evaluar las fortalezas y debilidades de cada uno de los socios.
Como las firmas han crecido a sus actuales tamaños, establecer controles
efectivos es un cambio sustancial. Quizás se podría considerar si una
división de una de las grandes firmas mejorase el control de la calidad de
la misma lo que permitiría una efectiva prestación de un servicio de
calidad. Mientras que este pensamiento no cabe duda de que, para
algunos, es draconiano, uno sólo tiene que pensar lo que podría ocurrir si
una de las actuales cuatro grandes firmas corre la misma suerte que
Andersen. El fracaso de las firmas podría entonces estar a merced de la
intervención legislativa o reguladora, un pensamiento aún más
draconiano. El quid de la cuestión, sin embargo, es si las grandes firmas
son capaces de dirigir sus prácticas para asegurar una alta calidad de
servicio a sus clientes y al público.
Las firmas necesitan poner un gran énfasis interno en el control de
la calidad en el desarrollo de la auditoría. Mayores esfuerzos deberían ser
dedicados en asegurarse que los clientes encuentren la intención de la
aplicación de los criterios contables, y menos esfuerzos dedicados a
ayudar a los clientes a estructurar las transacciones para evitar la
aplicación de debida de criterios. De acuerdo con FASB, el centro de
atención de las firmas debería estar en presionar a este para desarrollar
criterios que sean conceptualmente buenos y que eviten acuerdos que
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están diseñados a mantener un segmento de la sociedad contenta a costa
de buenos informes financieros. Demasiado a menudo, las auditoras han
actuado inclinándose hacia sus clientes en la presión política de FASB en
cuestiones técnicas específicas y no han encontrado los criterios del
profesionalismo que el público legítimamente espera. Muchas de los
criterios de la FASB contienen impurezas conceptuales que animan
actividades de grupos de presión, y muchas firmas son participantes
activas en esta actividad poco ética. La presión política de FASB en
nombre de los intereses particulares de los clientes no es profesional y
arroja dudas sobre la independencia de las firmas auditorias, así como
respecto al suministro de servicios de consultoría a sus clientes auditados.
Nota secundaria: he visto recientes comentarios por los dirigentes
de algunas de las 4 grandes firmas que sugieren que la causa real de las
recientes deficiencias de los estados financieros es el fracaso de la
existencia de criterios contables para reflejar las economías subyacentes
de los informes de las compañías. Estas declaraciones parecen ser
intentos aprovechados para desviar las críticas del rendimiento contable
de la firma hacia la idoneidad de los establecidos actualmente y
generalmente aceptados principios contables. Para probar la sinceridad de
estos comentarios, sugiero un análisis de las recientes presentaciones a la
FASB sobre criterios propuestos que han enfatizado la realidad
económica sobre “una mirada hacia atrás mirando el coste histórico”.
Sospecho que tal análisis revelaría que algunas firmas han
desaprovechado numerosas oportunidades para animar al FASB en sus
esfuerzos para adoptar criterios que reflejen mejor la realidad económica
y, de hecho, a menudo han tomado posiciones fuertemente contrarias, al
final en parte por la urgencia de los clientes.
Mientras hablamos del tema de FASB, necesitamos reconocer que
el Comité le fue bien en la legislación de la Sarbanes-Oxley. Yendo hacia
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delante, el Comité necesita hacer un mejor trabajo educando diputados y
senadores en los criterios propuestos y por qué los esfuerzos de presión
política de los electores son siempre más egoístas que deseables desde la
perspectiva de un justo informe financiero. El comité necesita atacar a un
importante número de sus criterios que son conceptualmente erróneos y
que incorpora una serie de límites arbitrarios que intentan prevenir a los
usuarios de la no aplicación de los criterios. Deberíamos haber aprendido
por ahora que los criterios contienen reglas arbitrarias que intentan burlar
el comportamiento aberrante que realmente actúa para fomentar aquel
mismo comportamiento. Los dirigentes de las firmas deberían reconocer
que su personal de auditoría puede tratar con un comportamiento agresivo
a un cliente si los criterios tienen una base sólida y operacional. ¿No es
más importante proveer al personal de la firma de las mejores
herramientas posibles para que superen sus retos que obtener a corto
plazo una buena consideración sometiéndose a los deseos de los clientes?
Las grandes firmas necesitan decidir que la FASB es su aliado, no su
oponente, y que llegue a convertirse más como propio de un estadista en
la búsqueda de buenos criterios contables. Esto requerirá que los
dirigentes que entiendan los matices de las necesidades técnicas contables
y sean capaces de comprender que los aceptables niveles de rentabilidad
provendrán de la prestación de un servicio de alta calidad profesional a
los clientes.
Las firmas deberían reexaminar sus políticas de contratación de
estudiantes sin conocimientos de contabilidad y de personal con
experiencia. Las restricciones impuestas por la Actuación de la Sarbanes-
Oxley en la gama de servicios de consultoría reducirán la necesidad del
trabajo de tales individuos. Aún así, las firmas necesitan evaluar el coste
para sus culturas internas por introducir individuos que no comprenden la
trascendencia del profesionalismo contable y la importancia del
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comportamiento ético. La amplia formación de la firma en el área de la
ética necesita centrarse en los conceptos subyacentes y la filosofía global
y expectativas más que en lo que no se debe hacer que son los
comúnmente enfatizados. Deben existir claros caminos para los directivos
y empleados para informar de las deficiencias percibidas en el
comportamiento profesional o inapropiada condescendencia hacia las
demandas de los clientes de los altos directivos. Los empleados deberían
adquirir una valoración de la importancia del comportamiento profesional
por toda la organización y debería comprender rápidamente que cada uno
de ellos tiene un papel importante que jugar en ayudar a la firma a
alcanzar un adecuado nivel de tal comportamiento.
Finalmente, las firmas necesitan considerar su filosofía de la
compensación. Mientras que vender nuevos trabajos ha sido siempre un
objetivo importante en una auditora pública, las recompensas por tales
esfuerzos deberían estar equilibradas con las recompensas para aquellos
que han sido particularmente efectivos en su cumplimiento técnico y
profesional. Los ingresos de la firma crecerán cuando los potenciales
clientes reconozcan que las bases fundamentales para evaluar sus
auditorías yacen en la calidad del servicio proporcionado y el cuidado con
el que los auditores guían las decisiones de los clientes hacia un superior
informe financiero. Los auditores necesitan conseguir clientes para
entender que los auditores ganan sus honorarios solamente cuando el
auditor actúa agresivamente para prevenir a los clientes de no alcanzar
una alta calidad en los estados financieros proporcionados y revelaciones
sobre sus operaciones y desgloses.
Sugerencias para los académicos
¿Qué pasa con los educadores? ¿Qué podemos hacer para mejorar la
calidad de los productos que hacemos disponibles a la profesión
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contable? Debemos continuar enfatizando los conceptos apuntalados de la
contabilidad. Necesitamos proporcionar a los estudiantes una
interpretación de las razones de por qué el FASB no alcanza el buen
desarrollo de los correctos criterios contables. Necesitamos recalcar el
importante rol que juega en nuestra sociedad los informes financieros y
los papeles importantes de los funcionarios de las corporaciones
contables y sus auditores. Necesitamos preparar estudiantes conscientes
de los retos interpersonales que ellos harán frente en el trato con los
clientes e incluso con las políticas internas de la firma. Necesitamos
asegurarnos que el programa educacional global de los estudiantes les
proporciona las herramientas que necesitarán para convertirse en
profesionales efectivos.
Necesitamos mostrar una seria atención en lo conveniente de
inculcar en nuestros estudiantes una valoración por esforzarse
continuamente por el profesionalismo contable. Necesitamos introducir
una gran valoración por los dilemas éticos en nuestros cursos. Mi
experiencia es que los estudiantes no licenciados están probablemente en
la cumbre de su idealismo cuando les contratamos. Necesitan considerar
casos que traten cuestiones éticas, no darles “la respuesta”, y no
sermonearles acerca de la correcta conducta. Necesitan debatir bastante
las cuestiones, y cada estudiante necesita ser desafiado para decidir cómo
él o ella trataría estas cuestiones. De vez en cuando, la discusión puede
terminar con el profesor proporcionando una explicación de lo que la
expectativa profesional haría para resolver la cuestión. Cuando entonces
necesite desafiar al estudiante a considerar si su sistema de valores está
realmente en sincronía con lo que se esperaba de ellos cuando se
embarcaron en sus carreras. Esta atención en el comportamiento ético
necesita ser incorporado por todo el currículo contable y no dejado para
ser tratado como un apéndice para un curso de auditoría. Un código ético
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es realmente un sistema filosófico establecido y no una recitación de una
serie de normas sobre lo que no debe hacer.
Conclusión
Mi meta es incitar una reconsideración de lo que es necesario para
devolver la profesión auditora al nivel de credibilidad del que disfrutó
una vez. Los dirigentes de las grandes auditoras deben reconocer que es
necesaria una seria valoración del estado actual de los escándalos. La
profesión auditora es una importante faceta de nuestra sociedad, y su
supervivencia no debería depender de la efectividad de la legislación de
la Sarbanes-Oxley. Los dirigentes de esta profesión, quienquiera que
sean, necesitan adquirir un conocimiento de por qué han fallado en servir
bien al público en los últimos años. Estos dirigentes necesitan adoptar
ahora políticas que les permitan a sus profesionales una vez más
satisfacer las expectativas del público.
