Propuesta de implementación de una metodología para el

Propuesta de implementación de una metodologíapara el control de los procesos internos, en el

desarrollo de la ingeniería de detalle de edificacionesde viviendas multifamiliares, mediante el uso del

Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión.

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Puh Facuse, Jerko

Citation [1] P. Facuse, “Propuesta de implementación de una metodologíapara el control de los procesos internos, en el desarrollode la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendasmultifamiliares, mediante el uso del Balanced Scorecard (BSC)como herramienta de gestión.,” Universidad Peruana de CienciasAplicadas (UPC), Lima, Perú, 2018.

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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http://hdl.handle.net/10757/623544

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS (UPC) – ING. CIVIL

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL

Propuesta de implementación de una metodología para el control de los procesos internos,

en el desarrollo de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares,

mediante el uso del Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión.

TESIS

Para optar el título profesional de: Ingeniero Civil

AUTOR

Puh Facuse, Jerko (0000-0002-2635-0151)

ASESOR DE TESIS:

Farje Mallqui, Julio

Lima, 21 Febrero de 2018


A mis padres por haberme brindado su apoyo incondicional y amor lo

largo de mi vida, así como haber sido un gran ejemplo de superación.


Agradecimientos

Después de haber concluido con los estudios mi carrera profesional solo me queda

agradecer a las personas que de una u otra manera han formado parte de mi vida

universitaria y han contribuido con mi desarrollo personal y profesional.

En primer lugar, agradecer a mis padres y a mi hermana por el apoyo constante durante

mis estudios universitarios, en los cuales he sentido su amor y comprensión. Además, por

compartir conmigo su tiempo y consejos para poder afrontar las situaciones de la manera

más adecuada. Asimismo, extender mis agradecimientos a mis queridas abuelas, mis tíos

y primos. Gracias a todos por las muestras de afecto y cariño, los mensajes y consejos.

También, agradecer a todos mis compañeros de clase que mediante los momentos que

compartimos, en los salones, se creó un ambiente de debate y conocimiento, en el cual,

se podían expresar nuestras opiniones y puntos de vista de manera libre.

Igualmente, agradecer a todos mis profesores que mediante su dedicación, entrega,

conocimiento y tiempo dedicado a sus alumnos han formado profesionales del más alto

nivel no solo a base del conocimiento sino además por fomentar valores tan importantes

para la sociedad como el respeto, la tolerancia, la honestidad y la puntualidad. Los

consejos y recomendaciones, así como su ejemplo y actitudes me motivaron a seguir

adelante con esta maravillosa carrera. Extiendo mis agradecimientos a las empresas que

me brindaron acceso a la información sobre su organización y procesos que desarrollan

dentro de la fase de ingeniería de detalle de los proyectos de edificaciones de viviendas

multifamiliares que sirvieron como base para formular la implantación de la presente

tesis. Finalmente, pero no menos importante, agradecer a Dios por haberme dado la

sabiduría para tomar las decisiones correctas y la fortaleza para superar los momentos

difíciles.


Resumen

Actualmente, los clientes necesitan que los proyectos de edificaciones de viviendas

multifamiliares sean ejecutados con altos estándares de calidad y seguridad, cumpliendo

con certificaciones internacionales como la LEED® e implementando nuevos procesos

constructivos y/o materiales. Esto se traduce en mayores retos para los diseñadores que

deberán satisfacer las necesidades y requerimientos para ser plasmados en entregables

para el proceso de licitación y la posterior ejecución de los contratistas. Es por tal motivo,

que dicha documentación técnica debería contar con información precisa y bien definida

que permita que la fase de construcción pueda ser ejecutada de manera correcta y sin

mayores inconvenientes. Sin embargo, esta situación ideal no representa la realidad de la

fase de diseño ya que es común encontrar planos incompletos, con información errónea

y/o ambigua que originan interferencias en los proyectos de construcción afectando a la

calidad, costos y plazo de entrega del proyecto final. Esta problemática es causada,

principalmente, por elevado número de especialidades involucradas en el diseño, la

ausencia o poca interacción entre los especialistas y la falta de un procedimiento operativo

para la elaboración de la ingeniería. Es por tal motivo, que la tesis plantea controlar y

optimizar los procesos involucrados en el diseño de la ingeniería de detalle de

edificaciones de viviendas multifamiliares de las empresas consultoras de ingeniería

medianas y pequeñas mediante la implantación de una metodología para el control de los

procesos internos empleando la herramienta de gestión estratégica Balanced Scorecard.

Palabras clave: Balanced Scorecard, BSC, mapa estratégico, planificación estratégica,

diseño, ingeniería de detalle, procesos internos, excelencia operativa, mejora continua,

indicadores, rangos, metas, inductores de actuación, acciones correctivas y preventivas,

procedimiento operativo, verificación de diseño, validación de diseño, control de

cambios, RFI, formato de control, calidad, plazos de entrega, eficiencia.


Abstract

Currently, clients need multifamily housing projects to be executed with high standards

of quality and safety, complying with international certifications such as LEED® and

implementing new construction processes and / or materials. This translates into greater

challenges for designers who must meet the needs and requirements to be embodied in

deliverables for the bidding process and subsequent execution of contractors. For this

reason, this technical documentation should have accurate and well-defined information

that allows the construction phase to be executed correctly and without major

inconveniences. However, this ideal situation does not represent the reality of the design

phase since it is common to find incomplete plans, with erroneous and / or ambiguous

information that cause interference in the construction projects affecting the quality, costs

and delivery time of the project. final project. This problem is caused, mainly, by a high

number of specialties involved in the design, the absence or little interaction between the

specialists and the lack of an operative procedure for the elaboration of the engineering.

It is for this reason that the thesis proposes to control and optimize the processes involved

in the design of detailed engineering of multi-family housing buildings of medium and

small engineering consulting companies through the implementation of a methodology

for the control of internal processes using the strategic management tool Balanced

Scorecard.

Keywords: Balanced Scorecard, BSC, strategic map, strategic planning, design, detailed

engineering, internal processes, operational excellence, continuous improvement,

indicators, ranges, goals, action inducers, corrective and preventive actions, operating

procedure, design verification, validation of design, change control, RFI, control format,

quality, delivery times, efficiency


Tesista: Jerko Puh Facuse Página 6

Índice de contenido

CAPÍTULO I. Generalidades ..................................................................................................................... 12

1.1 Introducción ..................................................................................................................................... 12

1.2 Antecedentes de la investigación ..................................................................................................... 13

1.2.1 Caso Rockwater ....................................................................................................................... 14

1.2.2 Caso Apple Computer .............................................................................................................. 16

1.2.3 Caso Advanced Micro Devices (AMD) ................................................................................... 17

1.3 Problemática del tema ...................................................................................................................... 18

1.4 Justificación de la investigación ...................................................................................................... 20

1.5 Hipótesis .......................................................................................................................................... 29

1.6 Objetivos de la investigación ........................................................................................................... 29

1.6.1 Objetivo general ....................................................................................................................... 29

1.6.2 Objetivos específicos ............................................................................................................... 29

1.7 Indicadores de logro ........................................................................................................................ 30

1.8 Delimitación de la tesis .................................................................................................................... 31

1.9 Alcance de la tesis ........................................................................................................................... 31

1.10 Aporte de la investigación ............................................................................................................. 32

CAPÍTULO II. Marco teórico .................................................................................................................... 33

2.1 PMBOK ........................................................................................................................................... 33

2.2 Norma ISO 9001 .............................................................................................................................. 38

2.3 Productividad ................................................................................................................................... 39

2.4 Calidad ............................................................................................................................................. 41

2.5 Planificación estratégica .................................................................................................................. 46

2.6 Misión .............................................................................................................................................. 49

2.7 Visión .............................................................................................................................................. 49

2.8 Análisis FODA ................................................................................................................................ 50

2.9 Matriz FODA ................................................................................................................................... 51

2.10 Perspectivas de generación de valor al cliente ............................................................................... 52

2.11 Mapa estratégico ............................................................................................................................ 54

2.12 KPI ................................................................................................................................................. 54

2.13 Factores críticos de éxito ............................................................................................................... 55

2.14 Ingeniería de detalle ....................................................................................................................... 56

2.15 Procesos internos ........................................................................................................................... 57

2.16 Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................................................ 57

CAPÍTULO III. Situación actual del sector de consultoría de ingeniería en el Perú .................................. 64

3.1 Problemática del sector de consultorías de ingeniería en el Perú .................................................... 65

3.1.1 Informalidad en el Perú ............................................................................................................ 65

3.1.2 Sistema de entrega de proyectos (PDS) de viviendas multifamiliares ..................................... 68

3.1.2.1 Modelo Diseño/Licitación/Construcción (Design/Bid/Construction) (D/B/B) ................ 68



3.1.2.2 Modelo Diseño/Construcción (Desing/Build) (D/B) ........................................................ 69

3.1.3 Impactos de la ingeniería en la construcción de edificaciones de viviendas multifamiliares ... 70

3.2 Análisis especifico de tres empresas del sector de diseño de ingeniería de EVM ........................... 76

3.2.1 Empresa SERVIMASTER 21 S.A.C ....................................................................................... 76

3.2.1.1 Información general ......................................................................................................... 76

3.2.1.2 Historia de la empresa ...................................................................................................... 77

3.2.1.3 Servicios ........................................................................................................................... 77

3.2.1.4 Proyectos ejecutados ........................................................................................................ 77

3.2.1.5 Estructura organizacional ................................................................................................. 81

3.2.1.6 Número de especialidades involucradas en el desarrollo de la ingeniería de detalle ....... 81

3.2.1.7 Proceso de control de calidad ........................................................................................... 81

3.2.1.8 Proceso de control de plazos de entregas ......................................................................... 82

3.2.1.9 Proceso de control de eficiencia ....................................................................................... 82

3.2.1.10 Formatos de control ........................................................................................................ 82

3.2.1.11 Conclusiones .................................................................................................................. 82

3.2.2 Empresa ARKINCAD S.A.C ................................................................................................... 83


3.2.2.2 Historia de empresa .......................................................................................................... 83

3.2.2.3 Servicios ........................................................................................................................... 83






3.2.2.9 Proceso de control de eficiencia ....................................................................................... 85


3.2.2.11 Conclusiones .................................................................................................................. 86

3.2.3 Empresa S&C SATUCO CONSTRUCTORA S.A.C .............................................................. 87


3.2.3 2 Historia de la empresa ...................................................................................................... 87

3.2.3.3 Servicios ........................................................................................................................... 87






3.2.3 9 Proceso de control de eficiencia ....................................................................................... 92


3.2.3.11 Conclusiones .................................................................................................................. 92



3.3 Análisis de la situación actual de las empresas consultoras entrevistadas ....................................... 92

CAPÍTULO IV. Propuesta de implantación del Balanced Scorecard ........................................................ 96

4.1 Fundamentación ............................................................................................................................... 96

4.2 Estructura ......................................................................................................................................... 98

4.3 Desarrollo ........................................................................................................................................ 99

4.3.1 Fase de preliminar: ................................................................................................................. 101

4.3.1.1 Contacto inicial .............................................................................................................. 102

4.3.1.2 Explicación de los beneficios de la implantación ........................................................... 102

4.3.1.3 Reuniones presenciales .................................................................................................. 102

4.3.1.4 Creación de base de datos .............................................................................................. 102

4.3.1.5 Asignación de los turnos de implementación ................................................................. 102

4.3.1.6 Diagrama de flujo de fase preliminar ............................................................................. 102

4.3.2 Fase inicial ............................................................................................................................. 103

4.3.2.1 Capacitación inicial ........................................................................................................ 104

4.3.2.2 Asesorías especializadas ................................................................................................ 104

4.3.2.2.1 Análisis inicial de la empresa ................................................................................. 104

4.3.2.2.2 Propuesta de indicadores, rangos, metas e inductores de actuación ....................... 106

4.3.2.2.3 Adaptación del Procedimiento Operativo General ................................................. 106

4.3.2.3 Instalación y capacitación del software Balanced Scorecard for Engineering (BSCE) .. 107

4.3.2.4 Diagrama de flujo de fase inicial .................................................................................... 109

4.3.3 Fase de implementación ......................................................................................................... 109

4.3.3.1 Planificación estratégica ................................................................................................. 110

4.3.3.1.1 Valores empresariales ............................................................................................. 111

4.3.3.1.2 Misión y visión estratégica ..................................................................................... 112

4.3.3.2 Mapa estratégico ............................................................................................................ 113

4.3.3.3 Objetivos estratégicos .................................................................................................... 114

4.3.3.3.1 Mejorar la eficiencia ............................................................................................... 114

4.3.3.3.2 Mejorar la calidad ................................................................................................... 114

4.3.3.3.3 Mejorar los plazos de entrega ................................................................................. 115

4.3.3.4 Indicadores ..................................................................................................................... 115

4.3.3.4.1 Mejorar eficiencia ................................................................................................... 115

4.3.3.4.2 Mejorar calidad ....................................................................................................... 116


4.3.3.5 Rangos y metas .............................................................................................................. 117

4.3.3.5.1 Mejorar eficiencia ................................................................................................... 117


4.3.3.6 Inductores de actuación .................................................................................................. 121

4.3.3.6.1 Inductor del indicador de eficiencia en planos y eficiencia en documentos ........... 121

4.3.3.6.2 Inductor del indicador de calidad ........................................................................... 124



4.3.3.6.3 Inductor del indicador de plazos de entrega ........................................................... 127

4.3.3.7 Sistema de mejora continua y retroalimentación ............................................................ 129

4.3.3.8 Programa de puntos de inspección ................................................................................. 131

4.3.4 Fase de soporte ....................................................................................................................... 134

4.4 Otros .............................................................................................................................................. 135

4.4.1 Comparación entre el diseño tradicional vs diseño implementando el BSC .......................... 135

4.4.1.1 Proceso ingeniería de detalle tradicional ........................................................................ 135

4.4.1.2 Proceso ingeniería de detalle implementando el Balanced Scorecard ............................ 136

4.4.2 Cálculo de costos y plazos de ejecución de la propuesta ....................................................... 138

4.4.2.1 Descripción de planes..................................................................................................... 139

4.4.2.2 Cálculo de horas hombre por actividades ....................................................................... 140

4.4.2.3. Costo de hora hombre de ingenieros y técnicos ............................................................ 141

4.4.2.4 Costo de licencia de software y Cloud Storage .............................................................. 141

4.4.2.4.1 Costo licencia de software ...................................................................................... 141

4.4.2.4.2 Costo licencia de Cloud Storage ............................................................................. 142

4.4.2.5. Resumen del análisis de costos por plan ....................................................................... 142

4.4.2.6 Plazos de implantación ................................................................................................... 142

4.4.3 Análisis costo beneficio de la propuesta de implantación ...................................................... 142

4.4.3.1. Cuantificación de los costos de implantación del Balanced Scorecard ......................... 143

4.4.3.2. Cuantificación de los beneficios de implementación del Balanced Scorecard .............. 143

4.4.3.3. Análisis estimado del costo-beneficio de la herramienta de gestión Balanced Scorecard

................................................................................................................................................... 146

CAPÍTULO V. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................... 149

5.1. Conclusiones ................................................................................................................................. 149

5.2. Recomendaciones ......................................................................................................................... 151

CAPÍTULO VI. Bibliografía .................................................................................................................... 152

ANEXOS .................................................................................................................................................. 157



Índice de figuras

Figura 1. Representación de la estructura de la Norma ISO 9001:2015 con el ciclo PHVA. Fuente: ISO

(2015) ................................................................................................................................................ 39

Índice de gráficos

Gráfico 1. Curva de MacLeamy. Fuente: “The American Institute of Architects” (2007) ........................ 23

Gráfico 2. Porcentajes de RFIs observados. Fuente: Traducción de Paul, A., Adam, W., & Sherif, M. (1997)

.......................................................................................................................................................... 26

Gráfico 3. Distribución de encuestas de los involucrados. Fuente: Adaptación de Vásquez, J. (2006) .... 27

Gráfico 4. Grado de eficiencia de los diseños en nuestro país. Fuente: Adaptación de Vásquez, J. (2006)

.......................................................................................................................................................... 27

Gráfico 5. Influencia del diseño en el buen desarrollo de la construcción. Fuente: Adaptación de Vásquez,

J. (2006) ............................................................................................................................................ 27

Gráfico 6. Problemas ocurridos en la obra debidos a un mal diseño. Fuente: Adaptación de Vásquez, J.

(2006) ................................................................................................................................................ 28

Gráfico 7. Distribución de las empresas de consultoría en Perú según las áreas de especialización (2006).

Fuente: Acha, M. (2010) ................................................................................................................... 64

Gráfico 8. Tasa de informalidad laboral en Latinoamérica en 2013. Fuente: Belapatiño, V., Grippa, F. &

Perea, H. (2017) ................................................................................................................................ 66

Gráfico 9. Tasa de informalidad laboral 2005-2015. Fuente: Belapatiño, V., Grippa, F. & Perea, H. (2017)

.......................................................................................................................................................... 67

Gráfico 10. Curva de MacLeamy. Fuente: “American Institute of Architects” (2007) ............................. 70

Gráfico 11. Gravedad de incompatibilidad por especialidad. Fuente: Elaboración propia basada en

información de Ulloa, K., Salinas, J. (2013) ..................................................................................... 75

Gráfico 12. Utilidad y costo de incidencias anuales en etapa de diseño por empresa. Fuente: Elaboración

propia con base a información de las empresas entrevistadas. ........................................................ 145

Gráfico 13. Comparativa de costos de incidencia por fase y empresa. Fuente: Elaboración propia con base

a información de las empresas entrevistadas. ................................................................................. 145

Gráfico 14. Análisis costo beneficio por empresa y plan. Fuente: Elaboración propia con base a

información de las empresas entrevistadas. .................................................................................... 147

Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Mapa mundial de la economía informal (% PBI informal). Fuente: OCDE (2014) ............ 66

Ilustración 2. Logo de empresa Servimaster 21 S.A.C ............................................................................. 76

Ilustración 3. Proyecto “Park Tower”. Fuente: Servimaster 21 S.A.C...................................................... 78

Ilustración 4. Proyecto "Los Halcones". Fuente: Servimaster 21 S.A.C ................................................... 78

Ilustración 5. Formato control de plazos de entrega. Fuente: Servimaster 21 S.A.C ................................ 82

Ilustración 6. Logo de empresa Arkincad S.A.C. ..................................................................................... 83

Ilustración 7. Formato de control de plazos de entrega. Fuente: Arkincad S.A.C .................................... 86



Ilustración 8. Formato de control de reuniones de compatibilización. Fuente: Arkincad S.A.C .............. 86

Ilustración 9. Logo de empresa S&C Satuco constructora S.A.C ............................................................. 87

Ilustración 10. Proyecto "Alto Vesalio”. Fuente: S&C Satuco constructora S.A.C .................................. 89

Índice de tablas

Tabla 1. Resumen de indicador de eficiencia en planos. Fuente: Elaboración propia. ............................ 118

Tabla 2. Resumen de indicador de eficiencia en documentos. Fuente: Elaboración propia. ................... 118

Tabla 3. Resumen de indicador de calidad. Fuente: Elaboración propia. ................................................ 119

Tabla 4. Resumen indicador de plazos de entrega. Fuente: Elaboración propia. ..................................... 120

Tabla 5. Resumen de beneficios tangibles en la organización. Fuente: Elaboración propia.................... 138

Tabla 6. Resumen de beneficios intangibles en la organización. Fuente: Elaboración propia. ............... 138

Tabla 7. Planes de la herramienta de gestión. Fuente: Elaboración propia. ............................................. 139

Tabla 8. Cálculo de hh por actividad. Fuente: Elaboración propia. ......................................................... 141

Tabla 9. Costo de hh personal. Fuente: Elaboración propia. ................................................................... 141

Tabla 10. Resumen de costos de implantación BSC. Fuente: Elaboración propia. ................................. 142

Tabla 11. Resumen costo implantación. Fuente: Elaboración propia. ..................................................... 143

Tabla 12. Otros costos de implantación. Fuente: Elaboración propia. .................................................... 143

Tabla 13. Resumen de ingresos y costos anuales. Fuente: Elaboración propia con base a información de las

empresas entrevistadas. ................................................................................................................... 144

Tabla 14. Costo total de implementación Balanced Scorecard por plan anual. Fuente: Elaboración propia.

........................................................................................................................................................ 146

Tabla 15. Costo de incidencia anual en dólares y soles. Fuente: Elaboración propia con base a información

de las empresas entrevistadas. ......................................................................................................... 146

Tabla 16. Reducciones planificadas por plan de implantación. Fuente: Elaboración propia con base a

información de las empresas entrevistadas. .................................................................................... 147

Tabla 17. Análisis costo beneficio por empresa y plan. Fuente: Elaboración propia con base a información

de las empresas entrevistadas. ......................................................................................................... 147



CAPÍTULO I. Generalidades

En este primer capítulo se procederá a exponer las generalidades de la tesis. Estas

incluyen la introducción a la problemática, los antecedentes de la investigación, la

problemática del tema, la justificación de la investigación, la hipótesis, los objetivos

(generales y específicos), la delimitación, el alcance y el aporte de la tesis.

1.1 Introducción

En la actualidad, la tecnología de la información ocupa un lugar predominante en las

actividades que se realizan en las diferentes industrias y sectores económicos. Esto sin

duda, es un reflejo de la revolución de la información, que tuvo sus inicios en la segunda

parte del siglo XIX, en la que se desarrolló tecnología que permitía la transferencia de

información a mayor velocidad que el desplazamiento físico. Además, otro fenómeno que

contribuyó de manera significativa a la necesidad de contar con tecnología de información

fue la globalización.

Según la autora Lourdes Lara, existen profundos cambios en la estructura de la economía

mundial basada en las comunicaciones electrónicas, lo cual, ha modificado la naturaleza

de la competencia en las empresas. Es, por lo tanto, muy importante que las empresas

cuenten con información adecuada y bien estructurada para poder tomar una decisión

informada y eficaz ya que esto podría determinar la diferencia entre el éxito y fracaso en

la toma de decisiones y, consecuentemente, en el de la organización. Por lo tanto, las

organizaciones deben adaptarse a los acelerados cambios que se presentan a nivel mundial

y que solo podrían hacerse si se propician empresas que aprenden de manera dinámica,

es decir, gestionando la información como base del conocimiento y adaptándola para

lograr sus objetivos.1

Es por eso, que las empresas tienen la necesidad de contar con un sistema de gestión que

pueda transformar la misión organizacional y las estrategias en un formato digital para

que les permita afrontar de manera exitosa a los problemas que se presenten. Según los

autores Mostafa Kafari, Kamran Shahanaghi y Majid Tootooni el Balanced Scorecard es

1 Cfr. Lara, L. (2004)



la única herramienta de gestión que puede incorporar las estrategias dentro de la

performance y el presupuesto con la finalidad de responder a los retos que tenga que

afrontar la organización.2

1.2 Antecedentes de la investigación

Antes del desarrollo del Balanced Scorecard, las empresas norteamericanas empleaban

herramientas de gestión que contenían exclusivamente indicadores financieros. Esta

visión financiera limitaba de manera notable la capacidad de toma de decisiones de los

gerentes ya que no podía representar de manera integral el comportamiento de la empresa

en el presente y mucho menos proyectar su comportamiento al futuro. Es por este motivo

que, los autores del BSC además de analizar la perspectiva financiera de las empresas,

agregan tres perspectivas importantes con la finalidad de tener un análisis global de lo

que ocurre en la empresa: perspectiva de clientes, perspectiva de procesos internos y

perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Este mayor rango de perspectivas permitió que

el Balanced Scorecard dejara de ser una simple herramienta de medición de la

performance y se convirtiera en una herramienta de gestión estratégica.3 Ambos autores

aseguran que el Balanced Scorecard permite a las organizaciones aclarar y traducir la

visión y estrategias de las empresas en indicadores medibles. Asimismo, promueve el

feedback y la mejora continua en la organización.

Según un estudio realizado por Lawson, Desroches y Hatch aproximadamente el 62% de

las empresas grandes a nivel mundial emplean prácticas de gestión semejantes al

Balanced Scorecard.4 En el caso de Estados Unidos, el porcentaje de empleo de la

herramienta Balanced Scorecard se encuentran dentro del rango de 40-50%.5 De acuerdo

con una de las últimas encuestas con respecto al uso de la herramienta, realizada en el año

2013 por Bain & Company dentro de una muestra de 1208 gerentes y ejecutivos de los

diferentes países y organizaciones, el Balanced Scorecard ocupa el puesto número cinco

dentro de las practicas más utilizadas de gestión. Aproximadamente el 20% de los

2 Cfr. Jafari, M., Shahanaghi, K., & Tootooni, M. (2015) 3 Cfr. Kaplan, R., Norton, D. (2001) 4 Cfr. Lawson, R., Desroches, D., & Hatch, T. (2008) 5 Cfr. Marr, B. (2001); Williams, S. (2001)



encuestados afirma emplear la herramienta con una satisfacción de 4 en una escala de 5

puntos.6

En la publicación “Putting the Balanced Scorecard to work” se analizan detalladamente

el caso de tres grandes empresas norteamericanas que la emplean para controlar su

performance y alinear su estrategia con acciones específicas. Estas empresas son

Rockwater, Apple Computer y Advanced Micro Devices.7 A continuación, se

mencionarán algunos aspectos importantes de cada una de las empresas y se explicará

brevemente los beneficios que alcanzaron las organizaciones al implementar el Balanced

Scorecard.

1.2.1 Caso Rockwater

Rockwater es una subsidiaria de la empresa Brown & Root/Halliburton. Es empresa de

ingeniería y construcción líder mundial en el rubro de ingeniería de aguas subterráneas y

construcción. En el año 1989, se nombró CEO a Norman Chambers. Chambers tenía

conocimiento de que la competencia entre empresas e industrias había cambiado

drásticamente debido a la rápida industrialización de Estados Unidos y producto de la

globalización. El mercado de extracción de petróleo exigía empresas con las cuales se

puedan establecer relaciones comerciales de largo plazo basados en la capacidad de las

empresas para agregar valor a sus servicios. Es por tal motivo, que Chambers reunió a su

equipo de gestión y decidió crear la visión organizacional tomando en cuenta las

necesidades de sus clientes. Su visión fue posicionarse como los líderes en la industria al

brindar los más altos estándares de seguridad y calidad. Asimismo, desarrolló una

estrategia que le permitió implementar la visión de la empresa. Esta estrategia incluyó

cinco elementos: servicios que superen las expectativas y necesidades del cliente, altos

niveles de satisfacción de sus clientes, mejora continua en el área de la seguridad,

rentabilidad, respuestas, y eficiencia de costos; contar con empleados de calidad y

finalmente cumplir con las expectativas de los accionistas. Todos estos elementos se

tradujeron en objetivos estratégicos tal como se observa en el diagrama 1.

6 Cfr. Rigby, D. (2013) 7 Cfr. Kaplan, R., Norton, D. (1993)



Diagrama 1. Objetivos estratégicos Rockwater. Fuente: Traducción de Kaplan, R., Norton, D. (1993)

Sin embargo, estos objetivos, si bien estaban orientados en crear valor para la empresa,

aún no podían ser medidos ni cuantificados en metas y acciones. Por tal motivo, el equipo

de gestión de la empresa tradujo la visión estratégica de la empresa dentro de las cuatro

perspectivas del Balanced Scorecard como se muestra en el diagrama 2.

Diagrama 2. Balanced Scorecard de Rockwater. Fuente: Traducción de Kaplan, R., Norton, D. (1993)

• Dentro de la perspectiva financiera se incluyeron indicadores económicos importantes

para los accionistas como el retorno de capital invertido, flujo de caja, rentabilidad

del proyecto entre otros.

• Dentro de la perspectiva de clientes se procedió a identificar a sus dos tipos de

clientes. Los clientes tipo I eran las empresas petroleras que buscaban socios a largo



plazo, que les ayudaran a generar valor, mientras que los clientes de tipo II eran las

empresas que solo elegían a sus proveedores en base al menor precio. En base a la

identificación previa establecieron indicadores como listas de precios, satisfacción del

cliente, cuota de participación del mercado entre otros.

• Dentro de la perspectiva de procesos internos se establecieron una serie de indicadores

que aseguraran que los procesos internos de la empresa sean los requeridos por el

mercado. Entre los indicadores planteados se encuentran a los índices de accidentes

de seguridad, índice de performance de los proyectos, tasa de éxito en licitaciones

entre otros.

• Dentro de la perspectiva de innovación y crecimiento se establecieron también

indicadores que aporten a lograr la visión planteada por Chambers para la empresa.

Los indicadores planteados se encuentran índice de tasa de mejora, actitud de

empleados entre otros.

1.2.2 Caso Apple Computer

La empresa Apple Inc. empleó el BSC para modificar su gestión tradicional y

transformarla en una gestión estratégica que le permitiese obtener más información que

los conocidos valores de ganancias netas, rentabilidad en recursos propios y participación

del mercado. Es por tal motivo, que la empresa decide ampliar su gestión en base a las

cuatro perspectivas de la herramienta y desarrollar indicadores dentro de cada una de ellas

como se observa en el cuadro 1. Para la perspectiva de finanzas, se enfatizó el valor de la

acción; para la perspectiva de clientes, se analizó el porcentaje del mercado y la

satisfacción del cliente; para la perspectiva de procesos internos, competencias centrales,

y finalmente, para la perspectiva de innovación y crecimiento, se priorizo la actitud de

los empleados. Apple considera que el Balanced Scorecard le ayudó a desarrollar un

lenguaje de indicadores medibles para iniciar programas de apalancamiento. Además,

estos indicadores le permiten a la empresa realizar benchmarks con las mejores

organizaciones para mantenerse activos y competitivos en un mercado altamente variable

y dinámico.



Cuadro 1. Prioridades Balanced Scorecard Apple Computer. Fuente: Traducción de Kaplan, R., Norton,

D. (1993)

1.2.3 Caso Advanced Micro Devices (AMD)

La empresa Advanced Micro Devices tuvo una transición a la herramienta rápida y

sencilla. Esto principalmente a que ya tenían claramente definidas la misión, visión y

estrategias de la empresa. Asimismo, ya contaba con algunos de los indicadores de

diferentes modelos y/o sistemas de gestión utilizados previamente. En esta empresa, el

Balanced Scorecard permitió consolidar y enfocar los diferentes indicadores en un libro

de control trimestral que contenía siete secciones: mediciones financieras; mediciones

basadas en el cliente como entregas a tiempo, tiempos de espera y rendimiento

planificado; mediciones de los procesos críticos de la empresa; ensamblajes y pruebas;

desarrollo de nuevos productos; creación de tecnología de procesamiento; y finalmente,

medidas de la calidad de la empresa.



1.3 Problemática del tema

El objetivo principal de toda empresa, de manera independiente al rubro económico al

que se dedique, es generar utilidades mediante los productos o servicios que brinda a sus

clientes. Además, de posicionarse como líder en su rubro en un mercado dinámico y

competitivo. En la actualidad, muchos de los proyectos de ingeniería de detalle de las

empresas consultoras no se ejecutan conforme al plan base.8 Estas variaciones, generadas

por problemas de calidad, tiempo, costos o mala comunicación dentro de las

especialidades involucradas en el desarrollo de la ingeniería de detalle del proyecto,

implican una reducción en las utilidades planificadas por la empresa para el mismo,

pérdida de confianza y credibilidad ante los clientes. Esto, sin duda, sitúa a la empresa en

desventaja competitiva frente a las demás empresas de su mismo rubro.

Actualmente, un gran porcentaje de las consultoras de ingeniería no ejecutan sus

proyectos con un adecuado control de los procesos internos produciendo planos y

documentación sin la información necesaria o de manera incompleta, entregas fuera de

tiempo, omisión de información, inconsistencias entre las especificaciones técnicas y los

planos o documentos entregados, excesivos RFIs, entre otros.9

La situación de las consultoras de ingeniería en el Perú no es ajena a esta realidad. En

estudio realizado a tres empresas consultoras, dedicadas al desarrollo de la ingeniería de

detalle de proyectos de EVM10, se pudo comprobar que en la etapa de diseño las empresas

no realizan un control adecuado de sus procesos internos. Esta situación fue analizada

con expertos para identificar las causas que impiden la implementación de herramientas

de gestión en la etapa del diseño de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas

multifamiliares.

Los expertos consultados coinciden en las opiniones con respecto a las causas de la falta

de control en la etapa del diseño de la ingeniería de detalle de proyectos de EVM. En las

empresas consultoras medianas y pequeñas, las principales causas que impiden la

8 Cfr. Alarcón, L., Freire, J. (2001) 9 Cfr. McGeorge, J. (1988) 10 Cfr. Capítulo III. Situación actual del sector de consultoría de ingeniería en el Perú.



implementación de herramientas de gestión para el control de sus procesos son la limitada

capacidad económica, número de personal limitado y con alta rotación, y la ausencia de

procedimientos o lineamientos básicos para el buen desarrollo de sus actividades.11

• Dentro de la causa económica se puede observar que la mayoría de las empresas de

ingeniería medianas y pequeñas dedicadas al desarrollo de proyectos de edificaciones

de viviendas multifamiliares no cuentan con un flujo constante de trabajo que permita

solventar un sistema de control permanente que implicaría incrementar un porcentaje

de horas hombres adicionales en sus costos. Además, debido a la competencia,

dinamismo e informalidad del mercado muchas de las empresas formales tienen que

reducir sus precios para poder competir con los sectores económicos informales.12

Esto implica en algunos casos omitir los procesos de control con la finalidad de

disminuir los costos de sus servicios o productos.

• Dentro de la causa del personal limitado encontramos principalmente al tamaño

organizacional de las empresas. Generalmente, en las empresas de consultoría

ingeniería, el número de personal no es estable variando según la carga de trabajo.

Asimismo, es común que se realicen subcontratos de las diferentes especialidades del

proyecto, las cuales son consolidadas una vez que los todos los planos de las

especialidades han sido terminados. Sin embargo, no existe un responsable que se

encargue de verificar que los documentos y planos elaborados cumplan con los

requerimientos del cliente, se empleen las normas vigentes y que los planos de las

distintas especialidades al ser unidas no generen incompatibilidades.13

• Dentro de la ausencia de procedimientos o lineamientos se pudo identificar que no

existe a disposición de las empresas consultoras medianas y pequeñas documentos

y/o formatos que mencionen los pasos para ejecutar los procesos involucrados en el

diseño de manera adecuada con la finalidad de asegurar la calidad de sus

entregables.14

11 Cfr. Capítulo VII. Anexo 3. Entrevista a expertos. 12 Cfr. Capítulo III. Situación actual del sector de consultoría de ingeniería en el Perú. 13 Cfr. Capítulo III. Situación actual del sector de consultoría de ingeniería en el Perú. 14 Cfr. Capítulo III. Situación actual del sector de consultoría de ingeniería en el Perú.



Es por tal motivo, muy importante contar con una herramienta de gestión que permita,

sin incurrir en costos excesivos, controlar los procesos dentro de la ingeniería de detalle

de edificaciones de viviendas multifamiliares con la finalidad de asegurar la calidad, los

plazos de entrega y la eficiencia. Esta deberá ser adaptada a las limitaciones propias de

las empresas medianas y pequeñas respecto al personal y capacidad económica limitados.

Asimismo, deberá ser de fácil aplicación, entendimiento y contar con formatos control

que permitan una implementación rápida y efectiva.

1.4 Justificación de la investigación

La etapa de diseño de ingeniería tiene un impacto en los resultados de los proyectos dentro

del aspecto económico y técnico.15 Esto debido a que, en esta etapa, es donde se

conceptualizan las ideas y requerimientos por parte del cliente en un modelo que pueda

ser materializado, posteriormente, en la etapa de construcción. Esto se logra a través de

procedimientos, planos, documentos y especificaciones técnicas que se desarrollan en la

ingeniería de detalle. Es importante resaltar que el proceso de diseño posee características

especiales que lo diferencia de los procesos constructivos. Las investigaciones realizadas

por Koskela (2000), Ballard (2000), Bolviken et al. (2010) y Tommelein (2009) ofrecen

una variedad de conclusiones al respecto. En primer lugar, indican que mientras que la

variabilidad en la construcción no es deseada, en la fase de diseño es un medio que

permite agregar valor. En segundo lugar, mencionan que la fase de diseño presenta mayor

incertidumbre al modificarse los requisitos de manera frecuente. Finalmente, consideran

a la fase de diseño como una tarea expansible ya que siempre se puede obtener una

solución más optimizada.16 En un estudio realizado por María del Pilar Narváez Rosero

se menciona que un aspecto importante dentro de la fase de diseño de proyectos es que,

en esta etapa de los proyectos, la incertidumbre es bastante elevada debido a errores

humanos, mala coordinación entre las especialidades, poca información inicial,

modificaciones imprevistas o falta de conocimiento.17

15 Cfr. Capítulo III. Situación actual del sector de consultoría de ingeniería en el Perú. 16 Cfr. Orihuela, P., Orihuela., J & Ulloa, K. (2011) 17 Cfr. Narváez, M.



Sin embargo, a pesar de las deficiencias mencionadas anteriormente, la gestión en la etapa

del diseño ha sido muy pocas veces analizada y estudiada18. Numerosos autores afirman

que, debido a la falta de un control y planificación, las actividades se realizan en un

ambiente de caos, confusión e improvisación originando problemas de comunicación,

falta de documentación adecuada, ausente o deficiente información de entrada,

desequilibrada asignación de recursos, falta de coordinación entre las diferentes

disciplinas y una errática toma de decisiones.19 Según Ballard y Koskela, en su

publicación “On the agenda of design management research”, el diseño debe producir

documentos que identifiquen de manera clara las necesidades de todos los interesados o

clientes de manera que se puedan satisfacer sus solicitudes y requerimientos. Los autores

son conscientes de que en la etapa de diseño existen diferentes necesidades por parte de

los clientes y es común que existan discrepancias entre sí. Asimismo, mencionan que la

información de partida es incompleta o inadecuada, se cuenta con un bajo presupuesto y

los plazos reducidos. También se menciona frecuentemente de las decisiones y

modificaciones que se realizan en la fase de diseño de las especialidades se ejecutan sin

informar o comunicar de manera adecuada a los demás involucrados del proyecto.

Finalmente, concluyen que es bastante difícil poder identificar los avances en los inicios

de la etapa ingeniería debido a la falta de entregables físicos que permitan tener un control

y evaluación del progreso.20

Según un estudio realizado por Coles (1990), la falta de comunicación y entendimiento,

el carente conocimiento técnico de los diseñadores y la falta de confianza en el pre

planeamiento del diseño son los principales problemas en el desarrollo de la ingeniería de

los proyectos. En otro estudio realizado por Josephson y Hammarlund (1996) se

menciona que una de las principales causas de problemas que generan sobrecostos en la

fase de construcción son aquellos relacionados con la fase diseño. Dentro de todos los

defectos originados en el diseño se identificó que la categoría con mayor incidencia era

18 Cfr. Alarcón, L., Freire, J. (2001) 19 Cfr. Alarcón, L., Freire, J. (2001) 20 Cfr. Ballard, G., Koskela, L. (1998)



la de los problemas originados por la falta de interacción entre las diferentes disciplinas

involucradas en el diseño.21

Es por tal motivo, que la gestión en la etapa de diseño ha intentado una serie de estrategias

para resolver los problemas mencionados anteriormente mediante la incorporación de

conceptos de administración de proyectos, ingeniería concurrente, modelo de procesos,

ingeniería de valor, nuevas formas organizacionales y empleando el apoyo de

información tecnológica.22 No obstante, estos nuevos enfoques y modelos de gestión que

contienen información nueva y técnicas aparentemente efectivas carecen de una base

teórica solida impidiendo posteriores avances.23

Es importante mencionar que los diseños son cada vez más complejos y responden a la

necesidad de los clientes de contar con proyectos de mayor envergadura, con mayor

seguridad, menores impactos al ambiente, empleo de nuevos materiales, entre otras

características. Esto implica que se requiera un mayor número de tiempo y procesos

involucrados en su elaboración.24 En los proyectos de edificaciones realizados mediante

el modelo tradicional de diseño/licitación/ construcción, la documentación necesaria para

el proceso de licitación y posterior construcción, es realizada en la fase de diseño por

arquitectos, consultores y proyectistas. Estos se encargan de transformar las necesidades

y requerimientos del cliente en planos y especificaciones técnicas. Estos documentos

técnicos deberían tener un óptimo nivel de precisión y calidad para que los procesos

posteriores se realicen sin mayores inconvenientes. Sin embargo, esta situación ideal no

representa la realidad del diseño. Generalmente, los contratistas empiezan los proyectos

de construcción con planos que presentan una serie de ambigüedades, incompatibilidades,

erróneos, información errónea o planos mal elaborados requiriendo aclaraciones que

tendrán que ser respondidas por los diseñadores con el proceso de construcción iniciado.

Esto influye de manera negativa a los costos, plazos y calidad del proyecto de

construcción.

21 Cfr. Ballard, G., Koskela, L. (1998) 22 Cfr. Ballard, G., Koskela, L. (1998) 23 Cfr. Alarcón, L., Freire, J. (2001) 24 Cfr. Orihuela, P., Orihuela., J & Ulloa, K. (2011)



En la curva presentada por Patrick MacLeamy se demuestran la evolución de la capacidad

de controlar y detectar errores o incompatibilidades dentro de un proyecto y los costos

que implican el realizar una modificación.

Gráfico 1. Curva de MacLeamy. Fuente: “The American Institute of Architects” (2007)

El gráfico 1 demuestra que los mayores esfuerzos de compatibilización, optimización y

detección de errores deberán ser realizados en la etapa de diseño ya que en esta existe un

mayor control sobre los cambios y un menor impacto económico. Por el contrario, en la

etapa de la construcción se reduce drásticamente la capacidad de realizar cambios y se

aumenta de igual manera el costo de los cambios.

Según los estudios realizados por Hanvey (2007) para la consultoría internacional

“Interface Consulting”, encargada de absolver y dar arbitraje a las disputas y reclamos

entre contratistas y el cliente o propietario del proyecto, existen una gran variedad de

formas en las que un mal diseño puede afectar de manera negativa a los costos, plazos y

calidad del proyecto final. Según Hanvey las más comunes son:

1. Documentos de licitación incompletos y/o inadecuados.

2. Entregas tardías e incompletas de los planos de ingeniería/diseño.

3. Errores u omisiones en los planos.

4. Inconsistencias entre las especificaciones técnicas y planos en los documentos

contractuales.



5. Excesivas solicitudes de información o RFI.

6. Excesivos cambios en diseño.

7. La mala coordinación y tiempo entre los RFI y los cambios en el diseño.

McGeorge (1988) en su publicación “Design productivity: a quality problem” afirma que

“Un buen diseño será efectivo si es construible con la mejor economía y seguridad

posible”. Para tal fin, propuso una serie de factores que permiten determinar el nivel de

calidad de los documentos de ingeniería /diseño.

1. Puntualidad: Que sea entregado en el momento requerido para evitar retrasos

innecesarios.

2. Exactitud: Que se encuentre libre de errores, conflictos e incompatibilidades.

3. Integridad: Que la información incluida haya sido coordinada entre las diferentes

especialidades involucradas.

4. Conformidad: Que se cumplan los requisitos según las necesidades del cliente,

asimismo cumplan con la reglamentación y estándares de desempeño.

La universidad de Purde realizó una investigación a servicio del US Army Corps of

Engineers con la finalidad de mejorar el diseño para optimizar la calidad en documentos

contractuales. En esta, se reportó que “aproximadamente la mitad de las modificaciones

totales del contrato de construcción pueden ser atribuidas a las deficiencias del diseño”.

Este estudio clasificó los problemas en tres tipos: conflictos y discrepancias entre planos

o especificaciones de los documentos contractuales; errores y conflictos por falta de

coordinación interdisciplinaria y finalmente; la falta de constructabilidad.25

a). Conflictos y discrepancias entre planos o especificaciones de los documentos

contractuales.

La incompatibilidad o conflictos se refieren en la industria de la construcción como la

falta de coherencia de la información proporcionada en los planos, documentos o

especificaciones técnicas. Esto incluye inconsistencias, errores u omisiones entre sí.

25 Cfr. Luitz, J., Hancher, D. & East, E. (1990)



Generalmente, estas incompatibilidades son detectadas al comparar la información de los

diferentes planos de las distintas especialidades. Para poder identificar estas

incompatibilidades es necesario un proceso de compatibilización minucioso con el fin de

contrastar información y detalles que de otro modo serían susceptibles a ser olvidadas u

omitidas.

b). Errores y conflictos por falta de coordinación interdisciplinaria.

Los errores y conflictos por falta de coordinación interdisciplinaria que no pudieron ser

detectadas y subsanadas a tiempo implican, en la fase de construcción, una interrupción

espacial debido a que algún elemento solido impide la correcta instalación, montaje o

construcción de algún otro elemento. Es por tal motivo, necesaria que exista una

comunicación adecuada entre las diferentes disciplinas y una revisión previa antes de que

se entregue la documentación.

c). Falta de constructabilidad.

Según el Construction Industry Institute (CII) la constructabilidad es definida como el

“Óptimo uso del conocimiento y experiencia en construcción para ser aplicada al

planeamiento, diseño, procura y operaciones de campo con la finalidad de que se logren

todos los objetivos del proyecto.”

Es por tal motivo, de gran importancia, contar con profesionales que hayan tenido

experiencia de campo dentro de la etapa del diseño y planeamiento. Alarcón y Mardones

(1998) afirman que un gran porcentaje de los problemas detectados durante la etapa de

construcción son debido a la falta de constructabilidad en los diseños. Esto implica, que

los problemas se resuelvan in-situ afectando los costos de los trabajos, así como los plazos

de entrega.

En un estudio realizado por Paul, A., Adam, W., & Sherif, M. (1997) se analizan los RFI´s

de dos proyectos de construcción. En este se observaron los siguientes tipos: aclaración

de información, solicitudes de aprobación, confirmación de información, propuesta de

diseños alternativos y otros. Esta información fue analizada por los autores y resumida en

el gráfico 2.



Gráfico 2. Porcentajes de RFIs observados. Fuente: Traducción de Paul, A., Adam, W., & Sherif, M. (1997)

En esta se observa que los RFIs con mayor incidencia, dentro de los dos proyectos

analizados por los autores, fueron con aproximadamente 60% la necesidad de aclarar

información y la segunda aproximadamente con un 25 % fue la necesidad de aprobación.

Con la finalidad de resaltar la importancia y la influencia del diseño en la etapa de

construcción se mencionarán las conclusiones obtenidas por varios autores. Según

Undurraga (1996), en los países latinoamericanos alrededor de un 20-25% del total de

horas de la construcción son empleadas en corregir las deficiencias del diseño. Koskela

(1992) afirma que cerca del 78% de los problemas de calidad en la industria de la

arquitectura/ingeniería/construcción están relacionadas al diseño. En Brasil, el autor

Flavio Picchi (1993), menciona que la mayor causa de desperdicios en obras es la

elaboración de proyectos no optimizados. En el caso del Perú, el autor Juan Carlos

Vásquez Ayala (2006) realizó una encuesta a 122 personas involucradas en la ejecución

de proyectos de edificaciones que incluye a coordinadores de proyecto, ingenieros

residentes, especialistas y maestros de obra como se observa en el gráfico 3.



Gráfico 3. Distribución de encuestas de los involucrados. Fuente: Adaptación de Vásquez, J. (2006)

Los encuestados brindaron su opinión con respecto a varias preguntas entre las que

destacan la opinión de la eficiencia de los diseños en nuestro país (gráfico 4) y la

influencia de del diseño en el buen desarrollo de la construcción (gráfico 5).

Gráfico 4. Grado de eficiencia de los diseños en nuestro país. Fuente: Adaptación de

Vásquez, J. (2006)

Gráfico 5. Influencia del diseño en el buen desarrollo de la construcción. Fuente:

Adaptación de Vásquez, J. (2006)

0 10 20 30 40 50 60

Coordinadores de proyectos; 12

Ingenieros residentes; 40

Especialistas; 19

Maestros de

obra; 51

Deficiente, 13%

Excelente, 4%

Buena, 30%

Regular, 53%

Grado de eficiencia en el diseño

Deficiente

Excelente

Buena

Regular

Influye poco, 11%No influye, 3%

Influye mucho, 86%

Influencia del diseño en el buen desarrollo de la construcción

Influye poco

No influye

Influye mucho



En el Perú, un 86% de los encuestados indica que el diseño influye mucho en el buen

desarrollo de la construcción de los proyectos. Sin embargo, más de la mitad de los

encuestados, 53%, indican que la eficiencia en los diseños es regular, un 30% indica que

es buena y solo un 4% la considera excelente. Finalmente, el autor identifica los

principales causantes de los problemas ocurridos en obra producto de un mal diseño

ubicando en primer lugar a la incompatibilidad de planos (gráfico 6).

Gráfico 6. Problemas ocurridos en la obra debidos a un mal diseño. Fuente: Adaptación

de Vásquez, J. (2006)

Es por tal motivo, necesaria la implantación y posterior implementación de una

herramienta de gestión estratégica que permita a las empresas consultoras de ingeniería

alinear su misión y visión estratégica en objetivos que puedan ser medidos, cuantificados

y mejorados con la finalidad de alcanzar la excelencia operativa. La herramienta de

gestión que será propuesta en la presente investigación se realizará con base a la teoría

del Balanced Scorecard, desarrollada por los autores Robert Kaplan y David Norton, y

presentada en el año 1992 en la revista Harvard Business Review. Esta herramienta de

gestión estratégica permitirá a las empresas consultoras de ingeniería mejorar la

eficiencia, calidad y plazos de entrega de sus servicios al incorporar en la organización

objetivos estratégicos, rangos de cumplimiento, metas internas, inductores de actuación

dentro de la perspectiva de procesos internos del Balanced Scorecard. Asimismo, se

desarrollará un procedimiento operativo general para la fase de diseño cuya aplicación

será controlada mediante indicadores específicos de la herramienta estratégica.



1.5 Hipótesis

¿La implantación de la metodología basada en la herramienta gestión estratégica

Balanced Scorecard, empleando la perspectiva de procesos internos y el Procedimiento

Operativo General, permitirá a las empresas consultoras de ingeniería medianas y

pequeñas, que la implementen, alcanzar la excelencia operativa al controlar la calidad,

plazos y eficiencia de sus procesos en la etapa del desarrollo de la ingeniería de detalle

de proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares?

1.6 Objetivos de la investigación

1.6.1 Objetivo general

El objetivo general de la presente tesis es proponer la implantación de una metodología

para el control de los procesos internos, en desarrollo de la ingeniería de detalle, mediante

la perspectiva de procesos internos de la herramienta de gestión estratégica Balanced

Scorecard que servirá como base para una posterior implementación. Esta metodología

incluye asesorías externas y la participación de profesionales designados dentro de la

organización. Esto con la finalidad de que las empresas consultoras que deseen

implementar la metodología puedan empezar a controlar y asegurar la calidad, plazos de

entrega y eficiencia de los procesos internos involucrados en el desarrollo de proyectos

de ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares mediante la

creación de indicadores, rangos, metas e inductores de actuación partiendo de la

información obtenida del análisis del estado inicial de la organización. Finalmente, se

podrá visualizar y analizar la evolución de los indicadores mediante el software Balanced

Scorecard for Engineering con el objetivo de proponer acciones preventivas y/o

correctivas adecuadas para alcanzar la excelencia operativa a mediano o largo plazo.

1.6.2 Objetivos específicos

- Analizar tres empresas dedicadas a la elaboración de la ingeniería de detalle de

edificaciones de viviendas multifamiliares. Asimismo, recopilar las metodologías

de control de los procesos internos, los organigramas para los proyectos de

ingeniería de detalle, los formatos de control y/o cualquier documentación que

empleen actualmente las organizaciones entrevistadas.



- Detectar las principales falencias e identificar los procesos de control que podrían

ser mejorados con la finalidad de optimizar sus procesos internos.

- Realizar encuestas a expertos sobre las tres empresas analizadas para detectar las

razones fundamentales que impiden a las empresas consultoras de ingeniería de

detalle pequeñas y medianas contar con herramientas de gestión para controlar

los procesos de diseño.

- Proponer la implantación de una metodología, basada en la herramienta de

gestión estratégica Balanced Scorecard, empleando la perspectiva de procesos

internos.

- Desarrollar un Procedimiento Operativo General (POG) para el control de los

procesos internos en el desarrollo de la ingeniería de detalle de los proyectos de

edificaciones de viviendas multifamiliares.

- Desarrollar un software de la herramienta de gestión estratégica Balanced

Scorecard y un manual de usuario para poder registrar los incidentes de la

organización y tener un control histórico visual de los indicadores.

1.7 Indicadores de logro

Para medir el cumplimiento de los objetivos específicos, planteados en la sección de

objetivos de la investigación, será necesario contar con una serie de indicadores de logro

que permitan evaluar si se ha alcanzado lo propuesto en dicha sección.

Indicador 1

Recopilación de información actual de tres empresas consultoras medianas y pequeñas

dedicadas al desarrollo de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas

multifamiliares.

Indicador 2

Análisis comparativo de las metodologías, herramientas, formatos de control u otra

documentación que permita controlar los procesos internos en el desarrollo de la

ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares.



Indicador 3

Encuestas de juicio experto sobre la problemática y opiniones sobre la importancia del

control de los procesos internos en el desarrollo de la ingeniería que serán adjuntadas en

el capítulo de anexos.

Indicador 4

Propuesta de implantación de una metodología para el control de los procesos internos,

empleando la herramienta de gestión estratégica Balanced Scorecard, para empresas

consultoras de ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares

medianas y pequeñas que servirá como base para una posterior implementación.

Indicador 5

Se incluirá el desarrollo de un software y manual de usuario para el registro de los

indicadores, rangos, metas desarrollados en la organización.

1.8 Delimitación de la tesis

La presente tesis estará delimitada a la propuesta de implantación de la herramienta de

gestión estratégica Balanced Scorecard con la finalidad de controlar los procesos internos

en el desarrollo de la ingeniería de detalle de los proyectos de edificaciones de viviendas

multifamiliares. Las empresas a las que está dirigida la investigación son las consultoras

de ingeniería medianas o pequeñas que no empleen sistemas o herramientas de gestión

para el control adecuado de los procesos involucrados en la elaboración de sus

documentos, planos y especificaciones técnicas.

1.9 Alcance de la tesis

El alcance de la tesis será la propuesta de implantación de la herramienta de gestión

estratégica Balanced Scorecard, centrándose exclusivamente la perspectiva de procesos

internos, para las empresas consultoras medianas y pequeñas de ingeniería de detalle que

realicen proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares. Esta propuesta de

implantación ha sido estructurada en cuatro fases: fase preliminar, fase inicial, fase de

implementación y fase de soporte. En la fase preliminar, se establecerá un contacto inicial

con las empresas objetivo de la investigación. En la fase inicial, se incluyen los análisis y

asesorías especializadas para identificar los procesos críticos y la línea base de la

organización respecto a los procesos de diseño. En la fase de implementación, se

brindarán los pasos para que la propuesta pueda ser implementada en las organizaciones



de manera adecuada. Finalmente, en la fase de soporte se brindarán asesorías para las

absolver las dudas que surja en la organización producto de la implementación.

1.10 Aporte de la investigación

El aporte de la tesis es la propuesta de una metodología para la implantación de la

herramienta de gestión estratégica Balanced Scorecard en las empresas dedicadas la

elaboración de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares. Esta

propuesta de implantación permitirá que posteriormente se implemente la metodología

en dichas organizaciones y se controlen los procesos involucrados en la producción de la

documentación técnica. El control permitirá asegurar la calidad de los entregables, el

cumplimiento de las fechas de entrega y se mejorará la eficiencia del personal. Asimismo,

facilitará el control de la performance organizacional y promoverá la mejora continua

dentro de la organización. Esto posicionará a las empresas consultoras de ingeniería de

detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares en una situación de ventaja

competitiva frente a empresas de su mismo rubro, permitirá mejorar su productividad y

generar valor a sus clientes.



CAPÍTULO II. Marco teórico

Para la realización de la propuesta de implantación es necesario contar con un marco

teórico que permita entender cada uno de los componentes que forman parte o que están

relacionados con la herramienta de gestión estratégica Balanced Scorecard.

2.1 PMBOK

La Guía PMBOK fue publicada inicialmente por el Instituto Nacional Estadounidense de

Estándares en 1996. Ese documento estaba basado en un trabajo publicado en 1983 bajo

el título "Reporte final del comité de ética, estándares y acreditación". La segunda edición

del PMBOK fue publicada en el 2000. En 2004, se publicó la tercera edición del PMBOK

En 2009, se publicó la cuarta edición. En 2013, se publicó la quinta edición de la guía.

En 2017, se publicó la sexta edición de la guía del PMBOK por bajo la supervisión del

Project Management Institute (PMI).

La Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos, Guide to the Project Management

Body of Knowledge o PMBOK, es un libro en el que se presentan estándares, pautas y

normas para la gestión de proyectos. En este, se identifican el subconjunto de

fundamentos de gestión de proyectos que son generalmente reconocidos como una buena

práctica. Con el termino generalmente reconocido se trata de referir a los conocimientos

y prácticas aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo; en la que

hay un consenso sobre su utilidad e importancia; mientras que las buenas prácticas

implican que hay un acuerdo general para la aplicación de los conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas que pueden aumentar las posibilidades de éxito a lo largo del

proyecto. La Guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que ésta describe el

trabajo aplicado en los procesos en sí. Este enfoque es coherente, y muy similar, al usado

en otros estándares de gestión como las ISO. Los procesos se superponen e interactúan a

lo largo de la realización de las fases del proyecto. Los procesos están descritos en

términos de:

• Entradas: Documentos, planes, diseños, etc.

• Herramientas y técnicas: Mecanismos aplicados a las entradas.

• Salidas: Documentos, planes, diseños, etc.

https://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_Estadounidense_de_Est%C3%A1ndares

https://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_Estadounidense_de_Est%C3%A1ndares

https://es.wikipedia.org/wiki/Libro_blanco



La sexta edición de la guía del PMBOK describe 49 procesos de dirección de proyecto

que se clasifican en 10 áreas de conocimiento: integración, alcance, tiempo, costes,

calidad, recursos, comunicación, riesgos, adquisiciones e interesados. Asimismo, los

clasifica dentro de 5 grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y

control y cierre. 26

Los 5 grupos en los que la Guía PMBOK clasifica los procesos son:

- Inicialización: Son los procesos aplicados para la definición de un proyecto

nuevo, o una nueva fase de un proyecto existente.

- Planificación: Son los procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,

definiendo objetivos y un curso de acción para alcanzar los objetivos de este.

- Ejecución: Son los procesos aplicados para completar el trabajo definido,

satisfaciendo las especificaciones de este.

- Monitoreo y control: Son los procesos que siguen la trayectoria, revisan y regulan

el progreso y el rendimiento del proyecto; identifican áreas de cambio requeridas

en el plan, e inician dichos cambios.

- Cierre: Son los procesos aplicados para finalizar todas las actividades a través de

los grupos. Cierran formalmente el proyecto o fase.

Áreas de conocimiento

La sexta edición del PMBOK cuenta con diez áreas de conocimientos que serán

mencionadas a continuación:

- Integración: Contiene los procesos y actividades requeridos para identificar,

definir, combinar, unificar y coordinar los grupos de trabajo en los proyectos.

- Alcance: Contiene los procesos requeridos para asegurar la realización de todo el

trabajo a aplicar en el proyecto, y no solo realizar aquellos que completen el

proyecto.

26 Cfr. PMI (2017)



- Tiempo: Contiene los procesos requeridos para la correcta administración de

tiempo y cronograma de los proyectos.

- Costos: Contiene los procesos involucrados en la planificación, estimación,

presupuesto, financiamiento, costeo, administración y control de costos; con el

objetivo de que el proyecto sea realizado con un presupuesto apropiado.

- Calidad: Contiene los procesos y actividades involucradas en el rendimiento de

organización, que define la política de calidad, objetivos y responsabilidades para

que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se hizo.

- Recursos humanos: Contiene los procesos que organizan, administran y dirigen

al equipo de trabajo.

- Comunicación: Contiene los procesos requeridos para asegurar en tiempo y forma

la planificación, recolección, creación, distribución, almacenaje, recuperación,

administración, control, monitoreo y disposición de la información del proyecto.

- Riesgos: Contiene los procesos que planean, identifican, analizan, y controlan los

posibles o actuales riesgos del proyecto.

- Adquisición: Contiene todos los procesos necesarios para la adquisición y compra

de productos, bienes, servicios o resultados requeridos del exterior por el equipo

de trabajo.

- Interesados: Contiene todos los procesos requeridos para identificar los grupos u

organización que impacta el proyecto conocidos como Stakeholders; analizando

sus expectativas y desarrollar las estrategias necesarias para impactar

positivamente en la ejecución y decisiones de estos.

Los grupos de procesos del PMBOK de la sexta edición son:

Integración:

• 4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Inicio)

• 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto (Planificación)

• 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto (Ejecución)

• 4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto (Ejecución)



• 4.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto (Monitoreo y control)

• 4.6 Realizar el control integrado de cambios (Monitoreo y control)

• 4.7 Cerrar el proyecto o fase (Cierre)

Alcance:

• 5.1 Planificar la gestión de alcance (Planificación)

• 5.2 Recopilar requisitos (Planificación)

• 5.3 Definir alcance (Planificación)

• 5.4 Crear la EDT (Planificación)

• 5.5 Validar alcance (Monitoreo y control)

• 5.6 Controlar el alcance (Monitoreo y control)

Cronograma:

• 6.1 Planificar la gestión del cronograma (Planificación)

• 6.2 Definir las actividades (Planificación)

• 6.3 Secuenciar las actividades (Planificación)

• 6.4 Estimar la duración de las actividades (Planificación)

• 6.5 Desarrollar el cronograma (Planificación)

• 6.6 Controlar el cronograma (Monitoreo y control)

Costos :

• 7.1 Planificar la gestión de los costos (Planificación)

• 7.2 Estimar los costos (Planificación)

• 7.3 Determinar el presupuesto (Planificación)

• 7.4 Controlar los costos (Monitoreo y control)

Calidad:

• 8.1 Planificar la gestión de la calidad (Planificación)



• 8.2 Gestionar la calidad (Ejecución)

• 8.3 Controlar calidad (Monitoreo y control)

Recursos:

• 9.1 Planificar la gestión de recursos (Planificación)

• 9.2 Estimar los recursos de las actividades (Planificación)

• 9.3 Adquirir los recursos (Ejecución)

• 9.4 Desarrollar el equipo (Ejecución)

• 9.5 Dirigir al equipo (Ejecución)

• 9.6 Controlar los recursos (Monitoreo y control)

Comunicaciones:

• 10.1 Planificar la gestión de las comunicaciones (Planificación)

• 10.2 Gestionar las comunicaciones (Ejecución)

• 10.3 Monitorear las comunicaciones (Monitoreo y control)

Riesgos:

• 11.1 Planificar la gestión de riesgos (Planificación)

• 11.2 Identificar los riesgos (Planificación)

• 11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos (Planificación)

• 11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos (Planificación)

• 11.5 Planificar la respuesta a los riesgos (Planificación)

• 11.6 Implementar la respuesta a los riesgos (Ejecución)

• 11.7 Controlar los riesgos (Monitoreo y control)

Adquisiciones:

• 12.1 Planificar la gestión de las adquisiciones (Planificación)

• 12.2 Efectuar las adquisiciones (Ejecución)



• 12.3 Controlar las adquisiciones (Monitoreo y control)

Interesados:

• 13.1 Identificar a los interesados (Inicio)

• 13.2 Planificar el involucramiento de los interesados (Planificación)

• 13.3 Gestionar la participación de los interesados (Ejecución)

• 13.4 Monitorear el involucramiento de los interesados (Monitoreo y control)

2.2 Norma ISO 9001

La norma ISO 9001 es elaborada por la Organización Internacional para la Normalización

(ISO), en esta se determinan los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad

(SGC), que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin

importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privadas,

cualquiera que sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales.27

La estructura de la Norma ISO9001:2015 es la siguiente

1. Alcance

2. Referencias normativas

3. Términos y definiciones

4. Contexto de la organización

5. Liderazgo

6. Planificación

7. Soporte

8. Operación

9. Evaluación del desempeño

10. Mejora

La norma ISO 9001:2015 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad

que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación

o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para

27 Cfr. ISO (2015)



satisfacer los requisitos del cliente. La versión oficial fue publicada el 15 de septiembre

del 2015.

Figura 1. Representación de la estructura de la Norma ISO 9001:2015 con el ciclo PHVA. Fuente: ISO

(2015)

En la figura 1, se puede observar la estructura de la norma ISO 9001:2015 con el ciclo

planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA). Cada uno de los numero entre paréntesis

hace referencia a los capítulos de la norma.

2.3 Productividad

La productividad se relaciona con las mediciones de los resultados que son obtenidos en

un proceso o sistema de producción. En términos generales, se puede afirmar que la

productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenidos por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Asimismo, se la puede

definir como como la relación inversamente proporcional entre los resultados y el tiempo



utilizado para obtenerlo. Es decir, mientras menor sea el tiempo que lleve a obtener el

resultado deseado, más productivo es el sistema.28

Roger G. Schroeder la define como “Es la relación que existe entre los insumos y los

productos de un sistema productivo, a menudo es convente medir esta relación como el

cociente de la producción entre los insumos. Es decir, mayor producción con los mismos

insumos, la productividad mejora o menores insumos para la misma producción”29

La productividad (P) se expresa entonces como:

𝑃 =𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 (1)

La productividad también ha sido definida como el grado de rendimiento mediante el cual

se emplean los recursos de una organización con la finalidad de obtener un objetivo. En

la etapa del diseño de la ingeniería se podría definir la cantidad de recursos asignados en

la elaboración de planos, documentos, especificaciones y/u otros documentos.

La productividad continente varios tipos de definiciones, pero pueden clasificarse de

manera básica en la productividad laboral y la productividad total de factores.30

• Productividad laboral: Se define como el aumento o disminución de los rendimientos,

originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la

producción.

• Productividad total de los factores: Se relaciona con el rendimiento del proceso

económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores

empleados y productos obtenidos.

El autor Fietman (1994) identifico los 3 factores que impactan en la productividad de las

empresas. El factor de recursos humanos es considerado el factor determinante en la

productividad ya que su influencia es la mayor y está relacionada con los demás factores.

28 Cfr. Casanova, F. (2002) 29 Cfr. Schroeder, R. (2009) 30 Cfr. Lefcovich, M. (2008)



El factor de la maquinaria y equipo implica que se cuenten con los equipos y herramientas

adecuadas para la realización de las labores. Finalmente, se encuentra la organización de

la empresa donde interviene el modelo organizacional.

Por otro lado, en la publicación “Gestión total de la productividad” se menciona que la

productividad se aumenta innovando en: tecnología, organización, recursos humanos,

relaciones laborales, condiciones de trabajo y calidad.31

La productividad puede ser descompuesta en tres componentes: eficiencia, efectividad y

eficacia.32

Eficiencia

Refleja la relación con los recursos o cumplimiento de actividades. La relación podrá ser

expresada como la cantidad de recursos utilizados entre la cantidad de recursos estimados

para la actividad. Es decir, el grado de aprovechamiento de los recursos para ser

transformados en productos.

Efectividad

Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos. Este componente

permite cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Eficacia

Valora el impacto de lo que se produce o el servicio que se presta. No solo basta que el

producto sea eficiente y efectivo, sino que debe ser adecuado y logre satisfacer al cliente

o generar un impacto en el mercado.

2.4 Calidad

La calidad es un concepto que ha venido siendo estudiado por varios especialistas con

diferentes pensamientos y opiniones al respecto. Los autores que han profundizado y a

31 Cfr. Lefcovich, M. (2008) 32 Cfr. Koontz, H., Weihrich, H. (2004)



los que se les atribuye los trabajos más importantes son W. Edwards Deming, Joseph M.

Juran, Kaosuro Ishikawa, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum, cuyos pensamientos

siguen siendo estudiados a nivel mundial.

El autor Edward Deming, consideraba poco humana la forma tradicional de administrar

y calificar a los empleados de las organizaciones, por tanto, propuso un sistema más

humanista y fundamentado en la existencia de la variación natural que era parte de todos

los procesos.

Entre los principales aportes de Edward Deming, se encuentran el ciclo de Deming y los

catorce principios para transformar la gestión de las organizaciones.

El ciclo de Deming conocido como en español como el circulo PHVA (Planificar, Hacer,

Verificar, Actuar) o el circulo PDCA (Plan, Do, Check, Act) por sus siglas en ingles.

• Planificar: proponer objetivos y procesos para obtener un resultado.

• Hacer: implementar los procesos.

• Verificar: revisar el estado y realizar seguimiento de los procesos para determinar si

se lograron los objetivos.

• Actuar: tomar acciones correctivas y preventivas para buscar una mejora continua en

el proceso.

Por otro lado. los catorce principios del Dr. Deming, nos ofrece una serie de lineamientos

para asegurar el éxito de una organización por medio de la calidad. 33

El autor Joseph M. Juran, escribió sobre calidad, su primer trabajo fue un folleto de

entrenamiento llamado “Métodos estadísticos aplicados a problemas de manufactura”.

Juran, amplió la aplicación del principio de Pareto para el uso en los problemas de calidad

en la producción, asimismo resaltó la responsabilidad y la necesidad del compromiso de

la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Entre

sus principales aportes destacan la trilogía de la calidad, cuya estructura está formada por

una administración funcional y permite controlar la calidad total mediante los procesos

33 Cfr. Deming, W. (1986)



de planificación, control y mejora. La planificación de la calidad, en la que se desarrollan

los productos y procesos requeridos para cumplir las necesidades de los clientes. El

control de la calidad es un proceso administrativo que consiste en tres procesos etapas:

evaluar el desempeño del proceso, comparar el desempeño con las metas de calidad y

actuar sobre la diferencia. El mejoramiento de la calidad, donde se establecer las mejoras

en la organización para incrementar la producción y eficiencia.

El autor afirma que se logra la calidad cuando un producto o servicio es adecuado para su

uso; así la calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que

satisfacen al cliente. Es, por lo tanto, la apreciación del usuario final la que demuestra que

la calidad está en el uso real del producto o servicio brindado.34

Kaosuro Ishikawa formó un rol importante en el desarrollo de la calidad en Japón debido

a la promoción de sus ideas innovadoras. Ishikawa consideraba que la calidad empieza y

termina con la capacitación del personal de la organización en todos los niveles, así como

que el hecho de controlar la calidad, en las industrias, es algo que se tiene que hacer. Entre

sus aportes más destacados encontramos a los círculos de calidad, que involucraba a

grupo de trabajadores que se reunían para identificar analizar y resolver problemas

relacionados con la calidad así como para motivar a los empleados, el control de calidad

en toda la empresa y el uso de las siete herramientas básicas de la calidad que son las

hojas de control, histogramas, diagrama de Pareto, diagramas de correlación y dispersión,

gráficos de control, estratificación y el diagrama de causa-efecto conocido también como

diagrama de Ishikawa.35 El principal objetivo de Ishikawa fue involucrar a todos en el

desarrollo de la calidad y no sólo a la dirección.36

Hojas de control

Las hojas de control es una herramienta que permite reunir y clasificar la información

específica.

34 Cfr. Juran, J., Godfrey, A. (1998) 35 Cfr. Gutierrez, H. (2005) 36 Cfr. James, P. (1997)



Histogramas

Gráfico de barras que presenta la distribución de la frecuencia de una variable. Asimismo,

presenta los diferentes valores y cantidades de la variable.

Diagrama de Pareto

Clasifica a la variable en base a su frecuencia y a su importancia. Busca resaltar los

valores más significativos del proceso bajo estudio. Busca encontrar el 20% de las causas

que generan el 80% de los problemas.

Diagrama de correlación y dispersión

Busca las relaciones entre variables que afectan al proceso.

Gráficos de control

Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

Estratificación o flujograma

Permite identificar la secuencia de los procesos, identificar fuentes y patrones.

Diagrama de Ishikawa

Conocido también como diagrama de pescado o de causa-efecto. Este diagrama busca

identificar el origen de un efecto o problemas y las ordena por categorías.

El autor Philip B. Crosby busca la calidad mediante la producción “cero defectos”

elevando las expectativas de la administración, así como concientizando y motivando al

personal de la organización. Entre sus principales aportes se encuentran la filosofía cero

defectos y los catorce pasos para el mejoramiento de la calidad.

En la filosofía cero defectos Crosby menciona que la calidad se mide como la

conformidad con las especificaciones y que los reprocesos implican un costo elevado en

la producción. Por lo tanto, según Crosby para lograr cero defectos es necesario por lo



tanto una decisión fuerte de implementación, cambio de cultura o del entorno el trabajo,

y una actitud proactiva de la dirección37.

Philip Crosby propuso el principio de hacerlo correctamente la primera vez o doing it

right the first time (DIRFT) que incluyo tres principios básicos:

• La definición de la calidad respecto a las necesidades.

• Un manejo estándar equivalente a cero efectos.

• La medida de la calidad es el precio de la calidad.

Finalmente, es importante mencionar que para P. Crosby la calidad es gratis (Quality is

free) ya que el costo de contar con un sistema cero defectos implica más ahorros que un

sistema con retrabajos. 38

Armand V. Feigenbaum es el creador del “Control de calidad total”. Su filosofía consiste

en el liderazgo de la calidad, tecnología de calidad moderna, compromiso organizacional.

Feigenbaum asegura también que existen tres tipos de costos que la empresa debe invertir

para poder ofrecer un producto de calidad para el cliente.

• Costos de prevención: son los costos que se incurren al buscar evitar las fallas.

• Costos de reevaluación: son los costos en los que se incurren al revisar el producto en

todas las etapas de su producción.

• Costos de fallas internas: generados dentro de la cadena de producción.

• Costos de fallas externas: generados fuera de la cadena de producción.

Según Feigenbaum la calidad del producto y servicio puede definirse como, la resultante

total de las características de estos en las etapas de diseño, fabricación y control, por

medio de las cuales el producto o servicio ofrecido busca satisfacer las necesidades del

cliente. 39

37 Cfr. Crosby, P. (1976) 38 Cfr. Crosby, P. (1976) 39 Cfr. Feigenbaum, A. (1991)



2.5 Planificación estratégica

La planificación estratégica permanece hasta la actualidad como una de las principales

técnicas de gestión que se emplea en las organizaciones o empresas. A nivel mundial, los

grandes gerentes consideran a la planificación estratégica como una gran herramienta

para lograr sus objetivos y conseguir una gestión estratégica eficiente y adecuada. El autor

Ander-Egg define la planificación como: “Planificar es utilizar procedimientos con el fin

de introducir en la organización la racionalidad en la acción para alcanzar metas y

objetivos, habida cuenta que los recursos y medios son escasos”40

Esta definición es muy interesante ya que nos indica que la finalidad de la planificación

estratégica es alcanzar las metas y objetivos planteadas para la misma haciendo un uso

racional, eficaz y eficiente de los recursos con los que dispone la empresa.

Fred R. David nos brinda otra definición de la planificación estratégica en su libro

Conceptos de la Administración Estratégica: “La dirección estratégica se define como el

arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones

que permitan a una empresa lograr sus objetivos.”41Ambas definiciones implican que

todos los componentes de la organización se integren y se comprometan de manera activa

y consiente en alcanzar los objetivos planteados para la empresa haciendo un uso racional

y mesurado de los recursos disponibles.

A través de la aplicación de una planificación estratégica las empresas buscan, en función

a sus factores internos (Fortalezas / Debilidades) y a los factores externos (Oportunidades

/ Amenazas) a los que se encuentra expuestos (obtenidos de la matriz FODA), cumplir

con sus objetivos y metas. En el esquema 1, se presenta el proceso de planificación

estratégica propuesto por Fred R. David en el que se observan tres etapas dentro de la

planificación estratégica: formulación, implantación y evaluación. 42 Este proceso de

40 Cfr. Ander-Egg, E. (1993) 41 Cfr. Fred, R. (2003) 42 Cfr. Fred, R. (2003)



planificación estratégica también fue analizado por Robbins y Coulter en su libro

“Administración” detallan las etapas del proceso.43

Esquema 1. Proceso de planificación estratégica. Fuente: Fred, R. (2003)

Etapa 1: Definición de la misión, visión y valores organizacionales

La planeación estratégica se inicia definiendo la visión, misión y valores de la

organización. Esto permite plantar la orientación estratégica de la empresa y contribuye

a que la empresa tenga presente el tipo de producto que ofrecerá, su mercado objetivo, su

razón de ser y a donde quieren llegar. Es importante que toda la organización sea

consciente de las mismas. Es por tal motivo, que la dirección tiene la obligación y el

compromiso de difundirlas en la organización.

Etapa 2: Análisis externo

En esta etapa se procederá a estudiar y analizar los factores externos. Este análisis deberá

incluir información del mercado objetivo considerando la competencia actual y potencial.

Asimismo, será necesario realizar análisis de oferta y demanda del producto o servicio a

ofrecer. Estos factores críticos pueden ser clasificados como factores económicos,

políticos, sociales, competitivos y geográficos. Analizar, estudiar y comprender la

43 Cfr. Robbins, S., Coulter, M. (2005)



tendencia de cada uno de estos factores permitirá a la empresa generar oportunidades y

aprovecharlas, así como identificar las amenazas para tratar de disminuirlas.

Etapa 3: Análisis interno

El análisis interno permite a la organización determinar sus fortalezas y debilidades. Las

fortalezas deberán ser identificadas para potenciar las metas y cumplir sus objetivos. Por

otro lado, las debilidades deberán ser identificadas para controlarla o reducirlas. Este

análisis interno deberá ser realizado de manera minuciosa y adecuada ya que de este

análisis dependerá poder generar una ventaja competitiva entre empresas del mismo

rubro.

Etapa 4: Planteamiento de objetivos y metas

A partir de las etapas anteriores la organización se encontrará en la capacidad de declarar

sus objetivos y metas para enfrentar los desafíos del mercado y superar sus limitaciones.

Los objetivos y metas deberán ser retadores, reales, alcanzables, medibles y guardar

coherencia con la declaración de la misión y visión de la empresa.

Etapa 5: Formulación de estrategias e implementación

La planificación deberá ser conceptualizada en un conjunto de actividades e iniciativas

que se serán plasmados en los planes y proyectos de la empresa. Un análisis FODA

adecuado permitirá formular estrategias con la finalidad de maximizar sus fortalezas y

reducir sus debilidades, así como aprovechar las oportunidades y anticipar las amenazas.

La implementación requiere que los miembros de la organización actúen acorde a las

estrategias establecidas. Es importante mencionar que se considera una de las etapas que

requiere mayor esfuerzo dado que se requiere disciplina, constancia y la participación

constante de los involucrados.

Etapa 6: Control y evaluación de resultados

Esta etapa final tiene la función de determinar la efectividad de las estrategias planteadas

para la organización. Es en esta etapa donde se realizan los ajustes para mejorar la

implementación de la planificación estratégica. Es necesario que la evaluación sea

realizada por la alta dirección de la empresa asimismo es necesario que se planifique y



realice de manera periódica. Finalmente, es importante que la evaluación se realice con

base en datos e información que pueda ser cuantificada.

2.6 Misión

La función principal de la misión es ser usado como un referente dentro de la organización

para la toma de decisiones importantes.

La misión permite a la empresa tener algunos conceptos claros. Por ejemplo, permite

tener una idea de la organización, razón de existencia de la empresa, tipo de actividad que

realiza, su mercado objetivo o clientes, y finalmente, sus principios y valores

fundamentales. Para una correcta formulación de la misión, generalmente, se emplea la

formulación de Derek F. Abell. Derek plantea que la misión se deberá construir bajo tres

dimensiones (diagrama 3).44

Diagrama 3. Diagrama de Venn de la misión. Fuente: Derek, F. (1980)

2.7 Visión

La visión representa a lo que aspira la empresa u organización en el futuro. Esto

generalmente, involucra la percepción de sus clientes, organización interna o personal y

finalmente los directivos de la empresa. George L. Morrisey planteo una serie de

44 Cfr. Derek, F. (1980)



preguntas que pueden servir como una ayuda para la formulación de una visión de

empresa adecuada.45

• ¿Qué es lo yo veo como clave para el futuro para nuestra empresa?

• ¿Qué contribución única deberemos hacer en el futuro?

• ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?

• ¿Qué valores deberían ser acentuados?

• ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra empresa?

• ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como clientes, mercados, la

productividad, el crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y demás?

2.8 Análisis FODA

El análisis FODA, SWOT por sus siglas en inglés, analiza los factores internos y externos

que afronta la organización. Este análisis contempla dentro de la categoría de factores

internos las Fortalezas y Debilidades (F, D) y dentro de los externos a las Oportunidades

y Amenazas (O, A). Es importante realizar un correcto análisis FODA, ya que no existen

dos empresas con exactamente las mismas características o limitaciones, que refleje la

realidad actual de la empresa y le permita maximizar sus Fortalezas y Oportunidades y

reducir o minimizar las Debilidades y Amenazas mediante objetivos estratégicos claros.46

Fortalezas (F)

• Ventajas competitivas.

• Ventajas tecnológicas.

• Recursos superiores.

• Experiencia en el rubro.

45 Cfr. Morrisey, G. (1995) 46 Cfr. Fred, R. (2003)



Oportunidades

• Cambios positivos en el entorno: económico, social y/o político.

• Desarrollo de tecnologías o herramientas que faciliten los procesos de la empresa.

• Debilitamiento o reducción de competidores u océano azul.

Debilidades (D)

• Punto débil o “Talón de Aquiles”.

• Desventajas organizacionales.

• Recursos o capacidades escasas.

Amenazas (A)

• Cambios negativos en el entorno: económico, social y/o político.

• Resistencia al cambio.

• Altos riesgos o grandes obstáculos.

• Falta de interés o motivación.

• Falta de compromiso de los integrantes de la empresa.

2.9 Matriz FODA

Conocida como la matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas es un

instrumento que facilita a la dirección de las organizaciones a desarrollar cuatro tipos de

estrategias en la organización. 47

Estas estrategias son las estrategias FO (Fortalezas y Oportunidades), DO (Debilidades y

Oportunidades), FA (Fortalezas y Amenazas) y DA (Debilidades y Amenazas).

• Las estrategias FO buscan emplear las fortalezas internas de la organización con la

finalidad de aprovechar al máximo las oportunidades externas del mercado. Esta

47 Cfr. Fred, R. (2003)



estrategia permitirá, si es bien aplicada, generar crecimiento y alcanzar de los

objetivos estratégicos de la organización.

• Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas. Es común que algunas oportunidades no sean aprovechadas

de manera adecuada debido a las debilidades internas de la organización.

• Las estrategias FA emplean las fortalezas de la organización para contrarrestar las

amenazas externas.

• Las estrategias DA son tácticas defensivas que buscan disminuir las debilidades

internas y amenazas externas.

El proceso de implementación de la matriz FODA consta de ocho etapas:

1. Listar las Oportunidades de la organización

2. Listas las Amenazas de la organización.

3. Listar las Fortalezas de la organización

4. Listar las Debilidades de la organización.

5. Relacionar las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades y registrar las estrategias

FO.

6. Relacionar las Debilidades con las Oportunidades y registrar las estrategias DO.

7. Relacionar las Fortalezas y las Amenazas y registrar las estrategias FA.

2.10 Perspectivas de generación de valor al cliente

Las empresas deben tener clara la forma en la que generan valor a sus clientes. Todas las

empresas son diferentes, por lo tanto, tienen tiene fortalezas y debilidades particulares.

Este enfoque de valor debe aprovechar sus fortalezas y centrar su enfoque de generación

de valor.

Los autores Michael Treacyand y Fred Wiersema mencionan que todas las empresas

importantes independientes del rubro al que se dedican cuentan con las siguientes

características:

• Tienen una estrategia organizacional definida claramente.

• Se enfocan en generar valor para el cliente.



Es, por tanto, muy importante que las empresas cuenten con una propuesta de creación

de valor. Los autores plantearon de manera clara tres propuestas de valor: liderazgo de

producto, intimidad con la clientela y excelencia operativa. Los autores mencionan que

es muy difícil lograr los 3 enfoques a la vez y que por lo tanto deberían enfocarse en lo

que son buenos. 48

Los 3 enfoques se resumen de la siguiente manera:

Liderazgo de producto: Se centra en la excelencia de sus productos. Buscan ofrecer la

mayor calidad y funcionalidad posible.

• Por lo tanto, la empresa debe ofrecer una calidad excepcional, tecnología de última

generación y contar con una gran funcionalidad en sus productos.

• Es importante, dentro de este enfoque, la innovación de los productos de manera

constante para asegurar ser los líderes.

Intimidad con la clientela: Se centra en la capacidad de generar vínculos con los clientes

para conocerlos y poder brindarles productos o servicios adaptados a sus necesidades.

• Por lo tanto, la empresa deberá convertirse en “socios” de la clientela para poder

anticipar las necesidades y brindarle soluciones adecuadas.

Excelencia operativa: Se centra en ofrecer productos o servicios de alta calidad

manteniendo un precio altamente competitivo. Buscan un balance entre la calidad y el

costo de sus productos o servicios. La idea principal es ofrecer el mejor costo total.

• Por lo tanto, la empresa deberá optimizar de manera constante sus procesos y mejorar

su productividad.

48 Cfr. Michael, T., Fred, W. (1995)



2.11 Mapa estratégico

El mapa estratégico describe como la organización pretende generar valor para los

accionistas. Es importante mencionar que existen diferentes métodos de creación de

valor.

• La creación de valor es indirecta: La creación de conocimiento y tecnología poseen

un impacto directo en los resultados financieros tales como mayores ingresos,

reducción de costos, y mayor rentabilidad.

• El valor es contextual: El valor de los activos intangibles dependen de su relación con

la estrategia.

• El valor es potencial: El costo de invertir en activos intangibles representa una pobre

estimación de su valor para la organización.

• Los activos se agrupan: Los activos intangibles solo contribuyen cuando son

agrupados de manera efectiva con otros activos.

El mapa estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de

relaciones causales, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y

permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. El mapa

estratégico no es solo proceso de gestión, por el contrario, es un proceso continuo que se

forma desde el nivel superior en donde se encuentra la misión de la empresa abarcando

los valores y visión de la organización.49 Un mapa estratégico es una completa

representación visual de la estrategia de una organización, describe el proceso de creación

de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las

cuatro perspectivas del BSC.

2.12 KPI

Los KPI´s (Key Performance Indicators) conocidos en español como indicadores clave

de rendimiento son un conjunto de indicadores de información en los sistemas. Estos

indicadores se usan para controlar el desempeño mediante la medición de la eficiencia y

49 Cfr. Kaplan, R., Norton, D. (2004)



eficacia.50 Esta medición se realiza en base a un objetivo específico planteado

previamente. En el Reino Unido, “The Construction excelence working group” define a

los KPI´s como la medida del rendimiento de una actividad que se considera critica en el

éxito de la organización. Los KPI´s son de gran importancia en las organizaciones ya que

son un medio que permite monitorear y controlar el desempeño de esta, así como mostrar

los méritos y las comparaciones entre empresas del mismo rubro (Benchmarking).

Además, permite mostrar e informar a los interesados o Stakeholders sobre la aplicación

de la mejora continua y los logros obtenidos.51 Es importante mencionar que, en el sector

de la construcción, los KPI´s tienen la capacidad de afectar el resultado final, y se emplean

para plantear tomas de decisiones en búsqueda de mejorar los resultados obtenidos.52

Generalmente, los KPI´s están presentados en porcentajes. Sin embargo, no es un

requisito obligatorio y podrá ser modificado para adecuarse a los indicadores de medición.

2.13 Factores críticos de éxito

Los factores críticos de éxito (FCE) son un conjunto de factores determinantes o de gran

incidencia en las que si se aseguran resultados satisfactorios se asegura un desempeño

exitoso en la organización. Los autores Boynlon y Zmud lo definieron como: “Los

factores críticos de éxito son una serie de cosas que necesitan ir bien para asegurar el éxito

de un gerente o una organización, y, por lo tanto, representan aquellas áreas de gestión

empresarial, a las que se les debería brindar mayor atención para lograr un alto

rendimiento. Los FCE incluyen cuestiones vitales para las actividades de funcionamiento

actuales y su futuro éxito”.53

El autor propuso una secuencia para la asignación de los factores critico de éxito para las

empresas:

• Elección de la misión de la organización

• Conformación de equipo de análisis.

50 Cfr. Edwards, D., Thomas, J. (2005) 51 Cfr. Radujković, M., Vukomanović, M. & Dunović, I. (2010) 52 Cfr. Radujković, M., Vukomanović, M. & Dunović, I. (2010) 53 Cfr. Boynlon, A., Zmud, R. (1984)



• Identificación de influencias dominantes.

• Definición de matriz FODA.

• Identificación de FCE.

Es importante no confundir el concepto de FCE con los criterios de éxitos. Los FCE son

los resultados o logros que deben alcanzar el proyecto para que pueda ser considerado

como exitoso mientras que los criterios de éxito están definidos por objetivos y pueden

ser cuantificados por los KPI´s.

2.14 Ingeniería de detalle

Es un conjunto de documentaciones generadas a partir de la ingeniería básica que incluye

todos los detalles constructivos de cada una de las disciplinas. Estos documentos se deben

aprobar para poder dar inicio a la fase de construcción. Esta ingeniería se debe realizar

conforme a las normas y reglamentos aceptados por ambas partes o las que tengan

obligación de emplear, así como criterios o normativas de seguridad.

La ingeniería de detalle toma como base a los valores y especificaciones técnicas de la

ingeniería básica. Por tal motivo, es muy importante someter a la ingeniería básica a una

revisión minuciosa con la finalidad de detectar observaciones y proponer mejoras. La

finalidad esta fase es convertir la información propuesta, por la ingeniería básica, en el

diseño detallado de la obra final de manera de que se puedan construir los elementos

requeridos o solicitados y se puedan integrar las instalaciones necesarias.

Integran la ingeniería de detalle:

• Planos

• Croquis

• Memorias de cálculo

• Especificaciones técnicas

• Catálogos de conceptos

Los planos y expedientes de construcción son el producto final del desarrollo de

ingeniería de detalle. Estos deben estar claros y ser autosuficientes para su entendimiento.

Por tal motivo, la precisión que se requiere es alta, no permitiéndose errores importantes



ni valores estimativos, aunque en ocasiones no es posible disponer de toda la información

que garantice una elevada fiabilidad en los resultados del proyecto.54

2.15 Procesos internos

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que, a partir de una o varias

entradas de materiales o información, dan como resultado una o varias salidas también de

materiales o información con valor añadido. La empresa debe ser capaz de identificar los

procesos internos que realizan y definir la importancia individual de cada una de ellas.

Además, deberá generar políticas internas y normas que estandaricen los procesos para

que la información y el conocimiento adquirido dentro de cada uno de ellos no se pierda.

En las empresas hay que prestar especial atención a los procesos críticos que afectan de

forma directa a la satisfacción del cliente y a la eficiencia económica de la organización.

Para esto, cada organización debe acordar y fijar cuáles de sus procesos son críticos. Es

en estos, sobre todo, en los que la empresa tiene que centrar sus actividades de mejora y

en donde se deberían dirigir los esfuerzos a la hora de resolver problemas relevantes para

la organización. Dentro del enfoque del BSC, los objetivos o indicadores de la perspectiva

de procesos internos buscan controlar el costo, calidad, producción y tiempo de los

procesos que realiza la empresa dentro del desarrollo de sus actividades con la finalidad

de satisfacer las expectativas del accionista y del cliente.55

2.16 Balanced Scorecard (BSC)

El cuadro de tablero de comando integral también conocido Balanced Scorecard (BSC)

es una gran herramienta de gestión, empleada a nivel mundial por muchas organizaciones

exitosas, que proporciona a los directivos los instrumentos de medición para poder dirigir

y alcanzar un éxito competitivo futuro en la organización. Actualmente, las

organizaciones están compitiendo en entornos complejos y altamente competitivos. Es

por tal, de gran importancia que tengan una compresión exacta de sus objetivos y de los

métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Balanced Scorecard tiene como finalidad

transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores

54 Cfr. Gómez-Senent, E., Sánchez, M. & González, M. (2000) 55 Cfr. Kaplan, R., Norton, D. (2000)



tangibles. El Balanced Scorecard mide la actuación de la organización bajo cuatros

perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación

y crecimiento (diagramas 4 y 5).

Diagrama 4. Relación entre visión y estrategia con el Balanced Scorecard. Fuente: Kaplan, R., Norton, D.

(1993)

Diagrama 5. Perspectivas Balanced Scorecard. Fuente: Kaplan, R., Norton, D. (1993)



Como se observa en el diagrama 5 cada una de las cuatro perspectivas del Balanced

Scorecard se identifica con una pregunta clave e incluyen objetivos, indicadores, blancos

e iniciativas propias.

Perspectiva de finanzas

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para obtener el éxito financiero?

Perspectiva de clientes

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Perspectiva de procesos internos

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros proveedores y

clientes?

Perspectiva de formación y crecimiento

¿Cómo sustentamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para cambiar nuestra

misión?

El BSC cuenta con indicadores financieros que nos cuentan la historia de hechos y

acontecimientos pasados que han ocurrido dentro de la organización. Sin embargo, los

indicadores financieros por su cuenta son insuficientes para guiar y evaluar el

comportamiento de la empresa en búsqueda de la creación de valor futuro a través de

inversiones en clientes, empleados, procesos tecnología e información. El BSC se

diferencia de modelo tradicional de contabilidad financiera porque complementa a los

tradicionales indicadores financieros con la medición de inductores de actuación futura

Empresas innovadoras a nivel mundial emplean al Balanced Scorecard como una

herramienta de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estas

empresas emplean el BSC para llevar a cabo los siguientes procesos de gestión decisivos:

• Aclarar y traducir o transformar la visión o la estrategia.

• Comunicar y vincular los objetos e indicadores estratégicos.

• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.



• Aumentar el Feedback y formación estratégica.

A continuación, se detallará brevemente en qué consiste y cuáles son las implicancias de

cada uno de los procesos de gestión mencionados previamente.

Clarificar y traducir la visión y la estrategia

El proceso de implementación del BSC empieza cuando el equipo de la alta dirección de

la organización comienza a traducir la estratégica de su unidad de negocio en una serie

de objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo deberá

pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la

generación de un flujo de caja. Especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el

equipo deberá ser explícito en cuanto al segmento de sus clientes y de mercado en los que

ha decidió competir. Es importante lograr un consenso entre los directivos y

compatibilizar los puntos de vista. Una vez establecidos los objetivos de clientes y

financieros, la empresa identificara los objetivos e indicadores para sus procesos internos.

Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del

enfoque del BSC. Finalmente, la vinculación con los objetivos de formación y

crecimiento revela la razón fundamental era realizar inversiones significativas en la

capacitación de los empleados, en la adquisición de tecnología y sistemas de información

y en procedimientos organizativos. Estas inversiones generar grandes innovaciones y

mejoras en los procesos internos, en el trato con los clientes, y llegado el caso, para los

accionistas.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos

Los objetivos e indicadores propuestas para la organización mediante el Balanced

Scorecard se deberán comunicar a través de toda la organización mediante boletines

internos, tablones de anuncios, videos o inclusive de forma electrónica. Esta

comunicación permite para transmitir a los empleados los objetivos críticos que deben

alcanzarse si desean que la organización tenga éxito. Algunas organizaciones han

intentado descomponer los indicadores estratégicos de alto nivel del BSC en mediciones

concretas a nivel operativo. De esta manera los esfuerzos de mejora local pueden alinearse

con los factores generales de éxito de la organización. Es decir, una vez que todos los

empleados conocen y comprenden de manera clara los objetivos e indicadores de alto



nivel podrían establecer objetivos locales que apoyen y contribuyan a la estrategia global

de la unidad de negocio. Al finalizar el proceso de comunicación y vinculación, todos los

integrantes de la organización deben comprender los objetivos a largo plazo de la

empresa, así como la estrategia planteada para conseguir dichos objetivos. Además, el

personal deberá haber formulado acciones locales que contribuyan a la consecución de

los objetivos.

Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas

El Balanced Scorecard logra su mayor impacto cuando se despliega para conducir un

cambio dentro de una organización. Los altos ejecutivos deberán plantear objetivos para

los indicadores del BSC, con una proyección de 3 a 5 años, que de ser logrados

transformarán a la empresa.

El BSC también permite que una organización integre su planificación estratégica en el

proceso anual de presupuestos. Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos

específicos para la evaluación del progreso en el plazo más próximo dentro de la

trayectoria estratégica de la unidad de negocio.

El proceso de planificación y establecimiento de objetivos permite a la organización:

• Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.

• Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos

resultados.

• Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros.

Aumentar el feedback y la formación estratégica

El proceso final de gestión inserta el BSC en una estructura de formación estratégica. Este

proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel

ejecutivo. Es importante mencionar que el feedback de las acciones tomadas sirven para

aplicar un proceso de mejora continua a lo largo del desarrollo de la herramienta.



Diagrama 6. Impactos del Balanced Scorecard. Fuente: Kaplan, R., Norton, D. (1993)

Estos cuatro procesos de gestión decisivos se resumen en el diagrama 6.

Perspectiva financiera

Las medidas de actuación de la perspectiva financiera indican si la estrategia de una

empresa, puesta en marcha y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo

aceptable. los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad,

crecimiento de ventas, generación de flujo de caja.

Perspectiva de clientes

En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos del clientes y mercado, en los

que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio

en los segmentos previamente seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la

satisfacción del cliente, la rentabilidad del cliente y la cuota del mercado en el segmento

seleccionado.

Perspectiva de procesos internos

Dentro de esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los

que la organización debe ser excelente. Esos procesos permiten a la unidad de negocio:

• Entregar las propuestas de valor que atraerían y retendrán a los clientes de los

segmentos de mercado seleccionados.

• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.



Es importante mencionar que las mediciones obtenidas del análisis de las cuatro

perspectivas (finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento) mediante los

indicadores se utilizan para dar a conocer a los empleados las causantes del éxito actual

de la empresa, así como las posibles fallas que impiden tener un rendimiento adecuado

con la finalidad de poder tomar acciones preventivas o correctivas. Finalmente, es

importante resaltar que el BSC llena el vacío que existe en la mayoría de las herramientas

de gestión actuales: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia

y obtener feedback sobre ella convirtiéndose en los cimientos para gestionar las

organizaciones en la era de la información.56

Perspectiva de formación y crecimiento

Permite identificar la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora

y crecimiento a largo plazo. La formación y crecimiento de una organización provienen

de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la

organización.

56 Cfr. Kaplan, R., Norton, D. (2009)



CAPÍTULO III. Situación actual del sector de consultoría de ingeniería en el Perú

En el análisis del mercado de la consultora, tendencias y oportunidades realizado en el

encuentro nacional de consultores en el año 2010 se menciona que la demanda de

servicios de consultoría se ve influenciada de manera directa por la inversión pública y

privada. En este análisis, se realizó la agrupación de las empresas de consultoría según

las áreas de especialización. En esta se demuestra que las principales especialidades de

las empresas de consultoría son las de ingeniería con un 32% de participación seguida

por las consultorías integrales, R.R H.H y otras con un 31% y, finalmente, consultorías

en IT con un 25% como se observa en el gráfico 7.

Gráfico 7. Distribución de las empresas de consultoría en Perú según las áreas de especialización (2006).

Fuente: Acha, M. (2010)

Según el INEI, en agosto del 2017, la economía peruana creció en un 2.28% impulsada

principalmente por el sector de minería e hidrocarburos que se expandió en 3.6%. La

inversión pública en el mes de agosto permitió que el sector construcción logre un

crecimiento de 4.78%. Asimismo, menciona que en el mes de setiembre la construcción

repunto al crecer 8.94% siendo esta la tasa más alta registrada en el país en el periodo de

tres años y medio. Con esto el sector construcción acumula cuatro meses de crecimiento

consecutivo. A partir del repunte que el sector construcción viene experimentando desde

el mes de junio los inversionistas privados pronostican buenas perspectivas para el sector

inmobiliario. Esto sin duda activará también al sector de las consultorías de ingeniería

para la elaboración de la documentación técnica para la construcción de dichos proyectos.



3.1 Problemática del sector de consultorías de ingeniería en el Perú

En un estudio del mercado de las consultoras de detalle en el Perú se logran se identificar

la siguiente problemática del sector.57

• Fluctuaciones de trabajo en los proyectos.

• Alta rotación del personal.

• Personal inestable y con poca experiencia.

• Core Business se basa en el know-How.

• El área de ingeniería civil presenta mayores variaciones en consumo de horas y la que

presenta mayor impacto económicos en la fase de construcción constructiva.

• Se suele subcontratar las especialidades.

• Afectado por informalidad.

A continuación, se explicará con mayor detalle el impacto de la informalidad, los sistemas

de entrega de proyecto y los impactos que generan en los proyectos de construcción.

3.1.1 Informalidad en el Perú

En primer lugar, es importante explicar la definición del sector informal de la economía

y las implicancias de este. El sector informal es aquel sector abarca a las personas,

empresas y transacciones que se realizan al margen las normas legales y las obligaciones

tributarias establecidas para regular la actividad económica en nuestro país. En el ámbito

laboral, implica el establecimiento de relación de trabajo que no cumplen total o

parcialmente con las regulaciones vigentes. La informalidad afecta de manera directa al

crecimiento económico de los países, así como la productividad de los trabajadores y

reduce el bienestar social.58

57 Cfr. Jara, L., Martin, V. & Vargas, C. (2014) 58 Cfr. Belapatiño, V., Grippa, F. & Perea, H. (2017)



El Perú siempre ha sido catalogado como un país con una alta tasa de informalidad. Como

se puede observar en la ilustración número 1 y el gráfico 8, Perú es uno de los países con

mayor tasa de informalidad en américa latina.

Ilustración 1. Mapa mundial de la economía informal (% PBI informal). Fuente: OCDE (2014)

Gráfico 8. Tasa de informalidad laboral en Latinoamérica en 2013. Fuente: Belapatiño, V., Grippa, F. &

Perea, H. (2017)

En la cuenta satélite de la economía informal en el Perú, realizada por el Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI) en el 2014, explica que el sector informal

aportaba el 19% del PBI y el 61% de las plazas de empleo en el año 2007.59 Sin embargo,

esta tendencia ha sido reducida dentro los últimos 10 años. En el gráfico 9, se observa

59 Cfr. Chacaltana, F. (2016)



que, en el año 2005, la tasa de informalidad laboral alcanzaba un 84% y que para el 2015

la informalidad se redujo hasta un 71%. Esto implica que más de 7, 5 millones de personas

laboran en condiciones informales manteniendo aún niveles elevados.60

Gráfico 9. Tasa de informalidad laboral 2005-2015. Fuente: Belapatiño, V., Grippa, F. & Perea, H. (2017)

Es importante recalcar el efecto negativo sobre el crecimiento económico y bienestar

social que implica la economía informal. 61

1. Los trabajadores informales, que laboran en empresas informales, experimentan una

reducción significativa de su productividad. Esto se debe a que se ven expuestos a

realizar sus actividades laborales en condiciones no adecuadas y con escasos recursos

afectando su desempeño. Esto se confirma con el estudio realizado por el INEI en el

que se demuestra que la productividad media del sector informal es de 13.2 mil soles

anuales mientras que en el sector formal la productividad media es de 63.2 mil soles

anuales. Es decir, que dos trabajadores idénticos y que realicen la misma actividad

tendrán un diferente rendimiento dependiendo de las condiciones laborales que

encuentren en su centro de trabajo.

2. La distorsión de recursos producto de una legislación excesivamente rígida del

mercado laboral implicaría que las empresas formales posiblemente opten por un uso

intensivo de recursos no afectados por la normatividad pudiendo contratar un nivel de

mano de obra inferior al óptimo.

60 Cfr. Belapatiño, V., Grippa, F. & Perea H. (2017) 61 Cfr. Belapatiño, V., Grippa, F. & Perea, H. (2017)



3. Sobrecarga impositiva en el sector formal resultando en reducción de la productividad

y competitividad de las empresas formales.

4. Acceso a crédito limitado.

5. Ausencia de protección social.

3.1.2 Sistema de entrega de proyectos (PDS) de viviendas multifamiliares

El sistema de entrega de proyectos, PDS por sus siglas en inglés (Project Delivery

System), hace referencia a la forma de realizar el contrato para los servicios de diseño y/o

construcción de un proyecto específico. Cada modelo tiene características propias que

pueden incluir el planeamiento, diseño, construcción y operación. En el caso específico

de las edificaciones de viviendas multifamiliares se emplean el modelo de

diseño/construcción o el modelo de diseño/licitación/construcción. La elección del

modelo dependerá de las necesidades y/o requerimientos del cliente y los accionistas.62

3.1.2.1 Modelo Diseño/Licitación/Construcción (Design/Bid/Construction) (D/B/B)

Diagrama 7. Modelo diseño/licitación/construcción. Fuente: Elaboración propia.

En este modelo se pueden identificar dos etapas definidas de manera clara. La etapa de

diseño y la etapa de construcción como se observa en el diagrama 7. En este proceso se

brindan las bases para la participación y los documentos técnicos a los postores para que

brinden su oferta económica y técnica para el proyecto de construcción. La construcción

se iniciará, por lo tanto, al contar con un diseño terminado y la adjudicación de la buena

pro.

62 Cfr. Taboada, J., et al. (2011)

Diseño conceptual

Diseño detallado

Documentos para la

construcciónLicitación Construcción



3.1.2.2 Modelo Diseño/Construcción (Desing/Build) (D/B)

Diagrama 8. Modelo diseño/construcción. Fuente: Elaboración propia.

En este modelo un solo contratista se encargará del diseño y construcción del proyecto

como se observa en el diagrama 8. Este sistema es usado generalmente para minimizar

los riesgos del cliente. Asimismo, permite reducir los plazos de entrega al poder ir

ejecutando trabajos preliminares o avanzando los sectores que cuenten con la ingeniería

terminada mediante el Fast Track.

El modelo empleado con mayor frecuencia, por los clientes para los proyectos de

edificaciones de viviendas multifamiliares, es el modelo diseño/licitación/construcción.

Esto se debe a que, esta modalidad, le permite al cliente y/o accionistas generar un

concurso para que los contratistas presenten su oferta económica y técnica para la

ejecución del proyecto. Esta propuesta económica, a suma alzada, le permite al cliente

contrastar las diferentes propuestas y tener un costo de inversión fijo para la ejecución

total de la obra en base a la documentación técnica, planos y memorias descriptivas

incluidas en la licitación. Sin embargo, este modelo de diseño/licitación/construcción es

también uno de los principales problemas para un flujo continuo de información entre dos

etapas importantes de los proyectos de viviendas multifamiliares.63 Esto se debe a que,

después de que el cliente haya entregado la documentación técnica y planos al contratista

para la ejecución del proyecto, se pueden detectar incompatibilidades o información

ambigua que impida la ejecución correcta en obra requiriendo que el diseñador levante

las observaciones y/o consultas. Este proceso de levantamiento de observaciones impacta

a los plazos, costos y calidad del proyecto de construcción. Inclusive, en casos con un

impacto mayor en el proyecto se pueden apelar a procesos de arbitrajes y/u otros métodos

de solución de disputas especificadas en el contrato.


Diseño conceptual Diseño detalladoDocumentos para la construcción

Construcción



3.1.3 Impactos de la ingeniería en la construcción de edificaciones de viviendas

multifamiliares

La fase de diseño es una etapa crucial en el desarrollo de los proyectos de edificaciones

de viviendas multifamiliares al tener la capacidad de impactar de manera negativa a la

fase de la construcción en términos de calidad, costos y plazos. Es por tal motivo, que se

incide en que las empresas contratistas de diseño realicen sus servicios con un óptimo

control de calidad de sus entregables. Como se explicó en la justificación de la

investigación, el impacto económico de las modificaciones y/o levantamiento de

interferencias o incompatibilidades ha sido graficada en la curva de MacLeamy.

Gráfico 10. Curva de MacLeamy. Fuente: “American Institute of Architects” (2007)

En el gráfico 10, se observa la variación de la capacidad de realizar modificaciones y los

impactos económicos que estos generan según la fase en la que se encuentre el proyecto.

La curva número 1, muestra la posibilidad de realizar cambios y optimizaciones en el

diseño según la fase del proyecto. La curva número 2, muestra el impacto económico de

los cambios y/o modificaciones del diseño según la fase del proyecto. La curva de

MacLeamy permite llegar a la conclusión de que conforme avanzan las fases del proyecto

las modificaciones tienen un menor impacto y los costos de ejecución de estas aumentan

significativamente. Es por tal motivo, que se deben emplear las horas hombre y las

metodologías necesarias que permitan contar con un diseño compatibilizado, sin

interferencias y con el máximo nivel de detalle requerido. En la fase de diseño, detectar

las incompatibilidades y corregirlas tienen un mayor porcentaje de éxito y un menor



impacto económico que detectar las mismas incompatibilidades en obra. La explicación

de la variación del impacto económico en la fase de construcción es originada por que las

interferencias, en la fase de construcción, se detectan cuando ya existen elementos físicos

construidos requiriendo muchas veces realizar modificaciones, desmontajes y/o

demoliciones parciales para subsanarlas.

Los problemas de las incompatibilidades se registran con mayor incidencia en los

proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares debido al número de

especialidades involucradas en el diseño. Este parte de un modelo arquitectónico y,

posteriormente, se realizan los planos estructurares. Finalmente, se desarrollan las

instalaciones sanitarias, eléctricas y electromecánicas. Es este número elevado de

especialidades una de las principales causas de las interferencias al dificultar los controles

de calidad y la compatibilización de planos.64 A continuación, se presentarán casos

específicos de interferencias detectadas en proyectos de edificaciones de viviendas

multifamiliares identificadas y/o solucionadas en la fase constructiva que pudieron ser

evitadas en la fase del diseño.

Fotografía 1. Interferencia entre tubería de agua y ducto de monóxido. Fuente: Taboada, J., et al. (2011)




Fotografía 2. Interferencia entre tubería de desagüe y ducto de monóxido. Fuente: Ulloa, K., Salinas, J.

(2013)

Fotografía 3. Interferencia entre tubería de ACI, ducto de monóxido y viga. Fuente: Ulloa, K., Salinas, J.

(2013)

Fotografía 4. Bandejas eléctricas colocadas por debajo de tuberías de agua. Fuente: Taboada, J., et al.

(2011)



Fotografía 5. Interferencia entre ducto de montantes y caja de pase. Fuente: Ulloa, K., Salinas, J. (2013)

Fotografía 6. Interferencia entre tubería y viga. Fuente: Ulloa, K., Salinas, J. (2013)

Fotografía 7. Interferencia entre tubería de ACI y ducto de monóxido. Fuente: Ulloa, K., Salinas, J. (2013)



Interferencias entre ductos y tuberías

En las fotografías 1 hasta la 3, se observan problemas típicos entre las tuberías y ductos

de ventilación. Por ejemplo, en la fotografía 1 se observa la curva que modifica el trayecto

normal del ducto producto a una colisión con una tubería que cruzaba al mismo nivel. En

la fotografía número 2, se observa que el ducto de extracción de monóxido de carbono ha

sido modificado para no modificar o interferir con la pendiente de la tubería de desagüe.

Finalmente, en la fotografía 3, se observa una triple interferencia entre la viga peraltada,

el ducto de extracción de monóxido y la tubería de agua contra incendio.

Interferencias entre instalaciones eléctricas

Asimismo, existen problemas dentro de las instalaciones eléctricas debido a problemas

de montaje o mal control de las dimensiones de las tuberías y/o instrumentos eléctricos.

En la fotografía 4, se observa un problema de montaje. En esta se han instalado las

tuberías de agua por encima de las bandejas eléctricas, lo cual, no es solo una no

conformidad, sino que presenta un riesgo potencial para las personas e instalaciones del

proyecto en caso de filtración de agua. En la fotografía 5, se observa que no se tomó en

consideración la caja de pase dentro del ducto de montantes.

Interferencias del sistema de agua contra incendio (ACI)

Finalmente, se identifican claros problemas con las tuberías de agua contra incendio

(ACI). En la fotografía 6, se observa que la tubería de ACI atraviesa una viga estructural.

Por otro lado, en la fotografía 7, se puede observar que la trayectoria de la tubería del ACI

se ve interrumpida por el cruce de un ducto de ventilación.

Impactos económicos de un diseño no optimizado

Todas estas incompatibilidades generan adicionales en los proyectos además de afectar a

la calidad costos y plazos de este. En la tesis de maestría, realizada por Karem Ulloa y

José Salinas, “Mejoras en la implementación de BIM en los procesos de diseño y

construcción de la empresa Marcan” realizan la cuantificación del impacto económico de

un mal diseño. En esta investigación analizaron el proyecto Mara ubicado en el distrito

de barranco. En este se clasificaron las incompatibilidades de arquitectura, estructuras,



sistema contra incendio, sistema eléctrico y sistema sanitario. Estas fueron categorizadas

según su impacto en muy grave, grave, moderada y leve y se resume en el gráfico 11.

Gráfico 11. Gravedad de incompatibilidad por especialidad. Fuente: Elaboración propia basada en

información de Ulloa, K., Salinas, J. (2013)

En esta investigación se determinó que el impacto de dichas incompatibilidades generó

trabajos adicionales por un monto de $37 740.00.65

Esta situación fue consultada con el Gerente General de la empresa constructora Curi &

Asociados dedicada a la ejecución de edificaciones de viviendas multifamiliares. En base

a su experiencia con cinco proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares

ejecutados explicó los principales impactos de un mal diseño en los proyectos. En su

opinión, la causa de dichos impactos, que afectan a la fase de construcción, es la ausencia

de compatibilización de los planos entre las diferentes especialidades participantes. En

muchos casos se detectan interferencias entre las especialidades o las especialidades y las

estructuras que requieren modificaciones en campo debido a que las interferencias no

pudieron ser identificadas en el plano. Además, muchas veces es necesario rediseñar las

estructuras y reforzar zonas específicas de la estructura que hayan sido omitidas por error

del dibujante o supervisor del plano. Asimismo, es común es que no se consideren los

espacios de los equipos sanitarios al diseñar los baños requiriendo modificaciones en obra

65 Cfr. Ulloa, K., Salinas, J. (2013)

52 3

6

12 12

19

652

5

13

0

4 4 35

9

25

6

0

5

10

15

20

25

30

Muy grave Grave Moderada Leve

Gravedad de incompatibilidad por especialidad

Arquitectura Estructuras Sistema contra incendio Sistema eléctrico Sistema sanitario



debido a la dificultad para transitar en los mismos. Por último, otra problemática común

que ha podido observar en todos los años que ha realizado metrados y presupuestos es

que los diseñadores de los planos no incluyen un cuadro de acabado con productos

específicos o los que se incluyen se encuentran fuera del mercado requiriendo comprar

otras marcas que podría aumentar el costo del proyecto debido al volumen del material.

Todo esto origina que el presupuesto del proyecto termine aumentando hasta en un veinte

por ciento debido a los trabajos adicionales que no fueron contemplados en el proyecto.66

3.2 Análisis especifico de tres empresas del sector de diseño de ingeniería de EVM

En este capítulo se procederá a analizar la situación actual de tres empresas consultoras

dedicadas al desarrollo de la ingeniería de detalle de proyectos de edificaciones de

viviendas multifamiliares. Esto permitirá contrastar la información de la problemática del

sector de diseño con la realidad de las empresas entrevistadas. Asimismo, se estudiarán

los procesos, incluyendo los formatos de control y procedimientos operativos, para

detectar las falencias en los procesos de control que impiden desarrollar de manera óptima

los planos, especificaciones y memorias descriptivas.

3.2.1 Empresa SERVIMASTER 21 S.A.C

3.2.1.1 Información general

Ilustración 2. Logo de empresa Servimaster 21 S.A.C

66 Cfr. Anexo VII-Encuesta a experto.



• Nombre: SERVIMASTER 21 S.A.C

• RUC: 20565512804.

• Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada.

• Condición: Activo.

• Fecha de inicio de actividades: septiembre 2014.

3.2.1.2 Historia de la empresa

La empresa SERVIMASTER 21 S.A.C inicio su trayectoria como JCG promotora

inmobiliaria hace diez años. Posteriormente, modificó su razón social a SERVIMASTER

21 S.A.C. Durante este periodo de tiempo, ha diseñado y construido varios proyectos de

edificaciones de viviendas multifamiliares incluyendo a las fases de anteproyecto,

proyecto y ejecución. Las edificaciones diseñadas se encuentran ubicadas en el

departamento de lima principalmente en los distritos de Surquillo, Santiago de Surco y

San Borja.

3.2.1.3 Servicios

Los servicios que brinda SERVIMASTER 21 S.A.C son los siguientes:

• Desarrollo de anteproyecto y proyectos de ingeniería de edificaciones de viviendas

multifamiliares.

• Construcción de proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares.

3.2.1.4 Proyectos ejecutados

Entre los proyectos que han ejecutado se encuentran los siguientes:

Proyecto “Park Tower”

El proyecto Park Tower está ubicado en el distrito de Surquillo. Cuenta con diez niveles,

cuatro sótanos y un semisótano.



Ilustración 3. Proyecto “Park Tower”. Fuente: Servimaster 21 S.A.C

Proyecto “Los Halcones”

El proyecto “Los Halcones” está ubicado en el distrito de Surquillo. Cuenta con ocho

niveles, una azotea, tres sótanos y un semisótano.

Ilustración 4. Proyecto "Los Halcones". Fuente: Servimaster 21 S.A.C



Proyecto “Terrazas de Aurora”

El proyecto “Terrazas de Aurora” está ubicado en el distrito de Surquillo. Cuenta con

once niveles, tres sótanos y un semisótano.

Fotografía 8. Proyecto "Terrazas de Aurora". Fuente: Servimaster 21 S.A.C

Proyecto “Las Orquídeas”

El proyecto “Las Orquídeas” está ubicado en el distrito de Surquillo. Cuenta con siete

niveles y estacionamiento en el primer piso.

Fotografía 9. Proyecto "Las Orquídeas". Fuente: Servimaster 21 S.A.C



Proyecto “Las terrazas casa club”

El proyecto “Las terrazas casa club” está ubicado en el distrito de Surquillo. Cuenta con

catorce niveles, un pent-house, una azotea y tres sótanos.

Fotografía 10. Proyecto "Las terrazas casa club". Fuente: Servimaster 21 S.A.C

Proyecto “Residencial Doménica”

El proyecto “Doménica” está ubicado en el distrito de Santiago de Surco. Cuenta con

cuatro niveles, una azotea y un semisótano.

Fotografía 11. Proyecto " Residencial Doménica". Fuente: Servimaster 21 S.A.C



3.2.1.5 Estructura organizacional

La estructura organizacional está conformada por la Gerencia General, la Gerencia de

Proyectos y las áreas de especialidad. Para el desarrollo de la ingeniera de detalle de los

proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares se emplean las siguientes

especialidades: arquitectura, estructuras, instalaciones sanitarias, instalaciones eléctricas,

instalaciones electromecánicas y el área de soporte.

Diagrama 9. Estructura organizacional. Fuente: Servimaster 21 S.A.C

Para los proyectos de diseño de la ingeniería de las edificaciones de viviendas

multifamiliares se emplea a un arquitecto, dos ingenieros estructurales, un ingeniero

sanitario, un ingeniero eléctrico, un ingeniero electromecánico y dos cadistas según la

estructura del diagrama 9.

3.2.1.6 Número de especialidades involucradas en el desarrollo de la ingeniería de

detalle

Como se observa en el diagrama 9 las especialidades involucradas en el desarrollo de la

ingeniería de detalle son cinco:

1. Arquitectura

2. Estructuras

3. Instalaciones eléctricas

4. Instalaciones sanitarias

5. Instalaciones electromecánicas

3.2.1.7 Proceso de control de calidad

La calidad se verifica en dos instancias la primera es el control interno de la organización

y la segunda instancia son los comités técnicos de arquitectos e ingenieros. El control



interno de la calidad se realiza de manera empírica y en base a la experiencia del

profesional que desarrolla el proyecto.

3.2.1.8 Proceso de control de plazos de entregas

Los plazos de entrega se coordinan con la Gerencia General mediante un cronograma

Gantt que incluye metas internas.

3.2.1.9 Proceso de control de eficiencia

La eficiencia se controla mediante el cumplimiento de las entregas internas y al cliente.

3.2.1.10 Formatos de control

Formato de control de plazos: El formato de control empleado es un diagrama de Gantt

programado en Excel. En este formato se muestran las actividades por especialidad y las

fechas de entregas internas.

Ilustración 5. Formato control de plazos de entrega. Fuente: Servimaster 21 S.A.C

3.2.1.11 Conclusiones

Si bien tienen en cuenta la importancia de la compatibilización de los planos y los

impactos de un mal diseño no cuentan con un procedimiento definido que les permita

controlar la calidad, plazos de entrega y eficiencia. Asimismo, no se realizan controles ni

mediciones internas de la performance de la organización. El control de la calidad recae

sobre los profesionales que en base a su experiencia desarrollan la documentación técnica,

el control de los plazos se realiza mediante cronogramas internos y la eficiencia mediante

el cumplimiento de dicho cronograma.



3.2.2 Empresa ARKINCAD S.A.C


Ilustración 6. Logo de empresa Arkincad S.A.C.

• Nombre: ARKINCAD S.A.C.

• RUC: 20524344832.



• Fecha de inicio de actividades: noviembre 2014.

3.2.2.2 Historia de empresa

ARKINCAD es una empresa con más de 10 años de experiencia en el rubro de ingeniería

y arquitectura. Actualmente, cuenta además con 4 años de experiencia en la construcción

de proyectos edificaciones de viviendas multifamiliares medianas. Está ubicada en la

urbanización de ingeniería en San Martin de Porres.

3.2.2.3 Servicios

Dentro de los servicios que brinda la organización se encuentran los siguientes:

• Licencias de construcción.

• Ampliaciones.

• Remodelaciones.



• Declaratoria de fábrica.

• Independizaciones.

• Planos para INDECI.

• Elaboración de proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares a nivel de

anteproyecto y proyecto.

• Construcción de proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares.


Proyecto “Parques de San Borja”

El proyecto “Parques de San Borja” está ubicado en el distrito de San Borja. Cuenta con

cinco niveles, una azotea, y un semisótano.

Fotografía 12. Proyecto "Parques de San Borja”. Fuente: Arkincad S.A.C


La estructura organizacional está liderada por la Gerencia General. Después cada

especialidad cuenta con un ingeniero encargado y la especialidad de arquitectura cuenta

con un arquitecto.



Diagrama 10. Estructura organizacional. Fuente: Arkincad S.A.C

Para los proyectos de diseño de la ingeniería de las edificaciones de viviendas

multifamiliares se emplean cinco profesionales: un arquitecto y un ingeniero por

especialidad como se observa en la estructura del diagrama 10.


detalle

El número de especialidades involucradas en el desarrollo de la ingeniería de detalle son

cinco:

1. Arquitectura

2. Estructuras





La calidad se controla de manera empírica en base a la trayectoria y experiencia de los

ingenieros a cargo de su especialidad. Esto abarca a las consultas entre especialidades y

reuniones de compatibilización.


Los plazos de entrega se controlan mediante cronogramas internos de trabajo empleando

el diagrama de Gantt.

3.2.2.9 Proceso de control de eficiencia

La eficiencia se controla mediante reuniones de control de avance y verificando el

cumplimiento de las entregas de los documentos técnicos.




Formato de control de plazos: Se emplea el diagrama de Gantt mediante el software

Microsoft Project o Microsoft Excel.

Ilustración 7. Formato de control de plazos de entrega. Fuente: Arkincad S.A.C

Formato de reuniones de compatibilización: Se emplea un Check List para verificar y

comprobar que se hayan realizado el proceso de compatibilización de manera adecuada.

Ilustración 8. Formato de control de reuniones de compatibilización. Fuente: Arkincad S.A.C


La organización toma en cuenta la importancia de controlar la calidad, plazos de entrega

y eficiencia en los proyectos. Es por tal motivo que promueve la comunicación e

interacción de especialidades para evitar las interferencias en los planos finales. Sin

embargo, no cuentan con formatos adecuados ni un procedimiento específico para el

desarrollo de la ingeniería.



3.2.3 Empresa S&C SATUCO CONSTRUCTORA S.A.C


Ilustración 9. Logo de empresa S&C Satuco constructora S.A.C

• Nombre: S&C SATUCO CONSTRUCTORA S.A.C.

• RUC: 20565349113.



• Fecha de inicio de actividades: septiembre 2014.

3.2.3 2 Historia de la empresa

La empresa inicia sus operaciones en el año 2014. Realizan las actividades de

construcción y diseño de proyectos.

3.2.3.3 Servicios

Los servicios que ofrecen son el desarrollo de proyectos a nivel de ingeniería de edificios

de viviendas multifamiliares, universidades y clínicas. Asimismo, realizan la

construcción, remodelación y mantenimiento de dichos proyectos.


A continuación, se procederá a mencionar a algunos de los proyectos de edificaciones de

viviendas multifamiliares de la empresa:



Proyecto “Alto El olivar”

El proyecto “Alto El Olivar” está ubicado en el distrito de San Isidro. Cuenta con quince

niveles y tres sótanos.

Fotografía 13. Proyecto "Alto El Olivar”. Fuente: S&C Satuco constructora S.A.C

Proyecto “Santander”

El proyecto “Santander” está ubicado en el distrito de Pueblo Libre. Cuenta con seis

niveles y un sótano.

Fotografía 14. Proyecto "Santander”. Fuente: S&C Satuco constructora S.A.C



Proyecto “Alto Vesalio”

El proyecto “Alto Vesalio” está ubicado en el distrito de Lince. Cuenta con diez niveles

y un semisótano.

Ilustración 10. Proyecto "Alto Vesalio”. Fuente: S&C Satuco constructora S.A.C

Proyecto de edificio multifamiliar 1:

Este proyecto está ubicado en el distrito de San Martin de Porras.

Plano 1. Plano de ubicación de proyecto ubicado en San Martin de Porras. Fuente: S&C Satuco constructora

S.A.C



Proyecto de edificio multifamiliar 2:

Este proyecto está ubicado en el distrito de Jesús María. Cuenta con cuatro niveles y un

semisótano.

Plano 2. Plano de elevación de proyecto ubicado en Jesús Maria. Fuente: S&C Satuco constructora S.A.C


Diagrama 11. Estructura organizacional. Fuente: S&C Satuco constructora S.A.C

La estructura organizacional para los proyectos de ingeniería de detalle de edificaciones

de viviendas multifamiliares se observa en el diagrama 11. Se cuenta con la Gerencia

General, el área de proyectos y el área de dibujo. En el área de proyectos se encuentra a

las especialidades de arquitectura, estructuras, instalaciones sanitarias, instalaciones



eléctricas e instalaciones electromecánicas. En el área de dibujo se encuentran los

cadistas.

El equipo de trabajo generalmente consta de siete personas un arquitecto, dos ingenieros

civiles, un ingeniero sanitario un ingeniero eléctrico, un ingeniero electromecánico y un

cadista.


detalle

El número de especialidades para el desarrollo de la ingeniería de detalle para los

proyectos de edificaciones de vivienda multifamiliar son cinco:

1. Arquitectura

2. Estructuras





Los procesos de control de calidad son verificados por el cliente. Los documentos

técnicos se envían a revisión para el cliente que se encarga de revisar y observar los

documentos. Dichas observaciones pasarán a una revisión interna y serán levantadas.

Posteriormente, cuando el cliente haya aprobado la documentación esta será enviada a la

municipalidad que también realizara el análisis de la documentación técnica para brindar

el permiso correspondiente.


Los plazos de entregas internos y con el cliente se controlan mediante cronogramas. En

dichos cronogramas se muestran la secuencia de las actividades a un nivel general y se

indican las fechas de entrega para que el proyecto cumpla con la fecha de entrega final.

Este cronograma luego será controlado por la gerencia que observará a las especialidades

que incumplan las fechas.



3.2.3 9 Proceso de control de eficiencia

La eficiencia en los proyectos de ingeniería está directamente relacionada con la

experiencia de los profesionales con los que cuenta la organización. Un profesional que

cuente con la experiencia en el diseño lograra los objetivos planteados por la gerencia

mientras que un profesional que no cuente con ella probablemente tenga problemas con

los plazos y calidad de sus entregables.


El profesional responsable de cada especialidad tiene la libertad de emplear los formatos

que considere adecuados para que sus entregables cumplan con los requisitos del cliente.

Generalmente, el formato de control más empleado es el Check List. En este se nombran

las características o detalles mínimas que debe incluir los planos de la especialidad antes

de ser enviados para la compatibilización.


Esta empresa es consciente de la importancia del control de la ingeniería. Los controles

recaen sobre los profesionales que tienen experiencia en el diseño. Asimismo, se emplean

algunos formatos de control básicos como el Check List.

3.3 Análisis de la situación actual de las empresas consultoras entrevistadas

En las tres empresas consultoras se observaron situaciones similares con respecto a

estructura organizacional y a los procedimientos para la ejecución de sus servicios. En

primer lugar, se observa que flujos de trabajo son variables. Es decir, existen periodos de

tiempo en el que las empresas cuentan con más de dos proyectos de edificaciones de

manera simultánea y periodos en los que no existen proyectos de diseño de edificaciones

de viviendas multifamiliares en cartera. Esta variación, originada por las fluctuaciones en

la demanda de viviendas y la inversión privada en el sector inmobiliario, impide que, en

las empresas medianas y pequeñas, todo el personal se encuentre dentro de la planilla por

motivos económicos. Esta situación trae como consecuencia los siguientes problemas en

las organizaciones:

• Ausencia de un área de control del diseño:

o No se cuenta con un área de calidad de manera permanente dentro de la

organización para el control holístico del proceso de diseño. Es decir, el



proceso de control es realizada por los propios diseñadores y/o

subcontratistas que deberán asegurarse de que los entregables cumplan

con las normatividades técnicas vigentes, así como con los requisitos y

expectativas del cliente.

• Alta rotación del personal:

o Se recure, en algunos casos, a profesionales por contratos de prestación

de servicios. Esto genera una curva de aprendizaje con respecto a los

procedimientos y formatos de control que se emplean dentro de la

organización.

• Subcontratación de especialidades:

o Cuando las empresas no cuentan con diseñadores de las especialidades

requeridas realizan subcontratos de estas. Sin embargo, al subcontratar

actividades se reduce significativamente la comunicación entre las

especialidades involucradas del proyecto impidiendo que los procesos de

compatibilización de planos sean efectivos.

En segundo lugar, no emplean los procesos de control adecuados para un control integral

en el diseño. Esto se debe principalmente, a la ausencia de guías, manuales o formatos

que sirvan como referencia para la elaboración de la ingeniería.

• Controles puntuales:

o Después de analizar los métodos y formatos de control de las empresas

consultoras se concluye que las empresas buscan controlar puntos

específicos del diseño y desarrollo de la ingeniería. Sin embargo, muchos

de los controles son esfuerzos independientes y no actúan como un sistema

de control holístico que permita mejorar de manera efectiva el desarrollo

de sus procesos internos.

• Formatos de control no estandarizados:

o Los diseñadores no disponen de formatos estandarizados para realizar las

acciones de control generando dificultad para la revisión y verificación

posterior.



o Asimismo, no se lleva un control adecuado de los RFIs y las solicitudes

de cambio del cliente.

• Ausencia de estándares para elaboración de documentación técnica y planos:

o Al no existir un procedimiento o guía para la elaboración de la

documentación técnica se originan problemas con respecto a:

• Tipo y versión del software empleado para la elaboración de planos.

• Tipo, color y tamaños de líneas.

• Membretes.

• Fuentes y tamaño de escala de planos.

• Modelos de dibujos en 2D.

• Simbología confusa.

• Falta de implementación de herramientas BIM:

o No se registraron modelos desarrollados en su totalidad empleando BIM.

Finalmente, no se almacenan de manera adecuada información critica que haya sido

obtenida en el desarrollo de los proyectos.

• Poco control de la performance de la organización:

o No se lleva un control detallado sobre la performance organizacional. Esto

impide asignar los recursos de manera óptima.

o No se identifican los problemas principales y por lo tanto no se toman las

acciones correctivas/preventivas adecuadas.

o Se enfocan en el control financiero de la empresa (ingresos y egresos) mas

no controlan la parte productiva de la organización.

o No se pude identificar la evolución de la organización con respecto a la

eficiencia de sus procesos debido a la falta de información histórica de sus

proyectos.

• Perdida de know-how

o No se almacenan de manera adecuada el know-how del proyecto producto

de la interacción de los diversos profesionales, que se pierden cuando

dicho profesional se retira del proyecto u organización.



• Perdida de lecciones aprendidas

o No se almacenan las lecciones aprendidas en los proyectos ejecutados.

o Asimismo, se identificó que no se maneja un sistema de control histórico

que permita observar la evolución de sus procesos en los diferentes

proyectos. Finalmente, no se identificaron procedimientos para recopilar

y analizar las lecciones aprendidas en los proyectos.



CAPÍTULO IV. Propuesta de implantación del Balanced Scorecard

En este capítulo se realizará la propuesta de implantación de una metodología para el

control de los procesos internos empleando la herramienta de gestión estratégica

Balanced Scorecard, para las empresas consultoras de ingeniería, en la etapa del

desarrollo de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares. Este

capítulo incluye la fundamentación, estructura y desarrollo de la propuesta. Asimismo,

incluye una comparación entre el esquema tradicional de diseño y el esquema de diseño

con la implementación del Balanced Scorecard, el cálculo de costos y el análisis costo-

beneficio de la propuesta.

4.1 Fundamentación

En el año 1992, los autores Kaplan y Norton presentaron por primera vez al Balanced

Scorecard en el artículo “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”.67

En esta publicación se desarrolló la premisa de que si algo no se puede medir tampoco se

podrá gestionar. Esta publicación revolucionó a los modelos de gestión empresarial

existentes al proponer una herramienta que alineaba a la empresa para alcanzar las

estrategias organizacionales mediante objetivos e indicadores que puedan ser

cuantificados. En 1993, publican otro artículo, en la revista Harvard Business Review,

llamado “Putting the Balanced Scorecard to Work”. En esta los autores remarcan la

importancia de plantear indicadores que ayuden a alcanzar el éxito estratégico.68 Es en

este momento cuando muchos de los directivos de empresas empezaron a adaptar el

modelo del Balanced Scorecard en sus organizaciones. Por tal motivo, Kaplan y Norton

presentan el caso de tres empresas de conocida reputación en el mundo de los negocios

que emplearon de manera satisfactoria la herramienta.69 Estas experiencias fueron

resumidas en el tercer artículo publicado en Harvard Business Review llamada “Using

the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.70 En base a estas tres

67 Cfr. Kaplan, R., Norton, D., 1992 68 Cfr. Kaplan, R., Norton, D., 1993 69 Cfr. Capítulo I. Antecedentes de la investigación 70 Cfr. Kaplan, R., Norton, D., 1996



publicaciones, presentan en 1996, su libro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy

into Action”.71

La información presentada por los autores modificó los modelos de gestión imperantes al

proponer una herramienta gestión estratégica que incluía tres perspectivas adicionales a

la financiera. Estas tres perspectivas adicionales, clientes, procesos internos, aprendizaje

y crecimiento, permitía tener un análisis integral de la empresa. Las tres perspectivas

adicionales ofrecen la posibilidad de convertir los objetivos estratégicos de la

organización en indicadores facilitando su cuantificación y control. Es por este motivo,

que un número significativo de empresas implementaron de manera gradual el Balanced

Scorecard en sus procesos de control. Esto se constata en la investigación llevada a cabo

por Desroches y Hatch en la que se menciona que aproximadamente el 62% de las grandes

corporaciones internacionales emplean prácticas de gestión semejantes al Balanced

Scorecard. Asimismo, en una encuesta realizara por Bain & Company, en el año 2003, en

un estudio con una muestra de 1208 gerentes y ejecutivos de diferentes países y

organizaciones, se posiciona al Balanced Scorecard en el puesto número cinco dentro de

las practicas más utilizadas de gestión con una satisfacción de 4 en una escala de 5

puntos.72

Por otro lado, la problemática detectada dentro de las empresas consultoras analizadas en

el capítulo III, que incluyen la falta de un control de calidad adecuado para los entregables

y ausencia de mediciones de la performance organizacional, refuerza la necesidad de

contar una metodología que permita controlar los procesos y performance. Esta

metodología deberá considerar a la tecnología de la información y buscando generar el

menor impacto económico posible.73 Es por tal motivo, que la propuesta considera las

limitaciones propias de las empresas consultoras medianas y pequeñas como recursos

económicos y humanos limitados, así como la ausencia de información estructurada para

el control del proceso de diseño. Es por tal motivo, que la propuesta ha sido desarrollada

mediante asesorías externas y con la participación de los profesionales existentes dentro

71 Cfr. Kaplan, R., Norton, D.,1996 72 Cfr. Capítulo I. Antecedentes de la investigación. 73 Cfr. Capítulo III. Análisis de la situación actual de las empresas consultoras entrevistadas.



de la organización brindándoles acceso a documentación de soporte, como el

Procedimiento Operativo General y los formatos de control, para que puedan ser

implementadas de manera progresiva dentro de la organización.

Esto, en conjunto, permitirá a las empresas mejorar significativamente la calidad de los

servicios ofrecidos y mejorar el performance de la organización diferenciándose de

empresas de su mismo rubro al brindar confianza y seguridad a los clientes al brindar

documentación técnica con altos estándares de calidad.

4.2 Estructura

La implantación abarca cuatro fases definidas: fase preliminar, fase inicial, fase de

implementación y la fase de soporte. En la fase preliminar, se buscará contactar con

potenciales empresas consultoras interesadas en la implantación de la investigación en su

organización y se explicará los beneficios de esta. Las tres fases restantes serán parte del

proceso de implementación, en las organizaciones identificadas en la fase preliminar, de

la herramienta de gestión estratégica Balanced Scorecard.

Las fases serán explicadas a mayor detalle a continuación y se incluirán diagramas de

flujo para la ejecución de cada una de ellas:

1. Fase preliminar:

En esta fase se contactarán a las empresas consultoras medianas y pequeñas con la

finalidad de explicar los alcances de la propuesta de implantación del Balanced Scorecard

en su organización. Asimismo, se expondrán los beneficios de la herramienta propuesta

dentro de la empresa.

2. Fase inicial:

En esta fase de capacitación inicial se realizarán visitas al cliente (empresa consultora)

que desea implementar el Balanced Scorecard para controlar sus procesos internos. Se

realizarán las actividades de asesorías especializadas, se adaptará el Procedimiento

Operativo General y se procederá a realizar la instalación y capacitación del software

BSCE dentro de la organización.



3. Fase de implementación:

Esta fase contempla los siete pasos para el desarrollo del Balanced Scorecard en la

organización. En esta fase se aplicará la información obtenida de las asesorías realizadas

para poder establecer controles dentro específicos de la organización. Además, permitirá

establecer los indicadores, rangos y metas para que la empresa alcance la excelencia

operativa a mediano o largo plazo tomando como partida la línea base de la organización.

4. Fase de soporte:

Esta fase final contempla el soporte tanto presencial y virtual en las organizaciones que

implementaron el Balanced Scorecard. El soporte también se considera como una asesoría

que se brindara con la finalidad de aclarar dudas que se puedan presentar durante el

desarrollo de la metodología, el software o el Procedimiento Operativo General.

En el diagrama 12, se muestra el flujo de las diferentes fases de la propuesta.

Diagrama 12. Diagrama de flujo de fases. Fuente: Elaboración propia.

4.3 Desarrollo

La propuesta ha sido estructurada dentro de tres categorías que se ajustaran al tamaño

organizacional y a las necesidades de las empresas consultoras. Las categorías incluirían

las siguientes características y servicios:

• Software e instalación del Balanced Scorecard for Engineering.

• Capacitación inicial software BSCE.



• Análisis global de la empresa.

• Propuesta de indicadores, rangos, metas e indicadores.

• Adaptación del procedimiento operativo para diseño en la organización.

• Almacenamiento en la nube y base de datos.

• Asesorías virtuales.

• Asesorías presenciales.

Los responsables de controlar el cumplimento y el correcto desarrollo de la metodología

propuesta deberá ser asignada por la organización tomando en cuenta la necesidad de

contar con la presencia tres profesionales, como mínimo, empleados en un organigrama

típico para los proyectos de ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas

multifamiliares. 74

Los profesionales designados por la organización serán agrupados dentro de tres niveles

para poder definir las responsabilidades en la organización.

Responsable nivel I

• Responsabilidades: velar por la correcta aplicación del Balanced Scorecard dentro de

la organización, participar en las reuniones de implantación e implementación, validar

la adaptación del Procedimiento Operativo General y ejecutar la toma de decisiones

críticas para el control de los indicadores, rangos y metas. Asimismo, deberá velar y

verificar que todos los empleados se comprometan con la instauración del Balanced

Scorecard.

• Puesto de estructura organizacional: Gerente General o el mayor cargo que se

encuentre en la organización.

74 Anexo I-Organigramas típicos de proyectos de ingeniería de detalle de edificaciones de vivienda multifamiliares

incluidos en el Procedimiento Operativo General.



Responsable nivel II

• Responsabilidades: control de la implementación a nivel operativo del Procedimiento

Operativo General, detección de posibles errores en la ejecución de los procesos,

propuestas de mejora y la validación de la información ingresada al Balanced

Scorecard.

• Puesto de estructura organizacional: Ingeniero de Especialidad o un cargo medio que

se encuentre en la organización.

Responsable nivel III

• Responsabilidades: registro de incidentes y gestión de la información del Balanced

Scorecard.

• Puesto de estructura organizacional: Cadista, Ingeniero de Especialidad o un rango

bajo que se encuentre en la organización.

Diagrama 13. Niveles de participación para la implementación del Balanced Scorecard. Fuente:

Elaboración propia.

La organización tendrá la libertad de modificar los niveles de participación, del diagrama

13, si lo considera adecuado. Sin embargo, esta estructura permite una buena distribución

de las responsabilidades y actividades que se deberán ejecutar en la fase de

implementación de la herramienta de gestión estratégica Balanced Scorecard (BSC).

4.3.1 Fase de preliminar:

En esta fase se deberá contactar a las empresas consultoras medianas y pequeñas que no

cuenten con un sistema o herramienta de gestión y deseen controlar sus procesos internos

con la finalidad de mejorar la calidad, eficiencia y plazos de entrega de sus productos y/o



servicios. Dentro de esta primera fase se determinará la lista de empresas que deseen

implementar el Balanced Scorecard.

Los procesos por desarrollar dentro de la fase inicial serán:

4.3.1.1 Contacto inicial

El contacto inicial busca establecer un medio de comunicación con las empresas que

desarrollen la ingeniería de detalle de proyectos de edificaciones de viviendas

multifamiliares y que no cuenten, actualmente, con sistemas o herramientas de gestión

para el control del diseño.

4.3.1.2 Explicación de los beneficios de la implantación

Se expondrán los beneficios de la metodología de control de los procesos internos

mediante el uso del Balanced Scorecard en la organización.

4.3.1.3 Reuniones presenciales

Se coordinarán reuniones presenciales con el Gerente General de la organización para

exponerle los beneficios y mejoras que puede alcanzar su organización al implementar el

Balanced Scorecard. Asimismo, se absolverán las dudas que pueda presentar la

organización respecto a los costos y características de esta.

4.3.1.4 Creación de base de datos

Se creará una base de datos con las empresas que deseen adoptar la metodología de

control empleando el BSC.

4.3.1.5 Asignación de los turnos de implementación

Se asignarán las fechas en las que se implementará la herramienta dentro de la

organización.

4.3.1.6 Diagrama de flujo de fase preliminar

En el diagrama 14, se muestra el proceso de la fase preliminar.



Diagrama 14. Diagrama de flujo fase preliminar. Fuente: Elaboración propia.

4.3.2 Fase inicial

La fase inicial incluye a la capacitación inicial, asesorías especializadas e instalación y

capacitación del software Balanced Scorecard for Engineering. Esta fase es de vital

importancia para una correcta ejecución de la metodología de control de procesos internos

mediante el uso del Balanced Scorecard. La información obtenida en esta fase será

empleada, posteriormente, en la fase de implementación.



4.3.2.1 Capacitación inicial

En primer lugar, se realizará la capacitación inicial del personal. En esta capacitación se

explicarán los requisitos para implementar un Balanced Scorecard efectivo, los beneficios

que aporta en el control del diseño y la toma de decisiones, y finalmente la capacidad de

brindar información histórica para la toma de acciones correctivas y preventivas. En este

punto se busca que la organización comprenda el esquema del desarrollo del Balanced

Scorecard y la importancia de cada uno de los componentes con la finalidad de que la

ejecución de la fase de implementación pueda realizarse sin mayores inconvenientes al

tener un conocimiento previo del funcionamiento de la herramienta de gestión estratégica.

4.3.2.2 Asesorías especializadas

En segundo lugar, se realizarán las asesorías especializadas. Estas incluyen el análisis

inicial de la empresa, la propuesta de indicadores, rangos, metas e inductores y la

adaptación del Procedimiento Operativo General. A continuación, se detallarán las

actividades dentro de cada una de las asesorías:

4.3.2.2.1 Análisis inicial de la empresa

El análisis inicial de la empresa incluirá un estudio integral que abarca desde la

planificación estratégica de la empresa hasta los procesos involucrados en el diseño que

se llevan a cabo en la organización. En el análisis de la planificación estratégica de la

empresa análisis se identificarán al segmento de clientes, propuesta de valor, canales de

comunicación, relación con clientes, flujo de ingresos, recursos claves, actividades

claves, asociaciones claves y estructuras de costos mediante el modelo de Lienzo de

Canvas. Asimismo, se verificará que la planificación estratégica haya sido planteada de

manera adecuada y, en caso sea necesario, se brindaran recomendaciones para hacerla

más efectiva. Posteriormente, con una planificación estratégica adecuada se procederá a

desarrollar el mapa estratégico de la organización. Por último, se establecerá la línea base

de la organización con respecto a la productividad, calidad, cumplimiento y plazos de

entrega. Para este fin, se analizarán los procesos dentro del diseño, se determinarán los

procesos críticos y se identificarán los procesos que presenten una mayor problemática

dentro de la organización. Esta información será almacenada y estudiada para plantear

los indicadores, rangos, metas e inductores adecuados.



El esquema del análisis global es el siguiente:

• Descripción de la empresa

• Nombre de empresa

• Razón Social

• RUC

• Giro

• Organigrama

• Clientes y sectorización

• Principales clientes

• Clientes potenciales

• Sector económico de clientes

• Situación actual del mercado

• Proyección del sector económico

• Planificación estratégica

• Misión

• Visión

• Valores

• Análisis y matriz FODA

• Análisis de Canvas

• Objetivos organizacionales

• Características diferenciadoras

• Procesos de ingeniería

• Metodología empleada

• Formatos empleados



• Línea base de performance

• Procesos críticos detectados

• Oportunidades de mejora en procesos

• Resumen general

4.3.2.2.2 Propuesta de indicadores, rangos, metas e inductores de actuación

En base al análisis inicial de la empresa se procederá a plantear los indicadores, rangos y

metas adecuados para una mejora progresiva de los procesos de diseño de ingeniería con

la finalidad de alcanzar la excelencia operativa a corto o mediano plazo. Los indicadores

tendrán los siguientes rangos de performance “optimo”, “regular” y “malo”. Cada uno de

los indicadores tendrán sus propios intervalos de rangos y metas en función a la línea base

organización. Asimismo, se plantearán inductores de actuación que permitirán a la

organización tomar acción sobre los indicadores de manera estructurada.

4.3.2.2.3 Adaptación del Procedimiento Operativo General

Posteriormente, se realizará la adaptación del Procedimiento Operativo General a las

actividades, estructura organizacional y características propias de la organización con la

finalidad de que el procedimiento sea efectivo y abarque todas las actividades

involucradas en el diseño de sus procesos.

El Procedimiento Operativo General que será empleado como base contempla los

siguientes capítulos:

1. Objetivo. - Indica el objetivo del Procedimiento Operativo General.

2. Definiciones. - Brinda definiciones de términos empleados en el POG.

3. Campo de aplicación. - Señala los campos en los cuales se aplicará el POG.

4. Documentación de referencia. - Indica la documentación que deberá conocerse

para una correcta aplicación del POG.

5. Responsables. - Proceso de designación de responsables, proceso de designación

de jefes de especialidad y otro personal, consolidación del personal del proyecto,

y la calificación y selección del personal

6. Procedimiento. - Planificación de la ingeniería, elementos de entrada para la

elaboración del diseño, elaboración y desarrollo del diseño, revisión del diseño,



aprobaciones del diseño, verificación del diseño y desarrollo, control de solicitudes

de cambios, control de los registros de calidad relativos al diseño, constancia de

los cambios realizados, subcontratación del diseño, seguimiento y control, y cierre

de ingeniería.

7. Responsabilidades. - Menciona las responsabilidades del personal en el POG.

8. Anexos. - En este capítulo se incluyen los anexos de formatos y modelos para el

control de calidad.

La adaptación del Procedimiento Operativo General para el diseño de la ingeniería de

detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares (POG-ID/EVM-01) es un aspecto

clave del proceso de implementación de la herramienta de gestión estratégica Balanced

Scorecard. Por tal motivo, el responsable nivel I de la organización deberá asegurar que

toda la organización sea capacitada y emplee de manera correcta el procedimiento

desarrollado. Se requiere la participación del responsable de nivel I en las reuniones de

adaptación del procedimiento operativo para que esta se adecue a las necesidades de la

empresa.

4.3.2.3 Instalación y capacitación del software Balanced Scorecard for Engineering

(BSCE)

Asimismo, se procederá a realizar la instalación y capacitación del software Balanced

Scorecard for Engineering dentro de la organización. El software Balanced Scorecard for

Engineering (BSCE) tiene la función de almacenar y comunicar los objetivos estratégicos

de las organizaciones que lo empleen. Además, permite almacenar la información de

control, los procedimientos de diseño y las lecciones aprendidas registradas en los

proyectos. Finalmente, permite implementar un sistema de mejora continua dentro de la

empresa al controlar la productividad, calidad y plazos de entrega de los servicios

brindados mediante indicadores visuales históricos de los procesos críticos que facilitaran

la toma de decisiones de acciones correctivas y/o preventivas.

El software cuenta con las siguientes pestañas:

1. Pestaña de lineamientos

• Cuenta con la información de general de la empresa, misión, visión y valores.

Asimismo, se mencionan los factores de diferenciación y los objetivos generales de

la empresa.



2. Pestaña de objetivos

• Permite ingresar y visualizar las perspectivas del BSC, las clasificaciones y los

objetivos estratégicos específicos.

3. Pestaña de indicadores

• Permite ingresar y visualizar los indicadores planteados por la organización. En esta

pestaña se pueden observar las perspectivas, clasificaciones, objetivos específicos,

indicadores, formas de medición y porcentaje de influencia.

4. Pestaña de incidentes

• Permite ingresar y visualizar los incidentes ocurrido dentro de la organización

indicando el mes y el año en el que se haya detectado.

5. Pestaña de resumen por mes

• Permite visualizar el resumen por mes de los indicadores.

6. Pestaña resumen global

• Permite visualizar el resumen global de los indicadores.

7. Pestaña de herramientas

• Permite ingresar la información de los usuarios, perspectivas, clasificaciones,

empleados, áreas, cargos. Asimismo, se podrá borrar toda la información ingresada al

software.

8. Pestaña de documentación

• Permite visualizar toda la documentación de la metodología que incluye: el

Procedimiento Operativo General adaptado a la organización, los formatos de control

y toda información adicional requerida para el control del diseño. Asimismo, permite

almacenar las lecciones aprendidas.



La explicación más detallada de las características del software e imágenes están incluidas

en el manual de usuario. 75

4.3.2.4 Diagrama de flujo de fase inicial

En el diagrama 15, se muestra el proceso de la fase preliminar.

Diagrama 15. Diagrama de flujo fase inicial. Fuente: Elaboración propia.

4.3.3 Fase de implementación

La fase de implantación tomará como base la información analizada mediante las

asesorías especializadas realizadas en la fase inicial. Esto permitirá plantear los

indicadores, rangos, metas e inductores que serán ingresados a la herramienta Balanced

Scorecard. A continuación, se brinda un ejemplo integral de la implementación de un

Balanced Scorecard en una organización asumiendo información de una asesoría

especializada

75 Cfr. Anexo III. Manual del software BSCE.



La fase de implementación del sistema seguirá el siguiente orden lógico para una correcta

ejecución de la herramienta Balanced Scorecard:

1. Aclarar o definir los valores y la misión y visión estratégica de la empresa. - Aclarar

o definir estos tres elementos es fundamental para poder implementar un Balanced

Scorecard de manera efectiva.

2. Desarrollar un mapa estratégico. - Después de definir el punto Nº1 se procederá a

realizar un mapa estratégico que permita relacionar las cuatro perspectivas del

Balanced Scorecard.

3. Definir los objetivos estratégicos. - Después de definir el punto Nº2 se deberán

plantear objetivos estratégicos que permitan alcanzar una performance adecuada

dentro de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

4. Definir los indicadores. - Después de definir los objetivos estratégicos se procederá

a desarrollar indicadores que permitan controlar, monitorear y analizar el

comportamiento de la empresa.

5. Definir los rangos y metas internas. - Después de definir los indicadores se deberá

establecer los rangos de cada indicador, así como las metas internas.

6. Definir los inductores de actuación. - Después de definir los rangos y metas internas

se deberán plantear inductores de actuación que permitan mejorar la performance

actual de cada uno de los indicadores.

7. Proponer un sistema de retroalimentación y mejora continua. - Finalmente, se

deberá crear una metodología para promover la retroalimentación y mejora continua.

A continuación, se explicará con mayor detalle cada uno de los siete pasos necesarios

para la implantación del Balanced Scorecard.

4.3.3.1 Planificación estratégica

Es importante que la empresa cuente con una visión, misión y valores definidos

claramente. Esto permitirá establecer los objetivos empresariales a corto, mediano y largo

plazo que serán conocidos y difundidos dentro de la organización. Para tal fin, el



responsable de la implementación de nivel I deberá analizar la planificación estratégica

de la organización. En este análisis deberá verificar y analizar el modelo Canvas, el

diamante de Porter, la matriz FODA, el análisis FODA y contrastarla con la realidad de

la organización. En el caso de que el profesional detectará que la planificación estratégica

no está alineada con la realidad de la organización o varia respecto al Core Business

deberá realizar las modificaciones pertinentes. En el análisis inicial de la empresa se

verificará que la organización cuente con una planificación adecuada y se brindarán

recomendaciones en caso sean necesarias.

4.3.3.1.1 Valores empresariales

La importancia de los valores radica en que permitirán a los empleados de las empresas

alinear sus acciones diarias en búsqueda de lograr los valores que los Gerentes de la

empresa consideran vitales y que serán empleados como una característica

diferenciadora. Los valores empresariales que tienen mayor relación con el diseño son los

siguientes:

• Honestidad: Obrar con transparencia y clara orientación moral cumpliendo con las

responsabilidades asignadas en el uso de la información, de los recursos humanos,

materiales y financieros.

• Puntualidad: Cumplir con los compromisos y obligaciones, pactadas con los

clientes, en el tiempo acordado, valorando y respetando el tiempo de los demás. La

puntualidad es el cuidado y diligencia en hacer las cosas a su debido tiempo.

• Laboriosidad: Emplear el trabajo como una poderosa fuerza transformadora, para así

alcanzar los objetivos de la empresa y hacer que ella logre los más altos niveles de

productividad y desarrollo.

• Creatividad: Buscar, en forma permanente, nuevas formas de hacer las cosas, de

modo que ello sea beneficioso para el trabajador, la empresa, y la sociedad.

• Responsabilidad: Un deber u obligación de realizar satisfactoriamente o completar

una tarea. Asumir las consecuencias de lo que se hace o se deja de hacer en la empresa

y su entorno. Tomar acción cuando sea menester; obrar de manera que se contribuya

al logro de los objetivos de la empresa.



• Aprendizaje: Promover el aprendizaje y la capacitación del personal de la empresa

como una herramienta que permita mejorar los procesos y cumplir con la misión y

visión organizacional.

• Innovación: Búsqueda de nuevas ideas creativas que tienen el potencial de cambiar

y mejorar los procesos de nuestra empresa.

4.3.3.1.2 Misión y visión estratégica

Para la creación de la misión y visión estratégica la empresa deberá ser consciente de sus

fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas a las que se encuentra

expuesto.

Misión

Una posibilidad para la elección de la misión estratégica de la empresa es responder a la

pregunta ¿cuál es nuestra razón de ser como empresa? Establecer la misión permitirá a la

organización establecer objetivos, formular estrategias y orientar sus esfuerzos a cumplir

su misión logrando coherencia y organización.

No existe una regla universal que permita determinar la misión de la empresa. No

obstante, los especialistas concuerdan en que una declaración para una misión efectiva

deberá contener por lo menos las siguientes características: ser clara y compresible para

los miembros de la organización, y distinguir a la empresa de otras dentro del mismo

rubro.

Ejemplo de misión:

“Nuestra misión es ser una empresa consultora de ingeniería que brinde soluciones

eficaces, eficientes y que generen valor a nuestros clientes”

Visión

La visión podrá ser elegida respondiendo a la pregunta: ¿qué queremos llegar a ser?

Establecer la visión permitirá a la organización establecer objetivos, formular estrategias

y orientando sus esfuerzos a cumplir su misión logrando coherencia y organización.



Al igual que para la misión, no existe una regla para determinar la visión de la empresa.

No obstante, los especialistas concuerdan en que una declaración para una visión efectiva

deberá contener por lo menos las siguientes características: inspirar y motivar a los

miembros de la organización, proyectar una imagen positiva ante los clientes,

proveedores y público en general, finalmente generar una identidad organizacional.

Ejemplo de visión:

“Nuestra visión es ser reconocidos como la empresa consultora de ingeniería más

confiable del Perú”

4.3.3.2 Mapa estratégico

El mapa estratégico deberá cumplir con la función de relacionar la misión y visión de la

empresa con actividades específicas englobadas dentro de las cuatro perspectivas del

Balanced Scorecard. En este, se deberá observar la relación que tienen cada una de las

acciones de la empresa y sus impactos en las demás metas. A continuación, se presenta

un ejemplo de un mapa estratégico en el que se muestran las cuatro perspectivas del

Balanced Scorecard. Dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se encuentran:

gestión de la información, gestión del talento, información, capital humano, capital

organizacional. Dentro de la perspectiva de procesos internos se encuentran: optimización

de tiempos, optimización de plazos, optimización de procesos, reducción de retrabajos.

Dentro de la perspectiva del cliente se encuentran: mejor relación con clientes, mejor

comunicación, confianza del cliente, mejor concepto de la empresa y posicionamiento en

el mercado. Finalmente, dentro de la perspectiva financiera se encuentran: mayores

utilidades, accionistas satisfechos, expansión de la empresa. En el diagrama 16, se

presenta un ejemplo de mapa estratégico.



Diagrama 16. Ejemplo de mapa estratégico. Fuente: Elaboración propia.

4.3.3.3 Objetivos estratégicos

Se ha propuesto ejemplificar tres objetivos estratégicos claves en el desarrollo de la

ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares. Estos objetivos

estratégicos son: mejorar la eficiencia, calidad y plazos de entrega. Estos objetivos tratan

de brindarle a la empresa una ventaja competitiva además de contribuir a generar valor al

cliente. El enfoque de excelencia operativa se adapta de manera adecuada al desarrollo

del BSC en las empresas consultoras ya que permitirá a la empresa alcanzar sus objetivos

de calidad, costos competitivos y eficiencia planteadas como objetivos estratégicos. Bajo

el enfoque de excelencia operativa todos los procesos internos se vuelven críticos y

deberán ser analizados y cuantificados para promover la mejora continua dentro de la

empresa.

4.3.3.3.1 Mejorar la eficiencia

Con este objetivo estratégico se busca controlar o aumentar las utilidades de la empresa

en el desarrollo de la ingeniería de detalle de EVM al controlar y mejorar la asignación

de recursos. Esto permitirá a la empresa mejorar sus utilidades a mediano y largo plazo.

4.3.3.3.2 Mejorar la calidad

Con este objetivo estratégico se busca controlar y mejorar los estándares de elaboración

de los productos y/o servicios de la empresa en el desarrollo de la ingeniería de detalle de



EVM. Esto permitirá a la empresa reforzar la imagen de confianza a los clientes.

Asimismo, reducirá las observaciones, RFIs y/o comentarios a los planos o documentos

elaborados.

4.3.3.3.3 Mejorar los plazos de entrega

Con este objetivo estratégico se busca controlar y mejorar los plazos de entrega de los

productos y/o servicios pactados con el cliente.

4.3.3.4 Indicadores

A continuación, se procederá a plantear cuatro indicadores para los objetivos estratégicos

propuestos en el diagrama 17.

Diagrama 17. Propuesta de indicadores perspectiva de procesos internos. Fuente: Elaboración propia.

4.3.3.4.1 Mejorar eficiencia

Para mejorar la eficiencia se ejemplificarán dos indicadores que permitirán observar la

evolución a lo largo del tiempo de la eficiencia: eficiencia en planos y eficiencia en

documentos. Estos indicadores permitirán a la empresa asignar de manera más eficiente

los recursos con los que dispone y asegurar los márgenes de utilidad planeados para el

desarrollo de sus actividades.

• Indicador de eficiencia en planos

(Costo HH reales/ Costo HH presupuestadas)



Con este indicador se busca controlar la asignación de recursos a los planos de las

diferentes especialidades involucradas en el desarrollo de la ingeniería de detalle de EVM.

• Indicador de eficiencia en documentos

(Costo HH reales/ Costo HH presupuestadas)

Con este indicador se busca controlar la asignación de recursos a los documentos

elaborados de las diferentes especialidades involucradas en el desarrollo de la ingeniería

de detalle de EVM.

Un correcto control de la eficiencia en documentos y planos permitirá controlar y

aumentar la rentabilidad planificada permitiendo a la empresa mejorar sus utilidades,

distribuir de manera efectiva sus recursos y planificar mejor los costos de los proyectos

futuros. Además, permitirá entender el comportamiento de la asignación de recursos.

4.3.3.4.2 Mejorar calidad

Con este objetivo estratégico se busca establecer un estándar de calidad para los

entregables que desarrolla la empresa en el proceso de diseño de la ingeniería de detalle

de EVM. Esto permitirá a la empresa consolidar su imagen como una consultora confiable

en el mercado nacional.

• Indicador de calidad

(N.º de entregables observados/ N.º de entregables enviados)

Para este análisis se tomarán en cuenta los datos de los RFIs del área de control

documentario.

Con este indicador se busca reducir las no conformidades (NC) y/u observaciones a los

planos de la ingeniería de detalle de EVM.

Tener un control sobre las no conformidades permitirá a la empresa detectar los procesos

críticos para el desarrollo de la ingeniería de detalle. Asimismo, reducirá los tiempos y

costos adicionales en los que se incurren al tener que levantar observaciones y consultas

de los clientes. Asimismo, buscara mantener un estándar de trabajo en los entregables de

manera que sea reconocida como una empresa consultora confiable.




Con este objetivo estratégico se busca controlar que se cumplan con las fechas de entrega

de la información en los tiempos establecidos con los clientes para cada uno de los

entregables identificados en el contrato.

• Indicador de plazo de entrega

(N.º de entregables fuera de plazo/ N.º de entregables totales)

Para este análisis se tomarán en cuenta la información de las entregas del área de control

documentario.

Con este indicador se busca reducir las entregas fuera de plazo de los entregables.

Tener un control sobre las fechas de entregas permitirá a la empresa consolidar sus valores

como la responsabilidad y confiabilidad de sus trabajos.

4.3.3.5 Rangos y metas

A los indicadores mencionados se les asignará un rango especifico en base a la

información obtenida en la fase inicial y la línea base de la organización. Estos rangos

permitirán identificar si el indicador se encuentra en el rango “Óptimo”, “Regular” o

“Malo”.

4.3.3.5.1 Mejorar eficiencia

Eficiencia en planos

Definición

Perspectiva Procesos internos

Objetivo

estratégico Mejorar eficiencia

Clasificación Eficiencia

Descripción

Analiza si se emplea de manera eficiente

los recursos para la elaboración de los

planos de ing. de detalle de EVM.

Forma de

medición

Costo de las HH presupuestadas para

planos / Costo de las HH reales para

planos.

Fórmula (1-CHHPP/CHHRP) *100



Dto. responsable Área de ingeniería.

Metas /Tiempo

Línea Base 45%

Corto Plazo 48%

Largo Plazo 56%

Rangos

Malo (Rojo) < 30%

Regular (Ámbar) ]30%; 70%]

Bueno (Verde) ]70%,100%]

Frecuencia de medición

Medición mensual

Tabla 1. Resumen de indicador de eficiencia en planos. Fuente: Elaboración propia.

Eficiencia en documentos

Definición


Objetivo

estratégico Mejorar eficiencia

Clasificación Eficiencia

Descripción

Analiza si se emplea de manera eficiente

los recursos para la elaboración de los

documentos de ing. de detalle de EVM.

Forma de

medición

Costo de las HH presupuestadas para

documentos / Costo de las HH reales para

documentos.

Fórmula (1-CHHPD/CHHRD) *100


Metas /Tiempo

Línea Base 64%

Corto Plazo 68%

Largo Plazo 80%

Rangos

Malo (Rojo) < 30%




Medición mensual

Tabla 2. Resumen de indicador de eficiencia en documentos. Fuente: Elaboración propia.



4.3.3.5.2 Mejorar calidad

Calidad

Definición


Objetivo

estratégico Mejorar la calidad del servicio

Clasificación Calidad

Descripción

Mejorar la calidad de los entregables

(documentos, planos y/o información

adicional) con la finalidad de mantener

un estándar de servicio,

Forma de

medición

Número de entregables observados/

Número de entregables enviados

Fórmula (1-NDEO/NDEE) *100


Metas /Tiempo

Línea Base 67%

Corto Plazo 73%

Largo Plazo 85%

Rangos

Malo (Rojo) < 30%




Medición mensual

Tabla 3. Resumen de indicador de calidad. Fuente: Elaboración propia.




Plazos de entrega

Definición

Perspectiva Procesos Internos

Objetivo

estratégico Mejorar los plazos de entrega

Clasificación Plazos de entrega

Descripción

Mejorar el cumplimiento de los plazos

de entrega de los entregables de la

empresa.

Forma de

medición

Número de entregables fuera de plazo/

Número de entregables totales

Fórmula (1-NEFP/NET) *100

Dto. responsable Área de Ingeniería.


Medición Mensual

Metas /Tiempo

Línea Base 70%

Corto Plazo 79%

Largo Plazo 90%

Rangos

Malo (Rojo) < 30%




Medición Mensual

Tabla 4. Resumen indicador de plazos de entrega. Fuente: Elaboración propia.

Luego de contar con los indicadores, metas y rangos estos deberán ser introducidos en el

software Balanced Scorecard For Engineering. Se deberá ingresar las incidencias

registradas en la empresa con la finalidad de poder obtener información relevante del

estado de los indicadores planteados.



4.3.3.6 Inductores de actuación

Los inductores de actuación se desarrollarán con la información obtenida de la fase

inicial. En esta sección se procederá a ejemplificar inductores de actuación para cada uno

de los indicadores.

Los inductores serán desarrollados para cada uno de los rangos del indicador. Es decir, se

contará con inductores para el rango de “optimo”, “regular” y “malo”. La finalidad de los

inductores de actuación en la organización es que se tenga un procedimiento establecido

que contemple que acciones se deberán tomar en caso de detectar alguna variación en la

performance del indicador.

4.3.3.6.1 Inductor del indicador de eficiencia en planos y eficiencia en documentos

Malo

1. Identificar de manera inmediata la relación entre las horas hombre (hh) asignadas a la

ejecución del plano/documento y las horas hombre (hh) empleadas. Analizar el

motivo por el cual el indicador está en el rango de “Malo” (Si existe más de un motivo

identificar la influencia de cada uno):

• Mala definición del alcance al momento de pactar con el cliente.

• Los planos/documentos no cumplen con la solicitación o expectativa del cliente.

• Los planos/documentos no cuentan con los requisitos mínimos plantados por el

cliente.

• Se omite información o la información de los planos/documentos no es clara.

• El rendimiento del personal no está de acuerdo con lo presupuestado en la etapa

de planificación.

2. Reunirse con los responsables y mencionar el motivo por el cual el indicador está en

el rango de “Malo”:

• Identificar a los responsables de la situación actual del indicador y mencionar el

motivo por el cual el indicador se encuentra en este rango.

3. Informarles el estado actual del indicador y su evolución a hasta la fecha:

• Actualmente, la performance está en el rango de “Malo”

4. Proponer una solución / soluciones en coordinación con la alta dirección de la

empresa:



• Revisar el Procedimiento Operativo General (POG-ID/EVM).

• Contrastar el rendimiento planificado vs el rendimiento real para una mejor

asignación de recursos en los siguientes proyectos.

• Mejorar el nivel del personal o brindar capacitaciones para lograr un rendimiento

óptimo.

• Definir el alcance de los planos de manera clara con el cliente y en presencia de

un ingeniero de diseño presente.

5. Almacenar una base de datos del indicador y las medidas tomadas:

• Nombre de indicador.

• Estado de indicador.

• Proyecto.

• Fecha / Hora.

• Motivo(s) por los que se encuentran dentro de este indicador.

• Soluciones(s) o acciones correctivas/preventivas empleadas.

Regular



motivo por el cual el indicador está en el rango de “Regular” (Si existe más de un

motivo identificar la influencia de cada uno):


• Poca experiencia del personal responsable de la entrega de los planos.

• Aumento del número de personas en la ejecución de los planos.

• Aumento del número de horas dedicadas a la ejecución de planos.


el rango de “Regular”:

• Identificar a los responsables de la situación actual del indicador y mencionar el

motivo por el cual el indicador se encuentra en este rango.


• Actualmente, la performance está en el rango de “Regular”.

4. Proponer una solución / soluciones en coordinación con la gerencia del proyecto:




• Mejor comunicación con el cliente.

• Mejorar el nivel del personal o brindar capacitaciones.

• Mejorar la planificación con respecto a los recursos a emplear.




• Proyecto.

• Fecha / Hora.


• Soluciones(s) o acciones correctivas/preventivas empleadas.

Óptimo



motivo por el cual el indicador está en el rango de “Óptimo” así como las buenas

prácticas ejecutadas en el desarrollo de los planos:

• Buena definición del alcance al momento de pactar con el cliente.

• Buena experiencia del personal responsable de la entrega de los

planos/documentos.

• Reducción de número de personas en la ejecución de los planos/documentos.

• Reducción del número de horas dedicadas a la ejecución de planos/documentos.

2. Reunirse con los responsables de la variación y mencionar el motivo por el cual se ha

alcanzado un desempeño “Óptimo”:

• Identificar a los responsables de que el indicador está en el rango de “Optimo”.


• Actualmente, la performance está en el rango de “Óptimo”.

4. Promover la mejora continua:


• Mejorar la comunicación con el cliente.


• Implementar nuevas herramientas o procesos como lecciones aprendidas.






• Proyecto.

• Fecha / Hora.


• Proceso de mejora continua y lecciones aprendidas.

4.3.3.6.2 Inductor del indicador de calidad

Malo

1. Identificar de manera inmediata la relación entre entregables observados y enviados

mediante el análisis de los RFIs del área de control documentario. Analizar el motivo

por el cual el indicador está en el rango de “Malo” (Si existe más de un motivo

identificar la influencia de cada uno):


• Los entregables no cumplen con la solicitación del cliente.

• Los entregables no cumplen con la expectativa del cliente

• Los entregables no cuentan con los requisitos mínimos plantados por el cliente.

• Se omite información o la información de los entregables no es clara.


el rango de “Malo”:

• Identificar a los responsables de la situación actual del indicador.

3. Informarles el estado actual del indicador y su evolución hasta la fecha:

• Actualmente, la performance está en el rango de “Malo”


empresa. (orden descendente teniendo siempre como prioridad el motivo con mayor

influencia dentro del proyecto):




• Definir claramente las solicitudes del cliente.






• Proyecto.

• Fecha / Hora.


• Soluciones(s) o acciones correctivas empleadas.

Regular

1. Identificar de manera inmediata la relación entre entregables observados y enviados.

Analizar el motivo por el cual el indicador está en el rango de “Regular” (Si existe

más de un motivo identificar la influencia de cada uno):


• Los entregables no cumplen con la solicitación del cliente.

• Los entregables no cumplen con la expectativa del cliente.

• Los entregables no cuentan con los requisitos mínimos plantados por el cliente.

• Se omite información o la información de los entregables no es clara.


el rango de “Regular”:

• Identificar a los responsables de la situación actual del indicador.



4. Proponer una solución / soluciones en coordinación con la gerencia del proyecto.

(orden descendente teniendo siempre como prioridad el motivo con mayor influencia

dentro del proyecto):




• Definir claramente las solicitudes del cliente.




• Proyecto.

• Fecha / Hora.





Óptimo

1. Identificar los procesos se están ejecutando bien dentro del indicador:


• Buena experiencia del personal responsable de la entrega de los entregables.

• Los entregables cumplen con lo solicitado por el cliente.

• Los entregables cuentan con todos los requisitos mínimos solicitados.

• Los entregables cuentan con información clara y detallada.

2. Reunirse con los responsables y mencionar el motivo por el cual se logró una

performance óptima:

• Identificar a los responsables de la variación positiva.




• Mejorar la comunicación con el cliente.






• Proyecto.

• Fecha / Horas.

• Motivo(s).

• Proceso de mejora continua.



4.3.3.6.3 Inductor del indicador de plazos de entrega

Malo

1. Identificar de manera inmediata el motivo por el cual se ha entregado la

documentación / planos fuera de tiempo (Si existe más de un motivo identificar la

influencia de cada uno):


• Poca experiencia del personal responsable de la entrega de los trabajos.

• Mala planificación de la duración de los trabajos.

2. Reunirse con los responsables y mencionar el motivo por el cual se ha entregado la

documentación / planos fuera de tiempo:

• Identificar a los responsables de la entrega fuera de plazo.


• Actualmente, la performance está en el rango de “Malo”.


empresa. (orden descendente teniendo siempre como prioridad el motivo con mayor

influencia dentro del proyecto):


• Mejor definición del alcance.


• Administrar mejor los Buffers de tiempo.




• Proyecto.

• Fecha / Hora.





Regular

1. Identificar de manera inmediata el motivo por el cual se ha entregado la

documentación / planos fuera de tiempo (Si existe más de un motivo identificar la

influencia de cada uno):


• Poca experiencia del personal responsable de la entrega de los trabajos.

• Mala planificación de la duración de los trabajos.

2. Reunirse con los responsables y mencionar el motivo por el cual se ha entregado la

documentación / planos fuera de tiempo:

• Identificar a los responsables de la entrega fuera de plazo.



4. Proponer una solución / soluciones en coordinación con la gerencia del proyecto.

(orden descendente teniendo siempre como prioridad el motivo con mayor influencia

dentro del proyecto):


• Mejor definición del alcance.


• Administrar mejor los Buffers de tiempo.




• Proyecto.

• Fecha / Hora.



Óptimo

1. Identificar los procesos se están ejecutando bien dentro del indicador:


• Buena experiencia del personal responsable de la entrega de los trabajos.

• Buen uso de los Buffers de tiempo.



2. Reunirse con los responsables y mencionar el motivo por el cual se cumplió con el

plazo de entrega:

• Identificar a los responsables de la entrega dentro de plazo.







▪ Nombre de indicador.

▪ Estado de indicador.

▪ Proyecto.

▪ Fecha / Horas.

▪ Motivo(s).

▪ Proceso de mejora continua.

4.3.3.7 Sistema de mejora continua y retroalimentación

Para que la organización obtenga un feedback adecuado es necesario que se cuente con

un sistema de mejora continua. Este sistema permitirá analizar los resultados óptimos

obtenidos en los proyectos, así como las acciones correctivas y preventivas tomadas para

solucionar los inconvenientes que se hayan podido identificar dentro de los procesos. Esta

información deberá ser recopilada y documentada como lecciones aprendidas. La

información obtenida de las lecciones aprendidas deberá ser expuesta al final del proyecto

de ingeniería con el propósito de que los involucrados puedan aportar información sobre

los eventos en discusión, así como analizar los impactos en el proyecto y las medidas que

se emplearon en el momento. Esto busca que los participantes no repitan los mismos

errores o si se ven involucrados en eventos similares puedan actuar de manera rápida,

sencilla y con fundamentos demostrables de casos analizados previamente. Esta

información deberá ser almacenada y compartida con los miembros de la organización.

En este punto el responsable de nivel I deberá asegurarse que la información obtenida

dentro del proceso de control sea transmitida de manera correcta a todos los responsables

y asistentes de los proyectos.



Diagrama 18. Diagrama de flujo de procedimiento de mejora continua. Fuente: Elaboración propia.

Este procedimiento cuenta con cinco pasos como se observa en el diagrama 18 y se

procederá a detallar a continuación:

1. Medición de estado de indiciador.

Se deberá analizar la situación actual del indicador en el Balanced Scorecard. Este

indicador podrá estar dentro de uno de los siguientes rangos:

a. Bueno.

b. Regular.

c. Malo.

2. Ejecución de los inductores de actuación.

Después de identificar el rango del indicador analizado se deberá ejecutar los

indicadores de actuación pertinentes según el estado del indicador y se deberán

desarrollar acciones correctivas y/o preventivas según sea necesario.

a. Según el nivel o estado del indicador se involucrará a:

i. Jefes de proyectos.

ii. Gerencia de proyectos.

iii. Alta dirección.

b. Según el nivel o estado del indicador se desarrollarán una o una

combinación de:

i. Identificación de buenas prácticas.

ii. Acciones correctivas.

iii. Acciones preventivas.



3. Recopilación de la información generada

a. La información será registrada en;

i. Documentos.

ii. Manuales.

iii. Presentaciones.

4. Difusión de la información

a. La información será difundida mediante:

i. Capacitaciones.

ii. Charlas.

iii. Exposiciones.

5. Mejora en los procesos dentro de la ejecución de la ingeniería.

6. Repetir ciclo

4.3.3.8 Programa de puntos de inspección

En esta sección se procederá a establecer el programa de puntos de inspección (PPI) para

la ejecución de la metodología de control, propuesta en el Procedimiento Operativo

General, para el desarrollo de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas

multifamiliares. Por tal motivo, se formularon doce puntos críticos que permitirán

determinar si el procedimiento operativo ha sido adaptado de manera satisfactoria.

1. Contrato con el cliente

o ¿Se tiene clara la documentación de entrada requerida y los documentos

de salida que se brindaran al cliente? ¿Se especifica el costo, alcance y

plazos de entrega del servicio? ¿Toda la información relevante del

proyecto ha sido incluida en el contrato?

2. Software y Hardware adecuados

o ¿Se cuenta con el software y hardware adecuado? ¿Los equipos se

encuentran operacionales y han cumplido sus mantenimientos

planificados?

3. Task Force

o ¿El Task Force es adecuado para el proyecto? ¿Se ha tomado en cuenta el

capítulo 5 del Procedimiento Operativo General?



4. Planificación de ingeniería

o ¿Se ha realizado la planificación tomando en cuenta el capítulo 6?1 del

Procedimiento Operativo General? ¿Se cuenta con el organigrama y

cronograma general del proyecto, procedimientos de trabajo, lista de

recursos necesarios, formatos de entrega de la documentación técnica y las

minutas de reunión?

5. Elementos de entrada

o ¿Se han obtenido todos los documentos de entrada tomando en cuenta el

capítulo 6.2 del Procedimiento Operativo General? ¿Se tienen los

documentos y datos contractuales, requerimientos contractuales,

documentos que suministra el cliente y las normas técnicas y/o códigos de

diseño a ser empelados? ¿Se identificaron, registraron y resolvieron los

datos de partida ambiguos o conflictivos? ¿Se cuenta con el Check List de

“Datos de entrada”?

6. Elaboración y desarrollo del diseño

o ¿Se han seguido los lineamientos de elaboración y desarrollo del diseño

tomando en cuenta el capítulo 6.3 del Procedimiento Operativo General?

¿Se cuenta con la lista de entregables, criterios de diseño y definición de

recursos para el mismo? ¿Se emplearon los formatos establecidos para la

elaboración de la documentación técnica? ¿Se realizaron las reuniones de

coordinación y controlaron los avances programados de las especialidades

involucradas? ¿Se realizaron los controles mediante la curva “S” y

tomaron las acciones para cumplir con la calidad, plazos y costos del

proyecto?

7. Revisión del diseño



¿Se verifico la conformidad de la documentación del diseño? ¿Se

realizaron los procesos de revisión interdisciplinaria? ¿Se levantaron las

interferencias y/o observaciones detectadas?

8. Aprobaciones del diseño





¿El plano para emisión de la revisión “A” cuenta con los nombres

abreviados de los profesionales que elaboraron, revisaron y aprobaron el

documento dentro del membrete? ¿Se registraron los comentarios del

cliente sobre los documentos emitidos para ser modificados?

9. Verificación del diseño



¿Se tomaron en cuenta las actividades de verificación y quedaron

debidamente documentados? ¿Se tomaron en cuenta los modos de

verificación y quedaron debidamente documentados?

10. Validación del diseño



¿Se registraron y documentaron los resultados de la validación incluyendo

información de los softwares de diseño empleados? ¿Se recibieron

reclamos por parte del cliente los cuales fueron analizados y debidamente

registrados para evitar que se repita en nuevos proyectos?

11. Control de solicitudes de cambios



¿Se informaron debidamente los posibles cambios al diseño? ¿Se

evaluaron las solicitudes de cambio y se determinaron la validez de estas?

¿Se empleó la hoja de solicitud de cambio para registrar los cambios

internos o propuestos por el cliente? ¿Se identificó claramente si el cambio

implica una modificación del diseño o una alternación del diseño? ¿Se

siguieron los pasos para el tratamiento de las medicaciones del diseño o

alteraciones del diseño?

12. Control de registros de calidad respecto al diseño



¿Se almacenaron los originales de todos los registros de calidad relativos

al diseño incluyendo los registros de los subcontratistas cuando sea

pertinente?



13. Constancia de cambios realizados

o ¿Se dejaron constancia o registro de los cambios realizados en los

documentos o anexos apropiados empleando los métodos estipulados en

el apartado 6.10?

14. Subcontratación del diseño


tomando en cuenta el ítem 6.11 del Procedimiento Operativo General? ¿Se

brindaron de manera adecuada los alcances y lineamientos generales para

la subcontratación del diseño? ¿Se establecieron los términos de referencia

de ingeniería para los subcontratos? ¿Se emplearon los lineamientos

indicados en los ítems 6.5 y 6.6?

15. Seguimiento y control

o ¿Se han seguido los lineamientos para el seguimiento y control del diseño


¿Se elaboro la línea base del proyecto? ¿Se elaboro la curva “S” del

proyecto?

16. Cierre de ingeniería

o ¿Se han seguido los lineamientos para el cierre de la ingeniería tomando

en cuenta el capítulo 6.13 del Procedimiento Operativo General? ¿Se

realizo el cierre contractual del proyecto? ¿El cliente valido y aprobó los

entregables desarrollados? ¿Se realizaron la revisión de los documentos

previa a su emisión según lo establecido en el capítulo 6.13.1.1?

4.3.4 Fase de soporte

Finalmente, la fase de soporte permitirá a las organizaciones, que ya se encuentran

ejecutando los procesos de control y medición de sus procesos internos en el desarrollo

de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares, resolver sus

dudas o consultas con respecto a la implementación de la herramienta de gestión Balanced

Scorecard y/o el Procedimiento Operativo General en la organización.



4.4 Otros

En esta sección se procederá a presentar información que complementa a la información

adjunta en la parte de desarrollo. Esta incluye un comparativa entre el diseño tradicional

y el diseño implementando el Balanced Scorecard, el análisis de costo de la implantación

y finalmente el análisis costo-beneficio.

4.4.1 Comparación entre el diseño tradicional vs diseño implementando el BSC

4.4.1.1 Proceso ingeniería de detalle tradicional

Diagrama 19. Proceso diseño tradicional. Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar, en el diagrama 19, los proyectos desarrollados de la manera

tradicional se realizan mediante el siguiente proceso: planificación de ingeniería,

recepción y análisis de los documentos de entrada, desarrollo de la ingeniería, elaboración

de los entregables de ingeniería, validación y finalmente la ingeniería validada y aprobada

por el cliente se envían como documentos de salida finales. Este proceso tradicional de

desarrollo de ingeniería no considera la mejora continua de los procesos de diseño,

asimismo no almacena de manera adecuada las lecciones aprendidas y las acciones

correctivas tomadas para la solución de las incidencias que se hayan podido presentar en

la elaboración de dichos proyectos.



4.4.1.2 Proceso ingeniería de detalle implementando el Balanced Scorecard

Diagrama 20. Proceso de diseño implementando el Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en el diagrama 20, el proceso de desarrollo implementando el

Balanced Scorecard tiene una serie de etapas adicionales que lo diferencia del método

tradicional. Estas etapas adicionales se concentran principalmente en dos momentos

críticos: el primero se encuentra antes de la planificación de la ingeniería y el segundo

posterior a la entrega de los documentos al cliente.

El primer grupo, incluye el FeedForward, los indicadores, rangos, metas, e inductores de

actuación. El FeedForward facilitará a los diseñadores plantear como abordarán puntos

críticos del diseño, los cuales serán analizados mediante las experiencias de los proyectos

ejecutados mediante las lecciones aprendidas debidamente registradas y almacenadas.

Asimismo, contarán con un procedimiento que especifica los lineamientos, puntos

críticos y verificaciones que permitirán estandarizar los diseños de las diferentes

especializadas en el proyecto facilitando la integración y compatibilización de los planos.

Además, los indicadores, rangos y metas de la organización, planteados previamente por

la misma, ayudaran a controlar el desarrollo de la ingeniería y permitirá identificar las

desviaciones para tomar las acciones correctivas y/o preventivas. El segundo grupo, que

se ubica al final de la entrega del proyecto se centra en analizar la performance obtenida

por la organización respecto a los proyectos ejecutados. La información registrada

durante la elaboración de los proyectos permitirá determinar posteriormente el

cumplimiento de las metas planteadas. Asimismo, contribuye a registrar las acciones

correctivas de manera adecuada para ser empleada como soporte de proyectos futuros.



Finalmente, promueve el análisis de la información históricas para cuantificar el impacto

de las acciones impuestas.

Los impactos de la implantación y posterior implementación fueron agrupados en

beneficios tangibles e intangibles para la organización. La información se muestra en las

tablas 5 y 6:

Tipo Beneficio Descripción Alcance

Beneficios

tangibles

Reducción de

observaciones

Reducción de las observaciones

presentadas por el cliente respecto a la

documentación técnica.

Reducción de 65%

dentro del plan

BASIC.

Reducción de 80%

dentro del plan

ADVANCED

Reducción de 95%

dentro del plan

PROFESIONAL

Reducción de

no

conformidades

Reducción de las no conformidades

presentadas por el cliente respecto a la


Reducción de

RFIs

Reducción de las solicitudes de

información y/o aclaración presentada

por el cliente respecto a la


Reducción de

retrabajos

Reducción de los retrabajos producto

de una mala coordinación con el

cliente y/o un mal entendimiento del

alcance del proyecto.

Excelencia

operativa

Se alcanzará la excelencia operativa en base a los

indicadores, rangos, metas e inductores planteados por la

Gerencia General a mediano-largo plazo.

Ahorro de

costos para

solución de

incidentes

Al implementar un sistema de mejora continua y un

procedimiento adecuado para almacenar el Know-how de

los proyectos ejecutados se podrán resolver inconvenientes

con la documentación de soporte obtenida en los otros

proyectos.

Capacidad de

asignar

recursos de

manera

eficiente

Al ofrecer indicadores visuales los gestores de la empresa

podrán asignar los recursos necesarios para solucionar los

procesos críticos identificados.

Capacidad de

controlar la

productividad

y eficacia de

los empleados

Permitirá visualizar la productividad y eficacia de los

trabajadores en base a los porcentajes de cumplimiento de

los indicadores planteados.



Capacidad de

evaluar el

impacto de las

acciones

correctivas y

preventivas

Permitirá analizar el impacto de las acciones correctivas y

preventivas en base a los resultados históricos de los

indicadores.

Tabla 5. Resumen de beneficios tangibles en la organización. Fuente: Elaboración propia.

Tipo Beneficio Descripción

Beneficios

intangibles

Consolidación

de la marca

Se consolidará la marca de la empresa como una

empresa integral que brinda servicios con altos

estándares de calidad

Incremento de

reputación con

clientes

Los clientes recomendaran a la empresa al haber tenido

resultados positivos en la contratación de sus servicios

Creación de

valor al cliente

Los clientes serán consientes de las características

diferenciadoras de la empresa respecto a otras empresas

de su rubro.

Percepción de

calidad

Los clientes podrán verificar que existen

significativamente menos errores en la documentación

presentada requiriendo menor tiempo para su revisión y

puesta en marcha.

Tabla 6. Resumen de beneficios intangibles en la organización. Fuente: Elaboración propia.

4.4.2 Cálculo de costos y plazos de ejecución de la propuesta

La propuesta ha sido estructurada dentro de tres planes de suscripción anual, según el

tamaño y flujo de trabajo de la organización, que permitirán a las empresas consultoras

de ingeniería acceder a la licencia del software del Balanced Scorecard for Engineering y

asesorías especializadas sobre los indicadores, rangos, metas y procesos adaptados para

su organización. Los planes de suscrición anual Basic, Advanced y Profesional incluirán

las actividades y/o beneficios especificadas en la tabla 7.



4.4.2.1 Descripción de planes

Basic Advanced Profesional

Software Balanced Scorecard for Engineering Si Si Si

Instalación Software BSCE Si Si Si

Capacitación inicial software BSCE Si Si Si

Análisis global de la empresa 1 1 2

Propuesta de indicadores, rangos y metas 8 25 50

Adaptación del procedimiento operativo para diseño No Si Si

Almacenamiento en la nube 3 GB 25 GB 50 GB

Usuarios permitidos 5 15 25

Asesorías virtuales 2 5 10

Asesorías presenciales No 3 7

Tabla 7. Planes de la herramienta de gestión. Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se explicará el alcance de los ítems mencionados en la tabla 7:

• Software Balanced Scorecard for Engineering:

o Licencia anual para el software Balanced Scorecard for Engineering.

• Instalación Software BSCE:

o Instalación presencial del software dentro de la organización.

• Capacitación inicial software BSCE:

o Capacitación inicial sobre las características y beneficios del software.

Asimismo, se explicará de manera detallada cada una de las pestañas y

ventanas mencionadas en el manual del software. Finalmente, se brindarán

talleres prácticos para introducir a los usuarios a la interfaz del programa y

consolidar su conocimiento sobre el mismo.

• Análisis global de la empresa:

o Este análisis global comienza con una descripción básica de la empresa.

Posteriormente, analiza e identifica a los principales clientes de la

organización. Asimismo, analiza la planificación estratégica para verificar que

la misión, visión y valores estén alineadas con los objetivos organizacionales.

Además, analiza los procesos actuales que se llevan a cabo dentro de la

organización. Finalmente, se presenta un resumen general.



• Propuesta de indicadores, rangos y metas:

o En base a la información obtenida del análisis global se procederá a plantear

indicadores que permitan controlar los puntos críticos y mejorar los procesos

de diseño.

• Adaptación del procedimiento operativo para diseño:

o Se procederá a adaptar el Procedimiento Operativo General a las

características específicas de la organización incluyendo a los responsables,

los procesos involucrados, los diagramas de flujo y toda información que

requiera ser modificada para reflejar la realidad de la empresa.

• Almacenamiento en la nube:

o El almacenamiento en la nube permitirá a la organización almacenar la

información de sus indicadores y evolución histórica en el servidor asignado

para la organización. Asimismo, podrá hacer uso de la capacidad de

almacenamiento brindado en su plan para almacenar el procedimiento

operativo, los análisis globales, documentos de control, lecciones aprendidas

y/o cualquier información que se considere pertinente.

• Usuarios permitidos:

o La cantidad de usuarios incluidos en el plan serán los que contarán con el

software instalados en sus computadoras de la organización. Asimismo, serán

los que puedan modificar y/o ingresar información.

• Asesorías virtuales:

o Se brindará asesoría virtual para las consultas respecto al uso del software,

control de los indicadores planteados y/o cualquier aspecto de la

implementación que esté incluida en el plan.

• Asesorías presenciales:

o Se brindará asesoría de manera presencial para las consultas respecto al uso

del software, control de los indicadores planteados y/o cualquier aspecto de la

implementación que esté incluida en el plan.

4.4.2.2 Cálculo de horas hombre por actividades

Posteriormente, es necesario asignar las horas hombres de los profesionales y/o técnicos

involucrados en los procesos de la tabla 7. Es por tal motivo, que en la tabla 8 se hace un

resumen de las hh involucradas en cada uno de los procesos. Los profesionales que



participan en las asesorías son el especialista en la herramienta de gestión Balanced

Scorecard, un ingeniero senior, un ingeniero semi senior, un ingeniero junior y un técnico.

Es importante mencionar, que los profesionales serán capacitados y contarán con

experiencia en la fase de diseño de edificaciones de viviendas multifamiliares

permitiendo detectar de manera precisa los procesos que no se están ejecutando de manera

correcta y puedan aportar mejoras.

HH/ACTIVIDAD

Actividad Especialista

BSCE

Ingeniero

Senior

Ingeniero

Semi Senior

Ingeniero

Junior Técnico

Instalación software 0 0 0 4 4

Capacitación inicial 3 3 0 3 0

Análisis global empresa 1 5 25 10 0

Propuesta de indicadores,

rangos y metas 1 1 3 1 0

Asesorías virtuales 1 1 2 0 0

Asesorías presenciales 1 1 2 1 0

Tabla 8. Cálculo de hh por actividad. Fuente: Elaboración propia.

4.4.2.3. Costo de hora hombre de ingenieros y técnicos

Los costos empleados para el cálculo económico de las hh de los profesionales han sido

considerando como sueldos base las remuneraciones promedio del mercado. Los costos

de las hh serán aumentados en 25% para contingencias. Los costos de hh se resumen en

la tabla 9.

Personal Sueldo base HH/Semana HH/Mes Costo HH base HH +25%

Especialista

BSCE S/. 8 000,00 48 192 S/. 41,67 S/. 52,08

Ingeniero

Senior S/. 6 500,00 48 192 S/. 33,85 S/. 42,32

Ingeniero Semi

Senior S/. 5 500,00 48 192 S/. 28,65 S/. 35,81

Ingeniero Junior S/. 2 000,00 48 192 S/. 10,42 S/ 13,02

Técnico S/. 1 200,00 48 192 S/. 6,25 S/ 7,81

Tabla 9. Costo de hh personal. Fuente: Elaboración propia.

4.4.2.4 Costo de licencia de software y Cloud Storage

4.4.2.4.1 Costo licencia de software

El costo del alquiler anual del software serán los siguientes:

• (S/. 3 000.00) BASIC

• (S/. 4 800.00) ADVANCED



• (S/. 6 000.00) PROFESIONAL

4.4.2.4.2 Costo licencia de Cloud Storage

El costo del alquiler anual del software serán los siguientes:

• (S/. 60.00) BASIC

• (S/. 120.00) ADVANCED

• (S/. 180.00) PROFESIONAL

4.4.2.5. Resumen del análisis de costos por plan

BASIC ADVANCED PROFESIONAL

MATERIALES DIRECTOS S/3.060,00 S/4.920,00 S/6.180,00

Cloud Service S/ 60,00 S/ 120,00 S/ 180,00

BSCE Desktop S/ 3.000,00 S/ 4.800,00 S/ 6.000,00

MANO DE OBRA DIRECTA S/. 3.745,44 S/8.432,94 S/16.639,32

Instalación Software S/. 83,33 S/. 83,33 S/ 83,33

Capacitación inicial S/. 322,27 S/. 322,27 S/. 322,27

Análisis Global Empresa S/ 1.289,06 S/. 1.289,06 S/. 2.578,13

Planteamiento de indicadores, rangos

y metas S/. 1.718,75 S/. 5.371,09 S/. 10.742,19

Asesorías virtuales S/. 332,03 S/. 830,08 S/. 1.660,16

Asesorías presenciales S/. - S/. 537,11 S/. 1.253,26

GASTOS ADMINISTRATIVOS S/. 1.224,98 S/. 2.403,53 S/. 4.107,48

Costo de distribución (+5%) S/. 340,27 S/. 667,65 S/ 1.140,97

Costo de administración (+8%) S/. 544,44 S/. 1.068,24 S/ 1.825,55

Costo de ventas (+5%) S/. 340,27 S/. 667,65 S/ 1.140,97

COSTO TOTAL S/. 8.030,42 S/15.756,47 S/26.926,80

Utilidad (+30%) S/ 2.409,13 S/. 4.726,94 S/ 8.078,04

VALOR DE VENTA (SIN IGV) S/10.439,55 S/20.483,41 S/35.004,84

Tabla 10. Resumen de costos de implantación BSC. Fuente: Elaboración propia.

4.4.2.6 Plazos de implantación

Los plazos de la implantación de la herramienta será como máximo un año tomando como

inicio la firma del contrato del plan. Sin embargo, los plazos estarán condicionados a la

capacidad y los recursos que emplee la organización para desarrollar e implementar las

recomendaciones en la organización.

4.4.3 Análisis costo beneficio de la propuesta de implantación

Para realizar el análisis costo-beneficio de la propuesta se empleó como base los costos

de determinados en la sección 4.4.2 de la tesis. Por otro lado, para calcular los beneficios

de la implementación se contó con la colaboración de los Gerentes e ingenieros de las

empresas analizadas en el capítulo III de la tesis. Estos brindaron información sobre la

frecuencia de ocurrencia de incidencias en la fase de diseño, las horas hombres que



destinan a levantar cada una de las incidencias y los costos de horas-hombre que emplean

para levantar las observaciones. Asimismo, brindaron información sobre la cantidad de

proyectos que ejecutan, los costos por m2 de diseño, el promedio de m2 por proyecto y

las utilidades planificadas.

4.4.3.1. Cuantificación de los costos de implantación del Balanced Scorecard

Es importante establecer para el análisis la cuantificación de los costos del Balanced

Scorecard. Estos costos serán agrupados dentro de dos categorías. La primera categoría

incluye el costo del Balanced Scorecard dentro de los planes Basic, Advanced y

Profesional. La segunda categoría incluye los costos en los que incurre la organización

adicionalmente al costo de los planes.

El resumen de los costos ha sido elaborado en base a la tabla 10 y se muestra en la tabla

11.

Plan anual Costo de implantación según el plan

Basic S/10.439,55

Advanced S/20.483,41

Profesional S/35.004,84

Tabla 11. Resumen costo implantación. Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, se considera un costo adicional destinado al mantenimiento de las

computadoras, actualización de programas, impresión de los manuales o material para la

capacitación del personal como se observa en la tabla 12.

Descripción Costo

Mantenimiento de equipos S/1.500,00

Impresión de material S/250,00

Otros S/500,00

Tabla 12. Otros costos de implantación. Fuente: Elaboración propia.

4.4.3.2. Cuantificación de los beneficios de implementación del Balanced Scorecard

La cuantificación de los beneficios será analizada en base a los ahorros potenciales

producto de la reducción de las incidencias en el desarrollo de la ingeniería de detalle de

los proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares de las empresas consultoras.

Las incidencias incluyen a las observaciones, RFIs, comentarios, modificaciones,

aclaraciones y/o cualquier acción que implique rehacer o aclarar un punto específico de



la documentación enviada. Asimismo, se consultó los impactos económicos de un mal

diseño en la fase de construcción de sus proyectos.

Para obtener los costos de las incidencias y analizar los ahorros producto de la

implementación se entrevistó a los gerentes e ingenieros de las tres empresas analizadas

en el capítulo III. Esta información fue analizada y se detectó que las empresas tenían

diferentes flujos de trabajo y por tanto diferentes números de incidentes y utilidades

anuales. Por este motivo, se agruparon a las empresas en dos categorías: empresa mediana

(empresa 1) y empresas pequeñas (empresas 2 y 3).

En la tabla 13, se resume la información de los costos de las incidencias y las utilidades

anuales planificadas de las empresas entrevistadas dentro de la fase de diseño. Asimismo,

se cuantifica los costos de las incidencias en la fase de construcción.

Tabla 13. Resumen de ingresos y costos anuales. Fuente: Elaboración propia con base a información de las

empresas entrevistadas.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Estimación de ingresos y utilidades

Modo de cotización m2// glb m2 m2

Moneda de cotización USD USD USD // SOL

N.º de proyectos anuales aproximados 25 8 5

Promedio de m2 por proyecto 3.200,00 3.500,00 2.900,00

Costo unitario de diseño por m2 (USD) 6 5 5,5

Porcentaje de utilidad esperada 50% 35% 45%

Ingreso anual estimado (USD) 480.000,00 140.000,00 79.750,00

Utilidad anual estimada (USD) 240.000,00 49.000,00 35.887,50

Estimación de costos anuales por incidencias. Fase diseño


N.º de incidencias por proyecto 20 30 25

HH estimadas para levantar una incidencia 5 3 4

Costo HH promedio (USD) 16 15 13

Costo anual aprox. de incidencias (USD) 40.000,00 10.800,00 6.500,00

Estimación de costos anuales por incidencias. Fase construcción


N.º de incidencias por proyecto 14 20 15

Costo promedio por incidencia (USD) 1.700,00 1.450,00 1.500,00

Costo anual aprox. de incidencias (USD) 95.200,00 58.000,00 45.000,00



Gráfico 12. Utilidad y costo de incidencias anuales en etapa de diseño por empresa. Fuente: Elaboración

propia con base a información de las empresas entrevistadas.

Los valores de las utilidades planificadas y los costos de incidencias anuales en la fase de

diseño se muestran en el gráfico 12. En esta se calcula que las incidencias anuales de las

tres empresas varían entre 17% y 22% de las utilidades anuales.

Gráfico 13. Comparativa de costos de incidencia por fase y empresa. Fuente: Elaboración propia con base

a información de las empresas entrevistadas.

En el gráfico 13, se muestra la comparación entre los costos de las incidencias anuales en

la fase de diseño y construcción. En base a la tabla 12, se calcula que el costo promedio

para levantar una incidencia dentro de la fase de diseño es de aproximadamente 59 USD

mientras que en la fase de construcción es aproximadamente 1 550 USD. Esta diferencia

240.000,00

49.000,0035.887,5040.000,00

10.800,00 6.500,00

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00


US

DUtilidad y costo de incidencias anuales en etapa de diseño.

Utilidad Incidencia Diseño

40.000,00

10.800,006.500,00

95.200,00

58.000,00

45.000,00

0,00

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00


US

D

Comparativa de costos entre diseño y construcción.

(USD)

Incidencia Diseño Incidencia Construcción



de costos radica en la forma y los recursos necesarios para levantar dichas incidencias.

En la fase de diseño, estas se realizarán mediante el incremento de HH del proyecto. Sin

embargo, en la fase de construcción el costo de las incidencias considera las HH del

personal, materiales, equipos y/o subcontratos al existir interferencias espaciales entre

elementos construidos que requieren ser modificados, trasladados y/o demolidos

afectando en costos, plazos y tiempo al proyecto.

4.4.3.3. Análisis estimado del costo-beneficio de la herramienta de gestión Balanced

Scorecard

Para determinar el costo-beneficio de la herramienta de gestión Balanced Scorecard se

estableció como periodo de control un año. Esta duración permitirá analizar el impacto

económico del plan anual del Balanced Scorecard en la organización. Este análisis incluye

el análisis para cada uno de los planes de desarrollo del Balanced Scorecard. El escenario

1, considera el plan Basic diseñada para empresas pequeñas, esta contempla una

reducción del 65% de incidencias registradas. El escenario 2, considera el plan Advanced

diseñada para empresas medianas, esta contempla una reducción del 80% de incidencias

registradas. El escenario 3, considera el plan Profesional diseñada para empresas

medianas y grandes, esta contempla una reducción del 95% de incidencias registradas.

Para calcular el costo de final de la propuesta se emplearán las tablas 11 y 12 teniendo

como costo total de la implantación los valores incluidos en la tabla 14.

Costo de implantación Costo del plan anual (S/.) Otros (S/.) Total (S/.)

Basic 10.439,55 2.250,00 12.689,55

Advanced 20.483,41 2.250,00 22.733,41

Profesional 35.004,84 2.250,00 37.254,84

Tabla 14. Costo total de implementación Balanced Scorecard por plan anual. Fuente: Elaboración propia.

Asimismo, se procedió a resumir los costos de las incidencias de la fase de diseño en la

tabla 15.

Costo incidencia anual. Fase de diseño.

USD PEN

E1-mediana 40.000,00 128.800,00

E2-pequeña 10.800,00 34.776,00

E3-pequeña 6.500,00 20.930,00

Tabla 15. Costo de incidencia anual en dólares y soles. Fuente: Elaboración propia con base a información

de las empresas entrevistadas.



Posteriormente, se procede a estimar las reducciones programadas según cada plan.

Estas reducciones se resumen en la tabla 16.

Plan Basic Plan Advanced Plan Profesional

Reducción 65% Reducción de 80% Reducción de 95%

E1-mediana S/. 83.720,00 S/. 103.040,00 S/. 122.360,00

E2-pequeña S/. 22.604,40 S/. 27.820,80 S/. 33.037,20

E3-pequeña S/. 13.604,50 S/. 16.744,00 S/. 19.883,50

Tabla 16. Reducciones planificadas por plan de implantación. Fuente: Elaboración propia con base a

información de las empresas entrevistadas.

Finalmente, en base a la información de la tabla 14 y 16 se elaboró la tabla 17 y el

gráfico 14.


E1-mediana C. implantación S/. 12.689,55 S/. 22.733,41 S/. 37.254,84

B. implantación S/. 83.642,00 S/. 102.944,00 S/. 122.360,00

E2-pequeña C. implantación S/. 12.689,55 S/. 22.733,41 S/. 37.254,84


E3-pequeña C. implantación S/. 12.689,55 S/. 22.733,41 S/. 37.254,84


Tabla 17. Análisis costo beneficio por empresa y plan. Fuente: Elaboración propia con base a información

de las empresas entrevistadas.

Gráfico 14. Análisis costo beneficio por empresa y plan. Fuente: Elaboración propia con base a

información de las empresas entrevistadas.

12

.68

9,5

5

22

.73

3,4

1

37

.25

4,8

4

83

.64

2,0

0

10

2.9

44,0

0

12

2.2

46,0

0

12

.68

9,5

5

22

.73

3,4

1

37

.25

4,8

4

22

.58

3,3

4

27

.79

4,8

8

33

.00

6,4

2

12

.68

9,5

5

22

.73

3,4

1

35

.00

4,8

4

13

.59

1,8

3

16

.72

8,4

0

19

.86

4,9

8

-

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00

120.000,00

140.000,00


Analisis costo-beneficio

E1 Costo E1 Beneficio E2 Costo E2 Beneficio E3 Costo E3 Beneficio



En el gráfico 14, se observa el análisis costo beneficio de la propuesta. En el caso de la

empresa medianas (E1) con un flujo de trabajo medio se recomienda emplear el plan

profesional al obtener un beneficio neto de S/. 84.991,16 y una ratio beneficio/costo de

3,28. En el caso de las empresas pequeñas (E2) con un flujo de trabajo bajo se podrá

emplear el plan Basic obteniendo un beneficio neto de S/. 9.893,79 y una ratio/beneficio

costo de 1,78 o el plan Advanced obteniendo un beneficio neto de S/. 5.061,47 y una

ratio/beneficio costo de 1,22. Por último, en el caso de las empresas pequeñas (E3) con

un menor flujo de trabajo se recomienda emplear el plan Basic al obtener un beneficio

neto de S/. 902,28 y una ratio/beneficio costo de 1,07.

En conclusión, se puede observar que al brindar tres planes de implantación se conseguirá

que la empresa pueda conseguir beneficios económicos netos dentro de la fase de diseño

al escoger el plan que se mejor se adecue a sus necesidades. Asimismo, es importante

mencionar que en el análisis costo-beneficio los beneficios intangibles, mencionados en

la tabla 5, no han sido considerados. Sin embargo, estos beneficios intangibles permitirán

a las empresas consolidares en su rubro y diferenciar su producto al agregar valor al

cliente que construirá los proyectos desarrollados al contar con planos optimizados

reduciendo significativamente las interferencias en obra producto del diseño protegiendo

los costos, calidad y plazos del proyecto de construcción.



CAPÍTULO V. Conclusiones y recomendaciones

En este último capítulo se procederá a brindar las conclusiones y recomendaciones con

respecto a la investigación desarrollada dentro los cuatro capítulos previos.

5.1. Conclusiones

Después de haber analizado la situación de los procesos internos involucrados en el

desarrollo de la ingeniería de detalle de los proyectos de edificaciones de viviendas

multifamiliares, en tres empresas consultoras, se desarrolló la propuesta de implantación

y futura implementación de la perspectiva de procesos internos del Balanced Scorecard.

A continuación, se presentan las conclusiones obtenidas en la investigación:

1. El flujo inconstante de proyectos, los recursos económicos limitados, la alta rotación

del personal y la subcontratación de especialidades dentro de la elaboración de la

ingeniería de detalle de los proyectos de edificaciones viviendas multifamiliares

impiden que se ejecuten los controles de calidad adecuados para elaborar

documentación técnica optimizada.

2. En el análisis a las empresas se identificó que se realizan mediciones y controles de

puntos específicos del proceso de diseño. No obstante, no consideran la importancia

de mantener un control holístico del proyecto.

3. La falta de control de calidad, en la fase de diseño, afecta en plazos y costos a los

proyectos de ingeniería al requerir horas-hombre adicionales para levantar las

observaciones del cliente. Conjuntamente, estos problemas de calidad de la

documentación técnica, que no son detectados por los contratistas, afectan a la

calidad, plazos y costos del proyecto de construcción.

4. La ingeniería de detalle tendrá como entregables los planos y documentación técnica

finales que serán empleados por los contratistas para la ejecución del proyecto

constructivo. Es por este motivo, muy importante que las empresas consultoras de

ingeniería implementen herramientas de gestión y controles de calidad que le

permitan alcanzar un nivel de calidad óptimo en sus entregables

5. La propuesta de implantación y futura implementación de la herramienta de gestión

estratégica Balanced Scorecard, el software “BSC For Engineering” y el

Procedimiento Operativo General poseen un alto potencial para solucionar la



problemática identificada en el desarrollo de la ingeniería de detalle de edificaciones

de viviendas multifamiliares. El Procedimiento Operativo General promueve la

implementación de buenas prácticas para la planificación, control, desarrollo,

verificación y validación del diseño. Asimismo, incluye formatos que facilitaran el

control de calidad en su organización. Por otro lado, el Balanced Scorecard y el

software permitirán controlar, medir y tomar acciones frente a los indicadores

planteados por la organización de manera visual. Además, y generar reportes de las

variaciones de los indicadores desarrollados, analizar el impacto de las acciones

ejecutadas, almacenar de manera adecuada las lecciones aprendidas y promover la

mejora continua dentro de la organización

6. Si bien existen otras herramientas para controlar y asegurar la calidad como la

normatividad ISO 9001:2015, el PMBOK, el Total Quality Management, entre otros,

se determinó que el Balanced Scorecard es una herramienta que se diferencia de las

demás al incluir los objetivos estratégicos de la organización dentro de sus

indicadores. Asimismo, tiene una alta capacidad para facilitar la toma de decisiones y

optimizar la asignación de recursos.

7. La propuesta realizada mediante asesorías especializadas y la participación de

profesionales designados por la organización es la mejor alternativa para plantear la

metodología del Balanced Scorecard. Esto debido a que le permitirá a la empresa

contar con un sistema adaptado a sus características organizacionales para ser

implementado de manera satisfactoria.

8. El análisis costo-beneficio de la propuesta confirma que al brindar diferentes planes

a las empresas se asegura obtener un beneficio económico. Además, de consolidar y

diferenciar a la empresa de otras de su mismo rubro al generar un servicio con valor

agregado a sus clientes.

9. Finalmente, la implantación del Balanced Scorecard no descarta el uso de otras

prácticas de control del diseño como el Lean Design, o la de modelos BIM en la

organización. Sino que, por el contrario, permitirá consolidar y controlar que las

implementaciones se realicen de manera adecuada, así como observar la evolución en

la mejora de la performance obtenida en las mismas.



5.2. Recomendaciones

1. Expandir, desarrollar y adaptar las tres perspectivas restantes del Balanced Scorecard,

que no fueron abordadas en la investigación, para tener un control integral en las

empresas consultoras que deseen implementar la herramienta de gestión estratégica

Balanced Scorecard.

2. Se recomienda, que, al desarrollar los nuevos indicadores, se emplee el formato

empleado en la tabla 1 para mantener un estándar en los indicadores.

3. Se invita a desarrollar investigaciones de casos específicos de implementación de la

herramienta en empresas consultoras que realicen la ingeniería de detalle de

edificaciones de viviendas multifamiliares. Esto con la finalidad, de poder

documentar el impacto que genera la herramienta en dichas organizaciones.

4. Finalmente, si se demuestra un impacto positivo en las organizaciones que han

implementado la herramienta, se recomienda ampliar los indicadores para otros tipos

de proyectos de diseño de ingeniería.



CAPÍTULO VI. Bibliografía

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ANEXOS

• Anexo 1. Procedimiento Operativo General (POG-ID/EVM-01).

• Anexo 2. Manual Balanced Scorecard for Engineering “BSCE”.

• Anexo 3- Entrevistas a empresas consultoras.

• Anexo 4- Entrevista a experto.

• Anexo 5- Validación de propuesta de implementación.

Procedimiento POG-ID/EVM-01

➢ Desarrollo de ingeniería de detalle de proyectos de EVM.

Versión: 1.0 Fecha 27/03/2017

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Anexo 1- Procedimiento Operativo General (POG-ID/EVM-01)

PROCEDIMIENTO OPERATIVO GENERAL

DESARROLLO DE INGENIERÍA DE DETALLE DE PROYECTOS DE

EDIFICACIONES DE VIVIENDAS MULTIFAMILIARES

Procedimiento: POG-ID/EVM-01

Versión: 1.0

Fecha: 27/03/2017

Elaborado por: Nombres, Apellidos Firma

Revisado por: Nombres, Apellidos Firma

Aprobado por: Nombres, Apellidos Firma

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HISTORIAL DE CAMBIOS

Revisión Fecha Motivo de modificación

01 Ingresar fecha Ingresar motivo






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1. Objetivo .......................................................................................................................................... 5

2. Definiciones .................................................................................................................................... 5

3. Campo de aplicación ....................................................................................................................... 7

4. Documentación de referencia .......................................................................................................... 7

5. Responsables ................................................................................................................................... 7

5.1 Proceso de designación de responsables .................................................................................. 7

5.2 Proceso de designación de jefes de especialidades y personal ................................................. 7

5.3 Consolidación del personal del proyecto .................................................................................. 8

5.4 Calificación y selección del personal ....................................................................................... 8

6. Procedimiento ................................................................................................................................. 8

6.1 Planificación de la ingeniería ................................................................................................... 8

6.1.1 Reuniones de planificación del diseño ............................................................................. 9

6.1.2 Cronograma de ingeniería .............................................................................................. 11

6.1.3 Recursos necesarios ........................................................................................................ 12

6.1.4 Base de datos de documentación .................................................................................... 12

6.2 Elementos de entrada para la elaboración del diseño ............................................................. 12

6.2.1 Identificación, registro y resolución de datos de partida ambiguos y/o conflictivos ...... 13

6.2.2 Revisión y aprobación de la información de partida para el diseño ............................... 13

6.2.3 Revisión y aprobación de información, recibida durante el desarrollo del proyecto, para

su uso en el diseño ................................................................................................................... 14

6.2.4 Análisis del alcance del proyecto ................................................................................... 14

6.3 Elaboración y desarrollo del diseño ....................................................................................... 14

6.4 Revisión del diseño ................................................................................................................ 15

6.4.1 Seguimiento de emisiones y recepciones de documentos............................................... 16

6.4.2 Seguimiento del avance de la ingeniería ........................................................................ 16

6.4.3 Alcance y procedimiento de ejecución ........................................................................... 17

6.5 Aprobaciones del diseño ........................................................................................................ 17

6.6 Verificación del diseño .......................................................................................................... 19

6.7 Validación del diseño y desarrollo ......................................................................................... 20

6.8 Control de solicitudes de cambio ........................................................................................... 20

6.8.1 Cambios en el diseño ...................................................................................................... 21

6.8.2 Tratamiento de las modificaciones del diseño ................................................................ 22

6.8.3 Tratamiento de las alteraciones del diseño ..................................................................... 22

6.9 Control de los registros de la calidad relativos al diseño ....................................................... 22




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6.10 Constancia de los cambios realizados .................................................................................. 23

6.11 Subcontratación del diseño ................................................................................................... 23

6.12 Seguimiento y control .......................................................................................................... 24

6.12.1 Seguimiento del avance ................................................................................................ 25

6.12.2 Reportes de avances ..................................................................................................... 25

6.12.3 Seguimiento y control de costos ................................................................................... 26

6.12.4 Seguimiento y control de la subcontrata ....................................................................... 26

6.13 Cierre de la ingeniería .......................................................................................................... 26

6.13.1 Entregables del diseño (documentos técnicos) ............................................................. 26

7. Responsabilidades ......................................................................................................................... 27

8. Anexos .......................................................................................................................................... 27

8.1 Modelos de formatos típicos .................................................................................................. 27




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consultora


1. Objetivo

Establecer las actividades y procesos para la planificación, elaboración, desarrollo,

seguimiento, control y cierre de la ingeniería de detalle para edificaciones de viviendas

multifamiliares.

2. Definiciones

• Acción correctiva: Según la norma ISO 9000:2015 “Acción tomada para eliminar la

causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable”. Puede haber más

de una causa para una no conformidad.

• Acción preventiva: Según la norma ISO 9000:2015 “Acción tomada para eliminar la

causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable”.

Puede haber más de una causa para una no conformidad potencial.

• Calidad: Según la norma ISO 9000:2015: “Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona,

organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.”

• Conformidad: Según la norma ISO 9000:2015 “Una Conformidad es el

cumplimiento de un requisito del sistema, sea este especificado o no”. Se conoce

como requisito una necesidad o expectativa establecida, generalmente explícita u

obligatoria

• Diagramas de flujo: Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un

proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene

una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del

proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.

• Diseño y desarrollo: Es el conjunto de procesos que permite transformar los

requisitos del cliente en documentos técnicos, planos o memorias descriptivas de la

ingeniería de detalle.

• Edificaciones de vivienda multifamiliares (EVM): Las EVM son edificaciones de

viviendas independientes que comparten espacios comunes como escaleras,

ascensores, vestíbulos, hall de ingreso, y son habitadas por un conjunto de familias.




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• Eficiencia: Según la norma ISO 9000:2015: “La eficiencia es relación entre el

resultado alcanzado y los recursos utilizados”. Por lo tanto, se entiende que la

eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo.

• Formatos de control: Los formatos de control son plantillas que se desarrollan para

poder llevar un control de los procesos internos en el desarrollo de la ingeniería de

detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares. Estos formatos permitirán

controlar los procesos, registrar las no conformidades, RFIs, solicitudes de

información entre otros documentos.

• No conformidad (NC): Según la norma ISO 9000:2015 “Una no conformidad es un

incumplimiento de un requisito del sistema, sea este especificado o no”. Se conoce

como requisito una necesidad o expectativa establecida, generalmente explícita u

obligatoria.

• Plazo de entrega: El plazo de entrega es el tiempo total que transcurre desde que un

cliente solicita un servicio hasta lo recibe.

• Procedimiento Operativo General: El Procedimiento Operativo General es un

documento que incluye información respecto al correcto desarrollo de los procesos

dentro de la ingeniería de detalle de los proyectos de EVM. En este se buscará

controlar la calidad, los plazos de entrega y la eficiencia en la asignación de recursos.

• Request for information (RFI): Request for information, conocido en español como

solicitud de información, es el proceso o protocolo formal mediante el cual, se solicita

información de aclaración a planos, especificaciones u otros para llevar a cabo sin

errores parte de un proyecto. Generalmente, la solicitud RFI se lleva a cabo según un

formato especifico.

• Revisión del diseño: Examen sistemático del diseño con la finalidad de evaluar su

capacidad para cumplir con los requisitos especificados, identificar problemas y

proponer soluciones.

• Validación del diseño: Confirmación mediante examen y la aportación de evidencias

objetivas que se han cumplido los requisitos particulares para el uso del producto.




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consultora


• Verificación del diseño: Examen de los resultados del diseño para comprobar su

conformidad con los datos de partida establecidos.

• Work breakdown structure (WBS): Conocido también como esquema de

descomposición de trabajo (EDT), es una herramienta fundamental que consiste en la

descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el

equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables

requeridos, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición con un

detalle incrementado del trabajo del proyecto.

3. Campo de aplicación

El presente Procedimiento Operativo General (POG-ID/EVM-01) será aplicado al diseño

y desarrollo de la documentación, planos y especificaciones técnicas en la fase de

ingeniería de detalle de los proyectos de EVM.

4. Documentación de referencia

• Norma ISO 9001:2015. Sistema de gestión de calidad.

• PMBOK. Gestión de calidad, tiempo y alcance.

5. Responsables

Los responsables de los proyectos de ingeniería de detalle de EVM serán:

• Gerente de Ingeniería-GIG

• Gerente de Ingeniería del Proyecto-GIG/P

• Gerente de Especialidades del Proyecto-GE/P

5.1 Proceso de designación de responsables

A) El Gerente de Ingeniería (GIG) es el responsable de asignar al Gerente de Ingeniería

del Proyecto (GIG/P) y al Gerente de Especialidades del Proyecto (GE/P)

5.2 Proceso de designación de jefes de especialidades y personal

A) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) y al Gerente de Especialidades del

Proyecto (GE/P), son responsables de la asignación de los Jefes de Especialidad de cada

área interviniente en caso se cuente con más de un ingeniero de cada especialidad. De lo

contrario, el ingeniero de especialidad cumplirá el rol de Jefe de Especialidad.




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consultora


B) Los Jefes de Especialidad deberán asignar al resto del personal para su respectiva

especialidad.

5.3 Consolidación del personal del proyecto

A) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) elaborará un organigrama, el cual

deberá ser aprobado por el Gerente de Ingeniería (GIG), de acuerdo con el modelo del

anexo 1.

5.4 Calificación y selección del personal

A) Todo el personal asignado a funciones o puestos que realizan y/o verifican actividades

que inciden en la calidad del diseño, es evaluado y calificado por el Gerente de Ingeniería

del Proyecto (GIG/P) o por el Gerente de Especialidades del Proyecto (GE/P).

B) En calidad de registro, el Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) mantiene

archivada una copia del Curriculum del personal debidamente firmado por el evaluador

y con la indicación de la función asignada para el proyecto. Esta información será

almacenada en la base de datos de la empresa y deberá ser actualizada de manera anual.

6. Procedimiento

6.1 Planificación de la ingeniería

Para la fase de la planificación, de las actividades del diseño de la ingeniería de detalle,

se deberán realizar las siguientes actividades:

A) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) establecerá las responsabilidades y

autoridades para el diseño y desarrollo del proyecto.

B) Se asignará a un Jefe de Proyecto (J/P) quien tendrá la responsabilidad de dirigir el

desarrollo de las actividades, así como coordinar o verificar la correcta ejecución del

diseño.

C) Dependiendo de la magnitud del proyecto se podrán emplear los siguientes recursos

humanos:

• Jefe de Proyecto. - Se debe asignar la responsabilidad de Jefe de Proyecto a uno

de los Ingenieros Especialistas del proyecto.

• Especialistas. - Se puede contar con personal especializado en el desarrollo de la

especialidad de arquitectura, estructuras, instalaciones eléctricas, instalaciones

sanitarias e instalaciones electromecánicas.




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consultora


• Cadistas. - El personal cadista podrá ser empleado para el desarrollo de los planos

de todas las especialidades o se podrá contar con un cadista por especialidad.

• Ingenieros asistentes. – Se podrá emplear un ingeniero asistente para realizar

actividades de apoyo para el desarrollo de la ingeniería de todas las especialidades

o se podrá contar con un ingeniero asistente por especialidad.

D) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) deberá comunicar al equipo de trabajo

el organigrama para el proyecto.

E) El Jefe de Proyecto (J/P) y su equipo de trabajo revisaran la información recibida por

parte del cliente (contrato, alcance del proyecto, presupuesto, requisitos).

F) Establecer el cronograma general del proyecto y los procedimientos de trabajo.

La planificación deberá contener como mínimo la siguiente lista de entregables:

• Organigrama de ingeniería del proyecto.

• Cronograma general del proyecto.

• Procedimientos de trabajo.

• Herramientas y softwares por empelar.

• Formatos de entrega de los planos, documentos y especificaciones.

6.1.1 Reuniones de planificación del diseño

En caso de que la magnitud del proyecto lo requiera, se efectúan las siguientes reuniones:

A) Reunión interna

La reunión interna de planificación del diseño deberá analizar los siguientes puntos como

mínimo:

• Presentación del organigrama de ingeniería del proyecto.

• Presentación del personal involucrado.

• Metodología de comunicaciones entre las partes.

• División de trabajos y responsabilidades entre la empresa y subcontratistas de

servicios de ingeniería en caso exista.

• Plazos de presentación de cronogramas, informes y listados por parte de los

responsables de especialidad, según en este procedimiento.

• Datos y requerimientos de partida del diseño.




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consultora


- El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P), es quien coordina la reunión y hace el

registro y distribución de la minuta de reunión incluida en el anexo 2.

- El Gerente de Especialidades del Proyecto (GE/P), Gerente de Ingeniería del Proyecto

(GIG/P) y, opcionalmente, el Gerente de Ingeniería (GIG) participan en estas reuniones.

B) Con el cliente y/o contratista principal del cliente

En la reunión de lanzamiento del diseño con el cliente y/o contratista principal del cliente

se analizan, por lo menos los siguientes temas:

• Presentación del organigrama de ingeniería al cliente o contratista principal del

cliente.


• Designación de interlocutores o representantes de las distintas partes.

• Definición de modos de comunicación formales entre las partes.

• Datos y requerimientos de partida del diseño.

• Tipos de documentos técnicos a presentar y carácter de la presentación (p/

información, p/ aprobación, etc.) a cada una de las partes.

• Procedimientos de calificación y devolución de comentarios de cada una de las

partes.



- El Gerente de Especialidades del Proyecto (GE/P), Gerente de Ingeniería del Proyecto

(GIG/P) y, opcionalmente, el Gerente de Ingeniería (GIG) participan en estas reuniones.

C) Con subcontratistas de servicios de ingeniería

Al inicio de cada subcontrato de ingeniería realiza una reunión de lanzamiento en la que

se discutirán los siguientes temas:

• Consolidación, a nivel general, de los trabajos y responsabilidades motivo del

subcontrato.

• Presentación del organigrama de ingeniería del subcontratista.


• Designación de interlocutores o representantes de las distintas partes.




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• Definición de modos de comunicación formales entre las partes.

• Detalle de la división de trabajos y responsabilidades entre nuestra empresa y el

subcontratista.

• Datos y requerimientos de partida necesarios para el diseño a desarrollar por el

subcontratista, a entregar por nuestra empresa y/o el cliente.

• Tipos y modo de documentos técnicos a presentar a nuestra empresa y carácter de

la presentación (p/ información, p/ aprobación, etc.).

• Tipo y cantidad de copias a presentar.

• Procedimiento de calificación y devolución de comentarios de nuestra empresa.



- Los Jefes de Especialidad y, opcionalmente, el Gerente de Ingeniería del Proyecto

(GIG/P) participan en estas reuniones.

6.1.2 Cronograma de ingeniería

A) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) y/o los Jefes de Ingeniería del Proyecto,

asisten al Gerente de Ingeniería (GIG) en la consolidación del “Cronograma general del

proyecto”.

B) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P), es el responsable de la coordinación

entre especialidades para elaborar el “Cronograma de ingeniería del proyecto”.

C) La aprobación de las actualizaciones periódicas es responsabilidad del Gerente de

Ingeniería del Proyecto (GIG/P).

D) El “Cronograma general del proyecto” será elaborado con información básica como:

inicio del desarrollo de ingeniería, reuniones de absolución de consultas/observaciones,

control, compatibilización, cierre de ingeniería y entrega de documentación, planos y

especificaciones.

E) El “Cronograma de ingeniería del proyecto” representara todos los grupos de

documentos relevantes de cada especialidad interviniente desde el punto de vista de la

cronología del desarrollo del diseño.




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F) Los responsables de las especialidades elaboran, emiten y actualizan el cronograma de

cada especialidad, siendo la aprobación a cargo del GIG/P.

G) El cronograma de cada especialidad es opcional a decisión del Gerente de Ingeniería

del Proyecto (GIG/P) atendiendo a la complejidad del diseño en cuestión y a la cantidad

de especialidades intervinientes, y está abierto a ser empleado para realizar el seguimiento

de las tareas de diseño de la especialidad.

6.1.3 Recursos necesarios

A) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P), al inicio de cada proyecto, elabora una

lista de recursos necesarios, que como mínimo contiene lo siguiente:

• Personal necesario para la elaboración de la ingeniería de detalle de EVM definido

en categoría y cantidad.

• Verificar que se cuenten con hardware, software y equipos adecuados para la

realización del diseño.

6.1.4 Base de datos de documentación

A) Es responsabilidad del Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) recopilar y

mantener actualizada mensualmente la base de datos de los documentos de cada

especialidad, según un contenido mínimo que abarque: número de documento, título y

revisión actual.

6.2 Elementos de entrada para la elaboración del diseño

En esta etapa del diseño y desarrollo se consideran datos de entrada la siguiente

documentación, pudiendo extenderse en mayor tipo de datos:

• Documentos y datos contractuales.

• Requerimientos contractuales relevantes.

• Detalle del grado de avance y desarrollo de la ingeniería, documentos y datos a

suministrar por el cliente.

• Documentos y datos por suministrar del cliente durante el desarrollo del contrato,

indicando para cada uno, la fecha de necesidad.

• Normas y códigos de practica de aplicación, con indicación de versión, mes-año

de emisión y/o puesta en vigencia.




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• Leyes, decretos, reglamentaciones, regulaciones, y procedimientos de entes

nacionales, provinciales y municipales de aplicación, con indicación de mes-año

de puesta en vigencia.

• Documentos y datos por suministrar por tecnólogos y/o especialistas, de nuestra

empresa o subcontratados, indicando para cada uno fecha de necesidad.

A) El GIG/P define, basándose en los requerimientos contractuales (o en su defecto en

las prácticas habituales), cuales listados, de los nombrados, serán enviados a aprobación

del cliente.

B) Esta información quedará registrada en el Check List de “Datos de entrada” adjunto

en el anexo 4. El cual deberá de revisarse para poder identificar los requisitos

incompletos, ambiguos o conflictivos que requieran información adicional por parte del

cliente.

C) Deberán registrarse todas estas revisiones y mantener los documentos actualizados,

así como aprobarse y distribuirse a las personas involucradas en el diseño y desarrollo.

D) Si en el transcurso del diseño se detecta la necesidad de realizar cambios que afecten

a los datos de entrada ya sean promovidos internamente o bien solicitados por el cliente,

proveedor o subcontratista se deberá registrar estas acciones originadas a través del

formato de solicitud de cambio de ingeniería.

6.2.1 Identificación, registro y resolución de datos de partida ambiguos y/o

conflictivos

El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) basándose en el análisis de la información

citada en el apartado anterior, elabora un listado de datos y requerimientos de partida

ambiguos y/o conflictivos.

Estos serán convenientemente resueltos con el cliente y/o con el contratista principal del

cliente, a través de un procedimiento acordado entre las partes y que puede incluir

intercambio de correspondencia y/o reuniones de trabajo.

6.2.2 Revisión y aprobación de la información de partida para el diseño

Una vez resueltos la mayoría o los más relevantes datos y requerimientos ambiguos y/o

conflictivos, los responsables de especialidad elaboran un informe de revisión de los datos




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y requerimientos de partida del diseño para asegurar que se cumpla con un nivel de

información adecuado para iniciar el proyecto.

La coordinación entre especialidades, aprobación y distribución interna es

responsabilidad del Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P).

6.2.3 Revisión y aprobación de información, recibida durante el desarrollo del

proyecto, para su uso en el diseño

Toda información recibida durante el desarrollo del diseño es revisada y aprobada por los

mismos responsables mencionados en el apartado anterior, previamente a su uso en el

diseño de la ingeniería de detalle de EVM.

6.2.4 Análisis del alcance del proyecto

Siempre que sea solicitado por el Gerente de Ingeniería (GIG), el Gerente de Ingeniería

del Proyecto (GIG/P) y/o el Gerente de Especialidades del Proyecto (GE/P) brindan

asistencia en el análisis del alcance del proyecto.

6.3 Elaboración y desarrollo del diseño

A) Elaboración de la lista de entregables.

• El Jefe de Proyecto junto con los ingenieros responsables de los diseños, en

base a toda la información disponible y las coordinaciones realizadas con el

cliente, elaboran la lista de entregables, la cual contiene los entregables del

diseño del proyecto a nivel de ingeniería de detalle y las fechas estimadas de

presentación de cada uno de los entregables identificados.

B) Desarrollo de los criterios de diseño.

• Los ingenieros responsables de los diseños determinan los requisitos y

alcances que deben ser tomados en cuenta y desarrollan los criterios de diseño

y las especificaciones técnicas, considerando las leyes, reglamentos, normas,

factores de seguridad, condiciones del lugar, parámetros de diseño, criterios

de dimensionamiento, entre otros.

C) Definición de los recursos para el diseño.

• Con la lista de entregables, los criterios de diseño y las especificaciones

técnicas, el Jefe de Proyecto con su equipo define los recursos necesarios para

el desarrollo del diseño.




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• El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) asigna los recursos, de acuerdo con

lo establecido por el Jefe de Proyecto.

D) Los ingenieros responsables del diseño distribuyen el trabajo a ser realizado entre su

equipo, considerando la cantidad de recursos que disponen y la experiencia de cada uno

de los miembros de su equipo.

E) Los ingenieros y dibujantes desarrollan los entregables definidos haciendo uso de los

formatos establecidos en la gestión de la documentación de ingeniería.

F) En reuniones de coordinación, el Jefe de Proyecto con su equipo evalúan el avance de

cada una de las disciplinas e identifican los temas críticos a ser considerados. Las

reuniones de seguimiento del avance de los entregables quedarán registradas mediante un

acta de reunión y será difundida a los participantes interesados que correspondan.

G) De acuerdo con la evaluación de avance realizada, se determinan medidas de acción

necesarias para el desarrollo de los entregables en el plazo.

H) La lista de entregables es enviada al responsable del control del proyecto por correo

electrónico.

I) Los ingenieros responsables del diseño lideran el desarrollo de los entregables,

implementando las medidas tomadas e incorporando en el diseño la información (planos,

documentos, estudios, etc.) que es desarrollada por subcontratistas.

J) Se realizan informes de avance que contiene el cronograma, la curva “S”, descripción

de tareas realizadas y por realizar en el siguiente periodo, cuadro de costos, entre otros.

El informe es elaborado por el responsable de control de proyectos y el Jefe de Proyecto

y es enviado al Gerente de Ingeniería (GIG).

K) En caso de subcontratarse el diseño, la empresa subcontratista tendrá que seguir los

lineamientos de este procedimiento, siendo supervisado por el Gerente de Ingeniería del

Proyecto (GIG/P) y el Jefe de Proyecto, para que el desarrollo del entregable cumpla el

tiempo establecido.

6.4 Revisión del diseño

• Los ingenieros responsables y el equipo del proyecto deberán revisar la

documentación relacionada con el diseño, con el objeto de evaluar su conformidad




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antes de su uso, así como para detectar problemas relacionados con la ejecución de

las distintas fases del diseño.

• La revisión de los elementos de entrada se realizará con el objeto de resolver los

requisitos incompletos, ambiguos o conflictivos.

• Los ingenieros responsables del diseño determinan los entregables que serán enviados

al proceso de revisión interdisciplinaria, lo cual deberá ser aprobado por el Jefe del

Proyecto.

• La revisión secuencial de los entregables por cada uno de los ingenieros responsables

del diseño podrá realizarse vía correo electrónico, reuniones interdisciplinarias y

conversaciones entre los ingenieros responsables del diseño y/o integrantes de equipo

del proyecto.

• Al finalizar la revisión de todas las disciplinas definidas se envía la documentación al

Jefe de Proyecto para aprobación

• Luego de esta revisión, el entregable es enviado a control documentario para ser

emitido al cliente.

6.4.1 Seguimiento de emisiones y recepciones de documentos

Se confecciona una planilla en la que se indica, como mínimo, lo siguiente: N.º de

documento, revisión, título (optativo), destinatario o emisor, nota de envío o recepción,

fecha y carácter.

6.4.2 Seguimiento del avance de la ingeniería

• La actualización de la situación de ingeniería es responsabilidad del Gerente de

Ingeniería del Proyecto (GIG/P).

• La apertura de la situación de ingeniería se hace básicamente por especialidades.

• La unidad de medida del avance es "Documento" cualquiera sea su tipo.

• La incidencia o peso de cada documento se calcula: la primera vez por las Hs

asignadas en el presupuesto y posteriormente se recalcula a la fecha del informe en

base a las horas-hombre "proyectadas" (suma de las Hs acumuladas más las faltantes

estimadas). La incidencia o peso de cada especialidad y/o área física en que se ha




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dividido el proyecto también se recalcula con las Hs proyectadas como suma de las

Hs de los documentos previstos para cada área y/o especialidad.

• El avance físico acumulado para cada documento a la fecha del informe se calcula en

base a porcentajes fijos pre asignados en función del estado de ejecución o emisión

del documento.

• El informe de situación de ingeniería proporciona el avance físico y el avance de Hs

consumidas acumulados para el total del proyecto y para cada especialidad.

6.4.3 Alcance y procedimiento de ejecución

• La revisión del diseño es una extensión general, principalmente interdisciplinaria, de

la revisión de los datos finales del diseño.

Aspectos básicos por analizar en el marco contractual:

• El modo de realización será por intermedio de reuniones de trabajo o circulación de

documentos de trabajo con una frecuencia a definir por el GP o el GI/P, y a emitir por

el GIG/P.

• Los registros de la revisión del diseño, cuando se efectúan reuniones, deben incluir,

como mínimo:

1) Detalle de temas analizados

2) Para cada tema analizado:

- Conclusiones del análisis

- Recomendaciones de modificaciones del diseño cuando corresponda.

- Responsables de implementación de las modificaciones.

- Plazo de implementación de las modificaciones.

En el caso de circulación de documentos, las conclusiones analizadas y recomendaciones,

quedan indicadas por escrito sobre el documento circulante.

6.5 Aprobaciones del diseño

• Para la emisión de la revisión “A” (emitido para aprobación) del entregable al cliente,

el ingeniero responsable del diseño o dibujante responsable colocan en el membrete

de los planos o en el documento técnico los nombres abreviados de las personas que




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han elaborado, revisado y aprobado el documento. En caso de que el cliente disponga

de otro sistema para la revisión de los entregables, se utilizara el del cliente.

• Para que el documento técnico o plano sea emitido al cliente, la última revisión es

realizada por el Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P). Las revisiones y

aprobaciones son realizadas vía correo electrónico.

Jefe de Especialidades

y equipo de trabajo

Gerente de Ingeniería

del Proyecto (GIG/P)

Gerente de

Ingeniería (GIG)

Elaboración X

Revisión X

Aprobación X

• Los responsables envían los entregables a control documentario con copia al Jefe de

Proyecto vía correo electrónico, dónde se revisa la codificación, el nombre del

documento y formato del documento según la gestión de la documentación técnica de

ingeniería.

• Una vez revisado el documento por control documentario se registra y envía por el

medio de comunicación que se haya definido previamente con el cliente.

• El documento luego de ser revisado por el cliente o su representante retorna a control

documentario, con los comentarios correspondientes o aprobando el documento. Para

esta revisión, se puede hacer uso de un documento de comentarios a documentos

técnicos, formato que permite identificar, describir y realizar el seguimiento de las

observaciones recibidas.

• En caso el entregable no sea aprobado, se procederá a corregirlo y se enviará al cliente

una nueva revisión para su aprobación. El proceso de envío de una nueva revisión

corresponderá a las revisiones B, C, etc.

• Cada vez que un entregable, retorna de la revisión del cliente o su representante,

control documentario, registra e informa la recepción de la documentación.

• Aprobado el documento por el cliente, se emite el entregable con revisión “0”, en caso

de planos se coloca el sello de aprobado para construcción con la firma del Gerente

de Ingeniería (GIG).




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• Para las revisiones de los documentos que se generen durante la revisión

interdisciplinaria se procederá a colocar las revisiones A0, B0, C0, etc.

6.6 Verificación del diseño

Con la intención de asegurar que la información y datos finales obtenidos del diseño

satisfacen las solicitudes iniciales y datos de partida, se realizaran verificaciones del

diseño. Estas verificaciones se realizarán durante el proceso de diseño y desarrollo.

A) Actividades de verificación

Las verificaciones del diseño serán realizadas por personal calificado, es decir personal

que tenga el conocimiento debido para que lleve a cabo la verificación del diseño. La

verificación podrá incluir actividades como las siguientes:

A.1) Comparación con los criterios de diseño.

A.2) Comparación con el alcance del proyecto.

A.3) Comparación con los resultados de diseños similares.

A.4) Realización de pruebas y demostraciones, en caso aplique.

A.5) Revisión de documentos relativos a las diferentes fases del diseño antes de

su liberación.

A.7) Comprobar que el diseño esté de acuerdo con los datos y requerimientos de

partida previamente establecidos, consolidados y aprobados.

A.8) Cumplimiento de puntos críticos previamente identificados.

A.9) Comprobar que los documentos incluyan o definan criterios de aceptación

para equipos, materiales e instalaciones, sobre todo para los puntos críticos

definidos.

• Los resultados obtenidos en las revisiones quedarán documentados.

B) Modos de verificación

La verificación del diseño podrá incluir actividades tales como:

B.1) Cálculos por métodos alternativos simplificados.

B.1) Comparación del diseño actual con diseños similares instalados y probados.

B.3) Ejecución de ensayos, pruebas y/o demostraciones.

B.4) Ejecución de ensayos y/o pruebas de convalidación sobre prototipos.




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B.5) Revisión de los documentos relevantes antes de su emisión para

construcción.

Los registros de la verificación del diseño son elaborados por los Jefes de Especialidad.

y aprobados por el Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P), incluyen como mínimo:

1) Detalle de temas analizados

2) Para cada tema analizado:

• Conclusiones del análisis.

• Recomendaciones de modificaciones del diseño cuando corresponda.

• Responsables de implementación de las modificaciones.

• Plazo de implementación de las modificaciones.

6.7 Validación del diseño y desarrollo

La validación del diseño deberá realizarse con la finalidad de brindar al cliente un

producto que satisfaga sus necesidades.

A) La validación consistirá en revisar la información solicitada y comprobar su

conformidad con los datos de partida.

B) Deben de mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción

que sea necesaria.

a) La validación de los diseños ante el cliente en su aceptación final del proyecto.

b) Modelaciones en softwares como ETABS, REVIT u otros.

C) Cuando ingeniería recibe reclamos registrados, analiza y estudia los inconvenientes,

tratando de determinar posibles causas y propuestas de soluciones y registra el

inconveniente para evitar que se repita en un nuevo proyecto.

6.8 Control de solicitudes de cambio

A) Cualquier miembro del equipo del proyecto o el cliente pueden identificar posibles

cambios al diseño, debiendo informar al Jefe de Proyecto.

B) El Jefe de Proyecto evalúa el posible cambio y determinan su validez. En caso no sea

válido, se comunicará a la persona que realizó la observación.




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C) En caso la observación sea válida, el Jefe de Proyecto, solicita el desarrollo del sustento

e impacto del posible cambio al Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P).

D) En caso sea necesario, en las reuniones de coordinación, se expone y evalúa los

posibles cambios, considerando los siguientes casos:

a. Cambios propuestos por el equipo del proyecto, se define si son presentados o

no al cliente.

b. Cambios propuestos por el cliente, se considera el impacto en el proyecto, así

como la satisfacción del cliente.

c. Con la información desarrollada, el Jefe del Proyecto completa la hoja de

solicitud de cambio (HSC), de acuerdo con el formato presentado en el anexo 5.

E) La HSC desarrollada, será registrada, para luego ser transmitida al cliente para su

aprobación, por el medio de comunicación acordado.

F) Luego de la evaluación de la HSC por parte del cliente, éste envía la aprobación de

esta. En caso de que la HSC haya sido aprobada, el Jefe de Proyecto, informa a quien

corresponda de su equipo de trabajo para tomar las acciones para incorporar los cambios

en el proceso de elaboración del diseño.

G) Para el seguimiento de las solicitudes de cambio, el Jefe de Proyecto, cuenta con el

formato registro de notificaciones de cambios de ingeniería.

6.8.1 Cambios en el diseño

Se definen dos tipos de cambios posible según las siguientes definiciones: modificación

del diseño y alteración del diseño.

6.8.1.1 Modificación del diseño

Todo cambio en el diseño, cualquiera sea su origen, que cumpla al menos una de las

siguientes condiciones:

A.1) Que afecte la forma, aptitud o función de la edificación.

A.2) Que afecte negativamente aspectos de seguridad, medio ambiente, confiabilidad,

operatividad, constructibilidad.

A.3) Que modifique datos o requerimientos de partida del diseño.

A.4) Que modifique los plazos previstos de elaboración de ingeniería.




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A.5) Que se aparte de aspectos taxativamente requeridos en las normas y/o

reglamentaciones aprobados para uso en el proyecto.

6.8.1.2 Alteración del diseño

Todo cambio en el diseño que no cumple ninguna condición mencionada en el apartado

anterior. Son responsables de definir la categoría del cambio propuesto o requerido y

comunicarlo a las especialidades del Proyecto: el Gerente del Ingeniería (GIG) y el

Gerente del Ingeniería del Proyecto (GIG/P).

6.8.2 Tratamiento de las modificaciones del diseño

Cualquiera sea el origen de la modificación, el Gerente del Ingeniería del Proyecto

(GIG/P) la registra en la “Hoja de solicitud de cambio” según anexo 5.

• Cuando la modificación originada por el cliente implica una variación sobre el costo

previsto del proyecto y/o una alteración del plazo contractual se procederá a notificar

al cliente los costos adicionales que deberá asumir y los nuevos plazos de entrega de

la ingeniería de detalle.

• Cuando la modificación originada internamente implica una variación sobre el costo

previsto del proyecto y/o una alteración del plazo contractual se procederá a registrar

el motivo de la variación y tomar acciones correctivas y preventivas.

La aprobación para la implementación de las modificaciones es responsabilidad del

Gerente del Ingeniería del Proyecto (GIG/P), la implementación está cargo del Gerente

del Ingeniería del Proyecto (GIG/P) y de los Jefes de Especialidad del Proyecto.

6.8.3 Tratamiento de las alteraciones del diseño

No se requiere registro en planilla. La aprobación de la alteración es responsabilidad del

Gerente del Ingeniería del Proyecto (GIG/P) y su implementación está a cargo de los Jefes

de Especialidad del Proyecto, y se consideran registradas durante el procedimiento de

revisión y aprobación de los documentos modificados antes de su emisión según descripto

en apartado 6.4, 6.5 y 6.6.

6.9 Control de los registros de la calidad relativos al diseño

En la base de datos de la empresa, se mantienen los originales de todos los registros de la

calidad relativos al diseño, según el alcance indicado en el presente procedimiento,




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convenientemente identificados o codificados y clasificados y archivados por

especialidad, de modo que puedan encontrarse fácil y rápidamente.

Cuando es de aplicación, los registros de la calidad pertinentes de los subcontratistas de

servicios de ingeniería estarán incluidos.

De ser requerido en la documentación contractual, los registros de la calidad estarán a

disposición del cliente o del contratista principal del cliente o de sus representantes

autorizados durante el período de tiempo requerido contractualmente.

6.10 Constancia de los cambios realizados

Adicionalmente, en segunda y posteriores emisiones de los documentos, se deja

constancia o registro de los cambios realizados, en el mismo documento o en anexos

apropiados utilizándose uno de los siguientes métodos, en el orden de preferencia en que

son presentados:

A) Documentos del tipo listados y/o planillas: la primera columna (junto al margen

izquierdo) o la última columna (junto al margen derecho) será dedicada a la indicación

de la revisión en la cual se ha modificado el correspondiente renglón del listado o de la

planilla.

B) Documentos de dibujo y/o texto en general: se “encierran en una nube” las partes del

dibujo o texto modificado, y se indica junto a la “nube” y dentro de un triángulo la revisión

en la cual se ha realizado la modificación.

C) Cuando la cantidad y/o la complejidad de las modificaciones introducidas lo haga

necesario, las modificaciones se pueden describir en un anexo al documento, que tenga

claramente identificado el documento y la revisión del documento al cual pertenece. Estos

anexos son revisados y aprobados por las mismas funciones y/o personas que revisaron y

aprobaron el documento y se registran mediante las correspondientes firmas y códigos de

identificación en el anexo.

6.11 Subcontratación del diseño

- El Jefe de Proyecto, con el responsable del control de proyectos y/o el

administrador del contrato revisan el contrato y los documentos que sustentan el

pedido del cliente, definen los lineamientos generales para la subcontratación del

diseño.




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- De acuerdo con los lineamientos establecidos, cada ingeniero responsable del

diseño, en coordinación con los responsables elaboran los términos de referencia

de ingeniería de cada uno de los subcontratos que se encuentren bajo su

responsabilidad.

- El Jefe de Proyecto coordina con el responsable del control del proyecto, para la

definición del plazo disponible para la ejecución de cada uno de los subcontratos

y la definición de sus hitos de entrega.

- Para la verificación y aprobación de entregables se seguirán los mismos

lineamientos indicados en el ítem 6.5 y 6.6.

6.12 Seguimiento y control

El seguimiento y control en el desarrollo de la ingeniería de detalle se inicia estableciendo

la línea base del diseño de la siguiente manera:

A) Cada ingeniero responsable del diseño define los entregables a ser

desarrollados dentro de su disciplina, basado en el alcance y el presupuesto

aprobado en el contrato.

B) En base al alcance del proyecto, la disponibilidad de tiempo respecto a las

obligaciones con otros proyectos y la experiencia, el ingeniero responsable del

diseño define las fechas de entrega, incluyendo la fecha de inicio y la fecha de la

aprobación de la revisión A.

C) El Jefe de Proyecto revisa y aprueba la lista de entregables para luego enviarla

a control documentario y al responsable del control del proyecto.

D) Con la información recibida, el Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P)

elabora el cronograma de ingeniería del proyecto, basado en la lista de entregables

de cada una de las disciplinas, las estimaciones de los estudios y subcontratos y

los hitos definidos con el cliente.

E) A partir de esta información el Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P)

agrega la cantidad de recursos necesarios, desarrolla la distribución de estos.

F) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) envía el cronograma al Gerente

de Ingeniería (GIG), quien lo revisa y lo aprueba. Luego se envía a todo el equipo

del proyecto vía correo electrónico.




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G) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) en base al presupuesto del

proyecto, el cronograma y la lista de entregables, determina las HH programadas

y el % de avance programado por mes. Dando como resultado la línea base del

proyecto, que se plasma en la curva “S”.

6.12.1 Seguimiento del avance

Para realizar el seguimiento del diseño, el Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P),

deberá de contar semanalmente con la siguiente información:

A) Listado de entregables: El responsable del control documentario actualiza

mensualmente la lista de entregables, incluyendo los registros de las fechas y los

N.º de revisión de los entregables emitidos al cliente.

B) Avance técnico de los diseños, estudios y otros: Reportes por el Jefe de

Proyecto con el progreso del diseño, los estudios y otros subcontratos de

ingeniería, según el avance programado.

C) Con la información obtenida, el Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P)

cuantifica el avance ganado de los entregables desarrollados en el proyecto.

D) De igual manera se cuantifica el avance ganado de cada uno de los estudios o

subcontratos, según los hitos de ponderación establecidos por los ingenieros

responsables del diseño y Jefe de Proyecto.

E) Como consecuencia, se actualiza el cronograma y la curva “S”, con el avance

ganado.

6.12.2 Reportes de avances

A) Los reportes de avance se elaboran de manera mensual y dependiendo del cliente se

pueden presentar de manera semanal, quincenal etc.

B) Los reportes de avances presentan el avance por actividades, se detallan las actividades

del respectivo periodo y se muestran avances del próximo periodo.

C) El reporte mensual contiene: resumen ejecutivo, cuadro de avance, factores de riesgos

y atrasos detectados, detalle de las actividades realizadas y concernientes al diseño,

cuadros de resumen de la curva “S”, cronograma, la lista de entregable, entre otros.




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6.12.3 Seguimiento y control de costos

Se realiza también la planificación de costos para lo cual se realizan las siguientes

actividades:

A) Las HH registradas en el control del avance y las variaciones serán transformadas en

costos (S/.) para su control en una curva “S”.

6.12.4 Seguimiento y control de la subcontrata

A) A la subcontratas se le realiza un control de avance de los entregables.

B) El seguimiento y control de la subcontrata se realiza mediante el envío de reportes de

avances, reuniones de seguimiento y coordinación.

6.13 Cierre de la ingeniería

A) Se realiza un cierre contractual llevando a cabo las actividades y coordinaciones

necesarias para cumplir los acuerdos contractuales del proyecto y una vez que se hayan

ejecutado los procesos del cierre contractual, se debe solicitar al cliente, el certificado de

pago final, el cual al ser firmado da por concluido el proyecto con el cliente.

B) Una vez que los entregables son aprobados en la revisión interdisciplinaria son

enviados al cliente para su aprobación, si el cliente tuviera observaciones y comentarios

para los entregables lo realiza en el mismo documento o haciendo uso del formato

comentarios a documentos técnicos.

C) Una vez levantada las observaciones y/o comentarios planteadas por el cliente, el

cliente debe validar y aprobar los entregables desarrollados.

• En caso de subcontratar el diseño, las subcontratas envían los entregables al área de

ingeniería para la revisión y aprobación. Si hubiera observaciones y/o comentarios el

ingeniero responsable del diseño envía sus comentarios haciendo uso del formato

“Comentarios a documentos técnicos” incluido en el anexo 6. Una vez que los

entregables hayan sido aprobados se envía al cliente.

6.13.1 Entregables del diseño (documentos técnicos)

Los documentos son elaborados cumpliendo con los procedimientos indicados a

continuación:




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6.13.1.1 Revisación de los documentos antes de su emisión

Los responsables de especialidad y/o personal calificado designado efectúan las

siguientes verificaciones:

A) Que los documentos estén de acuerdo con los datos y requerimientos de partida del

diseño.

B) La conformidad con los requerimientos de regulaciones nacionales, provinciales,

municipales y/o entes reguladores.

C) El cumplimiento de puntos críticos identificados en las reuniones de revisión del

diseño.

D) Realizar la compatibilidad de las diferentes especialidades involucradas en el

proyecto. El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) y el Gerente de Especialidades

del Proyecto (GE/P) serán los responsables por velar que la información incluida en la

ingeniería de detalle haya sido revisada interdisciplinariamente.

E) Los responsables de la revisión del contenido dejan registrado en el documento con su

código de identificación.

F) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) aprueba dejando registrado en el mismo

su firma y su código de identificación si se trata de documentos de transmisión electrónica

el requerimiento de firma es suplido por el correspondiente envío no modificable por

mail.

G) El Gerente de Ingeniería del Proyecto (GIG/P) es responsable de que todos los

registros estén de acuerdo con este procedimiento.

7. Responsabilidades

Las descritas para el personal mencionado a lo largo del presente procedimiento, en cada

acápite.

8. Anexos

8.1 Modelos de formatos típicos

Es recomendable el uso de los siguientes modelos de formatos típicos adjuntos en la

presente sección. No obstante, para cada proyecto, pueden realizarse modificaciones para

adaptarlos a necesidades específicas impuestas por requerimientos contractuales.




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Anexo 1 Organigrama típico para un Task Force dedicada al diseño de la

ingeniería de detalle de EVM.

Anexo 2 Minuta de reunión.

Anexo 3 Lista de recursos.

Anexo 4 Check List de “Datos de entrada”.

Anexo 5 Hoja de solicitud de cambio (HSC).

Anexo 6 Comentarios a documentos técnicos.

Anexo 7 Check List de “Datos de salida”.

ANEXOS A1/ Task Force_ID_EVM



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ANEXOS A2/ Minuta de reunión



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MINUTA DE REUNIÓN

Tipo de reunión:

Reunión interna

Reunión con clientes / contratista principal del cliente

Reunión con especialistas

Otros:

Especificar

Objetivo de la reunión:

Nombre de proyecto:

Lugar de reunión:

Fecha de reunión:

Hora de reunión:

Asistentes de nuestra empresa:

Nombre Cargo Firma

Asistentes externos:

Nombre Cargo Firma

ANEXOS A2/ Minuta de reunión



Página: 2 de 2


consultora

Agenda del día:

Tema 1

Tema 2

Tema 3

Acuerdos:

Acuerdo 1

Acuerdo 2

Acuerdo 3

Observaciones:

Observación 1

Observación 2

Observación 3

Requiere próxima reunión Sí No

Fecha de próxima reunión

Temas por tratar en próxima reunión

Tema 1

Tema 2

Tema 3

____________________ ____________________

Firma GIG/P Firma responsable externo

ANEXOS A3/ Lista de recursos necesarios



Página: 1 de 1


consultora

LISTA DE RECURSOS NECESARIOS

Nombre de proyecto:

Cliente:

Especialidades intervinientes:

Estructuras (ES)

Instalaciones eléctricas (IIEE)

Instalaciones sanitarias (IISS)

Instalaciones electromecánicas (IEM)

Arquitectura (ARQ)

Personal necesario:

Categoría Cantidad

Equipos y hardware necesario:

Nombre / especificaciones Cantidad

Software necesario:

Nombre de software (versión) Cantidad

____________________

Firma GIG/P

ANEXOS A4/ Check List “Datos de Entrada”



Página: 1 de 2


consultora

DATOS DE ENTRADA

Nombre de proyecto:

Cliente:


Estructuras (ES)




Arquitectura (ARQ)

Check List:

Ítem Estado del ítem Check

Documentos y datos

contractuales

¿Se tiene registro de los documentos y datos

contractuales del proyecto a ejecutar entre la empresa

y el cliente?

Requerimientos

contractuales

relevantes

¿Se tienen claros los principales requerimientos

contractuales con el cliente?

Detalle del grado de

avance y desarrollo

de la ingeniería,

documentos y datos

a suministrar por el

cliente

¿Se tiene definido el grado de detalle y avance de la

ingeniería básica, documentos y datos a suministrar

por el cliente para la elaboración de la ingeniería de

detalle?

Normas y

reglamentos para el

desarrollo de la

ingeniería de detalle

¿Se tiene clara las normatividades y reglamentos a

emplear para el desarrollo de la ingeniería de detalle?

¿El cliente ha propuesto el uso de alguna

normatividad que complemente a las normas

obligatorias del diseño en el Perú?

ANEXOS A4/ Check List “Datos de Entrada”



Página: 2 de 2


consultora

Documentos y datos

suministrados por

tecnólogos o

especialistas

¿Se tiene clara la información que será solicitada y

las fechas de requerimiento?

Información adicional para el proyecto:

Ítem Estado del ítem Check

Ítem 1 Estado 1

Ítem 2 Estado 2

Ítem 3 Estado 3

Ítem 4 Estado 4

Ítem 5 Estado 5

Identificación de requisitos incompletos, ambiguos o conflictivos:

Ítem Incompleto / ambiguo /conflictivo Responsable

Ítem 1 Tipo 1 Responsable 1





Comentarios adicionales:

Comentarios.

____________________

Firma GIG/P

ANEXOS A5/ Hoja de Solicitud de Cambio

(HSC)



Página: 1 de 2


consultora

HOJA DE SOLICITUD DE CAMBIO (HSC)

Nombre de proyecto:

Cliente:


Estructuras (ES)




Arquitectura (ARQ)

Solicitud de cambio:

Interna

Externa

Nombre y apellidos:

DNI:

Correo

Número de contacto

Especialidad e identificación:

Número de documento o

identificación

Estructuras (ES)




Arquitectura (ARQ)

ANEXOS A5/ Hoja de Solicitud de Cambio

(HSC)



Página: 2 de 2


consultora

Observaciones / motivo del cambio:

Observaciones / Motivo del cambio.

Comentarios:

Comentarios.

Aprobación:

Sí

No

Conclusión:

Conclusión.

________________________

Firma Jefe de Proyecto

ANEXOS A6/ Comentarios a documentos

técnicos



Página: 1 de 2


consultora

COMENTARIOS A DOCUMENTOS TÉCNICOS

Nombre de proyecto:

Cliente:


Estructuras (ES)




Arquitectura (ARQ)

Información general:

Nombre y apellidos:

DNI:

Correo:

Número de contacto:

Especialidad e identificación:

Número de documento o

identificación

Estructuras (ES)




Arquitectura (ARQ)

ANEXOS A6/ Comentarios a documentos

técnicos



Página: 2 de 2


consultora

Comentarios:

Comentarios.

Prioridad de respuesta Alta Media Baja

Fecha de respuesta

_________________________

Firma Jefe de Proyecto

ANEXOS A7/ Check List “Datos de Salida”



Página: 1 de 2


consultora

DATOS DE SALIDA

Nombre de proyecto:

Cliente:


Estructuras (ES)




Arquitectura (ARQ)

Check List:

Ítem Estado del ítem CHECK

Normas y

reglamentos para el

desarrollo de la

ingeniería de

detalle

¿Se emplearon las normatividades y reglamentos

adecuados en el desarrollo de la ingeniería de

detalle?

En caso de que el cliente haya propuesto el uso de

alguna normatividad que complemente a las

normas obligatorias del diseño en el Perú ¿Se

empleó dicha normatividad?

Documentos y

datos contractuales

¿Se realizó la compatibilización de los planos de

las diferentes especialidades intervinientes?

Formatos de

entrega

¿Se cumple con los formatos de entrega de la

documentación técnica y planos según lo acordado

con el cliente?

Información adicional para el proyecto:

Ítem Estado del ítem CHECK

Ítem 1 Estado 1

Ítem 2 Estado 2

Ítem 3 Estado 3

Ítem 4 Estado 4

Ítem 5 Estado 5

ANEXOS A7/ Check List “Datos de Salida”



Página: 2 de 2


consultora

Identificación de requisitos incompletos, ambiguos o conflictivos:

Ítem Incompleto / Ambiguo /Conflictivo Responsable






Comentarios adicionales:

Comentarios.

____________________

Firma GIG/P


Anexo 2- Manual Balanced Scorecard for Engineering “BSCE”


Índice de contenido ............................................................................................................................. 1

Índice de ilustraciones......................................................................................................................... 2

TÉRMINOS Y CONDICIONES DEL SOFTWARE ......................................................................... 3

Introducción ........................................................................................................................................ 6

0. Requisitos del programa ................................................................................................................ 7

1. Inicio .............................................................................................................................................. 8

2. Login ............................................................................................................................................... 8

3. Pantalla de inicio ............................................................................................................................. 9

4. Pestaña de lineamientos ................................................................................................................ 10

5. Pestaña de objetivos ...................................................................................................................... 11

6. Pestaña de indicadores .................................................................................................................. 12

7. Pestaña de incidentes .................................................................................................................... 13

8. Pestaña de resumen por mes ......................................................................................................... 14

9. Pestaña de resumen global ............................................................................................................ 15

10. Pestaña de herramientas .............................................................................................................. 16

10.1 Perspectivas .......................................................................................................................... 17

10.2 Clasificación ......................................................................................................................... 17

10.3 Empleados ............................................................................................................................ 18

10.4 Área ...................................................................................................................................... 19

10.5 Cargo .................................................................................................................................... 19

11. Pestaña de documentación .......................................................................................................... 20


Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Interfaz de usuario. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ....................................... 6

Ilustración 2. Acceso directo. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ............................................. 8

Ilustración 3. Login. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ........................................................... 8

Ilustración 4. Pantalla de inicio. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ......................................... 9

Ilustración 5. Pestaña de lineamientos. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ............................. 10

Ilustración 6. Pestaña de objetivos. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. .................................. 11

Ilustración 7. Pestaña de indicadores. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ............................... 12

Ilustración 8. Pestaña de incidentes. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ................................. 13

Ilustración 9. Pestaña de resumen por mes. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ...................... 14

Ilustración 10. Pestaña de resumen por mes. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. .................... 14

Ilustración 11. Resumen global vista de indicadores. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ....... 15

Ilustración 12. Resumen global vista de clasificación. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ..... 15

Ilustración 13. Resumen global vista de perspectiva. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ....... 16

Ilustración 14. Pestaña de herramientas. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia............................ 16

Ilustración 15. Botón perspectiva. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. .................................... 17

Ilustración 16. Botón clasificación. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. .................................. 17

Ilustración 17. Botón empleados. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ..................................... 18

Ilustración 18. Botón área. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ................................................ 19

Ilustración 19. Botón cargo. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ............................................. 19

Ilustración 20. Pestaña de documentación. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia. ....................... 20


MANUAL DE USUARIO SOFTWARE BSCE

TÉRMINOS Y CONDICIONES DEL SOFTWARE

LEA CUIDADOSAMENTE LOS TÉRMINOS Y CONDICIONES DEL PRESENTE

DOCUMENTO, ANTES DE LA UTILIZACIÓN DE ESTE PRODUCTO. ESTE

CONTIENE INFORMACIÓN IMPORTANTE RESPECTO AL SOFTWARE, CUYO

USO ES OBJETO DE UNA LICENCIA OTORGADA POR EL AUTOR A FAVOR DE

USTED, EL USUARIO FINAL ORIGINAL, PARA SU USO EXCLUSIVO COMO SE

INDICA. SI USTED NO ESTÁ DE ACUERDO CON LOS TÉRMINOS Y

CONDICIONES DE ESTE CONTRATO, NO UTILICE EL SOFTWARE. EL USO DE

CUALQUIER PARTE DEL SOFTWARE INDICA QUE USTED HA LEÍDO Y

ACEPTA ESTOS TÉRMINOSY CONDICIONES.

CLÁUSULA 1. OBJETO. Este acuerdo establece las condiciones de licenciamiento,

instalación y uso del programa “BALANCED SCORECARD FOR ENGINEERING-

BSCE” (de aquí en adelante denominado “el Software”), programa que es de propiedad

exclusiva del Autor. La licencia objeto del presente acuerdo es concedida exclusivamente

para el uso del cliente dentro de la organización para la que se solicitó el Software.

CLÁUSULA 2. LICENCIA. El Autor le otorga a usted una licencia limitada, exclusiva,

para el uso del Software que se acompaña, sujeta a los términos y condiciones recogidos

en el presente. No se le permite el uso del Software en ninguna otra manera que no esté

expresamente autorizada por esta licencia.

El Software es objeto de licencia para su uso en cualquier ordenador personal que

disponga el sistema operativo correspondiente para el Software y cumpla con los

requisitos mínimos para su correcto funcionamiento. Usted podrá instalar solo una (1)

copia del Software por computadora dentro de la organización y como máximo en tres

(3) computadoras previa solicitud al autor.

CLÁUSULA 3. DERECHOS DE AUTORÍA. El Software es propiedad exclusiva del

Autor, y está protegido por la legislación sobre derechos de autor, tratados internacionales

y cualquier legislación aplicable.


CLÁUSULA 4. INSTALACIÓN. La instalación del Software objeto del presente

acuerdo estará incluida en los planes de implementación Basic, Advanced o Profesional.

CLÁUSULA 5. DISPOSICIONES GENERALES. El Usuario no deberá usar o alterar

el Software con ninguna finalidad, ni podrá utilizar el Software para cualquier otro

propósito que el señalado con anterioridad, sin el consentimiento previo por escrito del

Autor, el cual podrá ser denegado por cualquier razón. La modificación, manipulación o

alteración en cuanto a ingeniería o recopilación o desmontaje del software queda

expresamente prohibido.

El uso del Software por parte de terceros o para el beneficio económico propio queda

expresamente prohibido. El Autor tiene el derecho de invalidar la Licencia del Software

en cualquier momento, notificándole al Usuario con sólo un día de anticipación; el

Usuario no tendrá derecho a reclamar o solicitar compensación. Igualmente, el Usuario

no podrá (a) arrendar o transferir mediante ningún título, o incluso por causa sin ánimo

de lucro, el uso del Software a terceros; (b) tomar aquellos pasos para, mediante la

ingeniería inversa o cualquier otro método, descompilar, desensamblar, analizar o

convertir el Software; (c) transferir el Software a otro Equipo, suyo o no. El Cliente se

compromete a cumplir estrictamente las instrucciones del Autor para el uso adecuado del

Software.

CLÁUSULA 6. CONFIDENCIALIDAD. El Software, como también cualquier

documentación e información relacionada con éste, son propiedad exclusiva del Autor.

El Usuario conviene en mantener en estricta confidencialidad toda información que surja

del Software, ya que toda la mencionada información es confidencial y propiedad del

Autor.

CLÁUSULA 7. PROPIEDAD. El Software es, y seguirá siendo en todo momento,

propiedad del Autor. El Usuario no tendrá ningún derecho, titulo o interés en el Software,

y no permitirá que ninguna obligación o gravamen exista sobre éste, ni permitirá el uso

del Software por terceros, ni realizará ningún acto que pueda modificar los derechos de

autor del Software. Por lo tanto, el USUARIO no puede vender, arrendar, prestar, revelar,

transmitir o transferir ningún título, ni copiar el Software para terceros.


CLÁUSULA 8. MODIFICACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE VERSIONES. El

Autor podrá modificar o reinstalar el Software bajo los términos y condiciones incluidos

en el presente, reemplazándolo por versiones actualizadas.

CLÁUSULA 9. RESPONSABILIDAD DEL USUARIO; RIESGO DE PÉRDIDA. El

Usuario deberá asumir todo riesgo de pérdida o daño del Software. Asimismo, el Autor,

no se responsabiliza de ningún daño o pérdida en su ordenador personal derivada del uso

de este Software.

CLÁUSULA 10. PLAZO Y TERMINACIÓN. Este contrato será efectivo hasta que el

Usuario desee terminarlo. Usted podrá terminarlo en cualquier momento, mediante la

desinstalación total del software de todas las computadoras. También se terminará

inmediatamente si usted incumple cualquier termino o condición del presente sin que esto

signifique una renuncia del Autor a su derecho de realizar acciones judiciales que se

deriven del mismo.

CLÁUSULA 11. CONTRATO INTEGRAL. Este acuerdo de licencia constituye el

contrato completo entre el Cliente y el Autor. Este acuerdo no puede ser enmendado,

modificado ni ratificado, excepto mediante documento por escrito firmado por ambas

partes.


Introducción

El presente manual tiene como finalidad poder instruir a los usuarios finales los conceptos

y procedimientos básicos necesarios para poder emplear el software “Balanced ScoreCard

for Engineering -BSCE”, bajo la perspectiva de procesos internos, en las empresas

consultoras de ingeniería de detalle de edificaciones de edificaciones de viviendas

multifamiliares.

Las indicaciones incluidas en el presente contarán con ilustraciones que permitan, de

manera visual, demostrar el funcionamiento de la herramienta para un fácil entendimiento

y aplicación.

Este software fue concebido con la finalidad de poder identificar las relaciones entre los

objetivos estratégicos de las empresas y las posibles incidencias de manera visual para

poder facilitar la toma de acciones correctivas y/o preventivas a los problemas con mayor

impacto haciendo un uso eficiente de los recursos mediante la aplicación de la tecnología

de información como se observa en la ilustración 1. Esto permitirá a las empresas que

empleen el software contar con información estructurada y actualizada de la performance

de la empresa en los indicadores planteados mediante gráficas, tablas de datos,

velocímetros y series históricas.

Ilustración 11. Interfaz de usuario. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


0. Requisitos del programa

Para el correcto funcionamiento del programa BSCE es necesario tener contar una serie

de requisitos, tanto de hardware como software.

Requisitos de hardware:

• Procesador I5 o superior

• Tarjeta gráfica integrada o externa.

• Espacio libre de disco duro de por lo menos 10 GB.

• Al menos 4 GB de memoria RAM.

• Teclado y mouse.

Requisitos de software:

• Team Viewer 13® o última versión.

• Windows 7® o superior.

• Microsoft Office 2010 ® o superior.

• Adobe Reader ®

• SQLM servers ®


1. Inicio

El software “Balanced ScoreCard for Engineering-BSCE” será instalado en las

computadoras de las empresas consultoras que adquieran un plan de implementación.76

Para hacer uso de este se tendrá que instalar primero un gestor de base de datos SQL y

luego se procederá a instalar el programa en la computadora creando un acceso directo

en el escritorio llamado “Balanced ScoreCard for Engineering” como se observa en la

ilustración 2.

Ilustración 12. Acceso directo. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

2. Login

Una vez que se inicia el software se requiere un usuario y contraseña para acceder a la

pantalla inicial como se observa en la ilustración 3. Estos serán ingresados por el

administrador en la ventana de usuarios con sus respectivas claves y niveles de acceso.

Esta pantalla tendrá la opción de recordar al usuario para evitar el ingreso manual de la

contraseña cada vez que se acceda al programa.

Ilustración 13. Login. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

76 El software se instalará de manera presencial en las computadoras de la organización.


3. Pantalla de inicio

La pantalla de inicio será la que se visualizará al ingresar el usuario y clave en la ventana

de Login. En esta pantalla se encuentran las ventanas de lineamientos, objetivos,

indicadores, iniciativas, resumen por mes, resumen global y herramientas del software

como se observa en la ilustración 4.

Asimismo, se encuentra en la parte inferior izquierda, el botón para salir del programa y

el nombre del usuario actual que está empleando el software.

Ilustración 14. Pantalla de inicio. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


4. Pestaña de lineamientos

Esta pestaña incluye el nombre de la empresa a la que se aplicará el software, una breve

descripción de esta, su misión y visión, valores, factores de diferenciación y objetivos

generales como se observa en la ilustración 5.

• Dentro del campo de valores el signo de suma permitirá agregar nuevos valores de la

empresa a los cuales se les asginará una importancia (alta, media o baja) con base a

la realidad de la empresa consultora.

• Dentro del campo de objetivos generales el signo de suma permitirá agregar nuevos

objetivos generales de la empresa.

Finalemente, al lado derecho se encuentra el boton de grabar que permite guardar la

informacion ingresada dentro de los campos mencionados.

Ilustración 15. Pestaña de lineamientos. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


5. Pestaña de objetivos

En esta pestaña se ingresarán los objetivos estratégicos de la organización dentro de las

perspectivas de la herramienta del Balanced ScoreCard.

El proceso de ingreso de información se realizará en el siguiente orden:

1. Seleccionar la perspectiva de la herramienta.

2. Seleccionar la clasificación dentro de la perspectiva seleccionada.

3. Ingresar el objetivo estratégico.

4. Ingresar una breve descripción del objetivo estratégico.

5. Finalmente, asignar un responsable para la ejecución y seguimiento del objetivo

estratégico.

La pestaña de objetivos se puede observar en la ilustración 6.

Ilustración 16. Pestaña de objetivos. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


6. Pestaña de indicadores

En esta pestaña se ingresarán los indicadores para los objetivos planteados en la pestaña

previa. Asimismo, se registrarán las incidencias que afectarán a cada uno de los

indicadores. El proceso de ingreso de información se realizará en el siguiente orden:

1. Seleccionar la perspectiva de la herramienta BSCE.

2. Seleccionar la clasificación dentro de las perspectivas.

3. Seleccionar el objetivo estratégico.

4. Ingresar el indicador.

5. Ingresar el incidente que afecta al indicador.

6. Ingresar el peso del indicador.77

Finalmente, se ingresará una breve descripción del indicador planteado. La pestaña de

indicadores se puede observar en la ilustración 7.

Ilustración 17. Pestaña de indicadores. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

77 La suma total de los pesos de los indicadores dentro de las clasificaciones deberán sumar 100%.


7. Pestaña de incidentes

En esta pestaña se registran los incidentes que afectan a los indicadores previamente

definidos. Estos serán ingresados por fecha y año, así como las veces que se registraron

incidentes y las veces en las que no se encontraron incidentes.78

Esta pestaña es una de las más importantes dentro de la herramienta ya que la información

registrada será agrupada en base a las clasificaciones y perspectivas para poder ser

visualizadas en las pestañas posteriores.

La pestaña de incidentes se puede observar en la ilustración 8.

Ilustración 18. Pestaña de incidentes. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

78 Éxito = sin incidente // Fracaso = con incidente


8. Pestaña de resumen por mes

En esta pestaña se mostrará la información de los indicadores ingresados, así como los

valores obtenidos por clasificación y perspectiva mediante tablas y velocímetros como se

observa en las ilustraciones 9 y 10.

Ilustración 19. Pestaña de resumen por mes. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 20. Pestaña de resumen por mes. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


9. Pestaña de resumen global

En esta pestaña se mostrará la información de los indicadores ingresados, así como los

valores obtenidos por clasificación y perspectiva de manera histórica por un periodo de

12 meses. Además, muestra un gráfico histórico para el mismo periodo como se observan

en las lustraciones 11,12 y 13.

Ilustración 21. Resumen global vista de indicadores. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 22. Resumen global vista de clasificación. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


Ilustración 23. Resumen global vista de perspectiva. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

10. Pestaña de herramientas

En esta pestaña se encuentran los botones para ingresar y/o modificar las perspectivas,

clasificaciones, empleados áreas y cargos como se observa en la ilustración 14. Además,

se cuenta con un botón para eliminar la información ingresada.

Ilustración 24. Pestaña de herramientas. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


10.1 Perspectivas

En el botón perspectivas se pueden ingresar las cuatro perspectivas de la herramienta del

BSC y su orden respectivo como se observa en la ilustración 15.

Ilustración 25. Botón perspectiva. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

10.2 Clasificación

En el botón clasificación se pueden ingresar las clasificaciones deseadas dentro de las

cuatro perspectivas del BSC. Asimismo, se le asignará un peso y posición como se

observa en la ilustración 16.

Ilustración 26. Botón clasificación. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


10.3 Empleados

En el botón de empleados se pueden ingresar los usuarios del software. En este se incluirá

información como nombres, apellidos, nombre de usuario, clave, nivel de acceso, DNI,

dirección, distrito, teléfono, email, observaciones, área y cargo como se observa en la

ilustración 17.

Ilustración 27. Botón empleados. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

Niveles de acceso

• ADMIN: El nivel de administrador tiene todos los privilegios sobre el programa.

Es decir, podrá acceder a las pestañas de lineamientos, objetivos, indicadores,

incidentes, resumen por mes, resumen global y herramientas.

• OPERADOR: El nivel de operador tiene privilegios medios sobre el programa.

Es decir, podrá acceder a las pestañas de incidentes, resumen por mes, resumen

global y herramientas.

• USER: El nivel de usuario tiene solo acceso al registro de incidentes.


10.4 Área

En el botón de área se puede ingresar el nombre de las áreas activas de la empresa como

se observa en la ilustración 18

Ilustración 28. Botón área. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

10.5 Cargo

En el botón cargo se pueden ingresar los cargo dentro de las áreas activas de la empresa

como se observa en la ilustración 19.

Ilustración 29. Botón cargo. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.


11. Pestaña de documentación

En esta última pestaña se encuentra la información necesaria para la aplicación del

Balanced ScoreCard for Engineering (BSCE), el procedimiento operativo general (POG-

ID/EVM) y sus anexos. Asimismo, se podrán almacenar documentos con las lecciones

aprendidas, acciones correctivas y acciones preventivas como se observa en la ilustración

20.

Ilustración 30. Pestaña de documentación. Software BSCE. Fuente: Elaboración propia.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas-UPC

CARRERA

Ingeniería Civil

CÓDIGO: FOR-ENT-01

PÁGINA: 1 DE 5

ENTREVISTA DE SITUACIÓN ACTUAL EMPRESAS CONSULTORAS DE

INGENIERÍA DE EDIFICACIONES DE VIVIENDAS MULTIFAMILIARES.

Anexo 3- Entrevistas a empresas consultoras


INGENIERÍA DE EDIFICACIONES DE VIVIENDAS MULTIFAMILIARES

Cristhiann Andre Quispe Vergara. Entrevista No: 1

Empresa: Servimaster 21 S.A.C Fecha: 12/09/2017

Cargo: Gerente de Proyecto Hora inicio: 7:30 PM Hora fin: 7:42 PM

Entrevistador: Jerko Puh Facuse Lugar: San Martin de Porres

ESTRUCTURA DE ENTREVISTA

1 Información General

Historia de la empresa.

2 Tipos de servicio que brinda.

3 Proyectos ejecutados.

4

Tamaño organizacional

Organigrama de la empresa consultora de ingeniería de detalle de EVM.

Número de personas involucradas en el diseño de la ingeniería de detalle de EVM.

5 Procesos y especialidades involucradas en el desarrollo de la ingeniería de detalle de

EVM.

6

Procesos de control

Calidad- ¿Cómo se controla la calidad en el desarrollo de la ingeniería de detalle de

EVM?

Plazos de entrega- ¿Cómo se controlan los plazos calidad en el desarrollo de la

ingeniería de detalle de EVM?

Eficiencia- ¿Cómo se controla la eficiencia en el desarrollo de la ingeniería de detalle

de EVM?

https://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjWvLOcvJrPAhVFQiYKHVOeBfcQjRwIBw&url=https://2014.peru.wordcamp.org/sponsor/upc/&psig=AFQjCNEDhUi_9mm4jgn9v6cWMxaO7tYRzA&ust=1474341497366418


CARRERA

Ingeniería Civil

CÓDIGO: FOR-ENT-01

PÁGINA: 2 DE 5



7 ¿Dónde se encuentran los mayores problemas en el desarrollo de la ingeniería de detalle

de EVM? (RFIs, observaciones por parte del cliente)

8

Formatos y procesos de control

¿Emplean formatos y/o procedimientos para controlar el desarrollo de la ingeniería de

detalle de EVM?

¿Qué metodología de control emplean? ¿Por qué emplean / no emplean dicha

metodología?

9

Propuesta de mejora

¿En su opinión como se podría mejorar la calidad, eficiencia y plazos de entrega en su

organización?

¿Considera que contar con un procedimiento operativo que incluya formatos de control

permitiría mejorar los aspectos mencionados?

DESARROLLO DE ENTREVISTA

1. La empresa tuvo sus orígenes como JCG promotora inmobiliaria hace más de 5 años.

Actualmente, la razón social cambio a Servimaster 21 S.A.C. Durante este periodo de

tiempo, se han diseñado los proyectos de vivienda multifamiliar.

2. Los servicios que ofrece son los expedientes técnicos de proyectos para la ejecución de

las edificaciones de viviendas multifamiliares y construcción de dichos proyectos.

3. Los proyectos que han desarrollado de manera más reciente son las siguientes

edificaciones de viviendas multifamiliares: “Los halcones”, “Las Torcazas”, “Park

Tower” entre otros.

4. El organigrama para los proyectos se encuentra conformado por la Gerencia General, y

la Gerencia de Proyectos. Para el desarrollo de la ingeniería de detalle se cuenta con el

siguiente staff: dos ingenieros estructurales, un arquitecto, un ingeniero sanitario, un

ingeniero electricista, un ingeniero electromecánico y dos cadistas.



CARRERA

Ingeniería Civil

CÓDIGO: FOR-ENT-01

PÁGINA: 3 DE 5



5. El primer proceso es la petición necesidad del cliente, en base al terreno adquirido, se

realiza un estudio de mercado para establecer los números de estacionamientos, el

número de departamentos y el número de dormitorios. Con esa información se parte

para realizar las proyecciones en bocetos con escalas y medidas. Esta proyección será

evaluada por la Gerencia y al ser aprobada se procederá a realizar un diseño más

detallado en el software AutoCAD. Cuando se realizan los nuevos cambios aprobados

por la gerencia general en tema de diseño se procede a la parte de anteproyecto. En la

etapa del anteproyecto se presenta la información en primera instancia a la

municipalidad que incluye información de CENEPRED y defensa civil. Una vez

aprobado el anteproyecto se inicial la parte del proyecto que contara con el proyecto

arquitectónico, CENEPRED, defensa civil, especialidad de estructuras, especialidad

sanitaria, especialidad eléctrica y especialidad electromecánica.

6. Existen dos instancias que verifican la calidad del desarrollo de la ingeniería. La primera

instancia de control es la interna que se coordina y planifica con el cliente.

Posteriormente, las comisiones técnicas del colegio de arquitectos y el colegio de

ingenieros se encargarán de la supervisión de la calidad del proyecto. Los plazos de

entrega arquitectura y defensa civil el cronograma se controla en la gerencia general y

la gerencia de proyectos. Un anteproyecto generalmente tiene una duración estimada de

un mes o un mes y medio. La aprobación tiene una duración aproximada de quince o

veinte días. La aprobación final incluyendo las especialidades tiene una duración

aproximada de tres meses. La eficiencia dentro del desarrollo es importante para la

eficiencia del proyecto. Es importante establecer las reuniones de compatibilidad para

distribuir los cargos de trabajos entre las especialidades involucradas y asegurar que la

información sea compatible.

7. Donde se encuentran los mayores problemas es al realizar las compatibilizaciones de

las especialidades de estructuras y arquitectura. Existen dificultades de

compatibilización entre las especialidades de arquitectura e ingeniería. Muchas veces la



CARRERA

Ingeniería Civil

CÓDIGO: FOR-ENT-01

PÁGINA: 4 DE 5



arquitectura comienza con ciertas distribuciones que finalmente el ingeniero estructural

observa debido a que no cumple con los cálculos desarrollados. Esto significa que la

arquitectura deberá ser modificada llegando a un acuerdo con el ingeniero estructural

para que cumpla con los requisitos de diseño y no se varié mucho el diseño

arquitectónico. Por ejemplo, evitar que se tengan columnas en medio de la sala,

dormitorio o entrada principal. Es importante también tomar en cuenta el pre diseño del

patio de maniobras que es un obstáculo frecuente. Los elementos prediseñados en

arquitectura como las columnas y placas no coinciden con las estructuras requiriendo

reuniones posteriores con los especialistas.

8. Los formatos para controlar que se emplean son los formatos de primera instancia que

brinda la gerencia general y en segunda instancia las comisiones técnicas del colegio de

ingenieros y del colegio de arquitectos. Emplean los formatos de control interno y,

posteriormente, levantan las observaciones de las comisiones especializadas.

9. Como se podría mejorar la calidad y eficiencia podrían verse mejorados mediante

consultorías externas que brinden una crítica que aporte mejoras en los procesos de

diseño, en los acabados, los detalles.

10. Un procedimiento operativo que incluyan formatos de control, como por ejemplo un

Check List, podrían ayudar a mejorar la calidad y eficiencia. Sin embargo, un punto

importante a mencionar y considerar en el todo el procedimiento de diseño es el tiempo.

Es común que la gerencia pida que se desarrolle la ingeniería en el menor tiempo posible

lo cual induce a errores. Es decir, si se respetan los tiempos adecuados para el diseño la

calidad y eficiencia podrían mejorar.

INFORMACIÓN ADJUNTA

No Tipo Descripción



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1

Imágenes y planos

de edificaciones

desarrolladas.

Se adjunta los planos y/o fotos de los proyectos de

edificaciones de viviendas multifamiliares desarrollados.

2

Formatos de

control empleados

en la organización.

Se adjuntan los formatos de control empleados para el

desarrollo de la ingeniería de detalle de edificaciones de

viviendas multifamiliares.



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Jhon Chiroque Paico Entrevista No: 2

Empresa: Arkincad S.A.C Fecha: 11/10/2017

Cargo: Ingeniero de proyectos Hora inicio: 1:20 PM Hora fin: 1:30 PM

Entrevistador: Jerko Puh Facuse Lugar: Urb. Ingeniería. San Martin de Porres.


1 Información general




4





EVM.

6

Procesos de control


EVM?



Eficiencia- ¿Cómo se controla la eficiencia en el desarrollo de la ingeniería de detalle

de EVM?

7 ¿Dónde se encuentran los mayores problemas en el desarrollo de la ingeniería de

detalle de EVM? (RFIs, observaciones por parte del cliente)



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8


¿Emplean formatos y/o procedimientos para controlar el desarrollo de la ingeniería de

detalle de EVM?


metodología?

9

Propuesta de mejora

¿En su opinión como se podría mejorar la calidad, eficiencia y plazos de entrega en

su organización?

¿Considera que contar con un procedimiento operativo que incluya formatos de

control permitiría mejorar los aspectos mencionados?


1. La empresa lleva cuatro años en el rubro de consultoría de ingeniería/arquitectura y

construcción. Realizan la elaboración de los expedientes técnicos y la ejecución de

proyectos pequeños.

2. Los servicios que brinda la organización son consultoría de la elaboración de los

expedientes técnicos en todas las especialidades y también la ejecución del proyecto.

3. Arkincad S.A.C se especializa en la elaboración de expedientes técnicos proyectos de

viviendas multifamiliares y ejecución de estos abarcando a edificaciones desde tres a

ocho pisos. Los proyectos ejecutados son el “Edificio Parques de San Borja” de 3 pisos

y semisótano entre otros.

4. El organigrama está liderado por la gerencia, por cada especialidad un ingeniero

encargado y se cuenta con un arquitecto para la especialidad de arquitectura. Para el

diseño de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares se cuenta

con la participación de cinco profesionales, uno por especialidad. Las especialidades



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involucradas son arquitectura, estructuras, instalaciones sanitarias, instalaciones

eléctricas e instalaciones electromecánicas.

5. El proceso se inicia en base a la elaboración de la idea en base a la arquitectura.

Posteriormente, se procede a desarrollar la parte de estructuras y las instalaciones

sanitarias, eléctricas, y electromecánicas.

6. Los procesos de control de calidad se realizan de manera empírica dentro de la

organización. Esto incluye las consultas entre especialidades y realizando reuniones

para la compatibilización de estas. Los plazos de entrega se controlan mediante

cronogramas internos de trabajo. En el caso de proyectos de cuatro a cinco pisos, el

desarrollo de todas las especialidades, siguiendo un ritmo constante y sin

eventualidades, se estima una duración entre diez y quince días. La eficiencia se controla

mediante una organización adecuada entre las especialidades y un flujo de

comunicación constante

7. Cuando se desarrollan los problemas uno de los problemas más importantes que se

encuentra en la ejecución del proyecto es que la información técnica desarrollada no se

respeta en la construcción. Por ejemplo: las dimensiones de los elementos estructurales

como vigas, columnas, área de aceros, distancia entre estribos no son las que se

muestran en los planos. En los problemas externos se puede observar los tiempos por

paralizaciones por municipalidades, personal obrero, construcción civil.

8. Los formatos de control por procesos en la fase del expediente emplean en software de

dibujos como AutoCad y programas matemáticos para el cálculo estructural como SAP

o ETABS. Para ya la ejecución del proyecto REVIT o TECLA. El control inicial para

expediente técnico se emplean los formatos de control de la empresa por especialidad y

una vez terminado el expediente pasa por revisiones de municipalidad y/o consultores

externos de la empresa.



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9. Los plazos de entrega y calidad del proyecto podrían mejorar si se mejora la interacción

y comunicación entre las especialidades para evitar contradicciones en los planos para

que el proyecto esté bien compatibilizado y en buen tiempo. Los programas y

procedimientos ayudaran a elaborar y controlar de manera más eficiente a la

organización. Es importante mencionar que, actualmente, los softwares van mejorando

y brindan facilidades para la elaboración de expediente con mayor detalle los procesos

involucrados.



1

Imágenes y planos de

edificaciones desarrolladas.

Se adjunta los planos y/o fotos de los proyectos

de edificaciones de viviendas multifamiliares

desarrollados.

2 Formatos de control empleados en

la organización.

Se adjuntan los formatos de control empleados

para el desarrollo de la ingeniería de detalle de




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Christiann Andre Quispe Vergara Encuesta No: 3

Empresa: SYC SATUCO CONSTRUCTORA S.A.C Fecha: 15/11/2017

Cargo: Ingeniero proyectista-Gerente Hora inicio: 8:25 pm Hora fin:

8:38 pm

Entrevistador: Jerko Puh Facuse Lugar: Miraflores


1 Información General




4





EVM.

6

Procesos de control


EVM?



Eficiencia- ¿Cómo se controla la eficiencia en el desarrollo de la ingeniería de

detalle de EVM?

7 ¿Dónde se encuentran los mayores problemas en el desarrollo de la ingeniería de

detalle de EVM? (RFIs, observaciones por parte del cliente)



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8


¿Emplean formatos y/o procedimientos para controlar el desarrollo de la ingeniería

de detalle de EVM?


metodología?

9

Propuesta de mejora

¿En su opinión como se podría mejorar la calidad, eficiencia y plazos de entrega en

su organización?

¿Considera que contar con un procedimiento operativo que incluya formatos de

control permitiría mejorar los aspectos mencionados?


1. La empresa se inicia en el año 2014 nace a partir de una asociación.

2. Desarrollo de los proyectos a nivel de ingeniería de edificios de viviendas, universidades

y clínicas. Además, realizan la construcción de dichos proyectos.

3. Tiene unos doce proyectos de los cuales siete son de viviendas y 5 proyectos son

desarrollo de edificios de universidades y una clínica.

4. La empresa está conformada por gerencia que incluye a dos socios. El área de proyectos

en los que se encuentran los ingenieros y el área de dibujo donde se encuentran los

cadistas. En el desarrollo de la ingeniería se trabaja con un equipo de siete personas

generalmente. El equipo consta de un arquitecto, ingeniero civil, ingeniero eléctrico,

ingeniero sanitario e ingeniero electromecánico.

5. Los procesos involucrados en el desarrollo de ingeniería inician con el planteamiento

arquitectónico de la necesidad del cliente. Estos planos serán aprobados o modificados

según sus necesidades y brindara la aprobación final. Posteriormente, se desarrolla el

proyecto en cada una de las especialidades participantes.



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6. El cliente establece los parámetros del control de calidad. El cliente recibe los planos y

si es necesario realiza observaciones. En segunda instancia, la municipalidad también

revisa la documentación técnica y planos. Los plazos de entrega se controlan mediante

una programación de los entregables. La eficiencia se controla contratando

profesionales adecuados.

7. Los principales problemas se encuentran en las instalaciones. Muchas veces las

instalaciones generan interferencias con las estructuras u otras instalaciones requiriendo

modificaciones en obra.

8. Para el control de calidad emplean el Check List donde se muestran las actividades y/o

requisitos mínimos que se tienen que cumplir antes de entregar dicho documento. Por

ejemplo: en el caso de arquitectura el Check List incluye la distribución, cortes,

elevaciones y especificaciones técnicas de detalles constructivos, simetrías, detales de

barandas y puertas. En caso, se observe que algún elemento no ha sido marcado en la

lista tendrá que ser regresado al diseñador para que lo complete. La metodología de

calidad se basa en el reglamento nacional de edificaciones en los que se mencionan los

estándares mínimos de diseño para la construcción. Metodología de seguridad y

sistemas contra incendio en reglamentos específicos.

9. Mejoraría bastante al implementar softwares BIM en la organización. Asimismo,

establecer formatos de calidad como Check List y otros que permitan registrar las

observaciones y/o comentarios. Es importante tomarse el tiempo adecuado para

desarrollar los planos ya que es mejor detectar las incompatibilidades en la etapa de

diseño que en la etapa de construcción.



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1

Imágenes y planos de

edificaciones desarrolladas.

Se adjunta los planos y/o fotos de los proyectos

de edificaciones de viviendas multifamiliares

desarrollados.

2 Formatos de control empleados en

la organización.

Se adjuntan los formatos de control empleados

para el desarrollo de la ingeniería de detalle de




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ENTREVISTA A EXPERTO

Anexo 4- Entrevista a experto

INFORMACIÓN GENERAL

Experto: Antonio Córdova Curi Entrevista No: 1

Empresa: Curi & Asociados S.A.C Fecha: 20/10/2017

Cargo: Gerente General Hora inicio: 1:15 PM Hora fin: 1:30 PM

Entrevistador: Jerko Puh Facuse Lugar: San Martin de Porres


1 Introducción de experto.

2 Problemáticas del sector de diseño en las edificaciones de viviendas multifamiliares.

3 Interferencias en obra producto de un mal diseño.

4 Impactos económicos de las incompatibilidades en el diseño.

5 Proceso de levantamiento de observaciones.

6 Recomendaciones para un mejor control del diseño.



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1. Antonio Córdova Curi es gerente general de la empresa Curí & Asociados S.A.C. Esta

empresa se dedica a la construcción de proyectos de viviendas multifamiliares y

remodelaciones han desarrollado cinco proyectos realizados. Llevan en el mercado 6

años de experiencia en el sector de consultoría y tres en el sector de construcción.

2. Las problemáticas en el diseño que afectan al sector construcción principalmente es la

compatibilización de los planos en arquitectura, estructura, sanitaria y eléctricas. En las

obras, muchas veces se rediseñan las estructuras, reforzar zonas específicas de la

estructura que hayan sido omitidas por error del dibujante o supervisor del plano.

Asimismo, a veces se diseñan baños muy pequeños que aparentemente en planos se ve

bien distribuidos, pero cuando se está en la fase de construcción los espacios se reducen

por los accesorios sanitarios requiriendo modificaciones en obra. En los proyectos se

presupuesta un costo, pero posteriormente se identifican adicionales debido a que no se

realizaron los esfuerzos para compatibilizar los planos o emplear modelos como BIM.

Otro problema que se observa es cuando una tubería atraviesa por una viga principal,

interferencia de ductos y vigas, entre otros. Se realizan muchas modificaciones en obra

que pueden ser solucionadas empleando BIM o controles de diseño más estrictos. En el

acabado arquitectónico también se presentan errores debido a la cantidad de materiales

a emplear. Es común que se omita información.

3. En los temas de interferencias lo más afectado en el proyecto son los costos. En un

proyecto de vivienda los adicionales pueden aumentar inclusive hasta un veinte por

ciento de lo presupuestado inicialmente siendo lo aceptable generalmente una variación

de dos o tres por ciento. En casos de que los impactos económicos hayan sido originados

por un mal diseño se realizan reuniones con los inversionistas o el cliente informando

la situación. Esto sin duda genera malestar a los dueños porque ellos tienen anticipado

un costo que sin embargo se ve incrementado de manera significativa debido a que no

se tomaron las precauciones necesarias o no se verifico que la información que estaban

brindando al contratista era adecuada. Asimismo, otra problemática común que ha



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observado en todos los años que ha realizado metrados y presupuestos es que los

diseñadores de los planos no incluyen un cuadro de acabado con productos específicos

y muchas veces los materiales que incluyen se encuentran fuera del mercado o ya no se

producen requiriendo comprar otras marcas que podría aumentar el costo. Es importante

tener control de los materiales a emplear porque así el costo aumente en un pequeño

porcentaje el volumen del material es lo que incrementa significativamente los costos.

4. El impacto económico de un mal diseño es aproximadamente un veinte por ciento. En

caso de proyectos con el estado, te permite un diez por ciento de adicionales si los

adicionales sobrepasan este porcentaje deberán sustentar a la contraloría el motivo de la

variación.

5. Para levantar las observaciones se puede hacer en la etapa de diseño si es que la empresa

cuenta con supervisores que revisen los planos antes de la entrega a la contratista. Los

levantamientos en metrados y presupuestos también se envían a los diseñadores cuando

los elementos no están bien dibujados, no se cuenta con información clara o se omite

información para la correcta interpretación del plano. Otro caso es que cuando la

información en el presupuesto y el plano la información está bien, sin embargo, en

campo no cumple con las expectativas del cliente requiriendo aumentar áreas.

6. En mi opinión, algo que lamentablemente es nuevo para el Perú que pocas empresas de

diseño lo emplean de manera adecuada es el BIM mientras que en otras partes del mundo

es obligatorio contar con dicho modelo. El BIM ayuda a visualizar en 3D al proyecto,

realizar presupuestos, planificar el proyecto. Asimismo, que se contrate profesionales

con experiencia el rubro que puedan aportar al diseño. Finalmente, que las empresas

organicen mejor su proceso de diseño dando énfasis en la compatibilización y calidad

de los planos finales.



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CONCLUSIONES

• Un mal diseño puede generar impactos económicos significativos en el proyecto

inclusive llegar al 20 por ciento del presupuesto inicial.

• Muchas veces los planos no están correctamente compatibilizados encontrando

información errónea, faltante u omisiones que impiden ejecutar el proyecto de

construcción de manera satisfactoria.

• Las incompatibilidades no detectadas en el diseño se solucionan en obra. Estos

problemas incluyen interferencias entre las diferentes especialidades involucradas en el

proyecto.

• La experiencia del entrevistado con la implementación de herramientas BIM ha sido

positiva. Esta facilita la detección y corrección de incompatibilidades.

• Es recomendable que se invierta en procesos de control, buenos profesionales y se

dedique el tiempo necesario para la compatibilización de los planos. El objetivo es que

los diseños tengan un nivel óptimo de calidad que permita un desarrollo adecuado de la

construcción.



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CONSTANCIA DE VALIDACIÓN

Anexo 5- Validación de propuesta de implementación

VALIDACIÓN POR JUICIO DE EXPERTOS

Antonio Córdova Curi Validación No: 1

Yo Antonio Córdova Curi, de profesión Ingeniero Civil, quien ejerce actualmente el cargo

de Gerente General en la empresa Curi & Asociados S.A.C, dejo constancia de que he

revisado, con fines de validación la tesis “Propuesta de implementación de una

metodología para el control de los procesos internos, en el desarrollo de la ingeniería de

detalle de edificaciones de viviendas multifamiliares, mediante el uso del Balanced

ScoreCard como herramienta de gestión”, elaborada por el tesista Jerko Puh Facuse, y

luego de una lectura minuciosa, puedo formular la siguiente apreciación:

La propuesta evaluada ofrece una alternativa para controlar la fase de diseño, de los

proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares, que permite optimizar la

eficiencia de los recursos asignados para alcanzar los objetivos de calidad y cumplimiento

de entregas de la documentación técnica sin incrementar los costos del personal.

Asimismo, considero que esta herramienta de gestión permitirá a las organizaciones

planificar las metas mensuales y/o anuales, mantener un control de cumplimiento,

optimizar recursos, medir resultados y corregir desviaciones, asimismo, permitirá

almacenar las lecciones aprendidas de manera adecuada promoviendo la mejora continua.

Finalmente, ofrece a las empresas una característica diferenciadora, respecto a sus

competidoras, al promover la elaboración de documentación con altos estándares de

calidad, brindando confianza y seguridad a los clientes al producir planos y/o

documentación técnica optimizada reduciendo significativamente los retrabajos o

interferencias en obra.



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Lima, 03 de febrero del 2018.

Experto entrevistado

__________________

Ing. Antonio Córdova Curi



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Cristhiann Andree Quispe Vergara Validación No: 2

Yo Cristhiann Andree Quispe Vergara, de profesión Arquitecto, quien ejerce actualmente

el cargo de Gerente de Proyecto en la empresa Servimaster 21 S.A.C y Gerente de SyC

Satuco Constructora S.A.C, dejo constancia de que he revisado, con fines de validación

la tesis “Propuesta de implementación de una metodología para el control de los procesos

internos, en el desarrollo de la ingeniería de detalle de edificaciones de viviendas

multifamiliares, mediante el uso del Balanced ScoreCard como herramienta de gestión”,

elaborada por el tesista Jerko Puh Facuse, y luego de una lectura minuciosa, puedo

formular la siguiente apreciación:

La propuesta de implantación del Balanced ScoreCard ofrece una serie de beneficios para

las empresas que lo implementen:

• Permite establecer, analizar y cuantificar el comportamiento de la organización

respecto a puntos claves como la calidad, cumplimiento de las entregas y eficiencia

en la elaboración de documentos técnicos y planos.

• Permite visualizar mediante gráficos los cumplimientos de las metas propuestas y

determinar los puntos críticos de la organización.

• Facilita de manera significativa la toma de decisiones y medidas correctivas y/o

preventivas.

• Vincula de manera rápida al personal con la planificación estratégica de la empresa

para consolidar una imagen institucional.

• Permite plantear metas internas en puntos críticos del proceso de diseño y controlar

al personal según el porcentaje de cumplimiento alcanzado.

• Promueve la mejora continua y la creación de documentación de soporte en base a las

lecciones aprendidas en los proyectos ejecutados previamente.



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Por lo tanto, considero que la herramienta de gestión, propuesta por el tesista, agregara

valor a la fase de diseño de los proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares

sin incurrir en costos excesivos de implementación.


Experto entrevistado

________________

Arq. Cristhiann Andree Quispe Vergara



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Moisés Hidalgo Misari Validación No: 3

Yo Moisés Alfredo Hidalgo Misari de profesión Ingeniero Electricista con PMP número

1394566, y quien ejerce actualmente el cargo de Gerente de Proyecto, hago constar que

he revisado, con fines de validación la tesis “Propuesta de implementación de una





La tesis propone la implantación de procedimientos estandarizados para el diseño de la

Ingeniería de los Proyectos de edificaciones de viviendas multifamiliares teniendo en

consideración que es de suma importancia contar con una planificación adecuada para

ejecutar el proyecto cumpliendo la calidad, plazos y costos. Por ese motivo, considero

que es necesario brindar a las empresas consultoras de ingeniería un procedimiento que

abarque la designación de responsables de diseño, la planificación de la ingeniería, el

adecuado control de los elementos de entrada de los planos y documentación técnica, así

como la elaboración y diseño, revisión, aprobación, verificación, validación, control de

los cambios, registros de calidad y cierre de ingeniería dentro de un procedimiento

operativo permitirá producir documentación técnica con altos estándares de calidad. Por

otro lado, el Balanced Scorecard permitirá visualizar de manera rápida y efectiva el

porcentaje de cumplimiento de los indicadores planteados por los gestores de la

organización, mediante velocímetros, para tomar acciones de manera oportuna.

Finalmente, permite almacenar la información histórica y evolución de la performance,

así como las lecciones aprendidas de los proyectos ejecutados.

Por tanto, considero que la tesis permitirá optimizar la fase de diseño de los proyectos de

edificaciones de viviendas multifamiliares y permitirá generar valor a los servicios que

brinda la empresa que la implemente.



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David Fernando Tello Chávez Validación No: 4

Yo David Fernando Tello Chávez de profesión Ingeniero Electrónico con PMP número

1991303, y quien ejerce actualmente el cargo de Director de Proyecto, hago constar que

he revisado, con fines de validación la tesis “Propuesta de implementación de una





La investigación busca implantar una metodología para el control de los procesos dentro

de la fase de diseño de ingeniería de detalle de los proyectos de edificaciones de viviendas

multifamiliares. La propuesta incluye a la herramienta de gestión estratégica Balanced

ScoreCard, el procedimiento operativo general y un software. Esto en su conjunto

permitirá a las empresas, que deseen implementarla, controlar los procesos involucrados

en el diseño de sus proyectos. Esta herramienta de gestión permite analizar visualmente,

mediante rangos previamente definidos por la organización, el estado de cumplimiento

de cada indicador. Asimismo, permitirá proponer metas internas para alcanzar la

excelencia operativa. Es importante mencionar, que la herramienta posee también la

capacidad de comunicar y consolidar la planificación estratégica dentro de la

organización. Por último, promueve la mejora continua al mantener registros históricos

sobre la evolución de los indicadores y realizar un análisis de cumplimiento de cada

proyecto ejecutado para identificar las falencias y/o errores incurridos para ser

almacenadas como lecciones aprendidas.

Ing. David Fernando Tello Chávez, PMP
