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CAPITULO II MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, RECURSOS

HUMANOS, CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS Y EFICIENCIA. A- ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 1. DEFINICIN ETIMOLGICA DE ADMINISTRACIN57 La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la

explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,

valindose para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele

encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma

palabra expresa.

La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta

ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo

de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin.

La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,

comparativo de superioridad, y de ter.

As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo

contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que

presta un servicio a otro.

La etimologa da la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que

muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para

efectos de la fcil comprensin e incluyendo los aspectos ms importantes a travs

del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia.

57 http://www.monografias.com/trabajos17/curso-administracion/curso-administracion.shtml#general, octubre de 2005

77

2. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN La administracin es una de las ciencias que ha sido mayormente estudiada, esto

debido a que es utilizada para toda actividad del ser humano, tanto econmica,

poltica, de negocios, as como en lo personal; es por ello que numerosos

investigadores han dedicado estudios a dicha ciencia.

A continuacin se presentan las siguientes definiciones de administracin:

a. Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos,

trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.58

b. Es el proceso de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros

de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para

alcanzar las metas establecidas.59

c. La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos

institucionales, por medio de un mecanismo de operacin y mediante el esfuerzo

humano.60

3. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN61 La Revolucin Industrial desarroll una nueva concepcin del trabajo, provocada por

un cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra.

La sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor, la aparicin de la

mquina que sustituy el trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en gran

escala. Se inici as el desarrollo industrial en diferentes pases.

58 Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill,12 Edicin, Mxico, Pg. No.6, 2004 59 Administracin, James A.F. Stoner, R. Edward Freeman y Gilbert Jr. Daniel, Prentice Hall, 6 Edicin, Mxico, Pg.No. 7, 1996 60 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administraciondefiniciones/, abril de 2006 61 Administracin Contempornea, Juan Gerardo Garza Trevio, Mc Graw-Hil, 2 Edicin, Mxico, Pg. No.4, 2000

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A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam

Smith, John Stuart Mill y David Ricardo, defendieron la economa de mercado

basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.

En el Siglo XX el movimiento ms importante se denomin Administracin Cientfica,

se desarroll como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico.

4. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN62 Dentro de los enfoques de la administracin se mencionan los siguientes:

4.1. Enfoque Clsico Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar mtodos

para entender la organizacin y mejorar la productividad fueron Frederick Winslow

Taylor y Henry Fayol.

4.2. Enfoque Humanstico George Elton Mayo, modific la concepcin de la administracin al afirmar en sus

estudios que la productividad no es un problema de ingeniera, sino un problema

humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina Teora de las Relaciones

Humanas.

4.3. Enfoque Estructuralista Max Weber, es el iniciador del modelo burocrtico de la administracin, que

incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones.

Una burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la divisin

sistemtica del trabajo y fijar reglas para el desempeo en cada cargo.

4.4. Enfoque Neoclsico Peter F. Drucker, es el ms famoso de los seguidores. La Escuela Neoclsica

destaca en la prctica de la administracin el logro de objetivos y resultados.

El valor radica en recuperar las aportaciones de los clsicos de la administracin

pero con una perspectiva eclctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las

aportaciones.

62 Ibd. No.61, Pg. No. 4

79

4.5. Enfoque Conductista Dos nombres sobresalen en esta corriente Douglas McGregor y Abraham Maslow,

los cuales dieron una nueva orientacin a la administracin a partir del

comportamiento del ser humano.

4.6. Enfoque Cuantitativo Este enfoque aparece ante la indispensable necesidad de logar mensurabilidad. Las

organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenmeno.

Los dos promotores de este enfoque que proceden de disciplinas cientficas, son

Herbert A. Simn y J. Von Newman.

4.7. Enfoque de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L. Kahn han aportado a la

administracin la visin de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la

dcada de los aos cincuenta. El enfoque de sistema parte de la identificacin de

variables o componentes para as descubrir las mltiples y, en ocasiones, complejas

relaciones. El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global.

La aportacin consiste en destacar la interdependencia entre las partes que

conforman una organizacin.

5. ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA Y TENDENCIAS FUTURAS63 El estudio de la evolucin del pensamiento administrativo, en la actualidad, se

muestra la base fundamental en que descansa la ciencia de la administracin, ya se

aplique al sector pblico o al privado. A pesar de que las teoras han sufrido una

transformacin radical y se siguen desarrollando, an conservan en varios aspectos

la validez original o bien ameritan el anlisis histrico, por las proyecciones que

tuvieron en los actuales principios administrativos y en la aplicacin prctica.

Dentro de los principios de la administracin se pueden mencionar:

63 http://www.joseacontreras.net/admon/page06.htm, octubre de 2005.

80

5.1. Principios de la administracin Cientfica de Frederick W. Taylor64 El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las

tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos

de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada

eficiencia industrial.

Frederick W. Taylor, es considerado el Padre de la administracin cientfica (1856 -

1915). La obra denominada Principios de la Administracin Cientfica, publicada en

1911; fundamentaba la filosofa en cuatro principios:

Grfico No. 2 Principios de la administracin Cientfica de Frederick W. Taylor

FUENTE: Equipo de Tesis. 64 http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml

81

5.2. Teora Clsica de la Organizacin65 Henry Fayol (1841-1925), de origen francs. Seal que la teora administrativa se

puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad).

Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la

divisin de las reas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la teora del

"Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration

Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro contena las

opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas

dentro de stas.

Fayol, identific cinco reglas o deberes de la administracin:

a. Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

b. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

c. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr

el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

d. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta

la informacin y se resuelvan los problemas.

e. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones

encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios

para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran en el cuadro No. 3.

Estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya que en

diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.

65 http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm, 16 de octubre de 2005

82

Lo ms importante es que constituyen guas universales, que pueden aplicar en

cualquier tipo de organizacin.

CUADRO No. 3 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR HENRY FAYOL

1. Divisin del trabajo Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor

trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como

administrativas.

2. Autoridad y responsabilidad Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como

consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la

autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la

autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia,

dignidad moral, servicios prestados.

3. Disciplina Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales

exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se

requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de Mando Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior.

5. Unidad de Direccin Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la

organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal.

6. Subordinacin de inters de lo individual a lo general

Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los

casos en que haya discrepancia.

7. Remuneracin (justa remuneracin al personal)

La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y

propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y

para el empresario.

8. Delegacin vs. Centralizacin Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero

la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada

depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de

centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los

empleados.

83

9. Cadena escalar (jerarqua de autoridad)

Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms

altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando

sea necesario.

10. Orden Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que

la organizacin opere con suavidad.

11. Equidad Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden

perjudicar la moral y la eficiencia.

13. Iniciativa Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de

lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer

esto en la medida que sea posible.

14. Unin del Personal (espritu de grupo)

Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una

extensin del principio de unidad de mando, y subraya la

importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos/administracion/administracion.shtml octubre de 2005

5.3. Teora de las Relaciones Humanas66 Con un enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin

conceptual. Transferencia del nfasis puesto en la tarea (administracin cientfica) y

en la estructura organizacional (teora clsica), al nfasis en las personas que

trabajan o que participan en las organizaciones.

La preocupacin de la mquina, mtodos de trabajo, por la organizacin formal y los

principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden

prioridad a la preocupacin por el hombre y el grupo social.

De los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y

sociolgicos.

66 Administracin I y II, Lic. Amrico Alexis Serrano Ramrez, 1 edicin, El Salvador, Pg. No.13, 2003

84

6. ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS67 Desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en Estados Unidos a principios de

los aos veinte. Nace de la necesidad de humanizar y democratizar la

administracin, en virtud de la aplicacin de mtodos rigurosos a los cuales los

trabajadores deban someterse forzosamente.

7. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN68 La administracin se aplica a todo tipo de actividad con el propsito de proporcionar

los lineamientos que faciliten la consecucin de los objetivos que se persiguen, esto

lo hace gracias a la flexibilidad y adaptabilidad de la misma a los diferentes

quehaceres, ya que poseen caractersticas especificas que la diferencian.

Las caractersticas de la administracin se describen a continuacin:

7.1. Universalidad El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un fenmeno social,

porque en el tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.

La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en

una sociedad religiosa. Por lo que, los elementos esenciales en todas esas clases de

administracin sern los mismos, aunque lgicamente existen variantes accidentales.

7.2. Especificidad Aunque la administracin va acompaada de otros fenmenos de distinta ndole (por

ejemplo: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas y

jurdicas), el fenmeno administrativo es especifico y distintos a los que acompaa.

7.3. Unidad Temporal En la administracin aunque se distingan fases y elementos, el proceso

administrativo es nico y se da en todo momento de la vida de un organismo social.

67 Ibd. No. 66, Pg. No.14 68 Administracin de Empresas Teora y Prctica 1 Parte, Agustn Reyes Ponce, Limusa, Mxico, Pg. No. 27, 2003

85

7.4. Unidad Jerrquica Siempre se respetan los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la

organizacin.

8. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN69 La administracin proporciona elementos tiles al organizador y al gerente, que se

deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa, es por ello que la

importancia de la administracin radica en:

a. La administracin se da donde quiera que exista un organismo social, aunque

lgicamente sea ms necesaria cuanto mayor y ms compleja sea sta.

b. El xito de un organismo social depende directa e indirectamente, de su buena

administracin, y solo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos,

tcnicos y financieros con que ese organismo cuenta.

c. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que por la magnitud y complejidad, simplemente no

podran actuar sino fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

d. Para las pequeas y medianas empresas, la nica posibilidad de competir con

otras, es a travs del mejoramiento de la administracin, es decir, obtener una

mejor coordinacin de los elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano

de obra, en los que indiscutiblemente son superados por los grandes

competidores.

e. El aumento de la productividad, es la preocupacin de mayor importancia en el

campo econmico y social que depende de la adecuacin administrativa de las

empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente y

productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendr que serlo.

69 Ibd. No. 68, Pg. No. 28

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9. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL70 Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades: la tcnica, la humana y la

conceptual para los administradores. A esto se le puede agregar un cuarto: la

capacidad para disear soluciones.

9.1. Habilidad tcnica: Es el conocimiento, la experiencia y la habilidad para realizar actividades que

incluyen mtodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto representa trabajar con

determinadas herramientas y tcnicas.

9.2. Habilidad humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en

equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres

de expresar las opiniones.

9.3. Habilidad Conceptual: Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms

significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

9.4. Habilidad de diseo: Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces

y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores

deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.

Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la

solucin prctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como

observadores de problemas fracasaran.

En el grfico No. 3 se podr observar los requerimientos de estas habilidades en

cada nivel de la organizacin.

Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear

soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

70 Ibd. No. 58, Pg. No. 9

87

La importancia relativa de esas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de

jerarqua organizacional de que se trate.

Grfico No. 3 JERARQUA ORGANIZACIONAL

Fuente: Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill, 12 Edicin, Mxico, Pg. No.10, 2004

Las habilidades tcnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisin.

Las habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones con

los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacin no suelen ser

decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades

tcnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las

habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de

conceptualizacin cobran mayor importancia.

En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de

conceptualizacin, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidades

tcnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se

supone que los directores generales pueden usar las habilidades tcnicas de sus

subordinados. En las pequeas empresas en cambio, es probable que la experiencia

tcnica sea de gran importancia en este nivel.

Alta direccin: Habilidades de conceptualizacin y diseo.

Mandos Medios: Habilidades humanas.

Supervisores: Habilidades tcnicas.

88

10. PROCESO ADMINISTRATIVO71 El Proceso Administrativo est compuesto por la fase mecnica y la fase dinmica en donde la fase mecnica comprende la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa; se elaboran planes, programas,

presupuestos, propsitos, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, entre

otros) y a la organizacin (trata de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, descripcin de funciones, divisin del trabajo y de la

coordinacin, jerarquizacin, departamentacin, entre otros).

En la fase dinmica se encuentra la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la Integracin, toma de decisiones,

supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, se encuentra el

control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, qu se hizo, cmo se hizo, y compara los estudios. (Establecimiento de estndares, medicin,

retroalimentacin y correccin).

10.1. Definicin del Proceso Administrativo a. Es el conjunto de fases sucesivas e interrelacionadas que se aplican para lograr

los objetivos establecidos en una empresa.72

b. Es una secuencia lgica que permite que la administracin se aplique o realice,

guiando a la empresa hacia la obtencin de los objetivos que se ha fijado. La

secuencia lgica significa que no se puede conseguir una etapa sin considerar

otra previa que la fundamente, sobre todo en las empresas que por primera vez

inician las operaciones.73

71 http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm, octubre 2005 72 Ibd. No. 66, Pg. No. 69**Store, James A.F.R. Edgard Freeman y otros. Administracin 6ta. Edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996, Pg. No.7 73 Ibd. No. 66, Pg. No. 69**Arriola Joaqun y Jos Vctor Aguilar Globalizacin de la Economa. Equipo de Asociacin Maz. El Salvador,1995, Pg. No.6

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10.2. Importancia del Proceso Administrativo74 Para poder realizar un buen proceso administrativo dentro de una empresa, es

necesario tomar en cuenta la importancia que tiene dicho proceso para realizar con

eficiencia el logro de las metas.

1. Se constituye en un medio til para comprender mejor lo que deben hacer las personas que administran una empresa.

2. Permite desarrollar un trabajo ordenado obteniendo el ahorro de esfuerzo, tiempo y dinero.

3. Se logra una mejor coordinacin en la ejecucin de las tareas de la empresa.

10.3. Universalidad del Proceso Administrativo75 Significa que las etapas del Proceso Administrativo (Planeacion, Organizacin,

Integracin, Direccin y Control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en

cualquier pas del mundo. Asimismo dentro de una empresa puede ser aplicado a

travs de la Presidencia, Gerente General y por todos los Jefes de los

Departamentos de Mercadeo, Finanzas, Produccin y Recursos Humanos.

11. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO76 Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo en

diferentes etapas, cambiando el nombre de una o varias de estas, encerrando en un

solo paso, dos o ms. Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo

son vlidas, siempre que comprendan el todo administrativo.

Las etapas bsicas del proceso administrativo son cinco: Planeacin, Organizacin,

Integracin, Direccin y Control.

74 Ibd. No. 66, Pg. No. 71 75 Ibd. No. 66, Pg. No. 71 76 Ibd. No. 58, Pg. No. 122

90

11.1. Planeacin La planeacin es una funcin de todos los administradores aunque su carcter y

alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las

polticas y los planes establecidos por la alta direccin.

Los planes llegarn a ser eficientes si logran el propsito a un costo razonable,

cuando este se mide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino

tambin por el grado de satisfaccin a nivel grupal o individual.

11.1.1. Definicin de la Planeacin a. Es el procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las

acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos, requiere

tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de accin.77

b. Acto de definir las metas de la organizacin, determinar las estrategias para

alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la

organizacin.78

11.1.2. Importancia de la Planeacin79 Los aspectos ms relevantes a considerar para poder realizar con xito una

planeacin son los siguientes:

1. Se constituye en la base de las dems fases del proceso Administrativo.

2. Permite a las organizaciones precisar los objetivos principales, proporcionando

guas claras para la toma de decisiones.

3. Se constituye en un medio de control

4. Minimiza los costos, a travs de la utilizacin racional de los recursos

5. Se convierte en una herramienta de comunicacin entre las Gerencias de las

empresas sobre los objetivos y cursos de accin establecidos.

6. Reduce la toma de decisiones basadas en especulaciones o improvisaciones.

77 Ibd. No. 58, Pg. No. 122 78 Administracin, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall, 8 Edicin, Mxico, Pg. No. 159, 2005 79 Ibd. No. 66, Pg. No. 79

91

11.1.3. Tipos de Planes80 Existen diferentes tipos de planes de los cuales la planeacin se vale para que la

realizacin sea la adecuada dentro de la empresa.

Los planes se clasifican en:

a. Propsitos o misiones: Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta.

b. Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.

c. Estrategias: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de cursos

necesarios para el cumplimiento de dichos objetivos. d. Polticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento en la toma de decisiones. e. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo

para el manejo de actividades futuras. f. Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona g. Programas: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos

necesarios para llevar a acabo un curso de accin dado. h. Presupuestos: Es la formulacin de resultados esperados expresados en

trminos numricos. 11.1.4. Pasos de la Planeacin81 La mejor manera de garantizar el xito de la planeacin es a travs del buen

desarrollo de los siguientes pasos, los cuales constituyen las acciones a seguir para

el logro de los objetivos y metas de la organizacin.

A continuacin se mencionan los pasos de la planeacin:

80 Ibd. No. 58, Pg. No. 124 81 Ibd. No. 58, Pg. No. 129

92

a. Atencin a las Oportunidades: Consiste en hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades (problemas)

futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar la posicin a la luz de las fortalezas

y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar que

esperan ganar.

b. Establecimientos de objetivos y metas: En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos

terminales de lo que debe hacerse, en qu se har nfasis y qu se cumplir por

medio del establecimiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,

presupuestos y programas. Estos deben ser de corto y largo plazo.

c. Desarrollo de Premisas: Establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas

decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes

ya existentes de la compaa.

- Qu son las premisas? Son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevar a cabo.

- Principios de las premisas de planeacin: Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados

de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes,

tanto ms coordinadas ser la planeacin de una empresa.

d. Determinacin de cursos de accin alternativos: Consiste en buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que

no son perceptibles a primera vista.

e. Evaluacin de cursos de accin alternativos: Consiste en evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas.

f. Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el que se adopta un plan, el verdadero punto de toma de

desiciones.

g. Formulacin de planes derivados: Se requiere de planes derivados para apoyar el plan bsico.

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h. Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto: Despus de la toma de decisiones y establecidos los planes; estos son trasladados a

cifras convirtindolos en presupuestos.

11.1.5. Principios de la Planeacin82 Principios: son verdades fundamentales que sirven como gua de conducta. Para que la planeacin sea efectiva, es preciso tener en consideracin los siguientes

principios:

a. Flexibilidad: Todo plan debe ser flexible y adaptable a las nuevas circunstancias.

Por lo que se deben establecer ciertos mrgenes para afrontar ciertas variaciones.

b. Equilibrio: Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzo y costos al

momento de ejercer la planificacin.

c. Unidad: Para un mismo propsito debe existir un solo programa de accin. Los planes

especficos se integran al plan general.

d. Continuidad: En un plan un paso debe seguir al otro de forma lgica sin que existan vacos y

adems a la planeacin se le debe dar un seguimiento constante.

e. Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genricas, sino de la forma ms

concreta posible, de lo contrario sera una aventura.

f. Sencillez: Estos deben ser comprendidos por todos, expresados en un lenguaje que permite a

todos los trabajadores la fcil comprensin.

g. Realidad: No deben formularse metas inalcanzables, ni contar con medios o recursos que no

existen o que serian difciles de conseguir.

82 Ibd. No. 66, Pg. No. 80

94

h. Comparabilidad: Deben de permitir comparar lo que se ha previsto con lo que realmente ha

acontecido.

11.1.6. Clasificacin de la Planeacin83 Dentro de la fase de planeacin es necesario desarrollar con mucho inters los

siguientes planes, con el propsito de garantizar el adecuado funcionamiento de

cualquier empresa.

a. La Misin: Es la labor, el encargo o servicio especial que una organizacin se propone lograr

hacia largo plazo. La Misin es una formulacin en la que se expresa, de la manera

ms clara posible: qu, por qu, cmo, a quines y dnde hay que hacer y dar lo que

hay que hacer.

b. La Visin: Es la capacidad gerencial de ubicar a la empresa en el futuro.

11.2. Organizacin sta es considerada como el segundo eslabn de la fase del proceso administrativo,

por lo que es importante mencionar la definicin.

11.2.1. Definicin de Organizacin Segn Guillermo Gmez Ceja84 a. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un

organismo social con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes

y objetivos sealados en la planeacin.

83 Ibd. No. 66, Pg. No. 80 84 Ibd. No. 66, Pg. No. 103, ***Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas. 8. Edicin, Mc. Graw Hill, Mxico, 1995, Pg. No. 191

95

b. Es el proceso mediante el cual los empleados y las labores se relacionan unos

con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.

Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades

individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.85

11.2.2. Importancia de la Organizacin Los fundamentos bsicos que demuestren la importancia de la organizacin son:

a. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y los recursos estn sujetos a cambios constantes. (expansin,

contraccin, nuevos productos, entre otros), lo que obviamente redunda en la

necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

b. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

c. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

d. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

e. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

11.2.3. Pasos de la Organizacin: Existe una lgica fundamental para la organizacin por lo cual se puede decir que el

proceso de organizacin consta de seis pasos bsicos, los cuales se muestran en el

siguiente grfico:86

85 http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm*** El proceso Administrativo, Resmen del Captulo 1, Welsch, Milton y Gordon, Prentice Hall, Mxico, 1990 86 Ibd. No. 58, Pg. No. 258

96

Grfico No. 4 Pasos de la Organizacin

FUENTE: Administracin. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill,12 Edicin, Mxico, Pg. No.258, 2004

11.2.4. Principios de la Organizacin: Los principios de organizacin son una verdad general, algo que es verdadero a

veces, pero no siempre, pero s, en toda forma de esfuerzo colectivo los principios de

organizacin son tan esenciales e inevitables como la organizacin misma.87

Dentro de los principios de la Organizacin se pueden mencionar los siguientes: 88

11.2.4.1. Departamentalizacin o llamada tambin de Especializacin o Divisin del Trabajo. Este principio dice que cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado

a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, presicin y

destreza.

11.2.4.2. Jerarquizacin o Jerarqua Se refiere a que debe existir una lnea o escala de jefes, de diferentes rangos, desde

la autoridad superior hasta los niveles inferiores.

11.2.4.3. Unidad de Mando Este principio de la organizacin sostiene que para cada funcin debe existir un solo

mando. Un subordinado no debe recibir rdenes sobre una misma materia de dos

personas distintas.

87 Administracin de Empresas I, Osmn Ernesto Das Callejas y Judith Virginia Mendoza de Daz 88 Ibd. No. 66, Pg. No.106

3. Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas

4. Agrupacin de actividades segn recursos y situaciones

5. Delegacin de autoridad

6. Coordinacin horizontal y vertical de relaciones de autoridad e informacin

1. Establecimiento de los objetivos de la empresa

2. Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.

97

11.2.4.4. Delegacin de Autoridad y Responsabilidad Este principio indica que debe precisarse el grado de responsabilidad que

corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la

autoridad correspondiente. La delegacin es la facultad y responsabilidad que se le

transfiere a un subordinado para tomar decisiones.

11.2.4.5. Tramo o Radio de Control Se refiere al nmero de empleados o secciones que deben depender directamente

de un jefe; ya que las capacidades de todo gerente son limitadas para atender,

supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas.

11.2.4.6. Centralizacin y Descentralizacin: Una empresa es centralizada cuando la autoridad esta concentrada en un solo punto;

y es descentralizada cuando la autoridad esta repartida en distintos puntos. 11.2.4.7. Principios de Excepcin Las autoridades superiores de una empresa solo deben decidir en aquellos casos

que salen de lo comn, y que los jefes a quienes les corresponde decidir se

encuentran ante una situacin de mucha importancia; para poderlo hacer.

11.2.4.8. Comunicacin Proceso recproco de intercambio de informacin entre personas y departamentos,

para logar los objetivos. Puede ser formal e informal.

La primera es cuando se siguen los canales adecuados y en forma escrita, y la

segunda cuando se da fuera de los canales correspondientes y en forma verbal.

11.3. Integracin Esta etapa del proceso administrativo, es considerada por algunos autores como la

fase en donde se realizan ciertas actividades, cuyo propsito es dotar a la empresa

del elemento humano y materiales ms idneos.

98

11.3.1. Definicin de Integracin a. Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura

organizacional.89

b. Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado

funcionamiento de un organismo social.90

11.3.2. Importancia de la Integracin91 a. La aplicacin de las etapas del proceso de integracin garantiza la obtencin del

elemento humano idneo en el momento oportuno.

b. Aunque la integracin se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de una

empresa es una funcin permanente, porque constantemente hay que estar

integrando personal a la empresa.

11.3.3. Principios de la Integracin92 Dentro de los Principios de la Integracin se pueden mencionar:

11.3.3.1. Adecuacin de Hombres y Funciones. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los

hombres, significa que las personas deben reunir los requisitos mnimos para

desempear cualquier funcin dentro de la empresa adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales, morales o

sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezca lo realizar

mal. Es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto

adecuado.

89 Ibd. No. 58, Pg. No. 90Administracin de Empresas Teora y Prctica 2 Parte, Agustn Reyes Ponce, Limusa, Mxico, Pg. No. 256, 1995 91 Ibd. No. 88, Pg. No. 256 92 Ibd. No. 88, Pg. No. 257

99

Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente a las

que un puesto demanda, pues en ese puesto se violara el principio ya que quien lo

ocupara carecera de inters para desempear dicho puesto.

11.3.3.2. De la Provisin de elementos Administrativos. Debe proveerse a cada miembro de la empresa, de los elementos administrativos

necesarios para hacer frente de forma eficiente a las obligaciones del puesto.

Este principio podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos

materiales como instrumentos, materias primas, materiales, entre otros, no es as

cuando se trata de los elementos que la administracin exige para la eficiente

realizacin de un trabajo.

11.3.3.3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

especialsima importancia, y por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la

forman, desde el gerente hasta el ltimo subalterno.

11.4. Direccin93 La Direccin puede enfocarse como una red de responsabilidades funcionales

interrelacionadas. No se trata de una secuencia de actividades, sino de un conjunto

de ellas que se interaccionan y forman un todo.

A continuacin se darn algunas definiciones.

11.4.1. Definicin de Direccin a. Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.94

93 Enciclopedia del Management, Ocano Centrum, Barcelona-Espaa, Pg. No. 324 94 Ibd. No. 58, Pg. No. 494

100

b. Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva

de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base

de decisiones.95

11.4.2. Importancia de la Direccin La direccin es trascendental porque:

a. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.

b. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

c. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

d. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos

de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

11.4.3. Elementos Bsicos de la Direccin96 La Direccin es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a

las metas y objetivos de la organizacin. Interviene en esta parte de la administracin

las ciencias de la conducta, que realizan un gran aporte en la buena realizacin de la

direccin. Es decir, es la fase que busca conciliar los intereses particulares y obtener

los objetivos sociales, a travs de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes

de la organizacin.

En esta fase es vital el recurso humano, ya que sin l y lo organizado de previo, no

sera factible cumplir con lo planeado.

Una planeacin cuidadosa y el establecimiento eficaz de la organizacin

correspondiente en que se apoye el personal, permitir, sin duda alguna, el logro de

los planes y obtener el personal competente.

95 Ibd. No. 90, Pg. No. 307 96 Ibd. No. 66, Pg. No. 149

101

Por lo anterior, es importante establecer los tres elementos bsicos de la direccin,

los cuales se detallan en la Pgina No. 175, 176 y 184.

a. Motivacin b. Comunicacin c. Liderazgo 11.4.4. Principios de la Direccin 97 Dentro de los principios de la direccin se pueden mencionar:

11.4.4.1. Principio de la Coordinacin de Intereses Alcanzar la meta comn de la empresa ser ms factible si se coordinan

efectivamente los intereses de los participantes (empleados) con los de la empresa.

Es responsabilidad de la administracin lograr que el personal sienta que

persiguiendo los objetivos de la empresa, obtienen fines personales.

11.4.4.2. Principio de la Impersonalidad de Mando La aceptacin de las ordenes ser factible cuando estas parezcan una necesidad de

la empresa y no una imposicin por parte del jefe, es decir impersonalizar las

ordenes (por que yo digo), evitando as la tendencia natural del ser humano al no

aceptar mandatos esto puede lograrse expresando el porque debe cumplirse las

ordenes y evitando el uso de las palabras yo, usted, entre otros. Explicar el porque

significa destacar la importancia de la orden.

11.4.4.3. Principio de la Va Jerrquica Mediante este principio se trata de exaltar la importancia que tiene el respeto a los

canales de autoridad establecidos. Se debe evitar saltar los mandos intermedios, ya

que de lo contrario las personas ubicadas en estos puestos sienten que pierden

prestigio y autoridad.

11.4.4.4. Principio de la Resolucin de los conflictos Cuando se presenta un conflicto, este debe ser resuelto inmediatamente, evitando

as, que se convierte en un obstculo para la administracin.

97 Ibd. No. 66, Pg. No. 150

102

11.4.4.5. Principio del aprovechamiento del conflicto Los conflictos, adems de resolverse rpidamente, se debe tratar de aprovechar su

presencia, a travs de la bsqueda de soluciones ptimas y tomando medidas para

que no se repitan.

11.5. Control El control resulta totalmente necesario, en toda empresa, debido principalmente a la

misma naturaleza humana. A travs del control los dirigentes se mantienen

informados de la medida en que se ha dado cumplimiento a las dems fases del

proceso administrativo.98

Dentro de las definiciones del control, se pueden mencionar las siguientes:

11.5.1. Definicin del Control a. Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han

cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.99

b. Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las

actividades proyectadas.100

11.5.2. Importancia del Control101 a. Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los subordinados a fin de

lograr los objetivos.

b. Permite el anlisis de lo realizado con lo planeado.

c. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad

administrativa.

98 Ibd. No. 88, Pg. No. 90 99 Ibd. No. 58, Pg. No. 640 100 Ibd. No. 66, Pg. No. 227 *** Stoner, James A.F. y otros, Administracin. 6 Edicin, Prentice Hall, Hispanoamrica, 1996, Pg. No. 688 101 Ibd. No. 66, Pg. No. 227

103

d. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se

comprueban si los objetivos de la empresa son alcanzados conforme a la

planificacin.

11.5.3. Elementos del Control102 Para que la fase del control se pueda realizar de mejor manera existen elementos

necesarios, dentro de los cuales se pueden mencionar:

a. Establecer Normas: Las Normas son patrones, puntos de referencia que permiten identificar, comparar y determinar si una cantidad o cualquier otro factor

en estudio es inferior, igual o superior al patrn o modelo establecido. El propsito fundamental de una norma administrativa, es suministrar una base

para medir la ejecucin, para obtener una mayor eficiencia y economa.

b. La Comparacin o Medicin: Al aplicar la norma al hecho o realidad objeto de la comparacin se origina el resultado. Para que el resultado responda a la realidad

se requiere: 1. Que se haya comprendido y descrito claramente el resultado.

2. Que la norma haya sido lgicamente establecida.

3. La comparacin del hecho con la norma se ha tornado ms compleja y exige

conocimientos especializados.

Para efectos de la comparacin los gerentes disponen de ciertos medios, entre los

cuales pueden citarse:

1. Los informes verbales: incluyen el uso de entrevistas y discusiones de grupo

de carcter informal, para la obtencin de datos sobre lo ejecutado.

2. Los informes escritos: son muy tiles para informar sobre lo ejecutado,

principalmente cuando es preciso transmitir informacin completa y

detallada.

c. La accin correctiva: Es la razn de ser del control, posibilita que conocida una realidad, se corrijan las desviaciones existentes entre esta y la norma, es un

permanente esfuerzo por acercar al ser al debe ser, el suceso, al modelo ideal. 102 Ibd. No. 66, Pg. No. 231

104

Cuando la operacin de comparacin ha sido correcta, se habrn producido las

bases para que nazcan y se cumplan las acciones correctivas. Las acciones correctivas tomadas por un gerente pueden comprender:

1. El diseo de nuevos planes.

2. La modificacin de las metas.

3. La reasignacin de funciones.

4. Mayor atencin en la seleccin de los empleados.

5. Mayor capacitacin del personal, entre otros.

11.5.4. Principios Bsicos del Control103 Dentro de los principios bsicos del control estn:

11.5.4.1. Del Propsito del Control: Significa que la verdadera finalidad a la que debe estar orientado el control, es a

detectar oportunamente las variaciones actuales y futuras de un plan.

11.5.4.2. La Eficiencia del Control: Significa que el grado de eficiencia de las tcnicas del control esta determinado por

la capacidad para descubrir y sealar no solo las desviaciones sino tambin las

causas de estas.

11.5.4.3. La Responsabilidad del Control: Significa que el control es una funcin especfica de un jefe al que se le ha

encomendado la responsabilidad de ejecutar un plan.

11.5.4.4. La Correspondencia con los Planes: Este principio se refiere a que debe existir una identificacin total de los controles con

los planes, de tal manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes.

11.5.4.5. La existencia de Normas: La eficiencia del control esta supeditada al establecimiento previo de normas

objetivas, claras y adecuadas a los planes.

103 Ibd. No. 66, Pg. No. 233

105

11.5.4.6. La Flexibilidad del Control: Los controles deben permitir que se les introduzcan cambios tan pronto como sean

necesarios, de manera que se adapten a las nuevas condiciones externas o internas

con la mayor rapidez posible.

11.5.4.7. Principio de la Accin: La existencia del control es justificable, siempre que la observacin de desviaciones

de los planes, conlleve a la aplicacin inmediata de las medidas correctivas

necesarias.

11.5.5. Tipos de Control104 Existen diversos tipos de control, de los cuales se pueden mencionar:

11.5.5.1. Control Previo: Es el conjunto de mecanismo y procedimientos que se utilizan para analizar las

operaciones que se haya proyectado realizar, antes de la autorizacin o antes de que

esta surta efectos, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas

operaciones, y finalmente la conformidad con los planes, programas y presupuestos.

El control previo, garantiza que antes de emprender una accin se haya hecho un

presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitaran.

Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control previo a la accin

porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero.

Calendarizacin; es otro tipo importante de control previo, pues estas actividades

preliminares tambin requieren que se invierta tiempo. El control previo es de

responsabilidad exclusiva de cada empresa como parte integrante de los propios

sistemas de control interno.

11.5.5.2. Control Concurrente: Este tipo de control es el que se lleva a cabo mientras se desarrolla una actividad. La

forma ms conocida de control concurrente es la supervisin directa.

104 Ibd. No. 66, Pg. No. 236

106

Tambin las computadoras se pueden programar para proporcionar al operador una

respuesta inmediata si comete un error si se procesa una orden equvoca, los

controles concurrentes del programa rechazaran la orden y quizs hasta le digan

cual es el error.

11.5.5.3. Control Posterior: Este tipo de control es el que se lleva a cabo despus de la accin. De esta forma, se

procede a determinar las causas de cualquier desviacin que se aleje del plan, y los

resultados se aplican a actividades futuras similares. Este tipo de control tiene dos

ventajas:

a. La retroalimentacin proporciona informacin provechosa sobre la efectividad de

la prxima planeacin.

b. El control posterior puede servir de motivacin a los empleados, al mostrarle lo

bien que se desempearon.

Los tres tipos de control no son alternativos, es decir, ninguno es una opcin que

excluye a los otros, ms bien, unos complementan a otros.

11.5.6. Tcnicas del Control105 Los gerentes disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de

una empresa. Una de las ms eficaces y mayormente utilizadas es:

11.5.6.1. Tcnicas Presupuestales: En el cual los planes, programas y objetivos se encuentran expresados en trminos

cuantitativos, lo que facilita grandemente la comparacin de lo actuado con relacin a

lo planeado, entre los tipos de presupuestos tenemos:

a. Presupuestos de ingresos.

b. Presupuestos de gastos.

c. Presupuestos de materiales y productos.

d. Presupuestos de capital.

e. Presupuestos de efectivo.

105 Ibd. No. 66, Pg. No. 238

107

11.5.6.2. Las Tcnicas no presupuestales: Tambin son otros recursos del control utilizados frecuentemente en forma conjunta

con los presupuestos, entre los cuales podemos mencionar:

a. Datos estadsticos.

b. Reportes o anlisis especiales.

c. La observacin directa.

d. Anlisis del punto de equilibrio.

e. Programas de auditoria.

11.5.6.3. Tcnica Modernas de Control: Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las

operaciones de una empresa, encontrndose dentro de las tcnicas modernas de

control las siguientes:

a. Tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT por sus siglas en ingls).

b. Grficos de GANTT o Cronograma de Actividades.

c. Costeo directo.

d. Investigacin de operaciones, entre otras.

11.5.6.4. El punto de equilibrio:

Se conoce como punto de equilibrio de una empresa, al volumen de ventas para el

cual, los ingresos equivalen exactamente a los costos totales. Es decir, es el punto

en que la empresa, a pesar de estar activa no obtiene prdidas ni utilidades. El

anlisis del punto de equilibrio permite a los gerentes contar con datos precisos,

referente a la cantidad de costos fijos y variables ms convenientes, para maximizar

las utilidades segn las ventas esperadas.

12. GENERALIDADES DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Es de mucha importancia conocer el proceso evolutivo que ha tenido la

administracin de empresas desde sus inicios, debido a que esta es una de las

ciencias que puede ser aplicada a cualquier tipo de actividad.

108

Se puede decir que la administracin ha experimentado cambios profundos y amplios

en su significado, de modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente

de departamento, jefe o incluso lder de equipo, se convirti en una figura

indispensable en todas las clases posibles de organizaciones humanas durante los

ltimos aos.

La mejor manera de demostrar el cambio profundo y la ampliacin del significado de

la palabra administracin es recorrer con rapidez la trayectoria y seguir a grandes

rasgos los pasos graduales de la historia de las empresas y la teora de la

administracin.

13. BREVE HISTORIA DE LAS EMPRESAS106 Durante la larga trayectoria y hasta mediados del siglo XVIII, las empresas se

desarrollaron con lentitud. No obstante siempre existi el trabajo organizado y

dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas y sobre todo la

historia de la administracin es un capitulo reciente iniciado hace poco tiempo.

A partir de 1776, despus de la invencin de la mquina de vapor por James Watt

(1736-1819) y su consiguiente aplicacin en la produccin, surgi una nueva

concepcin de trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de

la poca, y en casi un siglo provoc profundos y rpidos cambios polticos, sociales y

econmicos mucho mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior.

Este perodo, conocido como Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se

extendi con rapidez por todo el mundo civilizado de la poca. La Revolucin

Industrial sustituy el primitivo taller de artesano por la industrializacin y prepar el

camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafos de

administrarlas.

106 Administracin, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato, Mc Graw hill, 3 Edicin, Bogot-Colombia, Pg. No. 4, Ao 2001

109

La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas, las cuales se describen

en el siguiente cuadro:

Cuadro No. 4 LAS 6 ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

1. Artesanal Desde la antigedad hasta 1780

En esta etapa el rgimen productivo se basa en

los talleres de los artesanos y en la mano de obra

intensiva y no calificada empleada en la

agricultura. Predominan los pequeos talleres y

las granjas que utilizan los trabajos de los

esclavos y emplean herramientas rudimentarias.

2. Transicin hacia la Industrializacin

Desde 1780 hasta 1860

(Primera Revolucin

Industrial)

Es la etapa de la industrializacin naciente de la

mecanizacin de los talleres y de la agricultura,

los dos elementos representativos son el carbn y

el hierro que adquieren una enorme importancia

dentro del desarrollo de los pases. En esta etapa

ocurre una creciente mecanizacin de los talleres.

3. Desarrollo Industrial

Desde 1860 hasta 1914

(Segunda Revolucin

Industrial)

Los dos grandes componentes de esta etapa son

el acero y la electricidad. Se reemplaza el hierro

por el acero como material industrial y el vapor

por la electricidad y por los derivados del petrleo,

se desarrolla la mquina con la aparicin del

motor de explosin y el elctrico. El capitalismo

industrial se ve desplazado por el capitalismo

financiero, aparecen los grandes bancos y las

instituciones financieras, junto a la ampliacin

extraordinaria de los mercados.

4. Gigantismo Industrial

Desde 1914 hasta 1945

(Entre las dos guerras

mundiales)

En este perodo las empresas alcanzan tamaos

enormes y realizan operaciones internacionales y

multinacionales. Predominan las aplicaciones

tcnico-cientficas y se enfatiza en materias

petroqumicas. Se intensifican los transportes. Las

comunicaciones se amplan y ganan rapidez con

la radio y la televisin.

110

5. Moderna Desde 1945 hasta 1980

Esta etapa marca una clara separacin entre los

pases desarrollados(o industrializados), los

pases subdesarrollados (no industrializados) y

los pases en desarrollo. El avance tecnolgico es

sorprendente y se aplica con ms rapidez a fines

comerciales a travs de productos y procesos

ms sofisticados. Se fabrican nuevos materiales

sintticos y se utilizan nuevas formas de energa,

as mismo aparecen nuevas tecnologas (el

circuito integrado, el transistor y el cilicio) que

permiten agilizar las comunicaciones.

6. Globalizacin Desde 1980 hasta la actualidad

En esta etapa las empresas se enfrentan a la

incertidumbre de lo que acontece a su alrededor y

en especial, de lo que puede ocurrir en el futuro,

se afrontan tambin a una aguda competencia, a

las dificultades para comprender las reacciones

del mercado y las acciones de los competidores.

FUENTE: Administracin, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato, Mc Graw hill, 3 Edicin, Bogot-Colombia, Pg. No. 6, Ao 2001 B - ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS107 La organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de factores de

produccin o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia.

Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de

produccin son: naturaleza, capital y trabajo.

107 Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill. 5 Edicin, Bogot-Colombia, Pg. No. 126, 2000

111

La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporciona los

medios de pago para la adquisicin de los materiales y las materias primas

necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. El trabajo representa la

accin humana o fsica ejercida sobre los materiales y las materias primas para

convertirlos en productos terminados o servicios prestados.

La organizacin es un proyecto social que rene varios recursos para alcanzar

determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos

son medios que las organizaciones poseen para realizar las tareas y lograr los

objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores

organizacionales. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa

simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embargo, los recursos son

en extremo complejos y diversificados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos fsicos o materiales: Necesarios para efectuar las operaciones bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios especializados o para

producir bienes o productos. El espacio fsico, los terrenos y los edificios, los

predios, el proceso productivo, la tecnologa que la orienta, los mtodos y

procesos de trabajo dirigidos a la elaboracin de los bienes y los servicios

producidos por la organizacin constituyen los recursos materiales.

b. Recursos financieros: Se refieren al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos; que estn disponibles de

manera inmediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organizacin.

Tambin estn incluidos los ingresos producidos por las operaciones de la

empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la

tesorera o la caja de la organizacin. Los recursos financieros garantizan los

medios para adquirir los dems recursos que la organizacin necesita.

112

c. Recursos humanos: Personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos humanos estn

distribuidos en el nivel institucional de la organizacin (direccin), en el nivel

intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, auxiliares y

operarios, adems de los supervisores de primera lnea). El recurso humano es el

nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide el manejo de los

dems, que son fsicos o materiales. Las personas aportan a la organizacin

habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones; sin

importar el cargo que ocupen.

d. Recursos mercadolgicos: Constituyen los medios que las organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos

recursos comprenden todas las actividades de investigacin y anlisis de

mercado (de consumidores y competidores), el sistema de ventas (incluidos la

planeacin, la ejecucin y el control), promocin, publicidad, distribucin de los

productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos

segn las nuevas demandas, fijacin de precios, asistencia tcnica al

consumidor, entre otros.

e. Recursos administrativos: Constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los

procesos de toma de desiciones y distribucin de la informacin necesaria.

2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS108 Cuando se habla de Administracin de Recursos Humanos, se toma como referencia

la administracin de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales

desempean determinados roles.

108 Ibd. No.107, Pg. No. 2

113

Los orgenes de la Administracin de Recursos Humanos, especialidad surgida del

crecimiento y la complejidad de las tareas organizaciones, se remontan a los inicios

del Siglo XX bajo la denominacin de la Relaciones Industriales, despus del gran

impacto de la Revolucin Industrial. La Administracin de Recursos Humanos nace

como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o

disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos

individuales de las personas. Considerados hasta entonces incompatibles y

totalmente irreconciliables.

Con el transcurso del tiempo el concepto de relaciones Industriales cambi de

manera radical y sufri una gran ampliacin pasando alrededor de los aos de 1950

es denominado Administracin de Personal. Ahora no slo deba mediar para reducir

los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral

vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontneo. Poco

despus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto volvi a ampliarse. La

Legislacin laboral permaneci inalterada y se torn gradualmente obsoleta, puesto

que los desafos organizacionales crecieron de modo desproporcionado.

Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el xito

organizacional, y eran los nicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las

organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran.

As, surgi el concepto Administracin de Recursos Humanos, que an sufra

vaco de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos,

cuyas actividades deban planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de

la organizacin.

En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalizacin de la economa y

la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones

exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las

personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no slo de

habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de inteligencia, creatividad

y habilidades intelectuales.

114

Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza y que producen

costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la

misma forma que el mercado y la tecnologa.

3. DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS a. Segn Idalberto Chiavenato109

Se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al

desarrollo de las personas en las organizaciones.

b. Segn Victor M. Rodriguez110 Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin,

educacin y organizacin de los servidores de una organizacin la satisfaccin en

el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.

c. Segn Joaqun Rodrguez Valencia111 Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin,

remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato

colectivo y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin

de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las

necesidades del personal.

4. PROPSITO Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS112 El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean

responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.

109 Administracin de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato,Mc Graw Hill, 2 Edicin, Colombia, Pg. No. 2, 1994 110 http://unamosapuntes3.tripod.com/user/rechuma/tesiszully.htm#superior , 111 Ibd. No. 109 112 Administracin de Personal y Recursos Humaos, William B. Werther Jr y Heith Davis, Mc Graw Hill, 5 Edicin, Mxico, Pg. No. 9, 2000

115

Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos

humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran las metas

cuando se proponen fines claros y cuantificables.

Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se

llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos

cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que

forman parte de la cultura de la organizacin.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

4.1. Objetivos Corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos

humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin.

Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos

humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y

gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de los

equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al

xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no

es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

4.2. Objetivos Funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel

apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la

administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se

desperdician recursos de todo tipo.

La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que

debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y

el total del personal.

4.3. Objetivos Sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los

desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o

demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.

116

Cuando las organizaciones no utilizan los recursos para el beneficio de la sociedad

dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

4.4. Objetivos Personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los

integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas.

En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de

alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos

reconoce que una de las funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen

la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede

descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la

empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los

objetivos personales de los integrantes.

5. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS113 La Planeacin de los Recursos Humanos es una tcnica que tiene como objetivo

estimar la demanda futura de recursos humanos de una organizacin. Mediante esta

tcnica, los gerentes de lnea y los especialistas de personal disean planes que

apoyen la estrategia de la organizacin y que permiten llenar las vacantes que

existan con una filosofa proactiva.

Si la organizacin no cuenta con el nmero adecuado de personas que renan las

caractersticas necesarias no podrn alcanzar los objetivos de carcter estratgico,

operativo y funcional.

5.1. Ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos114 Las ventajas de la planeacin de Recursos Humanos incluyen:

a. Mejor utilizacin del personal de la empresa

b. Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales

de la organizacin se establezcan sobre bases congruentes.

c. Lograr considerables beneficios econmicos en las contrataciones de personal.

113 Ibd. No. 109, Pg. No. 122 114 Ibd. No. 109, Pg. No. 123

117

d. Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin de personal, lo que

permite apoyar a distintas reas de la empresa.

e. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores

niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado

y motivado. 6. DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS115 Las organizaciones estiman las necesidades de personal a futuro, a fin de prepararse

para llevar a cabo las estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de

manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles caractersticas de

la oferta de trabajo.

6.1. Causas de la Demanda de Recursos Humanos Muchos factores influyen en la demanda de Recursos Humanos de la organizacin, e

incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin y en la fuerza

de trabajo. Entre estas causas se pueden mencionar:

a. Externas a. Econmicas.

b. Factores Sociales.

c. Tecnolgicas.

d. Competitivas.

b. Organizativas a) Planes Estratgicos

b) Presupuestos

c) Ventas y Produccin

d) Nuevas Actividades

e. Cambios Organizativos

115 Ibd. No. 109, Pg. No. 125

118

c. Laborales a) Jubilaciones

b) Renuncias

c) Terminacin de Contratos

d) Decesos

e) Permisos no remunerados

7. POLTICAS Y PASOS PARA LA CONTRATACIN DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS116 Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura

organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y

asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.

Constituyen una orientacin administrativa para impedir que los empleados

desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones

especficas.

Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o

problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los

subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos les

solucionen cada caso.

Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones

aspiran a trabajar con los miembros para alcanzar por intermedio de ellos los

objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra los objetivos individuales.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms

convenga a la filosofa y a las necesidades. Una poltica de recursos humanos debe

abarcar lo que la organizacin quiere, en los aspectos siguientes:

116 Ibd. No. 107, Pg. No. 118

119

7.1. Polticas de alimentacin de recursos humanos117 a. Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organizacin), cmo

y en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la

organizacin para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos

humanos que la organizacin requiera.

b. Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para la

admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y

capacitacin de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que exista

en la organizacin.

c. Cmo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente

interno de la organizacin.

7.1.1. Reclutamiento de Personal Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin

divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo

que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de

candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.

Adems, la funcin de reclutamiento es suministrar la seleccin de la materia prima

bsica (candidatos) para el funcionamiento.

El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras

de recursos humanos de la organizacin, en las actividades relacionadas con la

investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la

organizacin de un nmero suficiente de personas que esta necesita para la

consecucin de los objetivos.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los

cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

117 Ibd. No. 107, Pg. No. 166

120

Fuentes de reclutamiento: Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues

pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirn las tcnicas de

reclutamiento.

Una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la

seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente

para hallar candidatos que tengan probabilidades de cumplir con los requisitos

preestablecidos por la organizacin. Paro ello, constituye una manera por la cual la

administracin de recursos humanos puede:

a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la

proporcin de candidatos/as preseleccionados para seleccin, como la de

candidatos/as admitidos.

b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.

c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la

aplicacin de las tcnicas.

Existen 3 formas para el reclutamiento: a. Reclutamiento interno: este es cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales

pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento

horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). En las que se

pueden aplicar:

1. transferencia personal.

2. ascensos de personal.

3. transferencias con ascensos de personal.

4. programas de desarrollo personal.

5. planes de profesionalizacin (carreras) de personal.

121

b. Reclutamiento externo: es cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos

externos extrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo

incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en

otras organizaciones.

c. Reclutamiento mixto: la mayora de las empresas generalmente nunca hacen solo el reclutamiento interno, ni el externo.

Siempre se deben complementar el uno con el otro, ya que al hacer reclutamiento

interno el individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su

posicin previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una

vacante que debe llenarse.

Cuando se hace el reclutamiento interno en algn punto de la organizacin

siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo,

debe plantearse algn desafi, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.

7.1.2. Seleccin de Personal: 118 Es una actividad de impedimentos, de seleccin, de opcin y decisin, de filtro de

entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva.

En este proceso se seleccionan entre los candidatos reclutados a aquellos que

tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo

especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms

adecuados para satisfacer las necesidades de organizacin. La seleccin de recursos humanos puede definirse como la seleccin del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, seleccionar entre los

candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la

empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del

personal. De esta manera la seleccin busca solucionar dos problemas

fundamentales:

118 Ibd. No. 107, Pg. No. 185

122

a. Adecuacin del recurso humano al cargo, y

b. Eficiencia del recurso humano en el cargo

7.2. Polticas de aplicacin de recursos humanos119 a. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo (requisitos

intelectuales, fsicos, entre otros) para el desempeo de las tareas y atribuciones

del conjunto de cargos de la organizacin.

b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los recursos humanos,

considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas

de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin.

c. Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos humanos

mediante la evaluacin del desempeo.

7.2.1. Descripcin y anlisis de cargos120 La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades

del cargo, en tanto que el anlisis de cargo se ocupa de los requisitos que el

aspirante necesita cumplir. El ocupante del cargo debe tener caractersticas

compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es

el contenido del cargo registrado en la descripcin.

En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera

impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la

organizacin respecto a las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar

el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, entre otros.

Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer el contenido y

las especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos

empleados en ellos.

El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:

119 Ibd. No. 107, Pg. No. 119 120 Ibd. No. 107, Pg. No. 237

123

a. Tarea: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en

general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que

trabajan por horas o los obreros.

b. Atribucin: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo.

Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que

desempean los que trabajan por meses o los funcionarios.

c. Funcin: Es un conjunto de tareas (cargos por horas o atribuciones, cargos por meses) que el

ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin

ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que

un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya

repeticin al ejecutarlas.

d. Cargo: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura

organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama

implica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que

esta localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados

(sobre los que ejerce autoridad).

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y

atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posicin formal dentro del

organigrama.

Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas designadas para

ejercer las funciones especficas del cargo, as como la autoridad y la

responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el organigrama.

124

7.2.2. Evaluacin del Desempeo Humano: 121 Es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del

individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor,

la excelencia, las cualidades de alguna persona.

La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una

organizacin puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones

como evaluacin del desempeo, evaluacin al merito, evaluacin de los empleados,

informe de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, entre otros.

En otras palabras es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informal, en las organizaciones.

Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin

imprescindible en la actividad administrativa.

La evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de

una poltica de recursos humanos adecuado a las necesidades de la organizacin.

7.3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos122 Dentro de las polticas de Recursos Humanos se encuentran:

a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta la

evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la

organizacin frente a esas dos variables.

b. Criterios de remuneracin i