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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA
DEMANDA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA EMPRESA LABORATORIOS
ROLDY VETERINARIA LTDA
MARÍA HELENA OLIVOS PÁEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2012
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA
DEMANDA Y GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA EMPRESA LABORATORIOS
ROLDY VETERINARIA LTDA
MARÍA HELENA OLIVOS PÁEZ
Trabajo de Grado para optar por el título de Ingeniería Industrial
DIRECTOR
RAFAEL SANDINO
Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2012
Contenido
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................1
2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................2
2.1. OBJETIVO GENERAL ..............................................................................................................2
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................................2
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................................3
3.1. HISTORIA ..............................................................................................................................3
3.2. MISIÓN .................................................................................................................................3
3.3. VISIÓN ..................................................................................................................................4
3.4. PRODUCTOS .........................................................................................................................4
4. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ..................................................................6
4.1. DIAGRAMA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ...................................................................6
4.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ...........................................8
4.2.1. Planificación de la Demanda .......................................................................................8
4.2.2. Compras/proveedores ................................................................................................8
4.2.3. Almacenamiento MP ...................................................................................................9
4.2.4. Operaciones de Manufactura .................................................................................. 10
4.2.5. Almacenamiento PT ................................................................................................. 10
4.2.6. Gestión de inventarios ............................................................................................. 10
4.2.7. Distribución y Transporte ......................................................................................... 11
4.2.8. Ventas y Servicio al Cliente ...................................................................................... 12
4.2.9. Flujo de información ................................................................................................ 13
4.3. MATRIZ DOFA ........................................................................................................................ 14
4.4. PROBLEMAS PRESENTES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ........................................... 15
4.5. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ................................................................................................ 17
5. ANÁLISIS DE PROBLEMAS CRÍTICOS .......................................................................................... 19
5.1. PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA ..................................................................................... 19
5.1.1. Situación actual ............................................................................................................. 19
5.1.2. Evaluación del proceso de planificación de demanda .................................................. 22
5.1.3. Deficiencias en la Planificación de la Demanda ............................................................ 23
5.1.4. Causas ........................................................................................................................... 24
5.2. GESTIÓN DE INVENTARIOS ................................................................................................ 26
5.2.1. Situación actual ........................................................................................................ 26
5.2.2. Evaluación de Procesos involucrados en la gestión de inventarios .............................. 27
5.2.3. Deficiencias en la Gestión de Inventarios ................................................................ 31
5.2.4. Causas ....................................................................................................................... 31
5.3. CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO DE LAS PROBLEMÁTICAS EN EL LABORATORIO ............ 33
5.3.1. Cuantificación de pérdidas anuales .............................................................................. 33
5.3.2. Cuantificación pérdidas por vendedor .......................................................................... 34
5.3.3. Cuantificación de unidades dejadas de vender por referencia .................................... 34
5.3.4. Cuantificación de Ingresos dejados de percibir por pedidos no enviados ................... 37
6. SELECCIÓN DE PRODUCTOS OBJETO DE ESTUDIO .................................................................... 39
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO.............................................................................................. 42
7.1. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................. 42
7.2. PROPUESTA PARA PLANIFICACIÓN DE DEMANDA ........................................................... 43
7.3. COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA DE LOS PRODUCTOS OBJETO DE ESTUDIO ......... 44
7.4. COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA REAL DE NUTRILAC 50mL .................................... 45
7.4.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA NUTRILAC 50mL ....................................................... 47
7.5. COMPORTAMIENTO DE DEMANDA REAL DE FORTEL por 250mL .................................... 48
7.5.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA FORTEL por 250mL ................................................... 50
7.6. COMPORTAMIENTO DE DEMANDA REAL DE REPROFEN-5 por 250mL ............................ 51
7.6.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA REPROFEN-5 por 250mL .......................................... 53
7.7. ERRORES DEL PRONÓSTICO .............................................................................................. 54
7.7.1. ERROR DE PRONÓSTICOS DE NUTRILAC ....................................................................... 54
7.7.2. ERROR DE PRONÓSTICOS DE FORTEL POR 250ML ........................................................ 56
7.7.3. ERROR DE PRONÓSTICOS DE REPROFEN POR 250ML .................................................. 57
7.8. AJUSTE DE LOS PRONÓSTICOS POR EL MÉTODO MEZCLA DE FUERZAS DE VENTAS ........ 58
7.9. IMPACTO DE LA PROPUESTA DE PLANEACIÓN DE DEMANDA ......................................... 59
7.10. FUNCIONAMIENTO DE LA HERRAMIENTA .................................................................... 61
7.11. PROPUESTA PARA GESTIÓN DE INVENTARIOS.............................................................. 62
7.11.1. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................. 63
7.12. SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ....................................................................... 63
7.12.1. ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE GETIÓN DE INVENTARIOS ........................................... 64
7.12.2. INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS ABC ............................................................................ 65
7.12.3. SELECCIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS .................................................................. 68
7.13. POLÍTICAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE REVISIÓN PERIÓDICA ...... 70
7.13.1. Tiempo de reposición .................................................................................................... 70
7.13.2. Tiempo entre revisiones ............................................................................................... 70
7.13.3. Intervalo de protección ................................................................................................. 70
7.13.4. Demanda durante intervalo de protección................................................................... 70
7.13.5. Política de nivel de servicio ........................................................................................... 70
7.13.6. Inventario de seguridad ................................................................................................ 70
7.13.6.1. Políticas para cálculo de inventarios de seguridad ................................................... 71
7.14. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE REVISIÓN PERIÓDICA ........... 72
7.14.1. APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LOS PRODUCTOS DEL
LABORATORIO ............................................................................................................................... 73
7.14.1.1. NUTRILAC por 50mL. ................................................................................................. 73
7.14.1.2. FORTEL por 250mL .................................................................................................... 74
7.14.1.3. REPROFEN por 250mL ............................................................................................... 75
7.14.2. FUNCIONAMIENTO DE LA HERRAMIENTA .................................................................... 77
7.15. CONTROL DE INVENTARIO FÍSICO ................................................................................. 78
7.15.1. CONTROL ABC DE INVENTARIO CON CONTEO CÍCLICO ................................................ 79
7.15.2. POLÍTICAS PARA CONTROL FÍSICO DE INVENTARIO ...................................................... 79
7.16. REGISTRO DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 80
7.16.1. CONTEOS CÍCLICOS ....................................................................................................... 80
7.16.2. ENTRADAS DE PRODUCTO TERMINADO A BODEGA ..................................................... 82
7.16.3. SALIDAS DE PRODUCTO TERMINADO ........................................................................... 82
7.17. IMPACTO DE LA PROPUESTA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ....................................... 82
8. EVALUACIÓN FINANCIERA .................................................................................................... 85
8.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA PARA PRONÓSTICOS DE INVENTARIOS .. 86
8.1.1. CÁLCULO COSTO HORA HOMBRE ................................................................................. 86
8.1.2. CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD ...................................................................................... 86
8.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL MODELO DE INVENTARIOS APOYADO EN EL PRONÓSTICO
DE LA DEMANDA ........................................................................................................................... 87
8.2.1. CÁLCULO COSTO HORA HOMBRE ................................................................................. 89
8.2.2. CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD ...................................................................................... 90
8.3. PLAN DE IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA ................................................................... 92
8.4. INVERSIÓN NECESARIA PARA IMPLEMENTAR LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ........ 93
8.5. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA ........................................................................ 93
8.5.1. ESCENARIO PESIMISTA .................................................................................................. 93
8.5.1.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO PESIMISTA .............................................. 94
8.5.2. ESCENARIO REALISTA .................................................................................................... 94
8.5.2.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO REALISTA ................................................. 95
8.5.3. ESCENARIO OPTIMISTA ................................................................................................. 95
8.5.3.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO OPTIMISTA .............................................. 96
8.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................................ 96
8.7. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO ........................................................................................... 97
9. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 98
10. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 99
11. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 100
TABLA DE GRAFICAS
Gráfica 2. Comportamiento de la demanda real de los productos objeto de estudio. .................... 45
Gráfica 3. Comportamiento estacional de la demanda de NUTRILAC por 50mL.............................. 46
Gráfica 4. Comportamiento de tendencia de la demanda de NUTRILAC por 50mL. ........................ 47
Gráfica 5. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real para
NUTRILAC por 50mL. ......................................................................................................................... 48
Gráfica 6. Comportamiento estacional de la demanda de FORTEL por 250mL. ............................... 49
Gráfica 7. Comportamiento de tendencia de la demanda de FORTEL por 250mL. .......................... 49
Gráfica 8. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real para FORTEL
por 250mL. ........................................................................................................................................ 51
Gráfica 9. Comportamiento estacional de la demanda de REPROFEN por 250mL........................... 52
Gráfica 10. Comportamiento de tendencia de la demanda de REPROFEN por 250mL. ................... 52
Gráfica 11. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real para
REPROFEN por 250Ml. ...................................................................................................................... 54
TABLA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Diagrama de Pareto para niveles de ventas por familia de producto, año 2011 ....5
Diagrama 2. Esquema de la cadena de suministro ......................................................................7
Diagrama 3. Flujo de información Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. ................................. 13
Diagrama 4. Esquema de problemas presentes en la cadena de suministro ........................... 16
Diagrama 5. Flujo de proceso pronóstico de demanda ............................................................ 22
Diagrama 6. Diagrama de Pareto Unidades Dejadas de Vender durante el año 2011 ............. 36
Diagrama 7. Diagrama de Pareto de pérdidas de ingresos por producto. ............................... 38
Diagrama 8. Diagrama causa-efecto para problemática de pronósticos desajustados ........... 24
Diagrama 9. Flujo de proceso evaluación de inventarios PT .................................................... 27
Diagrama 10. Flujo de proceso ingreso de Producto Terminado ............................................. 29
Diagrama 11. Flujo de proceso despacho de Producto Terminado .......................................... 30
Diagrama 12. Diagrama causa-efecto para problemática de pronósticos desajustados ......... 32
Diagrama 13. Diagrama de Pareto de productos que representan mayores pérdidas de
utilidad bruta para el Laboratorio. ............................................................................................ 40
Diagrama 14. Flujo de proceso propuesto pronóstico de demanda. ....................................... 60
Diagrama 15. Flujo de proceso propuesto Ingreso de Producto Terminado ............................ 83
Diagrama 16. Flujo de proceso propuesto Corroboración física del inventario ....................... 84
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Matriz de programación de producción Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. ......... 21
Figura 2. Matriz para cálculo de inventarios de seguridad. ...................................................... 77
Figura 3. Matriz de sistema de revisión periódica. ................................................................... 78
Figura 4. Formato de control físico de inventario ..................................................................... 81
TABLA DE TABLAS
Tabla 1. Familias de producto más vendidas durante el 2011 ............................................................4
Tabla 2. Matriz DOFA Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. 2012-I .................................................. 14
Tabla 3. Matriz de Priorización de problemáticas ............................................................................ 18
Tabla 4. Diagrama de Pareto Unidades Dejadas de Vender durante el año 2011............................ 35
Tabla 5. Diagrama de Pareto de pérdidas de ingresos por producto. .............................................. 37
Tabla 6. Diagrama de Pareto de productos que representan mayores pérdidas de utilidad bruta
para el Laboratorio............................................................................................................................ 39
Tabla 7. Demanda real de los productos objeto de estudio 2011-2012 44
Tabla 8. Valores de error de métodos de pronóstico para NUTRILAC por 50mL. 47
Tabla 9. Valores de error de métodos de pronóstico para FORTEL por 250mL................................ 50
Tabla 10. Valores de error de métodos de pronóstico para REPROFEN por 250mL. ....................... 53
Tabla 11. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para NUTRILAC por
50mL.................................................................................................................................................. 55
Tabla 12. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para FORTEL por
250mL................................................................................................................................................ 56
Tabla 13. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para REPROFEN
por 250mL. ........................................................................................................................................ 57
Tabla 14. Criterios a tener en cuenta para gestión de inventarios en Laboratorios Roldy veterinaria
Ltda. .................................................................................................................................................. 64
Tabla 15. Clasificación ABC de productos de acuerdo a niveles de ventas ...................................... 66
Tabla 16. Resumen de resultados de análisis de demanda real de los productos objeto de estudio
2011-2012 ......................................................................................................................................... 69
Tabla 17. Inventarios de seguridad para Nutrilac por 50mL, Fortel por 250mL y Reprofen por
250mL................................................................................................................................................ 70
Tablas 18. Modelo de revisión periódica de inventarios. ................................................................. 72
Tablas 19. Modelo de revisión periódica de inventarios para Nutrilac por 50mL. ........................... 73
Tablas 20. Modelo de revisión periódica de inventarios para Fortel por 250mL. ............................ 74
Tablas 21. Modelo de revisión periódica de inventarios para Reprofen por 250mL. ....................... 75
Tabla 22. Políticas control físico de inventario ................................................................................. 79
Tabla 23. Cuadro Resumen Flujos de proceso de pronóstico de demanda. ..................................... 87
Tabla 24. Valoración de inventario bajo situación actual ................................................................. 88
Tabla 25. Valoración de inventario bajo situación propuesta .......................................................... 89
Tabla 26. Costos Hora-hombre Coordinador de bodega de producto terminado y coordinadora de
facturación. ....................................................................................................................................... 89
Tabla 27. Cuadro Resumen Flujos de proceso de Corroboración física del inventario. ................... 90
Tabla 28. Tiempos y costos presupuestados para actividades de revisión periódica. ..................... 91
Tabla 29. Tiempos y costos presupuestados para Cálculo de Inventarios de seguridad. ................. 91
Tabla 30. Plan de implantación de la propuesta ............................................................................... 92
Tabla 31. Inversión para implementar la propuesta. ........................................................................ 93
Tabla 32. Resultados de flujo de caja en escenario pesimista .......................................................... 94
Tabla 33. Resultados de flujo de caja en escenario realista ............................................................. 95
Tabla 34. Resultados de flujo de caja en escenario optimista .......................................................... 96
Tabla 35. Análisis relación costo-beneficio ....................................................................................... 97
TABLA DE ANEXOS
ANEXO 1. Lista de productos Roldy Veterinaria Ltda. .................................................................... 101
........................................................................................................................................................ 101
ANEXO 2. Formato de registro de entradas producto terminado- Laboratorios Roldy Veterinaria
Ltda. ................................................................................................................................................ 103
ANEXO 3. Cardex manual para control de inventarios de producto terminado Laboratorios Roldy
Veterinaria Ltda. ............................................................................................................................. 104
ANEXO 4. Clientes más importantes por vendedor de acuerdo a su volumen de ventas .............. 105
ANEXO 5. Cursograma analítico actual proceso pronóstico de la demanda .................................. 107
ANEXO 6. Formato Despacho producto terminado- Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. ........... 108
ANEXO 7. Cursograma analítico actual proceso evaluación de inventarios de producto terminado
........................................................................................................................................................ 109
ANEXO 8. Cursograma analítico actual proceso de ingreso de Producto Terminado .................... 110
ANEXO 9. Cursograma analítico actual proceso de despacho de pedidos de Producto Terminado
........................................................................................................................................................ 111
ANEXO 10. Ventas netas realizadas 2011-2012 .............................................................................. 112
ANEXO 11. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de NUTRILAC por 50mL ................ 116
ANEXO12. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de FORTEL por 250mL.................... 120
ANEXO13. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de REPROFEN por 250mL .............. 124
ANEXO 14. Errores de pronóstico NUTRILAC por 50mL.................................................................. 128
ANEXO 15. Errores de pronóstico FORTEL por 250Ml .................................................................... 129
ANEXO 16. Errores de pronóstico REPROFEN por 250Ml ............................................................... 130
ANEXO 17. Formato propuesto de registro de pedido no efectivo ................................................ 131
ANEXO 18. CD. Herramienta diseñada para planeación de demanda ............................................ 131
ANEXO 19. Cursograma analítico propuesto proceso pronóstico de la demanda ......................... 132
ANEXO 20. Manual de Funcionamiento de la herramienta diseñada para planeación de la demanda
de Laboratorios Roldy veterinaria Ltda. (Elaboración propia) ........................................................ 133
ANEXO 21. Cálculo de inventarios de seguridad para productos escogidos del laboratorio ......... 137
ANEXO 22. CD. Archivo de Excel para Cálculo de inventarios de seguridad. Disponible en internet:
www.lokad.com/es.calcular-existencias-de-seguridad-con-pronóstico-de-
ventas.ashx#TocContainer .............................................................................................................. 138
ANEXO 23. CD. Archivo de Excel. Sistema de gestión de inventarios por revisión periódica. ........ 138
ANEXO 24. CD. Archivo de Excel. Formatos para conteo cíclico por clasificación ABC .................. 138
ANEXO 25. Registro de entradas de producto terminado a bodega en sistema contable WX
Manager. ......................................................................................................................................... 139
ANEXO 26. Cursograma analítico propuesto proceso Ingreso de Producto Terminado a bodega 142
ANEXO 27. Cursograma analítico propuesto proceso Corroboración física de inventario ............. 143
ANEXO 28. Cálculo de Costos Hora-Hombre. ................................................................................. 144
1
1. INTRODUCCIÓN
El proceso de avance y desarrollo por el que pasa cada país como resultado de la
globalización, muestra cambios constantes que demandan cada vez más eficiencia en
todo tipo de organizaciones, se tiene en cuenta que la medida de la efectividad de una
organización no se tiene por evaluar sus procesos o tipos de administración eficientes,
sino en la capacidad de satisfacción que se tenga con sus productos y servicios de
acuerdo a las necesidades de los clientes, de esta manera una organización “solamente
mejorará su efectividad y la calidad de sus productos o servicios, si mira con prioridad al
cliente, que es en última instancia su razón de ser y existir”1.
El cliente, en este medio globalizado ya no es exclusivamente quien entrega dinero a
cambio de un bien o servicio, se ha convertido en un individuo completamente libre, que
elige entre innumerables posibilidades reclamando su derecho a obtener siempre lo
mejor. Por ello, en la actualidad aún más importante que el precio, está el hecho que las
organizaciones puedan reconocer lo que el cliente está dispuesto a entregar por mejores
productos que superen los que adquiere hoy día.
Una forma de garantizar que el cliente reciba lo que desea es adoptar en las compañías
una filosofía de calidad total que refuerce el propósito de mejorar tanto el nivel de
satisfacción de los clientes como el de la propia empresa, de manera que cada uno de los
procesos dentro de la organización cumplan con los requerimientos del cliente interno, y
esa interconectividad se refleje a la hora de medir el servicio al cliente externo.
Este servicio al cliente es el punto a trabajar en el presente trabajo teniendo en cuenta las
debilidades actuales de la empresa, que dentro de un mercado competitivo se pueden
convertir en grandes amenazas, más cuando de satisfacer al cliente se trata. De este
modo, se orientan las actividades hacia el mejoramiento de los procesos de planificación
de demanda y gestión de inventarios, de manera que se disminuyan los efectos negativos
que los procesos actuales están teniendo sobre los niveles de servicio y se contribuya al
desarrollo de una organización de valor para el cliente.
1 EDUARTE, Ramírez Alexandra. “Calidad en el servicio al cliente”. Revistas de Ciencias
Administrativas y Financieras de la Seguridad Social. [on line][citado 14 oct., 2012]. Disponible en: http://www.scielo.sa.cr/scielo.php?pid=S1409-12591999000100006&script=sci_arttext
2
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento del sistema de planificación de la demanda y
gestión de inventarios, de tal manera que constituya una mejora en el eslabón de
aprovisionamiento de la empresa Laboratorios Roldy veterinaria Ltda., ajustándolo a una
demanda existente.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar diagnóstico de la cadena de abastecimiento de Laboratorios Roldy
Veterinaria Ltda., con el fin de identificar problemas que actualmente se presentan
en la organización y que estén afectando el buen desarrollo de las actividades
logísticas, determinando cuál de ellos necesita principal atención y se defina el
enfoque del trabajo.
Realizar un análisis de la problemática encontrada con la finalidad de identificar las
principales causas por las cuales se genera y de esta manera poder orientar el eje
de la intervención.
Desarrollar la propuesta de mejoramiento con el fin de solucionar la problemática
encontrada.
Evaluar financieramente la propuesta utilizando la herramienta de Costo-Beneficio
con la finalidad de determinar el impacto económico de la misma.
3
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
3.1. HISTORIA
Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., nace en diciembre del año 1985, como una idea de
agrupación de químicos farmacéuticos, veterinarios, administradores de empresas y
ejecutivos de cuenta de multinacionales farmacéuticas veterinarias, para forjar una idea
que compitiera con la producción nacional y que cumpliera las expectativas del mercado
de contar con productos farmacéuticos confiables y a precios razonables para el ganadero
colombiano, en comparación a los elevados costos de los productos ofrecidos por las
multinacionales del sector.
De esta manera, la compañía decide insertarse en el mercado ofreciendo fármacos de
uso difundido en medicina veterinaria en cuanto a antiparasitarios, antibióticos, anti
carenciales, entre otros.
Con el objetivo de fomentar la división en unidades de negocio especializadas,
Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., efectúa una alianza con Laboratorios Acotir Ltda.,
como fabricante de sus formas farmacéuticas: líquidos orales, polvos orales no
betalactámicos y semisólidos y ungüentos. Tiempo después efectúa otro convenio con
Laboratorios LixMar Ltda., el maquilador de jeringas intra mamarias líder del mercado
nacional, para que se dedique a desarrollar los procesos de fabricación de los productos
Rody bajo contrato.. 2
Se puede decir entonces, que Laboratorios Roldy veterinaria Ltda., en la actualidad se
dedica a la producción por contrato y comercialización de farmacéuticos veterinarios. Se
encuentra ubicada en Bogotá en la dirección Cr 71 # 63 – 37 y cuenta con 25 empleados
contratados a la fecha.
3.2. MISIÓN
“Ofrecer al sector pecuario colombiano soluciones farmacéuticas con precios competitivos
encaminadas a contribuir a incrementar la productividad del sector mediante productos
desarrollados partiendo de la innovación y mejoramiento comparativo con respecto a
países líderes en el sector, ajustados a las necesidades propias de nuestro medio y
enmarcados en el cumplimiento de las BPM. Nuestro lema será la calidad y la innovación
tendrán un costo razonable y accesible”.3
2 Nuestra Empresa. Historia. Disponible en: www.roldyacotir.com [citado en Marzo 2012]
3 Nuestra Empresa. Misión y Visión. Disponible en: www.roldyacotir.com [citado en Marzo 2012]
4
3.3. VISIÓN
“Constituirnos como una industria farmacéutica veterinaria colombiana caracterizada por
brindar un constante balance entre calidad, innovación y precio orientado a contribuir en la
productividad pecuaria de los países Andinos, el Caribe y Centroamérica. Seremos el
canal entre los avances mundiales en producción pecuaria en lo que a farmacéuticos
respecta y la región”. 4
3.4. PRODUCTOS
Dentro de su portafolio, Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., maneja un total de 90
referencias para ofrecer al mercado (Ver anexo 1).
Como productos importantes de la compañía se consideran aquellos que generan los
mayores niveles de ingresos por ventas. De esta manera, para hallar las familias de
producto que causan el 80% de este tipo de ingresos se realiza el diagrama de pareto con
la información de ventas por familia (en millones de pesos) durante el año 2011,
obteniendo los siguientes grupos de productos más importantes:
Fortel, Plusgan, Nutrilac, Oxi l.a, Acopen, Ivergan, Hemoglobin-a, Farvitam, Equiver,
Trimesulfa, Multifor 11, Romo, Reprofen-5, Mastino.
Tabla 1. Familias de producto más vendidas durante el 2011
Fuente: Elaboración propia con base en datos de ventas por vendedor y por producto año
2011 (Gerente de Mercadeo Laboratorio Roldy Veterinaria Ltda.)
4 Ibíd.
PRODUCTOS FREC ABSOLUTA FREC ACUMULADA FREC REL FREC REL ACUM
FORTEL 131,00 $ 131,00 $ 12,67 12,67
PLUSGAN 115,00 $ 246,00 $ 11,12 23,79
NUTRILAC 89,00 $ 335,00 $ 8,61 32,40
OXI L.A. 75,00 $ 410,00 $ 7,25 39,65
ACOPEN 55,00 $ 465,00 $ 5,32 44,97
IVERGAN 54,00 $ 519,00 $ 5,22 50,19
HEMOGLOBIN-A 53,00 $ 572,00 $ 5,13 55,32
FARVITAM 50,00 $ 622,00 $ 4,84 60,15
EQUIVER 49,00 $ 671,00 $ 4,74 64,89
TRIMESULFA 39,00 $ 710,00 $ 3,77 68,67
MULTIFOR 11 36,00 $ 746,00 $ 3,48 72,15
ROMO 33,00 $ 779,00 $ 3,19 75,34
REPROFEN-5 30,00 $ 809,00 $ 2,90 78,24
MASTINO 24,00 $ 833,00 $ 2,32 80,56
5
Diagrama 1. Diagrama de Pareto para niveles de ventas por familia de producto, año 2011
Fuente: Elaboración propia
6
4. DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Este capítulo tiene como objetivo definir la situación actual de los procesos y herramientas
involucrados en los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento de Laboratorios
Roldy Veterinaria Ltda., con el fin de analizar sus debilidades y fortalezas, permitiendo
identificar los problemas que se presentan en cada eslabón brindando la oportunidad de
encontrar el eje sobre el cual se pueda centrar la intervención.
La metodología a emplear para el desarrollo del diagnóstico es la siguiente:
Caracterizar la cadena de abastecimiento de Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Describir cada uno de los procesos de los eslabones de la cadena de
abastecimiento.
Diagramar el flujo de información que apoya todas las actividades logísticas.
Elaborar matriz DOFA del laboratorio.
Identificar problemáticas a lo largo de la cadena de abastecimiento
Priorizar problemas para definir las actividades del trabajo.
4.1. DIAGRAMA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
La cadena de abastecimiento se compone principalmente de tres eslabones importantes:
aprovisionamiento, operación y distribución. En el siguiente diagrama se incluyen las
actividades de almacenamiento para explicar la interconectividad entre cada parte de la
cadena. Todos estos eslabones se encuentran soportados en la gestión financiera, el
recurso humano y la infraestructura de la empresa.
La cadena se desarrolla bajo los comportamientos de la demanda, se abastece de los
insumos provenientes de proveedores y se soporta en todos los procesos internos de
transformación y distribución de los diferentes productos y materiales que van de un
eslabón a otro. Tanto el flujo de información como de productos se mueven en sentido
ascendente y descendente como se muestra a continuación.
7
Diagrama 2. Esquema de la cadena de suministro
Fuente: Elaboración con base en información suministrada por Gerente de mercadeo de Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
8
4.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
4.2.1. Planificación de la Demanda
De acuerdo con las entrevistas realizadas se obtiene que para cada trimestre del año
el Gerente de Mercadeo del Laboratorio realiza un pronóstico de ventas empleando
una matriz en Excel, que contempla datos históricos desde el último trimestre del año
2009.
Para alimentar la matriz, el Gerente de mercadeo solicita al área de ventas un reporte
extraído del sistema contable PTI WX Manager con el total de las cantidades
vendidas de cada producto en el trimestre inmediatamente anterior y transcribe la
información a la matriz en Excel. De esta manera, realiza el pronóstico de cada
producto empleando un promedio ponderado de los datos, teniendo en cuenta el
comportamiento de las ventas de cada referencia a través del tiempo. Cuando se
obtiene la demanda proyectada por referencia, se determinan las cantidades
aproximadas que se deben producir para satisfacer la demanda, teniendo en cuenta
las cantidades de producto terminado disponibles en el inventario, dato que es
solicitado por el Gerente al Coordinador de Bodega de Producto Terminado.
Se conoce de este modo la proyección de ventas para cada trimestre y las cantidades
que se deben producir de más para cumplir con el nivel de ventas estimado, estos
datos servirán como base de decisiones en otras actividades de compras y producción
para lograr la meta de ventas propuesta.
Los datos que arroja la matriz son enviados por el Gerente de Mercadeo al área de
producción para realizar la explosión de materiales y calcular la materia prima
requerida de acuerdo a los pronósticos de ventas y niveles de producción.
4.2.2. Compras/proveedores
Cuando se tiene el requerimiento de producto terminado resultado del pronóstico para
un período especifico, el área de producción lo analiza y se encarga de calcular las
cantidades necesarias de cada materia prima e insumos para fabricar las unidades de
producto de la orden de producción.
Para establecer las cantidades de materiales y materias primas a comprar el Jefe de
Producción solicita al encargado de bodega de materias primas un reporte de
inventarios, de manera que se puedan comparar las cantidades disponibles con las
requeridas y realizar la respectiva orden de compra. Cuando se recibe la información
de bodega, el Jefe de Producción procede a elaborar el listado de materiales y las
cantidades a solicitar por cada proveedor, de manera que la persona encargada de las
compras emplee la lista para realizar las solicitudes y órdenes de compra respectivas.
0Cuando se trata de proveedores conocidos los pedidos se realizan telefónicamente
generando en ese momento una orden de compra, de lo contrario se debe hacer
estudio previo del nuevo proveedor para luego proceder a realizar la negociación.
9
El área de ventas se encarga de generar los documentos externos para cada
proveedor de tal manera que se les haga el pedido de los respectivos materiales.
En promedio el lead time de estos procesos de compra gira alrededor de las dos
semanas. En general la forma de pago a estos proveedores es de 90 a 120 días y los
requerimientos de materia prima a proveedores se hacen aproximadamente cada 15
días.
Todos los proveedores hacen entrega del producto directamente en las instalaciones
de Roldy. Una vez las materias primas se encuentran allí, pasan por pruebas de
control de calidad en los laboratorios de la empresa, donde se escoge una muestra de
cada lote recibido y por medio de una cromatografía5 se examinan los componentes
químicos de los constituyentes de los productos, siguiendo los parámetros estipulados
en las fichas técnicas de producto.
Los materiales de acondicionamiento como tapones, frascos y etiquetas, deben
someterse a una inspección por atributos dadas sus características físicas.
De acuerdo a la información obtenida, se tiene que en promedio para cada insumo
existen tres proveedores identificados por la empresa, para no depender de uno solo.
De esta manera los principales proveedores de materias primas en la empresa son:
Tapones y agrafes: Cafarcol
Frascos: Envases Santa Fe, Cafarcol
Etiquetas: Graficas Lac, Anco Ltda., Tramas
Portainyectables: Industrias GR
Productos químicos, principios activos y excipientes: Garmaquin, Pharmaquin, IVF
Colombia, Unimos Productos Químicos.
4.2.3. Almacenamiento MP
La empresa cuenta con un área de almacenamiento estático de materias primas de
siete metros cuadrados y un área de almacenamiento de materiales de
acondicionamiento (cajas, tapas, tapones, agrafes,y frascos) igualmente de siete
metros cuadrados. Las materias primas permanecen allí por tres6 días antes de
enviarlas a la maquila. Cabe resaltar que se maneja un sistema de almacenamiento
caótico donde a medida que va llegando cada material se le asigna un lugar sin tener
en cuenta algún tipo de orden, sino la necesidad de ubicación de estas materias
primas. Luego de su arribo e inspección, antes de entrar a bodega cada unidad es
rotulada con un sello que contiene la siguiente información: nombre de la MP, fecha
de vencimiento, Nombre del proveedor y estado (aprobado, pendiente ó rechazado,
dependiendo de los resultados de las pruebas de calidad).
5 Cromatografía: método de caracterización de mezclas complejas por medio de un proceso de
separación física 6 Tiempo estimado por Gerente de mercadeo contemplando el arribo del conjunto completo de
materias primas a ser enviado para realizar fabricación de un lote de producto en LixMar.
10
El Coordinador de Bodega de Materias Primas es el encargado de diligenciar los
formatos de entrada y salida diariamente, de manera que conserve un soporte en
bodega y envíe una copia al área de compras junto con las remisiones de
proveedores, donde compararán la información física con la que se encuentra en el
sistema contable PTI WX Manager.
4.2.4. Operaciones de Manufactura
Roldy es un tipo de empresa conocida como Productor por contrato, que presenta la
particularidad de tener tercerizados los procesos de producción contando con los
servicios de maquilas externas. En este caso el tercero se llama LixMar, empresa a la
cual se le entrega la materia prima y se le paga por los servicios de maquila con
facturas a 60 días. En promedio cada dos días se genera una orden de producción
para que LixMar fabrique los productos Roldy. Al realizar el pedido de servicios de
maquila se generan la orden de fabricación, la remisión de entrega de insumos y el
formato de bitácora de producción sin diligenciar, tres documentos que se entregan a
la empresa maquiladora.
Luego del proceso de producción, LixMar entrega a Roldy muestras de cada lote
producido, para que pasen por los procesos de control de calidad en los laboratorios
Roldy, y cuando se dé el visto bueno por parte del área de calidad indicando que el
producto está conforme con lo establecido, se notifica a LixMar para proceder con la
operación de etiquetado de los productos. El mencionado control de calidad
fisicoquímico tarda tres días, y para algunos productos el control de calidad de
esterilidad toma aproximadamente 14 días.
4.2.5. Almacenamiento PT
Una vez LixMar hace entrega del producto terminado que cumple con las condiciones
exigidas por la empresa, los lotes entran a las bodegas de producto terminado en
Roldy donde se almacenan en estantería metálica especializada de dos metros de
ancho por 2,5 metros de alto, allí se organiza cada producto por nombre y referencia.
El encargado de estas actividades es el Coordinador de Bodega de Producto
Terminado, quien debe diligenciar de manera manual el formato de entradas de
productos (ver anexo 2). Esta información deberá enviarla al área de compras ya que
sirve como soporte para determinaciones de ventas, producción y compras. Los datos
consignados por el Coordinador de Bodega se soportan en la bitácora de producción
diligenciada por LixMar y en la remisión recibida cuando llegan los productos al
Laboratorio.
4.2.6. Gestión de inventarios
Los datos de inventario de materia prima y material de acondicionamiento los
controlan manualmente mediante un sistema de archivo en formatos físicos de papel,
el cual es administrado por el Coordinador de Bodega de Materias Primas, quien se
encarga de registrar todas las entradas soportadas en las facturas de los proveedores
11
y las salidas apoyadas en el formato de requerimiento de materias primas expedido
por el área de producción. Según la información suministrada por la empresa no se
realizan conteos periódicos que permitan conocer con exactitud las variaciones y
cantidades de existencias disponibles en bodega.
En cuanto a los datos de inventario de producto terminado, para su control se maneja
un cárdex manual. La información es administrada por el Coordinador de Bodega de
producto terminado, quien emplea los datos de la bitácora de producción de la
empresa maquiladora LixMar para registrar las entradas, y las cantidades de las
facturas de venta al cliente para registrar las salidas de producto en el inventario. Las
devoluciones de producto se relacionan en un formato especial a la espera de la
revisión del jefe de aseguramiento de calidad, para que en dado caso se autorice su
salida de los inventarios en calidad de producto destruido.
Se realizan conteos aleatorios cada 20 días aproximadamente en la bodega de
producto terminado consignando la información en un formato manual (ver anexo 3),
para que el Gerente de mercadeo determine las cantidades disponibles en inventario y
de acuerdo con esto realice la programación de producción.
4.2.7. Distribución y Transporte
Una vez ingresa la mercancía a la bodega de producto terminado ésta está disponible
para ser vendida. Cuando se dispone a alistar un pedido para un cliente la persona de
despacho realiza una actividad de selección de los productos que constituyen el
pedido, de esta manera, realiza un picking manual apoyado en la información de la
factura y procede a la acomodación de la mercancía en cajas de cartón de mayor
tamaño. Genera, imprime y pega los rótulos de las cajas que describen el contenido
de las mismas y los datos del cliente que las está esperando. De este modo cada caja
puede contener diferentes referencias de producto. Los pedidos que ya se encuentran
empacados y embalados esperan en un área determinada mientras se consolida el
resto de pedidos de diferentes clientes que irán en el mismo envío o furgón
clasificados por la zona en la cual deben ser entregados.
Cuando se trata de envíos de pedidos locales la empresa emplea una camioneta pick
up propia, con capacidad de carga de una tonelada, para la cual tiene un conductor
contratado como empleado de planta.
Para los envíos a nivel nacional Roldy contrata los servicios de transporte con
Servientrega y se reconoce que alrededor del 70% de los envíos totales de la empresa
se realizan bajo esta modalidad.
Se tiene que cerca del 40% de los pedidos se entregan en la Costa Atlántica y el 60%
restante se distribuye entre los Santanderes, Arauca, Antioquia y Bogotá.
De esta manera, para este tipo de entregas de producto, sale un camión de la
empresa transportadora desde la sede de Roldy todos los miércoles, jueves y viernes
12
con una cantidad aproximada de 30 cajas con productos equivalentes a 700
kilogramos, cantidades que pueden variar de acuerdo a los volúmenes de pedidos.
La manera de pagar por este servicio de transporte es con un contrato llamado
“credicontado” a una semana, el cual consiste en que la empresa transportadora
realiza todos los envíos programados de la semana y consolida una sola factura a
cobrar a la empresa el día viernes con el valor acumulado de los servicios prestados
durante los cinco días.
Dadas las circunstancias Roldy se ve en la necesidad de pagar un seguro con la
misma empresa transportadora de manera que asegure sus productos, el valor de
dicho seguro equivale al 1% de lo que cueste la mercancía del envío.
4.2.8. Ventas y Servicio al Cliente
Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., en la actualidad cuenta con aproximadamente
3407 clientes que se caracterizan por ser distribuidores de gran tamaño y se
encuentran ubicados en las principales regiones del país. Las condiciones comerciales
manejadas con los clientes son ventas a crédito a 60 días, presentándose un
promedio de pago a 120 días.
Para realizar las órdenes de compra de dichos clientes se cuenta con una fuerza de
ventas constituida por ocho vendedores que toman el pedido de los clientes, bien sea
porque el cliente se comunica con ellos vía e-mail ó vía telefónica, o porque se
realizan visitas a las instalaciones del distribuidor para saber qué cantidades de
producto necesita. De esta manera, cada vendedor atiende una zona correspondiente:
Meta, Casanare; Boyacá
Santanderes, Arauca
Caquetá, Huila
Atlántico, Norte de Bolívar, Cesar
Sucre, Sur de Bolívar, Córdoba
Antioquia
Cundinamarca, Tolima
Contando con información actualizada hasta septiembre del 2011 se consideran
clientes importantes para la empresa aquellos que facturaron más de $3.000.000 de
pesos durante el año (ver anexo 4)
Con base en esta información se obtienen 65 clientes que generaron $524.274.508
pesos a septiembre del 2011, que en relación a $772.806.489 pesos de ventas totales
a esa fecha, significarían el 68% de ingresos por ventas para el mencionado período.
De este modo, tomando 340 como un número aproximado del total de clientes del
laboratorio, se podría afirmar que el 19% de los clientes está generando el 68% de los
ingresos por ventas.
7 Gerente de mercadeo, Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
13
4.2.9. Flujo de información
Para comprender de una manera gráfica el desarrollo de los procesos y la
interconexión generada entre eslabones, se construye el siguiente diagrama de flujo
de información que resume todo lo explicado a lo largo de la anterior descripción de la
cadena de abastecimiento.
Diagrama 3. Flujo de información Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Fuente: Elaboración propia
14
4.3. MATRIZ DOFA
Para reforzar el proceso de diagnóstico y lograr identificar las problemáticas que
presenta el Laboratorio se elabora la siguiente Matriz DOFA, cuyo análisis servirá para
encontrar puntos débiles de la organización sobre los cuales intervenir.
Tabla 2. Matriz DOFA Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda. 2012-I
DEBILIDADES AMENAZAS
Inexistencia de puntos de re orden en
inventarios de
materia prima y materiales Bajo costo de otros productos
Rotación de cartera de 180 días El insuficiente desarrollo de actividades de
investigación hace a este tipo de industria
colombiana altamente dependiente de los
adelantos científicos y tecnológicos de los
laboratorios farmacéuticos multinacionales.
Falta de capacitación de los vendedores
(ningún vendedor de los 7 existentes
recibió inducción completa)
Inexistencia de selección, evaluación y
seguimientos de proveedores
Saturación de productos multivitamínicos
dentro del portafolio (37 de 70 referencias)
Se presentan retrasos en la adopción de
BPM en las actividades de la cadena
diferentes a producción, como
abastecimiento de materias primas e
insumos, almacenamiento, transporte y
distribución.
El departamento Comercial se ha
convertido en departamento de cobros
Falta de planeación de producción con
mayor tiempo
Falta de planeación en compras.
El 40% de los Procesos e información son
manejados manualmente.
La falsificación, la adulteración y el
contrabando de este tipo de productos
siguen siendo importantes por sus
implicaciones en la salud.
Falta de comunicación eficiente
El 20% de los pedidos son enviados a
destiempo e incompletos
No hay un encargado de desarrollar
exportaciones Los trámites para la obtención de registros
sanitarios son numerosos y dispendiosos,
representando trabas a la comercialización
interna y externa de los productos.
Competencia desleal
No se ha ce un seguimiento estricto del
personal de ventas (7 vendedores)
Conserva una elevada cartera morosa
No existe un departamento de servicio al
cliente
No se tiene una estrategia de publicidad
15
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
La experiencia de la gerencia en el
desarrollo de productos nuevos La adopción de Buenas Prácticas de
Manufactura no solo ha permitido abastecer
el mercado colombiano con productos
farmacéuticos de mayor calidad, sino
también ha favorecido las relaciones
comerciales de las empresas nacionales con
otros países, especialmente dentro del
mercado latinoamericano.
Grupos Interdisciplinarios de trabajo
25 años de experiencia en el mercado
Confiabilidad en el maquilador
Contar con maquilado de alto rendimiento y
buen tiempo de respuesta (tiempo de
producción de un lote de producto sin
contemplar análisis: 3 días)
Contar con HPLC flexibilidad en el tiempo
de respuesta de los análisis
(fisicoquímicos:3 días; Estériles: 14 días)
Zonas de ventas reforzadas durante más
de 15 años
La normatividad sanitaria acorde con los
parámetros mundiales propicia el acceso de
los medicamentos producidos en el país en
los mercados extranjeros. Certificados en BPM
Estandarización de procesos existentes
El personal administrativo cuenta con más
de 10 años de experiencia
El país cuenta con mano de obra calificada
para el desarrollo de la producción de
farmacéuticos. Baja rotación de personal (2/25 al año)
Posibilidad de desarrollar sus propios
productos sin la necesidad de un tercero
Fuente: Debilidades y fortalezas, información suministrada por la empresa. Oportunidades
y amenazas, información obtenida de Agenda Interna para la Productividad y la
Competitividad. Documento sectorial, Cadena farmacéutica y medicamentos.
Departamento Nacional de Planeación. Bogotá, octubre de 2007
4.4. PROBLEMAS PRESENTES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Los problemas presentes en el diagrama de la cadena expuesto a continuación, provienen
del análisis del diagnóstico luego de observar cómo se están realizando cada una de las
actividades logísticas. Al mismo tiempo se apoyan en el análisis de las debilidades
internas de la compañía descritas en la matriz DOFA, las cuales se vislumbran como las
principales problemáticas cuya solución generaría un aumento en la capacidad para
aprovechar las oportunidades que ofrece el sector.
16
Diagrama 4. Esquema de problemas presentes en la cadena de suministro
Fuente: Elaboración propia
17
4.5. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Luego de identificar las debilidades presentes en cada eslabón de la cadena, se realiza la
elección de los problemas objeto de estudio para lo cual se construye la siguiente matriz
de priorización, donde se crean criterios de evaluación que permitan jerarquizar las
problemáticas combinando elementos cualitativos según el análisis de las personas que
conocen el proceso, (gerente de mercadeo, consultora del área de mercadeo de la
empresa, estudiante desarrolladora del presente proyecto), de tal manera que se realice
una ponderación para establecer una calificación cuantitativa y poder seleccionar los
problemas.
Los criterios que se evalúan son:
1. Impacto en el Servicio: el servicio al cliente puede ser definido como la medida de
actuación del sistema logístico para proporcionar en este caso en tiempo y lugar un
producto8. De esta manera se pretende que este indicador ayude a determinar en qué
medida ciertas problemáticas de la empresa están generando bajos niveles de servicio,
que más adelante se traducirán en pérdida de clientes y pérdida de dinero para la
compañía. Se asigna el mayor de los pesos correspondiente al 50% en acuerdo con el
Gerente de mercadeo, bajo la importancia que este aspecto tiene en el proceso de
creación de valor de una empresa.
Las calificaciones para este criterio son:
Calificación 1: Si el problema no tiene impacto sobre el servicio al cliente.
Calificación 2: Si el problema tiene impacto directo sobre el servicio, generando
retraso en la entrega de pedidos.
Calificación 3: Si el problema tiene impacto alto sobre el servicio generando la no
entrega de productos.
2. Impacto en otros eslabones de la cadena: Dada la articulación entre todas las áreas y
eslabones de la cadena logística se emplea este indicador con el fin de establecer la
magnitud que puede llegar a tener la solución de un problema al determinar el alcance de
sus repercusiones. Se le asigna el 25% del peso de evaluación dentro de la matriz
denotando que no puede encontrarse tan evidente como un indicador de nivel de servicio
al cliente, pero llega a ser de vital importancia dadas sus implicaciones en los procesos
de la empresa.
Calificación 1: Si el problema no tiene impacto sobre los demás eslabones
consecuentes de la cadena de suministro
8 Manual de Consulta. Servicio al Cliente. Pricewaterhousecoopers. Disponible en Internet:
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/$FILE/cliente1y2.pdf
18
Calificación 2: Si el problema impacta solamente a sus eslabones más cercanos
dentro de la cadena de suministro
Calificación 3: Si el problema tiene impacto sobre la mayoría de eslabones de la
cadena de suministro.
3. Impacto en las Ventas: Se pretende identificar el efecto que tiene cada uno de los
problemas en el aumento o disminución de los ingresos percibidos por la empresa a
causa de las ventas de los productos. Se le asigna el 25% ya que se vislumbra como
efecto de una mala gestión en el servicio y en la articulación de los eslabones logísticos,
es decir, que una mejora en estas actividades generaría en cadena una mejora en el
indicador de ventas.
Calificación 1: Si el problema no tiene impacto sobre las ventas
Calificación 2: Si el problema tiene un impacto indirecto sobre las ventas
Calificación 3: Si el problema tiene impacto directo sobre las ventas
Tabla 3. Matriz de Priorización de problemáticas
Fuente: Elaboración propia con base en información suministrada por Laboratorios Roldy
Veterinaria Ltda.
Analizando los resultados del proceso de priorización se obtienen los cuatro problemas
que requieren mayor atención en la compañía bajo los criterios evaluados: pronósticos
desajustados, inexistencia de sistemas de gestión de inventarios, deficiente programación
de la producción e incumplimiento en la entrega.
Ahondando en los mencionados inconvenientes se halla el grado de correlación evidente
entre cada uno de ellos y, teniendo en cuenta el tiempo y los objetivos de este trabajo, se
decide destinar los esfuerzos para apoyar una mejora en los sistemas de planeación de la
Pronósticos Desajustados 3 3 3 3
Inexistencia de procedimientos de
selección, evaluación y seguimiento de
proveedores.
2 2 2 2
Inexistencia políticas de compras 2 2 2 2
Inexistencia de sistema de gestión de
inventarios3 3 1 2,5
Deficiente programación de la producción 3 2 2 2,5
Devoluciones por daños en producto 2 2 1 1,75
Incumplimiento en entregas de producto 3 2 3 2,75
Problemas de cartera 1 1 1 1
PROBLEMA Ponderación
CALIFICACIÓN CRITERIOS
IMPACTO EN EL
SERVICIO
(50%)
IMPACTO EN
LAS VENTAS
(25%)
IMPACTO EN
OTROS ESLABONES
DE LA CADENA
(25%)
19
demanda y gestión de inventarios, viéndolos como la raíz de algunos de los problemas
subsiguientes de los eslabones de la cadena logística.
5. ANÁLISIS DE PROBLEMAS CRÍTICOS
Como se pudo determinar mediante la matriz de priorización, los problemas que
demandan principal atención de acuerdo a la repercusión que tienen dentro del buen
desarrollo de los procesos en la cadena de abastecimiento, son los relacionados con
planeación de demanda y gestión de inventarios del Laboratorio.
A continuación se presenta una descripción y análisis detallado de cada proceso,
señalando las deficiencias, causas e impacto que tienen en el laboratorio.
5.1. PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA
5.1.1. Situación actual
Los pronósticos de la demanda se realizan de una manera empírica, en un archivo de
Excel denominado “Programación de producción” elaborado por el Gerente de mercadeo
de la organización donde se enlistan todas y cada una de las referencias que comercializa
la empresa. Esta herramienta es empleada desde el año 2009 y sus resultados son la
base para determinar las cantidades a producir a partir de un pronóstico de ventas
calculado.
El Gerente de mercadeo es el encargado de alimentar esta matriz con la información del
número de unidades vendidas en cada trimestre del año, para ello solicita al área de
ventas un reporte de las unidades vendidas en cada trimestre, el cual se descarga del
sistema contable PTI WX Manager. De igual manera, solicita al Jefe de bodega los datos
de inventarios de producto terminado por referencia. Cuando se recibe la información
solicitada el Gerente la transcribe a la matriz y procede a realizar el cálculo de la demanda
proyectada.
Para realizar el pronóstico de demanda se emplea un promedio móvil ponderado
considerando los datos históricos de los últimos cuatro períodos, de manera que se
comienza por asignar de manera subjetiva los porcentajes de ponderación a cada período
anterior al que va a ser calculado. En general se asignan valores mayores al período
inmediatamente anterior en el mismo año y al mismo período correspondiente al año
pasado. Por ejemplo si se va a pronosticar el trimestre IV del 2012, los mayores pesos
dentro del promedio ponderado los tendrán los períodos III del 2012 y IV del 2011.
Habiendo ingresado los porcentajes la matriz calcula el consumo promedio trimestral, que
en la empresa se considera como la demanda a satisfacer en el siguiente período.
20
Habiendo conseguido el resultado del pronóstico se procede a estimar las cantidades
reales a producir luego de tener en cuenta las existencias que se tienen en inventario.
El Gerente de Mercadeo ajusta las cantidades a fabricar de acuerdo a las cantidades de
material de acondicionamiento existente en bodegas. La manera de realizar estos ajustes
es la siguiente: se alimenta la matriz con los datos solicitados al Coordinador de Bodega
de Materias Primas, quien reporta las cantidades existentes de cajas y etiquetas.
Del mismo modo, el Coordinador de Bodega de producto terminado informa las
cantidades de producto en proceso que son consignadas dentro de la matriz en un campo
denominado “graneles”, las cantidades de unidades de producto terminado consignadas
en el campo llamado “existencias”, y las unidades que fueron programadas para su
fabricación en LixMar y que aún no se han recibido, consignadas en el campo
“programados”.
Toda esta información llega al Gerente de mercadeo en formatos diligenciados
manualmente por los responsables. Estos tres datos se totalizan y se halla el valor teórico
requerido de unidades a producir de cada referencia restando ese total al consumo
promedio pronosticado.
A continuación se presenta una aproximación de la herramienta, mostrando los
principales campos que se registran para obtener el pronóstico de ventas en la actualidad.
21
Figura 1. Matriz de programación de producción Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Fuente: Gerente de Mercadeo Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
1. Datos históricos de trimestres de años pasados
2. Promedio de consumo de cada referencia por trimestre considerado el pronóstico de la demanda para el período que entra
3. Cantidades existentes de cajas y etiquetas en el inventario del Laboratorio
4. Total de existencias, graneles y productos programados de la referencia en inventario del Laboratorio
5. Días calculados que alcanzan a ser abastecidos con las existencias presentes en el inventario
22
5.1.2. Evaluación del proceso de planificación de demanda
Para dar profundidad al análisis de la situación actual del proceso de planificación de la
demanda en Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., se realiza el siguiente diagrama de flujo
de proceso detallando cada una de las actividades que se llevan a cabo.
Proceso: Pronóstico de demanda (diagrama de flujo de proceso actual. Anexo 5)
Objetivo: Realizar un cálculo de las cantidades de producto que se aproximen a las
cantidades requeridas por la demanda
Frecuencia: Trimestral
Área: Gerencia de mercadeo
Encargado: Gerente de mercadeo
Tiempo estándar: 280 minutos
Distancias recorridas: 15 metros
Diagrama 5. Flujo de proceso pronóstico de demanda
Fuente: elaboración propia
Este proceso realizado por el Gerente de mercadeo tiene como resultado el pronóstico de
la demanda con base en el cual se hará la orden de producción a la empresa
maquiladora. Mediante el análisis de operaciones se hace evidente una repetición de
actividades, pues se transcribe información que se genera con anterioridad por el
Coordinador de bodega de producto terminado y por la coordinadora de facturación.
23
Al existir errores en los datos de inventarios que se pueden exportar del sistema contable
PTI WX Manager la empresa no utiliza ese sistema para obtener información y se debe
realizar siempre corroboración física antes de realizar planificación de la demanda,
presentándose demoras si el coordinador de la bodega no tiene tiempo para realizar los
conteos físicos cuando se requiere la información. Este tipo de demoras equivalen a un
80% del tiempo total del proceso sobre todo por la espera de información de inventarios
físicos de producto terminado en el Laboratorio. Este tiempo no contempla el necesitado
para realizar el inventario sino el promedio del tiempo que se demora la información en
llegar a manos del Gerente de mercadeo. Puede ser esta entonces la actividad cuello de
botella que desacelera un proceso que no debería demandar mayor cantidad de tiempo.
Dado que el sistema contable PTI debería albergar teóricamente la información exacta
sobre inventarios, no se deberían presentar retrasos considerables a la espera de
información oportuna aparte de pérdida de eficiencia por actividades de transcripción, sino
que se debería controlar de mejor manera la entrada y salida de productos en el sistema
contable para agilizar el proceso.
Teniendo en cuenta que el proceso descrito en general cuenta con seis actividades de las
cuales tres son operaciones se calcula una eficiencia del 13,6%
5.1.3. Deficiencias en la Planificación de la Demanda
Tras realizar el proceso de diagnóstico del eslabón de aprovisionamiento de la cadena de
abastecimiento de Laboratorios Roldy Vetrinaria Ltda, se logra identificar que el método
actual empleado para proyectar las cantidades a vender arroja pronósticos desajustados
que provocan quiebre de inventario, causando por ende un desabastecimiento de la
demanda de aproximadamente un 10% con respecto a las ventas totales.
Es importante destacar que el método de pronóstico empleado no contempla
estacionalidad alguna, lo cual contribuye a obtener cantidades que no se aproximen a una
posible demanda.
Por otro lado, se debe resaltar que los datos históricos que se emplean en la matriz de
pronóstico solo se refieren a las cantidades vendidas entregadas, dejando de cuantificar
aquellos productos que no se encontraban en inventario cuando el cliente los solicitó,
cantidad que ayuda a constituir verdaderamente la demanda real.
24
5.1.4. Causas
Para establecer las diferentes causas que contribuyen al desarrollo de la problemática se
emplea el siguiente diagrama de Ishikawa:
Diagrama 6. Diagrama causa-efecto para problemática de pronósticos desajustados
Fuente: Elaboración propia
Dentro del análisis de la problemática se hace apremiante la necesidad de hallar las
diferentes causas donde radica para encontrar los puntos clave donde intervenir, y así la
propuesta pueda generar un impacto significativo dentro de la organización.
A continuación se explica cada una de las causas identificadas del problema de
pronósticos desajustados de demanda que se presenta en el Laboratorio.
En primera instancia, como fue explicado anteriormente, el método de pronóstico
empleado al ser un promedio ponderado arroja resultados con eficiencia limitada, ya que
no se está analizando ni contemplando ninguna clase de estacionalidad de los productos,
cuando es inherente el hecho que este tipo de mercancía tiene una demanda que
aumenta recurrentemente en determinados períodos del año, acontecimiento del cual el
Gerente de Mercadeo es consciente. Por otro lado la matriz donde se realiza el pronóstico
de ventas se alimenta únicamente con datos de ventas efectivas constituyéndose como
los datos históricos de demanda con los que cuenta la empresa. La magnitud del error
radica en que no se está teniendo en cuenta la demanda real para calcular un pronóstico,
ya que ésta debe contemplar también todos aquellos pedidos que se negaron desde un
25
principio por no contar con el producto, para ello se podría usar la información de las
notas crédito y crear un método que ayude a contabilizar los productos para los cuales no
se generan esa clase de notas, pero que repercuten en el total de la demanda real. Al no
contemplar estos datos se va aumentando el porcentaje de desajuste del pronóstico y
reduciendo la efectividad del método. De acuerdo con la información obtenida durante el
diagnóstico se logra determinar un porcentaje de error de la herramienta de
aproximadamente 10%, teniendo en cuenta los pedidos dejados de vender y entregados a
destiempo, ya que no se cuenta con los datos de pronóstico arrojados por la herramienta
en el pasado dado que el Gerente de mercadeo borra esta información de la matriz y la
cambia por las ventas netas para realizar las proyecciones del siguiente período, lo cual
imposibilita realizar una comparación de demanda real Vs. pronóstico de la herramienta
para estimar su error.
En la actualidad a la hora de generar las órdenes de producción el gerente de mercadeo
se fija más en los costos de pedido. En este aspecto, antes de tomar esta clase de
decisiones se debería calcular los costos en los que se incurre por falta de producto para
satisfacer la demanda vs. los sobrecostos de producción, y comparar cuál de ellos tiene
mayor impacto en la organización.
Ahora bien, al revisar los sistemas de información que integran las actividades de esta
parte de la cadena de abastecimiento se presentan inconvenientes en el sistema contable
PTI WX Manager, ya que la información arrojada por el sistema concerniente a inventarios
no concuerda con las comprobaciones físicas que hace en bodega el coordinador, dado
que se encuentran mal anudadas algunas cuentas que afectan los niveles de stock. Uno
de estos problemas se evidencia cuando salen productos de bodega por concepto de
muestras u obsequios, para los cuales no se genera una factura de venta como tal y el
sistema no los descuenta de las cantidades reflejando una información de inventarios
errónea. En la empresa se ha optado entonces por subutilizar el módulo de inventarios del
sistema contable antes de considerar realizarle los ajustes necesarios.
Por otro lado, para realizar el pronóstico el Gerente debe solicitar informes que pueden
ser extraídos del sistema o que bien pueden ser elaborados manualmente como los
realizados en bodega, luego el Gerente es quien debe realizar la transcripción de todos
los datos al archivo de pronóstico para hacer los respectivos cálculos, actividad que
reduce la eficiencia del proceso.
Otro de los puntos clave que participan en el desarrollo de la problemática, es que dado a
la experiencia de los trabajadores entra a tomar parte dentro del proceso de pronosticar la
subjetividad tanto del Gerente a la hora de ponderar los datos y de ajustarlos de acuerdo
a las restricciones ya explicadas, como de los empleados que deben generar los reportes
con la información que sirve de base para realizar los cálculos. De esta manera el proceso
pierde objetividad y se aleja aún más de la realidad.
Dado el manejo de distintos sistemas de información (manuales y sistematizados) se
generan errores ocasionales de transcripción al pasar por personas de varias áreas antes
de llegar al encargado de realizar los pronósticos, aparte existe dependencia de la rapidez
26
con que el coordinador de bodega y la coordinadora de facturación desarrollen sus tareas,
al no poder confiar en los datos arrojados por el sistema contable PTI WX Manager.
Finalmente, las decisiones para los pronósticos son tomadas exclusivamente por el
Gerente de Mercadeo que en ocasiones puede desconocer ciertos puntos y variables que
afectan el proceso, por lo que se hace importante trabajar en actividades que involucren
personas de más áreas y que puedan aportar con su conocimiento y experiencia en las
determinaciones en cuanto a pronósticos de demanda respecta.
5.2. GESTIÓN DE INVENTARIOS
Para complementar la información acerca de gestión de inventarios que se menciona de
manera general en el numeral 4.1.6, se describen a continuación los procesos
correspondientes a esta parte de la cadena.
5.2.1. Situación actual
La empresa cuenta con un programa informático denominado PTI WX Manager donde se
registran las transacciones relacionadas con órdenes de compra, facturas, recibos y notas
de crédito.
Este programa supuestamente anida los datos de manera que cada acción de compra a
proveedores y de venta al cliente afecte directamente las cantidades de existencias de
producto en inventario.
Sin embargo, al considerar que la información del sistema no es confiable, la gestión de
inventarios se realiza bajo un sistema manual donde se realiza esporádicamente un
procedimiento de comprobación física empleando formatos manuales, que ayuden a
establecer las cantidades presentes en el inventario real.
De esta manera, cuando se recibe producto terminado proveniente de la maquiladora
LixMar, el jefe de bodega registra la entrada de inventario de forma manual en el formato
denominado “entrada a almacén” (ver anexo 2) dejando una copia para llevar al área de
facturación donde necesitan actualizar la información de inventarios.
Cuando se realiza una venta, a la hora de alistar el pedido para el cliente el Coordinador
de bodega debe diligenciar manualmente el formato “despacho de producto terminado”
(ver anexo 6) que contempla el inventario existente y las entradas y salidas de PT
obteniendo así el saldo disponible en bodega.
Para determinar las existencias en inventario disponibles para vender, de manera general,
se realizan conteos esporádicos físicos aproximadamente cada 20 días en los primeros
días hábiles de la semana (lunes o martes), o cuando se recibe una solicitud expresa por
la gerencia. Cuando se realiza, el jefe de bodega diligencia un formato manual para
27
anotar las existencias, información que luego se pasa al gerente de mercadeo para que
éste emplee los datos en la matriz de planeación de demanda, y al área administrativa
para realizar las comparaciones correspondientes.
Todas las líneas de inventarios se corroboran físicamente siguiendo el mismo método y la
misma frecuencia.
5.2.2. Evaluación de Procesos involucrados en la gestión de inventarios
Para dar profundidad al análisis de la situación actual de los procesos que se llevan a
cabo en la gestión de inventarios en Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., se realizan los
siguientes diagramas de flujo de proceso detallando cada una de las actividades que se
desarrollan en los tres procesos más importantes relacionados con inventarios de
producto terminado: Conteo físico para evaluación de inventarios, Ingreso de los
productos a bodega (entradas) y despacho de pedidos (salidas).
1. Proceso: Corroboración física de inventario (diagrama de flujo de proceso actual.
Anexo 7)
Objetivo: Realizar conteo físico de existencias de producto terminado en bodega
Frecuencia: cada 20 días aprox.
Encargado: jefe de bodega
Tiempo estándar: 140 minutos
Distancias recorridas: 15 metros
Diagrama 7. Flujo de proceso evaluación de inventarios PT
Fuente: Elaboración propia
28
Durante este proceso el Coordinador de bodega de producto terminado condensa la
información de inventario inicial y el movimiento de entradas y salidas de producto
terminado de la bodega, comprendiendo un período de tiempo promedio de 20 días. Sin
embargo, los datos que se registran son información que ya se ha generado con
anterioridad en otros formatos de entrada a almacén y despacho de producto terminado,
por lo que se convierte en información que se transcribe entre distintos formatos con el
mismo objetivo, la duración de estas actividades es de 48 minutos sin contemplar el
tiempo que toma realizar el conteo físico del inventario, correspondiente al 34% del tiempo
total de todo el proceso.
A pesar que el proceso está constituido por tres operaciones tiene una eficiencia del 55%
dada la repetición de actividades de transcripción de datos y la demora que se presenta
para enviar la información. Valdría la pena encontrar la manera de agrupar toda esta
información de manera que se reduzca el tiempo de transcripciones y por ende se pueda
mejorar la eficiencia del proceso.
2. Proceso: Ingreso de Producto Terminado a bodega (diagrama de flujo de proceso
actual. Anexo 8)
Objetivo: Realizar ingreso de producto terminado a bodega actualizando
información de inventarios.
Área: Gerencia de mercadeo
Encargado: jefe de bodega
Tiempo estándar: 130283 minutos
Distancias recorridas: 9,5 metros
29
Diagrama 8. Flujo de proceso ingreso de Producto Terminado
Fuente: Elaboración propia
Este proceso lo realiza el Coordinador de bodega de producto terminado cada vez que
llega un pedido de la maquiladora LixMar, que es en promedio cada dos días. El primer
inconveniente que muestra es la cantidad y el tiempo de retrasos o demoras que se
presentan, que del total de diez actividades son tres y suman en total 605 minutos
correspondientes al 88% del tiempo total del proceso sin contemplar el tiempo de
almacenamiento total de los productos al considerar que los pedidos se solicitan por
cantidades que alcancen a abastecer teóricamente tres meses de ventas.
En total se presentan cuatro actividades cuya duración es de 60 minutos estableciendo
8,8% de eficiencia respecto al tiempo total del proceso.
Al determinar en el desarrollo del trabajo los costos de inventarios se podrán establecer la
conveniencia y el porcentaje de eficiencia que aporta el tener producto en inventario por
más de tres meses.
30
3. Proceso: Despacho de Producto Terminado (diagrama de flujo de proceso actual.
Anexo 9)
Objetivo: Realizar alistamiento de pedido a ser enviado
Área: Gerencia de mercadeo
Encargado: jefe de bodega
Tiempo estándar: 1111 minutos
Distancias recorridas: 17 metros
Diagrama 9. Flujo de proceso despacho de Producto Terminado
Fuente: Elaboración propia
El proceso de despacho de producto terminado es realizado por el Coordinador de
bodega junto con un auxiliar de bodega, donde se seleccionan los productos del área de
inventarios y son embalados en cajas de cartón para su posterior cargue en el camión. El
soporte de este proceso es la factura de venta para cada cliente, haciendo que el cargue
del vehículo se haga de acuerdo con el orden de entrega, es decir que el último pedido
que es cargado, será el primero en ser entregado. Uno de los inconvenientes que se
pueden presentar es que al no tener un procedimiento estandarizado de embalaje los
productos pueden sufrir averías en el transporte si el coordinador no pone en la posición
adecuada los productos dentro de la caja.
Cuando se tiene el pedido empacado, una caja puede quedar en la zona de espera un
tiempo aproximado de 18 horas mientras se alistan los demás pedidos a ser cargados en
un camión. El total de demoras en este proceso es de 1083 minutos equivalentes al 97%
del total del tiempo del proceso de despacho.
Se tiene que de seis actividades, tres son operaciones cuya duración es de 25 minutos
que representa el 80% del tiempo total si no se toma en cuenta la demora causada por la
31
espera de un día para otro mientras se carga todo un camión. Si se tiene en cuenta dicha
demora el porcentaje de eficiencia disminuye al 3%.
5.2.3. Deficiencias en la Gestión de Inventarios
En cuanto a la categorización de artículos en la empresa, todos los productos reciben el
mismo tratamiento, independientemente del nivel de ventas que generen.
Se presenta subjetividad en la corroboración del inventario al no contar con un
procedimiento estandarizado.
Se identifica que el sistema PTI WX Manager empleado presenta problemas con las
cuentas contables anudadas afectando los datos de inventarios, haciendo que a pesar de
contar con el programa la empresa lo subutilice para gestionar los inventarios y sea
apremiante el conteo físico de los productos, para poder obtener información real de las
existencias en bodega.
No se tienen definidos los puntos mínimos de re orden ni inventarios de seguridad para
poder atender a cambios súbitos de la demanda.
5.2.4. Causas
Para establecer las diferentes causas que contribuyen al desarrollo de la problemática se
emplea el siguiente diagrama de Ishikawa:
32
Diagrama 10. Diagrama causa-efecto para problemática de pronósticos desajustados
Fuente: elaboración propia
De acuerdo con el anterior diagrama se tienen cuatro principales ámbitos donde se
albergan las causas más representativas que generan quiebre de inventario en
Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
En primer lugar profundizando en lo ya descrito, la empresa no se cuenta con un
procedimiento estandarizado de evaluación de inventarios que ayude a tener con
exactitud los datos de inventario, de manera que se pueda tener información que sirva
como base para tomar determinaciones al tener que atender una demanda creciente y
cambiante. Del mismo modo, no se encuentra una categorización de los productos de
acuerdo a su volumen de ventas para ejercer el control de inventario, por ejemplo, que se
clasifiquen los productos de acuerdo a su rotación para tener en cuenta aquellos que
están en mayor probabilidad de agotarse y que necesiten de una verificación constante,
de tal manera que se pueda garantizar dentro del Laboratorio que no se acabarán las
existencias antes de enviar una nueva orden de producción. Así pues se identificarían
cuales son los productos que por su preferencia en el mercado pueden tener un impacto
más negativo a la hora de no tenerlos en inventario.
Se hace evidente que al no tener procesos efectivos de control y evaluación de
inventarios, no se cuenta con un modelo de puntos de re orden que establezcan niveles
mínimos de stock en bodega para evitar que un cliente no pueda contar con el producto
en el momento que desee comprarlo.
En cuanto a sistemas de información involucrados en gestión de inventarios, como se
menciono con anterioridad las cuentas de inventarios en el sistema PTI WX Manager
presentan errores a la hora de cuantificar niveles reales de inventario, sin embargo, en
ocasiones, la coordinadora de facturación emplea los datos de inventario del sistema para
ofrecer las cantidades a los clientes, presentándose problemas a la hora de entregar los
33
productos ya que en ocasiones se cuenta en el sistema con ciertas cantidades y con la
verificación en bodega se constata que no se tienen las existencias suficientes quedando
mal con el cliente.
De igual manera, el sistema no presenta ninguna restricción para la facturación, de modo
que permite realizar factura así el nivel de inventarios se encuentre en cero, facturando en
negativo, haciendo que luego, se incremente el número de notas crédito por concepto de
faltantes cuando el cliente no está dispuesto a esperar por su compra.
Se presenta, al igual que en el proceso de pronóstico de demanda, la pérdida de
eficiencia de los procesos al tener que transcribir un volumen alto de datos a un archivo o
sistema en un computador.
La falta de comunicación oportuna entre áreas desfavorece las actividades de gestión de
inventarios que afectan directamente los niveles de ventas, ya que la información no está
bien articulada entre las personas del área de ventas, de gerencia y aun más importante
de bodegas de almacenamiento.
Al no contar entonces con procedimientos de gestión de inventarios propios de productos
terminados, se afectan todos los procesos de gestión de materiales y materias primas,
generando que no se tengan puntos de re orden establecidos como políticas en los
inventarios de materias primas, que sirvan para responder a la demanda presupuestada o
a cambios súbitos de ella, haciendo que si bien no se cuenta con producto terminado en
existencias en bodegas, se cuente al menos con los materiales para su fabricación, lo
cual reduce en gran proporción las capacidades de reacción del Laboratorio.
5.3. CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO DE LAS PROBLEMÁTICAS EN EL
LABORATORIO
5.3.1. Cuantificación de pérdidas anuales
Al revisar cada una de las notas crédito que fue suministrada por la empresa y luego de
realizar la correspondiente tabulación por referencia, se tiene que para el año 2011 se
presentan 499 pedidos no enviados correspondientes a $16.342.870. que se dejaron de
percibir por concepto de ventas, constituyendo el 4% de las ventas del año. De igual
manera, independientemente de las pérdidas monetarias en las que se incurre, el
problema en los pronósticos generó para el año analizado 49 clientes insatisfechos, que
en el peor de los panoramas serían 49 clientes perdidos.
Cabe aclarar que las pérdidas percibidas por este aspecto son mayores, dado que los
datos descritos se refieren única y exclusivamente a las notas crédito, al no contar con un
método de registro de aquellos pedidos que se niegan desde un principio por insuficiencia
9 Libro Auxiliar Por cuenta. Pedido no enviado. Laboratorio Roldy Veterinaria Ltda., año 2011.
34
del inventario. Sin embargo, de acuerdo con la información suministrada por el gerente de
mercadeo, se estima que aquellos faltantes que no se registran constituyen un 3% sobre
el total de las ventas anuales.
5.3.2. Cuantificación pérdidas por vendedor
Se decide analizar el número de ventas perdidas por causa de la inexistencia de producto
o quiebre del inventario para uno de los vendedores, en este caso la empresa proporciona
la información del vendedor Rubén Corredor quien reporta en el informe del mes de
febrero del 2012 un total de ventas durante el mencionado período de $18.355.38410 y
registra un total de faltantes de producto en sus pedidos de $3.111.400, valor que
corresponde al 17% del total de sus ventas en un solo mes e indica que en ese porcentaje
se presentarán problemas de entregas a destiempo, o en el peor de los casos unidades
de producto que no podrán ser entregadas a sus clientes, significando en cualquiera de
los dos casos un bajo nivel de servicio.
5.3.3. Cuantificación de unidades dejadas de vender por referencia
Para cuantificar las unidades dejadas de vender por referencia durante el año 2011 se
continúa empleando la información registrada en las notas crédito, con base en la cual se
construye el siguiente diagrama de Pareto que demuestra cuáles son los productos que
presentan los mayores índices de quiebre de inventario como consecuencia de un
pronóstico desajustado y una mala gestión de inventarios. En total las cantidades que no
se pudieron entregar al cliente giran alrededor de 800 unidades de producto, cifra que ha
aumentado en cada año, al mismo tiempo que aumentan las ventas. A continuación, se
muestran las unidades no vendidas que representaron el 80% de las pérdidas de ventas
por quiebre de inventario.
10
Gerente de mercadeo, Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
35
Tabla 4. Diagrama de Pareto Unidades Dejadas de Vender durante el año 2011.
Fuente: Elaboración propia
PRODUCTO FREC ABS FREC ACUM FREC REL FREC ACUM REL
NUTRILACX50 101 101 14,17% 14,17%
ACOPENX6 59 160 8,27% 22,44%
IVERGAN TITANIOX50 48 208 6,73% 29,17%
ROMOX40 45 253 6,31% 35,48%
PLUSGANX30 30 283 4,21% 39,69%
KETOROLX10 27 310 3,79% 43,48%
MULTIFORX50 26 336 3,65% 47,12%
VITRALX50 26 362 3,65% 50,77%
EQUIVERX20 25 387 3,51% 54,28%
FORTELX250 24 411 3,37% 57,64%
EQUIVEL VITAROL 24 435 3,37% 61,01%
FARVITAMX50 24 459 3,37% 64,38%
ROMOX120 21 480 2,95% 67,32%
TRIMESULFAX50 21 501 2,95% 70,27%
TRIMESULFAX20 18 519 2,52% 72,79%
MASTINO 16 535 2,24% 75,04%
PLUSGANX50 15 550 2,10% 77,14%
FORTELX50 15 565 2,10% 79,24%
36
Diagrama 11. Diagrama de Pareto Unidades Dejadas de Vender durante el año 2011
Fuente: Elaboración propia con base en información suministrada por Laboratorios Roldy Veterinaria
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
100
200
300
400
500
600
700
NU
TRIL
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NU
TRIL
AC
X2
50
KA
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OX
I20
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50
KET
OR
OLX
50
KA
SKO
X2
50
FAR
VIT
AM
X2
50
Unidades Dejadas de vender 2011
FREC ABS FREC ACUM
37
5.3.4. Cuantificación de Ingresos dejados de percibir por pedidos no
enviados
Para cuantificar en dinero cuánto se dejó de percibir por ventas de acuerdo a las
referencias que no pudo vender el Laboratorio se construye el siguiente diagrama de
Pareto, que dependiendo del valor del producto permite identificar cuales productos
afectaron en mayor proporción los ingresos percibidos por ventas de la compañía.
Tabla 5. Diagrama de Pareto de pérdidas de ingresos por producto.
Fuente: Elaboración propia
Se tienen en total $35.362.155 dejados de percibir por deficiencias en la planificación de
la demanda y gestión de inventarios correspondientes a un 4% del total de las ventas. De
esta manera, del análisis de los resultados del diagrama de Pareto se obtiene que 21
referencias correspondientes al 23% del total del portafolio están causando el 79,72% de
este tipo de pérdidas tal como se identifica en el diagrama a continuación.
PRODUCTO FREC. ABS FREC ACUMULADA FREC. RELATIVA FREC. RELATIVA ACUMULADA
NUTRILACX50 1.696.800$ 1.696.800$ 14,11% 14,11%
FORTELX250 950.400$ 2.647.200$ 7,90% 22,01%
ACOPENX6 637.200$ 3.284.400$ 5,30% 27,31%
REPROFENX250 614.400$ 3.898.800$ 5,11% 32,42%
IVERGAN TITANIUMX50 526.080$ 4.424.880$ 4,37% 36,80%
MULTIFORX50 468.000$ 4.892.880$ 3,89% 40,69%
FORTELX500 432.000$ 5.324.880$ 3,59% 44,28%
PLUSGANX30 427.200$ 5.752.080$ 3,55% 47,83%
MULTIFORX250 396.000$ 6.148.080$ 3,29% 51,13%
VITRALX50 369.200$ 6.517.280$ 3,07% 54,20%
NUTRILACX500 319.360$ 6.836.640$ 2,66% 56,85%
ROMOX120 310.800$ 7.147.440$ 2,58% 59,44%
ROMOX40 295.200$ 7.442.640$ 2,45% 61,89%
PLUSGANX50 294.000$ 7.736.640$ 2,44% 64,34%
OXIX300X250 288.000$ 8.024.640$ 2,40% 66,73%
OXI50X500 288.000$ 8.312.640$ 2,40% 69,13%
TRIMESULFAX50 277.200$ 8.589.840$ 2,31% 71,43%
FORTELX50 266.400$ 8.856.240$ 2,22% 73,65%
IVERGAN 500 260.000$ 9.116.240$ 2,16% 75,81%
EQUIVEL VITAROL 237.336$ 9.353.576$ 1,97% 77,79%
TRIMESULFAX250 232.800$ 9.586.376$ 1,94% 79,72%
38
Diagrama 12. Diagrama de Pareto de pérdidas de ingresos por producto.
Fuente: Elaboración propia con base en información suministrada por Laboratorios Roldy Veterinaria
$ -
$ 2.000.000
$ 4.000.000
$ 6.000.000
$ 8.000.000
$ 10.000.000
$ 12.000.000
$ 14.000.000
$ -
$ 2.000.000
$ 4.000.000
$ 6.000.000
$ 8.000.000
$ 10.000.000
$ 12.000.000
Pérdidas de Ingresos por Producto 2011
FREC. ABS FREC ACUMULADA
39
6. SELECCIÓN DE PRODUCTOS OBJETO DE ESTUDIO
Teniendo en cuenta el margen bruto de cada producto que se dejó de percibir por quiebre
de inventario, se construye el siguiente diagrama de Pareto para establecer cuáles son los
productos, cuya falta en bodega repercute directamente en las ganancias percibidas por
la empresa. Para hallar los datos que a continuación se presentan se toma la información
de los productos consignados en las notas crédito y luego de totalizar cantidades, por
cada referencia, se calcula el valor de las cantidades, y se estima el porcentaje de utilidad
de acuerdo a cada referencia, ese porcentaje de cada uno de los productos fue
suministrado por el Gerente de Mercadeo. Se decide escoger los productos bajo este
criterio teniendo en cuenta que no necesariamente los productos que más se dejan de
vender en cantidad son los que más utilidad aportan.
Tabla 6. Diagrama de Pareto de productos que representan mayores pérdidas de utilidad
bruta para el Laboratorio.
Fuente: elaboración propia
PRODUCTO FREC. ABS FREC
ACUMULADA
FREC.
RELATIVA
FREC. RELATIVA
ACUMULADA
NUTRILACX50 1.534.680$ 1.534.680$ 15% 15%
FORTELX250 788.832$ 2.323.512$ 8% 22%
REPROFENX250 516.096$ 2.839.608$ 5% 27%
ACOPENX6 449.064$ 3.288.672$ 4% 32%
ROMOX120 412.624$ 3.701.296$ 4% 36%
MULTIFORX50 411.840$ 4.113.136$ 4% 39%
IVERGAN 500 384.800$ 4.497.936$ 4% 43%
IVERGAN TIOTANIOX50 373.517$ 4.871.453$ 4% 47%
FORTELX500 358.560$ 5.230.013$ 3% 50%
MULTIFORX250 336.600$ 5.566.613$ 3% 53%
VITRALX50 310.128$ 5.876.741$ 3% 56%
PLUSGANX30 299.040$ 6.175.781$ 3% 59%
KETOROLX50 298.936$ 6.474.717$ 3% 62%
NUTRILACX500 284.230$ 6.758.947$ 3% 65%
EQUIVER VITAROL 273.826$ 7.032.774$ 3% 67%
ROMOX40 227.304$ 7.260.078$ 2% 70%
OXIX300X250 224.640$ 7.484.718$ 2% 72%
FORTELX50 223.776$ 7.708.494$ 2% 74%
HEMOGLOBIN-AX250 220.320$ 7.928.814$ 2% 76%
PLUSGANX50 211.680$ 8.140.494$ 2% 78%
TRIMESULFAX50 194.040$ 8.334.534$ 2% 80%
40
Diagrama 13. Diagrama de Pareto de productos que representan mayores pérdidas de utilidad bruta para el Laboratorio.
Fuete: Elaboración propia
41
Durante el 2011 el valor de utilidad bruta dejada de percibir por el Laboratorio, basándose
en la información registrada, es de $14.167.726 . Teniendo en cuenta las estimaciones del
gerente de mercadeo frente a la información no registrada de ventas perdidas, asumiendo
que éstas fueran del 3% del total de ventas, se tendría una pérdida de utilidad bruta
adicional de $12.877.140, lo que da un total aproximado de $27.044.866 de utilidad bruta
dejada de percibir en el año.
De esta manera, teniendo en cuenta que la empresa maneja alrededor de 90 referencias,
mediante el diagrama de Pareto se obtiene que 21 referencias, equivalentes al
23% del portafolio de productos ofrecidos por Roldy representan el 80% de la
utilidad bruta dejada de percibir por ventas pérdidas ocasionadas por el quiebre de
inventario.
Dado el alto número de referencias manejado por la empresa, las restricciones de tiempo
y recursos y el resultado del Pareto se decide enfocarse en los tres primeros productos,
teniendo en cuenta que un análisis para éstos se puede aplicar para las demás
referencias del portafolio.
De esta manera los productos a analizar en el desarrollo del presente trabajo son:
NUTRILAC por 50mL
FORTEL por 250mL
REPROFEN por 250mL
42
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
El trabajo se enfoca en el diseño de un sistema de gestión de inventarios de producto
terminado a partir del análisis del comportamiento de la demanda de los productos
comercializados por Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Es importante el desarrollo de este análisis dado que del cálculo de las proyecciones de la
demanda parte el cálculo de niveles de inventario correspondientes, lo cual al hacerlo de
manera más precisa posibilita a la empresa prestar un mejor servicio al cliente, sin tener
inconvenientes por obsolescencia o incurrir en costos innecesarios de mantenimiento de
inventario excesivo.
A continuación se describe los métodos y técnicas empleados para el desarrollo de la
propuesta de mejoramiento.
7.1. MARCO METODOLÓGICO
El tipo de análisis cuantitativo que se empleó para alcanzar los objetivos del trabajo se
basó en la determinación de las variables de estacionalidad y tendencia que afectan la
demanda y los niveles de inventario, para luego identificar las relaciones entre ellas y
determinar la correlación entre los resultados arrojados por el análisis.
Para alcanzar los objetivos de la propuesta se realizaron las siguientes tareas:
Se realizó entrevista a profundidad con el gerente de mercadeo para comprender el
funcionamiento de la herramienta actualmente empleada para calcular las proyecciones
de ventas
Se realizó observación directa sobre la forma en que los trabajadores llevan a cabo las
actividades de gestión de inventarios
Se recolecta información acerca de los productos, datos históricos de ventas, pérdidas de
ingresos, rotación de inventarios, entre otros datos, que se encontraran disponibles en los
registros del sistema contable PTI WX Manager o en formatos manuales. Al trabajar sobre
un problema de servicio al cliente por obsolescencia del inventario, la información
consignada en las notas crédito resultó fundamental para poder identificar cuáles
productos y qué cantidades de faltantes hubo durante el año 2011 y lo que lleva corrido
del año 2012.
Se trabajó sobre los datos del 2011 desde el mes de enero hasta diciembre y desde enero
a agosto del 2012 considerándolos como aquellos que pueden reflejar un comportamiento
más actualizado de la demanda.
Los valores de formatos manuales y notas crédito fueron transcritos a Excel de manera
que toda la información recolectada pudiera ser tabulada y analizada por medio de las
herramientas de análisis.
43
Luego de entender cómo se desarrollan las actividades actualmente dentro del
Laboratorio, se revisa bibliografía concerniente a los temas a trabajar para la adecuada
aplicación de métodos.
7.2. PROPUESTA PARA PLANIFICACIÓN DE DEMANDA
Partiendo de la hipótesis que utilizando los métodos de pronóstico adecuados se
contribuye en gran medida a responder de manera efectiva en lugar, tiempo y condiciones
a las necesidades de la demanda, se decide realizar el correspondiente análisis de datos
históricos para comparar diferentes técnicas de pronóstico y hallar los modelos que mejor
se ajusten al comportamiento de la demanda de los productos NUTRILAC por 50mL,
FORTEL por 250mL y REPROFEN por 250mL.
Para aplicar y comparar cada uno de los modelos de pronóstico se empleó la siguiente
metodología:
Se tabularon los datos de demanda real de cada mes del año 2011 y los ocho primero
meses del 2012 para cada uno de los productos elegidos a partir del diagrama de Pareto
de utilidad bruta perdida. Para obtener las cantidades de producto demandadas en cada
mes analizado se tomó el reporte de ventas mensuales producto por producto exportado
del sistema contable PTI WX Manager y mediante tablas dinámicas se hallaron los totales
requeridos (ver anexo10), luego, se tabuló la información física consignada en las notas
crédito para identificar las cantidades de faltantes que quedaron registradas. Finalmente
se totalizaron las cantidades vendidas y los faltantes por cada mes de cada una de las
referencias escogidas para determinar un dato más aproximado a la demanda real.
Se analizó el comportamiento de la demanda de acuerdo a los datos históricos, logrando
identificar variables como tendencias, desviaciones, variación y promedio de ventas.
Para todos los productos seleccionados se aplicaron los siguientes métodos de
pronóstico, empleando un archivo formulado en Excel: promedio móvil simple, promedio
móvil ponderado, suavización exponencial simple, suavización exponencial doble y por
ultimo suavización exponencial triple o método Winters.
Para los métodos de suavización se realizaron varias pruebas cambiando los valores
asignados a los distintos parámetros de suavización, de manera, que se pudiera elegir
aquellos valores que daban como resultado el error más pequeño.
Finalmente para determinar cuál método se ajustaba más al comportamiento de demanda
de cada uno de los productos se comparan los valores que resultaron al calcular los
errores de cada pronóstico y de acuerdo al valor del MAD se elige el método propicio para
cada tipo de demanda.
44
7.3. COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA DE LOS PRODUCTOS OBJETO DE
ESTUDIO
Habiendo determinado en el capítulo II los productos a analizar, NUTRILAC por 50mL,
FORTEL por 250mL, REPROFEN por 250mL, se desarrolla el análisis del
comportamiento de la demanda en conjunto para identificar particularidades de cada una
de las referencias comparada con las demás.
En la siguiente tabla se disponen los valores de unidades demandadas en cada mes del
año 2011 y en los ocho primeros meses del 2012 por cada uno de los productos
seleccionados:
Tabla 7. Demanda real de los productos objeto de estudio 2011-2012
MES AÑO NUTRILAC
50mL
FORTEL
por
250mL
REPROFEN-
5 por
250mL
TOTAL
MENSUAL
ENE-2011
2011
145 82 63 290
FEB-2011 80 41 113 234
MAR-2011 75 104 27 206
ABR-2011 175 111 15 301
MAY-2011 50 63 21 134
JUN-2011 133 124 49 306
JUL-2011 136 108 80 324
AGO-2011 126 46 58 230
SEP-2011 69 90 16 175
OCT-2011 56 91 11 158
NOV-2011 77 110 16 203
DIC-2011 21 45 28 94
ENE-2012
2012
124 68 52 244
FEB-2012 92 60 98 250
MAR-2012 89 124 41 254
ABR-2012 152 130 17 299
MAY-2012 68 102 30 200
JUN-2012 140 117 56 313
JUL-2012 132 103 87 322
AGO-2012 130 62 45 237
PROMEDIO VENTAS MENSUALES 103,5 89,05 46,15 238,7
DESVIACIÓN ESTÁNDAR 40,83 28,67 29,94 65,38
COEFICIENTE DE VARIACIÓN 39,45% 32,20% 64,87% 27,39%
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con la información presentada en la tabla, contemplando los tres productos
escogidos, el promedio total de unidades vendidas por mes es 239 unidades con una
desviación estándar de 66 unidades.
45
Teniendo en cuenta los resultados del coeficiente de variación se puede identificar que la
variación de los niveles de ventas es alta de un período a otro. De esta manera, se
determina que el producto que presenta variabilidad mayor respecto a los demás es el
REPROFEN-5 por 250mL, y aquel cuyos niveles de ventas varía menos en el período
analizado es el FORTEL por 250mL, al presentar un coeficiente de variación de 32,20%.
Por otro lado, según el análisis se tiene que el total de las unidades vendidas por mes
difieren de la media en un 27,39%
Se realiza a continuación la siguiente gráfica para comprender el comportamiento variable
de los niveles de ventas de los productos.
Gráfica 2. Comportamiento de la demanda real de los productos objeto de estudio.
Fuente: Elaboración propia
A partir de lo anterior se procede a analizar el comportamiento de ventas individualmente
por cada uno de los productos, empleando los datos históricos proporcionados por la
empresa.
7.4. COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA REAL DE NUTRILAC 50mL
Al analizar las cantidades de unidades de NUTRILAC 50mL demandadas por los clientes
durante todo el año 2011 y desde enero a agosto del año 2012, se tiene que la demanda
presenta un coeficiente de variación de 39,45% frente al promedio total de variación de
27,39% lo cual indica que las cantidades demandadas por los clientes son muy variables
de un mes a otro.
0
50
100
150
200
ENE-
20
11
FEB
-20
11
MA
R-2
01
1
AB
R-2
01
1
MA
Y-2
01
1
JUN
-20
11
JUL-
20
11
AG
O-2
01
1
SEP
-20
11
OC
T-2
01
1
NO
V-2
01
1
DIC
-20
11
ENE-
20
12
FEB
-20
12
MA
R-2
01
2
AB
R-2
01
2
MA
Y-2
01
2
JUN
-20
12
JUL-
20
12
AG
O-2
01
2
Comportamiento la Demanda Real Productos Objeto de Estudio
NUTRILAC 50mL
FORTEL por 250mL
REPROFEN-5 por 250mL
46
Al realizar la gráfica con los datos históricos de los períodos analizados se puede percibir
un posible comportamiento con estacionalidad, dado que existen altas o bajas que se
repiten en los mismos períodos en años diferentes.
Gráfica 3. Comportamiento estacional de la demanda de NUTRILAC por 50mL.
Fuente: elaboración propia
Al graficar los datos de la demanda se puede identificar una tendencia ascendente
reflejada en la ecuación de ajuste de la línea de tendencia mostrada a continuación.
0
50
100
150
200
Un
idad
es
de
pro
du
cto
Comportamiento de demanda-estacionalidad
NUTRILAC 50mL
2011
2012
47
Gráfica 4. Comportamiento de tendencia de la demanda de NUTRILAC por 50mL.
Fuente: elaboración propia
7.4.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA NUTRILAC 50mL
Luego de aplicar cada uno de los métodos de pronóstico (ver anexo11) empleando los
datos históricos de demanda real de este producto y de realizar la correspondiente
comparación de técnicas, se obtiene la siguiente tabla de resultados, guiándose por los
valores de error de cada uno de los métodos. Los valores de los parámetros de
suavización asignados se eligieron teniendo en cuenta aquellos que contribuyeran a que
el valor del MAD fuera menor.
Tabla 8. Valores de error de métodos de pronóstico para NUTRILAC por 50mL.
PROMEDIO
SIMPLE
PROMEDIO
MOVIL
PROMEDIO
MOVIL
PONDERADO
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
SIMPLE
MODELO
DE HOLT
MODELO
DE
WINTER
N=2 N=3 α=0,2 α,β=0,1 α,β,γ=0,1
MAD 38,20 41,03 41,63 39,00 36,87 30,52
TS 0,86 -1,06 -1,11 3,98 0,54 0,06
MSE 59,47 105,13 118,07 1270,90 21,09 0,21
MAPE 59,01% 54,33% 56,06% 60,30% 55,99% 47,58%
Fuente: elaboración propia.
Al tabular y calcular los errores estimados para cada modelo de pronóstico se obtiene que
es el modelo de suavización exponencial triple-Winters, el que más se ajusta a la
demanda real de NUTRILAC 50mL. Del mismo modo éste se muestra como el modelo con
mayor grado de precisión debido a que presenta un menor error de pronóstico al tener el
menor valor de desviación media absoluta (MAD). De igual manera al analizar la
desviación del pronóstico respecto a la variación de de la demanda, el método Winters es
el que tiene menor valor de señal de rastreo correspondiente a 0,06, lo cual indica que los
y = 0,3519x + 99,805
0
50
100
150
200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Un
idad
es
de
pro
du
cto
Comportamiento de demanda-tendencia NUTRILAC 50mL
Lineal (Series1)
48
valores de las predicciones se ajustan de mejor manera a la demanda que los otros
modelos.
Este resultado de la comparación de métodos de pronóstico indica que la demanda del
producto NUTRILAC 50mL presenta, sin duda, elementos de estacionalidad y tendencia,
los cuales se contemplan en el modelo escogido para este articulo del laboratorio ilustrado
en el siguiente gráfico.
Gráfica 5. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real para
NUTRILAC por 50mL.
Fuente: elaboración propia.
7.5. COMPORTAMIENTO DE DEMANDA REAL DE FORTEL por 250mL
Al analizar las cantidades de unidades de FORTEL por 250mL demandadas durante todo
el año 2011 y en los meses comprendidos desde enero a agosto del 2012, se evidencia
que el producto tiene un promedio mensual de unidades vendidas de 90 presentando una
desviación estándar de 29 unidades. Su coeficiente de variación es de 32,20%, mayor
que el valor del coeficiente de variación promedio total dentro del análisis de los tres
productos escogidos, que corresponde a 27,39%.
Al realizar la grafica con los datos históricos de los meses analizados se percibe
igualmente una demanda con comportamiento estacional.
0
50
100
150
200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Pronóstico Winters Vs. Demanda Real
Demanda. REAL MÉTODO WINTER
49
Gráfica 6. Comportamiento estacional de la demanda de FORTEL por 250mL.
Fuente: elaboración propia.
De la misma manera como se evidenció con el producto NUTRILAC, para este producto
también se presente una tendencia ascendente a través del tiempo, tal como se indica en
la siguiente gráfica.
Gráfica 7. Comportamiento de tendencia de la demanda de FORTEL por 250mL.
Fuente: elaboración propia.
0
20
40
60
80
100
120
140
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Un
idad
es
de
pro
du
cto
Comportamiento de demanda-estacionalidad FORTEL por 250mL
2011
2012
y = 0,8624x + 79,995
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920
Un
idad
es
de
pro
du
cto
Comportamiento de demanda-tendencia FORTEL por 250mL
Lineal (Series1)
50
7.5.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA FORTEL por 250mL
Luego de aplicar cada uno de los métodos de pronóstico (ver anexo12) empleando los
datos históricos de ventas de este producto y de realizar la correspondiente comparación
de técnicas, se obtiene la siguiente tabla de resultados, guiándose por los valores de error
de cada uno de los métodos. Los valores de los parámetros de suavización asignados se
eligieron teniendo en cuenta aquellos que contribuyeran a que el valor del MAD fuera
menor.
Tabla 9. Valores de error de métodos de pronóstico para FORTEL por 250mL.
PROMEDIO
SIMPLE
PROMEDIO
MOVIL
PROMEDIO
MOVIL
PONDERADO
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
SIMPLE
MODELO
DE HOLT
MODELO
DE
WINTERS
N=2 N=3 α=0,2 α,β=0,1 α,β,γ=0,1
MAD 27,72 30,53 29,74 26,98 26,27 22,26
TS -5,19 -1,03 -0,92 -2,00 0,70 -0,22
MSE 1151,40 55,13 41,41 153,88 18,02 1,33
MAPE 34,31% 40,50% 39,58% 36,97% 38,11% 30,52%
Fuente: elaboración propia.
Con la información de la tabla anterior, el modelo que mejor se adapta a la demanda real
del FORTEL por 250mL, según todas las medidas de error es el modelo de Winter. El
error absoluto medio (MAPE) es inferior por más de tres puntos que los otros modelos
realizados, presentando un valor del 30,52%. Este resultado también se esperaba pues se
evidenció en los gráficos de datos históricos cierta estacionalidad y tendencia. La elección
del método se basa principalmente en el análisis de los resultados del MAD y la señal de
rastreo, que para este caso son 22,26 y -0,22, respectivamente, siendo los errores más
bajos dentro de los modelos comparados argumentando la precisión de la técnica.
A continuación se muestra como se ajustan las predicciones de este modelo a los datos
de la demanda del producto.
51
Gráfica 8. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real para
FORTEL por 250mL.
Fuente: elaboración propia.
El gráfico anterior da la percepción que el modelo Winters arroja predicciones por debajo
de la demanda registrada en datos históricos, sin embargo, el pronóstico no refleja sesgo
dado que su señal de rastreo esta dentro del intervalo -3.75<TS<3.75.
7.6. COMPORTAMIENTO DE DEMANDA REAL DE REPROFEN-5 por 250mL
De acuerdo con el análisis de las cantidades demandadas de REPROFEN-5 por 250mL
en los doce meses del año 2011 y los primeros nueve meses del 2012, se tiene que este
producto presenta un promedio total de ventas al mes de 47 unidades con una desviación
estándar de 30 unidades. En este caso el coeficiente de variación es de 64,87% que
frente al coeficiente de variación promedio total de 27,39% significa que los datos de la
demanda de un mes a otro son altamente variables.
Al realizar la gráfica con los datos históricos de los dos años analizados se perciben altas
y bajas que se repiten en los mismos períodos en años diferentes, indicio de
estacionalidad
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718
Un
idad
es
de
pro
du
cto
Pronóstico Winters Vs. Demanda Real
Demanda. REAL
MÉTODO WINTER
52
Gráfica 9. Comportamiento estacional de la demanda de REPROFEN por 250mL.
Fuente: elaboración propia.
Mediante la determinación de la ecuación de la línea de tendencia, se percibe una
tendencia decreciente en el número de unidades demandadas de este producto, reflejada
en el valor de la pendiente de la ecuación ( -0.1) mostrada a continuación.
Gráfica 10. Comportamiento de tendencia de la demanda de REPROFEN por 250mL.
Fuente: elaboración propia.
0
20
40
60
80
100
120
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Un
idad
es
de
pro
du
cto
Comportamiento de demanda-estacionalidad REPROFEN-5 por 250mL
2011
2012
y = -0,1x + 47,2
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920
Un
idad
es
de
pro
du
cto
Comportamiento de demanda-tendencia REPROFEN-5 por 250mL
Lineal…
53
7.6.1. MODELO DE PRONÓSTICO PARA REPROFEN-5 por 250mL
Luego de aplicar cada uno de los métodos de pronóstico (ver anexo13) empleando los
datos históricos de demanda real de este producto y de realizar la correspondiente
comparación de técnicas, se obtiene la siguiente tabla de resultados, guiándose por los
valores de error de cada uno de los métodos. Los valores de los parámetros de
suavización asignados se eligieron teniendo en cuenta aquellos que contribuyeran a que
el valor del MAD fuera menor.
Tabla 10. Valores de error de métodos de pronóstico para REPROFEN por 250mL.
PROMEDIO
SIMPLE
PROMEDIO
MOVIL
PROMEDIO
MOVIL
PONDERADO
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
SIMPLE
MODELO
DE HOLT
MODELO
DE
WINTERS
N=2 N=3 α=0,2 α,β=0,1 α,β,γ=0,01
MAD 26,48 31,83 30,48 27,32 25,93 24,78
TS 5,85 1,76 1,99 2,34 -0,04 1,75
MSE 1335,01 174,22 205,37 215,06 0,07 104,76
MAPE 110,26% 113,21% 102,04% 101,46% 91,99% 89,49%
Fuente: elaboración propia.
La elección del método se basa principalmente en el análisis de los resultados del MAD y
la señal de rastreo, de acuerdo con la información de la tabla anterior, para este caso los
valores de estos errores son 24,78 y 1,75, respectivamente en el modelo Winters, siendo
el MAD más bajo dentro de los modelos comparados lo cual indica que es el modelo que
se ajusta con más precisión al comportamiento de la demanda de REPROFEN-5 por
250mL.
A continuación se muestra como se ajustan las predicciones de este modelo a los datos
de la demanda del producto.
54
Gráfica 11. Comparación entre datos de pronóstico Winter y valores de demanda real
para REPROFEN por 250Ml.
Fuente: elaboración propia.
7.7. ERRORES DEL PRONÓSTICO
Como se ha establecido en el desarrollo del trabajo, el cálculo de las proyecciones de la
demanda es la base de las decisiones dentro de los procesos de planeación de la
organización, por lo cual hallar un método que garantice mayor calidad en los datos
pronosticados ayudará a aumentar la eficiencia de la gestión empresarial.
Tal y como se expone en el análisis anterior, el método de Winters es el sugerido para
pronosticar las ventas de los productos objeto de estudio. Esta herramienta se encuentra
formulada en hojas de Excel, lo que permite que se agreguen más datos y
automáticamente se genere el pronóstico.
En general, los errores porcentuales medios no son tan bajos como se desearía, siendo
su principal causa la gran variabilidad en las ventas de un mes a otro.
Para establecer la confiabilidad del método de pronóstico escogido para cada uno de los
productos se realiza la siguiente comparación de errores entre el método empleado
actualmente y el método sugerido.
7.7.1. ERROR DE PRONÓSTICOS DE NUTRILAC
Los errores MAD y TS calculados para el pronóstico realizado por método Winters y el
realizado con la técnica actual del Laboratorio se presentan en la siguiente tabla resumen
(para ver tabla de datos completa ver anexo 14).
Se escogen estos dos tipos de error ya que son los que determinan que tan bien se
ajustan las predicciones a los datos, el MAD proporcionando una medición del error medio
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Títu
lo d
el e
je
Pronóstico Winters Vs. Demanda Real
Demanda. REAL
MÉTODO WINTER
55
del pronóstico identificando el comportamiento de los datos en conjunto, y la TS midiendo
la desviación del pronóstico respecto a la variación de la demanda real.
Tabla 11. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para
NUTRILAC por 50mL.
NUTRILAC 50mL Método Winters Método Actual
Mes Período Demanda Pronóstico MAD TS Pronóstico MAD TS
ENE-2011 1 145 129 16 1,00 130 65 1,00
FEB-2011 2 80 91 13 0,41 52 46 0,86
MAR-2011 3 75 83 12 -0,24 70 42 1,75
ABR-2011 4 175 131 20 2,10 131 46 2,88
MAY-2011 5 50 92 24 0,00 43 46 1,85
JUN-2011 6 133 80 29 1,83 111 47 2,86
JUL-2011 7 136 139 25 2,00 130 43 2,58
AGO-2011 8 126 93 26 3,17 145 42 3,46
SEP-2011 9 69 95 26 2,17 75 40 2,87
OCT-2011 10 56 144 32 -0,95 50 40 3,77
NOV-2011 11 77 89 30 -1,40 80 39 4,69
DIC-2011 12 21 84 33 -3,18 84 41 2,93
ENE-2012 13 124 115 31 -3,07 115 40 2,25
FEB-2012 14 92 84 30 -2,96 84 39 2,91
MAR-2012 15 89 73 29 -2,51 100 39 4,00
ABR-2012 16 152 118 29 -1,33 118 40 5,18
MAY-2012 17 68 92 29 -2,17 92 40 6,05
JUN-2012 18 140 80 31 -0,06 80 41 7,38
JUL-2012 19 132 136 29 -0,20 150 41 6,18
AGO-2012 20 130 272 34,75 -4,25 156 43,65 7,90
Fuente: elaboración propia.
En la tabla anterior se presenta el MAD obtenido en el método actual utilizado para
predecir la demanda de NUTRILAC 50mL, correspondiente a 43,65, mientras el MAD
obtenido con el método Winters es de 34,75. Esto permite identificar que el empleo del
método de pronóstico sugerido proporciona una reducción del 20,4% del error medio del
pronóstico.
Para obtener el mejor MAD con valor 34,75, se realizaron varias pruebas de ensayo y
error para determinar las contantes de suavización α= 0.1 β= 0.1 y γ= 0,1, con las cuales
se construyó el pronóstico final presentado en la tabla.
Por último se observa que empleando el método propuesto se reducen los registros que
exceden los límites de la señal de rastreo (-3,75<TS<3,75), presentándose 1 ocurrencia,
mientras que con el método actual se presentan 8, dentro del los 20 períodos analizados.
56
7.7.2. ERROR DE PRONÓSTICOS DE FORTEL POR 250ML
A continuación se presentan los errores MAD y TS calculados para los pronósticos
realizados para el producto FORTEL por 250Ml en la siguiente tabla resumen (para ver
tabla de datos completa ver anexo 15).
Tabla 12. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para
FORTEL por 250mL.
FORTEL por 250mL Método Winters Método Actual
Mes Período Demanda Pronóstico MAD TS Pronóstico MAD TS
ENE-2011 1 82 88 6 -1,00 60 36 1,00
FEB-2011 2 41 63 14 -2,00 32 28 2,00
MAR-2011 3 104 89 15 -0,91 110 33 0,39
ABR-2011 4 111 88 17 0,59 98 40 1,82
MAY-2011 5 63 63 13 0,72 57 39 2,78
JUN-2011 6 124 94 16 2,47 133 41 3,91
JUL-2011 7 108 102 15 3,13 101 43 5,00
AGO-2011 8 46 70 16 1,37 70 43 4,00
SEP-2011 9 90 104 16 0,51 104 44 5,10
OCT-2011 10 91 104 16 -0,34 110 45 6,13
NOV-2011 11 110 68 18 2,02 88 44 7,11
DIC-2011 12 45 115 22 -1,50 41 43 7,96
ENE-2012 13 68 105 23 -3,00 75 42 8,91
FEB-2012 14 60 71 22 -3,61 61 42 9,90
MAR-2012 15 124 96 23 -2,31 96 42 8,90
ABR-2012 16 130 103 23 -1,14 103 42 9,93
MAY-2012 17 102 76 23 -0,03 76 42 10,88
JUN-2012 18 117 111 22 0,22 109 43 11,99
JUL-2012 19 103 118 22 -0,47 120 42 11,09
AGO-2012 20 62 236 29 -6,25 236 42 12,00
Fuente: elaboración propia.
En la tabla anterior se presenta el MAD obtenido en el método actual utilizado para
predecir la demanda de FORTEL por 250mL, correspondiente a 42, mientras el MAD
obtenido con el método Winters es de 29,40. Esto permite identificar que el empleo del
método de pronóstico sugerido proporciona una reducción del 29,8% del error medio del
pronóstico.
57
Para obtener el mejor MAD con valor 29,40, se realizaron varias pruebas de ensayo y
error para determinar las contantes de suavización α= 0.1 β= 0.1 y γ= 0,1, con las cuales
se construyó el pronóstico final presentado en la tabla.
Por último se observa que empleando el método propuesto se reducen los registros que
exceden los límites de la señal de rastreo (-3,75<TS<3,75), presentándose 2 ocurrencias,
mientras que con el método actual se presentan 15, dentro del los 20 períodos
analizados.
7.7.3. ERROR DE PRONÓSTICOS DE REPROFEN POR 250ML
A continuación se presentan los errores MAD y TS calculados para los pronósticos
realizados para el producto REPROFEN por 250mL en la siguiente tabla resumen (para ver
tabla de datos completa ver anexo 16).
Tabla 13. Comparación de errores de pronóstico de modelo actual y propuesto para
REPROFEN por 250mL.
REPROFEN-5 por 250mL Método Winters Método Actual
Mes Período Demanda Pronóstico MAD TS Pronóstico MAD TS
ENE-2011 1 63 39 24 1,00 48 35 1,00
FEB-2011 2 113 54 42 2,00 93 44 2,00
MAR-2011 3 27 50 35 1,72 25 35 3,00
ABR-2011 4 15 39 33 1,12 15 26 4,00
MAY-2011 5 21 54 33 0,11 34 27 2,59
JUN-2011 6 49 48 27 0,15 31 28 3,64
JUL-2011 7 80 38 29 1,56 37 30 4,81
AGO-2011 8 58 53 26 1,92 43 31 5,86
SEP-2011 9 16 49 27 0,66 49 31 4,78
OCT-2011 10 11 39 27 -0,36 20 30 4,24
NOV-2011 11 16 53 28 -1,67 20 29 3,55
DIC-2011 12 28 47 27 -2,41 47 29 2,61
ENE-2012 13 52 37 26 -1,94 46 30 3,75
FEB-2012 14 98 51 28 -0,16 70 31 5,18
MAR-2012 15 41 47 26 -0,40 33 31 6,00
ABR-2012 16 17 38 26 -1,21 21 30 5,69
MAY-2012 17 30 52 26 -2,07 58 30 4,76
JUN-2012 18 56 46 24,78 -1,75 45 28,48 5,32
Fuente: elaboración propia.
En la tabla anterior se presenta el MAD obtenido en el método actual utilizado para
predecir la demanda de FORTEL por 250mL, correspondiente a 28,48, mientras el MAD
obtenido con el método Winters es de 24,78. Esto permite identificar que el empleo del
58
método de pronóstico sugerido proporciona una reducción del 13% del error medio del
pronóstico.
Para obtener el mejor MAD con valor 24,78, se realizaron varias pruebas de ensayo y
error para determinar las contantes de suavización α= 0.01 β= 0.01 y γ= 0,01, con las
cuales se construyó el pronóstico final presentado en la tabla.
Por último se observa que empleando el método propuesto se reducen los registros que
exceden los límites de la señal de rastreo (-3,75<TS<3,75), presentándose 0 ocurrencias,
mientras que con el método actual se presentan 10, dentro del los 20 períodos
analizados.
Es posible identificar que el error y el sesgo que proporciona la metodología empleada
actualmente en el Laboratorio para realizar proyecciones de la demanda de estos tres
productos, son mayores que lo que se logra obtener empleando el método de pronóstico
que se ajusta con más precisión a los datos históricos, en este caso el modelo Winters.
7.8. AJUSTE DE LOS PRONÓSTICOS POR EL MÉTODO MEZCLA DE FUERZAS
DE VENTAS
Los modelos de pronósticos son herramientas que ayudan a la gerencia para administrar
la cadena de abastecimiento, pero el sentido común y el análisis de la situación deben ser
componentes activos dentro de la lectura de los datos arrojados por los modelos de
pronósticos.
Las variaciones en la demanda pueden ser detectadas por el área administrativa, donde
las promociones y ajustes de temporada pueden ser estrategias de venta, por lo cual los
pronósticos pueden y deben ser modificados para aumentar la eficacia de estos. Las
personas ideales para apoyar los modelos de pronóstico son los asesores comerciales de
cada región y el gerente de mercadeo.
Al indagar los procedimientos de ajuste que se podrían realizar en la empresa, se
encontró lo siguiente:
Durante promociones y actividades agropecuarias ofrecidas por los clientes
comercializadores pedir un 10% de más.
En períodos de alta lluvia se debe acomodar el pedido con alrededor del 25% de
más, ya que el invierno es el tiempo habitual de aparición de infecciones y brotes
de enfermedades en el ganado por lo cual la demanda de algunas referencias del
laboratorio se incrementan.
Días extraordinarios como paros de transporte, se debe analizar el entorno para
ajustar los pedidos.
59
7.9. IMPACTO DE LA PROPUESTA DE PLANEACIÓN DE DEMANDA
La propuesta de planeación de demanda gira en torno a la utilización de los modelos de
pronóstico correctos para los productos Roldy, de manera que se disminuya el porcentaje
de error de las proyecciones yque son causa de los problemas de quiebre de inventarios
por los que atraviesa la empresa. Como resultado del análisis de los modelos de
pronóstico, bajo el estudio de los datos de los productos NUTRILAC por 50mL, FORTEL
por 250mL y REPROFEN por 250mL, se recomienda a la organización emplear el modelo
Winters para la elaboración de las proyecciones de demanda de estas referencias,
encontrándose como el método que se ajusta con mayor precisión al comportamiento de
la demanda. De igual forma dentro de la propuesta se proveen las herramientas
necesarias para realizar a los demás productos del portafolio la evaluación de los modelos
para escoger los adecuados y hacer cada vez más eficiente el proceso de planeación de
demanda de la empresa.
Con el empleo del modelo elegido se comienza a dar solución a las causas generadoras
del problema de pronósticos, en primera instancia contando con la metodología adecuada
que contempla las variables de estacionalidad y tendencia presentes en el
comportamiento de demanda de los productos, que no había sido identificada
anteriormente, arrojando proyecciones que se acerquen de mejor manera a la realidad.
De igual manera, en comparación con la metodología actual de pronóstico la
implementación de estos modelos reduce o elimina los pronósticos intuitivos
disminuyendo la subjetividad de la persona que los realiza y las tareas de transcribir
datos.
Frente a la problemática identificada en el diagrama de Ishikawa, donde se menciona que
para realizar el pronóstico de demanda solamente se tienen en cuenta las ventas reales,
ya que no hay un método de registro de las solicitudes que no se pueden satisfacer, se
diseña el formato de registro de pedido no efectivo (ver anexo 17) de manera que se
tenga disponible la manera de cuantificar todos aquellos pedidos y unidades que no
pueden ser entregadas por falta de existencias en inventario, dato primordial a ser
considerado dentro de la demanda real que debe contemplar la suma tanto de las ventas
totales con las unidades que lleguen a faltar para satisfacer la demanda.
Por último, como se describió en el diagnóstico de la cadena de abastecimiento, el
gerente de mercadeo realiza las tareas de proyección de ventas y planeación de la
producción simultáneamente en el mismo archivo, de manera que hasta no contar con la
información requerida para la planeación de producción, como los datos de inventarios de
producto terminado, no da inicio al proceso de pronóstico, perdiendo eficiencia del
proceso de planeación de demanda.
Dentro de la propuesta se contempla manejar dos archivos distintos en el cual el archivo
de proyecciones de demanda no necesite ser alimentado con datos de inventarios, de
manera que se eviten retrasos por falta de información oportuna (el archivo que contiene
la herramienta para realizar los pronósticos se encuentra en el anexo 18). De esta
60
manera, al volver a analizar cada una de las operaciones que se deben llevar a cabo para
realizar las actividades de pronóstico se determinan cambios en el diagrama de flujo de
operaciones del proceso, a saber
Proceso: Pronóstico de demanda (diagrama de flujo de proceso propuesto. Anexo
19)
Objetivo: Realizar un cálculo de las cantidades de producto que se aproximen a las
cantidades requeridas por la demanda
Frecuencia: Semestral
Área: Gerencia de mercadeo
Encargado: Gerente de mercadeo
Tiempo estándar: 21,5 minutos
Diferencia tiempo estándar: 261 minutos / Disminución del 92%
Diagrama 14. Flujo de proceso propuesto pronóstico de demanda.
Fuente: elaboración propia.
De acuerdo con el anterior diagrama para el proceso de planeación de la demanda se
elimina un retraso de 240 minutos que constituía el 85% del total del tiempo que se
tomaba el gerente de mercadeo para pronosticar la demanda. Contando con la
herramienta de planeación de demanda formulada en Excel la operación de calcular las
cantidades se tomará 10 minutos, frente a 25 minutos que se empleaban anteriormente
mientras se asignaban subjetivamente ponderaciones, y se ajustaban los datos.
Ahora el proceso cuenta con cinco actividades de las cuales tres son operaciones y en
total suman 17 minutos correspondientes a 79% del total del tiempo del proceso,
planteando una eficiencia 65 veces mayor que la del proceso actual, que es de 13,6%.
61
Se determina que los pronósticos deben realizarse por ahora cada mes, mientras se
observa el avance de los resultados de implantación y mientras se cuenta con el volumen
de datos históricos necesarios que permitan realizar proyecciones a más largo plazo, esto
utilizando el modelo que más se ajuste a la demanda de los productos. La persona
responsable de realizarlos será el gerente de mercadeo, que presentará los pronósticos
en las reuniones de planeación, para que junto con las demás áreas participantes se
modifique el pronóstico de acuerdo a las diferentes metas que se propongan en la
empresa para los períodos posteriores.
La coordinadora de facturación que maneja la información que alimentará la matriz de
pronóstico debe unificar los datos de ventas totales y sin duda tener en cuenta los datos
de pedidos sin facturar por quiebre de inventario y que de ahora en adelante deberán ser
registrados en el formato propuesto.
7.10. FUNCIONAMIENTO DE LA HERRAMIENTA
De acuerdo con el análisis realizado se identifica la necesidad de un cambio de
metodología para el cálculo de las proyecciones de la demanda. Para tal fin se diseña la
herramienta que servirá para realizar los pronósticos y para realizar la comparación de
métodos, que arroje cuál de ellos es el adecuado al extender la propuesta a los demás
productos del laboratorio que no fueron analizados en este trabajo. La herramienta se
entrega en un archivo de Excel a la compañía (anexo 18) y su funcionamiento se describe
en el anexo 20.
62
7.11. PROPUESTA PARA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Basándose en la suposición que contar con los modelos de pronóstico correctos sumado
al diseño de un modelo de aprovisionamiento adecuado incrementará el nivel de servicio,
permitiendo tener clientes satisfechos a través del cumplimiento de los pedidos, se diseña
un sistema de gestión de inventarios para la empresa Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
Para comenzar, el inventario se define como el conjunto de artículos físicos que están en
un lugar y momento determinados11. Una característica importante de los inventarios es
que se les considera una inversión, reflejándolos como activos tipo circulante en los
balances generales de las empresas. Una de las principales funciones de los inventarios
es proteger a la empresa de las fluctuaciones de la demanda12.
Render y Heizer13 (2006) dividen el inventario de las empresas en cuatro tipos: inventario
de materias primas, inventario de trabajo en proceso, inventario para mantenimiento,
reparación y operaciones, e inventario de producto terminado.
Dado el alcance de este trabajo, el presente capítulo tiene como objetivo diseñar un
modelo de gestión de inventarios de producto terminado que complemente el análisis
realizado para la planificación de demanda de tres productos estratégicos del laboratorio,
de tal manera, que se constituya una propuesta de solución al problema de servicio al
cliente que presenta actualmente la compañía. El modelo de inventarios girará en torno a
los tres productos escogidos, esperando que de igual manera como los análisis de
pronósticos, se pueda replicar la metodología para las demás referencias del portafolio.
De acuerdo con las actividades de observación directa y recolección de la información
para el diagnóstico, se encontró que en la actualidad la empresa cuenta ligeramente con
estrategias relacionadas con el manejo de sus inventarios; sin embargo, estas no han sido
incorporadas a objetivos estratégicos de la compañía.
Las causas de esta situación comienzan, al igual que en la planificación de la demanda en
la subjetividad con que los responsables realizan sus actividades, basándose en gran
parte solo en la experiencia. Se necesita entonces enlazar la parte operativa de este
eslabón de la cadena de abastecimiento con la parte estratégica de la organización.
11
TERSINE, Richard. “Principles of Inventory and Materials Management”. P 23, 1999, Ed North-Holland 12
FERNANDEZ, Heizzel. “Diseño de un modelo de gestión de operaciones para los productos estratégicos de IRCR S.A., una empresa distribuidora de productos de cuidado personal.” Universidad de Costa Rica. Agosto 2011. 13
HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de Administración de Operaciones, Quinta Edición,. Editorial Pearson Prestice may, México, 2006.
63
7.11.1. MARCO METODOLÓGICO
En primera instancia, para desarrollar el diseño del sistema de gestión de inventarios se
debió comprender cada uno de los elementos que constituyen el sistema actual y la
manera en que estos se interrelacionan y producen los resultados actuales. A partir de
este análisis se crea la propuesta de mejoramiento bajo la siguiente metodología:
La información en su mayoría se obtuvo a través de entrevistas a profundidad, no
estructuradas, con el gerente de mercadeo, la coordinadora de facturación y el
coordinador de bodega de producto terminado del laboratorio.
Se identificaron variables y se determinó el tipo de sistema de gestión de inventarios que
se ajusta más a las condiciones de la empresa y a la logística utilizada por ella.
Se diseñó el sistema de gestión de inventarios teniendo en cuenta las variables
establecidas integrando la información en archivos de Excel.
Se validó el sistema de gestión de inventarios usando los datos de los productos
escogidos (NUTRILAC por 50mL, FORTEL por 250mL y REPROFEN por 250mL) de los
años 2011 y 2012 y los pronósticos proyectados a seis meses (partiendo de agosto de
2012) con el fin de ver los resultados que genera el sistema y ver si se cumple con los
propósitos de mejora.
Se describió el procedimiento de registro de la información de cada una de las
transacciones desarrolladas en las actividades del sistema de gestión de inventarios.
7.12. SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
La administración de inventarios busca la coordinación y eficacia en la administración de
los productos y materiales necesarios para la actividad de la organización, gestionando
los procedimientos adecuadas de registro, entradas y salidas de inventario dentro de la
empresa.
Para encontrar el foco sobre el cual la propuesta debe encausarse, a continuación se
presentan cinco criterios en función de los cuales se debe diseñar un sistema de gestión
de inventarios de producto terminado en el Laboratorio Roldy veterinaria Ltda.:
64
Tabla 14. Criterios a tener en cuenta para gestión de inventarios en Laboratorios Roldy
veterinaria Ltda.
Criterio Tipo Por qué
Según el tipo de demanda que ha de satisfacer
Probabilística Porque obedece a una previsión estadística de carácter probabilística.
Según sea la tasa de demanda
Dinámica Porque varía a lo largo del horizonte del tiempo.
Según el número de productos
Varios productos
Por el número de referencias del portafolio del Laboratorio.
Según origen de la demanda
Independiente Los productos están sujetos a demanda externa.
Fuente: Elaboración propia
Estos criterios proporcionan información sobre las características de la empresa que junto
con los objetivos que espera perseguir la organización, conforman los fundamentos del
diseño del sistema.
A continuación se describen las estrategias que se establecen para la empresa de
acuerdo a lo que se pretende lograr con la propuesta.
7.12.1. ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE GETIÓN DE INVENTARIOS
En entrevista con el gerente de mercadeo se determina que en la empresa se establecen
dos estrategias fundamentales relacionadas con la gestión de los inventarios:
1. Mejorar el servicio al cliente: se pretende reducir el agotamiento de productos para
poder satisfacer la demanda de los clientes. Como la mayoría de los clientes son
mayoristas o dueños de establecimientos comerciales, es fundamental, desde el punto
vista operativo y financiero, disponer de los productos en el momento requerido.
2. Reducir los costos relacionados con las ventas perdidas: cuando se imposibilita
entregar un producto por falta de inventario no solo la empresa pierde ingresos por ventas
sino que baja significativamente la satisfacción de los clientes.
Con base en los anteriores criterios y estrategias se enfocaran las actividades de
selección del modelo de inventarios y las políticas a ser aplicadas por la empresa.
65
7.12.2. INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS ABC
Para comenzar todo análisis de inventarios en una empresa, resulta primordial realizar la
identificación y clasificación adecuada de los productos que constituyen el inventario, de
manera que un sistema de gestión contemple la importancia que tienen unos productos
sobre otros, teniendo en cuenta lo que representan para la compañía.
El método de clasificación ABC, que se entiende como una extensión del diagrama de
Pareto donde se hallan los pocos vitales y muchos triviales, puede tener distintos
argumentos para su construcción, en este caso para la formulación se tendrán en cuenta
los ingresos operacionales percibidos por cada producto en el último año.
Los inventarios también se pueden clasificar por importancia en los procesos, por su
precio, su rotación, comportamiento de demanda, entre otros criterios.
Para clasificar las referencias se emplean los datos acumulados de la tabla que permiten
identificar el tipo de inventario.
Los productos A corresponden a los productos más importantes para el laboratorio. Se
trata del 30% de las referencias que dan lugar al 80% de las ventas.
Los B incluyen productos intermedios, con los que se cubre (junto a los tipo A) el 90% de
las ventas. En esta zona se relaja la atención sobre su inventario.
Los productos C incluyen el resto de productos que conforman aproximadamente el 10%
de las ventas.
A continuación se presentan la clasificación ABC de los productos del laboratorio de
acuerdo a los niveles de ventas registrados en el último año
66
Tabla 15. Clasificación ABC de productos de acuerdo a niveles de ventas
PRODUCTO FREC ABS FREC REL ACUM
EQUIVER 20 VITAROL 20 87.157.344$ 5,56%
PLUSGAN por 250mL 83.060.160$ 10,87%
REPROFEN-5 por 250mL 81.766.800$ 16,09%
ACOPEN 9.000.000 U.I 81.385.200$ 21,28%
ROLDYCINA 500mL 72.530.000$ 25,91%
1 IVERGAN X 500 - 1 FARVITAM X 500 70.781.760$ 30,43%
IVERGAN TITANIUN 500mL 66.225.600$ 34,66%
HEMOGLOBIN-A por 250mL 59.332.800$ 38,45%
PLUSGAN por 30mL 55.227.600$ 41,97%
ROLDYCINA 250mL 49.050.000$ 45,10%
FORTEL por 500mL 42.660.000$ 47,83%
MASTINO 37.648.800$ 50,23%
FORTEL por 250mL 37.616.400$ 52,63%
NUTRILAC 500mL 35.996.640$ 54,93%
ROLDYCINA 50mL 34.898.400$ 57,16%
PLUSGAN por 50mL 31.640.400$ 59,18%
ROMO por 120g 27.522.000$ 60,94%
NUTRILAC 50mL 27.459.600$ 62,69%
OXITETRACICLINA 300 L.A por 250m 25.141.200$ 64,29%
KASCO por 120g 24.354.000$ 65,85%
PELOLINDO 120mL 24.116.400$ 67,39%
ROMO por 40g 23.364.480$ 68,88%
IVERGAN X 50 - FARVITAM X 50 22.732.800$ 70,33%
HEMOGLOBIN-A por 50mL 22.396.320$ 71,76%
OXITETRACICLINA 200 L.A. 250mL 21.273.120$ 73,12%
TRIMETHOPRIN SULFA 100mL 20.644.800$ 74,44%
KASCO por 250g 20.462.400$ 75,74%
KETOROL por 50mL 20.262.000$ 77,04%
MULTIFOR 11 50mL 18.468.000$ 78,22%
TRIMETHOPRIN SULFA 250mL 18.192.000$ 79,38%
FORTEL por 50mL 17.755.920$ 80,51%
IVERGAN TITANIUN 50mL 17.262.960$ 81,61%
BOVIVER CO X 15 - VITAROL X 20 17.205.552$ 82,71%
TETHONIL por 100g 17.128.800$ 83,80%
IVERMECTINA por 500mL 16.666.800$ 84,87%
NUTRILAC 250mL 15.264.000$ 85,84%
TRIMETHOPRIN SULFA 50mL 14.612.400$ 86,78%
OXITETRACICLINA 300 X 250 - HEMOGLOBIN X 250 14.130.000$ 87,68%
PLUSGAN por 100mL 13.901.040$ 88,57%
MULTIFOR 11 250mL 10.681.200$ 89,25%
ACOPEN 3.000.000 U.I 10.333.200$ 89,91%
ACOPEN 6.000.000 U.I 9.266.400$ 90,50%
TIPO A
TIPO B
67
Fuente: Elaboración propia.
PRODUCTO FREC ABS FREC REL ACUM
BOVIVER CO por 500mL 8.550.000$ 91,04%
ROLDYCINA por 50mL 7.956.000$ 91,55%
FORTEL por 100mL 7.458.480$ 92,03%
P.E.F 7.405.440$ 92,50%
PLUSGAN X 50 - HEMOGLOBIN X 50 7.077.600$ 92,95%
VITAROL por 120mL 7.015.200$ 93,40%
BOVIVER CO por 1000mL 6.901.200$ 93,84%
2 OXITETRACICLINA 200 X 250 6.768.720$ 94,27%
1 IVERGAN X 500 - 1 FARVITAM X 250 6.484.800$ 94,69%
ACOPEN 1.500.000 U.I 6.468.000$ 95,10%
BOVIVER CO por 200mL 6.361.200$ 95,51%
FARVITAM X 250 5.670.000$ 95,87%
VITAROL por 10mL 5.254.800$ 96,20%
MULTIFOR 11 500mL 5.119.200$ 96,53%
TRIMETHOPRIN SULFA 20mL 4.992.240$ 96,85%
OXITETRACICLINA 200 L.A. 50mL 4.622.400$ 97,14%
FLATULAX por 60mL 4.582.800$ 97,44%
JABON DERMEK 100 g 3.974.400$ 97,69%
ROLDYCINA por 100mL 3.841.200$ 97,94%
OXITETRACICLINA 50 X 500 3.316.320$ 98,15%
BOVIVER CO por 2000mL 2.973.600$ 98,34%
REPROFEN-5 por 50mL 2.777.040$ 98,51%
FLATULAX por 120mL 2.349.600$ 98,66%
VITAROL por 20mL 2.162.160$ 98,80%
PLUSGAN X 250- HEMOGLOBIN X 250 1.911.600$ 98,93%
KETOROL por 10mL 1.756.800$ 99,04%
FLAMIL por 40g 1.739.520$ 99,15%
FARVITAM X 50 1.654.560$ 99,25%
FEN 5 250mL 1.436.400$ 99,35%
MULTIFOR 11 X 250 1.393.200$ 99,43%
IVERGAN 500 FORTEL 500 1.228.800$ 99,51%
EQUIVER por 20mL 1.124.640$ 99,58%
FLATULAX 60 1.115.490$ 99,66%
FLATULAX 120 1.040.360$ 99,72%
ROLDYCINA por 200mL 915.600$ 99,78%
SHAMPOO ORVICAM X 250 mL 907.200$ 99,84%
BOVIVER CO por 15mL 781.200$ 99,89%
PIRANTEL 5 720.000$ 99,93%
1 IVERGAN X 500 - 1 MULTIFOR 11 X 250 374.400$ 99,96%
FARVITAM X 500 273.600$ 99,98%
VITACOTIR por 15mL 217.440$ 99,99%
VITRAL 50mL 159.600$ 100,00%
TIPO C
68
Como se observa dentro de los productos tipo A resultado del análisis ABC se encuentran
los tres productos estudiados a lo largo del trabajo, de manera que para efectos de
practicidad serán los productos cuyos datos se validarán en la propuesta.
Todas las referencias clasificadas como A, son aquellas que se considera deben tener
atención especial por parte de la empresa, dado el impacto que su existencia o falta en
bodega genera para el laboratorio.
7.12.3. SELECCIÓN DEL MODELO DE INVENTARIOS
Los sistemas de inventarios de productos con demanda independiente, como lo son los
productos terminados ofrecidos por Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda., tienen como
objetivo definir dos aspectos fundamentales: cuándo y cuánto ordenar a producir de un
producto determinado. Para responder esas preguntas se comenzará por elegir el modelo
de inventarios más conveniente para la compañía.
Para seleccionar el modelo adecuado se debe identificar en primera instancia si a las
necesidades de la empresa se ajusta un modelo determinístico o probabilístico. Según
Wayne Winston (1999)14 el coeficiente de variación puede ayudar a justificar esta
decisión, para calcularlo se debe: establecer demanda promedio por período, calcular la
variabilidad y calcular el coeficiente de variación
De esta manera según el autor, si el resultado del coeficiente es menor a 20% se puede
emplear un modelo de inventarios determinístico, de lo contrario el coeficiente indicaría
que la variabilidad de la demanda es muy alta y no justificaría el empleo de ese tipo de
modelo.
Para el caso del laboratorio, si nos remitimos a la tabla 7, empleada en el análisis del
comportamiento de la demanda en el capítulo de pronósticos, ya se encuentran los
anteriores cálculos realizados para los tres productos escogidos, de los cuales se extrae
la siguiente información
14
WINSTON, Wayne. Investigación de operaciones. P 82. Ed., Grupo Editorial Iberoamericana, 1999
69
Tabla 16. Resumen de resultados de análisis de demanda real de los productos objeto de
estudio 2011-2012
CONCEPTO NUTRILAC
50mL
FORTEL
por
250mL
REPROFEN-
5 por
250mL
TOTAL
MENSUAL
PROMEDIO VENTAS MENSUALES 103,5 89,05 46,15 238,7
DESVIACIÓN ESTÁNDAR 40,83 28,67 29,94 65,38
COEFICIENTE DE VARIACIÓN 39,45% 32,20% 64,87% 27,39%
Fuente: Elaboración propia
Del anterior cuadro se obtiene de los datos analizados en conjunto, un coeficiente de
variación total equivalente a 27,39% que al ser mayor que 20% no se considera la
existencia de una demanda constante.
Como se pudo evidenciar con ese resultado, al igual que lo reflejado en los modelos de
pronóstico, la demanda de los productos Roldy posee componentes de tendencia y
estacionalidad, por este motivo se descartan todos los modelos deterministas que asumen
una demanda constante entre los cuales se encuentra el EOQ y sus extensiones.
De esta, manera teniendo en cuenta los distintos sistemas de gestión de inventarios
propuestos por distintos autores se decide que la mejor opción es emplear el sistema de
revisión periódica, también llamado sistema P de control de inventarios, por las ventajas
que brinda dadas las características de la empresa, que al ser pequeña, se entiende que
sus trabajadores deben realizar varias actividades durante sus jornadas de trabajo y
destinar demasiado tiempo en gestión de inventarios no resulta conveniente, por lo cual
se descarta un sistema de revisión continua. De igual manera el sistema escogido facilita
la programación de varios productos en conjunto a un único proveedor.
El sistema establece la revisión del nivel de inventarios a intervalos de tiempo
programados procurando responder a la demanda existente entre los intervalos de
revisión y de generación de órdenes de pedido, de modo que cada vez que se realiza la
revisión se lanza un pedido desde el nivel que se identifica hasta un nivel máximo que
contemple las cantidades de demanda presupuestada y stocks de seguridad.
Según Roberto Miolan15, este sistema se diferencia del sistema de revisión continua por
no tener un punto de re-orden, sino un inventario objetivo; y no establecer una cantidad
económica de pedido, sino que la cantidad varía de acuerdo a la demanda lo cual se
ajusta perfecto a las características de la empresa. A continuación se describe
detalladamente las variables que componen el sistema de gestión de inventarios.
15
MIOLÁN, Roberto. Sistema de revisión periódica.-Ingeniería Industrial. [on line][julio 13 de 2006][consultado el 2 de oct. de 2012]. Disponible en: http://robertomiolan.blogspot.com/2006/07/sistema-de-revision-periodica.html
70
7.13. POLÍTICAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE
REVISIÓN PERIÓDICA
7.13.1. Tiempo de reposición
También puede ser denominado un lead time, se define como el tiempo que transcurre
desde que se genera una orden de pedido, en este caso a la maquiladora LixMar, hasta
que se reciben las unidades de producto terminado. De acuerdo con la información
obtenida el tiempo de espera gira alrededor de las dos semanas sin una variabilidad que
se denomine considerable por el laboratorio.
7.13.2. Tiempo entre revisiones
Para construir el intervalo entre revisiones de inventario se analizaron las actividades
logísticas llevadas a cabo por la compañía en este eslabón de la cadena de
abastecimiento y se consideró prudente fijar un tiempo entre revisiones de tres semanas
teniendo en cuenta que el tiempo mínimo que garantiza la capacidad de respuesta de la
maquiladora.
7.13.3. Intervalo de protección
Constituido por el tiempo de reposición más el tiempo entre revisiones, en este caso
correspondiente a cinco semanas, es decir 1,25 meses.
7.13.4. Demanda durante intervalo de protección
Se determinó que estaría constituida por la suma de las demandas de cinco períodos
(semanas), teniendo en cuenta el tiempo de reposición y del intervalo de protección.
7.13.5. Política de nivel de servicio
Los objetivos de mejora del laboratorio se centran en aumentar su nivel de servicio, por lo
cual, de acuerdo con la entrevista realizada al gerente de mercadeo , la empresa desea
alcanzar un nivel de servicio del 95%, procurando que las existencias disponibles
satisfagan toda la demanda y se entreguen todos los pedidos a tiempo.
7.13.6. Inventario de seguridad
Los inventarios de seguridad resultantes para cada uno de los productos analizados en
este trabajo se presentan en la siguiente tabla
Tabla 17. Inventarios de seguridad para Nutrilac por 50mL, Fortel por 250mL y Reprofen
por 250mL
PRODUCTO INVENTARIO DE
SEGURIDAD
NUTRILAC por 50mL 23
FORTEL por 250mL 15
REPROFEN por 250mL 18
Fuente: Elaboración propia
Para su cálculo se emplearon los datos históricos de demanda real durante el 2011, de
enero a agosto del 2012 y datos de pronóstico de seis meses siguientes, teniendo en
71
cuenta un nivel de servicio del 95% cuyo factor de servicio estaría dado por la tabla de la
distribución normal equivalente a 1,65 (para ver los cálculos de inventarios de seguridad
de cada producto ver anexo 21 y para realizar nuevos cálculos se encuentra el archivo en
Excel en el anexo 22).
Sin embargo se debe considerar que el comportamiento de la demanda no es constante,
de modo que la desviación estándar de los datos varía a través del tiempo, planteando la
necesidad de recalcular el inventario de seguridad cada cierto tiempo cumplido. Para este
efecto se enuncian las siguientes políticas para la estimación de inventarios de seguridad
7.13.6.1. Políticas para cálculo de inventarios de seguridad
Para productos clasificados como tipo A se recomienda realizar el cálculo de sus
inventarios de seguridad cada dos (2) meses. Esta determinación se toma basándose en
el análisis del comportamiento de la demanda de los productos NUTRILAC, FORTEL y
REPROFEN representado en las gráficas 3, 6 y 9 , considerando de manera general que
se pueden tomar grupos de dos períodos donde se evidencia que la demanda no se
presenta con gran variabilidad, de igual manera se considera un tiempo prudente que
alcance a considerar dos nuevos datos históricos para realizar los cálculos sin dejar de
contemplar la importancia que los productos tipo A representan para la compañía.
Para los productos tipo B se sugiere calcular cada cuatro (4) meses los niveles de stock
de seguridad para cada referencia, y para los productos tipo C se considera conveniente
generar el cálculo de inventarios de seguridad cada seis (6) meses.
La persona encargada de realizar este tipo de cálculos será el gerente de mercadeo, ya
que es quien puede dispone de la información histórica de la demanda real y es el
encargado de realizar las proyecciones de ventas obteniendo los datos de pronóstico de
demanda, información necesaria para determinar los stocks de seguridad.
72
7.14. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DE REVISIÓN
PERIÓDICA
La siguiente tabla contiene la información de las variables del sistema anteriormente
definidas en el numeral 7.13
Tablas 18. Modelo de revisión periódica de inventarios.
Tiempo entre revisiones (semanas)
P
Tiempo de reposición (semanas)
L
Intervalo de protección
IP=P+L
Inventario de seguridad
IS (por semana)
3 2 5 Ej.:47
A continuación se presenta la formulación del sistema aplicando dichas variables
PERÍODO INV INICIAL DEMANDA EN IP UNIS A PEDIR INVENTARIO
FINAL COBERTURA
1 Inv final período 0 Suma pronósticos de demanda de 5 períodos (del 1 al 5)
Demanda en IP período1 + IS - Inv inicial período1
Inv inicial período1 + Unis a pedir período1-ventas del período1
Inv final período1 / pronóstico período 2
2 Inv final período 1 Suma pronósticos de demanda de 5 períodos (del 2 al 6)
Demanda en IP mes2 + IS - Inv inicial mes2
Inv inicial período2 + Unis a pedir período2-ventas del período2
Inv final período2 / pronóstico período 3
Fuente: Elaboración propia16
En la tabla anterior la primera columna corresponde al número del período donde se
realiza la revisión, como se había mencionado se determinaron revisiones periódicas cada
tres semanas llevadas a cabo en los primeros días de cada semana. La siguiente
columna llamada “Inv. Inicial” contiene el número de unidades de producto terminado de
la referencia analizada con que inicia un nuevo período, de manera, que el inventario
inicial del período en curso corresponde al inventario final del período inmediatamente
anterior. La tercera columna corresponde al valor de la demanda pronosticada del
intervalo de protección IP, teniendo en cuenta que en el caso del laboratorio este intervalo
contempla tres semanas entre las revisiones y dos semanas de tiempo de reposición, se
calcula el valor de esta columna con la suma de las demandas pronosticadas por el
método Winters de cinco períodos iniciando con el período donde se realiza la revisión.
La columna denominada “Unis. a pedir” contiene el valor de unidades de producto
terminado a solicitar en la orden de compra a LixMar, cantidad que debe contemplar la
demanda calculada en el intervalo de protección mas el valor de inventario de seguridad
definido para cada referencia y descontando el inventario inicial del período. La siguiente
columna denota las cantidades de producto presentes al final del período en bodega,
obtenidas de la suma del inventario inicial y las unidades que se ordenan, para finalmente
16
Para su diseño se consultó tabla en FERNANDEZ, Heizzel. “Diseño de un modelo de gestión de operaciones para los productos estratégicos de IRCR S.A., una empresa distribuidora de productos de cuidado personal.” Universidad de Costa Rica. Agosto 2011.
73
descontar el total de unidades vendidas en ese período de un determinado producto y así
obtener el inventario final. Por último, la columna llamada “cobertura” determina de
acuerdo a la demanda del siguiente período, cuánto tiempo se cubre la demanda con las
unidades presentes en inventario final resultantes del período anterior.
El archivo formulado en Excel del modelo de revisión periódica se encuentra en el anexo
23.
7.14.1. APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA
LOS PRODUCTOS DEL LABORATORIO
Para verificar que el sistema recomendado contribuye al mejoramiento del nivel de
servicio prestado por el laboratorio, se emplean los datos de ventas reales del año 2011 y
los valores de pronósticos resultantes de la aplicación del método Winters bajo el análisis
realizado entre los numerales 7.2 a 7.9 para cada uno de los productos escogidos,
NUTRILAC por 50mL, FORTEL por 250mL y REPROFEN por 250mL. Como la totalidad
de la información, tanto los datos históricos de ventas, como los pronósticos se tienen en
meses, para efectos de la aplicación del sistema se hace el cálculo por semana dividiendo
cada valor mensual en cuatro de manera que se obtenga un promedio por semana.
7.14.1.1. NUTRILAC por 50mL.
Las políticas del sistema relacionadas con el tiempo entre revisiones, tiempo de
reposición e intervalo de protección son las mismas para todos los productos según lo
especificado en el numeral 7.13.
A continuación se presenta la tabla que especifica el valor de cada una de las variables y
el valor de inventario de seguridad que es particular para cada referencia. Para el
producto NUTRILAC por 50mL las variables del sistema son
Tablas 19. Modelo de revisión periódica de inventarios para Nutrilac por 50mL.
A continuación se presentan los resultados de la formulación del sistema empleando cada
una de las variables
3 2 5 23
Tiempo entre
revisiones
(semanas)
P
Tiempo de
reposición
(semanas)
L
Intervalo de
protección
IP=P+L
Inventario de
seguridad
IS
(por semana)
74
Fuente: Elaboración propia
Del anterior cuadro se logra identificar que al contar con un inventario de seguridad de 23
unidades de NUTRILAC por 50Ml, se logra cubrir perfectamente la demanda de todos los
períodos sin incurrir en faltantes de producto.
La variabilidad del nivel de cobertura va desde 1.61 semanas hasta la máxima cobertura
que se presenta en el período 11, que presenta 6.96 semanas, estableciendo una
cobertura promedio de 4.48 semanas. Este comportamiento se explica por la variación de
las ventas que precisan tener un stock de seguridad relativamente alto.
7.14.1.2. FORTEL por 250mL
A continuación se presenta la tabla que especifica el valor de cada una de las variables y
el valor de inventario de seguridad que es particular para cada referencia. Para el
producto FORTEL por 250mL las variables del sistema que se definieron como políticas
son
Tablas 20. Modelo de revisión periódica de inventarios para Fortel por 250mL.
1 15 152 160 140 4,34 35 32
2 140 142 25 130 4,04 35 32
3 130 132 25 121 3,74 35 32
4 121 123 25 111 4,91 35 32
5 111 111 23 115 5,10 19 23
6 115 110 17 114 5,01 19 23
7 114 108 17 112 4,93 19 23
8 112 106 17 110 5,28 19 23
9 110 116 29 121 5,82 18 21
10 121 128 30 133 6,39 18 21
11 133 140 30 145 6,96 18 21
12 145 151 30 157 4,80 18 21
13 157 154 20 134 4,10 43 33
14 134 144 33 124 3,80 43 33
15 124 134 33 114 3,50 43 33
16 114 124 33 105 4,56 43 33
17 105 92 10 83 3,61 32 23
18 83 69 9 60 2,61 32 23
19 60 46 9 37 1,61 32 23
20 37 23 9 46 23
Promedio 4,48
INVENTARIO
FINALCOBERTURA
VENTAS
REALESPRONÓSTICO
DEMANDA
EN IP
UNIS A
PEDIRPERIODO INV INICIAL
3 2 5 15
Tiempo entre
revisiones
(semanas)
P
Tiempo de
reposición
(semanas)
L
Intervalo
de
protección
IP=P+L
Inventario de
seguridad
IS
(por semana)
75
A continuación se presentan los resultados de la formulación del sistema empleando cada
una de las variables
Fuente: Elaboración propia
Se obtiene que para lograr dar abasto con la demanda de FORTEL por 250mL y sus
fluctuaciones, es necesario un inventario de seguridad de 15 unidades. Esto produce una
cobertura promedio de 4.44 semanas, un poco más de un mes.
7.14.1.3. REPROFEN por 250mL
A continuación se presenta la tabla que especifica el valor de cada una de las variables y
el valor de inventario de seguridad que es particular para cada referencia. Para el
producto REPROFEN por 250mL las variables del sistema son
Tablas 21. Modelo de revisión periódica de inventarios para Reprofen por 250mL.
A continuación se presentan los resultados de la formulación del sistema empleando cada
una de las variables
1 3 104 116 99 4,50 20 22
2 99 98 14 93 4,23 20 22
3 93 92 14 87 3,95 20 22
4 87 86 14 81 5,06 20 22
5 81 85 19 91 5,69 9 16
6 91 90 14 96 6,00 9 16
7 96 95 14 101 6,31 9 16
8 101 100 14 106 5,05 9 16
9 106 106 15 96 4,57 25 21
10 96 107 26 97 4,62 25 21
11 97 108 26 98 4,67 25 21
12 98 109 26 99 4,50 25 21
13 99 103 19 91 4,14 27 22
14 91 96 20 84 3,82 27 22
15 84 89 20 77 3,50 27 22
16 77 82 20 70 4,67 27 22
17 70 60 5 60 4,00 15 15
18 60 45 0 45 3,00 15 15
19 45 30 0 30 2,00 15 15
20 30 15 0 15 15 15
Promedio 4,44
COBERTUR
A
VENTAS
REALES
PRONÓSTI
COPERIODO
DEMANDA EN
IP
UNIS A
PEDIR
INVENTARIO
FINALINV INICIAL
3 2 5 18
Tiempo entre
revisiones
(semanas)
P
Tiempo de
reposición
(semanas)
L
Intervalo
de
protección
IP=P+L
Inventario de
seguridad
IS
(por semana)
76
Fuente: Elaboración propia
Para el caso del producto REPROFEN por 250mL con un inventario de seguridad de 18
unidades no se presenta quiebre de inventario y se logra satisfacer la demanda de los
períodos analizados. La cobertura promedio en este caso es de 5.02, que es el resultado
más alto en comparación con los otros productos analizados, y se justifica por la alta
variabilidad de la demanda de esta referencia confirmada con su coeficiente de variación
analizado en la tabla 7.
De acuerdo con estos resultados, se evidencia que un sistema de revisión periódica
favorece el aumento de nivel de servicio al cliente, disminuyendo la tasa de productos
faltantes que generan pérdidas tanto de ingresos como de clientes aunque se aumenta el
almacenamiento de productos en bodega.
1 3 53 68 56 5,60 15 10
2 56 56 18 59 5,90 15 10
3 59 59 18 62 6,20 15 10
4 62 62 18 65 5,00 15 10
5 65 64 17 54 4,15 28 13
6 54 63 27 53 4,08 28 13
7 53 62 27 52 4,00 28 13
8 52 61 27 51 4,25 28 13
9 51 58 25 70 5,83 6 12
10 70 56 4 68 5,67 6 12
11 68 54 4 66 5,50 6 12
12 66 52 4 64 6,40 6 12
13 64 53 7 60 6,00 11 10
14 60 56 14 63 6,30 11 10
15 63 59 14 66 6,60 11 10
16 66 62 14 69 5,31 11 10
17 69 52 1 50 3,85 20 13
18 50 39 7 37 2,85 20 13
19 37 26 7 24 1,85 20 13
20 24 13 7 11 20 13
Promedio 5,02
COBERTURAVENTAS
REALESPRONÓSTICOPERIODO
DEMANDA EN
IP
UNIS A
PEDIR
INVENTARIO
FINALINV INICIAL
77
7.14.2. FUNCIONAMIENTO DE LA HERRAMIENTA
Para la implantación del sistema de gestión de inventaros propuesto se debe emplear la
herramienta desarrollada en este trabajo que se encuentra en el anexo 23, cuyo
funcionamiento se explica a continuación.
Se debe comenzar por definir el inventario de seguridad de cada producto, ya que de
acuerdo al comportamiento de demanda de cada referencia este valor será diferente.
Una vez encontrado el valor del stock de seguridad se debe:
Figura 2. Matriz para cálculo de inventarios de seguridad.
Fuente: www.lokad.com/es.calcular-existencias-de-seguridad-con-pronóstico-de-
ventas.ashx#TocContainer
78
Figura 3. Matriz de sistema de revisión periódica.
Fuente: Elaboración propia
El sistema esta formulado con las políticas definidas en el numeral 7.13, sin embargo, es
susceptible a cambios en las variables del sistema para ser ajustadas y modificar el
modelo de acuerdo a las necesidades de la empresa.
De esta manera la cuarta columna denominada “UNIS A PEDIR” arroja como resultado
las cantidades a producir que en realidad son las cantidades a solicitar a la maquiladora
LixMar para satisfacer la demanda de los productos Roldy.
La persona que empleará la herramienta será el gerente de mercadeo, encargado de
realizar pronósticos y definir cantidades a solicitar a LixMar.
7.15. CONTROL DE INVENTARIO FÍSICO
Para un mejor entendimiento de la importancia que representa para el laboratorio la
inversión monetaria en Inventarios es necesario controlar adecuadamente estos registros.
El fin primordial de la observación de los inventarios físicos es garantizar que los
procedimientos que continúan luego de realizar los conteos sean adecuados, ya sea para
desarrollar proyecciones ventas, programar la producción o para simplemente establecer
la totalidad de los inventarios que posee la empresa y su estado.
79
De acuerdo con las condiciones de la situación actual con que se encontró la empresa,
teniendo en cuenta que existe un problema de servicio al cliente por desabastecimiento
de productos y de acuerdo con los resultados del método de clasificación ABC se
considera pertinente ejercer un control de inventario con conteo cíclico que sea realizado
por el coordinador de bodega de producto terminado.
7.15.1. CONTROL ABC DE INVENTARIO CON CONTEO CÍCLICO
El objetivo principal de los conteos cíclicos es conservar la fidelidad del registro de
inventarios y la coincidencia del inventario físico con el teórico o registrado en el sistema
contable PTI WX Manager. Este tipo de conteo físico contribuye a revisar cantidad, estado
y localización del inventario, de manera que permita la detección oportuna de errores,
hacer ajustes y actuar al momento en que las fallas se presentan.
Se considera entonces un método de carácter preventivo ya que de no encontrar las
pequeñas causas raíz de las problemáticas, se puede generar un gran problema crónico.
De acuerdo con los resultados obtenidos del análisis ABC se presentan las siguientes
políticas de inventario concernientes al control de inventario físico mediante conteos
cíclicos.
7.15.2. POLÍTICAS PARA CONTROL FÍSICO DE INVENTARIO
Tabla 22. Políticas control físico de inventario
Tipo % Frecuencia Conteos diarios
A 33 Diaria 30
B 14 Semanal 12
C 50 Quincenal 42
Total 100
Fuente: Elaboración propia
Se establece atención casi individual a cada una de las referencias del tipo A, que al ser
las más demandadas por el mercado permiten menos errores en la gestión de sus
inventarios, de modo, que se establecen conteos diarios para cada uno de estos 47
productos. Para los productos tipo B se establece que los conteos semanales son
suficientes para llevar un control adecuado de las referencias de este grupo que en total
se aproximan a las 28 referencias. Finalmente para los productos tipo C se establecen
conteos quincenales de manera que en total se realicen 16 conteos el día que se realice
la comprobación.
80
Por lo tanto parte de la rutina diaria será programar los artículos a contar y hacer el ajuste
al inventario a fin de darle exactitud al registro.17
Se debe tener en cuenta que no necesariamente la clasificación ABC debe ser una
obligación para llevar a cabo conteos cíclicos y mantener la exactitud del inventario. En
este trabajo se consideró para centrar los esfuerzos donde sea más útil de modo que se
haga la operación más rentable.
7.16. REGISTRO DE INFORMACIÓN
7.16.1. CONTEOS CÍCLICOS
El registro de información de los conteos cíclicos se hará de forma manual en el formato
descrito a continuación. Se decide emplear este tipo de formato dado que para un conteo
físico de los productos el empleado debe desplazarse por toda la bodega en busca de las
referencias a contabilizar, resultándole más útil contar con un formato que pueda llevar
con él durante el recorrido, evitando desplazamientos innecesarios.
Se decidió diseñar un formato para el listado de cada tipo de productos, es decir, se
entregarán tres formatos, el primero contiene la lista de productos clasificados como A, de
manera que se emplee para realizar los conteos diarios, de este modo el coordinador de
bodega conocerá cuáles son las referencias que debe verificar diariamente. El segundo
contendrá los productos tipo B el cual será utilizado una vez a la semana, de manera que
ese día se contabilizarán las referencias A y B registrando la información en cada formato.
Por último el tercer formato tendrá registradas las referencias tipo C a contar
quincenalmente.
Estos tres formatos se entregan a la empresa en un archivo de Excel para que se puedan
realizar ajustes y se tenga disponible el archivo para imprimir cuántas veces se desee (ver
anexo 24).
En la siguiente figura se explica en general el formato diseñado
17
WILD, Tony. Best Practice in Inventory Management, Second Edition. 2002. P 64.
81
Figura 4. Formato de control físico de inventario
Fuente: Elaboración propia
El responsable de realizar los conteos y registrar la información será el Coordinador de
Bodega de Producto Terminado.
RESPONSABLE
NUTRILACX50 179
ACOPENX6 152
IVERGAN TITANIOX50 177
ROMOX40 43
PLUSGANX30 133
KETOROLX10 72
MULTIFORX50 113
VITRALX50 142
EQUIVERX20 96
FORTELX250 195
EQUIVEL VITAROL 144
FARVITAMX50 156
ROMOX120 199
TRIMESULFAX50 179
TRIMESULFAX20 119
MASTINO 200
PLUSGANX50 83
FORTELX50 80
TETHONIL 157
REPROFENX250 92
PEF 157
MULTIFORX250 71
FORTELX100 58
IVERMECTINAX500 160
OXIX250 56
HEMOGLOBINX250 50
FLATULAXX120 76
4
LABORATORIOS ROLDY VETERINARIA
FORMATO DE CONTROL FÍSICO DE INVENTARIO (Bodega P. terminado)
Q REPORTADAS EN
SISTEMAPRODUCTO
1 2 3
FECHA
Columnas para
diligenciar datos de
los conteos de cada
período (diario,
semanal, quincenal)
Datos de existencias
en inventario
descargados del
sistema contable PTI
WX Manager.
Diligenciar fecha de
cada conteo
82
7.16.2. ENTRADAS DE PRODUCTO TERMINADO A BODEGA
Para registrar las entradas de productos a bodega se decide emplear el módulo de
inventarios del sistema contable, el cual en la actualidad se encuentra subutilizado ya que
toda la información concerniente a inventarios la registran de manera manual generando
errores de registro y repetición de actividades. Las entradas en inventario de producto
terminado se registrarán de la manera como se explica en el anexo 25 en el sistema.
De esta manera se guardará la información de los ítems entrantes a la bodega de
producto terminado ajustando las cantidades existentes en el inventario.
7.16.3. SALIDAS DE PRODUCTO TERMINADO
Las salidas de productos de bodega se continuarán registrando con el procedimiento
actual, empleando el módulo de facturación del sistema WX Manager que al generar una
factura va actualizando los datos del inventario disponible, asumiendo cada venta como
una salida de producto. La explicación de cómo realizar una factura en el sistema no hace
parte del alcance de este trabajo.
7.17. IMPACTO DE LA PROPUESTA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
La propuesta relacionada con el sistema de gestión de inventarios se enfoca en satisfacer
las necesidades de la compañía en su búsqueda por mejorar el nivel de servicio y
disminuir las probabilidades de rotura de inventario.
De acuerdo con el análisis realizado se recomienda a la organización emplear un sistema
de Revisión Periódica conveniente para el tipo de actividades logísticas que desarrolla el
Laboratorio. En la actualidad no se encuentra definido en la empresa ningún sistema de
gestión de inventarios.
El sistema propuesto sugiere el empleo de la herramienta diseñada sumando una función
a la lista de tareas del gerente de mercadeo y del coordinador de bodega de producto
terminado que antes no tenían contemplada, demandando tiempo y mano de obra de
estos trabajadores que se aproximan a ocho horas del coordinador al año y 2.6 horas del
gerente para desarrollar esta actividad cuyos costos se estimarán en el siguiente capítulo.
Ahora bien, esta herramienta debe ser alimentada con los datos de inventarios de
seguridad, valores que tampoco se calculaban en los procesos del laboratorio. Para su
cálculo se requiere tiempo del gerente de mercadeo quien estará también a cargo de esta
tarea, destinando alrededor de 14.7 horas al año para esta actividad.
Dentro de la propuesta se sugiere la eliminación del formato para registrar las entradas a
bodega de producto terminado, proponiendo la compra de un computador a ser habilitado
83
en dicha bodega, de manera que se eliminen procedimientos manuales que no generan
valor alguno.
De este modo, contando con el equipo se habilita el módulo de inventarios que en la
actualidad se encuentra subutilizado, designando al coordinador de bodega la labor de
ingresar, ya no en formatos manuales sino directamente en el sistema, las entradas de
cada una de las referencias, contribuyendo a la eliminación de actividades de consignar
información manual en varios formatos que tienen el mismo fin.
Bajo este panorama se considera analizar los cambios que esta propuesta genera sobre
el diagrama de flujo de proceso de “Ingreso de Producto Terminado a bodega”, a saber
Proceso: Ingreso de Producto Terminado a bodega (diagrama de flujo de proceso
propuesto. Anexo 26)
Objetivo: Realizar ingreso de producto terminado a bodega actualizando
información de inventarios.
Área: Gerencia de mercadeo
Encargado: jefe de bodega
Tiempo estándar: 50950 minutos
Diferencia tiempo estándar: 79333 minutos / Disminución del 61%
Diagrama 15. Flujo de proceso propuesto Ingreso de Producto Terminado
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con el anterior diagrama para el proceso de entrada de productos se elimina
un retraso de 120 minutos que constituía el 18% del tiempo de todo el proceso sin
contemplar el almacenamiento durante el intervalo de protección. Contando con el equipo
84
que permite ingresar la información de entradas de producto al modulo de inventarios, se
elimina el retraso mencionado que se daba cuando la información esperaba a ser llevada
a las áreas de facturación y mercadeo en el formato manual.
Ligado a esto, en el flujo de proceso actual se presentaba la necesidad de
desplazamiento del coordinador de bodega para hacer llegar la información al gerente y a
facturación, actividad que se elimina al registrar la información en el sistema contable, que
puede ser consultada por las demás áreas de la compañía en línea. Esto representa un
ahorro de tres minutos y 9.5 metros de desplazamiento.
Como repercusión de la implantación del sistema de gestión de inventarios por revisión
periódica, se pasa de almacenar el producto por tres meses a tres semanas,
correspondientes a 79200 minutos en tiempo que se ahorra por concepto de
almacenamiento,
Ahora el proceso cuenta con siete actividades de las cuales tres son operaciones y en
total suman 45 minutos correspondientes a 75% del tiempo del proceso sin tener en
cuenta retrasos y almacenamiento. Respecto a la situación actual el modelo propuesto
genera una disminución del 61% del tiempo total del proceso.
Por otro lado, para ejercer control de inventarios la clasificación ABC brindó argumentos
para determinar las políticas de conteos cíclicos para la corroboración física de los
productos en bodega, que representaron los siguientes cambios en las actividades del
proceso
Proceso: Corroboración física de inventario (diagrama de flujo de proceso
propuesto. Anexo 27)
Objetivo: Realizar conteo físico de existencias de producto terminado en bodega
Frecuencia: todos los días.
Encargado: jefe de bodega
Tiempo estándar: 42 minutos
Diferencia tiempo estándar: 98 minutos / Disminución del 70%
Diagrama 16. Flujo de proceso propuesto Corroboración física del inventario
Fuente: Elaboración propia
85
El anterior diagrama de flujo del proceso denota el objetivo de eliminar actividades
repetitivas en los procesos, sobretodo, lo relacionado con documentación y registro de
información. En la actualidad el proceso de evaluación de inventarios está constituido por
tres operaciones donde dos consisten en revisar información ya consignada en algunos
formatos para copiarla en el formato de control de inventarios. Sin embargo después del
análisis y de proponer la sistematización del proceso de registro de entradas se decide
eliminar esas dos operaciones que constituye un re-trabajo.
Las tres operaciones de la situación actual corresponden a 78 minutos, el 56% del tiempo
total del proceso, donde la propuesta logra reducirlo a 40 minutos. Luego mientras el
coordinador entregaba los formatos diligenciados a las áreas interesadas se contemplaba
un tiempo promedio de 60 minutos de retraso, considerando demoras mientras el
trabajador contaba con la disponibilidad de tiempo de subir a entregar los documentos, y
el tiempo ocioso hablando con otros compañeros o haciendo tareas que no están dentro
de sus funciones. La eliminación de este retraso al tener la información en el sistema
contable, que evita el desplazamiento de documentos físicos constituye un ahorro del
43% del tiempo del proceso.
El proceso de evaluación de inventarios dura aproximadamente 42 minutos cada vez que
se realice correspondiente a un porcentaje de 70% de disminución de los tiempos.
Es de vital importancia aclarar que este ahorro se cuantifica bajo la comparación de los
tiempos del proceso contemplando el tiempo que se gasta cada vez que se realizan las
actividades, en estos casos a pesar de tener una disminución en el tiempo del proceso,
dentro de la propuesta se aumenta la frecuencia, pues en la actualidad se realiza en el
laboratorio conteos físicos 14 veces al año aproximadamente y se sugiere mediante este
trabajo que se hagan 275 conteos al año lo cual puede generar aumento de costos. Para
determinar esto se realiza a continuación la evaluación financiera del proyecto.
8. EVALUACIÓN FINANCIERA
Este capítulo pretende exponer el beneficio económico del proyecto, tanto la propuesta de
planeación de la demanda como el sistema de gestión de inventarios, La metodología que
se utilizará en el desarrollo de este capítulo es la siguiente:
Evaluación económica de la propuesta para planeación de demanda
Evaluación económica del modelo de inventarios apoyado en la planeación de la
demanda
Plan de implantación de la propuesta
Inversión necesaria para implementar el sistema de información propuesto
Análisis financiero de la propuesta
86
8.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA PARA PRONÓSTICOS DE
INVENTARIOS
La propuesta para la planeación de demanda genera un ahorro en tiempos que
representa un aumento de la eficiencia del flujo del proceso. La disminución de tiempos
en algunas de las actividades del flujo trae consigo una implicación económica que se
explicara a continuación.
8.1.1. CÁLCULO COSTO HORA HOMBRE
Para calcular el costo de la hora hombre de los involucrados en el proceso de planeación
de demanda se tiene en cuenta no sólo lo que recibe el empleado como salario al mes,
sino que se contempla el costo total que representa el empleado para la empresa. Para el
caso del proceso de elaboración de pronósticos el encargado y la única persona que
realiza el proceso es el gerente de mercado para quien se calcula lo siguiente
Hora-Hombre gerente de mercadeo
Sueldo Básico($): 4,400,000
Auxilio de transporte ($): 0
Total devengado ($): 4,400,000
Prestaciones Sociales ($): 960,667 *
Aportes parafiscales ($): 396,000
Aportes seguridad social ($): 924,977 *
Total apropiaciones ($): 2,281,643
*ver detalle en anexo 28
TOTAL COSTO EMPRESA ($): 6,681,643
Considerando que se trabajan 48 horas por semana y un mes se constituye por cuatro
semanas el costo de hora-hombre del gerente de mercadeo es $34,800
8.1.2. CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD
En este numeral se pretende calcular la productividad y el costo asociado a los procesos
actuales y propuestos involucrados en el pronóstico de la demanda de los productos del
laboratorio. Se utilizará para calcular los costos, el costo asociado a la liquidación, pues
se considera un dato más exacto.
87
1. Proceso: Pronóstico de la demanda / Frecuencia: Mensual / Encargado: Gerente de
Mercadeo
Tabla 23. Cuadro Resumen Flujos de proceso de pronóstico de demanda.
Fuente: Elaboración propia
La anterior tabla compara los datos de tiempo empleado por el proceso actual y el
propuesto de planeación de demanda para calcular en la última columna los ahorros
generados, teniendo en cuenta la disminución de tiempos en operaciones y retrasos
descritos en el capítulo de impacto de la propuesta para planeación de demanda (7.9). En
este caso la reducción del tiempo total de proceso es de 4.35 horas, sin embargo, para
hallar los costos totales de mano de obra que se reducen al año con la implementación de
la propuesta, no se tiene en cuenta solamente este tiempo, sino que se deben considerar
las veces que este proceso se realiza durante un año. Para la situación actual son 4
veces y para la propuesta 12 veces, de manera que las proyecciones de ventas se
realicen cada mes. Con este panorama el costo de mano de obra se reduce en $146.160
al año teniendo en cuenta el ahorro de 21 minutos de la operación que demanda mano de
obra. En general, al implementar el sistema se aumenta la productividad en 77% y
aunque se presenta aumento en la frecuencia del proceso se disminuyen los costos de
mano de obra por la reducción del tiempo de las operaciones.
8.2. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL MODELO DE INVENTARIOS APOYADO EN
EL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
Se tiene que los pronósticos de la demanda y los modelos de inventarios, están
relacionados directamente con el aumento en la productividad de los procesos generando
reducción de costos y aumento del nivel de servicio del laboratorio al disminuir las roturas
de inventario.
No No No
TOTAL TOTAL TOTAL
Tiempo en horas
Horas al año
Costo de MO del proceso
282,5 21,5
4,71
18,83
655.400,00$
0,36
4,3
149.640,00$
4,35
14,53
505.760,00$
261
PROCESO PRONOSTICO DE DEMANDA
RESUMENActual Propuesto Diferencia
Tiempo (min) Tiempo (min) Tiempo (min)
0 0
Operaciones 3 38 3 17 21
Inspecciones 0
0
Transportes 1 2 1 2
240Retrasos 1 240 0
0
0 0
0
Almacenamientos 1 2,5 1 2,5
88
La propuesta del sistema de gestión de inventarios no solo apunta al cálculo de unidades
a pedir y el período en que se debe generar la orden de compra, sino que propende por la
disminución de los costos logísticos de inventario, para lo cual se desarrolla el siguiente
análisis.
Teniendo en cuenta un costo promedio de pedido (Cp) de los productos del laboratorio de
$60.820, el costo promedio de almacenar (Ch) de $103 y el costo de ruptura, asumido
como el margen bruto promedio dejado de percibir de acuerdo al comportamiento de
ventas mensuales del año 2011 de $17.101, se generan los siguientes cuadros de costos
de la situación actual y la propuesta
Tabla 24. Valoración de inventario bajo situación actual
Fuente: Elaboración propia
En la situación actual se considera un lanzamiento de pedido cada tres meses, es decir
cada 12 semanas, con lo cual se obtiene en total un costo de inventario de $48.721.636.
Del mismo modo los resultados demuestran la existencia de ruptura de inventario en los
períodos 11 y 12 bajo el sistema actual, confirmando el problema por el cual se realiza
toda la propuesta.
Semana Pronóstico
Demanda
promedio Ruptura Cp Ch C Ruptura Ctotal
C total de
inventarios
1 22435 2043 0 3.600.000,00$ 2.100.376,00$ -$ 5.700.376,00$
2 20392 2043 0 -$ 1.889.947,00$ -$ 1.889.947,00$
3 18349 2043 0 -$ 1.679.518,00$ -$ 1.679.518,00$
4 16306 2043 0 -$ 1.469.089,00$ -$ 1.469.089,00$
5 14263 2043 0 -$ 1.258.660,00$ -$ 1.258.660,00$
6 12220 2043 0 -$ 1.048.231,00$ -$ 1.048.231,00$
7 10177 2043 0 -$ 837.802,00$ -$ 837.802,00$
8 8134 2043 0 -$ 627.373,00$ -$ 627.373,00$
9 6091 2043 0 -$ 416.944,00$ -$ 416.944,00$
10 4048 2043 0 -$ 206.515,00$ -$ 206.515,00$
11 2005 2043 38 -$ -$ 649.838,00$ 649.838,00$
12 0 2043 2043 -$ -$ 32.937.343,00$ 32.937.343,00$
3.600.000,00$ 11.534.455,00$ 33.587.181,00$ 48.721.636,00$
*Ruptura promedio de 17.101
Situación actual a 3 meses (se pide para 12 semanas)
48.721.636,00$
89
Tabla 25. Valoración de inventario bajo situación propuesta
Fuente: Elaboración propia
Con la propuesta de realizar revisión periódica cada tres semanas y generar en ese
intervalo de tiempo una orden de producción, la tabla de resultados de costos de
inventarios arroja un costo total de inventarios de $27.806.400 siguiendo la política
sugerida, permitiendo satisfacer toda la demanda ya que no se presenta ruptura de
inventario, Habiendo calculado ya los costos logísticos de inventario, al igual que en el
proceso de planeación de la demanda el cambio de metodologías puede generar ahorros
o aumentos en costos relacionados con la mano de obra, análisis que se realizará a
continuación.
8.2.1. CÁLCULO COSTO HORA HOMBRE
Para el caso de los procesos de inventarios los involucrados son el gerente de mercadeo,
el coordinador de bodega de producto terminado y la coordinadora de facturación, para
quienes se calcula lo siguiente
Tabla 26. Costos Hora-hombre Coordinador de bodega de producto terminado y
coordinadora de facturación.
Hora-Hombre coordinador de bodega
Sueldo Básico($): 850,000
Auxilio de transporte($): 67,800
Total devengado($): 917,800
Prestaciones Sociales($): 197,561*
Aportes parafiscales($): 76,500
Aportes seguridad social($): 78,689*
Total Apropiaciones($): 452,750 Total costo Empresa($): 1,370,550
Hora-Hombre coordinadora de Facturación
Sueldo Básico($): 1,500,000
Auxilio de transporte($): 0
Total devengado($): 1,500,000
Prestaciones Sociales($): 327,500*
Aportes parafiscales($):135,000
Aportes seguridad social($): 315,333*
Total Apropiaciones($):777,833 Total costo Empresa($): 2,277,833
Fuente: Elaboración propia.
Semana Pedido Pronóstico Demanda promedioRuptura Cp Ch C Ruptura Ctotal
C total de
inventarios
1 6129 6129 2043 0 7.200.000,00$ 1.225.800,00$ -$ 8.425.800,00$
2 0 4086 2043 0 -$ 817.200,00$ -$ 817.200,00$
3 0 2043 2043 0 -$ 408.600,00$ -$ 408.600,00$
4 6129 6129 2043 0 3.600.000,00$ 1.225.800,00$ -$ 4.825.800,00$
5 0 4086 2043 0 -$ 817.200,00$ -$ 817.200,00$
6 0 2043 2043 0 -$ 408.600,00$ -$ 408.600,00$
7 6129 6129 2043 0 3.600.000,00$ 1.225.800,00$ -$ 4.825.800,00$
8 0 4086 2043 0 -$ 817.200,00$ -$ 817.200,00$
9 0 2043 2043 0 -$ 408.600,00$ -$ 408.600,00$
10 6129 6129 2043 0 3.600.000,00$ 1.225.800,00$ -$ 4.825.800,00$
11 0 4086 2043 0 -$ 817.200,00$ -$ 817.200,00$
12 0 2043 2043 0 -$ 408.600,00$ -$ 408.600,00$
18.000.000,00$ 9.806.400,00$ -$ 27.806.400,00$
*Ruptura promedio de 17.102
27.806.400,00$
Situación propuesta (se pide cada 3 semanas)
90
*ver detalle anexo 28.
Teniendo meses constituidos por cuatro semanas y semanas en las cuales se trabajan 48
horas, de la anterior tabla se puede deducir que una hora-hombre del coordinador de
bodega cuesta $7.138 y de la coordinadora de facturación $11.864.
8.2.2. CÁLCULO DE PRODUCTIVIDAD
Para lo relacionado con inventarios se evaluarán los procesos correspondientes a conteos
cíclicos, revisión periódica, y cálculo de inventario de seguridad, ya que el ingreso de
producto a bodega es un proceso que no tiene variaciones en tiempos y sobre el registro
de salidas no se elaboró una propuesta.
1. Proceso: Conteos Cíclicos / Frecuencia: Diaria / Encargado: Coordinador bodega de
producto terminado
Tabla 27. Cuadro Resumen Flujos de proceso de Corroboración física del inventario.
Fuente: Elaboración propia
Tal como se evidencia en la tabla la propuesta genera disminución en el tiempo total del
proceso de conteo físico, sin embargo, en la actualidad se lleva a cabo cada 20 días
aproximadamente, mientras que se sugiere que se haga diariamente, en promedio 275
veces al año, lo cual demanda mayor inversión de tiempo del trabajador y por ende
mayores costos fijos de mano de obra.
No No No
Operaciones/
Inspecciones3 1
TOTAL TOTAL TOTAL
2,33
35
249.830,00$
1,63
-157,5
(1.124.235,00)$
Tiempo en horas
Horas al año
Costo de MO del proceso
0,7
192,5
1.374.065,00$
140 42 98
60
78 40 38
Retrasos 1 60 0 0
0
Almacenamientos 0 0 0 0 0
Transportes 1 2 1 2
0
Inspecciones 0 0 0 0 0
Operaciones 0 0 0 0
RESUMENActual Propuesto Diferencia
Tiempo (min) Tiempo Tiempo
PROCESO CONTEO FISICO
91
2. Proceso: Revisión Periódica / Frecuencia: Cada tres semanas / Encargado:
Coordinador bodega de producto terminado y Gerente de Mercadeo
Al ser un proceso nuevo que se debe llevar a cabo para la implementación de la
propuesta se consideran los siguientes tiempos y costos, que al no existir en la actualidad
se convierten en un aumento en lugar de un ahorro.
Tabla 28. Tiempos y costos presupuestados para actividades de revisión periódica.
Tiempo estándar propuesto al año Coordinador de bodega: 8 horas Gerente de mercadeo: 2.6 horas
Costo total hora hombre propuesto al año
$ 147,586.83
Fuente: Elaboración propia
3. Proceso: Cálculo Inventarios de seguridad / Frecuencia: bimensual (productos A), cada
cuatro meses (productos tipo B), semestral (productos tipo C) / Encargado: Gerente de
Mercadeo
Al ser un proceso nuevo que se debe llevar a cabo para la implementación de la
propuesta se consideran los siguientes tiempos y costos, que al no existir en la actualidad
se convierten en un aumento en lugar de un ahorro.
Tabla 29. Tiempos y costos presupuestados para Cálculo de Inventarios de seguridad.
Tiempo estándar propuesto al año Gerente de mercadeo: 14.7 horas
Costo total hora hombre propuesto al año
$ 511.563
Fuente: Elaboración propia
De esta manera con la implantación de la propuesta del sistema de gestión de inventarios
se genera una demanda adicional de mano de obra que correspondería a $1.783.385,12
para las nuevas actividades.
92
8.3. PLAN DE IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA
El plan de implantación es un instrumento de planeación que describe cada una de las
actividades que facilitarán la puesta en marcha de un proyecto. A continuación se
describen los planes de implantación de cada propuesta diseñada en este trabajo.
Tabla 30. Plan de implantación de la propuesta
Fuente: Elaboración propia
El llevar a cabo las anteriores actividades representa una inversión para la empresa de
$3.283.480,00 correspondiente en su mayoría al tiempo que demanda cada una. De igual
cuando se implemente el proyecto se hará necesario realizar ajustes y modificaciones que
a medida que pasa el tiempo se van presentando en la organización, lo cual se puede
considerar como un costo de mantenimiento y ajuste de las herramientas estimado en
$630.000.
ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO FECHA costos
PLAN DE IMPLANTACIÓN
PR
OP
UE
ST
A P
AR
A P
LA
NE
AC
IÓN
DE
DE
MA
ND
A
69.600$
208.800$
1.078.400$
OBJETIVO METODOLOGÍA
capacitar Consultor
Instruir y familiarizar al gerente de
mercadeo con los métodos
propuestos para análisis de
comportamiento de la demanda y
elaboración de pronósticos
Realizar sesión de capacitación
con el gerente de mercadeo del
laboratorio, encargado de realizar
las proyecciones de ventas8 Horas nov-22
2 Horas nov-15
aprobación
Gerente de
Mercadeo/
Directivas
Socializar con la junta directiva y
realizar proceso de evaluación para
dar vía a la implantación de la
propuesta 6 Horas nov-17
Aceptar la puesta en marcha de la
propuesta sugerida.
Dar a conocer al gerente de
mercadeo del laboratorio las
pautas de la propuesta de
mejoramiento de manera, que se
justifique la necesidad del
cambio.
socializar la
propuesta Consultor
Realizar exposión de la propuesta
de mejoramiento al gerente de
mercadeo encargado de aprobar el
proyecto
ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO FECHA costos
PR
OP
UE
ST
A P
AR
A G
ES
TIÓ
N D
E IN
VE
NT
AR
IOS
69.600$
208.800$
1.031.920$
socializar con
involucrados en
los procesos
Consultor
Dar a conocer a cada una de las
personas que toman parte dentro
de los procesos de gestión de
inventarios la justificación que
motiva al cambio y las pautas
generales de la propuesta
Reunir al gerente de mercadeo,
coordinador de bodega de
producto terminado y coordinadora
de facturación en un mismo
espacio para exponer bondades de
la propuesta del sistema de
gestión de inventarios propuesto. 4 horas 615.960$
capacitar Consultor
Instruir y familiarizar a los
involucrados con el sistema de
gestión de inventarios propuesto.
Realizar sesión de capacitación
con el gerente de mercadeo,
coordinador de bodega de
producto terminado y coordinadora
de facturación, encargado de
realizar las proyecciones de ventas 8 horas Por definir
2 horas nov-22
nov-24
Por definir
aprobación
Gerente de
Mercadeo/
Directivas
Aceptar la puesta en marcha de la
propuesta sugerida.
Socializar con la junta directiva y
realizar proceso de evaluación para
dar vía a la implantación de la
propuesta 6 horas
OBJETIVO METODOLOGÍA
socializar Consultor
Dar a conocer al gerente de
mercadeo del laboratorio las
pautas de la propuesta de
mejoramiento de manera, que se
justifique la necesidad del
cambio.
Realizar exposión de la propuesta
de mejoramiento al gerente de
mercadeo encargado de aprobar el
proyecto
93
8.4. INVERSIÓN NECESARIA PARA IMPLEMENTAR LA PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO
La propuesta diseñada requiere de los recursos que se presentan en la tabla a continuación
Tabla 31. Inversión para implementar la propuesta.
Fuente: Elaboración propia
El costo de inversión en estos recursos para la empresa alcanza la cifra de $4.600.000.
8.5. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA
Para desarrollar el análisis financiero se construirán tres escenarios de evaluación
diseñados de acuerdo a los posibles comportamientos de los resultados después de
realizar la implementación de las propuestas, incluyendo cada uno de los gastos y ahorros
descritos anteriormente.
A continuación se describen las características de cada uno de los escenarios propuestos.
8.5.1. ESCENARIO PESIMISTA
En este escenario se expone una de las peores situaciones que se puede presentar si la
empresa decide poner en marcha el proyecto.
Para este caso se va a considerar el ahorro mínimo que se puede obtener asumiendo
únicamente la implantación de la propuesta de mejora para la planeación de la demanda,
Requerimientos Unidades Precio Moneda Precio total
Desarrollo de herramientas
para planeación de demanda
y gestión de inventarios
1 500.000$ COP 500.000$
Computador 1 1.500.000$ COP 1.500.000$
Licencia sistema operativo 1 460.000$ COP 460.000$
Licencia office 1 340.000$ COP 340.000$
Cableado red
local+instalación 55 mt 260.000$ COP 260.000$
Instalación+capacitación
software contable WX
Manager
1 810.000$ COP 810.000$
Revisión de cuentas
atadas al sistema contable
en el módulo de inventarios
1 730.000$ COP 730.000$
TOTAL 4.600.000$
94
teniendo en cuenta que al no ejecutar los modelos de inventarios sugeridos, los costos
logísticos de inventario se mantienen. De este modo como resultado de la aplicación del
modelo de pronósticos se espera que como mínimo se reduzca la utilidad perdida por
ruptura de stock en un 47%.
8.5.1.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO PESIMISTA
Tabla 32. Resultados de flujo de caja en escenario pesimista
Fuente: Elaboración propia
8.5.2. ESCENARIO REALISTA
En este escenario se realizará la evaluación financiera considerando que tanto el modelo
de pronósticos como el sistema de gestión de inventarios serán implantados en el
laboratorio. Bajo este panorama se tendrá en cuenta que factores como la curva de
aprendizaje de los involucrados en los procesos y los niveles de resistencia al cambio
representarán un aumento de los costos de las nuevas actividades propuestas cercano al
29%, mientras se hace el entrenamiento en los nuevos procesos y desaparecen los re-
trabajos por omisión o errores en las actividades. De igual modo se asume que en el
escenario realista la implantación genere máximo un 75% de reducción en los costos por
falta de producto.
año 0 año 1 año 2 año 3
Beneficios (+) -$ 16.368.768,42$ 17.023.519,16$ 17.704.459,92$
reducion costos MO gerente -$ 146.160,00$ 152.006,40$ 158.086,66$
reduccion costos ruptura de inv -$ 16.222.608,42$ 16.871.512,76$ 17.546.373,27$
Costos fijos (-) 15.514.285,00$ 16.134.856,40$ 16.780.250,66$
conteo fisíco 249.830,00$ 259.823,20$ 270.216,13$
costo de pedir 3.600.000,00$ 3.744.000,00$ 3.893.760,00$
mantenimiento y modificaciones del
modelo 130.000,00$ 135.200,00$ 140.608,00$
costo de almacenar 11.534.455,00$ 11.995.833,20$ 12.475.666,53$
Utilidad del ej -$ 854.483,42$ 888.662,76$ 924.209,27$
Inversión 1.806.800,00$ -$
plan de implantacion pronosticos 1.356.800,00$ -$ -$ -$
Inversión en herramienta de
planeación de demanda 450.000,00$
Flujo de caja= (1.806.800,00)$ 854.483,42$ 888.662,76$ 924.209,27$
VPN $ 127.997,39
TIR 22%
95
8.5.2.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO REALISTA
Tabla 33. Resultados de flujo de caja en escenario realista
Fuente: Elaboración propia
8.5.3. ESCENARIO OPTIMISTA
En este escenario se plantea la situación ideal que resulte de la implantación de toda la
propuesta de mejora, considerando que una vez se inicie su implementación los procesos
fluirán sin ningún inconveniente ocasionando la desaparición del 90% de los costos de
ruptura de inventario, dada la perfecta planificación de la demanda y la gestión óptima de
los inventarios.
año 0 año 1 año 2 año 3
Beneficios (+) -$ 27.064.573,75$ 28.147.156,70$ 29.273.042,97$
reducion costos MO gerente -$ 146.160,00$ 152.006,40$ 158.086,66$
redución costos de almac inv -$ 1.728.055,00$ 1.797.177,20$ 1.869.064,29$
reduccion costos ruptura de inv -$ 25.190.358,75$ 26.197.973,10$ 27.245.892,02$
Costos fijos (-) -$ 21.798.400,28$ 22.670.336,29$ 23.577.149,74$
aumento costos de conteo físico 1.461.505,50$ 1.519.965,72$ 1.580.764,35$
aumento costos de revisión periódica 321.862,88$ 334.737,39$ 348.126,89$
aumento costos de calculo de inv de
seguridad 665.031,90$ 691.633,18$ 719.298,50$
mantenimiento y modificaciones del
modelo 630.000,00$ 655.200,00$ 681.408,00$
aumento costos de pedir -$ 18.720.000,00$ 19.468.800,00$ 20.247.552,00$
Utilidad del ej -$ 5.266.173,47$ 5.476.820,41$ 5.695.893,23$
Inversión 7.883.080,00$ -$ -$ -$
plan de implantacion pronosticos 1.356.800,00$ -$ -$ -$
plan de implantacion inv 1.926.280,00$ -$ -$ -$
inversión en equipos de computo y
software 4.600.000,00$ -$ -$ -$
Flujo de caja= (7.883.080,00)$ 5.266.173,47$ 5.476.820,41$ 5.695.893,23$
VPN $ 3.568.514,97
TIR 47%
96
8.5.3.1. RESULTADOS FLUJO DE CAJA ESCENARIO OPTIMISTA
Tabla 34. Resultados de flujo de caja en escenario optimista
Fuente: Elaboración propia
8.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Tal como se evidencia aún en el escenario pesimista la implementación de ésta propuesta
es viable puesto que genera beneficios superiores a los costos fijos en los que incurre el
laboratorio, reflejado en el valor presente neto de los flujos de caja y la tasa interna de
retorno, cuyos valores en todos los casos son positivos. Se debe tener en cuenta que aún
si no se implanta el sistema de gestión de inventarios propuesto, se logra reducción en los
costos de ruptura, denotando que el cambio de metodología de pronóstico empleando los
modelos correctos, aporta al mejoramiento sustancial del nivel de servicio de la empresa.
De igual modo, de acuerdo con lo analizado la implantación del modelo de inventarios
genera nuevas actividades que antes no se contemplaban en la organización,
demandando tiempo y mano de obra de los trabajadores en nuevas funciones, sin
embargo los beneficios continúan siendo considerables a pesar de la nueva inversión que
debe hacer la empresa, demostrando que el proyecto en definitiva es viable para
Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
El escenario optimista presenta una TIR considerablemente alta teniendo en cuenta que
todos los ahorros posibles con la propuesta se den, bajo un nivel de inversión mínimo que
llega hasta los $7.313.480. Esto se da porque la propuesta apunta a la disminución de
año 0 año 1 2 3
Beneficios (+) -$ 32.102.677,90$ 33.386.785,02$ 34.722.256,42$
reducion costos MO gerente -$ 146.160,00$ 152.006,40$ 158.086,66$
redución costos de almac inv -$ 1.728.055,00$ 1.797.177,20$ 1.869.064,29$
reduccion costos ruptura de inv -$ 30.228.462,90$ 31.437.601,42$ 32.695.105,47$
Costos fijos (-) -$ 16.913.384,83$ 17.514.584,83$ 18.139.832,83$
aumento costos de conteo físico 1.124.235,00$ 1.124.235,00$ 1.124.235,00$
aumento costos de revisión periódica 247.586,83$ 247.586,83$ 247.586,83$
aumento costos de calculo de inv de
seguridad 511.563,00$ 511.563,00$ 511.563,00$
mantenimiento y modificaciones de
los modelos 630.000,00$ 655.200,00$ 681.408,00$
aumento costos de pedir -$ 14.400.000,00$ 14.976.000,00$ 15.575.040,00$
Utilidad del ej -$ 15.189.293,07$ 15.872.200,19$ 16.582.423,59$
Inversión 7.883.080,00$ -$ -$ -$
plan de implantacion pronosticos 1.356.800,00$ -$ -$ -$
plan de implantacion inv 1.926.280,00$ -$ -$ -$
inversión en equipos de computo y
software 4.600.000,00$ -$ -$ -$
Flujo de caja= (7.883.080,00)$ 15.189.293,07$ 15.872.200,19$ 16.582.423,59$
VPN $ 23.117.654,81
TIR 188%
97
ruptura de inventario que maneja valores cuantiosos dado el costo establecido por falta de
producto, equivalente a la utilidad bruta del producto que oscila entre el 60% y 87%.
8.7. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO
Para complementar el anterior análisis financiero y en concordancia con el último objetivo
del presente trabajo, se procede de igual forma a analizar bajo cada uno de los tres
escenarios descritos el análisis de la relación costo – beneficio de la propuesta, en virtud
de la cual se traen a valor presente los valores de los beneficios y de los costos
calculados a tres años en los anteriores flujos de caja.
De esta manera teniendo en cuenta una tasa de oportunidad del 17% establecida por el
laboratorio, se presentan los siguientes resultados del cálculo de la razón, en cada uno de
los tres escenarios evaluados:
Tabla 35. Análisis relación costo-beneficio
VPN BENEFICIOS VPN COSTOS
RAZÓN COSTO-BENEFICIO
PESIMISTA $ 37.480.455 $ 35.523.898 1,06
REALISTA $ 61.971.220 $ 49.912.977 1,24
OPTIMISTA $ 73.507.240 $ 38.576.504 1,91
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los resultados obtenidos se ratifica la viabilidad de la propuesta teniendo
en cuenta que la razón de costo beneficio en todos las situaciones evaluadas arroja un
valor mayor a uno, denotando que el peso de los costos presupuestados no supera el de
los beneficios previstos.
98
9. CONCLUSIONES
Mediante la descripción de la cadena de abastecimiento del Laboratorio en el proceso de
diagnóstico se logra identificar la problemática de servicio al cliente por la cual atraviesa la
empresa, dejando en el último año 49 pedidos sin entregar constituidos por alrededor de
800 unidades de producto.
Al realizar la trazabilidad del problema por la cadena de abastecimiento se encuentran las
diferentes causas, denominadas también pequeñas problemáticas, que generan en
conjunto la magnitud del problema del nivel de servicio. Gracias al empleo de
herramientas como la matriz de priorización se logra definir el eje de intervención de la
propuesta, centrándose en las deficiencias de los procesos de planeación de la demanda
y gestión de inventarios, donde un aporte de ingeniería industrial aporta valor agregado a
los resultados de la compañía.
Dada la magnitud del portafolio de productos del laboratorio y las limitaciones de tiempo y
recursos para la realización del trabajo, se escogen tres productos estratégicos,
NUTRILAC por 50mL, FORTEL por 250mL y REPROFEN mL mediante un análisis de
Pareto, de manera que sus datos fueran validados en cada modelo propuesto para la
compañía.
El proceso de planeación de la demanda es la base para establecer el plan de
producción, el plan de compras, las estrategias de ventas y la gestión de inventarios, de
manera que si no se cuenta con información acertada que se aproxime a la realidad, cada
uno de los procesos y actividades siguientes se verán afectados, viendo como último
resultado la insatisfacción de los compradores.
Del análisis realizado para la planeación de demanda de los tres productos escogidos, se
logra determinar el modelo Winters como el método de pronóstico adecuado para realizar
las proyecciones de ventas.
Encontrado el problema de desabastecimiento de la demanda por quiebre de inventario
se hizo apremiante el diseño de un sistema de gestión de inventarios que apaciguara los
efectos negativos que esta realidad genera sobre el cliente. Para ello se analizaron cada
una de las características del laboratorio que permitieron identificar la ineficiencia que un
modelo determinístico como el EOQ tendría en la compañía. En cambio, se encontró que
la aplicación de un modelo de revisión periódica mantendría los niveles necesarios para
responder a la demanda cambiante de los productos. Dicho modelo opera bajo las
políticas de revisión cada 2 semanas, contemplando un lead time para recibir el producto
de otras dos semanas lo cual genera un intervalo de protección de 1 mes.
Para la corroboración física del inventario se propuso la política de conteos cíclicos
basados en el análisis ABC, a realizarse diariamente para los productos que mayores
ingresos operacionales generan a la organización.
99
Se considera el registro de la información una de las actividades más importantes para la
administración de los inventarios de manera que se incluyeron los formatos necesarios y
la explicación del funcionamiento de las herramientas de registro que posee la compañía.
La implementación de las propuestas presentadas en este trabajo no solo generará
beneficios económicos para el Laboratorio, sino que aumentará la eficiencia de los
procesos tal como se demostró mediante los diagramas de flujo de proceso.
La evaluación financiera realizada bajo los escenarios pesimista, realista y optimista tiene
como resultado beneficios para la empresa aún en la peor de las situaciones empleando
la tasa interna de retorno como indicador de viabilidad del proyecto.
10. RECOMENDACIONES
Se recomienda al laboratorio llevar a cabo un análisis continuo de la demanda
extendiendo el análisis realizado en este trabajo a las demás referencias de su portafolio,
ya que conocer las variables del comportamiento de la demanda aporta bases sólidas
para tomar decisiones acerca de los productos que se comercializan.
Ajustar los modelos diseñados a las necesidades cambiantes de la empresa.
Enfocarse en la clasificación ABC de los inventarios para destinar tiempo y recursos a
aquellos productos que determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso
productivo
Para realizar una eficiente administración los responsables de esta área deben controlar
todos los niveles del inventario y considerar que este es una inversión significativa, que si
no se maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que afectaría la
gestión financiera de la empresa.
La implementación de la propuesta implica un cambio de procesos y actividades, se
recomienda fuertemente a la empresa entender el cambio como positivo generando un
ambiente abierto al aprendizaje, considerando las bondades que emplear los métodos
correctos contraen.
Se recomienda articular los canales de comunicación entre áreas para que los procesos
que se desarrollen cuenten con información correcta y oportuna.
100
11. BIBLIOGRAFÍA
Ballou, Ronald H. Logística Administración de la cadena de suministro. 2004.
Chase, Richard B. Aquilano, Nicholas J. Jacobs, F. Robert. Administración de
producción y Operaciones Manufactura y Servicios. 2003.
FERNANDEZ, Heizzel. “Diseño de un modelo de gestión de operaciones para los
productos estratégicos de IRCR S.A., una empresa distribuidora de productos de
cuidado personal.” Universidad de Costa Rica. Agosto 2011.
García S Oscar Leon. Administración financiera, fundamentos y aplicaciones.
1999.
HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de Administración de Operaciones,
Quinta Edición, Editorial Pearson Prestice may, México, 2004.
Long, Douglas. Logística Internacional. 2008.
MIOLÁN, Roberto. Sistema de revisión periódica.-Ingeniería Industrial. [on
line][Julio 13 de 2006][Consultado el 2 de oct. de 2012]. Disponible en:
http://robertomiolan.blogspot.com/2006/07/sistema-de-revision-periodica.html
Pau Cos, Jordi. De Navascués, Ricardo. Manual de Logística Integral. 2006.
TERSINE, Richard. “Principles of Inventory and Materials Management”. 1999, Ed.
North-Holland
WILD, Tony. Best Practice in Inventory Management, Second Edition. 2002.
WINSTON, Wayne. Investigación de operaciones. Ed., Grupo Editorial
Iberoamericana, 1999
101
ANEXO 1. Lista de productos Roldy Veterinaria Ltda.
Fuente: Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
102
Fuente: Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
103
ANEXO 2. Formato de registro de entradas producto terminado- Laboratorios Roldy
Veterinaria Ltda.
104
ANEXO 3. Cardex manual para control de inventarios de producto terminado
Laboratorios Roldy Veterinaria Ltda.
105
ANEXO 4. Clientes más importantes por vendedor de acuerdo a su volumen de
ventas
CLIENTE CENTRO DE COSTO VALOR
PAISAGRO S.A. GERENCIA 28.795.200$
FABRICIO FIGUEROA GERENCIA 23.106.412$
R.E DISTRIBUCIONES GERENCIA 6.099.208$
CARPINTERO LUIS GERENCIA 5.959.080$
AGROVET JUAN PABLO JAIRO MERCADO 15.719.440$
FERROINSUMOS LA 23 JAIRO MERCADO 13.328.880$
AGROVET. DE LA SABANA JAIRO MERCADO 12.093.224$
DIST. AGROP. LA RIVERA JAIRO MERCADO 11.000.308$
AGROPARCELA JAIRO MERCADO 10.134.080$
ALMACEN LA FINCA JAIRO MERCADO 8.881.788$
AGROCORDOBA JAIRO MERCADO 8.119.416$
CENTRO MEDICO TAKAZUAN JAIRO MERCADO 7.376.200$
MARUJA BAHENA DE BOTERO JAIRO MERCADO 6.643.440$
MERLAGRO JAIRO MERCADO 5.920.908$
AGROVET LA SABANA DE LA COSTA JAIRO MERCADO 5.661.204$
ALMACEN FERROAGRICOLA EL CORRAL JAIRO MERCADO 5.481.576$
ALMACEN AGROPECUARIO EL CAMPO JAIRO MERCADO 5.454.770$
FERNANDEZ GUARIN DIANA ESTHER JAIRO MERCADO 5.448.320$
VETERINARIA LA CORRALEJA JAIRO MERCADO 5.399.628$
ALMACEN AGROP. EL BECERRO JAIRO MERCADO 4.662.428$
AGROPECUARIA SURTIGAN JAIRO MERCADO 3.962.400$
AGROP. EL TRIUNFO JAIRO MERCADO 3.859.520$
SERVIAGRO JAIRO MERCADO 3.684.696$
SALAS SALAS EMIRO ESTEBAN JAIRO MERCADO 3.631.094$
ALMACEN VETERINARIO GANACAMPO RUBEN CORREDOR 5.184.000$
INSUAGRO DEL LLANO RUBEN CORREDOR 4.565.204$
RIVERO AZUCENA RUBEN CORREDOR 4.087.000$
MISCELANEA AGROPECUARIA SOGAMOSO RUBEN CORREDOR 3.857.500$
CHAVEZ VICTOR RUBEN CORREDOR 3.824.000$
AMBIVET S.A.S DANILO HERRERA 30.300.087$
AGRO SAN DIEGO S.AS DANILO HERRERA 16.776.360$
VELEZ CARLOS EDUARDO DANILO HERRERA 10.762.378$
JUAN CARLOS ESCOBAR DANILO HERRERA 7.225.091$
106
Fuente: Modificación archivo de ventas por cliente suministrado por el Gerente de
mercadeo.
CLIENTE CENTRO DE COSTO VALOR
JUAN FRANCISCO RANGEL FLORIAN DANILO HERRERA 3.860.396$
ALMACEN VET. SURTICAMPO CESAR GONZALEZ 6.585.800$
ALMACEN BRAHAMAN CESAR GONZALEZ 4.723.400$
VETERINARIA BERNA CESAR GONZALEZ 3.890.160$
AGROP. EL ESTABLO CESAR GONZALEZ 3.760.400$
AGROVET. EL CAMPO CESAR GONZALEZ 3.677.376$
SURTIFINCA CESAR GONZALEZ 3.516.000$
VET. BERNA CESAR GONZALEZ 3.460.800$
MARGHOT SERRANO (EL CAMPO) ALBERTO NAVAS 8.403.120$
AGROPOCHO ALBERTO NAVAS 8.049.660$
TECNICAMPO ALBERTO NAVAS 7.613.742$
AGROVET ALBERTO NAVAS 7.463.520$
COMIT• DE GANADEROS DE ARAUCA ALBERTO NAVAS 6.844.536$
VETERINARIA GATO GANADERO ALBERTO NAVAS 6.721.912$
VETIAGRO DISTRIBUCIONES ALBERTO NAVAS 5.846.400$
AGROPECUARIA LA TALANQUERA ALBERTO NAVAS 5.508.960$
VETERINARIA LA SABANA ALBERTO NAVAS 4.999.200$
COOLACTAME ALBERTO NAVAS 3.948.322$
AGROPECUARIA LA GRANJA ALBERTO NAVAS 3.920.856$
VETERINARIA LA GRANJITA ALBERTO NAVAS 3.758.988$
AGROPECUARIA EL GRAN RODEO ALBERTO NAVAS 3.574.668$
DROGUERIA VETERINARIA LTDA JORGE ARAUJO 42.297.916$
COOLECHERA JORGE ARAUJO 7.392.413$
ALMACEN VETERINARIO ASOPAGAMA JORGE ARAUJO 7.174.692$
DROGUERIA VETERINARIA LOS ALPES JORGE ARAUJO 7.056.836$
AGROFAR CURIEL LA ESMERALDA JORGE ARAUJO 6.680.244$
DISTRIBUCIONES ARAUJO BRIEVA LTDA JORGE ARAUJO 5.778.937$
AGRO ARJONA JORGE ARAUJO 5.557.040$
INVERSIONES VALLEDUPAR JORGE ARAUJO 5.202.040$
CEBA S.A EDUARD MORERA 5.843.604$
RIAÑO PARRA NORMA CONSTANZA EDUARD MORERA 5.652.993$
DINALVET S.A.S GERENCIA 18.504.737$
TOTAL 524.274.508$
107
ANEXO 5. Cursograma analítico actual proceso pronóstico de la demanda
Fuente: Elaboración propia
108
ANEXO 6. Formato Despacho producto terminado- Laboratorios Roldy Veterinaria
Ltda.
109
ANEXO 7. Cursograma analítico actual proceso evaluación de inventarios de producto terminado
Fuente: Elaboración propia
110
ANEXO 8. Cursograma analítico actual proceso de ingreso de Producto Terminado
Fuente: Elaboración propia
111
ANEXO 9. Cursograma analítico actual proceso de despacho de pedidos de Producto Terminado
Fuente: Elaboración propia
112
ANEXO 10. Ventas netas realizadas 2011-2012
Archivo exportado de sistema contable PTI WX Manager
Fuente: Reporte de ventas Sistema Contable WX Manager
Tablas dinámicas realizadas sobre el archivo exportado para totalizar ventas mensuales
de cada referencia:
Enero
Febrero
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 10,00 12,00 15,00 18,00 24,00 30,00 45,00 Total general
FORTEL por 250mL 2 2 9 4 24 41
REPROFEN-5 por 250mL 2 2 3 6 10 15 30 45 113
ROMO por 120g 0 4 4 9 4 42 60 18 24 165
Total general 0 8 8 21 8 48 10 84 15 18 24 30 45 319
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0 1 2 3 4 6 12 24 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 4 6 6 8 108 72 204
MULTIFOR 11 50mL 0 1 2 3 8 12 24 24 74
NUTRILAC 50mL 0 1 2 6 4 24 60 48 145
Total general 0 6 10 15 20 36 192 144 423
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 10,00 12,00 15,00 18,00 24,00 30,00 45,00 Total general
FORTEL por 250mL 2 2 9 4 24 41
REPROFEN-5 por 250mL 2 2 3 6 10 15 30 45 113
ROMO por 120g 0 4 4 9 4 42 60 18 24 165
Total general 0 8 8 21 8 48 10 84 15 18 24 30 45 319
113
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 12,00 18,00 24,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 2 2 3 5 24 24 18 78
MULTIFOR 11 50mL 2 4 12 12 36 24 90
NUTRILAC 50mL 3 8 4 5 12 48 80
Total general 7 14 3 16 10 48 108 18 24 248
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 12,00 15,00 18,00 24,00 27,00 Total general
FORTEL por 250mL 4 4 6 12 18 36 24 104
REPROFEN-5 por 250mL 3 6 6 12 27
ROMO por 120g 4 4 12 30 36 15 18 24 27 170
Total general 11 14 18 12 54 84 15 18 48 27 301
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 8,00 12,00 18,00 24,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 4 2 3 5 36 24 18 92
MULTIFOR 11 50mL 0 1 2 12 12 8 12 48 95
NUTRILAC 50mL 0 4 2 3 18 48 75
Total general 0 9 6 6 12 5 66 8 84 18 48 262
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 9,00 10,00 12,00 18,00 24,00 36,00 Total general
FORTEL por 250mL 4 8 3 8 24 10 12 18 24 111
REPROFEN-5 por 250mL 1 4 4 6 15
ROMO por 120g 0 2 4 18 9 48 24 36 141
Total general 0 7 16 3 12 48 9 10 60 18 48 36 267
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 18,00 24,00 48,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 3 2 18 10 12 72 117
MULTIFOR 11 50mL 1 2 4 12 12 24 55
NUTRILAC 50mL 5 6 4 6 16 48 18 24 48 175
Total general 9 10 8 36 16 10 72 18 120 48 347
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 8,00 12,00 15,00 Total general
FORTEL por 250mL 4 6 6 8 24 15 63
REPROFEN-5 por 250mL 0 2 9 4 6 21
ROMO por 120g 3 2 4 12 8 24 53
Total general 0 7 10 15 16 18 8 48 15 137
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 7,00 12,00 24,00 25,00 63,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 0 5 3 4 12 60 24 25 133
MULTIFOR 11 50mL 0 2 2 3 12 7 12 63 101
NUTRILAC 50mL 8 6 24 12 50
Total general 0 7 10 12 4 48 7 84 24 25 63 284
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 10,00 12,00 14,00 15,00 36,00 Total general
FORTEL por 250mL 0 3 10 3 4 12 7 10 60 15 124
REPROFEN-5 por 250mL 2 3 6 24 14 49
ROMO por 120g 1 2 3 5 24 36 71
Total general 0 6 12 9 4 5 18 7 10 108 14 15 36 244
114
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 12,00 18,00 24,00 48,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 0 5 4 5 6 72 18 48 158
MULTIFOR 11 50mL 5 4 18 24 51
NUTRILAC 50mL 4 2 9 4 6 84 24 133
Total general 0 14 6 9 8 5 30 180 18 24 48 342
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 12,00 36,00 40,00 Total general
FORTEL por 250mL 7 10 3 4 12 36 36 108
REPROFEN-5 por 250mL 1 4 5 6 24 40 80
ROMO por 120g 1 10 3 24 48 86
Total general 9 20 6 8 5 42 108 36 40 274
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 12,00 24,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 2 8 6 8 12 72 108
MULTIFOR 11 50mL 0 2 3 8 18 12 24 67
NUTRILAC 50mL 4 4 12 8 36 48 24 136
Total general 0 8 12 21 24 66 132 48 311
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 8,00 12,00 24,00 Total general
FORTEL por 250mL 4 6 6 18 12 46
REPROFEN-5 por 250mL 3 2 3 8 6 12 24 58
ROMO por 120g 3 2 3 18 8 60 94
Total general 10 10 12 8 42 8 84 24 198
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 8,00 12,00 24,00 36,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 4 5 12 24 36 81
NUTRILAC 50mL 3 6 9 4 24 8 48 24 126
Total general 7 6 9 4 5 36 8 72 24 36 207
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 12,00 36,00 Total general
FORTEL por 250mL 2 6 6 4 24 12 36 90
REPROFEN-5 por 250mL 3 4 3 6 16
ROMO por 120g 3 4 6 5 18 36 72
Total general 8 14 15 4 5 48 48 36 178
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 8,00 10,00 12,00 24,00 36,00 50 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 1 6 4 5 6 8 12 24 36 50 152
MULTIFOR 11 50mL 4 6 12 24 46
NUTRILAC 50mL 3 2 18 10 36 69
Total general 4 6 12 4 5 36 8 10 72 24 36 50 267
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 12,00 36,00 Total general
FORTEL por 250mL 5 8 3 4 5 18 12 36 91
REPROFEN-5 por 250mL 4 7 11
ROMO por 120g 6 12 12 30
Total general 5 8 9 8 5 30 7 24 36 132
115
Noviembre
Diciembre
Fuente: Elaboración propia
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 8,00 12,00 36,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 1 2 4 5 12 8 12 36 80
MULTIFOR 11 50mL 0 6 12 18
NUTRILAC 50mL 0 3 4 3 4 18 24 56
Total general 0 4 12 3 8 5 30 8 48 36 154
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 10,00 12,00 15,00 Total general
FORTEL por 250mL 2 8 3 4 5 6 10 12 60 110
REPROFEN-5 por 250mL 2 4 4 6 16
Total general 4 12 3 8 5 12 10 12 60 126
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 10,00 12,00 16,00 24,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 0 6 12 5 30 108 48 209
MULTIFOR 11 50mL 1 6 6 4 18 10 24 69
NUTRILAC 50mL 2 8 9 18 24 16 77
Total general 0 9 26 15 4 5 66 10 156 16 48 355
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 8,00 10,00 12,00 24,00 40,00 Total general
FORTEL por 250mL 12 4 5 24 45
REPROFEN-5 por 250mL 1 2 3 10 12 28
ROMO por 120g 2 8 12 24 40 86
Total general 1 16 3 4 5 8 10 48 24 40 159
Suma de QTYSHIP QTYSHIP
DESCRIPCION 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 6,00 12,00 20,00 24,00 Total general
ACOPEN 6.000.000 U.I 0 2 4 3 12 36 20 24 101
MULTIFOR 11 50mL 1 4 6 11
NUTRILAC 50mL 2 3 4 12 21
Total general 0 3 6 6 8 18 48 20 24 133
116
ANEXO 11. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de NUTRILAC por 50mL
PERIODOCANTIDADES
REALESPRONOSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
1 145
2 80
3 75 112,5 37,50 37,50 0,5
4 175 100 -75,00 75,00 0,42857143
5 50 119 68,75 68,75 1,375
6 133 105 -28,00 28,00 0,21052632
7 136 110 -26,33 26,33 0,19362745
8 126 113 -12,57 12,57 0,09977324
9 69 115 46,00 46,00 0,66666667
10 56 110 53,89 53,89 0,96230159
11 77 105 27,50 27,50 0,35714286
12 21 102 81,00 81,00 3,85714286
13 124 95 -28,75 28,75 0,23185484
14 92 97 5,46 5,46 0,05936455
15 89 97 8,07 8,07 0,09069021
16 152 97 -55,47 55,47 0,36491228
17 68 100 32,00 32,00 0,47058824
18 140 98 -41,88 41,88 0,29915966
19 132 100 -31,56 31,56 0,23905724
20 130 102 -27,89 27,89 0,2145749
104
TOTALES 32,72 687,63 10,62
MAD 38,2014405
SEÑAL 0,85645414
MSE 59,4696255
MAPE 59%
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO SIMPLE
1 145
2 80
3 75 112,5 37,5 37,5 0,50
4 175 78 -97,5 97,5 0,56
5 50 125 75 75 1,50
6 133 113 -20,5 20,5 0,15
7 136 92 -44,5 44,5 0,33
8 126 135 8,5 8,5 0,07
9 69 131 62 62 0,90
10 56 98 41,5 41,5 0,74
11 77 63 -14,5 14,5 0,19
12 21 67 45,5 45,5 2,17
13 124 49 -75 75 0,60
14 92 73 -19,5 19,5 0,21
15 89 108 19 19 0,21
16 152 91 -61,5 61,5 0,40
17 68 121 52,5 52,5 0,77
18 140 110 -30 30 0,21
19 132 104 -28 28 0,21
20 130 136 6 6 0,05
131
TOTALES -43,5 738,5 9,78
MAD 41,0277778
SEÑAL DE RASTREO-1,06025728
MSE 105,125
MAPE 54%
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO MOVIL (N=2)
PERIODOCANTIDADES
REALES
PRONOSTIC
O ULTIMOS 2 ERROR ERROR ABS ERROR REAL
117
W1= 0,3 W2= 0,7
1 145
2 80
3 75 99,5 24,5 24,5 0,33
4 175 76,5 -98,5 98,5 0,56
5 50 145 95 95 1,90
6 133 87,5 -45,5 45,5 0,34
7 136 108,1 -27,9 27,9 0,21
8 126 135,1 9,1 9,1 0,07
9 69 129 60 60 0,87
10 56 86,1 30,1 30,1 0,54
11 77 59,9 -17,1 17,1 0,22
12 21 70,7 49,7 49,7 2,37
13 124 37,8 -86,2 86,2 0,70
14 92 93,1 1,1 1,1 0,01
15 89 101,6 12,6 12,6 0,14
16 152 89,9 -62,1 62,1 0,41
17 68 133,1 65,1 65,1 0,96
18 140 93,2 -46,8 46,8 0,33
19 132 118,4 -13,6 13,6 0,10
20 130 134,4 4,4 4,4 0,03
21 130,6
TOTALES -46,1 749,3 10,09
MAD 41,6277778
SEÑAL DE RASTREO-1,1074336
MSE 118,067222
MAPE 56%
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO MOVIL PONDERADO
PERIODOCANTIDADES
REALESPRONÓSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
ALFA= 0,2 0,8
1 145 145
2 80 145 65,00 65,00 0,8125
3 75 132 57,00 57,00 0,76
4 175 120,6 -54,40 54,40 0,31085714
5 50 131,48 81,48 81,48 1,6296
6 133 115,184 -17,82 17,82 0,13395489
7 136 118,7472 -17,25 17,25 0,12685882
8 126 122,19776 -3,80 3,80 0,03017651
9 69 122,958208 53,96 53,96 0,78200301
10 56 112,1665664 56,17 56,17 1,0029744
11 77 100,9332531 23,93 23,93 0,31082147
12 21 96,1466025 75,15 75,15 3,57840964
13 124 81,117282 -42,88 42,88 0,34582837
14 92 89,6938256 -2,31 2,31 0,02506711
15 89 90,15506048 1,16 1,16 0,01297821
16 152 89,92404838 -62,08 62,08 0,40839442
17 68 102,3392387 34,34 34,34 0,5049888
18 140 95,47139096 -44,53 44,53 0,31806149
19 132 104,3771128 -27,62 27,62 0,2092643
20 130 109,9016902 -20,10 20,10 0,15460238
21 113,9213522
TOTALES 155,39 740,96 11,46
MAD 38,9981379
SEÑAL DE RASTREO3,98463228
MSE 1270,89783
MAPE 60%
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL SIMPLE
PERIODOCANTIDADES
REALESPRONÓSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
118
0,9 S0 G0
ALFA= 0,1 BETA= 0,1 0,9 99,805 0,3519
1 145 104,64121 0,800331
2 80 102,8973869 0,54591559 105,442 25,44 25,44 0,31801926
3 75 100,5989722 0,26148257 103,443 28,44 28,44 0,37924403
4 175 108,2744093 1,00287802 100,860 -74,14 74,14 0,42365454
5 50 103,3495586 0,41010514 109,277 59,28 59,28 1,18554575
6 133 106,6836974 0,70250851 103,760 -29,24 29,24 0,21985215
7 136 110,2475853 0,98864645 107,386 -28,61 28,61 0,21039554
8 126 112,7126086 1,13628413 111,236 -14,76 14,76 0,11717276
9 69 109,3640034 0,6877952 113,849 44,85 44,85 0,64998395
10 56 104,6466188 0,14727722 110,052 54,05 54,05 0,96521069
11 77 102,0145064 -0,1306617 104,794 27,79 27,79 0,36095969
12 21 93,79546018 -0,9395002 101,884 80,88 80,88 3,85161165
13 124 95,97036399 -0,6280598 92,856 -31,14 31,14 0,25116161
14 92 95,00807378 -0,6614828 95,342 3,34 3,34 0,03632939
15 89 93,81193185 -0,7149487 94,347 5,35 5,35 0,06007406
16 152 98,9872848 -0,1259186 93,097 -58,90 58,90 0,38751985
17 68 95,77522961 -0,4345322 98,861 30,86 30,86 0,45384362
18 140 99,80662763 0,01206079 95,341 -44,66 44,66 0,31899502
19 132 103,0368196 0,33387391 99,819 -32,18 32,18 0,24379781
20 130 106,0336241 0,60016697 103,371 -26,63 26,63 0,20484082
21 106,634
22 107,234
TOTALES 20,02 700,57 10,64
MAD 36,871855
SEÑAL DE RASTREO0,542864
MSE 21,0871778
MAPE 56%
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL DOBLE
PERIODOCANTIDADES
REALESSt Gt PRONÓSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
119
Fuente: Elaboración propia
G 0,1 0,9
B 0,1 0,9
A 0,1 0,9 FE 2
t D S G C Pronóstico Error Error abs Error/ real
-3
-2 1,28772612
-1 0,88876218
0 99,8052632 0,3518797 0,8235117
1 145 1,45 1 101,401587 0,4763241 1,3019493 128,974969 -16,0250308 16,0250308 0,11051745
2 80 0,80 2 100,691403 0,3576733 0,87933664 90,5452341 10,5452341 10,5452341 0,13181543
3 75 0,75 3 100,051507 0,25791642 0,81612192 83,2150965 8,21509654 8,21509654 0,10953462
4 175 1,47 4 103,719865 0,59896054 1,34047808 130,597784 -44,4022159 44,4022159 0,25372695
5 50 0,42 5 97,7273384 -0,06018818 0,84256573 91,7313652 41,7313652 41,7313652 0,8346273
6 133 1,11 6 103,025473 0,47564411 0,86360401 79,708302 -53,291698 53,291698 0,40068946
7 136 1,23 7 109,815182 1,10705062 1,33027471 138,740978 2,74097848 2,74097848 0,02015425
8 126 1,14 8 109,229641 0,93779145 0,87366246 93,4592721 -32,5407279 32,5407279 0,25825975
9 69 0,63 9 107,339962 0,65504433 0,84152536 95,1410371 26,1410371 26,1410371 0,37885561
10 56 1,09 10 101,544256 0,00996935 1,25239561 143,663025 87,6630251 87,6630251 1,56541116
11 77 1,50 11 100,062538 -0,1391994 0,86324809 88,7241144 11,7241144 11,7241144 0,15226123
12 21 0,41 12 92,4810595 -0,8834273 0,78008017 84,0880231 63,0880231 63,0880231 3,00419158
13 124 1,22 13 97,1730161 -0,32588891 1,25476349 114,716472 -9,28352784 9,28352784 0,07486716
14 92 0,90 14 94,5083362 -0,55976801 0,87426919 83,6030976 -8,39690241 8,39690241 0,09127068
15 89 0,88 15 94,8636096 -0,46826387 0,79589106 73,2874154 -15,7125846 15,7125846 0,17654589
16 152 1,27 16 104,440988 0,53630034 1,27482387 118,443833 -33,5561667 33,5561667 0,22076425
17 68 0,57 17 99,8989074 0,02846226 0,85491108 91,7784088 23,7784088 23,7784088 0,34968248
18 140 1,17 18 105,948007 0,63052602 0,84844224 79,5313003 -60,4686997 60,4686997 0,43191928
95,9206799 -0,43525931 1,14734148 135,868858
271,737717
244,894633
TOTAL 1,94972892 549,304837 8,56509454
MAD 30,5169354
SEÑAL 0,06389006
MSE 0,21119127
MAPE 48%
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL TRIPLE
ESTACIÓN 1 100,00
ESTACIÓN 2 119,33
ESTACIÓN 3 110,33
ESTACIÓN 4 51,33
ESTACIÓN 5 101,67
ESTACIÓN 6 120,00
120
ANEXO12. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de FORTEL por 250mL
PERIODOCANTIDADES
REALESPRONOSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
1 82
2 41
3 104 61,5 -42,50 42,50 0,40865385
4 111 75,66666667 -35,33 35,33 0,31831832
5 63 85 21,50 21,50 0,34126984
6 124 80,2 -43,80 43,80 0,35322581
7 108 88 -20,50 20,50 0,18981481
8 46 90 44,43 44,43 0,96583851
9 90 85 -5,13 5,13 0,05694444
10 91 85 -5,56 5,56 0,06105006
11 110 86 -24,00 24,00 0,21818182
12 45 88 43,18 43,18 0,95959596
13 68 85 16,58 16,58 0,24387255
14 60 83 23,31 23,31 0,38846154
15 124 82 -42,36 42,36 0,34158986
16 130 84 -45,53 45,53 0,35025641
17 102 87 -14,69 14,69 0,1439951
18 117 88 -28,82 28,82 0,24635495
19 103 90 -13,22 13,22 0,12837109
20 62 90 28,47 28,47 0,45925297
89
TOTALES -143,96 498,91 6,18
MAD 27,7173731
SEÑAL DE RASTREO-5,19394521
MSE 1151,40035
MAPE 34%
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO SIMPLE
1 82
2 41
3 104 61,5 -42,5 42,5 0,41
4 111 73 -38,5 38,5 0,35
5 63 108 44,5 44,5 0,71
6 124 87 -37 37 0,30
7 108 94 -14,5 14,5 0,13
8 46 116 70 70 1,52
9 90 77 -13 13 0,14
10 91 68 -23 23 0,25
11 110 91 -19,5 19,5 0,18
12 45 101 55,5 55,5 1,23
13 68 78 9,5 9,5 0,14
14 60 57 -3,5 3,5 0,06
15 124 64 -60 60 0,48
16 130 92 -38 38 0,29
17 102 127 25 25 0,25
18 117 116 -1 1 0,01
19 103 110 6,5 6,5 0,06
20 62 110 48 48 0,77
83
TOTALES -31,5 549,5 7,29
MAD 30,5277778
SEÑAL DE RASTREO-1,03184713
MSE 55,125
MAPE 40%
ERROR REAL
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO MOVIL (N=2)
PERIODOCANTIDADES
REALES
PRONOSTICO
ULTIMOS 2 ERROR ERROR ABS
121
W1= 0,3 W2= 0,7
1 82
2 41
3 104 53,3 -50,7 50,7 0,49
4 111 85,1 -25,9 25,9 0,23
5 63 108,9 45,9 45,9 0,73
6 124 77,4 -46,6 46,6 0,38
7 108 105,7 -2,3 2,3 0,02
8 46 112,8 66,8 66,8 1,45
9 90 64,6 -25,4 25,4 0,28
10 91 76,8 -14,2 14,2 0,16
11 110 90,7 -19,3 19,3 0,18
12 45 104,3 59,3 59,3 1,32
13 68 64,5 -3,5 3,5 0,05
14 60 61,1 1,1 1,1 0,02
15 124 62,4 -61,6 61,6 0,50
16 130 104,8 -25,2 25,2 0,19
17 102 128,2 26,2 26,2 0,26
18 117 110,4 -6,6 6,6 0,06
19 103 112,5 9,5 9,5 0,09
20 62 107,2 45,2 45,2 0,73
21 74,3
TOTALES -27,3 535,3 7,13
MAD 29,7388889
SEÑAL DE RASTREO-0,91798991
MSE 41,405
MAPE 40%
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO MOVIL PONDERADO
PERIODOCANTIDADES REALESPRONÓSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
ALFA= 0,2 0,8
1 82 82
2 41 82 41,00 41,00 1
3 104 73,8 -30,20 30,20 0,29038462
4 111 79,84 -31,16 31,16 0,28072072
5 63 86,072 23,07 23,07 0,36622222
6 124 81,4576 -42,54 42,54 0,34308387
7 108 89,96608 -18,03 18,03 0,16698074
8 46 93,572864 47,57 47,57 1,0341927
9 90 84,0582912 -5,94 5,94 0,06601899
10 91 85,24663296 -5,75 5,75 0,06322381
11 110 86,39730637 -23,60 23,60 0,21456994
12 45 91,11784509 46,12 46,12 1,024841
13 68 81,89427608 13,89 13,89 0,20432759
14 60 79,11542086 19,12 19,12 0,31859035
15 124 75,29233669 -48,71 48,71 0,39280374
16 130 85,03386935 -44,97 44,97 0,34589331
17 102 94,02709548 -7,97 7,97 0,07816573
18 117 95,62167638 -21,38 21,38 0,18272071
19 103 99,89734111 -3,10 3,10 0,0301229
20 62 100,5178729 38,52 38,52 0,62125601
21 92,81429831
TOTALES -54,07 512,65 7,02
MAD 26,9816868
SEÑAL DE RASTREO-2,00400709
MSE 153,880326
MAPE 37%
ERROR REAL
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL SIMPLE
PERIODOCANTIDADES REALESPRONÓSTICO ERROR ERROR ABS
122
0,9 S0 G0
ALFA= 0,1 BETA= 0,1 0,9 99,805 0,3519
1 82 98,34121 0,170331
2 41 92,7603869 -0,40478441 98,512 57,51 57,51 1,40272051
3 104 93,52004224 -0,28834043 92,356 -11,64 11,64 0,11196536
4 111 95,00853163 -0,11065745 93,232 -17,77 17,77 0,16007476
5 63 91,70808676 -0,42963619 94,898 31,90 31,90 0,50631546
6 124 94,5506055 -0,1024207 91,278 -32,72 32,72 0,26388346
7 108 95,80336632 0,03309745 94,448 -13,55 13,55 0,12547977
8 46 90,8528174 -0,46526719 95,836 49,84 49,84 1,08340139
9 90 90,34879519 -0,46914269 90,388 0,39 0,39 0,00430611
10 91 89,99168725 -0,45793921 89,880 -1,12 1,12 0,01231151
11 110 91,58037324 -0,25327669 89,534 -20,47 20,47 0,18605684
12 45 86,69438689 -0,71654766 91,327 46,33 46,33 1,02949103
13 68 84,18005531 -0,89632605 85,978 17,98 17,98 0,26437999
14 60 80,95535633 -1,12916334 83,284 23,28 23,28 0,38806215
15 124 84,24357369 -0,68742527 79,826 -44,17 44,17 0,35624038
16 130 88,20053357 -0,22298676 83,556 -46,44 46,44 0,3572604
17 102 89,37979213 -0,08276223 87,978 -14,02 14,02 0,13747503
18 117 92,06732692 0,19426747 89,297 -27,70 27,70 0,23677752
19 103 93,33543495 0,30165153 92,262 -10,74 10,74 0,10425637
20 62 90,47337783 -0,01471933 93,637 31,64 31,64 0,51027559
21 90,459
22 90,444
TOTALES 18,51 499,21 7,24
MAD 26,2743857
SEÑAL DE RASTREO0,70429937
MSE 18,0229611
MAPE 38%
ERROR REAL
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL DOBLE
PERIODOCANTIDADES REALES St Gt PRONÓSTICO ERROR ERROR ABS
123
Fuente: Elaboración propia
G 0,1 0,9
B 0,1 0,9
A 0,1 0,9 FE 2
t D S G C Pronóstico Error Error abs Error/ real
-3
-2 1,09429623
-1 0,77903202
0 79,9947368 0,86240602 1,12667175
1 82 1,08 1 80,2648292 0,80317464 1,08702841 88,4816665 6,48166652 6,48166652 0,07904471
2 41 0,54 2 78,224145 0,51878876 0,75354231 63,154571 22,154571 22,154571 0,54035539
3 104 1,37 3 80,099368 0,65443218 1,1438433 88,7174388 -15,2825612 15,2825612 0,1469477
4 111 1,12 4 82,8897447 0,86802664 1,1122384 87,7816752 -23,2183248 23,2183248 0,2091741
5 63 0,63 5 81,1776109 0,6100106 0,75579568 63,1150241 0,11502413 0,11502413 0,00182578
6 124 1,25 6 90,0644716 1,43769561 1,16713812 93,5522229 -30,4477771 30,4477771 0,24554659
7 108 1,33 7 91,7938033 1,46685921 1,11866956 101,772224 -6,22777604 6,22777604 0,05766459
8 46 0,57 8 88,0704002 0,94783299 0,73244705 70,4860058 24,4860058 24,4860058 0,53230447
9 90 1,11 9 92,0243901 1,24844867 1,14822447 103,896573 13,8965735 13,8965735 0,15440637
10 91 1,11 10 92,2614019 1,14730499 1,1054354 104,341485 13,3414854 13,3414854 0,14660973
11 110 1,34 11 98,1879232 1,62522662 0,77123242 68,4169322 -41,5830678 41,5830678 0,37802789
12 45 0,55 12 93,8258997 1,02650161 1,08136319 114,607901 69,607901 69,607901 1,54684224
13 68 0,81 13 91,2893482 0,67019629 1,06938029 104,853202 36,8532021 36,8532021 0,54195885
14 60 0,71 14 88,1913156 0,29337341 0,76214309 70,922182 10,922182 10,922182 0,18203637
15 124 1,48 15 95,7143824 1,01634274 1,10277898 95,6840858 -28,3159142 28,3159142 0,22835415
16 130 1,12 16 99,0795155 1,25122178 1,09365001 103,441931 -26,5580694 26,5580694 0,20429284
17 102 0,88 17 99,8358981 1,20173786 0,78809644 76,4663779 -25,5336221 25,5336221 0,25032963
18 117 1,01 18 106,28532 1,72650631 1,10258214 111,422181 -5,57781878 5,57781878 0,04767366
97,210644 0,64638804 0,984285 118,127135
118,127135
231,362335
TOTAL -4,88631995 400,603543 5,49339508
MAD 22,2557524
SEÑAL -0,21955312
MSE 1,32645126
MAPE 31%
ESTACIÓN 6 116,33
ESTACIÓN 3 81,33
ESTACIÓN 4 82,00
ESTACIÓN 5 84,00
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL TRIPLE
ESTACIÓN 1 75,67
ESTACIÓN 2 99,33
124
ANEXO13. Modelos de pronóstico evaluados para demanda de REPROFEN por 250mL
PERIODO
CANTIDADES
REALES PRONOSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
1 63
2 113
3 27 88 61,00 61,00 2,25925926
4 15 67,7 52,67 52,67 3,51111111
5 21 55 33,50 33,50 1,5952381
6 49 47,8 -1,20 1,20 0,0244898
7 80 48 -32,00 32,00 0,4
8 58 53 -5,43 5,43 0,09359606
9 16 53 37,25 37,25 2,328125
10 11 49 38,11 38,11 3,46464646
11 16 45 29,30 29,30 1,83125
12 28 43 14,64 14,64 0,52272727
13 52 41 -10,58 10,58 0,20352564
14 98 42 -55,77 55,77 0,56907378
15 41 46 5,21 5,21 0,1271777
16 17 46 28,87 28,87 1,69803922
17 30 44 14,06 14,06 0,46875
18 56 43 -12,76 12,76 0,22794118
19 87 44 -43,06 43,06 0,49489144
20 45 46 1,21 1,21 0,02690058
21 46
TOTALES 155,02 476,62 19,85
MAD 26,4788621
SEÑAL DE RASTREO5,85435744
MSE 1335,01025
MAPE 110%
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO SIMPLE
1 63
2 113
3 27 88 61 61 2,26
4 15 70 55 55 3,67
5 21 21 0 0 0,00
6 49 18 -31 31 0,63
7 80 35 -45 45 0,56
8 58 65 6,5 6,5 0,11
9 16 69 53 53 3,31
10 11 37 26 26 2,36
11 16 14 -2,5 2,5 0,16
12 28 14 -14,5 14,5 0,52
13 52 22 -30 30 0,58
14 98 40 -58 58 0,59
15 41 75 34 34 0,83
16 17 70 52,5 52,5 3,09
17 30 29 -1 1 0,03
18 56 24 -32,5 32,5 0,58
19 87 43 -44 44 0,51
20 45 72 26,5 26,5 0,59
21 66
TOTALES 56 573 20,38
MAD 31,8333333
SEÑAL DE RASTREO1,7591623
MSE 174,222222
MAPE 113%
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO MOVIL (N=2)
PERIODOCANTIDADES
REALESPRONOSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
125
W1= 0,3 W2= 0,7
1 63
2 113
3 27 98 71 71 2,63
4 15 52,8 37,8 37,8 2,52
5 21 18,6 -2,4 2,4 0,11
6 49 19,2 -29,8 29,8 0,61
7 80 40,6 -39,4 39,4 0,49
8 58 70,7 12,7 12,7 0,22
9 16 64,6 48,6 48,6 3,04
10 11 28,6 17,6 17,6 1,60
11 16 12,5 -3,5 3,5 0,22
12 28 14,5 -13,5 13,5 0,48
13 52 24,4 -27,6 27,6 0,53
14 98 44,8 -53,2 53,2 0,54
15 41 84,2 43,2 43,2 1,05
16 17 58,1 41,1 41,1 2,42
17 30 24,2 -5,8 5,8 0,19
18 56 26,1 -29,9 29,9 0,53
19 87 48,2 -38,8 38,8 0,45
20 45 77,7 32,7 32,7 0,73
21 57,6
TOTALES 60,8 548,6 18,37
MAD 30,4777778
SEÑAL DE RASTREO1,9948961
MSE 205,368889
MAPE 102%
PRONOSTICO BASADO EN PROMEDIO MOVIL PONDERADO
PERIODOCANTIDADES
REALESPRONÓSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
ALFA= 0,2 0,8
1 63 63
2 113 63 -50,00 50,00 0,44247788
3 27 73 46,00 46,00 1,7037037
4 15 63,8 48,80 48,80 3,25333333
5 21 54,04 33,04 33,04 1,57333333
6 49 47,432 -1,57 1,57 0,032
7 80 47,7456 -32,25 32,25 0,40318
8 58 54,19648 -3,80 3,80 0,06557793
9 16 54,957184 38,96 38,96 2,434824
10 11 47,1657472 36,17 36,17 3,2877952
11 16 39,93259776 23,93 23,93 1,49578736
12 28 35,14607821 7,15 7,15 0,25521708
13 52 33,71686257 -18,28 18,28 0,3515988
14 98 37,37349005 -60,63 60,63 0,61863786
15 41 49,49879204 8,50 8,50 0,20728761
16 17 47,79903363 30,80 30,80 1,81170786
17 30 41,63922691 11,64 11,64 0,38797423
18 56 39,31138153 -16,69 16,69 0,29801104
19 87 42,64910522 -44,35 44,35 0,5097804
20 45 51,51928418 6,52 6,52 0,14487298
21 50,21542734
TOTALES 63,92 519,07 19,28
MAD 27,3196329
SEÑAL DE RASTREO2,33981414
MSE 215,059603
MAPE 101%
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL SIMPLE
PERIODOCANTIDADES
REALESPRONÓSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
126
0,9 S0 G0
ALFA= 0,1 BETA= 0,1 0,9 47,2 -0,1
1 63 48,69 0,059
2 113 55,1741 0,70151 48,749 -64,25 64,25 0,56859292
3 27 52,988049 0,4127539 55,876 28,88 28,88 1,06946704
4 15 49,56072261 0,02874587 53,401 38,40 38,40 2,56005353
5 21 46,73052163 -0,25714881 49,589 28,59 28,59 1,36140326
6 49 46,72603554 -0,23188254 46,473 -2,53 2,53 0,05156382
7 80 49,8447377 0,10317593 46,494 -33,51 33,51 0,41882309
8 58 50,75312226 0,18369679 49,948 -8,05 8,05 0,13882908
9 16 47,44313715 -0,1656714 50,937 34,94 34,94 2,18355119
10 11 43,64971917 -0,52844606 47,277 36,28 36,28 3,29795143
11 16 40,40914581 -0,79965879 43,121 27,12 27,12 1,69507957
12 28 38,44853832 -0,91575366 39,609 11,61 11,61 0,41462454
13 52 38,97950619 -0,7710815 37,533 -14,47 14,47 0,27821568
14 98 44,18758222 -0,17316575 38,208 -59,79 59,79 0,61011812
15 41 43,71297482 -0,20330992 44,014 3,01 3,01 0,07352235
16 17 40,85869842 -0,46840656 43,510 26,51 26,51 1,55939205
17 30 39,35126267 -0,57230948 40,390 10,39 10,39 0,34634306
18 56 40,50105786 -0,40009902 38,779 -17,22 17,22 0,30751869
19 87 44,79086296 0,0688914 40,101 -46,90 46,90 0,53906944
20 45 44,87377892 0,07029385 44,860 -0,14 0,14 0,00311657
21 44,944
22 45,014
TOTALES -1,13 492,58 17,48
MAD 25,9252623
SEÑAL DE RASTREO-0,04356312
MSE 0,06713216
MAPE 92%
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL DOBLE
PERIODOCANTIDADES REALES St Gt PRONÓSTICO ERROR ERROR ABS ERROR REAL
127
Fuente: Elaboración propia
G 0,01 0,99
B 0,01 0,99
A 0,01 0,99 FE 2
t D S G C Pronóstico Error Error abs Error/ real
-3
-2 0,82179789
-1 1,13779634
0 47,2 -0,1 1,04040577
1 63 0,93 1 47,3956118 -0,09704388 0,82687228 38,7066808 -24,2933192 24,2933192 0,38560824
2 113 1,67 2 47,8187301 -0,09184226 1,15004928 53,8161375 -59,1838625 59,1838625 0,523751
3 27 0,40 3 47,5091331 -0,09401981 1,03568483 49,6553294 22,6553294 22,6553294 0,83908627
4 15 0,53 4 47,1223687 -0,09694725 0,82178676 39,2062431 24,2062431 24,2062431 1,61374954
5 21 0,74 5 46,8091363 -0,0991101 1,14303509 54,0815522 33,0815522 33,0815522 1,57531201
6 49 1,73 6 46,6689946 -0,09952042 1,03582745 48,3768654 -0,6231346 0,6231346 0,01271703
7 80 1,56 7 46,8762152 -0,09645301 0,83063512 38,2701775 -41,7298225 41,7298225 0,52162278
8 58 1,13 8 47,0177438 -0,09407319 1,14394051 53,4709099 -4,52909006 4,52909006 0,07808776
9 16 0,31 9 46,5944121 -0,09736578 1,02890307 48,6048263 32,6048263 32,6048263 2,03780164
10 11 0,60 10 46,1659287 -0,10067696 0,82471148 38,6220797 27,6220797 27,6220797 2,51109815
11 16 0,87 11 45,745222 -0,10387725 1,13599874 52,6959077 36,6959077 36,6959077 2,29349423
12 28 1,53 12 45,454057 -0,10575013 1,0247741 46,9605196 18,9605196 18,9605196 0,67716141
13 52 0,82 13 45,4002164 -0,10523104 0,82791805 37,3992692 -14,6007308 14,6007308 0,28078328
14 98 1,54 14 46,0303299 -0,09787759 1,14592906 51,4550463 -46,5449537 46,5449537 0,47494851
15 41 0,64 15 45,8340437 -0,09886168 1,02347168 47,0703877 6,07038766 6,07038766 0,14805824
16 17 0,50 16 45,4437204 -0,10177629 0,82337976 37,8649829 20,8649829 20,8649829 1,22735193
17 30 0,87 17 45,2508794 -0,10268694 1,14109948 51,9586515 21,9586515 21,9586515 0,73195505
18 56 1,63 18 45,185397 -0,10231489 1,02563035 46,2078963 -9,79210369 9,79210369 0,17485899
44,6322512 -0,1068232 0,81514597 37,1204975
74,2409949
152,423828
TOTAL 43,423463 446,017497 16,1074461
MAD 24,7787498
SEÑAL 1,75244769
MSE 104,755397
MAPE 89%
PRONOSTICO BASADO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL TRIPLE
ESTACIÓN 1 67,67
ESTACIÓN 2 28,33
ESTACIÓN 3 51,33
ESTACIÓN 4 18,33
ESTACIÓN 5 63,67
ESTACIÓN 6 34,33
128
ANEXO 14. Errores de pronóstico NUTRILAC por 50mL
Fuente: Elaboración propia
NUTRILAC 50mL MÉTODO WINTERS
mes Periodo Demanda pronóstico e(t) sum(e(t)) abs(e(t)) sum(abs(e(t)) MAD TS
ENE-2011 1 145 129 16 16 16 16 16 1,0
FEB-2011 2 80 91 -11 5 11 27 13 0,4
MAR-2011 3 75 83 -8 -3 8 35 12 -0,2
ABR-2011 4 175 131 44 42 44 79 20 2,1
MAY-2011 5 50 92 -42 0 42 121 24 0,0
JUN-2011 6 133 80 53 53 53 174 29 1,8
JUL-2011 7 136 139 -3 50 3 177 25 2,0
AGO-2011 8 126 93 33 83 33 209 26 3,2
SEP-2011 9 69 95 -26 57 26 236 26 2,2
OCT-2011 10 56 144 -88 -31 88 323 32 -1,0
NOV-2011 11 77 89 -12 -43 12 335 30 -1,4
DIC-2011 12 21 84 -63 -106 63 398 33 -3,2
ENE-2012 13 124 115 9 -96 9 407 31 -3,1
FEB-2012 14 92 84 8 -88 8 416 30 -3,0
MAR-2012 15 89 73 16 -72 16 432 29 -2,5
ABR-2012 16 152 118 34 -39 34 465 29 -1,3
MAY-2012 17 68 92 -24 -62 24 489 29 -2,2
JUN-2012 18 140 80 60 -2 60 549 31 -0,1
JUL-2012 19 132 136 -4 -6 4 553 29 -0,2
AGO-2012 20 130 272 -142 -148 142 695 34,75 -4,2
NUTRILAC 50mL MÉTODO ACTUAL
mes Periodo Demanda pronóstico e(t) sum(e(t)) abs(e(t)) sum(abs(e(t)) MAD TS
ENE-2011 1 145 80 65 65 65 65 65 1,0
FEB-2011 2 80 106 -26 39 26 91 46 0,9
MAR-2011 3 75 41 34 73 34 125 42 1,8
ABR-2011 4 175 115 60 133 60 185 46 2,9
MAY-2011 5 50 97 -47 86 47 232 46 1,9
JUN-2011 6 133 86 47 133 47 279 47 2,9
JUL-2011 7 136 158 -22 111 22 301 43 2,6
AGO-2011 8 126 92 34 145 34 335 42 3,5
SEP-2011 9 69 98 -29 116 29 364 40 2,9
OCT-2011 10 56 22 34 150 34 398 40 3,8
NOV-2011 11 77 43 34 184 34 432 39 4,7
DIC-2011 12 21 84 -63 121 63 495 41 2,9
ENE-2012 13 124 154 -30 91 30 525 40 2,3
FEB-2012 14 92 69 23 114 23 548 39 2,9
MAR-2012 15 89 45 44 158 44 592 39 4,0
ABR-2012 16 152 102 50 208 50 642 40 5,2
MAY-2012 17 68 36 32 240 32 674 40 6,1
JUN-2012 18 140 78 62 302 62 736 41 7,4
JUL-2012 19 132 179 -47 255 47 783 41 6,2
AGO-2012 20 130 40 90 345 90 873 43,65 7,9
129
ANEXO 15. Errores de pronóstico FORTEL por 250Ml
Fuente: Elaboración propia
FORTEL por 250mL MÉTODO WINTERS
mes Periodo Demanda pronóstico e(t) sum(e(t)) abs(e(t)) sum(abs(e(t)) MAD TS
ENE-2011 1 82 88 -6 -6 6 6 6 -1,0
FEB-2011 2 41 63 -22 -29 22 29 14 -2,0
MAR-2011 3 104 89 15 -13 15 44 15 -0,9
ABR-2011 4 111 88 23 10 23 67 17 0,6
MAY-2011 5 63 63 0 10 0 67 13 0,7
JUN-2011 6 124 94 30 40 30 98 16 2,5
JUL-2011 7 108 102 6 46 6 104 15 3,1
AGO-2011 8 46 70 -24 22 24 128 16 1,4
SEP-2011 9 90 104 -14 8 14 142 16 0,5
OCT-2011 10 91 104 -13 -5 13 156 16 -0,3
NOV-2011 11 110 68 42 36 42 197 18 2,0
DIC-2011 12 45 115 -70 -33 70 267 22 -1,5
ENE-2012 13 68 105 -37 -70 37 304 23 -3,0
FEB-2012 14 60 71 -11 -81 11 315 22 -3,6
MAR-2012 15 124 96 28 -53 28 343 23 -2,3
ABR-2012 16 130 103 27 -26 27 369 23 -1,1
MAY-2012 17 102 76 26 -1 26 395 23 0,0
JUN-2012 18 117 111 6 5 6 401 22 0,2
JUL-2012 19 103 118 -15 -10 15 416 22 -0,5
AGO-2012 20 62 236 -174 -184 174 590 29 -6,3
FORTEL por 250mL MÉTODO ACTUAL
mes Periodo Demanda pronóstico e(t) sum(e(t)) abs(e(t)) sum(abs(e(t)) MAD TS
ENE-2011 1 82 46 36 36 36 36 36 1,0
FEB-2011 2 41 21 20 56 20 56 28 2,0
MAR-2011 3 104 147 -43 13 43 99 33 0,4
ABR-2011 4 111 52 59 72 59 158 40 1,8
MAY-2011 5 63 27 36 108 36 194 39 2,8
JUN-2011 6 124 71 53 161 53 247 41 3,9
JUL-2011 7 108 54 54 215 54 301 43 5,0
AGO-2011 8 46 89 -43 172 43 344 43 4,0
SEP-2011 9 90 37 53 225 53 397 44 5,1
OCT-2011 10 91 43 48 273 48 445 45 6,1
NOV-2011 11 110 69 41 314 41 486 44 7,1
DIC-2011 12 45 20 25 339 25 511 43 8,0
ENE-2012 13 68 32 36 375 36 547 42 8,9
FEB-2012 14 60 19 41 416 41 588 42 9,9
MAR-2012 15 124 166 -42 374 42 630 42 8,9
ABR-2012 16 130 85 45 419 45 675 42 9,9
MAY-2012 17 102 66 36 455 36 711 42 10,9
JUN-2012 18 117 61 56 511 56 767 43 12,0
JUL-2012 19 103 143 -40 471 40 807 42 11,1
AGO-2012 20 62 29 33 504 33 840 42 12,0
130
ANEXO 16. Errores de pronóstico REPROFEN por 250Ml
Fuente: Elaboración propia
REPROFEN-5 por 250mL MÉTODO WINTERS
mes Periodo Demanda pronóstico e(t) sum(e(t)) abs(e(t)) sum(abs(e(t)) MAD TS
ENE-2011 1 63 39 24 24 24 24 24 1,0
FEB-2011 2 113 54 59 83 59 83 42 2,0
MAR-2011 3 27 50 -23 61 23 106 35 1,7
ABR-2011 4 15 39 -24 37 24 130 33 1,1
MAY-2011 5 21 54 -33 4 33 163 33 0,1
JUN-2011 6 49 48 1 4 1 164 27 0,2
JUL-2011 7 80 38 42 46 42 206 29 1,6
AGO-2011 8 58 53 5 50 5 210 26 1,9
SEP-2011 9 16 49 -33 18 33 243 27 0,7
OCT-2011 10 11 39 -28 -10 28 271 27 -0,4
NOV-2011 11 16 53 -37 -47 37 307 28 -1,7
DIC-2011 12 28 47 -19 -65 19 326 27 -2,4
ENE-2012 13 52 37 15 -51 15 341 26 -1,9
FEB-2012 14 98 51 47 -4 47 387 28 -0,2
MAR-2012 15 41 47 -6 -10 6 393 26 -0,4
ABR-2012 16 17 38 -21 -31 21 414 26 -1,2
MAY-2012 17 30 52 -22 -53 22 436 26 -2,1
JUN-2012 18 56 46 10 -43 10 446 25 -1,8
REPROFEN-5 por 250mL MÉTODO ACTUAL
mes Periodo Demanda pronóstico e(t) sum(e(t)) abs(e(t)) sum(abs(e(t)) MAD TS
ENE-2011 1 63 28 35 35 35 35 35 1,0
FEB-2011 2 113 61 52 87 52 87 44 2,0
MAR-2011 3 27 10 17 104 17 104 35 3,0
ABR-2011 4 15 15 0 104 0 104 26 4,0
MAY-2011 5 21 54 -33 71 33 137 27 2,6
JUN-2011 6 49 18 31 102 31 168 28 3,6
JUL-2011 7 80 37 43 145 43 211 30 4,8
AGO-2011 8 58 22 36 181 36 247 31 5,9
SEP-2011 9 16 49 -33 148 33 280 31 4,8
OCT-2011 10 11 32 -21 127 21 301 30 4,2
NOV-2011 11 16 39 -23 104 23 324 29 3,5
DIC-2011 12 28 56 -28 76 28 352 29 2,6
ENE-2012 13 52 17 35 111 35 387 30 3,7
FEB-2012 14 98 48 50 161 50 437 31 5,2
MAR-2012 15 41 19 22 183 22 459 31 6,0
ABR-2012 16 17 32 -15 168 15 474 30 5,7
MAY-2012 17 30 58 -28 140 28 502 30 4,8
JUN-2012 18 56 45 11 151 11 513 28 5,3
131
ANEXO 17. Formato propuesto de registro de pedido no efectivo
Fuente: Elaboración propia
NOTA: Se entregará el formato completo de forma magnética en Excel para que se
puedan realizar modificaciones y se pueda diligenciar en un computador ó para que se
tenga disponible para su impresión.
ANEXO 18. CD. Herramienta diseñada para planeación de demanda
Artículo/descripción
Cantidades no
disponible en
inventario
Fecha de solicitud
Cliente espera a
que llegue el
producto
Cliente
perdido
NUTRILACX50
ACOPENX6
IVERGAN TITANIOX50
ROMOX40
PLUSGANX30
KETOROLX10
MULTIFORX50
VITRALX50
EQUIVERX20
FORTELX250
EQUIVEL VITAROL
FARVITAMX50
ROMOX120
TRIMESULFAX50
TRIMESULFAX20
MASTINO
PLUSGANX50
FORTELX50
TETHONIL
REPROFENX250
PEF
MULTIFORX250
FORTELX100
IVERMECTINAX500
OXIX250
HEMOGLOBINX250
FLATULAXX120
BOVIVERX15
FORTELX500
OXIX300X250
OXI50X500
TRIMESULFAX250
TRIMESULFAX100
ACOPENX9
IVERGAN 500
NUTRILACX500
LABORATORIOS ROLDY VETERINARIA LTDA.
FORMATO DE REGISTRO DE PEDIDO NO EFECTIVO
132
ANEXO 19. Cursograma analítico propuesto proceso pronóstico de la demanda
Fuente: Elaboración propia
133
ANEXO 20. Manual de Funcionamiento de la herramienta diseñada para planeación
de la demanda de Laboratorios Roldy veterinaria Ltda. (Elaboración propia)
Ingresar al archivo en Excel “Pronóstico de la demanda Laboratorios Roldy”
134
Cuando se va a emplear la herramienta por primera vez para una referencia que no tiene
determinado el modelo de pronóstico que se ajusta a su demanda, primero se deben
comparar los métodos.
135
Para el escoger el modelo de pronóstico adecuado se debe tener en cuenta que el
resultado del valor absoluto de la señal de rastreo (TS) no sea superior a 3.75, de lo
contrario se descarta el método. Luego se comparar las señales TS se debe elegir el
método que menor valor del MAD presente.
NOTA: Cuando el funcionario que está realizando el pronóstico no sea conocedor de los
conceptos, los números que aparecen en color azul al lado de una palabra conducirán a
un link en internet que lleva a su definición dando clic sobre dicho número
Una vez determinado el modelo que se debe emplear para pronosticar un determinado
producto oprimir el botón MENÚ
En el menú oprimir el botón que corresponda al modelo elegido para consultar los datos
de pronóstico arrojados. Emplearemos como ejemplo ilustrativo el caso en que el método
de suavización exponencial doble es el que más se ajusta al comportamiento de una
demanda.
136
Una vez se ha dado clic, se abrirá la siguiente pantalla mostrando los resultados del
modelo de pronóstico elegido
Fuente: Elaboración propia
137
Extraer los datos necesarios y volver al botón MENÚ si se desean ingresar nuevos datos.
NOTA: Cuando se trate de un producto al que ya se ha determinado el modelo de
pronóstico adecuado se puede solamente: 1. Ingresar los datos y 2. Ir directamente al
modelo ya conocido, siguiendo los pasos anteriormente descritos.
ANEXO 21. Cálculo de inventarios de seguridad para productos escogidos del
laboratorio
NUTRILAC POR 50ML FORTEL POR 250 ML
Fuente: Planilla de cálculo de Microsoft Excel: calculate-safety-stocks.xls. Disponible en:
//www.lokad.com/es.calcular-existencias-de-seguridad-con-pronóstico-de-
ventas.ashx#TocContainer. Por Joannès Vermorel, diciembre de 2007 (última revisión: enero del
2012).
35
35
35
35 Lead Time 2
19 Nivel de Servicio 0,95
19 Lead time demand: 64
19
19
18
18 39,05
18 1,64
18 1,41
43 23,00
43 62,05
43
43
32
32
32
32
2323
pro
nó
sti
co
DATOS
CALCULOS
Standard Deviation:
Service factor:
Lead time factor:
Safety stock:
Reorder point:
dato
s h
istó
rico
s
20
20
20
20 Lead Time 2
9 Nivel de Servicio 0,95
9 Lead time demand: 44
9
9
25
25 41,49
25 1,64
25 1,41
27 15,00
27 56,49
27
27
22
22
22
22
1616
dato
s h
istó
ric
os
DATOS
CALCULOS
Standard Deviation:
Service factor:
Lead time factor:
Safety stock:
Reorder point:
pro
nó
sti
co
138
REPROFEN POR 250 ML
Fuente: Planilla de cálculo de Microsoft Excel: calculate-safety-stocks.xls. Disponible en:
//www.lokad.com/es.calcular-existencias-de-seguridad-con-pronóstico-de-
ventas.ashx#TocContainer. Por Joannès Vermorel, diciembre de 2007 (última revisión: enero del
2012).
ANEXO 22. CD. Archivo de Excel para Cálculo de inventarios de seguridad.
Disponible en internet: www.lokad.com/es.calcular-existencias-de-seguridad-con-
pronóstico-de-ventas.ashx#TocContainer
ANEXO 23. CD. Archivo de Excel. Sistema de gestión de inventarios por revisión
periódica.
ANEXO 24. CD. Archivo de Excel. Formatos para conteo cíclico por clasificación
ABC
15
15
15
15 Lead Time 2
28 Nivel de Servicio 0,95
28 Lead time demand: 20
28
28
6
6 7,76
6 1,64
6 1,41
11 18,05
11 25,81
11
11
20
20
20
20
10
10
10
10
1313
pro
nó
sti
co
dato
s h
istó
rico
s
DATOS
CALCULOS
Standard Deviation:
Service factor:
Lead time factor:
Safety stock:
Reorder point:
139
ANEXO 25. Registro de entradas de producto terminado a bodega en sistema
contable WX Manager.
Se debe ingresar al Sistema WX Manager
En el menú elegir la
opción “Inventarios y
Compras”
En el menú que se
despliega hacer clic sobre
la opción “Entradas”
140
1. Diligenciar
nombre del
proveedor
2. Fecha cuando se
recibe la remisión del
proveedor y fecha
máxima de pago de la
factura
3. Diligenciar
no. De factura
(si aplica)
Luego dar doble clic sobre el
campo “Código” para ingresar la
referencia que entra a bodega
141
Fuente: Elaboración propia
Escribir iniciales del producto y
oprimir ENTER
Dar clic sobre el producto y
oprimir el botón ACEPTAR
Verificar la información y oprimir
el botón GUARDAR
142
ANEXO 26. Cursograma analítico propuesto proceso Ingreso de Producto
Terminado a bodega
Fuente: Elaboración propia
143
ANEXO 27. Cursograma analítico propuesto proceso Corroboración física de
inventario
Fuente: Elaboración propia
144
ANEXO 28. Cálculo de Costos Hora-Hombre.
GERENTE DE MERCADEO
Prestaciones Sociales
Prima de Servicios ($): 366,667
Cesantías ($): 366,667
Intereses de Cesantías ($): 44,000
Vacaciones ($): 183,333
Total prestaciones sociales ($): 960,667
Aportes seguridad social
Salud ($): 374,000
Pensión ($): 528,000
Riesgos Profesionales ($): 22,977
Total seguridad social ($): 924,977
Total parafiscales ($): 396,000
COORDINADOR DE BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
Prestaciones Sociales
Prima de Servicios ($): 76,483
Cesantías ($): 76,483
Intereses de Cesantías ($): 9,178
Vacaciones ($): 35,417
Total prestaciones sociales ($): 197,561
Aportes seguridad social
Salud ($): 72,250
Pensión ($): 102,000
Riesgos Profesionales ($): 4,439
Total seguridad social ($): 178,689
Total parafiscales ($): 76,500
145
COORDINADORA DE FACTURACIÓN
Prestaciones Sociales
Prima de Servicios ($): 125,000
Cesantías ($): 125,000
Intereses de Cesantías ($): 15,000
Vacaciones ($): 62,500
Total prestaciones sociales ($): 327,500
Aportes seguridad social
Salud ($): 127,500
Pensión ($): 180,000
Riesgos Profesionales ($): 7,833
Total seguridad social ($): 315,333
Total parafiscales ($): 135,000
