PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINÚA PARA LOS

PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINÚA PARA LOS PROCESOS OPERACIONALES DEL NOC DE LA EMPRESA TELLZA COMMUNICATIONS

BASADO EN ITIL V3

(TRABAJO DE GRADO)

VALENTINA CAMACHO PALACIOS

Director:

Ing. Fernando Prieto Bustamante

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS FACULTAD DE INGENIERÍA DE TELECOMUNICACIONES PREGRADO EN INGENIERÍA DE TELECOMUNICACIONES

BOGOTÁ D.C. 2021

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 7

1. MARCO GENERAL DEL PROYECTO 8

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8

1.2 JUSTIFICACIÓN 9

1.3 OBJETIVO GENERAL 9

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 10

1.5 ALCANCE 10

2. MARCO TEÓRICO 11

2.1 NOC (NETWORK OPERATIONS CENTER) 11

2.2 TELLZA COMMUNICATIONS 11

2.3 ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY) 12

2.4 OPERACIÓN DEL SERVICIO 13

2.4.1 OBJETIVOS PRINCIPALES 13

2.4.2 PROCESOS 14

2.5 MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS 16

3. MARCOS DE REFERENCIA 17

3.1 ESTÁNDARES Y MARCOS DE REFERENCIA USADOS EN LA ACTUALIDAD 17

3.1.1 COBIT (CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED

TECHNOLOGY) 17

3.1.2 ITIL (INFORMATIÓN TECHNOLOGY INFRAESTRUCTURE) 18

3.1.3 ISO/IEC 20000 18

3.1.4 NORMA TL 9000 20

3.1.5 TM FORUM 21

3.1.6 FRAMEWORX 21

3.1.7 BUSINESS PROCESS FRAMEWORK (ETOM) 22

3.2 CUADRO COMPARATIVO MARCOS DE REFERENCIA 22

4. ESTRUCTURA OPERACIONAL NOC TELLZA COMMUNICATIONS 27

4.1 ESTRUCTURA DE AUTORIDAD 27

4.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL 28

4.2.1 MONITOREO DE TRÁFICO 28

4.2.2 SOLICITUDES DEL EQUIPO COMERCIAL 28

4.2.3 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 28

4.2.4 REPORTES 28

4.3 ESTRUCTURA DE DECISIÓN 29

4.4 GESTIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES 30

4.4.1 ACTIVIDADES OPERACIONALES 30

5. PRINCIPALES FALENCIAS EN EL MANEJO DE UN NOC (NETWORK

OPERATIONS CENTER) 34

5.1 PROCESOS DE OPERACIONES DE UN NOC 34

5.2 VARIABLES EN EL CONTROL DE GESTIÓN DE UN NOC 37

5.3 NECESIDADES DE LOS USUARIOS 39

5.4 DEFICIENCIAS Y FALENCIAS EN LOS PROCESOS OPERACIONALES DEL

NOC 40

5.4.1 TIEMPO DE RESPUESTA 40

5.4.2 SLAS – ACUERDOS DE SERVICIO (SLAS CUMPLIDOS) 41

5.4.3 ENRIQUECIMIENTO DE FALLAS 41

5.4.4 CARGA LABORAL DE OPERADORES 42

5.5 MEDIDAS INICIALES PARA LA MITIGACIÓN DE INCIDENTES Y EVENTOS 42

6. PROPUESTA DE ESTRATEGIA METODOLÓGICA 44

6.1 GESTIÓN DE INCIDENCIAS 48

6.1.1 REGISTRO 48

6.1.2 CLASIFICACIÓN 48

6.1.3 DIAGNÓSTICO 49

6.1.4 RESOLUCIÓN 50

6.1.5 MONITORIZACIÓN Y SEGUIMIENTO 50

6.2 GESTIÓN DE EVENTOS 51

6.3 GESTIÓN DE PETICIONES 53

6.4 GESTIÓN DE PROBLEMAS 54

6.5 GESTIÓN DE ACCESOS 57

7. MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS 58

7.1 PASOS DE LA MEJORA 58

7.1.1 ¿QUÉ PODEMOS MEDIR? 58

7.1.2 RECOPILACIÓN DE DATOS 59

7.1.3 PROCESO DE DATOS 60

7.1.4 ANÁLISIS DE DATOS 61

7.1.5 CREACIÓN DE INFORMES 62

7.1.6 ACCIONES CORRECTIVAS 62

8. CONCLUSIONES 64

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Marco de trabajo ITIL V3 13

Figura 2. Proceso de gestión de incidentes 14

Figura 3. Gestión de eventos 14

Figura 4. Gestión de peticiones 15

Figura 5. Gestión de problemas 15

Figura 6. Gestión de acceso 16

Figura 7. Principio básico de COBIT 17

Figura 8. Organización de un sistema de gestión de servicios de TI 19

Figura 9. Ciclo virtuoso de la norma TL 9000 21

Figura 10. Estructura Organizacional del NOC de Tellza Communications 27

Figura 11. Diagrama general propuesta de estrategia metodológica 44

Figura 12. Diagrama propuesto para la gestión de incidencias NOC Tellza 45

Figura 13. Diagrama propuesto para la gestión de eventos NOC Tellza 45

Figura 14. Diagrama propuesto para la gestión de peticiones NOC Tellza 46

Figura 15. Diagrama propuesto para la gestión de problemas NOC Tellza 46

Figura 16. Diagrama propuesto para la gestión de accesos NOC Tellza 47

Figura 17. Diagrama propuesto para la mejora continua del servicio NOC

Tellza 47

Figura 18. Gestión de incidencias 51

Figura 19. Flujo de gestión de eventos 52

Figura 20. Gestión de peticiones 54

Figura 21. Gestión de problemas 56

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Cuadro comparativo marcos de referencia 22

Tabla 2. Modelo RACI 30

Tabla 3. Matriz RACI TELLZA 32

Tabla 4. SPM, SQM, RTM & RDCD 34

Tabla 5. Variables de control en el NOC 37

Tabla 6. Clasificación de prioridad Trouble Tickets (TTs) 48

Tabla 7. Clasificación de eventos 52

Tabla 8. Procesamiento de datos 60

7

INTRODUCCIÓN

En la última década el desarrollo tecnológico ha dado grandes pasos a tecnologías que antes eran un simple plan o diseño, lo mismo ha sucedido con el sector de las telecomunicaciones, donde las diferentes empresas y operadores se enfrentan a los altos niveles de competencia en el mercado, a la obtención y fidelización de usuarios ya sea a nivel de usuario individual o cliente empresarial adquiriendo un servicio de plataforma o tercerización, todo lo anterior se logrará con base en el tiempo de respuesta que ofrezca la empresa ante problemas o fallas en el servicio, a la calidad del mismo y a la relación eficiencia-beneficios que este entregue al cliente.

Colombia cuenta con múltiples empresas de telecomunicaciones nacionales e internacionales, las cuales cuentan con su respectivo NOC, el cual entre sus tareas diarias tiene el constante monitoreo de las redes o rutas y la solución de operación de forma manual en caso de fallas o incidencias, en muchos escenarios se observa que las empresas pueden no llevar un registro de manejo o control de eventos o incidencias, que les permitirá realizar un plan de mejora continua, ofreciendo un mejor servicio al usuario final y a su cliente directo.

ITIL (IT Infraestructure Library) se entiende como un conjunto de buenas prácticas empleadas para la gestión de servicios de tecnologías de la información, el mismo entrega descripciones con gran detalle del amplio gama de procedimientos de gestión pensados para ayudar a las empresas a lograr altos estándares de calidad y eficiencia en sus operaciones de TI, todos estos procesos se han pensado a modo de guía permitiendo así que los diferentes proveedores y empresas los adapten a su infraestructura, desarrollo y operaciones de TI.

En el presente documento se propondrá una serie de mejoras para el manejo de procesos del NOC con referencia al marco de desarrollo ITIL V3, en este caso para la empresa TELLZA Communications, con el fin de brindar una serie de mejoras que tendrían un impacto en la calidad de los servicios y las buenas prácticas de la empresa.

8

1. MARCO GENERAL DEL PROYECTO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde el inicio de sus operaciones, para toda empresa relacionada con el área de las telecomunicaciones, es de suma importancia contar con un centro de monitoreo de operaciones (NOC), desde el cual se pueda estar monitoreando a detalle la actividad de las redes, rutas y cualquier incidente que en ellas pueda surgir, para así estar al tanto de lo ocurrido y darles solución en el menor tiempo posible.

A medida que una empresa aumenta su tamaño y cobertura, las tareas del NOC (Network Operations Center – Centro de operación de redes) incrementan de manera exponencial, por tal razón es fundamental que sus tareas, procesos y recursos se encuentren estratégicamente organizados para alcanzar su máximo potencial.

Se estudiará la empresa TELLZA communications, que ha presentado un gran crecimiento en los últimos 5 años, ofreciendo a los operadores móviles y proveedores internacionales una cartera integral de soluciones innovadoras y flexibles, estableciendo la compra y venta de minutos como base de su negocio, gracias a su crecimiento le ha sido posible ampliar el alcance de sus rutas y la cantidad de clientes alrededor del mundo.

Con base en el negocio de la compra y venta de minutos se divide en áreas de comercial, NOC, recursos humanos y development principalmente. Encontramos que en el área de NOC pese a que se están siguiendo los protocolos de manejo de operaciones de la empresa y se están obteniendo buenos resultados, se presentan errores o falencias en torno a dichos procesos operacionales y por ende los servicios prestados por el mismo se ven afectados.

Entre dichos problemas encontramos la falta de coordinación de las actividades operacionales como monitoreo o revisión de cuentas, poco seguimiento a procesos iniciados con los proveedores o aquellos iniciados por parte de los clientes, desactualización en las bases de datos de contacto a clientes o proveedores, carencia de feedbacks mensuales, trimestrales o semestrales para los empleados y sus acciones, control de incidentes con su respectivo reporte mensual, trimestral y semestral, finalmente el mantener al tanto a las demás áreas de la empresa acerca de los alcances del NOC y a quién contactar en caso de un incidente en específico por temas de credenciales y permisos de acceso.

9

1.2 JUSTIFICACIÓN

En toda empresa con un flujo continuo de datos o como es el caso de TELLZA, tráficos de minutos que representan una cifra en dólares que al final del día puede ascender a cientos o miles de acuerdo al negocio establecido entre los representantes de ventas de ambas empresas, es de suma importancia contar con un centro de operaciones de red bien establecido y organizado capaz de garantizar que cada uno de estos minutos representando cifras de dinero real llegarán a su destino sin inconvenientes o interrupciones brindando al cliente un cumplimiento de los acuerdos de capacidad y demás condiciones de calidad establecidas al momento del contrato, garantizando así futuros negocios o recomendaciones con nuevos socios que representan un crecimiento y mayores beneficios para la empresa.

Es aquí entonces donde vemos la importancia de que TELLZA cuente con una serie de estrategias de mejora claves para corregir cualquier tipo de falla o inconveniente que se esté presentando en sus procesos operativos o manejo de recursos ya sean físicos o en su personal de trabajo, con el fin de que esto no llegue a impactar en los activos de la empresa y por ende interferir con el flujo de dinero en los tráficos por molestias presentadas del lado de los clientes.

Las ventajas que esto representa para la empresa son muchas, principalmente, el tener un mayor control de la toma de acciones de sus empleados habiendo provisto a los mismos con las herramientas necesarias tanto a nivel de recursos como de capacitación continua optimizando así sus tiempos de respuesta ante situaciones de fallas o quejas por parte de los clientes.

Adicionalmente podemos mencionar que los directivos contarán con una visión más clara del manejo de cada tráfico por parte del NOC y su proceder frente a cada situación de riesgo o problemas encontrados a lo largo del año permitiéndoles determinar si dichas fallas provienen directamente en su mayoría de sus proveedores de gran tamaño o aquellos que cuentan con menor capacidad, posibilitando así un análisis de amplio espectro en consideraciones de nuevos negocios o finalización de algunos por incumplimiento de términos evidenciados en las fallas reportadas por el NOC a lo largo de los diferentes periodos (mensuales, trimestrales o semestrales) del año.

1.3 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta de estrategias de mejora continua para los procesos operacionales del NOC de la empresa TELLZA communications basado ITIL V3.

10

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar los marcos de referencia más influyentes para el manejo y correcta gestión de TI en los centros de operación de redes.

Identificar y describir las falencias principales en el manejo y gestión de los procesos operacionales del NOC de TELLZA.

Definir la estrategia para la optimización y mejora de buenas prácticas en los procesos operacionales del NOC de Tellza communications con base en el marco de trabajo ITIL V3.

1.5 ALCANCE

Teniendo en cuenta lo establecido en el planteamiento del problema y el objetivo general, se busca proponer un conjunto de estrategias que adapten las fases de operación del servicio y mejora continua del servicio de ITIL V3 a los procesos operacionales del NOC de la empresa Tellza communications, con referencia a la gestión de servicios TI en Colombia.

11

2. MARCO TEÓRICO

2.1 NOC (NETWORK OPERATIONS CENTER)

Se entiende al NOC cómo “el lugar o los lugares donde se ejerce el control de un ordenador, la televisión de difusión o la red de telecomunicaciones. Esta tecnología es la que monitoriza y gestiona la red da información sobre la disponibilidad actual, histórica y planeada de los sistemas. Se encarga también del estado de la red y estadísticas de operación, monitoreo y gestión de fallas.” (Revista Gerencia, 2015)1

2.2 TELLZA COMMUNICATIONS

“TELLZA, JUNTO CON SUS SUBSIDIARIAS, ES UN PROVEEDOR LÍDER GLOBAL DE SERVICIOS DE COMUNICACIONES DIGITALES

Tellza es una empresa de comunicaciones global y un socio confiable con más de 20 años de experiencia en la entrega de transacciones seguras y de calidad, y brindando a los clientes plataformas de tecnologías avanzadas.

Con un crecimiento continuo durante los últimos cinco años, Tellza emplea a ingenieros y expertos en negocios reconocidos y experimentados mientras desarrolla relaciones únicas con transportistas de todo el mundo.

Operamos con nuestra marca Phonetime ampliamente establecida. Phonetime es un proveedor reconocido de terminación de voz nacional e internacional. Establecida en 1994, hoy brinda una presencia global completa y permite a los clientes acceder a la mejor combinación de precios y servicios.

1 Revista gerencia. Todas las miradas sobre la infraestructura y aplicaciones del negocio. [En línea]. Revista

Gerencia. (Mar 8,). Disponible en: http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=3766&ni=network-operation-centers-

todas-las-miradas-sobre-la-infraestructura-y-aplicaciones-del-negocio

12

Tellza es una empresa pública que cotiza en la Bolsa de Valores de Toronto (TSX: TEL)” (Tellza, 2016) 2

2.3 ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY)

Actualmente se emplea TI como un punto focal en las prácticas de gobierno empresarial, lo que significa que el manejo y uso de servicios TI es un aspecto fundamental para el éxito de dichos negocios, la gobernanza TI ayuda a las empresas a gestionar de manera eficaz sus recursos TI. ITIL se reconoce a nivel mundial como uno de los mejores conjuntos de guía de mejores prácticas para la gestión de servicios de TI, ya que es el modelo con mayor adaptabilidad para la gestión de servicios de TI a nivel global.

Es aquí donde se marca una diferencia fundamental entre gobernanza TI y gestión de servicios de TI, ya que la Gestión de Servicios de TI se centra en la excelencia operativa de los servicios relacionados con las TI, mientras que, por otro lado, el Gobierno de TI se centra en permitir, controlar y ayudar con la toma de decisiones a nivel estratégico.

“ITIL describe los enfoques de mejores prácticas en la gestión de servicios de TI, desde la generación de estrategias hasta las mejoras continuas del servicio. ITIL fue publicado en la década de 1980 por la Agencia Central de Telecomunicaciones Informáticas (ahora Oficina de Comercio Gubernamental). La primera versión de ITIL tiene 31 libros asociados que cubren todos los aspectos de los servicios de TI. En el año 2000, se publicó la segunda versión de ITIL como un conjunto de libros revisados que se aceptan universalmente para la prestación eficaz de servicios de TI y en 2007, ITIL V2 se mejoró y consolidó a la tercera versión de ITIL que cubre el ciclo de vida del servicio de TI. La versión actual de ITIL (ITIL V3) introduce un marco para el ciclo de vida de la gestión de servicios de TI y destaca los resultados que deben lograrse para implementar y gestionar con éxito los servicios de TI.

ITIL V3 es una biblioteca que contiene un conjunto de cinco libros y 26 procesos diferentes dentro de diferentes fases de su ciclo de vida que describe los procesos que deben implementarse en una organización y proporciona un enfoque sistemático en el área de Gobierno, gestión, operaciones y control de los servicios de TI. Cada uno de los cinco libros de ITIL brinda las mejores prácticas para brindar servicios de TI de manera eficiente y efectiva. El marco de trabajo ITIL V3 contiene cinco fases: 1. Estrategia de servicio; 2. Diseño de servicios; 3. Transición del servicio; 4. Operación del servicio; 5. Mejora continua del servicio. (Muhamet Gervalla, 2018, pp. 182-183)3

2 Development team. Tellza. [En línea]. Tellza. Disponible en: http://www.tellza.com/#

3 Muhament Gervalla, Naim Preniqi, & Peter Kopacek. (2018). IT infraestructure library (ITIL) framework approach to

IT governance. Ifac, , 182-183. Disponible en: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2405896318329562

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2405896318329562

13

Figura 1. Marco de trabajo ITIL V3

Fuente: DOITSMART

2.4 OPERACIÓN DEL SERVICIO

Esta fase es sin lugar a duda la más crítica entre todas las 5, ya que el nivel de calidad

percibido por los clientes y usuarios en los servicios prestados obedecerá a un correcto

manejo y organización de la última instancia de los agentes involucrados. Se denota su

importancia en que las fases de este ciclo tienen como finalidad que los servicios sean

prestados de forma correcta, aportando valor y utilidad al cliente, por esto aun cuando las

fases anteriores se manejen correctamente, el servicio falla si la etapa de entrega no

funciona. 4

2.4.1 Objetivos principales

Los principales objetivos de la fase de Operación del Servicio incluyen:

Coordinar e implementar todos los procesos, actividades y funciones necesarias para

la prestación de los servicios acordados con los niveles de calidad aprobados.

Dar soporte a todos los usuarios del servicio.

Gestionar la infraestructura tecnológica necesaria para la prestación del servicio.

Posibilitar la mejora continua del servicio.

4 ITIL. (2011). Operación del servicio. Disponible en: https://segenuino.com/itil/operacion_servicios_TI.html

https://segenuino.com/itil/operacion_servicios_TI.html

14

2.4.2 Procesos

Gestión de incidencias: Su principal objetivo es resolver de manera eficaz cualquier

incidente que cause una interrupción en el servicio.

Figura 2. Proceso de gestión de incidentes

Fuente: Prieto, F. GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL

Gestión de eventos: Tener un control sobre todos los eventos, ya sean negativos,

extraordinarios o rutinarios, todo en la medida de su impacto.

Figura 3. Gestión de eventos


Cumplimentación de peticiones: Proporcionar a los equipos de comercial un acceso

rápido a la información y servicios estándar sin una gran cantidad de formalidades,

incrementando así su eficiencia y productividad.

15

Figura 4. Gestión de peticiones

Fuente: Prieto, F GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL

Gestión de problemas: Determinar las causas de alteración en el servicio, real o

potencial y establece posibles soluciones a las mismas.

Figura 5. Gestión de problemas


Gestión de accesos: Es un proceso mediante el cual se le entregan al usuario los

permisos requeridos para acceder a los documentos en el catálogo de servicios de la

organización TI.

16

Figura 6. Gestión de acceso


2.5 MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS

Ya que el mercado no se detiene y los niveles de competencia exigen continuos cambios,

es de suma importancia ofrecer un mejor servicio adaptado a las siempre cambiantes

necesidades y requerimientos del cliente, sin embargos estos objetivos de mejora solo

son factibles a través de un permanente control en vigilancia y recopilación de datos en

cada uno de los procesos y actividades de la prestación de los servicios TI.

Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en

• Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la gestión

y prestación de los servicios TI.

• Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y

contrastarlos con los SLAs en vigor.

• Proponer mejoras que aumenten el ROI y VOI asociados a los servicios TI.

• Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos servicios y

procesos/ actividades asociadas a los mismos.5

5 ITIL. (2011). Mejora continua del servicio. Disponible

en: https://segenuino.com/itil/proceso_mejora_continua_servicios_TI.html

https://segenuino.com/itil/proceso_mejora_continua_servicios_TI.html

17

3. MARCOS DE REFERENCIA

3.1 ESTÁNDARES Y MARCOS DE REFERENCIA USADOS EN LA ACTUALIDAD

3.1.1 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)

Es un marco de referencia desarrollado y mantenido por la Asociación de Auditoría y

Control de Sistemas de Información del Instituto de Gobernanza de las Tecnologías de

la Información (ITGI por las siglas en inglés de Information Technology Governance

Institute). Este marco de referencia permite gobernar y gestionar de manera holística las

infraestructuras TI, logrando el equilibrio entre la generación de beneficios, la

optimización de niveles de riesgo y el uso eficiente de recursos. COBIT también incluye

modelos de madurez, factores críticos de éxito e indicadores a lograr. Desde el punto de

vista operacional, COBIT en su versión 5, incluye 37 procesos en dos dominios: uno de

gobierno que contiene cinco procesos y otro de gestión que incluye 32 procesos,

organizados en los siguientes subdominios: planificación y organización; adquisición e

implementación; entrega y soporte; supervisión y evaluación. Además, considera

catalizadores que ayudan a conseguir los objetivos relacionados con las TI de la empresa,

definiendo siete categorías: principios, políticas y marcos de trabajo; procesos;

estructuras organizativas; cultura, ética y comportamiento; información, servicios,

infraestructuras y aplicaciones; y personas, habilidades y competencias. (AEC,2021) 6

Figura 7. Principio básico de COBIT

Fuente: COBIT 4.1

6 AEC. COBIT. [En línea]. AEC. Disponible en: https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/cobit

18

3.1.2 ITIL (Informatión Technology Infraestructure)

La Biblioteca de infraestructura de TI (ITIL) es una biblioteca de volúmenes que describe

un marco de mejores prácticas para brindar servicios de TI. ITIL ha pasado por varias

revisiones en su historia y actualmente consta de cinco libros, cada uno de los cuales

cubre varios procesos y etapas del ciclo de vida del servicio de TI. El enfoque sistemático

de ITIL para la gestión de servicios de TI puede ayudar a las empresas a gestionar el

riesgo, fortalecer las relaciones con los clientes, establecer prácticas rentables y construir

un entorno de TI estable que permita el crecimiento, la escala y el cambio. (CIO, 2019)

Desarrollado por la Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones (CCTA) del

gobierno británico durante la década de 1980, el ITIL consistió primero en más de 30

libros, desarrollados y publicados a lo largo del tiempo, que codificaban las mejores

prácticas en tecnología de la información acumuladas de muchas fuentes (incluidas las

mejores prácticas de los proveedores).) alrededor del mundo. IBM, por ejemplo, dice que

su serie de cuatro volúmenes sobre conceptos de administración de sistemas, A

Management System for Information Systems, conocido como Yellow Books, proporcionó

información vital en los libros originales de ITIL. (CIO, 2019)

El objetivo no era crear un producto patentado que pudiera comercializarse; más bien,

fue para recopilar las mejores prácticas que podrían ayudar con lo que el gobierno

reconoció como una dependencia creciente dentro del gobierno de la TI combinada con

una dolorosa falta de procedimientos estándar que estaban aumentando los costos y

permitiendo que los errores se perpetuaran. Rápidamente se hizo evidente que la

distribución de estas mejores prácticas beneficiaría tanto a las organizaciones del sector

público como al privado. (CIO, 2019)

A lo largo de los años, la credibilidad y la utilidad de ITIL fueron reconocidas, y en 2005

sus prácticas contribuyeron y se alinearon con el estándar ISO / IEC 20000 Service

Management, el primer estándar internacional para la gestión de servicios de TI; se basa

en el estándar británico BS15000. (CIO, 2019)7

3.1.3 ISO/IEC 20000

La norma UNE ISO/IEC 20000 "Tecnología de la información. Gestión del servicio" fue elaborada originalmente por el British Standards Institution (BSI) como BS 15000 y

7 White Sarah, K., & Greiner Lynn. (2019). What is ITIL? your guide to the IT infrastructure

library. Cio, , 1-2. Disponible en https://www.cio.com/article/2439501/infrastructure-it-infrastructure-

library-itil-definition-and-solutions.html

https://www.cio.com/article/2439501/infrastructure-it-infrastructure-library-itil-definition-and-solutions.html


19

adoptada por ISO con algunas variaciones y publicada como norma ISO en 2005. La

norma se divide en dos partes: (AEC, 2019)

ISO/IEC 20000-1:2011 Parte 1: Especificaciones. Contiene los requisitos para lograr la conformidad y, en consecuencia, es certificable. Generalmente utiliza la palabra “deben”. En abril de 2011 se lanzó una última versión de está parte, editándose la versión en español en diciembre de 2011 apareciendo con UNE-ISO/IEC 20000-1:2011. (AEC, 2019)

ISO/IEC 20000-2:2012 Parte 2: Código de buenas prácticas. En febrero de 2012 se publicó la última versión, de momento en español sólo está la traducción de la versión de 2007 como UNE-ISO/IEC 20000-2:2007 esperando que aparezca publicada la nueva versión traducida en 2013. (AEC, 2019)8

La Norma ISO 20000 consta de:

13 procesos definidos.

Un proceso de planificación e implementación de servicios

Requisitos de un sistema de gestión.

Ciclo de mejora continua (PDCA).

Figura 8. Organización de un sistema de gestión de servicios de TI

Fuente: Normas ISO, 2019

8 AEC. NORMA UNE ISO/IEC 20000. [En línea]. AEC. Disponible en:

https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/norma-iso-20000

20

3.1.4 Norma TL 9000

La norma TL 9000 precisa las necesidades de la calidad dentro de la industria de las

telecomunicaciones partiendo de la perspectiva del cliente para llegar a definir claramente

los requisitos que una compañía debe cumplir de acuerdo con su actividad de negocio ya

sea como productora de hardware, software, servicios o una combinación de ellas. La

importancia de esta norma en el sector radica en que ningún otro estándar de gestión de

calidad incluye mediciones de referencia para apoyar la gestión de la mejora continua.

La búsqueda de una norma que cobije exclusivamente a las comunicaciones motivó el

estudio de la norma a través del presente trabajo. A pesar de que es principalmente

implementada en las grandes compañías multinacionales de Europa, Asia y

Norteamérica ha ido tomando fuerza en aquellas que se esfuerzan día a día en mejorar

sus servicios. (Ocampo, 2017)9

TL 9000 contiene cinco niveles de requisitos: (AEC, 2019)10

Los requisitos internacionales de ISO 9001

Los requisitos de telecomunicaciones comunes a todos los sectores de la industria.

Los requisitos específicos a sectores de la industria (por ejemplo, hardware, software y

servicios)

Las medidas de funcionamiento de los proveedores de telecomunicaciones comunes a

todos los sectores de la industria.

Las medidas de funcionamiento de proveedores específicos a un sector de la industria.

9 OCAMPO FREDY. ANÁLISIS ESTRUCTURAL GENERAL A LA NORMA TL 9000 COMO EL SISTEMA

DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA INDUSTRIA DE LAS TELECOMUNICACIONES [en

línea]Universidad libre de Colombia, 2017

10 AEC. TL 9000. [En línea]. AEC. Disponible en: https://www.aec.es/web/guest/centro-

conocimiento/tl-9000

21

Figura 9. Ciclo virtuoso de la norma TL 9000

Fuente: Análisis estructural general a la norma TL 9000 como el sistema de gestión de la

calidad para la industria de las telecomunicaciones

3.1.5 TM Forum

TM Forum (TeleManagement Forum) es una asociación integrada por operadores de

telecomunicaciones (telcos) y su ecosistema de proveedores, incluyendo compañías

telefónicas, operadores de cable, operadores de redes, proveedores de software,

proveedores de equipos, integradores de sistemas y consultorías de gestión. Entre sus

servicios se encuentran guías y APIs abiertas para procesos de negocio. (Gallón, 2020)

3.1.6 Frameworx

Frameworx (antes NGOSS (New Generation Operation Support Systems)) es un marco

de referencia para arquitecturas empresariales orientado a los proveedores de servicios

de telecomunicaciones. Está integrado por cuatro componentes: (Gallón, 2020)

Business Process Framework (eTOM)

Information Framework (SID: Shared Information and Data)

Application Framework (TAM: Telecom Application Map)

Integration Framework (TNA: Technology Neutral Architecture) basados en SOA

(Service-Oriented Architecture), más dos extensiones:

Business Metrics

Best Practices

22

3.1.7 Business Process Framework (eTOM)

Describe y analiza diferentes niveles de procesos empresariales de acuerdo con su

significancia y prioridad para los negocios. Trata de los procesos de negocio de los

operadores de telecomunicaciones El marco de referencia está definido tan

genéricamente como ha sido posible, con el fin de mantenerlo: (Gallón, 2020)11

Independiente de las organizaciones

Independiente de las tecnologías

Independiente de los servicios

3.2 CUADRO COMPARATIVO MARCOS DE REFERENCIA

Tabla 1. Cuadro comparativo marcos de referencia

ITIL V3 COBIT 5 ISO/IEC 20000 Norma TL

9000

eTOM

Origen Se desarrolló a

finales de los

80s por la CCTA

(Centra

Computing and

Telecommunicat

ions Agency).

El proyecto se

emprendió por

primera vez en

el año 1995

desarrollado por

la empresa

ISACA y

finalmente

publicado en

1996.

En 1989 la

institución BSI

inició la

investigación de

un metodo de

gestión TI, que

finalizó cuando se

publico en 1995.

En 1997 se

establece el

QuEST forum,

que inicia su

investigación

en busca de un

mejor método

de gestión de

la calidad, es

así que

aparece la

norma TL 9000

un año

después.

La UIT-T

lanza la

recomendaci

ón M.3400,

para el año

1995 el TM

forum inicia

el proyecto

de desarrollo

de TOM

(Telecom

Operations

Map) que

finaliza en

1999 y

finalmente

entre el

2000- 2002

se desarrolla

el eTOM

11 Gallón Álvaro. (2020). Sistemas de conmutación, introducción a eTOM. (). Disponible en

http://dtm.unicauca.edu.co/pregrado/conmutacion/transp/10-eTOM.pdf


23

(Business

Process

Framework)

publicado

también

como

Recomendac

ión M.3050

de la UIT.

Última

versión

4.0 5.0 4.0 5.5 19.0

Enfoque Establece un

ciclo de vida

para los

servicios, se

centra en los

beneficios que

brinda TI, no

solo en las

herramientas,

sino en los

resultados.

Vinculat y

unificar las

metas del

negocio con las

metas de TI,

brindando un

sistema para

medir sus logros

y

responsabilidad

es.

Guiar a las

empresas en la

gestión de

servicios de TI,

mediante un

conjunto de

procesos

requeridos para

un servicio

efectivo y de

calidad.

Precisar las

necesidades

de la calidad

en la industria

de las

telecomunicaci

ones, todo esto

partiendo de la

prespectiva del

cliente.

Plantea los

limites

potenciales

de los

componentes

de software

que se

alinean con

las

necesidades

de los socios

o clientes

potenciales.

Contexto Gestión de

servicios de TI

Empresas de TI Gestión de

servicios de TI

Empresas de

telecomunicaci

ones

Empresas

enfocadas en

TI

Beneficio

s

Amplio enfoque

en los procesos.

Estructura

sencilla y con

mayor

adaptabilidad

frente a otros

marcos de

referencia.

Facil adaptación

a diversos

modelos

empresariales u

organizacionale

s.

Se destaca la

alineación de

objetivos del

Eleva el nivel de la

empresa y le

brinda una

excelente

presentación e

imagen al cliente.

La productividad

incrementará al

igual que la

Se valida la

calidad del

servicio y

productos.

Se mide la

calidad del ser

servicio y

productos.

Presenta un

marco de

referencia

para la

categorizació

n de las

distintas

actividades

de gestión de

servicios TI,

empleandolo

para mejores

24

Posibilidad de

realizar cambios

en menor

tiempo.

Mejoras en la

calidad del

servicio

prestado al

cliente, con base

en sus

requerimientos y

necesidades

especificas.

Mejora de la

conformidad del

cliente y su

usuario final.

Se ofrece una

guia práctica

acerca de las

mejoras

continuas.

Mayor

integración de TI

con la empresa,

para una

cobertura más

amplia de la

seguridad en el

negocio.

negocio y el

cliente.

Clara definición

de

responsabilidad

es y ganancias.

Gran manejo de

riesgos y costos

de conformidad

reducidos.

Mejor

planeación al

momento de

adquirir TI.

Mapeo de metas

a nivel TI y

organizacional

de forma

sencilla.

Visión clara de

que efectos está

teniendo TI en la

empresa de

forma clara y

ordenada para

todas las áreas

de la

organización.

eficiencia de la

empresa.

Representa una

mejora continua,

ya que la empresa

se ve

comprometida a

aplicar mejoras en

sus servicios de

forma periodica.

Con el alto nivel

de competencia,

este certificado

representa un

paso adelante

frente a otros

competidores

pues se contará

con controles de

calidad que

tendran peso ante

los ojos de los

clientes.

Se mide la

calidad de la

atención al

cliente.

Reducir costos

en las

auditorias de

calidad.

Presentar

informes de

desempeño

para posibles

clientes y

aquellos que

ya se

asociados con

la empresa.

Mejores

relaciones

comerciales

con los

proveedores

en las cadenas

de negociación

y suministro.

La empresa

presenta de

manera

continua

mejoras en sus

productos y

servicios en

pro de la

calidad y

excelencia

empresarial.

prácticas en

la empresa.

Se enfoca en

los diefrentes

procesos del

negocio y sus

relaciones.

Entrega una

visión

completa de

la empresa

con sus

clientes,

socios,

suministrador

es y demás

participantes.

Establece los

lazos y

vinculos con

otras

organizacion

es de alto

nivel como la

ITU e ITIL.

Permite

establecer un

flujo de

extremo a

extremo en

todas las

operaciones

de la

empresa.

25

Número

de

procesos

25 37 13 5 49

Número

de

divisiones

de

procesos

5 5 4 37 3

Tipo de

división

Fases Dominios Bloques Dominios Áreas

Divisiones

de

procesos

Estrategia del

servicio

Diseño del

servicio

Transición del

servicio

Operación del

servicio

Perfeccionamie

nto/ Mejora

continua

Evaluar, dirigir y

monitorear

Alinear, planear

y organizar

Construir,

adquirir e

implementar

Entrega, servir y

dar soporte

Monitorear,

evaluar y valorar

Proceso de

provisión del

servicio

Proceso de

relación

Procesos de

resolución

Proceso de

control

Componentes

de gestión

Componentes

de medición.

Área de

procesos de

operaciones

Área de

procesos de

estrategias

Área de

procesos de

gestión

Empresarial

Fuente: Elaboración propia

Mediante la comparativa realizada en el cuadro anterior observamos la información

principal de los marcos de referencia con mayor implementación a nivel de gestión

empresarial del sector de las telecomunicaciones, pese a que todas cuentan con grandes

propiedades y beneficios, dado el actual plan de gestión y procesos del NOC de la

empresa Tellza communications y su similitud con algunas prácticas y divisiones del

eTOM, para el desarrollo de esta serie de propuestas de mejora continua se manejara el

marco ITIL V3, con el cual la empresa tendrá la oportunidad de mantener buenas

26

prácticas en mejora continua y gracias a su adaptabilidad incorporar dichas mejoras y

planes de perfeccionamiento a largo plazo en sus procesos actuales, ofreciendo así

mayor seguridad, disponibilidad y precisión para el negocio y los servicios, dado que

gracias a su enfoque en el cliente y sus requerimientos se podrá evidenciar una mejora

en los servicios y por sobre todo en la experiencia del usuario final.

27

4. ESTRUCTURA OPERACIONAL NOC TELLZA COMMUNICATIONS

4.1 ESTRUCTURA DE AUTORIDAD

Figura 10. Estructura Organizacional del NOC de Tellza Communications


NOC Manager: El gerente del NOC está a cargo de priorizar y asignar tareas a los

ingenieros en función de sus habilidades y experiencia, asegurándose de que el personal

esté informado sobre los incidentes importantes de la infraestructura de TI, así como de

supervisar el funcionamiento del NOC de alto nivel.

NOC Engineers: Las responsabilidades de los ingenieros de NOC incluyen el monitoreo

continuo de la red, la resolución y el escalamiento de problemas relacionados con la red,

la interacción con los clientes, la documentación y la creación de informes, junto a las

posibles solicitudes de pruebas por parte del equipo comercial o directamente del gerente

del NOC.

28

4.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL

4.2.1 Monitoreo de tráfico

El NOC debe manejar y buscar los siguientes casos:

Fluctuaciones del tráfico y gestión del panel de gráficos

Cero por ciento de finalización (casos anormales) y rechazos excesivos

Seguimiento de NOC: nuevo enrutamiento de operador y nuevo tráfico

Verificación constante de los valores de calidad y ejecución

Validaciones de fraude

4.2.2 Solicitudes del equipo comercial

Se debe brindar soporte al equipo de ventas en los siguientes casos:

Solicitud de prueba

Solicitud de ruta

Las quejas de clientes / transportistas que se remitieron para su investigación

Investigaciones sobre fluctuaciones en el tráfico

Seguimiento y control del tráfico de los clientes

4.2.3 Resolución de problemas

Todos los tickets de problemas deben evaluarse en función de la calidad y las

expectativas del cliente, cuanto más cerca esté pagando un cliente de la tasa de mercado,

mayor será el nivel de expectativa que deberíamos esperar para darles respecto a la

calidad del servicio. Cuanto más lejos de la tasa del mercado esté pagando el cliente,

menor será la expectativa de calidad que deberíamos ofrecer.

4.2.4 Reportes

El NOC siempre participa con varios departamentos de la empresa; observando cómo

funciona el negocio y a través de sus tareas se mantienen al día en los movimientos del

mercado. Por esta razón el NOC obtendrá toda la información necesaria para un amplio

conocimiento de la empresa y el negocio mediante su tarea de monitoreo, esto será de

gran utilidad e importancia para todos los departamentos, ya que con todo esto tendrán

la certeza de tomar acciones basadas en los hallazgos de NOC y de la actualidad del

mercado, abordando cada asunto en consecuencia.

Es importante que el NOC informe cada asunto de tarifas, facturación, disputa, activación

de IP, ventas y operaciones que observe, manteniendo al día a todo el equipo comercial

de cualquier cambio u oportunidad de negocio que se pueda presentar. Una muestra de

29

esto es cuando el NOC descubre que hay problemas de tarifas en los productos del

portafolio (Gold, Silver, Bronze) o problemas con las tarifas del Cliente, enviando esta

información al departamento de Desarrollo de Productos y Ventas para una resolución

inmediata o en el menor tiempo posible y en el caso de no existir una oferta de negocio

poder ofrecer un servicio a dicho cliente que se interesa en un nuevo destino.

4.3 ESTRUCTURA DE DECISIÓN

Desde este punto el nivel de autoridad tendrá una marcada influencia en la toma de

decisiones frente a cada escenario que pueda presentarse en las diferentes funciones

del NOC.

Para el monitoreo de tráfico y el reporte de incidencias el objetivo principal es identificar,

comunicar y / o resolver cualquier fluctuación anormal en el tráfico de manera proactiva

para asegurar una exposición mínima a las ventas. Ya que se busca mantener al tanto

de la información importante en un impacto comercial sin dejar de lado los pequeños

detalles, las señales de alarma en una escala menor se mantendrán en notas y constante

monitoreo mientras que al momento de observar fluctuaciones de alto nivel e impacto

comercial, se realizara el informe oportuno al encargado de ventas de dicha cuenta o

tráfico siendo afectado.

El servicio al cliente y el soporte de ventas son vitales para el éxito de cualquier negocio.

Mantener un alto nivel de servicio al cliente y soporte de ventas es reconfortante e infunde

confianza a nuestros socios y equipo de ventas. Siendo la comunicación un factor crucial

para el crecimiento de la empresa, en cuanto se recibe un mail de algún comercial, deberá

darse respuesta en un plazo máximo de 2 horas, dando prioridad sobre otras tareas para

la revisión o prueba de rutas, ajustes de rutas y respuesta de usuarios.

Para el campo de resolución de tickets se toman dos caminos que son la comunicación

con los comerciales en caso de que el problema reportado deba manejarse de manera

comercial o con ajustes de tarifas directamente manejados por el departamento de ventas

para lo cual se requerirá de autorización para modificarlo y la priorización de los tickets

por el tamaño de la cuenta, esto es importante ya que permitirá a la empresa brindar un

buen servicio a los clientes, mejorando la experiencia de servicio y ayudando a los

clientes con sus necesidades.

Una vez que se ha determinado la prioridad para un ticket, es importante tener en

cuenta el tiempo de resolución a la queja del cliente / transportista, para la resolución final

y acciones a tomar entrara en juego el criterio del ingeniero de NOC en base a su análisis

de la situación, pruebas e indicaciones previas de manejo sobre la cuenta por parte del

gerente del NOC y el equipo comercial.

30

4.4 GESTIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES

Con la finalidad de establecer mayor claridad en cómo están divididas y asignadas las

responsabilidades y toma de decisiones sobre los diferentes procesos del NOC de Tellza

communications, se utilizó el modelo de matriz de autoridad (RACI), mediante el cual

podremos identificar de forma más clara las áreas de la empresa con las que interactúan

los procesos operacionales del NOC.

Tabla 2. Modelo RACI

Fuente: Modelo para la operación y mantenimiento de redes de acceso inalámbrico

para servicios móviles

4.4.1 Actividades Operacionales

4.4.1.1 Monitoreo

Actividad mediante la cual se mantiene una observación constante de las gráficas y

tráficos, en sus diferentes estándares de calidad y cumplimiento a través de las

herramientas de gestión de la empresa.

4.4.1.2 Reporte de fallas

Cuando se presenta un evento se clasifica por su nivel de prioridad y afección al

servicio, generando así una nota de advertencia y vigilancia para el resto del equipo o

un reporte directo al comercial de la cuenta.

4.4.1.3 Solución de fallas

Agrupación de procedimientos y acciones empleados para resolver cualquier tipo de

falla o inconveniente que se presente para un usuario o proveedor al recibir un ticket o

queja.

4.4.1.4 Cierre de la falla

Resolución final entregada al remitente del ticket con la solución de la falla, ya sea una

solución al problema técnico o una respuesta comercial por parte del equipo de ventas.

31

4.4.1.5 Validaciones de fraude

Revisión de tráfico sospechoso con altas duraciones mediante el cual se pueden

presentar perdidas de dinero significativas.

4.4.1.6 Solicitudes de prueba

Pedidos del equipo comercial para validar distintos aspectos de una ruta, ya sea con

propósitos de control o de exploración para futuras negociaciones.

4.4.1.7 Solicitudes de ruta

Solicitud escalada directamente por la empresa propietaria de la ruta a Tellza con

aprobación del comercial representante de la cuenta para comprobar que la ruta

funciona correctamente y es viable para negociación.

4.4.1.8 Ajuste de tarifas

Cuando se presenta alguna incidencia sobre las rutas por problemas de tarifas, con

autorización del equipo comercial se realizan ajustes en las tarifas para que el tráfico

llegue a destino sin problemas.

4.4.1.9 Revisiones y actualización de crédito

Mediante las herramientas de verificación y control de crédito o presupuesto de los

clientes en las rutas, se mantiene al equipo comercial al tanto de posibles bloqueos por

falta de presupuesto o crédito, previniendo así perdidas monetarias e incrementando las

ganancias sobre la ruta.

4.4.1.10 Seguimiento de nuevas rutas

Al generarse un nuevo tráfico se crea una etiqueta de seguimiento o tracking sobre el

mismo para asegurar que todo funcione correctamente y en caso contrario realizar el

reporte correspondiente.

4.4.1.11 Escalar fallas a terceros

Al recibir una queja en la que un tercero (ya sea un cliente o proveedor) está

involucrado, se debe generar el reporte completo con los ejemplos del fallo y la solicitud

de resolución con número de ticket.

32

4.4.1.12 Solicitud de tarifas para nuevos negocios

En cuanto el NOC recibe una solicitud comercial de otra empresa lo transfiere de

inmediato al equipo comercial con copia al vendedor encargado de la cuenta.

4.4.1.13 Fallas de consolas o caídas de los switch

En caso de que se presente cualquier alarma u alteración en el funcionamiento de las

consolas y los switch principales, se debe informar de inmediato al equipo de desarrollo.

Tabla 3. Matriz RACI TELLZA

Gere

ncia

NO

C

Ingenie

ro N

OC

Com

erc

ial

pro

pie

tario

Equip

o d

e

Desarr

ollo

Equip

o d

e

Venta

s/P

roducto

Equip

o

Fin

ancie

ro

Monitoreo I R C I

Reporte de fallas R R I I I I

Solución de fallas C R I I

Cierre de la falla I R I I

Validaciones de fraude A R A I I

Solicitudes de prueba I R I I

Solicitudes de ruta I R A I I I

Ajuste de tarifas I I R C A

Revisiones y actualización de

crédito

I R A I I

Roles

Actividades

33

Seguimiento de nuevas rutas R R I I I

Escalar fallas a terceros C R I I

Solicitud de tarifas para nuevos

negocios

I I R R A

Fallas de consolas o caídas de

los switch

I I I R I

Fuente: elaboración propia

R: Responsible (Ejecutor)

A: Accountable (Autoridad)

C: Consulted (Consultado)

I: Informed (Informado)

34

5. PRINCIPALES FALENCIAS EN EL MANEJO DE UN NOC (NETWORK

OPERATIONS CENTER)

5.1 PROCESOS DE OPERACIONES DE UN NOC

Teniendo en cuenta las recomendaciones del TMForum encontramos que las principales

operaciones de un NOC y las cuales constituyen su eje central, Service Management &

Operations (Gestión de servicios y operaciones) y Resource Management & Operations

(Gestión de recursos y operaciones), en estos veremos reflejadas las principales

actividades del NOC como lo son la resolución de tickets (SLAs) y las verificaciones de

la calidad del servicio (KQIs), que se muestran principalmente en 4 subgrupos de

procesos.

A continuación, encontramos los procesos que necesariamente deben estar incluidos

para asegurar la adecuada prestación del servicio y la entera satisfacción del cliente,

junto a la del usuario final.

Tabla 4. SPM, SQM, RTM & RDCD

Procesos Objetivo Funciones

Gestión de

problemas de

servicio (SPM) -

Service Problem

Management

Respuesta inmediata a

incidentes o problemas del

servicio que hayan sido

reportados con la finalidad

de minimizar o anular el

impacto al cliente y al

tiempo activo del servicio.

- Creación, activación, seguimiento y cierre de un trouble ticket para el problema reportado.

- Priorización y clasificación de problemas.

- Integración con los aplicativos de control de la fuerza de trabajo.

- Medición del tiempo medio de resolución de problemas (MTTR).

- Retroalimentación al cliente y control de la gestión.

Gestión de calidad

de servicio (SQM)

– Service Quality

Management

Recolectar toda la

información de los

indicadores de calidad y

desempeño del servicio,

después con base en esta

información realizar el

Monitorear y registrar información recibida sobre el desempeño del servicio, comparando con estándares y parámetros establecidos, detectando violaciones o

35

cálculo de los niveles del

servicio (SLA’s), se

comparan estos resultados

con las metas acordadas y

finalmente con toda esta

información, se emiten las

alarmas en caso de que

estos niveles disminuyan o

incrementen sin motivo.

degradaciones al desempeño, trasfiriendo de ser necesario al proceso de manejo de problemas del servicio.

- Analizar la información recibida para establecer la causa raíz y determinar acciones de solución en coordinación con otros procesos.

- Restaurar el servicio a un nivel de operación normal.

- Informar permanentemente, tanto a los clientes como a otros procesos que lo requieran, información sobre el desempeño de los servicios.

- Generar, de ser necesario, reportes de degradación para tomar acciones correctivas o preventivas.

- Dar seguimiento a los problemas de desempeño y las soluciones en marcha.

- Cerrar los reportes de degradación cuando el servicio haya vuelto a un nivel de desempeño establecido.

Gestión de

problemas de

recursos (RTM) -

Resource Trouble

Management

Se enfoca en la resolución

de problemas enfocados

hacia recursos específicos,

se identificará de forma

eficiente las fallas, la causa

de origen del problema y

las acciones en

consecuencia frente a esto

para dar una solución

- Detectar, analizar, gestionar e informar sobre notificaciones de eventos de alarma de los recursos.

- Generar y gestionar los reportes de falla, ejecutar análisis de localización de problemas de recursos.

- Corregir y resolver problemas de los recursos.

36

óptima al fallo de los

recursos.

- Informar sobre la evolución de reportes de falla de recursos a otros procesos.

- Asignar y rastrear actividades de prueba y recuperación de problemas de recursos.

- Manejar condiciones de riesgo o bastante comprometidas en relación con problemas de los recursos.

Recolección y

distribución de

datos de los

recursos (RDCD) -

Resource Data

Collection &

Distribution

Interactuar con los

recursos e instancias de

servicio para capturar y

recoger información de

importancia a lo largo de

cualquier evento,

información que será de

gran ayuda para el

posterior manejo de las

áreas involucradas en la

empresa.

- Procesamiento de datos - Gestión de la información

Fuente: elaboración propia con base en Alineación de un NOC de telecomunicaciones

al modelo Framework BPF y TAM para aseguramiento de servicio

37

5.2 VARIABLES EN EL CONTROL DE GESTIÓN DE UN NOC

Tabla 5. Variables de control en el NOC

Variable Métrica Parámetros de

medida

Unidad Instrumentos

1. Disponibilidad

Tiempo de

operación

de los

sistemas y

servicios

Up Time

Down Time

%

Software

2. Tiempo de respuesta

Tiempo

promedio de

apertura y

notificación

de TT

Tiempo desde la

presentación de

la falla hasta la

apertura y envío

de la notificación

del TT

Segund

os

Minutos

Horas

Tiempo

promedio de

escalamient

o

Tiempo desde

apertura del TT

hasta que se

escala al experto

en resolución de

la falla

Tiempo

promedio de

resolución y

notificación

de cierre

Tiempo desde

que se escaló la

falla hasta que

se solucionó y

notificó su cese

3. SLAs – Acuerdos de servicio

Resolución de

fallas dentro de

los tiempos

%

38

SLAs

cumplidos

acordados por

tipo de evento

Manual /

Software

4. Correlación de fallas

Tiempo

Promedio

de

Correlación

Manual de

Fallas

Tiempo desde la

presentación de

la falla hasta

encontrar la

causa raíz

Segund

os

Minutos

Horas

Relación de

eventos

correlaciona

dos

Eventos

Correlacionados /

Total de eventos

%

5. Enriquecimiento de fallas

Tiempo

Promedio

de

Búsqueda

Manual de

Información

de Fallas

Tiempo desde la

presentación de

la falla hasta

encontrar la

información

necesaria para

identificar y

atender la falla

Segund

os

Minutos

Horas

Manual /

Software

Relación de

eventos

enriquecido

s

Eventos

Enriquecidos /

Total de eventos

%

39

6. Pantallas requeridas

para monitoreo

de red

Número de

Pantallas

Requeridas

para

Monitoreo

de Red

Cantidad de

pantallas

utilizadas por los

operadores

#

Manual

7. Carga laboral de

operadores

Número de

Eventos

Reconocido

s

Cantidad de

eventos

reconocidos por

los operadores

Software

Fuente: Alineación de un NOC de telecomunicaciones al modelo Framework BPF y TAM para aseguramiento de servicio

Dada la importancia de mantener un control y medición constante sobre los niveles de

calidad y cumplimiento en los procesos del NOC, la implementación de buenas prácticas

para este caso de estudio resulta en una comparativa entre los valores resultantes de la

medición de variables previamente establecidas para el NOC con su plan de manejo

actual y las que se tendrían tras la implementación de mejoras o soluciones, lo cual quiere

decir que teniendo en cuenta los procesos de operaciones y las variables genéricas de

control de un NOC, se realizará el análisis de que es lo bueno en los procesos

operacionales del NOC de Tellza communications actualmente, cuáles son sus falencias

y cómo se está viendo afectado el cliente junto a los servicios que percibe o recibe. Todo

esto para más adelante proceder con la propuesta de mejoras que elevarían el plan de

la empresa a uno más completo y funcional, entrando en una permanente mejora

continua.

5.3 NECESIDADES DE LOS USUARIOS

Por medio de las necesidades de los usuarios, socios, clientes y consumidor final

podemos tener una visión más clara de las falencias y déficits que se presentan en el

NOC que podemos denominar la parte de “entrega” en todo el ciclo de vida y procesos

que sigue el servicio antes de alcanzar el usuario final, con esto en mente podemos

determinar que si la entrega no se esta haciendo correctamente no importará que tan

bien este organizada la empresa en otras áreas.

Ahora teniendo en cuenta que tratamos con una empresa de telecomunicaciones

enfocada en la compra y venta de minutos que se traduce en el envío y recepción de

40

tráfico en vivo de llamadas a nivel global, encontramos como necesidades principales y

vitales para la excelencia, buena imagen y mayor proyección de la empresa:

Una óptima calidad del servicio, en la cual se alcancen todas las metas a nivel de

calidad y ejecución del servicio, con los estándares acordados en las negociaciones

iniciales.

Estabilidad en la calidad de la ruta por la que el tráfico estará circulando 24/7, no parcial

o temporal, constante y permanente, por el periodo negociado.

Respuestas en periodos de tiempos cortos y precisos acorde a la magnitud de las

quejas o tickets recibidos, brindando mayor atención y calidad en el servicio al cliente.

Continúa supervisión del servicio por el que están pagando, para así prevenir cualquier

pérdida monetaria por interrupción en la conexión del tráfico.

Solución de incidentes que se presenten en las rutas en el menor tiempo posible incluso

antes de que tengan que reportarlo.

Y finalmente en caso de tener problemas comerciales, brindarles un contacto eficaz y

respuestas oportunas con el equipo de ventas para mantener el servicio completo y

funcional.

5.4 DEFICIENCIAS Y FALENCIAS EN LOS PROCESOS OPERACIONALES DEL

NOC

Teniendo en cuenta la información previamente documentada acerca del manejo y

gestión del NOC, con los procesos operacionales de la empresa actualmente y los

requerimientos necesarios para el óptimo y correcto funcionamiento de un NOC,

resaltaremos los déficits y falencias actuales en los procesos operacionales del NOC con

la finalidad de enfocar los aspectos en los que se puede mejorar para alcanzar un nivel

de productividad y eficiencia aún más alto del que se maneja hasta el momento. Para

esto tomaremos en cuenta las variables en el control de gestión de un NOC, tomando

solo aquellas donde se presenten fallos actualmente y clarificando cual es este.

5.4.1 Tiempo de respuesta

5.4.1.1 Tiempo promedio de apertura y notificación de TT/ Tiempo promedio de

escalamiento

Periodo de tiempo que transcurre desde que se presenta una falla hasta que se abre el

TT (Trouble Ticket) y se escala con el área encargada de dar solución a dicha falla.

Para este punto encontramos que, por falencias en el proceso de monitoreo y recopilación

de la información encontrada, ejecutando esta tarea de manera superficial se presentan

fallas que pueden ir de menor escala al nivel de perder el tráfico en su totalidad, incidentes

41

que debieron ser encontrados durante la labor del monitoreo evitando así la necesidad

de apertura de un TT por parte del usuario.

De igual forma cuando se recibe una queja por parte de un usuario o proveedor, el tiempo

de respuesta máximo es de 24 horas, pero al no tener las tareas y funciones asignadas

de forma más clara y una división de niveles de prioridad entre la llegada de los tickets y

la empresa de la que provienen, estos pueden estar en espera hasta por 48 horas lo cual

representa una falla enorme y nuevamente puede desembocar en la pérdida total del

tráfico.

5.4.1.2 Tiempo promedio de resolución y notificación de cierre

Periodo de tiempo desde que se reportó la falla hasta que se solucionó y se informó de

su resolución.

Para está parte del proceso de seguimiento del ticket se observa que precisamente falta

eso, seguimiento, en mucho casos las resoluciones o respuesta a una queja llegan y no

son transmitidas al cliente o proveedor que levanto esta queja en un principio hasta

mucho tiempo después cuando alguien más nota este fallo o simplemente nunca reciben

respuesta y deciden no seguir usando el servicio, todo esto genera malestar en el cliente,

poniendo en duda la seriedad y funcionamiento del NOC.

5.4.2 SLAs – Acuerdos de servicio (SLAs cumplidos)

Resolución de los fallos en un margen de tiempo previamente establecido para el tipo de

evento que se presente.

Ya que no se mantiene una división de tareas claras y la persona encargada del proceso

de monitorear puede o no ejecutar dicha tarea con todos los pasos y cuidados que debe

tener, las estadísticas se pueden ver afectadas al presentar fluctuaciones inesperadas

en ascenso o en descenso, desbalanceando los valores previamente negociados, por el

mismo camino está el que la agrupación y almacenamiento de esta información no es

verificada hasta que se presenta un fallo o una incidencia mayor y al estar totalmente

unificada sin una división clara de que empleado va adjuntando o añadiendo cada pieza

de información, al momento de la falla no se tiene un claro responsable o si se observó

algún cambio previo al evento, evidenciando un precario control y manejo de la

información generando vacíos en los acuerdos de servicio que impactaran directamente

en la percepción del cliente del mismo.

5.4.3 Enriquecimiento de fallas

Periodo de tiempo en el que se presentaron las fallas hasta encontrar su causa y darle

solución, junto al adecuado inventario de reportes de dichos eventos o fallas para tener

42

una resolución más eficaz y oportuna al no ser la primera ocasión de aparición de un fallo

preexistente.

Para este aspecto de reportes, no se evidencia un seguimiento sobre las incidencias que

se presentan, se reconocen ya por repetición más no se lleva un control a nivel de base

de datos sobre que las ocasiona, proveedores o clientes recurrentes con algún incidente

o falla y que tipo de acciones se tomaron previamente para dar una solución y respuesta.

5.4.4 Carga laboral de operadores

Se entiende como la cantidad de eventos reconocidos por los operadores.

Al tratarse de una tarea netamente manual con ayuda de las herramientas de software

proporcionadas por la empresa, se evidencian casos de revisión muy superficial o

funciones de resolución de tickets y reportes ejecutadas a medias, todas estas

situaciones o fallos por parte de los operadores del NOC son cosas que pueden pasar

pero que para la mejora continua de la empresa y sus servicios se deben abordar, es así

como se evidencia el fallo en seguimiento de falencias en las acciones de los operadores,

los feedbacks a nivel personal y de equipo de manera mensual o trimestral para revisar

que se está haciendo bien y en dónde hay oportunidades de mejora.

5.5 MEDIDAS INICIALES PARA LA MITIGACIÓN DE INCIDENTES Y EVENTOS

Establecer una lista de categorías y priorización de acuerdo con el nivel de prioridad

que se debe asignar a una cuenta por cada queja o reclamo que se reciba, con un tiempo

estipulado de acción.

Seguimiento constante y actualización de los tickets pendientes por revisión entrando

por email, ejerciendo una mejor gestión de estos y por ende una eficaz asignación de

tareas entre los miembros del equipo.

Asignar y dividir tareas acordes a la cantidad de operadores, los turnos y la cantidad de

trabajo, garantizando así que todas las tareas se lleven a cabo de extremo a extremo sin

omitir nada y con un encargado frente a cualquier fallo o incidencia.

Enfatizar al equipo lo indispensable de adjuntar las notas o información recolectada a

lo largo de los diferentes monitoreos que se realizan a lo largo del día, poniendo como

división en estos el nombre del operario, hora y fecha y la información que logró capturar

en este periodo, para mantener un control sobre cualquier posible alteración en el

comportamiento de los tráficos.

Establecer una base de datos, ya sea netamente en la nube con la carga de

documentos o reportes con la información de incidencias recurrentes a las que todo el

equipo tenga acceso, dónde se evidencie el tipo de fallo, la resolución y si se observa a

algún culpable recurrente para escalar a tomar otras acciones más drásticas y definitivas

o simplemente para mantener un control más estricto sobre los mismos.

43

Agendar reuniones de 15 o 30 minutos de manera individual entre el gerente del NOC

y cada uno de los operarios o a nivel grupal de forma mensual o trimestral, en las que se

pueda realizar una retroalimentación detallada de en qué procesos se está teniendo éxito,

en cuales hay oportunidad de mejora y cuáles son las mejoras que se pueden

implementar para alcanzar resultados más elevados.

44

6. PROPUESTA DE ESTRATEGIA METODOLÓGICA

Con base en toda la información planteada hasta el momento y el marco de referencia

ITIL V3 seleccionado para implementar la propuesta con las estrategias de buenas

prácticas y mejora continua necesarias para elevar la gestión de procesos operacionales

del NOC, recorreremos punto a punto los procesos de la fase de operación del servicio y

en el siguiente capítulo el proceso de mejora continua, estableciendo un plan completo

teniendo en cuenta los elementos con los que se cuenta actualmente y haciendo hincapié

en los que faltan pero que se incluirán en esta propuesta de mejora continua permanente.

Figura 11. Diagrama general propuesta de estrategia metodológica

Fuente. Elaboración propia

45

Figura 12. Diagrama propuesto para la gestión de incidencias NOC Tellza


Figura 13. Diagrama propuesto para la gestión de eventos NOC Tellza


46

Figura 14. Diagrama propuesto para la gestión de peticiones NOC Tellza


Figura 15. Diagrama propuesto para la gestión de problemas NOC Tellza


47

Figura 16. Diagrama propuesto para la gestión de accesos NOC Tellza


Figura 17. Diagrama propuesto para la mejora continua del servicio NOC Tellza


48

6.1 GESTIÓN DE INCIDENCIAS

“Una incidencia es cualquier evento que no forma parte de la operación estándar de un

servicio y que causa, o puede causar, una interrupción o una reducción de calidad del

mismo”. (Prieto, F. GESTIÓN DE SERVICIOS ITIL)

Como objetivos principales de la gestión de incidencias tenemos:

Detectar cualquier alteración en los servicios TI.

Restaurar a los niveles normales de operación tan pronto como sea posible.

Registrar y clasificar estas alteraciones.

Asignar el personal encargado de restaurar el servicio según se define en el SLA

correspondiente.

Para el seguimiento de cualquier incidencia presentada se ejecutarán los siguientes

pasos:

6.1.1 Registro

Esta será la primera parada desde que la incidencia se observa o es reportada al NOC,

en este punto se dará apertura al ticket correspondiente, con toda la información

necesaria y la asignación tanto a quien abre el ticket como al comercial propietario de la

cuenta para mantenerlo al tanto de todo el proceso de extremo a extremo.

6.1.2 Clasificación

Tabla 6. Clasificación de prioridad Trouble Tickets (TTs)

Prioridad Causa Tiempo de resolución

Alta

Ticket dónde se

presenten fallas de alto

impacto monetario como

lo son las fallas de CLI,

rutas en negociación,

tickets de US y Canadá o

cualquier cliente que

represente un volumen

de tráfico de mínimo 50

mil minutos por día.

Inmediato

49

Media

Todos los clientes con

quejas a regiones que

representen un volumen

entre 10 mil y 50 mil

minutos por día.

Antes de 12 Horas/ no

más de este tiempo

6

Baja

Todos los clientes con

quejas a regiones que

representen un volumen

menor a 10 mil minutos

por día.

Antes de 24 horas/ no

más de este tiempo


Una vez con la información del ticket completa se procederá a su clasificación acorde con

la tabla de clasificación de prioridad para Trouble Tickets mencionada anteriormente, la

marca de prioridad abrirá camino para el siguiente paso.

6.1.3 Diagnóstico

Ahora para identificar la incidencia reportada por el cliente debemos determinar cuál es

el tipo de interrupción o fallo que está causando una falla en la calidad y ejecución del

servicio, los cuales pueden ser:

Fallos de ejecución, el tráfico dejo de completarse en su totalidad o parcialmente, ya

sea por problemas del lado del NOC o por un fallo en el proveedor.

Descenso en las estadísticas de medida de ejecución y calidad de las llamadas, ya sea

por propios inconvenientes del lado del cliente como una falla directa del lado del

proveedor.

Incrementos a gran escala anormales de larga duración en las llamadas, resultantes de

conexión a fraude o False Answer Supervision, generando fallas de calidad y perdidas

monetarias.

Problemas de PDD o Post Dial Delay al ejecutar las llamadas que afectan la ruta y por

ende la calidad del servicio.

Fallos de CLI (Calling Line Identificator), que afectan a todo el tráfico del cliente, ya que

el usuario final se verá directamente impactado y por ende su opinión y preferencia por

el servicio que usa.

50

6.1.4 Resolución

Ahora en este punto con la información completa de: qué es lo que está pasando, cómo

se está viendo afectada la calidad del servicio y quién puede ser el posible responsable,

se procederá a tomar acciones directas sobre esto:

En caso de ser un problema de routing o enrutamiento; se contactará al comercial

propietario de la cuenta y al gerente del NOC para informarle de los cambios realizados

en la ruta para obtener mejores estadísticas y por consiguiente mejorar la calidad del

servicio para el usuario.

Si se trata de un problema de rate, tarifas o bloqueo comercial, se contactará al equipo

de ventas y de producto, tanto vía email como Skype o teams, para asegurar una

respuesta lo antes posible y acciones que permitan al tráfico completar nuevamente.

Si se trata de una falla por parte del proveedor, se escalará el ticket correspondiente

con toda la información, resultados de pruebas y trazas SIP que soporten la existencia

de esta falla o incidencia para que le den solución en el menor tiempo posible, de esta

forma se solicitará una actualización cada 4 u 8 horas dependiendo de la clasificación del

ticket hasta tener un resultado favorable que informar al cliente.

Finalmente, si se trata de un fallo técnico por parte de la empresa, se identificará y dará

solución inmediata de ser posible, si se trata de una falla mayor se reportará con el equipo

de desarrollo para que directamente se solucione allí en un plazo no mayor a 2 horas.

6.1.5 Monitorización y seguimiento

En el punto anterior encontramos el cierre del incidente, ahora bien, lo más importante es

tras implementar una solución para que la calidad y ejecución del servicio no se vean

afectados mantener un control constante de la ruta y la cuenta o específicamente la

región por la que se levantó la queja durante las siguiente 2 a 6 horas, de esta forma se

confirmará que las acciones tomadas fueron acertadas y definitivas en la resolución del

ticket.

51

Figura 18. Gestión de incidencias


6.2 GESTIÓN DE EVENTOS

Por medio de la gestión de eventos se detectan múltiples sucesos que no necesariamente

deben ser negativos siempre, es por esto por lo que una vez identificado el evento se

procederá a su clasificación y posterior documentación u derivación al proceso

correspondiente en caso de ser necesario.

A lo largo del proceso de gestión de eventos en el NOC se realizarán las siguientes

actividades:

Aparición: Los eventos estarán ahí, sean identificados o no, es aquí cuando se

implementará una base de datos de eventos para almacenar cualquier tipo de

avistamiento ya sea negativo o simplemente rutinario.

Notificación de eventos: Al tratarse de un evento negativo o con un mal impacto sobre

el servicio, será reportado al área o proveedor responsable de dar solución al mismo.

Detección y filtrado: Teniendo en cuenta la base de datos de eventos, dónde se

encontrarán almacenados escenarios conocidos que no representan ningún peligro para

el servicio y su ejecución, junto a otros que si son nocivos o aquellos que sean nuevos y

jamás se hayan analizado, se procederá a filtrar entre si merecen atención o simplemente

pueden ser omitidos, determinando así el tipo de evento.

Clasificación: Teniendo el grupo de eventos que merecen atención se procederá a

determinar el nivel de prioridad con el que se deben marcar y el impacto que están

presentando sobre el servicio y el comportamiento normal de las rutas.

52

Tabla 7. Clasificación de eventos

Prioridad Impacto

Baja

Nulo

Leve

Media

Moderado

Intermedio

Alta

Alto

Catastrófico


Correlación: Se derivará al proceso que corresponde, ya sea que el evento sea nuevo

y suponga una interrupción imprevista del servicio se tratará como una incidencia y si se

trata de una incidencia que se repite a menudo, pero no se conoce la causa que lo está

ocasionando se tratará como un problema.

Disparadores: se pone en marcha el análisis para determinar las acciones y

mecanismos que deben aplicarse para resolver el evento u clasificarlo en caso de no ser

de mayor gravedad.

Opciones de respuesta: Teniendo en cuenta el análisis y los mecanismos empleados

para dar solución se informará al usuario en caso de tener el evento en proceso de

solución o si ya se dio con la respuesta final del caso.

Revisión de acciones y cierre: Para finalizar se determina la solución frente al evento

siendo este ya conocido pero con alto impacto o nuevo sin identificar, de esta forma se

tendrá en la base de datos la información relacionada al evento, su clasificación y posible

solución, para agilizar e incrementar la eficacia de respuesta en posibles casos futuros,

al validar que todas las acciones tomadas entregaron los resultados esperados, se

procede a cerrar el proceso de gestión de eventos de manera exitosa.

Figura 19. Flujo de gestión de eventos

53


6.3 GESTIÓN DE PETICIONES

Se encarga de dar atención a las peticiones de usuarios acerca de información y acceso

a los servicios proporcionados por la empresa de una forma más directa y sin la

necesidad de una autorización previa.

Para este proceso se utilizarán los siguientes pasos:

Selección de peticiones: Mediante previa negociación y mutuo acuerdo entre los

representantes del equipo comercial de Tellza y la otra empresa involucrada, se abrirán

54

canales directos de contacto con el NOC para cualquier tipo de solicitud o inquietud que

se les presente, de esta forma tienen un acceso directo a información y acceso a otros

servicios con solo hacer uso de dicho canal.

Aprobación financiera: Como mencionamos anteriormente el canal se abre por solicitud

comercial y ya que las peticiones pueden incluir ajustes de ruta, cambios de proveedores,

nuevas solicitudes de niveles en las estadísticas e incluso cambios de IP, se generarán

cambios o ajusten monetarios de los cuales se debe informar inmediatamente al equipo

comercial para que considere la solicitud y decida si se ejecuta o no.

Tramitación: Una vez recibida la aprobación del equipo comercial se procede a

ejecutarla y ponerla en curso si está entre los permisos del NOC, en caso contrario se

remite al equipo de producto indicando que tienen aprobación comercial para que se

tramite.

Cierre: Una vez se ha tramitado la solicitud del cliente y tras haber informado al

comercial de su correcta ejecución, al igual que al cliente para comprobar que todo

funciona correctamente, se procederá a dar cierre a dicha solicitud y adjuntarla en un

archivo de seguimiento de las peticiones realizadas por dicha cuenta, de esta forma tanto

el NOC como el equipo comercial podrán mantenerse al tanto de las necesidades del

cliente.

Figura 20. Gestión de peticiones


6.4 GESTIÓN DE PROBLEMAS

Se entiende como problema a la causa no conocida o identificada de una serie de

incidencias o una sola incidencia aislada que por su magnitud tiene una importancia

significativa.

Desde el NOC se puede identificar de dos formas:

55

Mediante los tickets escalados por los clientes al tener algún problema con el servicio y

la calidad o ejecución de este.

A través del monitoreo de los tráficos y rutas, con el fin de identificar cualquier posible

afección al servicio antes de que este ocurra o afecte a un nivel mayor al usuario.

Para un funcionamiento óptimo y eficaz de la resolución de problemas el NOC realizará

las siguientes acciones:

Control de problemas: Para esto se mantendrá una base de datos dónde se registrará

la información de todos los problemas que se reciban o sean encontrados por medio de

monitoreo, de esta forma se podrán clasificar y determinar su causa, creando así una

base de datos de errores conocidos, en los cuales se evaluaran las estadísticas de

funcionamiento óptimo de la ruta, capacidad y disponibilidad de esta.

Teniendo está base de datos será posible identificar soluciones temporales efectivas para

mantener el servicio funcionando sin un periodo de interrupción prolongado, este tipo de

soluciones temporales también se conocen como parches, estos errores comunes

pueden deberse a situaciones menores como inactividad de un proveedor, una región o

incluso un problema comercial que puede solucionarse agregando otro proveedor a la

ruta que el cliente pueda pagar de momento o poniendo activos los valores, todas estas

soluciones deben tramitarse y reportarse ante el equipo comercial y de producto para que

sean aprobadas y se gestionen cambios mayores ya que algunos de estos parches no

funcionaran a largo plazo, pero con su aplicación el cliente no se vio afectado en el

servicio.

Es decir que en este punto como tareas importantes del NOC en la gestión de problemas

se tiene:

1. Monitoreo y constante control de problemas para su solución proactiva y oportuna.

2. Alimentación constante de la base de datos de errores comunes para así clasificar de

forma eficaz los errores recibidos y en caso de ser un problema desconocido poder

clasificarlo acertadamente.

3. Tener a mano la lista de parches o soluciones temporales incluida en la base de datos

de errores comunes para agilizar la resolución de tickets y el monitoreo proactivo.

4. Control de errores una vez con la base de datos de errores conocidos y la lista de

parches o soluciones temporales al día, se realizará una gestión y resolución oportuna

de los problemas, incrementando la productividad del NOC y reduciendo no solo los

tiempos de respuesta de resolución de tickets sino también el tiempo inactivo del servicio.

Cuando se hayan realizado estos cambios o ajustes se efectuaran las revisiones post

implementación o PIR (Post Implementation Review) para validar que los parches

funcionen correctamente y que en los casos donde estos fueron netamente temporales

56

ya que a largo plazo representaban algún tipo de perdida monetaria para la empresa

hayan sido reemplazados por cambios permanentes manteniendo las ganancias

balanceadas y el servicio del cliente funcionando con altos estándares de calidad y

ejecución frente al precio que este se encuentra pagando por la ruta.

Para estos casos de cambios de mayor peso se tramitará una solicitud de cambio o RFC

(Request For Change) ante el equipo comercial, de producto o de desarrollo según

corresponda a la necesidad del problema.

Siendo así se agregan a las tareas del NOC:

Tramitación de las RFC al equipo encargado.

Mantener un control constante de las acciones efectuadas para solucionar un problema

o error conocido a través de un PIR.

Figura 21. Gestión de problemas


57

6.5 GESTIÓN DE ACCESOS

En este proceso se busca asegurar la información de la empresa, manteniendo un control

sobre las personas que acceden a ella, como la usan y a que tienen acceso para hacer

cambios, ajustes y demás. En algunos casos también recibe el nombre de gestión de

derechos o Gestión de identidades.

Para una mejor gestión de acceso se realizará una revisión actualizada de las tareas de

los miembros del NOC, para hacer un balance acertado de a qué elementos o

herramientas necesitan acceso con los permisos necesarios y cuales solo deben estar

activas para ciertas áreas. Para llevar esto cabo de forma exitosa se realizarán las

siguientes actividades:

Petición de acceso: Cuando se presente el ingreso de nuevo personal el gerente del

NOC tramitará el ingreso del operario al sistema mediante las credenciales respectivas

con recursos humanos y el equipo de desarrollo.

Verificación: Se validarán las credenciales del operario y por medio de estas se tendrá

un registro acertado del ingreso, uso y salida del sistema a lo largo del día por parte de

este. En caso de no poder verificar la identidad, el equipo de desarrollo validará la

identidad del empleado y procederá con una nueva asignación de contraseñas.

Monitorización de identidad: Con el análisis de responsabilidades de cada uno de los

miembros del NOC se procederá a realizar la asignación de los permisos necesarios para

cada posición, evitando así escalamientos innecesarios o cambios en áreas no

autorizadas para los miembros del NOC.

Registro y monitorización de accesos: Se mantendrá un control constante del uso de

las credenciales y permisos, con el fin de validar que no se empleen para afectar a la

empresa y que se estén usando apropiadamente en cada una de sus tareas.

Eliminación y restricción de derechos: En caso de que el propietario de las credenciales

deje de trabajar con la empresa por el motivo que sea, se procederá a eliminar las

credenciales, restringiendo cualquier tipo de acceso o permiso no autorizado.

58

7. MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS

Ya teniendo en claro las mejoras para el NOC a nivel de procesos operacionales,

procederemos a establecer la serie de mejoras continuas que se deberán implementar

de forma perpetua o continua en la empresa, desde el momento en que se implemente

el plan de mejora del servicio propuesto la empresa entrara en el proceso de mejora

continua, aumentando la calidad del servicio ofrecido, agregando más servicios que se

ajusten a las necesidades del cliente y a los intereses de la empresa, haciendo más

productivos y eficientes los procesos internos del NOC.

Para implementar la mejora continua en el plan de mejora del servicio del NOC se usará

el Proceso de Mejora Continua CSI, el cual tiene como misión implementar el ciclo PDCA

o Ciclo de Deming, siendo así sus objetivos principales:

Conocer en profundidad la calidad y rendimiento de los servicios TI ofrecidos.

Detectar oportunidades de mejora.

Proponer acciones correctivas.

Supervisar su implementación.

7.1 PASOS DE LA MEJORA

Con los datos obtenidos a lo largo de todos los procesos y acciones Implementados por

el NOC, se encontrarán y establecerán las diferentes oportunidades de mejora con sus

respectivos planes de acción, procesando dicha información a través de los siguientes

pasos:

7.1.1 ¿Qué podemos medir?

En este punto se tomará lo que debemos medir y en dónde estamos a nivel de software

y herramientas para así desembocar en la lista de elementos que efectivamente podemos

medir, en el caso del NOC con lo propuesto en el capítulo anterior tenemos:

Los compromisos acordados con el cliente o SLAs.

Tiempos de respuesta y resolución en la gestión de incidencias.

Cantidad de eventos que puedan presentarse a lo largo de determinados periodos de

tiempo y que tan efectiva está siendo la DB (Base de Datos) de eventos al momento de

su clasificación, filtrado y toma de acciones.

59

Peticiones de usuarios ya sean clientes o transportistas por los canales directos,

tiempos de acción, efectividad del canal y reportes presentados al área encargada ya sea

comercial, producto o desarrollo.

Cantidad de problemas encontrados o escalados, midiéndose la efectividad de la DB

de errores conocidos junto a la DB de parches o soluciones temporales, evaluando en

qué medida o porcentaje son efectivos y por el contrario en cuales es necesario escalar

un RFC o solución a gran escala.

Eficiencia de los RFC tras la ejecución o accionar de los operarios del NOC frente a

un problema o incidencia mediante reportes en el drive de reportes o con informes

directos al gerente del NOC y al comercial de la cuenta o transportista, es decir la

efectividad de los PIR.

Cantidad de incidencias o problemas en la gestión de accesos, control constante

sobre las acciones de cada uno de los miembros de la empresa con los activos de la

empresa y sus clientes, recurrencia en problemas de permisos o acceso, monitorización

sobre las alarmas de accesos no permitidos o credenciales retiradas.

7.1.2 Recopilación de datos

Para cada uno de los procesos de medición se tendrá asignado al responsable de

ejecutar cada tarea y de la información que recopile, para esto es de suma importancia

que cada uno de los operarios del NOC disponga de las herramientas necesarias y tenga

en claro sus tareas y los procedimientos que debe ejecutar. Entre las actividades del

proceso de medición y por ende de recopilación de datos tenemos:

Frecuencia de la toma de Datos.

Revisión de las herramientas necesarias para el proceso de medición y registro.

En caso de no contar con las herramientas o de necesitar alguna con mejoras

establecidas se procederá a la instalación, configuración, personalización y pruebas de

funcionamiento de dicha herramienta.

Análisis de la disponibilidad y capacidad actual de las respectivas bases de datos e

infraestructura necesaria.

Establecer métricas teniendo en cuenta los niveles de calidad deseados y el

porcentaje de cumplimiento del servicio requerido.

Preparación y documentación de los datos para que sean accesibles y útiles, esto

mediante la correcta compilación en las bases de datos u reportes necesarios.

60

7.1.3 Proceso de datos

Una vez recopilados los datos se procesarán mediante los siguientes protocolos:

Frecuencia

Procedimientos

Tabla 8. Procesamiento de datos

Frecuencia

Tiempo real Por lotes

Información recopilada

a lo largo de la

resolución de los TTs o

peticiones de los

clientes.

Esto se hará 24/7.

Diariamente: 2AM,

7AM, 11AM, 2PM, 6PM

y 10PM.

Semanalmente: Cada

lunes, tomando como

intervalo toda la semana

anterior.

Mensualmente: El

primer día del mes

siguiente, tomando

como intervalo todo el

mes anterior.

Procedimientos

Estructuración

de los datos

Incidencias

Problemas

Errores

Parches

RFCs

Diariamente:

Información recopilada

en los monitoreos,

revisión de gráficos y

PIRs (seguimiento de

parches, RFC y

resolución de TTs en

general), tomando los

valores de las métricas

de calidad y

cumplimiento, dónde se

especificará

61

cualquier fluctuación y

su impacto a los tráficos.

Semanal y

mensualmente: Se

especificará que

eventos, problemas o

incidencias tuvieron

relevancia en los tráficos

y acuerdos a lo largo de

dicho intervalo de

tiempo.

Entrega de los

datos

Bases de datos. Documentos de Drive

con plantillas

estructuradas acorde al

informe a entregar.


7.1.4 Análisis de datos

Tener la información estructurada de una forma clara y sencilla les permitirá no solo a los

miembros del NOC sino también a todo aquel que acceda a ella incluso si pertenece a

otras áreas digerirla de manera orgánica transformándola en un conocimiento conciso y

especifico de la situación de los acuerdos y sus respectivas rutas, todo esto permitirá que

los encargados de cada área y al gerente del NOC identificar qué aspectos o procesos

se encuentran abiertos a la mejora.

Entre los objetivos principales del análisis se tendrá:

Verificación del cumplimiento de los acuerdos del servicio.

Eficiencia y rentabilidad del servicio en perspectiva con su valor adquisitivo.

Correcto seguimiento de los procesos previamente establecidos.

Cumplimiento de métricas y objetivos establecidos en la estrategia del negocio.

62

7.1.5 Creación de informes

En este punto con todo el conocimiento adquirido mediante la recolección y análisis de

los datos, es momento de reportar y clasificar la información, de esta forma el NOC emitirá

un informe de a nivel mensual dirigido al equipo de comercial, de producto y el gerente

del NOC:

En este informe se reportarán todos los tráficos nuevos que ingresaron a lo largo del mes,

si se trataba de un buen trafico u otro negativo sobre el que se tomaron acciones, los

costos de las rutas, si se completó con un margen de ganancia o si estábamos

completando a perdidas y por último los tráficos que se retiraron junto al motivo por el

cual sucedió esto.

Se informará de cualquier posible fraude que haya impactado en las rutas con región,

cuenta, país y transportista que lo conectó junto a la solución que se dio y la suma de

dinero que se vio comprometida.

Finalmente se reportarán los problemas que estuvieron presentando los transportistas a

lo largo del mes, si se les dio solución, cual fue el tiempo de resolución y si se tuvo que

aplicar un parche para no afectar al cliente.

Adicionalmente si por diversas quejas de múltiples clientes se tuvo como causante a un

mismo transportista.

7.1.6 Acciones correctivas

Ya que la importancia de todo el proceso de mejora continua recae en la buena

implementación de acciones correctivas que no se pueden aplicar de un día para otro, se

seguirán las dos fases:

7.1.6.1 Fase de Diseño:

Aquí se desarrollarán las mejoras a implementar con base en el análisis y comprensión

de la información recibida en el informe mensual, esto en dónde se observen

oportunidades de mejora o elementos en el plan que ya no brindan los resultados

necesarios y pueden ser removidos, esta fase de diseño se llevará a cabo de manera

trimestral con el conocimiento adquirido y recopilado de los informes de los tres meses

anteriores previos.

63

7.1.6.2 Fase de transición:

Se desplegarán dichas acciones correctivas en los aspectos específicos identificados por

el equipo y si se observa que su impacto ha excedido las expectativas de los resultados,

se implementará en la fase operación permanentemente.

A lo largo de todo este proceso es de vital importancia mantener un control constante de

la información para así poder garantizar que las necesidades y requerimientos del cliente

se están cumpliendo, que la estrategia del negocio se mantiene estable y que todos los

implicados en este proceso operacional y de mejora continua se encuentran informados

y capacitados para afrontar cualquier posible cambio o situación que la empresa deba

afrontar, manteniéndose así en un ciclo de mejora continua.

64

8. CONCLUSIONES

Se pudo observar la amplia gama de marcos de referencia de procesos de gestión a los

que puede recurrir una empresa para estructurar su plan de acción frente a los procesos

operacionales y la mejora continua que definirán no solo sus resultados cómo empresa

sino también el nivel de calidad del portafolio de servicios ofrecidos.

Para el caso de estudio se realizó la comparativa de múltiples marcos de referencia y se

decantó por el uso de ITIL V3 ya que se ajustaba de forma orgánica a lo que la empresa

ya estaba implementando de manera correcta permitiendo así que la propuesta con las

mejoras sea más atractiva, pues su incorporación al plan empresarial será homogénea.

Una vez determinados los pros y los contras en el plan de manejo actual en los procesos

operacionales del NOC de la empresa Tellza communications, se tuvo un panorama claro

de donde había oportunidades de mejora que se podían aprovechar al máximo con ayuda

del marco de referencia, teniendo en claro que es un problema común de los NOC de

diversas empresas el tener falencias o vacíos en sus planes operacionales. Con esto en

mente se orientó esta propuesta en su mayoría a cómo podía mejorar el servicio en

comparación a lo que otra empresa o competidores del mercado podrían ofrecer,

buscando garantizar el cumplimiento de las expectativas, necesidades y requerimientos

de los clientes y por ende de su usuario final.

Se especifico uno a uno los escenarios y espacios de mejora tanto para el NOC como

para su comunicación con otras áreas, siendo dicha comunicación fundamental puesto

que el NOC se establece como eje central de la información vital de la empresa y de las

posibles fluctuaciones del mercado.

A lo largo del documento y tras plantear el plan de mejora se evidencia que las falencias

del NOC se deben en su mayoría a la desinformación y perdida de datos en vista de la

falta de herramientas de organización y almacenamiento de los mismos, mostrando un

enfoque erróneo dirigido solo a la resolución inmediata de problemas, sin contemplar

incidencias o automatización de algunos procesos por medio de las herramientas

establecidas con ayuda del marco ITIL, previniendo así que se sigan presentando

situaciones en las que la empresa o el NOC dañen su imagen o queden como mediocres

frente a futuros clientes y aquellos que actualmente se encuentran vinculados a la

empresa.

65

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