INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

PLANTEL SANTO TOMÁS

Propuesta de un sistema de gestión de la calidad en el CECyT Wilfrido Massieu como estrategia de la

política pública en el sector educativo

Tesis que para obtener el grado de Maestría en Ciencias con especialidad en Administración

Pública

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

Presenta:

Elfego Cruz Martínez

Directora de Tesis:

Dra. María Antonieta Andrade Vallejo

Abril de 2004

2

3

4

ÍNDICE Glosario

Relación de siglas

Resumen

Abstract INTRODUCCIÓN

1

CAPÍTULO 1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Contexto geopolítico, económico y social de la administración pública.

11

1.2. Problemática del contexto educativo. 14 1.2.1. Calidad educativa.

18 1.3. Situación problemática en el NMS 19 1.3.1. Planteamiento del problema de investigación 30 1.3.2. Objetivos de la Investigación. 30 1.3.2.1. Objetivo general 30 1.3.2.2. Objetivos específicos. 30 1.3.2.3. Preguntas de investigación 31 1.3. 3. Justificación de la investigación 31 1.3.3.1. Inferencias de investigación 35 1.4. Tipo de investigación. 35 1. 4.1. Marco temporal y espacial 35

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. Estado y gobierno 39

2.2. Administración y Políticas públicas 43

2.2.1. Política pública 44

2.3. Política educativa y modernización 45

2.4. Evaluación educativa para la calidad 49

5

CAPÍTULO 3 SISTEMAS DE CALIDAD

3.1. Antecedentes 51

3.2. Control de calidad y calidad total 60

3.2.1. Calidad total 62

3.3. Enfoque de calidad total en la administración pública 66

3.4. Calidad total en la educación 71

3.5. Sistemas de gestión de la calidad. 82 3.5.1. Enfoque basado en procesos. 91 3.5.2. Corriente administrativa en la que se encuentra el

SGC 93

CAPÍTULO 4 MARCO NORMATIVO EN QUE SE FUNDAMENTA LA CALIDAD

EDUCATIVA, BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS

4.1. Normas y normalización 96 4.2. ISO, Organización Internacional de Normalización. 101 4.2.1. Normas ISO 9000 versión 2000 104 4. 3. IWA 2, guía para la aplicación de ISO 9001. 106

CAPÍTULO 5 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. 116

5.1. Planeación e instrumentación del SGC. 123

5.2. Conclusiones 126

TRABAJOS PARALELOS A LA LUZ DE LA PROPUESTA 130

Relación de gráficos e ilustraciones 152

Bibliografía 154

6

GLOSARIO

Acreditación, mecanismo para obtener evidencia de que un sujeto posee un saber en determinado campo del conocimiento o como proceso para identificar elementos y elaborar juicios sobre programas estudiantiles, profesionales o instituciones educativas, de acuerdo con criterios de calidad establecidos por expertos.

Administración de la Calidad, sistema eficaz para integrar esfuerzos, desarrollar y

mejorar la calidad, para producir bienes y servicios a los niveles más económicos, compatibles con la plena satisfacción del cliente.

Administración pública, es la aplicación de las funciones administrativas genéricas con

cierto grado de pasividad y orientación hacia el statu quo, se asocia con la administración como disciplina aplicada, mecanicista y que aplica conceptos administrativos tradicionales.

Aseguramiento de calidad, sistema para controlar desde el insumo hasta el servicio

posterior a la venta, y garantizar que se obtengan la calidad que demanda el mercado de la forma más económica posible.

Calidad, conjunto de cualidades deseables de personas, objetos o sistemas. También

puede definirse como una propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que un modelo establecido.

Certificación, comprobante entregado por un organismo autorizado, de que las

exigencias de una norma se están aplicando. Lo que da confianza sobre la capacidad de la empresa, para proporcionar un producto o servicio conforme a lo contratado.

Cliente o usuario, organización, individuo o población que recibe el servicio educativo,

aunque también puede ser la sociedad, el educando, empresas y entidades de los sectores público y privado, instituciones educativas en sus diferentes niveles y modalidades, y de los diferentes sectores socioeconómicos.

Cliente, el que se beneficia directamente del servicio prestado por el centro, los

directos (alumno y su familia), indirectos (instituciones y empresas a donde se integra el alumno y la comunidad), los internos (el personal del centro que recibe de otro (proveedor interno) un producto o servicio, forma aparte del proceso.

Control de calidad, es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto por

cuyas características, ya sea en lo relativo a lo económico o por su utilidad, deja satisfecho al cliente.

Desarrollo Organizacional, conjunto de ideas que relacionan al hombre, la organización

y el ambiente, para propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Cada organización es considerada como un sistema complejo y humano con características propias, un sistema de creencias y valores, interacciones y relaciones típicas, que determinan sus sistemas de información y procedimientos de trabajo.

7

Educador, individuo u organización que proporciona servicios educativos, puede

también ser el docente, instructor, consultor o facilitador. Educando, individuo que recibe educación o cualquier tipo de formación por

organizaciones que proporcionan servicios educativos, pero también puede ser un estudiante, un trabajador inscrito en un programa de competencias, un profesionista cursando un programa de postgrado, actualización y/o superación profesional.

Eficacia, capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y

objetivos establecidos. Eficiencia, es el logro de objetivos y metas con el mínimo de recursos, incluyendo el

tiempo. Eficiencia terminal, diferencia entre la cantidad de alumnos que ingresan o matrícula y

el número de egresados que se titula, en alguna especialidad. Egresado, es la persona que ha cumplido todos los requisitos académicos y

administrativos correspondientes a un plan de estudios. Estado, conjunto de personas que ejercen el poder político y determinan la orientación

política de la sociedad. Evaluación, es el acto de emitir un juicio de valor, resultante de la contrastación de un

índice con su parámetro correspondiente, mismo que expresa un criterio determinado.

Evaluación de la educación, es un proceso continuo, integral y participativo, además de

ser parte integrante del proceso de planeación, que permite identificar una problemática, analizarla y explicarla mediante información relevante, cuyos juicios de valor sustentan la consecuente toma de decisiones. Su característica holística le permite contemplar el universo de asuntos a evaluar, posibles acciones ha particularizar en función del contexto situacional; prioridades de evaluación y el objeto de estudio. Posee una dimensión axiológica, al ser un acto de contrastación entre categorías referentes a la acción y los valores.

Gestión de la calidad, proceso integral de actividades, para satisfacer con eficiencia las

expectativas del cliente, tanto interno como externo, se basa en la formación del personal, actitudes y valores, que abarcan desde el directivo hasta el último empleado.

Gestión pública, proceso orientado a la acción y a la solución creativa de problemas

administrativos, en un contexto de innovación y el uso de instrumentos racionales, lo que conlleva una concepción globalizante e integral, basada en la aplicación de conocimientos y técnicas modernas.

Gobierno, es la encarnación personal del estado, que se manifiesta por la acción de los

titulares de los órganos, se refiere a su funcionamiento y a los titulares de todos los poderes, siendo las instituciones públicas el medio por el cual ejerce dicho poder sobre la sociedad mediante leyes, decretos y órdenes, encaminadas a darle cumplimiento a los mandatos constitucionales.

8

IWA-2 (International Workshop Agreement), guía para la aplicación de ISO 9001:2000

en el ámbito educativo, de capacitación y de formación. En el 2004 la guía se editó en México con el nombre de NMX-CC-023-IMNC-2003.

Misión, es la razón de ser de una organización, que justifica su existencia continuada y

que se despliega en planes denominados proyectos institucionales. Nivel Medio Superior (NMS), fase formativa y/o terminal que propicia en el educando

su preparación para continuar estudios en el nivel superior, así como su incorporación al trabajo productivo.. En estos planteles se puede obtener el título de técnico o bien continuar con la formación en el Nivel Superior para obtener una Licenciatura.

No conformidad, producto o servicio que no cumple con los requisitos y en esta

situación, el aseguramiento de calidad debe establecer y mantener actualizados los procedimientos para asegurar que no será utilizado o instalado indebida o inadvertidamente.

Normalización, establecimiento de normas o estándares para la producción o

elaboración de bienes y servicios, forma parte de la Calidad Total, aunque per se no lo es, sus objetivos y resultados están orientados a lograr una mejor prestación de bienes y servicios, es una actividad colectiva orientada a proponer, indicar y establecer soluciones a situaciones repetitivas, procesos administrativos.

Normas ISO 9000, conjunto de normas internacionales que proporcionan a las

organizaciones recomendaciones para la mejora de su funcionamiento. Están basadas en los principios de gestión de la calidad, que proporciona recomendaciones sobre la aplicación de la gestión de la calidad, sirve de apoyo a las organizaciones para establecer y mejorar su sistema de gestión de la calidad, con la finalidad de administrar y asegurar la calidad, suministrando información esencial para convertir en acción las políticas de calidad. Aportan una serie de reglas para desarrollar un sistema de calidad totalmente independiente del fin de una organización y del producto o servicio que se proporcione, razón por la cual actualmente son aceptadas en todo el mundo y consideradas como parte de un lenguaje común que garantiza la calidad continua.

Normas Oficiales Mexicanas (NOM), normas emitidas por la Dirección General de

Normas, que pasan a ser Normas Oficiales Mexicanas (NMX), en 1992, por acuerdo de la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI).

Partes interesadas, son la sociedad, asociaciones de padres de familia, las

organizaciones educativas, organizaciones empresariales, los dueños, accionistas, educandos, educadores y el gobierno.

Política, capacidad de imprimir dirección al sistema, a largo plazo, para lograr sus

objetivos. Es una guía para orientar la acción, son criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de la organización.

9

Política educativa, actividad exclusiva del estado en la cual se fijan objetivos, se establecen acciones y metas respecto a la educación, de tal manera que al estudiarlas sólo se evalúa la medida en la cual se han cumplido dichos objetivos y metas.

Política pública, es una forma de programa de acción gubernamental en un sector de la

sociedad o espacio geográfico. Procedimiento, mecanismo que establece la secuencia para efectuar las actividades

rutinarias y específicas, establecidas de acuerdo con cada empresa, en cuanto a su estructura organizacional, producto o servicios, recursos, etc. Estableciendo un orden cronológico de actividades a realizar. Es una sucesión cronológica o secuencia de operaciones concatenadas, necesarias para realizar una actividad.

Proceso, conjunto de actividades concatenadas que van añadiendo valor y sirven para

prestar el servicio educativo y conseguir los resultados del centro. Proceso educativo, conjunto de actividades que realizan las organizaciones educativas,

durante la prestación de sus servicios a clientes o usuarios. Algunos procesos educativos podrían ser la elaboración y revisión de planes y programas de estudio, la admisión y selección de aspirantes, el proceso de enseñanza-aprendizaje, el seguimiento, la evaluación y la medición.

Proceso enseñanza aprendizaje (PEA), conjunto de acciones didácticas, orientadas a

la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes para la formación académica de los alumnos.

Registro de calidad, documento que evidencia objetivamente, que las actividades

fueron ejecutadas o que el resultado fue obtenido. Sistema, conjunto ordenado de procedimientos, operaciones y métodos relacionados

entre sí, que contribuyen a realizar una función.

10

RELACION DE SIGLAS

ANUIES

Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior

CECyT Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos

CENEVAL Centro Nacional para la Evaluación de la Educación Superior

CIEES Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior

COFAA Comisión de Operación y Fomento de Actividades Académicas

CONAEVA Comisión Nacional para la Evaluación de la Educación Superior

DEMS Dirección de Educación Media Superior

DGN Dirección General de Normas

Exani Examen Nacional de Ingreso a la Educación Media Superior llamado

FMI Fondo Monetario Internacional

FOMES Fondo para el Mejoramiento de la Educación Superior

GATT Acuerdo General de Tarifas y Aranceles

ISO Organización Internacional de Normalización

ITI Instituto Técnico Industrial

IWA International Workshop Agreement

LFMN Ley Federal sobre Metrología y Normalización

NMX Normas Mexicanas

NOM Normas Oficiales Mexicanas

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

PDI Programa de Desarrollo Institucional

PIC Programa de Innovación y Calidad

PMP Programa a Mediano Plazo

PND Plan Nacional de Desarrollo

POA Programa Operativo Anual

PROMEP Programa de Mejoramiento del Profesorado

PyMES Pequeñas y Medianas Empresas

SEP Secretaría de Educación Pública

SGC Sistema de Gestión de la Calidad

SNI Sistema Nacional de Investigadores

TQC Control Total de la Calidad

11

RESUMEN

En la presente investigación se proponen las estrategias necesarias que

permitan la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en el CECyT

Wilfrido Massieu como estrategia de política pública en el sector educativo, con la

finalidad de estar en condiciones de certificar los procesos académico-administrativos

en función de la Norma ISO 9001 versión 2000, para lograr procesos de mejora

continua que permitan incrementar la calidad en una institución pública

Se consideraron las normas ISO 9000 porque contemplan aspectos que van

más allá del simple control de calidad ya que buscan el aseguramiento de la calidad de

todos los procesos, así como hacen énfasis en los procesos de mejora continua. Se plantea un modelo que incorpora y permite fortalecer la acreditación de

programas educativos de acuerdo al CACEI, así como implantar un sistema de gestión

de la calidad que cerifique los principales procesos académicos, administrativos, de

apoyo y de vinculación. La certificación de acuerdo a la norma ISO 9001, versión 2000

y aplicando la guía a educación IWA-2. Partiendo de que la implementación exitosa

de la filosofía de la calidad depende de fomentar profundos cambios culturales en la

organización, en este caso un plantel educativo público del nivel medio superior,

perteneciente al Instituto Politécnico Nacional.

Una de las aportaciones del trabajo es contar con un marco teórico y una guía

que permita a otros planteles e instituciones educativas, cumplir con los requisitos de la

Norma ISO 9001, así como dar a conocer la Guía IWA 2, misma que surgió de una

propuesta del IPN y se convirtió en Norma Internacional, conocida en México como

NMX-CC-023-IMNC-2003.

Entre las conclusiones del trabajo, se plantea la necesidad de propiciar un

aprendizaje adecuado para la formación integral del educando, lo que se puede lograr

generando en el CECyT autenticas comunidades de aprendizaje, lo que se puede

lograr mediante el desarrollo de una nueva cultura organizacional, que permita el logro

de un proceso de enseñanza-aprendizaje de calidad, demostrable y basada en el uso

racional de los recursos. Con lo que se pretende elevar el grado de aceptación de los

egresados en los diversos sectores y mejorar la imagen de las instituciones de

educación pública.

12

ABSTRACT The current research is intended to propose the necessary strategies that allow the

implementation of a Quality Administration System in the CECyT Wilfrido Massieu as a

strategy of public policy in the educational sector, with the purpose of setting up the

conditions to certify the academic-administrative processes under the ISO 9001

standard version 2000, in order to achieve processes of continuous improvement that

allow to increase the quality in a public institution The ISO 9000 standards were considered because they take into account aspects that

go beyond a simple quality control, that looks for the assurance of quality in all

processes, as well as they emphasize the process of continuous improvement. It is a proposed a model which incorporates and reinforces the accreditation of

educational programs according to the CACEI, as well as to implant a quality

administration system that certifies the main academic, administrative, linkage and

support processes. The certification according to the ISO 9001 standard version 2000

and applying the guide to education IWA-2. Starting from the successful implementation

of the philosophy of quality, depends on promoting deep cultural changes in the

organization, in the organization, in this case a public high school that belongs to the

National Polytechnic Institute. One of the contributions of this piece or research is to have a theoretical frame and a

guide that it allows other schools and educational institutions to fulfill the requirements

of the ISO 9001 standard, as well as to get to know the Guide IWA 2, which arose from

a proposal of the National Polytechnic Institute and became international standard

known in Mexico as NMX-DC-023-IMNC-2003. Among the conclusion of this piece of research, it is set forth the necessity to create an

appropriate learning to the whole development of the student; this can be accomplished

generating at the CECyT authentic learning communities as well as, through the

development of a new organizational culture, which allows the achievement of a

teaching learning quality process, which can be tested and it is based on the rational

use of the resources. All this has the purpose of increasing the acceptance amount of

graduated students in different fields and to improve the image of public educational

school.

13

INTRODUCCIÓN

Los cambios en la sociedad a nivel mundial, sobretodo todo en lo económico y

tecnológico, efectuados en el transcurso de la última década, han obligado a una

transformación en los modelos y paradigmas de desarrollo, lo que ha provocado que

las organizaciones, de todo tipo, que no se han renovado, en su estructura, en lo

relacionado con su desarrollo organizacional o en lo referente a su forma de gestión,

se están quedando obsoletas y presentan como síntomas de dicha obsolescencia “la

baja calidad”1.

En cuanto a la administración pública, al inicio del nuevo milenio, es necesario

considerar la existencia de una nueva etapa de transición, un rompimiento de

paradigmas, así como una búsqueda de nuevos modelos que le permiten al Estado y

en consecuencia a las instituciones públicas ser entes funcionales que justifiquen su

existencia ante la sociedad que clama por resultados, bajo un contexto de racionalidad

de recursos. Por lo que ha sido necesario generar nuevos mecanismos y estrategias

que apoyen las políticas gubernamentales, sobre todo en un aspecto tan importante

como lo es la educación pública, misma que enfrenta graves rezagos y requiere de

manera urgente de acciones reivindicadoras, que permitan el logro de una cultura de la

calidad, buscando elevar los índices académicos y la satisfacción de los clientes, tanto

internos como externos2. Los cambios en el sistema educativo adquieren mayor relevancia en México, al

considerar que se han ido perdiendo las vocaciones por las carreras tecnológicas y

humanísticas, ya que cada vez hay menos jóvenes interesados en ellas, tanto en el

nivel medio superior, como en licenciatura. Esto queda de manifiesto en el estudio

publicado por ANUIES sobre las prácticas culturales de las universidades3, en donde

se comprueba que en México la orientación es hacia el estudio de carreras económico-

administrativas, administradores, contadores, exportadores, comercializadores,

abogados o comunicólogos, todos desean administrar una riqueza que no existe.

Existe un total desinterés y miedo a lo que contenga matemáticas o sea humanista4, es

1 FARFÁN H. Rafael, “Realismo, Elitismo, Democracia”, en: DCSH “Sociológica”, año 7, No. 19, agosto-

mayo, 1992, pp. 79-100. 2 GUIZAR Ramírez Martha E., “Las Políticas Públicas como instrumentos para el Desarrollo Educativo,

Tesis de Maestría, ESCA Sto. Tomás, IPN, 2000. 3 GARAY, Adrián, “Prácticas Culturales en las Universidades Mexicanas” ANUIES, México, 2001. 4 PALACIOS, Blanco José L., “Calidad en la Gestión Institucional”, Universidad Tecnológica de León, SEP,

México, 2003, pp. 26-27.

14

decir, que se están perdiendo vocaciones científicas y tecnológicas, por lo que

seguiremos en desventaja con otros países.

A diferencia de México, en otros países miembros de la OCDE y los llamados

“Tigres de Asia” se orienta a los jóvenes a estudiar carreras de media y alta tecnología,

que tienen alto impacto en la generación de riqueza, como son5:

a) de baja tecnología, alimentos, textil, madera, papel, químicos básicos,

siderurgia y productos metálicos.

b) de media tecnología, química de materiales, metales no ferrosos, plásticos,

maquinaria, equipo automotriz y de transporte.

c) de alta tecnología, computadoras, equipo electrónico, de comunicaciones y

médico.

Eso ha propiciado, dentro del Instituto Politécnico Nacional (IPN), la necesidad de

revisar su modelo educativo, así como sus planes y programas de estudio, la

modificación de su oferta educativa, con la creación de nuevas carreras que respondan

realmente a las necesidades y expectativas del sector productivo y de la sociedad.

A nivel nacional e institucional se parte de la idea que la educación es el

instrumento indispensable, o como menciona Delors6, la utopía necesaria, para que la

humanidad pueda progresar hacia los ideales de paz, libertad y justicia social. Es una

forma de disminuir las desilusiones actuales derivadas de los actuales fenómenos y

problemas económicos sociales, que han derivado en aumento del desempleo, la

exclusión por parte de los países ricos y el mantenimiento de la desigualdad en el

desarrollo.

El conocimiento también puede crear barreras y desigualdades, todo está

disponible, pero sólo para el que lo paga y el neoesclavismo agudiza las diferencias y

la injusticia. Por lo que según la UNESCO la educación para el siglo XXI debe lograr

pertinencia, equidad, cobertura, calidad y flexibilidad, con la finalidad de lograr el

5 OCDE, en Garay, Op. Cit., p. 27. 6 DELORS, Jaques, “La educación encierra un tesoro”, UNESCO, Correo de la UNESCO, México, 1997,

en el Informe de la Comisión Internacional sobre Educación para el Siglo XXI, Informe de Jaques Delord.

15

desarrollo de una sociedad del conocimiento, basada en una filosofía de ser, saber,

hacer y convivir.

Otro problema del sistema educativo es la competencia entre instituciones públicas

y privadas, lo que representa a las primeras el desafió de resolver el dilema entre

calidad y cantidad, aunado a que dependen del subsidio gubernamental, no cuentan

con inversión privada y en la mayoría de los casos se encuentran desvinculadas de las

necesidades sociales y empresariales. Aunado a la presencia de instituciones

extranjeras, que compiten por el mercado de estudiantes, gracias a los tratados

comerciales. Por lo tanto se ha visto la necesidad de buscar estrategias como la

evaluación institucional, la acreditación de carreras y programas educativos, así como

la certificación de sus procesos, con la finalidad de garantizar su calidad y recuperar el

prestigio perdido.

También se buscan estrategias que permitan mejores resultados, tal es el caso de

la creación de “universidades empresariales”, que contrastan con los modelos

tradicionales, buscando una mayor vinculación con los sectores productivos7, así como

el desarrollo de nuevas modalidades educativas como la educación abierta, a distancia

y virtual.

En lo administrativo se han buscado estrategias como los sistemas de gestión de la

calidad (SGC) y la administración total de la calidad (TQM), que es una filosofía,

principalmente, dominada por las grandes organizaciones, ya que las pequeñas,

principalmente por la falta de recursos, tratan de adoptar nuevas filosofías directivas y

avances tecnológicos, entre éstas filosofías, la más socorrida es la certificación con

base en Normas ISO 9000, en lugar de la mejora continua a través de TQM8, aunque

toda organización debería entender la necesidad de trascender el SGC y tender al

logro de la calidad total9.

Pero la mayoría de los estudios sobre la implementación y aplicación de ISO 9000

en pequeñas organizaciones, han llegado a la conclusión de que la certificación no es 7 MEISTER, Jeanne, “Universidades Empresariales”, Mc. Graw Hill, México, 2000, p. 45. 8 SHA'RI y Aspinwall, “TQM implementation issues: review and case study”, International Journal of

Operations & Production Management, Bradford, Volumen 20, 2000, pp. 34-55. 9 YUSOF, y Aspinwall, "TQM implementation frameworks: comparison and review", Total Quality

Management, 2000a, pp. 35-65; YUSOF, y Aspinwall, "A conceptual framework for TQM implementation for SMEs", The TQM Magazine, Vol. 12 No. 1, 2000b, pp. 68-72.

16

por motivación propia, o el deseo de mejorar, sino por presiones de compañías más

grandes, de las cuales son provedores, así como por la necesidad de lograr una mayor

porción de mercado10.

Aunque existen desventajas, por la implantación de los SGC, como los recursos

invertidos11, por el alto costo de las asesorías, la capacitación, las auditorias externas,

el costo de la propia certificación, el tiempo a invertir para la implementación del

sistema y la necesidad de contar con la documentación necesaria lo que choca contra

la burocracia que restringe la flexibilidad de la organización, entre otras. Son mayores

las ventajas, representadas por la mayor retención y menos quejas de los clientes,

irrupción en nuevos mercados, incremento en la calidad de los productos y servicios,

reducción de costos y desperdicios12, así como el tener que definir claramente el papel

de las personas dentro de la organización y lograr una mejor comprensión de la forma

en que se administra la organización13.

El proceso de certificación permite contar con: empleados más especializados,

comprometidos y responsables; una mejor estructura organizacional, así como un

mejor entendimiento de las fortalezas y debilidades. Lo que significa, que una

organización pequeña, puede beneficiarse al contar con procedimientos apropiados,

basados en las normas, lo que le permite encaminarse al logro no solo de SGC sino de

una TQM14.

Por lo tanto las organizaciones deben estar conscientes de las ventajas y

desventajas de implementar ISO 9000, ya que no es conveniente buscar una TQM a

costa de perder la flexibilidad, que es una de las ventajas competitivas de las pequeñas

organizaciones, así mismo es un error tender a la mejora continua, tan solo por ser un

10 CHITTENDEN y Poutziopuris, "BS 5750 and quality management in SMEs", in Blackburn and Jennings,

Small Firms-Contributions to Economic Regeneration, Paul Chapman, London, 1996, pp. 127-141; MCTEER y Dale, "The attitude of small companies to the ISO 9000 series", Proceedings of the Institute Mechanical Engineering B, Vol. 210 No. 5, 1996, pp. 397-403; MO y Chan, "Strategy for the successful implementation of ISO 9000 in small and medium manufacturers", TQM Magazine, Vol. 9 No. 2, 1997, pp. 135-145; RAYNER y Porter, "BS 5750/ISO 9000, the experience of small and medium sized firms", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 8 No. 6, 1991, pp. 16-28.

11 MCTEER, Op. Cit., p. 415. 12 Ibidem., p. 135. 13 MCTEER Y DALE, "THE ATTITUDE OF SMALL COMPANIES TO THE ISO 9000 SERIES",

PROCEEDINGS OF THE INSTITUTE MECHANICAL ENGINEERING B, VOL. 210 NO. 5, 1996, PP. 403-407.

14 KANJI, G.K, “An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective”, Total Quality Management, No. 9, 1998, pp. 67-78.

17

requisito del cliente, sin considerar que la verdadera finalidad de ISO 9000 es la mejora

continua y el desarrollo de una cultura de la calidad15.

Para mejorar la calidad, pequeñas organizaciones exitosas, enfatizan la calidad del

producto o servicio y la innovación de procesos, mientras que otras invierten en

equipamiento, así como en el desarrollo de personal para que adquiera habilidades

directivas y estén altamente motivados16.

Un aspecto importante, en cuanto a la implementación de los SGC, es la

capacitación y la consultoría, pero como las pequeñas y medianas empresas (PyMES)

no pueden permitirse el lujo de contar con asesores especializados, han recurrido a las

universidades para que apoyen los procesos de implantación y capacitación17. Aunque

otra alternativa es la de utilizar redes y los avances informáticos que permiten la

capacitación a distancia18.

El desarrollo del recurso humano es en realidad lo que diferencia a una

organización con calidad total, de una que no la tiene, aunado a métodos de

comunicación que incluyen una política de puertas abiertas, documentos de

información y reuniones periódicas, para discutir los problemas y estrategias para su

solución19.

Los resultados más importantes obtenidos por la implementación de los SGC son

principalmente intangibles y están relacionados con: orgullo en el trabajo, la mejora

continua como parte de la cultura organizacional y una mejor comunicación, así como

el trabajo en equipo, el sentimiento de que todos son importantes para la organización

y a todos se les reconoce por su contribución. En cuanto a los resultados tangibles, las

organizaciones han logrado mejorar la calidad del producto, incrementar las ventas,

aumentar el número de empleados involucrados en las actividades de mejora, mayor

satisfacción del cliente y de los propios empleados, reducciones en los tiempos de

entrega, menores costos de calidad, reducción del ausentismo, y mejores niveles de

inventarios. En consecuencia, las empresas que adoptaron la ISO 9000, lograron

15 DTI, “Implementing BS EN ISO 9000. A Guide for Small Firms”, Department of Trade and Industry,

HMSO, London, 1995, pp. 89-95. 16 MORENO y Luzon, "Can total quality management make small firms competitive?” Total Quality

Management, Vol. 4 No. 2, 1993, pp. 165-181. 17 HENRICKS, M., "Quality makes a difference", Small Business Reports, December 1992, pp. 29-37. 18 BARRIER, M., "Small firms put quality first", Nation's Business, Mayo, 1992, pp. 22-32 19 HOYLE, D., "QS 9000 - the difference", Quality World, Julio, 1996, pp. 47-48; LOVITT, M., "Continuous

improvement through the QS 9000 road map", Quality Progress, Febrero, 1996, pp. 39-43

18

asegurar que sus productos cumplen con las especificaciones del cliente y también

mejoraron sus procesos, al contar con procedimientos claros de trabajo20.

En cuanto a la aplicación de sistemas de gestión de la calidad en educación, en la

actualidad son cada vez más las organizaciones que adoptan dichos sistemas, por lo

que a continuación se analizan algunos ejemplos que están relacionados con el

impacto de dichos procesos.

En EUA (1997) se realizaron estudios sobre la aplicación de una Administración

Total de la Calidad (TQM)21. Entre los ejemplos americanos están: La Comunidad

Universitaria de Delaware, La Universidad Técnica del Valle del Zorro22, La Universidad

del Estado de Oregon23 y la Universidad de Virginia24. Estudios derivados de los

problemas relacionados con la decreciente calidad25 a raíz de la crisis de los años 80

en que se notó la baja de la calidad en el bachillerato y se tuvo la necesidad de

analizar cuáles eran las principales causas26. En este País hay centenares de

instituciones educativas de educación superior involucradas en la administración de la

calidad, tanto en el aspecto operativo, así como formando parte de su plan de estudios.

Estos y otros estudios que se han desarrollado se mencionan en el libro “TQM in US

Higher Education”27.

En el Reino Unido, aunque ha sido débil la penetración de los SGC28, en cuanto a

experiencias positivas están los casos de: La Universidad de Aston29, la Universidad

del Banco Sur30 y la Universidad de Wolverhampton31, en estos casos las razones para

20 MCTEER, Op. Cit., pp. 397-403. 21 AMNRI y Razman, “ISO 9000”, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, June 1996. 22 SPANBAUER, S. J, “Measuring and Costing Quality in Education”, Appleton, Wisconsin, Fox Valley

Technical College Foundation, 1989. 23 COATE L.E, “Implementing total quality management in a university setting, 1990, in Sherr y Teeter,

Total Quality Management inHigher Education, San Francisco, Josse-Bass. 24 COWLES y GILBREATH, “Total quality management at Virginia commonwealth University: an urban

university struggles with the realities of TQM”, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 281-302. 25 LOZIER y TEETER, “Quality improvement pursuits in American higher education”, Total Quality

Management, No. 7, 1996, pp. 189-201. 26 SPANBAUER, S. J, “Reactivating higher education with total quality management: using quality and

productivity concepts, techniques and tools to improve higher education”, Total Quality Management, No. 6, 1995, pp. 519-537.

27 KANJI y MALEK, “TQM in US higher education”, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10, Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371.

28 DOHERTY, G.D, “The concern for quality”, Developing Quality Systems in Education, London, Routledge, 1994

29 CLAYTON M, “Encouraging the kaizen approach to quality in a university”, Total Quality Management”, 1995, pp. 593-601.

30 GEDDES T, “The total quality initiative at South Bank” University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 341-361.

19

adoptar una TQM ha sido: el bajo aprovechamiento de los estudiantes ya que su

actuación no llena las expectativas de los patrones32, así como la falta de calidad del

bachillerato33.

Si bien muchas organizaciones están usando el ISO 9000 como una estrategia

para lograr una administración de calidad34 por los beneficios de su aplicación, como la

Universidad de Wolverhampton, la de Leeds y la Universidad Metropolitana Tannock,

Times, Agosto de 1991. Algunos investigadores como Tannock, Times, Julio de 1991,

no están de acuerdo en su aplicación por considerar que es solo una táctica

gubernamental para imponer normas burocráticas, derivadas de la industria, en los

departamentos académicos, Buckingham, Times, Noviembre de 1991, coinciden con lo

anterior y agregan que la aplicación de las normas solo causa en las instituciones

educativas "confusión y consternación". Aunque Oakland y Rooney no coinciden con

sus apreciaciones y consideran que las Normas ISO 9000 no imponen una

administración burocrático, si no que es su interpretación la que causa la

burocratización, pero ISO 9000 pudiera integrarse con TQM para el desarrollo de un

sistema de calidad total35.

En estudios realizados en Malasia, se han encontrado algunos datos interesantes

en cuanto a los problemas detectados para la aplicación de las ISO 9000, como es el

caso de: falta de conocimiento necesario del cliente y que el papel de dirección es el

factor más importante para promover los SGC en las instituciones, así mismo los

estudios indican que existen algunas barreras como la falta de compromiso,

conocimiento insuficiente, falta de una cultura de calidad y miedo al fracaso. Pero a

pesar de ello, en ambos estudios tanto en EUA, como en Malasia hay una proporción

elevada de instituciones que han adoptado TQM en las áreas académicas de la

institución (EE.UU., 74.1%; Malasia, 86.2%), y se ha encontrado como factor de éxito

crítico la motivación y la dirección estratégica36.

31 DOHERTY, G.D, “Towards total quality management in higher education: A case study of the University

of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339. 32 GUSKIN, A.E, “Reducing student costs and enhancing student learning”, Change, No. 26, 1994, pp. 23-

29; SEYMOUR D, “Quality on campus: three institutions, three beginnings”, Change, No. 25, 1993, pp. 14-27.

33 LOZIER y Teeter, Op. Cit, p. 200. 34 JAMES ,P.T, “Total Quality Management: An Introductory Text”, New York, Prentice Hall, 1996. 35 KANJI, G.K, “An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective”, Total Quality

Management, No. 9, 1998, pp. 67-78. 36 KANJI y ASHER, “Total Quality Management Process: A Systematic Approach”, Madras, Productivity

Press, 1993; KANJI, G.K, “Implementation and pitfalls of total quality management”, Total Quality

20

En general las conclusiones indican la necesidad de adoptar un SGC en las

instituciones educativas como factor de éxito en el desarrollo de una cultura de

calidad37, también consideran que no es fundamental la edad, el tamaño y el tipo de

administración de la institución, si son públicas o privadas. Lo que si es importante es

identificar los clientes internos y externos, así como proporcionar una eficiente

capacitación, en donde esté involucrado todo el personal, respecto a la filosofía de la

calidad38.

En México, aunque no se tienen estudios sobre el impacto de la aplicación de los

SGC, cada vez son más las instituciones que buscan la mejora de sus procesos, así

como la certificación de su calidad, con base en las Norma ISO 9000, que han

comprobado su efectividad a nivel internacional. Es importante hacer notar que aunque en el Plan Nacional de Desarrollo, el

Gobierno de la República manifiesta su compromiso de desarrollar un sistema

educativo que cumpla con los retos de: cobertura con equidad, calidad en los procesos

educativos, integración y funcionamiento del sistema educativo. Un sistema de calidad,

incluyente, participativo, abierto al cambio y a todas las manifestaciones culturales.

Con la finalidad de que sus resultados sean reconocidos nacional e

internacionalmente, por su calidad y profesionalismo por parte de los educadores39, a la

fecha no se ha logrado cumplir con estos propósitos. Sin embargo se ha insistido en el planteamiento de propuestas para el logro de la

calidad en el sistema educativo, como es el caso de la presente administración con su

Programa de Innovación y Calidad (PIC), que parte de los lineamientos planteados por

la Oficina de Innovación y Calidad de la Presidencia de la República, para mejorar la

gestión institucional de la SEP buscando satisfacer, con servicios certificados, las

necesidades de la sociedad40. Por lo que en congruencia con el mencionado programa y una vez analizadas las

ventajas y desventajas de los SGC, las características y problemática del CECyT

“Wilfrido Massieu”, y previo diagnóstico de su situación actual, en comparación con el

Management, No. 7, 1996, pp. 331-343; KANJI y YuI, “Total quality culture”, Total Quality Management, No. 8, 1997, pp. 417-428.

37 KANJI y MALEK, Op. Cit., 1999, pp. 375-380. 38 COWLES y GILBREATH, “Total quality management at Virginia commonwealth University: an urban

university struggles with the realities of TQM”, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 281-302 39 SEP, “Programa Nacional de Educación”, Secretaría de Educación Pública, México, 2001. 2002. 40 SEP, “Programa de innovación y Calidad de la SEP”, SEP, Oficialía Mayor, México, Mayo, 2004.

21

bachillerato nacional y los demás planteles del IPN, se llegó a la conclusión de que es

posible implantar un SGC y certificar los procesos académico-administrativos, con base

en la Norma ISO 90001:2000. Por lo tanto se inicia con una propuesta de estrategias

que permitirían el diseño e implementación del sistema de gestión de la calidad en una

institución educativa pública, como es el caso del mencionado CECyT.

ESTRUCTURA DE LA TESIS Para cumplir con los objetivos del proyecto se propone el desarrollo de los

siguientes capítulos: en el primero se plantea la estrategia metodológica seguida en la

investigación.

En el segundo capítulo se plantea un marco teórico conceptual, en el que se

pretenden definir una serie de conceptos relacionados con las políticas públicas y la

calidad en el ámbito educativo.

En el capítulo tres se plante lo referente a los sistemas de calidad, sus

antecedentes, diferentes enfoques de calidad en la administración pública y la calidad

en educación.

En el capítulo cuatro se plantea el marco normativo en que se fundamenta la

calidad educativa, bajo el enfoque de sistemas.

En el capítulo cinco se presenta una propuesta de un SGC para el CECyT

“Wilfrido Massieu Pérez”, como estrategia de la política pública en el sector educativo.

22

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo del capítulo

Describir la metodología seguida en la investigación, determinado el contexto en el que se desarrolla la investigación, la problemática del sistema educativo, en particular en lo referente a su calidad.

Se plantea el problema que se pretende resolver con la investigación, los objetivos y la justificación.

23

CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. En el presente capítulo se presenta el contexto de la Administración Pública en el que

se desarrolla la investigación, desde el punto de vista geopolítico, económico y social,

para que sea más claro el planteamiento de la problemática en relación a la calidad del

sistema educativo. Se determina el problema de estudio, los objetivos y la hipótesis de

trabajo, así como la justificación y el tipo de investigación, complementado con el

marco temporal y espacial.

1.1 CONTEXTO GEOPOLÍTICO, ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA

En la actualidad se han generado una serie de transformaciones económicas,

políticas y sociales que involucran a todo el contexto internacional, el cual se ve más

integrado debido al desarrollo tecnológico logrado en los últimos años, así como por la

globalización económica que pone en práctica nuevas pautas a seguir en el

intercambio de productos y servicios. El cambio en lo económico ha llevado hacia

esquemas de globalización e interdependencia. En lo político el cambio empuja a una

acelerada democratización de los sistemas, para lograr su desarrollo. En lo social se

exige una nueva dinámica de los grupos y agentes sociales.

Por lo que la administración pública, al igual que la iniciativa privada son objeto

de constantes transformaciones y recomendaciones, para adaptarse a conceptos como

cliente, Calidad Total (CT), Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) o enfoque al

usuario, entre otros41. Aunado a la identificación de servicios y productos que cada organización o

dependencia debe proporcionar a la sociedad, para que a partir de ellos se analice la

pertinencia de los procesos de carácter intermedio, con el fin de detectar los que sean

prescindibles o susceptibles de simplificarse. Por lo que se requiere una consolidación

mediante el desarrollo de una cultura de la calidad y el mejoramiento continuo de

actividades que se difunda en todos niveles; evaluando los resultados de gestión en

41 LLEDIAS, Sandoval Armando, “Administración Pública y Calidad Total en México”, Tesis, UNAM,

Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública, México, 2002, p. 5Op. Cit. p. 7

24

términos de la calidad, entendida ésta como el resultado de todas las actividades

realizadas cotidianamente42. Es importante considerar que a lo largo de la historia, la preocupación del hombre

por mejorar su nivel de vida ha sido constante, siendo una muestra de ello, la

conformación del Estado, que permite garantizar su seguridad, la de su familia y de su

propiedad. Por lo que “la ciencia de la administración pública se centra en el estudio

del Estado como síntesis de los mecanismos de promoción y desarrollo, en la

búsqueda de la felicidad individual y colectiva”43. En lo que respecta a la mejora en la calidad de los bienes y servicios del sector

público, la principal demanda, por parte de la sociedad, es la de que éstos se

proporcionen de manera eficiente, transparente y oportuna, por lo que el reto para la

instituciones públicas es transformar su manera rígida y burocrática de operar en una

más flexible, conforme a estándares basados en las necesidades de los consumidores

o usuarios de los bienes y servicios que se proporcionan. Siendo precisamente los

sistemas de aseguramiento de la calidad los instrumentos que permiten la

retroalimentación que se requiere, por parte de la sociedad, como el principal

mecanismo para identificar las áreas en las que el gobierno debe mejorar su forma de

actuar, buscando en todo momento, la satisfacción de las necesidades de la población. La administración pública, surge para satisfacer las necesidades sociales, y como

un medio para que el Estado pueda garantizar el bien común de la sociedad, a la que

sirve y de la cual surge, teniendo que adaptarse para ello al proceso constante e

ininterrumpido de transformación y mejoramiento característico de la humanidad a lo

largo de su historia44. Dichas transformaciones y mejoramiento han sido más rápidos

debido, entre otras cosas, a la serie de transformaciones económicas, políticas,

sociales y tecnológicas, que involucran a todo el contexto internacional, por la

globalización económica que obliga a poner en práctica nuevas pautas a seguir en

todos los ámbitos. La apertura comercial y la conformación de bloques económicos, ha resaltado las

diferencias socioeconómicas entre países desarrollados y los que están en una

42 Ibidem, p. 5. 43 CORTIÑAS, Peláez León, Introducción al Derecho Administrativo”, Ed. Porrúa, México, 1994, p. 53. 44 HERNÁNDEZ, González Rosa Elia, “La Calidad Total en la Administración Pública”, Tesis, UNAM,

Facultad de ciencias Políticas y Sociales, México, 2003.

25

situación menos privilegiada. Un ejemplo de ello son algunos indicadores del sector

educativo, que muestran profundas diferencias, frente a los retos que representan las

condiciones cambiantes, y la competencia internacional, lo que ha puesto de manifiesto

la escasez de financiamiento y la necesidad de replantear sus formas de organización

académica y administrativa, para poder cumplir con las expectativas de la sociedad. Es necesario identificar los servicios que cada entidad ha de proporcionar a la

sociedad, para analizar la pertinencia, su eficiencia y eficacia. Buscando su

consolidación, a través del desarrollo de una cultura de la calidad y del mejoramiento

continuo, de todas las actividades, en todos los niveles; evaluando los resultados de la

gestión en términos de calidad, entendida como resultado de los procesos, que se

proporcionan, brindados de manera eficiente, transparente y oportuna. El reto de las instituciones públicas es transformar su manera rígida y burocrática

de operar, en una más flexible, conforme a estándares basados en las necesidades de

los beneficiarios de bienes y servicios. Siendo los sistemas de aseguramiento de la

calidad los instrumentos que permiten la retroalimentación de la sociedad hacia las

instituciones. Son el mecanismo ideal para identificar las áreas que deben mejorarse,

buscando en todo momento, la satisfacción de las necesidades de la población. Pero ni en el gobierno federal, ni en organizaciones públicas y privadas se cuenta

con procedimientos definidos y criterios claros para la resolución de los asuntos que les

competen. Existe una cultura en la que impera el hábito, la discrecionalidad y la

corrupción, en el modo de operar, siendo muy difícil romper sus paradigmas

burocráticos e implementar sistemas administrativos eficientes. Por lo que Lledias considera necesario mejorar de manera continua los servicios,

con un enfoque de calidad total, haciendo a un lado la idea equivocada de que dichos

sistemas son de uso exclusivo para las empresas privadas45, ya que puede aplicarse a

todo tipo de organización, incluidas las instituciones educativas, que presentan la

misma problemática, aunada a la ineficiencia de la gestión administrativa, la ineficacia

del proceso educativo y su ineficiente operación46.

45 LLEDIAS, Op. Cit. p. 10. 46 MUÑOZ, Izquierdo y Ulloa Manuel, “Cuatro tesis sobre el origen de las desigualdades educativas: una

reflexión apoyada en el caso de México”, en revista latinoamericana de estudios educativos, Vol. XXII, No. 2, 2º trimestre de 1992, p. 56.

26

1.2. PROBLEMÁTICA DEL CONTEXTO EDUCATIVO.

Es una realidad que en México existe un problema de baja calidad en la

educación, al reflejar los pobres índices de eficiencia terminal, el bajo promedio de

escolaridad nacional, la alta tasa de reprobación de los niños y jóvenes47, lo que queda

de manifiesto en el "Informe de labores 1997-98" y en los subsiguientes (SEP, en

línea). El mismo problema lo plantea48 Guevara, manifestando que: “los bajos niveles

de calidad de la educación mexicana, que en promedio no rebasa el cinco, nos

convierte en una nación de reprobados”.

La baja calidad educativa se confirma con los resultados de los exámenes de

admisión para el ingreso a secundaria, bachillerato y licenciatura de escuelas públicas,

mismas que arrojaban calificaciones reprobatorias en promedio, y en algunos casos

muy inferiores a cinco. Otro indicador relevante es el relacionado con los resultados del

rendimiento en matemáticas y ciencias naturales ubicados en un rango de entre tres y

cuatro, en escala de diez49. La evidencia más reciente se presentó en el examen de

ingreso a licenciatura de la UNAM, Marzo 2004; en el que de 91 mil 200 examinados,

solo serán aceptados 9 mil, a las 73 licenciaturas que ofrece, de los participantes solo

51 lograron mas de 100 aciertos de 120 preguntas, pero solo uno obtuvo 108

respuestas correctas; en lo referente al menor número de aciertos fue de 1850. Esto

determina la urgencia de una reestructuración educativa. La problemática del sistema educativo mexicano reclama alternativas de solución

congruentes con la necesidad de superar las deficiencias y lograr resultados óptimos y

eficientes, con lo cual se pueda nuevamente considerar a la educación como una vía

de movilidad social, que sirva de base para impulsar el desarrollo en México. Por lo

que ya desde el sexenio anterior, el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 y en

particular el “Programa de Desarrollo Educativo 1996-2000, mostraba preocupación por

mejorar sustancialmente la calidad del sistema educativo y se plantea la necesidad de

elevar su eficiencia terminal, reducir las disparidades en la cobertura y calidad de la

educación pública51.

47 CONALTE, “Hacia un nuevo modelo educativo”, Consejo del Sistema Nacional de Educación

tecnológica, SEP, México 1991, p. 23 48 GUEVARA, Niebla Gilberto, “La catástrofe silenciosa”, FCE, 3ª reimpresión, México 1997, P. 7. 49 Ibidem, p. 10. 50 UNAM, “Resultados del examen de admisión a licenciatura”, Gaceta UNAM, México, Abril, 2004. 51 SEP, “Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000”, Poder Ejecutivo Federal, México 1995, p. 20.

27

El Plan Nacional de Desarrollo 2001-200652, manifiesta la necesidad de renovar

las políticas económicas y sociales del gobierno, y cambiar los criterios de asignación

de recursos públicos para aprovechar oportunidades y mitigar los efectos adversos del

proceso. Sustentando esto en la educación, la gobernabilidad democrática, la salud, la

seguridad pública, el desarrollo económico dinámico e incluyente y la competitividad,

por lo que la educación es el eje fundamental y la prioridad central del gobierno de la

República. Uno de los objetivos rectores es el de mejorar los niveles de educación y

bienestar de los mexicanos, para contribuir a la erradicación de las causas de pobreza,

atender la satisfacción de las necesidades básicas, crear oportunidades de desarrollo

humano y proporcionar la infraestructura necesaria para lograr que todos los

mexicanos estén por encima de ciertos umbrales mínimos de educación y bienestar. La

estrategia para el logro de dicho objetivo es proporcionar una educación de calidad,

adecuada a las necesidades de todos los mexicanos, que responda a sus

necesidades, a los requerimientos regionales, nacionales e internacionales. Los contenidos y la gestión de la educación, deben adecuarse de manera

continua a las exigencias de la vida diaria, en los ámbitos social, cultural y laboral. La

política educativa debe lograr que los mexicanos adquieran los conocimientos,

competencias y destrezas, así como las actitudes y valores necesarios para su pleno

desarrollo y para el mejoramiento de la nación. Aunque esto se puede considerar como

mero discurso político y burocrático. Destacan dos elementos fundamentales a superar por el sistema educativo

nacional, la eficiencia terminal y la calidad de la educación, lo que se relaciona con el

nivel o porcentaje con que son logrados los objetivos y metas planteadas dentro del

currículo educativo, así como los costos en que se incurre por la operación o

implementación de la propia educación. Se considera la necesidad de un Estado con educación y un gobierno de calidad

y excelencia, para lograr que su juventud esté preparada para coadyuvar al desarrollo

y progreso nacional. Lo que puede lograrse mediante el desarrollo de una filosofía de

calidad que implica el desarrollo de una cultura de la calidad, de la evaluación y de la

52 PRESIDENCIA de la República, PND 2001-2006,

http://pnd.presidencia.gob.mx/pnd/cfm/tplDocumento.cfm?Id=PND

28

mejora continua, que propicie una educación de excelencia con personal preparado,

planes y programas de estudio pertinentes, procesos eficientes y eficaces, para el logro

de las metas y objetivos institucionales, sectoriales y nacionales, que permitan la

satisfacción, tanto de los educandos y todas las partes interesadas. Pero “buena parte

del éxito de toda estrategia depende de la gestión que se haga para llevarla a cabo, y

una buena gestión identifica los facilitadores y obstaculizadores. Una estrategia exitosa fortalece los facilitadores y elimina o neutraliza a los

obstaculizadores, optimizando el uso de los recursos”53. La calidad se logra a partir de la gestión de los siguientes elementos: (a) Calidad

centrada en dar valor superior a los clientes, (b) Liderazgo de los directivos, (c)

Desarrollo del personal, (d) Información confiable, para el análisis, planeación,

administración y mejora de los procesos. Estos elementos son implementados en la

organización a través de programas de mejora continua o programas de

aseguramiento de la calidad. Estos últimos se pueden implementar en la organización

o también en áreas específicas de la misma, pero en ambos casos, la filosofía de la

calidad total es básicamente la misma, aunque su implantación, a través de programas

de aseguramiento de calidad, sigue una metodología particular que depende en gran

medida del giro de la empresa, de su cultura organizacional y de sus características

especificas. Lograr la calidad educativa es posible, pero no se puede desestimar la diferencia

existente entre organismos públicos y privados, ya que estos últimos se manejan en

función del mercado de competencia, en donde la ineficiencia, por un lado, incrementa

los costos del servicio, y disminuyen la calidad del mismo, pero también propician la

perdida de competitividad y del mercado, lo que obliga a una reestructuración o la

salida del mismo, por las ineficiencias manifestadas en la producción del servicio. Lo

que no sucede en las instituciones públicas, en donde la competencia es mínima y se

considera que esto ha propiciado que, las organizaciones públicas, no se preocupen

realmente por mejorar la calidad en el servicio que prestan, y de forma acelerada han

estado perdiendo credibilidad y confianza ante la sociedad.

53 GUZMÁN, Alba, “Estrategia de impulso a la educación indígena”, en Universidad y Utopía, Universidad

Autónoma de Chapingo, Año IV, No. 9-10, México 1997, p. 7.

29

El tema de la calidad es una variable fundamental en la actualidad, ya que se le

relaciona con diferentes aspectos de la vida social, en particular con: “los niveles de

competitividad de las organizaciones, de los sectores y del aparato productivo

nacional”54. Esto está íntimamente relacionado con la calidad de vida de los individuos y

como la principal función de la educación es formar individuos de calidad, es necesario

transitar por la senda del mejoramiento continuo del sistema educativo. En función de

que un alto nivel de calidad propiciaría que México fuera más competitivo y esto le

haría ganar espacios de mercado internacional, lo cual aseguraría la continuidad de

operación de la planta laboral mexicana, la continuidad del empleo y de bienestar

familiar de los trabajadores mexicanos, que repercutiría en el fortalecimiento del nivel

de calidad de la educación. Lo que se puede conceptuar como un círculo virtuoso de la

educación, detonado o iniciado por el incremento de la calidad de la misma55 y se

refleja en la administración de las instituciones públicas, en particular las educativas,

convertidas en organismos complejos, dependientes, rígidos y sumamente formales,

al imperar una supuesta racionalidad, en donde lo burocrático se ha impuesto

sobre la docencia en dos aspectos56:

1. Académico, con la creación de una gran jerarquía de direcciones, coordinaciones,

departamentos, y personal, que lejos de controlar, obstaculizan y burocratizan

las funciones académicas, áreas a cargo de funcionarios designados, no electos

por la comunidad, y mucho menos con un perfil acorde con su función.

2. Administrativo, con la formación de una jerarquía de administradores que se han

expandido mediante estrategias como: incremento en los niveles de coordinación

formal, aumento en el número de áreas de control, incremento de personal con

duplicidad de actividades y burócratas profesionales que constituyen un staff

permanente con una cultura propia.

Se considera que esta imposición de lo burocrático sobre lo académico ha

propiciado una serie de problemas entre ellos el incremento en el llenado de formatos,

entrega de una misma información en diferentes instancias, mismas que lo requieren

en formatos diferentes y todo con carácter de urgente, lo que ha propiciado la 54 CGPEET, “Lecturas sobre productividad”, STPS, México 1994, pp. 20, 32; “Programa Nacional de

Capacitación y Productividad 1990-1994”, STPS, México, 1990, pp. 9-21. 55 SEP, http://www.sep.gob.mx/paginaprincipal.html, última consulta 2002. 56 ESPELETA Justa, “La Gestión Pedagógica en la Escuela”, UNESCO, 1992.

30

simulación y la falta de credibilidad en lo referente a nuevos planes y programas

supuestamente innovadores. Por lo que es importante considerar la aplicación de modelos como el de ISO

9000 que llevan implícitos aspectos de evaluación, innovación, manejo de grupos,

organización, comunicación, liderazgo, así como una administración estratégica que

requiere de la congruencia entre misión, visión, fortalezas, debilidades, políticas y

objetivos de la organización. Lo que propicia la eliminación de los efectos negativos de

la burocracia y del estilo propio de los actuales administradores que se desarrollan en

oposición a necesidades académicas, dedicándose a cumplir con requerimientos

administrativos, esto en parte por que el papel de la gestión se ha descartado de la

formación profesional.

1.2.1. CALIDAD EDUCATIVA.

Por los problemas económicos de las últimas décadas y principalmente por la

crisis de los años ochenta, caracterizada por el nulo crecimiento de las economías en

América Latina y por las pérdidas inherentes en la estructura productiva, propiciaron,

entre otras secuelas, la disminución de recursos financieros reales destinados a la

educación, sin tomar en cuenta la dinámica de incremento continuo en su matrícula,

misma que ha sido atendida con menores recursos, tratando de cubrir los mismos

objetivos y metas. Esto ha traído como consecuencia un progresivo deterioro en la

calidad del servicio educativo. La mayor parte de la población está convencida de que el servicio público

mexicano, incluyendo el sistema educativo, es sinónimo de ineficiencia, ineficacia,

burocracia y derroche, inmerso en una serie de prácticas de corrupción, lentitud,

prepotencia, compadrazgo, lo que ha generado el deterioro tanto de las instituciones

públicas, como de los servidores públicos y que se refleja en la creciente desconfianza

hacia ellos57.

La falta de mecanismos para garantizar la atención eficaz de los ciudadanos, la

falta de estándares de calidad que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos,

entre otros factores, ha orillado, a la administración pública y a las instituciones

educativas, a establecer mecanismos para mejorar la comunicación con el público

usuario, lo que redituar en mejorar las relaciones entre la calidad del servicio y la 57 HERNÁNDEZ, González, Op. Cit., , p. 7

31

administración. Para ello existen una serie de herramientas con esa finalidad, como es

el caso de los modelos de calidad total, reingeniería de procesos, benchmarking,

sistemas de gestión, etc.

En este trabajo se propone el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad,

basado en la Norma ISO 9001 y apoyándose en la Guía IWA-2 ó NMX-CC-023-IMNC-

2003. Lo que conlleva al desarrollo de una cultura de la calidad, de la evaluación y de

la consecuente mejora continua, basada en la capacitación permanente e

involucramiento de todo el personal, liderado por el cuerpo directivo, coordinado por los

funcionarios y apoyado por la comunidad en su conjunto.

1.3. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA EN EL NIVEL MEDIO SUPERIOR.

En México existe una gran cantidad de planteles que imparten educación de

nivel medio superior (NMS), así como las modalidades: presencial, abierta y a

distancia. Por su finalidad pueden ser las del bachillerato propedéutico como: las

dependientes de universidades autónomas, Colegio de Bachilleres, bachilleratos

estatales, Preparatorias Federales por Cooperación, Centros de Estudio de

Bachillerato, bachilleratos de arte, escuela militares Preparatoria Abierta, Preparatoria

del Distrito Federal, bachillerato federalizado, escuelas particulares y tele-bachillerato.

También están los que imparten el bachillerato bivalente, en los cuales reciben

un título de técnico profesional de Bachillerato Tecnológico o Educación Profesional

Técnica, como: Colegios de Estudios Científicos y Tecnológicos Estatales, Centros de

Enseñanza Técnica Industrial (CETI), Escuelas de Bachillerato Técnico, Colegio

Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) y Centros de Estudios

Científicos y Tecnológicos (CECyT) del IPN. Según la SEP, la visión de la EMS al 2025 es: Proporcionar una formación de

calidad basada en el desarrollo de conocimientos y aplicaciones, para que los

egresados participen en la nueva sociedad del conocimiento, por lo que se han de

desarrollar en el alumno habilidades de investigación, comunicación y pensamiento

que los capacite para tomar decisiones y resolver problemas58. Lo que obliga a mejorar

la calidad del sistema educativo en este nivel y plantear estrategias que permitan el

logro de la visión propuesta. 58 SEP, “Benchmarking entre instituciones del nivel medio superior de México”, SEP, México, 2002, p.

170.

32

Pero el NMS presenta una serie de problemas que se han incrementado con el

paso del tiempo y que están en función, principalmente, de la gran variedad y número

de instituciones que atiende a una mayor matrícula que la educación superior, pero sin

embargo no existe una subsecretaría que lo controle y tampoco está considerado para

concursar por financiamiento adicional. Su duración varía de dos a tres años y su

calendario escolar también es variable, lo que ha dificultado la creación de un sistema

nacional de EMS. Algunos otros problemas del NMS están relacionados con la eficiencia terminal,

el rendimiento escolar, su matrícula que crece anualmente, la capacitación del personal

docente y principalmente la cada vez mayor cantidad de profesores que son

contratados por horas, por lo que ya no cuentan con la posibilidad de dedicar parte de

su tiempo a la investigación, asesoría o tutoría del alumnado, problemas que pueden

estar propiciando lo altos índices de reprobación y deserción por parte del alumnado,

por lo que a manera de diagnóstico se presentan a continuación una serie de datos,

gráficas y estadísticas que permiten plantear el problema a investigar. El bachillerato o

NMS presenta los siguientes datos en cuanto a la matrícula por entidad federativa en

los ciclos 1999-2000 y 2000-2001. FIGURA 1. MATRÍCULA, DOCENTES Y ESCUELAS DEL NMS CICLO 1999-2000.

FUENTE: SEP, INFORME ANUAL.

Estado Matricula Docentes Escuelas

Nacional 2 518 001 170 642 7 831Federal 789 063 42 882 1 188General 20 028 1 059 40Tecnológico 606 582 34 320 910Bachilleres 92 347 3 151 40Estatal 757 988 41 965 3 044General 195 656 12 414 657Tecnológico 111 895 7 370 400Bachilleres 377 857 18 328 909Particular 535 827 57 398 3 084Autónomo 435 123 28 397 515DF 346 525 22 788 509Edo. México 264 973 18 482 719

81%

11%8%

Nacional DF EdoMex

33

FIGURA 2. MATRÍCULA NACIONAL 2000-2001 DEL NMS. FUENTE: SEP, INFORME ANUAL

Los alumnos que ingresaron en el ciclo 2001-2002 al NMS son los siguientes: FIGURA 3. MATRÍCULA 2000-2001.

FUENTE: SEP, INFORME ANUAL Se observa que el IPN absorbe solamente al 4% del total que ingresa a las

diferentes instituciones. En los datos que se presentan a continuación se analiza la

matrícula total en comparación con los egresados y titulados (Fig. 4). FIGURA 4. MATRÍCULA, EGRESO Y TITULACIÓN 2001-2002.

Institución Carreras Matrícula Egresados Titulados

CETI 11 5 276 601 105

CONALEP 41 212 296 48 731 ---

DGECyTM 5 25 999 41 378 528

DGETA 16 138 978 24 523 966

DGETI 41 521 519 104 097 9 605

Estatales 42 223 922 18 589 2 411

IPN 32 48 611 11 022 4 004

FUENTE: SEP, INFORME ANUAL

Estado Matricula Docentes Escuelas Nacional 2 594 242 177 831 8 127 Federal 792 923 44 101 1 187 Estatal 802 541 44 921 3 302 Particular 563 275 58 861 3 140 Autónomo 435 503 29 948 498 Zona Metropolitana 531 770 36 763 981

Institución Matrícula CONALEP 99 013

DGETI 212 926

CETI 825

DGECyTM 9 171

DGETA 58 487

Estatales 59 411

IPN 18 115

12%

21%4%

13%

48%

2%

Dgeti Ceti Dgecytm DgetaEstatal IPN Conalep

34

El porcentaje de egreso del IPN es de los más altos, en lo relacionado con el

número de carreras está abajo del CONALEP, la DGETI y las estatales. En cuanto a

titulación el IPN tiene el porcentaje más alto.

En lo relacionado con los costos

por alumno y el presupuesto que recibe

cada institución, el IPN y los DGETI

reciben la mayor cantidad, pero es de

las instituciones que tiene el menor

costo por alumno, junto con los

bachilleratos estatales, como se aprecia

en la tabla.

Del análisis anterior se desprende que la matrícula sigue en aumento, pero

cada año se queda una cantidad mayor de aspirantes fuera de los planteles del nivel

medio superior y de los que logran ingresar, un gran porcentaje está en desacuerdo

con la escuela que les fue asignada, lo que repercute en el grave problema de

deserción.

En un estudio de Benchmarking realizado por la dirección general del IPN, con

información de la ANUIES, entre instituciones del NMS, en el que participaron CBTIS,

COBACH (Bachilleres), CONALEP, IPN, ITESM, UAdeC (autónoma de Coahuila),

UANL (autónoma de Nuevo León), U de G (Universidad de Guadalajara), UNIVA

(Universidad el Valle de Atemajac) y UNAM (Universidad Nacional Autónoma de

México), se compararon una serie de indicadores relacionados con los servicios al

alumnado, grado académico del personal docente, y programas académicos, de donde

se obtuvieron los siguientes resultados:

FIGURA 5. PRESUPUESTO Y COSTO POR ALUMNO 2000. Institución Presupuesto

(millones) Costo por

alumno CONALEP 1 017 26 345

DGETI 5 128 13 504

CETI 105 24 460

DGECyTM 516 26 180

DGETA 2 177 22 076

Estatales 8 571

IPN 4 367 9 144

FUENTE: SEP, INFORME ANUAL

35

FIGURA 6. APOYO PARA ALUMNOS. 1. Alumnos, en cuanto a los apoyos y

atención al alumno, como: tutorías,

inducción y asesorías, en todas las

instituciones consideradas se

proporcionan todos estos servicios y

los resultados son muy similares en

promedio, como se observa en la

gráfica (Fig. 6). FUENTE: IPN, BENCHMARKING.

2. Personal académico, comprende el tipo de nombramiento: tiempo completo,

medio tiempo y horas, así como escolaridad o grado académico de los docentes.

Los resultados son muy similares entre ITESM y el IPN, la mayor parte de

docentes poseen grado de licenciatura (72%), sobresale UNAM (96%). En

cuanto al tipo de nombramiento todas las instituciones mantienen porcentajes

similares entre docentes de tiempo completo, medio tiempo y pago por horas,

pero sobresale la UNAM con un porcentaje de 78% de docentes que cobran por

horas y solo 20% tiene tiempo completo. 3. En lo referente a programas docentes, se considera la frecuencia de actualización,

los espacios curriculares formativos que determinan la calidad educativa, la

existencia de modalidades diferentes a la presencial, la flexibilidad curricular en

cuanto a la posibilidad de seleccionar materias, turnos y profesores, así como la

vinculación en función de programas comunitarios y sociales. El IPN junto con el

ITESM cuenta con el mayor número de semestres en que se imparten

matemáticas, en lo relacionado con idiomas el IPN (tres semestres) está por

debajo del ITESM y el COBACH que ofrecen seis cursos. En cuanto a

modalidades educativas, el IPN ofrece todas las opciones al igual que la UNIVA.

0

5

10

15

20

25

IPN UdeG UNIVA UNAM Otros

36

En general y de acuerdo a los indicadores

establecidos, y a la ponderación que se dio a

cada rubro considerado, la evaluación general

presenta al IPN como la institución que obtuvo

la más alta puntuación (Fig. 7).

Con estos datos el IPN podría sentirse muy satisfecho, pero si se analiza el

principal indicador que es el de eficiencia terminal, se confirma el grave problema de

deserción que existe a nivel nacional en este nivel educativo.

Analizando la situación del NMS al interior del IPN, se presentan una serie de

datos relacionados con el número de carreras que imparten, la matrícula, egreso y

titulación, pero se separan por área para tener una mejor valoración, considerando los

CECyT que imparten el área de ciencias sociales, de ciencias médico biológicas y de

ingeniería, donde se ubica el objeto de estudio que es el CECyT “Wilfrido Massieu”, en

el ciclo 2000-2001 (Fig. 8). El porcentaje de eficiencia terminal en el Nivel Medio Superior del IPN ha

venido elevándose de manera consistente en los últimos nueve años pasando de un

35% a más del 60% que se espera en la generación que terminará el próximo julio,

estos avances han permitido que el NMS del IPN se encuentre por arriba del promedio

nacional. Sin embargo estos porcentajes no son de ninguna manera satisfactorios.

Con estos datos se puede inferir que la principal problemática del NMS se

relaciona con los bajos índices de rendimiento escolar y la baja eficiencia terminal, en

este sentido los procesos de acreditación de las carreras han ayudado a mejorar estos

resultados, en este año los planteles del NMS del IPN terminaran la acreditación de

todas sus carreras, sin embargo resulta evidente la necesidad de establecer

mecanismos que permitan mejorar el proceso educativo.

FIGURA 7. EVALUACIÓN

Institución PuntuaciónIPN 44 ITESM 41

CBTIS 39

UNAM 20

FUENTE: IPN, BENCHMARKING

37

FIGURA 8. RESULTADOS DE CECYTS DEL IPN

CECyT Matrícula Egresados Titulados

RAMA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Benito Juárez ( 5) 3247 518 463

Ricardo Flores Magón (13) 4099 310 652

José M. Morelos y Pavón (12) 3944 1019 596

Luis E. Erro Soler (14) 1484 213 193

RAMA DE CIENCIAS MÉDICO BIOLÓGICAS

M. Othón de Mendizábal ( 6) 3698 441 510

Diodoro Antúnez Echegaray (15) 1355 371 78

RAMA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS FÍSICO MATEMÁTICAS

Gonzalo Vázquez Vela ( 1) 3083 269 87

Miguel Bernard Perales ( 2) 3736 502 497

Estanislao Ramírez Ruiz ( 3) 3180 539 178

Lázaro Cárdenas ( 4) 3591 361 458

Cuauhtémoc ( 7) 3667 589 112

Narciso Bassols ( 8) 3253 390 214

Juan de Dios Bátiz ( 9) 1996 287 15

Carlos Vallejo Márquez (10) 3876 1139 150

Wilfrido Massieu (11) 3718 894 559

Walter Cross Buchanan (CET 1) 2004 409 31

FUENTE: IPN, INFORME ANUAL

En lo referente al CECyT “WM”, el tener sus cuatro carreras acreditadas ha

permitido elevar sus indicadores, aunque no se ha alcanzado el nivel deseado, sin

embargo el proceso de acreditación ha permitido identificar nuevas oportunidades de

mejora en lo referente al manejo de los procesos, al cambio de actitud de la comunidad

y a los procesos de mejora continua.

38

Ante esta problemática se han implementado diferentes estrategias para

mejorar los indicadores de calidad. En lo relacionado al proceso enseñanza

aprendizaje, se cuenta con el proyecto de desarrollo curricular, la programación de

cursos de formación, capacitación y actualización, dándose además facilidades para la

impartición de diplomados, licenciaturas y maestrías. En lo referente al alumnado se

han implementado cursos remediales, asesorías y tutorías, la formación de grupos de

alto rendimiento y mejora continua. Se han atendido las necesidades del sector

productivo, como resultado de esto se han diseñado en estrecha colaboración con

ellos cuatro carreras a distancia, basada en normas de competencias laborale, dentro

del proyecto de Educación Media Superior a Distancia (EMSAD).

En lo relacionado con procesos de evaluación, se cuenta con mecanismos para

evaluar el desempeño de los docentes por parte de los alumnos, se participó en la

elaboración el manual de CACEI para acreditar las carreras relacionadas con el área

de ingeniería del NMS y se obtuvo a nivel nacional la acreditación de las dos primeras

carreras, logrando posteriormente la acreditación de las otras dos carreras que imparte

el plantel. Aunado a las evaluaciones institucionales. Pero en lo administrativo no se ha

podido consolidar un sistema altamente eficiente, por lo que se han buscado nuevas

alternativas, una de ellas el desarrollo de un modelo de administración estratégica para

el plantel. De este trabajo se desprende un análisis de Fortalezas, oportunidades

debilidades, y amenazas (FODA), mismo que se presenta, en esta investigación, a

manera de diagnóstico (Fig. 9), en el mismo trabajo se presentó una cadena de valor

(Fig. 10) que apoya el planteamiento de los objetivos de calidad que se presentan en

esta investigación, como “Trabajos paralelos a la luz de la propuesta”. Como

conclusión y propuesta general, del modelo de administración estratégica, se propuso

el uso de un modelo de gestión, basado en la formación y capacitación del personal,

que busca la mejora mediante un procedimiento sistemático de evaluación, derivado de

una evaluación de la gestión en un CECyT del IPN (Fig11)59.

59 SORIANO, Op. Cit., pp. 153-158.

39

FIGURA 9. MATRIZ FODA DEL CECYT “WILFRIDO MASSIEU”

Matriz FODA para el CECyT

“Wilfrido Massieu”

DEBILIDADES-D

No se han alcanzado los niveles de eficiencia terminal, la titulación y el servicio social

Procesos administrativos y escolares lentos, burocráticos

Los indicadores están enfocados al aspecto cuantitativo, dejando de lado lo cualitativo

Comunicación interna insuficiente

Subutilización de la tecnología informática.

Ausencia de una base de datos institucional, la información se encuentra dispersa.

FORTALEZAS-F

Estructura organizacional adecuada

Comunidad con orgullo de pertenencia e identidad

Continuidad en los proyectos ante los cambios administrativos.

Tecnología de informática de vanguardia

Personal directivo abierto al cambio

Grupos interdisciplinarios y multidisciplinarios, dedicados a la investigación y la innovación

OPORTUNIDADES-O

Contribuir al crecimiento y desarrollo económico del país

Formar técnicos profesionistas autónomos, críticos, responsables, solidarios, participativos y sobre todo que respondan a valores éticos.

Establecer el vínculo con el sector productivo y de servicios a nivel nacional e internacional

Intercambio del alumnado y personal docente con otros países.

ESTRATEGIAS-DO

Establecer un sistema de estándares y de valoración de cada una de las áreas

Establecer un sistema de apoyo que permita resolver situaciones de indeterminación no previstas

Establecer un sistema de evaluación para establecer niveles personales de conocimientos.

Desarrollar programas educativos a distancia con apoyo de la tecnología informática

Construir nuevos procesos educativos

ESTRATEGIAS-FO

Establecer mecanismos para la formación continua de todo el personal de la institución

Buscar nuevos medios de comunicación basada en las nuevas tecnologías

Establecer un sistema de seguimiento y evaluación de las tareas estableciendo indicadores de progreso

Transformar el modelo educativo tradicional en uno centrado en el alumno.

AMENAZAS-A

Incertidumbre económica y social a nivel nacional e internacional

Baja competitividad educativa en la globalización

Recortes presupuestales en el gasto en educación

Bajo nivel de eficiencia terminal en el NMS

Menor cobertura de los requerimientos del NMS

Baja eficiencia en el sector productivo y de servicios

Aumento en el grado de deserción y reprobación de los alumnos.

ESTRATEGIAS-DA

Aplicar tecnología informática para crear nuevos entornos educativos y ampliar las fuentes de aprendizaje

Incorporar tecnología interactiva multimedia para desarrollar enfoques creativos e innovadores

Cambiar el papel del docente como guía y consejero, para crear hábitos y destrezas en la búsqueda, selección y tratamiento de la información

Desarrollar una cultura de trabajo en equipos multidisciplinarios, para conformar comunidades del conocimiento

ESTRATEGIAS-FA

Fortalecer la educación abierta, continua y a distancia

Certificar los laboratorios del plantel para proporcionar servicio a la industria

Apoyo a la micro, pequeña y mediana industria mediante servicios de asesoría y consultoría

Buscar alternativas de financiamientos propios

Cambiar el papel del docente como conductor y facilitador del proceso educativo, más que transmisor de conocimientos

FUENTE: PROPIA

40

FIGURA 9. CADENA DE VALOR DEL CECYT “WILFRIDO MASSIEU”

DIRECCIÓN Supervisar y vigilar continuamente las estrategias formuladas por cada área para realizar ajustes o correcciones en caso necesario Evaluar las habilidades de liderazgo, en la implementación y seguimiento de las estrategias, de los responsables de cada área.

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Desarrollar un modelo (con su respectiva metodología) que permita coordinar, supervisar y efectuar estimaciones y proyecciones, asi como crear escenario para un ejercicio eficiente de los recursos financieros en cada área.

INFORMÁTICA

Apoyar todo tipo de proyectos con tecnología informática

Establecer una base de datos integral para búsqueda, consultas y análisis de la información de docentes y alumnos.

Promover la cultura informática.

Desarrollar software educativo interactivo

Dar al software y hardware mantenimiento preventivo y correctivo oportuno.

Diseño de un sistema de información automatizado para eficientar el proceso de titulación.

Diseño de un Portal de servicios educativos, que permita dar difusión, atención y seguimiento de los servicios que ofrece la institución al público en general

Diseño de un Portal de servicios educativos, que permita dar difusión, atención y seguimiento de los servicios que ofrece la institución al público en general

SUBDIRECCIÓN TÉCNICA

Simplificar, agilizar y facilitar procesos de tramitación relacionados con actividades académicas y apoyo a estudiantes.

Simplificar, agilizar y facilitar los procesos de tramitación que tienen que efectuar los alumnos: inscripción, calificaciones, cambio de horarios, grupos, etc.

Simplificar, agilizar y facilitar trámites relacionados con la terminación de carrera de los alumnos y su seguimiento.

Simplificar, agilizar y facilitar, establecer y formalizar oportunamente el vínculo del alumno con el sector productivo y de servicios

Disponer de diversos puntos de acceso a la información, y flexibilidad para atender situaciones como formación sin desplazamiento, cercana del centro de trabajo, etc.

SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA

Coordinar la integración de las academias para proyectos a corto, mediano y largo plazo

Promover actividades periódicas para desarrollar habilidades y fortalecer el proceso enseñanza aprendizaje.

Promover el desarrollo de comunidades de aprendizaje.

Llevar a cabo revisiones sistemáticas y actualizaciones periódicas de planes y programas de estudio

Generar nuevas fuentes de conocimiento mediante medios electrónicos y todos aquellos que permitan las nuevas tecnologías.

Establecer una base de conocimientos y habilidades, considerando el perfil de los alumnos, sus capacidades tecnológicas y los recursos disponibles

Diseñar evaluaciones personales previas para situar al alumno en su demanda formativa

Diseñar evaluaciones del aprendizaje utilizando nuevos recursos tecnológicos.

Diseño de una evaluación para determinar los niveles de conocimiento y habilidad alcanzados.

Desarrollar herramientas y técnicas de uso general en otras áreas del sector productivo y de servicios a través de la formación virtual y electrónica.

Incorporar tecnología interactiva multimedia.

DOCENCIA PROCESO ENSEÑANZA APRENDIZAJE EFICIENCIA TERMINAL VINCULACIÓN EDUCACIÓN CONTINUA

Y A DISTANCIA

42

FIGURA 10. MODELO DE GESTIÓN

PLANEACION ESTRATEGICA

Misión – Visión -

Fortalezas-DebilidadesPolíticas-Estrategias

Objetivos-Metas

MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN

Profesionalización Docentes Investigadores

Funcionarios y Directivos

Administradores de Carrera

Desarrollo Organizacional Desarrollo Curricular Eficiencia y Eficacia

Perfil – Formación – Experiencia Evaluación del Desempeño

Docentes Docentes-Administrativos Administrativos y de apoyo

ADMINISTRACIÓN

•Normas y Reglamentos

Manual de procedimientos

y de Calidad

Difusión – Actualización - Aplicación

LEGISLACIÓN Y GOBIERNO

Mejoramiento Continuo Cultura de Evaluación

Cultura de Calidad

EVALUACIÓN

Rendimiento Escolar:

Reprobación Deserción Titulación

R E SU L T A D O S

Impacto Social

FUENTE: SORIANO, Op. Cit.

1.3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.

En función de la problemática presentada, se plantearon una serie de

interrogantes en relación a la necesidad de mejorar la calidad del plantel, de sus

procesos, de su personal y de sus egresados, para responder al reto planteado por el

gobierno federal, la SEP, el Instituto y la sociedad, de promover la calidad, desarrollar

mecanismos y proponer estrategias tendientes al logro de la mejora continua en todos

los procesos. Por lo que la pregunta que gesta la presente investigación es: ¿Cuál es la situación del CECyT Wilfrido Massieu y que estrategias se pueden

implementar para que una institución pública logre desarrollar un sistema que le

permita mejorar la calidad de sus procesos académicos y administrativos, de manera

sistemática y continua?. Para dar respuesta a este cuestionamiento se plantean los

objetivos siguientes: 1.3.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. El objetivo general y los objetivos específicos que se plantean en este trabajo son los

que se mencionan a continuación. 1.3.2.1. OBJETIVO GENERAL:

El objetivo de la presente investigación es proponer como una estrategia de

política pública un sistema de gestión de la calidad, basado en las Normas ISO 9000,

para lograr procesos de mejora continua que permitan incrementar la calidad en el

CECyT “Wilfrido Massieu” del Instituto Politécnico Nacional. 1.3.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Elaborar un diagnóstico de la gestión que se realiza en el CECyT.

• Plantear estrategias que permitan cumplir con los requisitos de la Norma

ISO 9001:2000, tendientes a la certificación del sistema de gestión de la

calidad.

• Que el presente trabajo sirva como marco de referencia a otras instituciones

educativas, de cualquier nivel, tanto públicas como privadas, para el

desarrollo de sus propios sistemas de gestión de la calidad.

• Dar a conocer la nueva Guía IWA 2 para la aplicación de ISO 9001: 2000 en

instituciones educativas.

44

1.3.2.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN.

¿Cuál es la situación del CECyT “WM”, en relación con la calidad de su

sistema de gestión?

¿Cuáles son las características de los SGC basados en las Normas ISO

9000?

¿Qué acciones se deben seguir para implementar un SGC en un plantel

del NMS, basado en la Norma ISO 9001?

¿Qué repercusiones puede tener el diseño e implementación de un SGC

en un plantel como el “WM”? 1.3.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

Al ser la administración una actividad esencial en toda organización humana, está

relacionada con la creación y mantenimiento de un ambiente adecuado, para llevar a

cabo las funciones y lograr los objetivos preestablecidos, lo que Implica lograr el

equilibrio entre la realización de las actividades para lograr metas, objetivos y

desarrollar de manera integra y plena los recursos humanos. La administración del sistema educativo es de las más complejas por la múltiple

función del profesor y la contraposición con la autoridad administrativa. Su complejidad

radica en que debe ser congruente con metas, objetivos institucionales, formación

profesional, requerimientos académicos y administrativos, necesidades y expectativas

de los alumnos, pero además tiene que adecuarse a las condiciones específicas del

plantel en el que se labora. Por ello se requieren mejores sistemas académico-

administrativos, basados en un conjunto de conocimientos, revisados y mejorados

permanentemente, con la finalidad de formar cuadros directivos que desarrollen sus

capacidades y habilidades para lograr una comprensión íntegra tanto del quehacer

académico, como de las funciones de apoyo del proceso administrativo y poder

proporcionar un servicio de calidad, que cumpla con las necesidades de los

interesados y rebase sus expectativas.

Pero parafraseando a Deming60, la calidad debe construirse en cada fase del

proceso, desde la recepción de los insumos, hasta la entrega del producto o servicio,

por lo que la calidad no puede ser sólo el resultado de buenos propósitos, sino que ha

de transformarse en hechos concretos, buscando que el control y el mejoramiento de la 60 DEMING W. Edward, “Conferencia Anual”, Tokio, Japón, 1982.

45

calidad sean parte de toda la organización, para asegurar que en cada parte del

proceso se aplica correctamente todo el herramental técnico y administrativo del

control total y mejoramiento de la calidad61. Diversos estudiosos de la Calidad

coinciden en una serie de principios básicos, que se plantean en este trabajo como

justificantes para implementar un modelo encaminado al logro de la calidad,

considerando que dicha calidad62:

• No se controla, se produce proactivamente.

• Se basa en la prevención y no en la detección de fallas o defectos.

• Se basa en el mejoramiento continuo de los procesos, lo que depende de la

medición o evaluación y la retroalimentación permanente.

• Se asegura desde su origen, desde los insumos.

• Es responsabilidad de todos.

• Está orientada a prioridades.

• Depende de la capacidad de innovación y participación, así como de hacer

las cosas bien desde la primera vez.

• Los estándares deben tender a cero defectos, considerando que la medida

de la calidad es el costo del incumplimiento.

• La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educación y la

capacitación. Se proponen las Normas ISO 9000 ya que buscan asegurar la calidad en cada

proceso, exige que los procesos estén documentados para que todos sepan que hacer

y como hacerlo, busca garantizar la obtención de la calidad que demanda el cliente y

que es definida por él mismo. Las normas son reconocidas internacionalmente, ya que

han probado su efectividad en todos los sectores. También se propone como apoyo el

uso de la Guía IWA-2, debido a que fue desarrollada, específicamente, para facilitar la

implantación de un SGC en las instituciones educativas y ya ha sido aprobada por ISO

a nivel internacional, siendo además una propuesta de México, en la que participó

activamente el IPN.

61 ACLE, Tomasini, Op. Cit., p. 143. 62 CERDA, Gastélum, De la, “Breve panorama crítico de la productividad y calidad en México”, en

Management Today, Octubre, 1990, pp. 10-11.

46

En relación con sus antecedentes históricos, el CECYT es anterior a la creación

del propio IPN, en su larga trayectoria ha construido el prestigio de ser considerada,

como una de las mejores escuelas del nivel con buen desempeño de sus egresados,

por lo cual el sector productivo busca a sus egresados Aunado a que tiene acreditadas

sus cuatro carreras. Esto hace pensar que se tiene bases sólidas para poder construir

un sistema de gestión de la calidad que permita desarrollar una cultura de calidad. Otros factores que distinguen al CECyT “WM” con respecto a los demás, es el

hecho de ofrecer dos carreras en la modalidad de educación media superior a distancia

EMSAD, y ser la primera que ha egresado alumnos de esta modalidad. Aunado a lo

anterior cuenta con vinculación con empresas estratégicamente seleccionadas como

son Telmex, Luz y Fuerza, Sistema de Transporte Colectivo, Microsoft, CISCO, entre

otras. En el año 2000 el CECyT fue escogido, por un grupo de alumnos de la maestría

en negocios y como trabajo final de la asignatura de “administración estratégica”, como

el más idóneo para desarrollar un modelo de administración estratégica, del cual se

desprende un análisis FODA, el desarrollo de una cadena de valor y un modelo de

gestión, que le permitirían al plantel mejorar sus procesos académico administrativos,

mismos que se presentan en este trabajo, dentro del planteamiento del problema de

investigación (figuras 9 a 11). Se consideró que con estos antecedentes el proyecto es viable y el impacto en

cuanto a romper con el paradigma de que es muy difícil implementar sistemas de

calidad en instituciones públicas, sería determinante para que otros planteles y otras

instituciones opten por desarrollar sistemas de calidad similares.

Aunado a lo anterior, la investigación se justifica en relación a su importancia, su

conveniencia, la relevancia social, sus implicaciones prácticas y su valor teórico:

La importancia de la investigación radica en el hecho de que en los

planteles educativos no es una práctica común el aplicar sistemas de

calidad, a pesar de que en otros países es cada vez más frecuente la

certificación de procesos educativos, basándose principalmente en las

Normas ISO 9000.

En cuanto a su conveniencia, se considera que la educación en México

ha ido disminuyendo su calidad y cada vez está más obligada a cumplir

47

con requerimientos nacionales e internacionales, principalmente por los

requisitos emanados de los tratados comerciales y el consecuente

intercambio de profesionistas. Por lo que la implementación de un SGC

podría ayudar a elevar la calidad de las organizaciones educativas, lograr

la optimización de los procesos con la finalidad de mejorar de manera

continua el servicio que reciben los educandos, los clientes y los

interesados en el sistema educativo y una manera de lograrlo son los

Sistemas de Aseguramiento y la Administración Total de la Calidad.

En lo relacionado con la relevancia, al ser el sistema educativo el

principal detonante para el logro de una mejor forma de vida para la

sociedad, todas las estrategias tendientes a mejorar su calidad tienen

implicaciones económicas, políticas y sociales. “Existen evidencias de

que las organizaciones están adoptando nuevas formas de trabajar….las

organizaciones se están volviendo organismos saludables que, a su vez,

afectan la salud social de la comunidad63”.

Implicaciones prácticas, la posibilidad de implementar un SGC en una

institución educativa, para certificar sus procesos, puede ayudar a que

este proceso se extienda no solo a los demás planteles del IPN, sino a

otros niveles educativos y a instituciones públicas o privadas. El trabajo

puede servir como marco teórico, normativo y de referencia.

Valor teórico, al no existir propuestas concretas dentro del IPN para la

implementación de SGC, el trabajo puede facilitar el manejo de conceptos

de calidad relacionados con dichos sistemas, las diferentes filosofías

relacionadas con el tema, el conocimiento y manejo de las Normas ISO

que son las más utilizadas en la actualidad en el ámbito internacional, así

como la aplicación de la Guía IWA-2, que ya se convirtió en norma

internacional, avalada por ISO, a partir del 2003, propuesta en la que

participó el IPN , junto con otras instituciones y organismos.

Marco de referencia, existen informes de investigación que analizan el

impacto positivo de la certificación de procesos educativos, en función de

las Normas ISO, a nivel internacional y en nuestro país ya existen

63 SCOTT, Davies, “The organizations as a vehicle for social change: South Africa…An opportunity”,

Organization Development Journal, Estados Unidos de Norteamérica, 1990, p. 23.

48

instituciones certificadas y ganadoras del Premio Nacional de Calidad,

como el Tecnológico de Monterrey y la Universidad Tecnológica de León.

1.3.3.1. INFERENCIAS DE INVESTIGACIÓN.

Se considera que mediante la implementación e implantación de un sistema de

gestión de la calidad, con base en las Normas ISO 9000 y con apoyo de la Guía IWA-2,

es posible mejora de manera continua los procesos académico administrativos e

incrementar la calidad en el CECyT, logrando la mejora continua de sus procesos

académico administrativos. 1. 4. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

La presente investigación es de tipo descriptivo, ya que según R. Hernández64,

su propósito es describir situaciones y eventos. Buscan especificar las propiedades

importantes de personas, grupos o comunidades sometidas a análisis65. Miden o

evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes de un fenómeno, teniendo por

objeto exponer las características de los fenómenos66. El proyecto pretende describir

las estrategias que pueden permitir la implementación de un SGC, tratando de explicar

los facilitadores y obstaculizadores que se presentaron, dentro de la comunidad del

CECyT. 1. 4. 1. MARCO TEMPORAL Y ESPACIAL

El tema de investigación tiene un enfoque descriptivo relacionado con la

implementación de un SGC en el sector público, el caso del CECyT Wilfrido Massieu,

en el cual se está implementando dicho sistema.

Los datos que se manejan en la investigación son del año 2000 al 2004, el

proceso de capacitación para lograr la planeación, diseño e implementación del

sistema de gestión de la calidad se inició en el año 2000 y la propuesta se presenta en

el 2004.

64 HERNÁNDEZ Sampieri, Et. Al., “Metodología de la Investigación”, 2ª edición, Mc Graw Hill, México,

1991, pp. 60-62. 65 DANHKE G.L., “Investigación y Comunicación”, 1986. En C. Fernández Collado “La Comunicación

Humana: ciencia social, México, Mc Graw Hill, pp. 385-454. 66 GARZA Mercado Ario, “Manual de Técnicas de Investigación para Estudiantes de Ciencias Sociales”, 6ª

edición, El Colegio de México, 1996, p. 8.

49

En cuanto al avance en la implementación se tiene aproximadamente en un

setenta por ciento y se pretende implantar y certificar el sistema a finales del 2004. Las variables que se manejan para hacer más clara la propuesta son los que se

presentan a continuación (Fig. 12). FIG. 12. TRATAMIENTO DE VARIABLES

VARIABLE OPERACIONALIZACIÓN DIMENSIÓN INDICADOR

Administración Conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

Coordinación Subordinación

Eficiencia Delegación

Administración Pública

Conjunto de instituciones que auxilian al poder ejecutivo en el desempeño de sus funciones, la realización de los fines, cometidos, objetivos, propósitos o voluntad del gobierno, es decir, la materialización de las Políticas del Estado.

Efectividad Productividad

Eficacia Atención Simplificación

Calidad

Cualidad extraordinaria que se le atribuye a personas, animales, objetos y cosas. Satisfacción Eficiencia

Sistema de Gestión de la Calidad

Proceso visionario, estratégico, integral y permanente para incorporar nuevos conceptos, valores y actitudes en la Cultura Organizacional, y orientarla a la satisfacción del cliente, con mejores productos y servicios a bajos costos, y a elevar la productividad y competitividad de las instituciones.

Competitividad Productividad

Cultura Organizacional

Existencia de procedimientos específicos para movilizar y coordinar los esfuerzos de varios subgrupos usualmente especializados) en la consecución de objetivos comunes.

Fuerza de trabajo

Tiempo

Políticas Públicas

Actividad de una autoridad investida de poder público y legitimidad, que concentra la opinión pública para la toma de decisiones más adecuada que en verdad resuelva conflictos.

Legitimidad Marco legal Reconocimiento

Desarrollo Educativo

Proceso evolutivo de prácticas académicas a través de etapas estrechas y continuamente relacionadas con el funcionamiento efectivo de los programas escolares.

Conocimiento Nivel Educativo

FUENTE: PROPIA

En cuanto al esquema metodológico seguido en la investigación, este se

presenta a continuación (Fig. 13).

50

FIGURA 13. ESQUEMA METODOLÓGICO SEGUIDO EN LA INVESTIGACIÓN.

Génesis y antecedentes del proyecto:

Diagnostico basado en un modelo de administración estratégica.

Problema Objetivo Inferencia de investigación

Diplomado en calidad y acreditación de carreras

Identificación del objeto de estudio:

El sistema de calidad de CECyT “WMP”

Sistemas de Calidad.

Desarrollo de la calidad.

Calidad en la administración pública.

Calidad en la educación.

Sistemas de gestión de la calidad.

Enfoque basado en procesos.

Calidad educativa bajo el enfoque de sistemas.

Normalización Normas ISO IWA 2

Organismos públicos del sector educativo.

Contexto de la administración pública.

Problemática del contexto educativo.

Calidad educativa

Políticas públicas

Estado y gobierno Administración pública

Política educativa y modernización.

Desarrollo de la propuesta:

Capacitación. Planeación y diseño.

Estrategias para la implementación

Análisis de la normatividad.

Análisis e interpretación de las Normas ISO.

Análisis e interpretación de la Guía IWA 2.

Diagnóstico de la situación del CECyT.

Diseño de estrategias.

Logística Conformación del comité de calidad

Diseño del modelo a seguir.

Implementación del sistema.

Propuesta de un sistema de gestión de la calidad en el

CECyT “WMP” como estrategia de la política

pública en el sector educativo

51

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

Objetivo del capítulo:

Definir los conceptos relacionados con estado, gobierno y políticas públicas, en particular las relacionadas con el sistema educativo y analizar como se relaciona la calidad con la evaluación educativa.

52

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL.

En este apartado, al plantearse la necesidad de implementar un SGC, como una

estrategia para mejorar de manera continua la calidad del servicio en una institución

pública, se considera necesario definir algunos conceptos relacionados, tanto con el

tema, como con aspectos que se manejan dentro de la administración pública, debido

a que se presenta el caso de una institución educativa dependiente del gobierno

Federal y de la Secretaría de Educación Pública (SEP).

2.1. ESTADO Y GOBIERNO.

Estado es todo el complejo de actividades políticas y teóricas con las cuales la

clase dirigente no solo justifica y mantiene su dominio sino también logra obtener el

consenso activo de los gobernados67. Es la organización política de la sociedad o la

sociedad que se organiza políticamente. A partir de esta premisa se puede abordar un

concepto, al cual se le pueden dar diversos enfoques, entre ellos los siguientes68: a) La concepción jurídica, que abarca los elementos: gobierno, población, territorio y

soberanía, mediante los cuales lo define políticamente y diplomáticamente como “la

integridad política, social y territorial del Estado69.

b) La noción política, que lo circunscribe al “conjunto de instituciones manejadas por el

personal estatal, el cual monopoliza el establecimiento de reglas en el territorio

nacional, creando una cultura política compartida por los ciudadanos, el Estado

detenta el poder político, que ejerce con base en el consenso social70. Es una

institución cuyo objetivo es garantizar que la sociedad se conserve y desarrolle no

por el conflicto político y social que le es inherente sino a pesar del mismo71.

Lledias considera que la definición de Estado puede girar en torno a tres grupos

de teorías72:

67 GRAMSCI Antonio, “Notas sobre Maquiavelo, sobre política y sobre el Estado moderno”, en Velásquez

González Arturo, Del estado liberal vigilante a la utopía, ESECONOMIA, ESE-IPN, volumen I, número 2, abril-junio, 1993, p. 55.

68 OLMEDO, Raúl, “El Poder Comunitario en Tlaxcala”, Comuna, México, 2000, p. 31. 69 CAMPOS, Ricardo, “Apuntes sobre el Estado y la Administración Pública”, Géminis, México, 2000, p.

15. 70 BOBBIO, Norberto, “Estado, Gobierno y Sociedad”, FCE, México, 1998, p. 80. 71 CAMPOS, Ricardo, “Gobierno y Ética Pública”, Géminis, México, 1999, p. 11. 72 LLEDIAS, Op. Cit., p. 10.

53

a) La organicista, que considera el estado como un organismo vivo, por lo que “sus

partes no pueden ser separadas de la totalidad, misma que precede a las partes,

por tanto cuenta con unidad, dignidad y carácter, de tal manera que no puede

disgregarse del conjunto73. Que coincide con la ciencia política, que lo considera

como un todo, con los diversos elementos que lo componen, en la configuración del

ejercicio y organización del poder político74.

b) La sociológica, que concibe al estado como una unidad colectiva, en la que un

grupo de individuos por voluntad propia se unen en comunidad para alcanzar un

fin75. Nicolás Maquiavelo introduce el término estado, como dominio, que

etimológicamente deriva de la voz latina status, situación o condición de ser, que se

acerca más al término de constitución, como modo de ser. Para Hobbes (1984) la

esencia del estado son los actos de una persona, instituida para que utilice la

fortaleza y medios a su disposición, realice los actos que juzgue oportuno, para

asegurar la paz y defensa común, por lo que al titular se le denomina soberano.

Para Marx, sociedad y Estado son dos fenómenos diferentes, la sociedad, es la

totalidad de las relaciones de producción, la base real de la vida comunitaria, sobre

la cual se elevan las supraestructuras sociales, entre ellas el Estado, que en los

sistemas de propiedad privada es el instrumento de poder creado por la clase

poseedora de la tierra y de la riqueza76. Mientras que para Engels (1969) “el Estado

(...) no es de ningún modo un poder impuesto desde fuera de la sociedad (...) sino

un producto de la sociedad, cuando llega a un grado de desarrollo determinado”,

surgiendo como un producto necesario del propio desarrollo histórico, y se

encuentra ligado al modo de producción, como un instrumento a través del cual una

clase o fracción mantiene su hegemonía.

c) La jurídica, representada por Kelsen (1979) que concibe al “Estado como una

autoridad que obliga a los hombres a un determinado comportamiento, bajo un

sistema de normas reguladoras de la conducta humana, orden jurídico“, (Ibidem,),

dichas normas o conjunto de valores, mantienen una relación estrecha con el orden

legal y por tanto, existe una identidad entre el Derecho y el Estado77.

73 SÁNCHEZ, González José Juan, “Administración Pública y Reforma del Estado en México”, INAP,

México, s/f, p. 29. 74 SERRA, Rojas Andrés, “Ciencia Política”, Porrúa, México, 1988, p. 617. 75 SÁNCHEZ, Op. Cit., p. 28. 76 CUEVA, Op. Cit., p. 373. 77 SANCHEZ, Op. Cit., p.32.

54

“El Estado cuyo propósito es brindar bienestar a la sociedad civil esta

fuertemente cuestionado en esta finalidad, a pesar de las dos líneas de acción que lo

caracterizan: por un lado, el sostenimiento y desarrollo de la actividad económica y de

acumulación de capital; por el otro, el establecimiento de mínimos de bienestar en

función de un derecho social (seguridad social, salud, vivienda, educación, etc.). Pese

a esto, no se ha cumplido la promesa de bienestar social, lo cual determina que en los

hechos esta concepción del Estado sea una utopía y la pobreza su resultado,

subsistiendo, como es lógico, los grupos y clases desposeídas, poniendo en peligro así

los mecanismos legales que configuran el llamado triángulo de hierro (Estado,

organizaciones obreras y organizaciones patronales)”78

El gobierno es la encarnación personal del estado, que se manifiesta por la

acción de los titulares de los órganos, se refiere a su funcionamiento y a los titulares de

todos los poderes79, siendo las instituciones públicas el medio por el cual ejerce dicho

poder sobre la sociedad mediante leyes, decretos y órdenes, encaminadas a darle

cumplimiento a los mandatos constitucionales80, “Por medio del gobierno el estado

conoce las demandas de la sociedad, asimila la problemática de la comunidad, y se

vincula a ésta, para que a través de sus instrumentos le proporcione bienes y servicios,

manifestándose así el compromiso del estado”81. Para Bobbio82 “el conjunto de personas que ejercen el poder político, son los que

determinan la orientación política de la sociedad”. El conjunto de órganos a los cuales

les es confiado el poder, son todas las dependencias o entidades del poder ejecutivo,

así como las derivadas del poder legislativo y judicial83. Por lo que según Lowenstein,

citado por González84, el gobierno hace gala de dos funciones: el proceso de toma y

ejecución de decisiones, lo que implica una distribución de funciones para hacer

efectivo el principio de responsabilidad política de quien ejerce el poder, siendo la

división de poderes uno de los pilares en la concepción contemporánea de gobierno85.

78 VELAZQUEZ, González Arturo E., “Del estado liberal vigilante a la utopía”, en ESECONOMI, volumen 1,

número 2/abril-junio de 1993, p. 62. 79 SERRA, Rojas Andrés, “Ciencia Política”, Porrúa, México, 1988, p. 617. 80 GUERRERO, Orozco Omar, “La Administración Pública en el Estado Capitalista”, Fontamara, México,

1986, p. 73. 81 SANCHEZ, Op. Cit., p. 33. 82 BOBBIO, Op. Cit., p. 88. 83 DUVERGER, Maurice, “Instituciones Políticas y Derecho Constitucional”, Ariel, España, 1970, p. 219. 84 GONZÁLEZ, Quezada Alfredo G., “La Calidad Total en el Sector Público”, Tesis, UNAM, Facultad de

Ciencias Políticas y Administración Pública, México, 2002, p. 3. 85 LOCKE, John, “Ensayo sobre el Gobierno Civil”, Aguilar, México, 1973, p. 186.

55

La ciencia política analiza y pondera aquellas acciones que los seres humanos

cometieron o cometerán dentro de sus respectivas comunidades, estados, naciones o

conjunto de países y nos proporciona irreversiblemente, un diagnóstico sobre las

implicaciones pasados o futuras de estas acciones políticas.

Una de las finalidades de la política como ciencia es contribuir con sus métodos,

investigaciones y recomendaciones al desarrollo de las sociedades democráticas y al

mantenimiento de la paz mundial, preservando el valor de la vida humana con sus

interminables posibilidades de un futuro más justo y más democrático.

“La conducción política requiere de tres condiciones; la primera consiste en el

cumplimiento masivo por la vasta mayoría de la gente, y por lo general de su apoyo; la

segunda estriba en la aplicación de los mandatos de la Ley y decretos

gubernamentales, lo importante es que la gran masa de la población y las mayorías

apoyen lo que se está haciendo; y, en tercer lugar, la conducción precisa de

capacidades cognoscitivas, y un desempeño cognoscitivo”86 .

El desempeño cognoscitivo es el cambio de curso, cualquier persona que desee

conducir debe saber dónde se encuentra ella y su organización; ha de conocer lo que

tiene, los recursos con que cuenta; necesita saber hacia dónde se quiere dirigir, y

cuales son los obstáculos o peligros que quiere evitar.

“Un estado que requiere de un genio político para conducir y de un genio

administrativo para manejarlo en forma tolerable, se encuentra en una posición inferior

a un Estado que puedan manejarlo sus ciudadanos en múltiples lugares y en muy

variadas operaciones”87. Así pues los responsables de dirigir a las organizaciones

públicas deben diseñar e implementar los sistemas que permitan el logro de los

objetivos sin tener que depender de las características personales de los dirigentes.

En la actualidad la tecnología ha incrementado los poderes y los riesgos

humanos, los problemas políticos y económicos se están tornando cada vez más y

más complejos, tanto los nacionales como los internacionales todo esto implica mayor

capacidad y desempeño en la tarea de gobernar.

86 DEUTSH, Kart, “Política y Administración Pública”, INAP, México, 1980, p. 22 87 Ibidem, p. 23

56

2.2. ADMINISTRACIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS.

En general existe una serie de obstáculos culturales para la modernización de

las organizaciones y las administraciones, por lo que para hacerlas funcionar

eficazmente es necesario que su personal no espere pasivamente las indicaciones de

su jerarquía, sino que manifiesta gran autonomía y tome iniciativas. Para esto se

requiere de una gestión moderna, que permita al individuo la cooperación y su

inserción en la comunidad88. Pero la educación gerencial en América Latina está fuertemente influenciada

por tecnologías administrativas estadounidenses89, lo que ha traído como consecuencia

la importación masiva de modelos educativos, lo que desestímulo la investigación del

contexto y fomentó el menosprecio de los valores culturales. Lo mismo ha sucedido en

la administración pública en el ámbito educativo, que no ha correspondido al modelo de

“administración integral”, necesario para lograr procesos de cambio90. Esto está

relacionado con la ausencia de un marco teórico apropiado que articule el papel de la

gestión pública en el desarrollo y promoción de la administración pública como

disciplina. Según Rodríguez, las escuelas latinoamericanas de administración pública han

caído en un círculo vicioso, en el que la administración pública no es bien

comprendida, ni es tenida en alta estima por la sociedad, por lo que es poco probable

que los aspirantes a capacitarse en la materia sean los mejores, lo que genera un bajo

prestigio de las escuelas. Como parte del mismo problema, la mayoría de profesionales

en cargos públicos gerenciales no tienen una formación gerencial y, cuando la tienen,

es en el área de administración de empresas91.

Por otro lado existe una gran confusión en el uso de los términos

“administración pública” y “gestión pública”, aunque en el contexto académico

estadounidense existe una clara diferenciación entre public administration y public

88 D’ IRIBARNE Philippe, “Una gestión moderna arraigada en la cultura mexicana: las enseñanzas de una

success story”, Gestión y Política Pública, CIDE, Volumen XI, Número 1, Primer semestre de 2002. 89 Para más información ver: Dávila, 1990; Gómez y Pérez, 1986; Stifel, Et. Al., 1977. 90 DÁVILA L. de Guevara Carlos, “Grounding Management Education in Local American Experience”, The

Challenger Management Development, Nueva York, Routledge, pp. 40-56. 91 RODRÍGUEZ Becerra Manuel, “La ESAP: ¿Cuna de la alta gerencia en Colombia?”, en Rodríguez

Dávila y Romero, Gerencia privada, gerencia pública, educación en crisis, Bogotá, Universidad de los Andes, pp. 135-168.

57

management, mismos que se asocian con el administrador92. La administración pública

tiene una connotación centrada en la aplicación de las funciones administrativas

genéricas concierto grado de pasividad y orientación hacia el statu quo, se asocia con

la administración como disciplina aplicada, mecanicista y que aplica conceptos

administrativos tradicionales93.

La gestión pública está orientada a la acción y a la solución creativa de

problemas administrativos, en un contexto de innovación y el uso de instrumentos

racionales, lo que conlleva una concepción globalizante e integral, basada en la

aplicación de conocimientos y técnicas modernas. Esto requiere de profesionales con

habilidades para la toma de decisiones en las organizaciones públicas94.

2.2.1. POLÍTICA PÚBLICA. Según Jones95, el término política es utilizado en contextos muy variados, por lo

que es necesario dar una definición de política pública acorde a cada trabajo, entre

algunas de ellas se encuentra la de Mény que define “una política pública como una

forma de programa de acción gubernamental en un sector de la sociedad o espacio

geográfico”96. Otros autores la identifican como un programa de acción gubernamental.

Es un proceso de mediación social, en la medida en que se pretende hacerse

cargo de los ajustes que pueden ocurrir entre sectores o un sector y la sociedad

global97. Su objetivo es frenar o acelerar la transformación del sector que tiene a su

cargo, lo que provoca otros desfases que es necesario manejar. Lo anterior implica la capacidad de imprimir dirección al sistema a largo plazo,

para lograr los objetivos del sistema98. Es el resultado de la actividad de una autoridad

investida de poder y legitimidad gubernamental99.

92 STIFEL Lawrence Et. Al., “Education and Training for Public Sector Management in Developing

Countries”, Estados Unidos, The Rockefeller Foundation, 1977. 93 STILLMAN Richard, “Preface to Public Administration. A search for themes and directions”, Nueva York,

Saint Martin Press, 1991. 94 OSPINA Bozzi Sonia, “Gestión, política pública y desarrollo social: hacia la

profesionalización de la gestión pública”, Gestión y Política Pública, CIDE, Volumen II, Número 1, México, Enero-junio, 1993.

95 CHARLES Jones, “An introduction to the study of public policy”, Belmont, Dusbury Press, 1970. 96 YVES Mény y Jean-Claude Thoening, “Politiques publiques”, París, PUF, Col. Thémis, 1989, p. 130. 97 MULLER, Pierre, “Las políticas públicas”, Universidad Externado de Colombia, Bogotá, Colombia, 2002 98 DEUTSCH, Karl “Política y Gobierno”, FCE, México, 1996, p. 19. 99 AGUILAR, Villanueva Luis F., “Antología de Políticas Públicas”, Miguel Ángel Porrua, México, 1997, p.

67.

58

Es importante considerar que ninguna política puede ponerse en vigor sin una

administración ya que, a pesar de que los partidos pueden exigir lo que debe hacerse,

son los ejecutivos los que deciden cómo deben ejecutarse las cosas y los

administradores los que han de ejecutarlas. Puede haber una mala administración, aún cuando se base en una buena

política, por lo tanto para que una política, un líder, o un partido funcionen y tengan

poder real, deben contar con el apoyo del personal administrativo, suficientemente leal

y competente para dar cumplimiento a las órdenes100.

2.3. POLÍTICA EDUCATIVA Y MODERNIZACIÓN.

En el momento que México parece dar el salto hacia la modernidad,

descubrimos que esa modernidad está en crisis y vive una pausa o vacío histórico. Su

suerte no es distinta a la del mundo y la pregunta sobre la modernidad y su desenlace

en el siglo XIX, también concierne a lo mexicanos, ya que por primera vez en la historia

somos contemporáneos de todos lo hombres101.

El avance en el desarrollo de la vida social como consecuencia de procesos

racionalizadores, principalmente en occidente ha traído como consecuencia la

instauración de la democratización de la vida social y en este conflicto, el Estado ha

sido la instancia reconductora de las relaciones sociales de la producción y su

intervención en lo económico lo eleva al rango de mediador a través de la

administración pública, elemento regulador del vínculo Estado-sociedad o gobernantes

y gobernados102.

La complejidad de las relaciones sociales se refleja en la estructura de la

administración pública del Estado y sus dos líneas de acción dirigidas al sostenimiento

y desarrollo de la actividad económica, así como a la acumulación de capital, buscando

lograr el mínimo de bienestar en función del derecho social.

Pero al inicio del siglo XXI se cuestiona al Estado como reductor y reorientador de

las relaciones de producción, planteándose el fin del Estado social y colocando en su

100 DEUTSCH, Op. Cit. p. 21. 101 PAZ Octavio, citado por Arturo E. Velásquez, “La despolitización del mercado en el nuevo estado

neoliberal, ESECONOMIA, ESE-IPN, volumen I, Número 3, julio-septiembre, 1993. 102 VELÁSQUEZ Arturo E., “La despolitización del mercado en el nuevo estado neoliberal, ESECONOMIA,

ESE-IPN, volumen I, Número 3, julio-septiembre, 1993, p. 29.

59

lugar a las libres fuerzas del mercado. Esta crisis ha dado lugar a la transición a un

Estado neoliberal, que en algunos países han denominado “modernización del

estado”103.

Los cambios en la educación, tanto en el entorno mundial como en el nacional,

testifican acerca de las transformaciones que viven las sociedades en los diversos

ámbitos a partir de las crisis, que han sufrido nuestras sociedades en el ámbito

mundial, en parte debidas a la estrategia económica neoliberal, que se desarrolla a

partir de la crisis del 94, la cual se basa en el desarrollo de una política de

diversificación del financiamiento, así como en el discurso de la calidad instrumentada

por las estrategias de selectividad y evaluación. Dichos cambios han impactado en

todos los sectores, pero principalmente en el educativo, por su importancia social y la

complejidad de las instituciones públicas.

La política educativa, por lo general, tiende a analizarse como una actividad

exclusiva del estado en la cual se fijan objetivos, se establecen acciones y metas

respecto a la educación, de tal manera que al estudiarlas sólo se evalúa la medida en

la cual se han cumplido objetivos y metas104, “el estado juega un papel clave al

procesar y hacer coincidir las demandas de la sociedad emergente con políticas

educativas105...”.

Es considerada como un espacio de relaciones en las cuales se establecen

formas de negociación, conflicto, resistencia y compromiso, entre distintos sujetos que

pertenecen a grupos, fracciones de clase y clases sociales, que conforman las esferas

de lo público y de lo privado, pudiendo llegar a pactos o arreglos. En México, desde inicios de la década de los años ochenta el debate educativo

se ha intensificado, las universidades públicas han sido duramente criticadas por su

falla de calidad y puestas en tela de juicio. Aunado a que la política educativa se

instrumenta con base en las recomendaciones y financiamiento del capital

internacional, Fondo Monetaria Internacional , y la Organización para la Cooperación y

Desarrollo Económico (OCDE), cuyas orientaciones se dirigen a readecuar la

educación para la producción, mediante un mecanismo que parte de la planeación, que

tiende al logro de una revolución educativa, cuya finalidad es la modernización, misma

103 Ibidem., p. 30. 104 BOBBIO, Op. Cit. pp. 9, 124. 105 CASILLAS, en Bobbio, Ibid.

60

que pretende concretarse en la asignación de subsidios, financiamientos especiales o

bolsas como las asignadas por el Fondo para el Mejoramiento de la Educación

Superior (FOMES), apoyos que dependen del cumplimiento de las políticas

instrumentadas por los mencionados organismos.

Como parte de las estrategias, para la aplicación de las políticas modernizadoras,

se tienen las evaluaciones institucionales por parte de la Comisión Nacional para la

Evaluación de la Educación Superior (CONAEVA), las becas y prestaciones como el

Sistema Nacional de Investigadores (SNI), el Programa de Mejoramiento del

Profesorado de las Instituciones de Educación Superior (PROMEP), la acreditación

profesional con el Examen Nacional de Calidad Profesional y las evaluaciones a los

alumnos, desarrolladas por el Centro Nacional para la Evaluación de la Educación

Superior (CENEVAL) y la Acreditación de Carreras por parte de diversas

organizaciones como CACEI, CACECA, etc. Ante esta situación, el estudio de la educación superior se convierte en una

legítima preocupación y en objeto de estudio, de muchas áreas del conocimiento, entre

ellas la social, que analiza sus condiciones, papel, características, políticas y sus

relaciones con el entorno. Ciencias como la sociología, ciencia política, economía,

ciencias de la educación, historia que ofrecen perspectivas divergentes, con lo que se

puede construir el objeto de estudio, entre los principales trabajos que estudian este

fenómeno, según Ramírez (2000), están:

a) Los fundamentados en una perspectiva empírico analítica, en que se describe y

cuantifica, a la educación, como una entidad aislada o descontextualizada106.

b) Los estructuralistas, que enfatizan los procesos de institucionalización107.

c) Los derivados de perspectivas teóricas como: política neoliberal, crítica,

hermenéutica, sistémica, fenomenológica, que pueden ser tan flexibles que

todo cabe o bien estrechas y limitadas para la comprensión de los procesos108.

106 Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Muñoz (1985), Ornelas (1996), Taborga (1980),

Rangel (1983), Castrejón (1975), Padua (1994). 107 Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Brunner (1985), Guevara Niebla (1992), Robles

(1983) Guevara González (1993), Pescador (1985), Martínez (1983), Kent (1993), Martínez de la Rocca (1993) Fuentes (1989).

108 Para profundizar en el tema se recomienda consultar a: Foxley (1988), Kaplan (1988), Pallán (1978), Didriksson, (1987), Latapí (1988), Díaz Barriga (1995), Rodríguez (1994), Bonvecchio (1991), Follari (1985).

61

En México, como consecuencia de las crisis en los últimos 20 años, se han

gestado transformaciones en todos los ámbitos y sectores, en las relaciones entre la

esfera de lo público y lo privado, modificando las relaciones de poder que se cristalizan

en las reformas del estado, que han definido las políticas públicas, repercutiendo en el

cambio de valores, tradiciones y procesos intersubjetivos, elementos que influyen en la

educación de una manera nítida al condicionar sus procesos109.

Por la necesidad de transformaciones se plantean las reformas del estado como

una propuesta de cambio en el paradigma de la política económica, que supone el

abandono de la política fiscal. Mediante la transición funcional, fundamentada en la

política monetarista y la noción liberal de la economía en el ámbito mundial, que

enfatiza la disciplina monetaria y las reformas fiscales, aunado a la reducción del déficit

fiscal, la devaluación del tipo de cambio, la liberación de precios, liberación de

subsidios, y un sistema de precios libre.

Todos estos cambios, propuestas o estrategias están relacionados con procesos

de evaluación y principalmente en el ámbito educativo, en donde se ha implementado

una política en la cual los recursos, financiamiento o presupuesto está en función de

los resultados presentados, ya sea a manera de una auto evaluación institucional o la

evaluación realizada por instancias ajenas a las instituciones, como es el caso de la

acreditación o la certificación. Por lo que a continuación se presenta un análisis de la

evaluación de la calidad en el sistema educativo nacional.

109 RAMÏREZ, OP. Cit., p. 7.

62

2.4. EVALUACIÓN EDUCATIVA PARA LA CALIDAD.

Al plantear, la política modernizadora, la necesidad de elevar la calidad de la

educación, para incrementar la productividad, en 1989 se presentó a la SEP el

documento “Declaraciones y Aportaciones de la ANUIES para la Modernización de la

Educación Superior”, en donde se plantea una estrategia para mejorarla, considerando

que la calidad debe ser su principal objetivo, pero que nunca puede alcanzarse en

forma definitiva, puesto que los procesos educativos son dinámicos y cambiantes,

como lo es la sociedad en que están insertos110.

Desde 1990, la evaluación institucional de la educación superior se orientó al

llenado anual de formatos con indicadores de desempeño institucional, se establecen

los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES),

con lo que se encontró la manera de acceder a un mayor control sobre las

instituciones: “tanto cambias tanto te doy”, en becas y estímulos, con criterios

meritocráticos y así amortiguar el descenso del poder adquisitivo del salario. En 1991,

basándose en la evaluación diagnostica, se establece la acreditación, entendida como

“el reconocimiento que puede otorgarse a unidades académicas o a programas

específicos, en la medida en que satisfagan criterios y estándares de calidad,

convencionalmente establecidos”111.

En docencia se establece en el Programa Nacional de Estímulos al Desempeño

Académico y el Programa de Carrera Docente (1998), y para el alumnado la evaluación

se realiza a lo largo de su trayectoria escolar, se centraliza y descansa en el

CENEVAL, que diseña, aplica y mercantiliza el examen nacional de ingreso a la

educación media superior, Exani-I, el de ingreso a la licenciatura, Exani-II en 1995, el

de egreso de la licenciatura (EGCP) y el de ingreso al posgrado, Exani-III. En conclusión, se ha utilizado a la evaluación educativa como una forma de

otorgar subsidios, convirtiendo a la administración de las instituciones educativas en un

sistema burocrático dedicado a llenar formatos y estadísticas, muchas de ellas

maquilladas para aparentar el cumplimiento de metas y objetivos institucionales.

110 ANUIES, “Declaraciones y aportaciones de la ANUIES para la modernización de la educación superior”,

en Revista de la Educación Superior, Num. 70, ANUIES, México, abril- junio, 1989, pp. 11-12. 111 ANUIES, “La evaluación y acreditación de la educación superior en México”, Revista de la Educación

Superior, ANUIES, No. 101, México, enero-marzo, 1997, p. 67.

63

SISTEMAS DE CALIDAD

Objetivo del capítulo:

Determinar los antecedentes de la calidad, definir algunos términos relacionados como, control de calidad, calidad total, calidad en la administración pública y en la educación.

Analizar las características de los sistemas

de gestión de la calidad y la problemática que implica su implantación.

64

CAPÍTULO 3

SISTEMAS DE CALIDAD

En este apartado se pretende analizar el concepto de calidad, así como su

desarrollo histórico y la relación con los nuevos sistemas de gestión de calidad, en

particular con la familia de Normas ISO 9000.

Es importante tener en cuenta, que los conceptos en que se basan las modernas

normas de aseguramiento de calidad son los mismos que utilizaban los artesanos en la

antigüedad, es decir, planificaban sus tareas, desarrollaban sus herramientas, obtenían

sus materias primas, hacían los trabajos y verificaban sus resultados. Luego entonces,

el ideal de lograr la calidad no es algo nuevo, ha estado presente a lo largo de la

historia del hombre, el cual siempre ha buscado mejorar lo que hace.

En consecuencia, hablar de los antecedentes y el desarrollo de la calidad requiere

hacer una retrospectiva tan basta que no solo lleva a recorrer la evolución de diferentes

sistemas productivos, sino que además conduce a través del cambio cultural que la

sociedad en su conjunto ha tenido que sortear a través de diferentes generaciones. 3.1. ANTECEDENTES

Para analizar el desarrollo de la calidad, es posible ubicar dentro de un contexto

histórico su desarrollo por generaciones, que van desde el principio de la historia del

hombre, cuando requiere herramientas para poder sobrevivir y utiliza sus manos, hasta

que descubre nuevos materiales que son de mayor utilidad, huesos, piedras, madera,

etc., con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez

mejor las necesidades prevalecientes, este constante desarrollo le permitió comparar la

utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el

hombre desde entonces ya manejaba implícitamente lo que en la actualidad se define

como calidad112.

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los

productos, y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena

reputación asociada con la marca. Durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control

de calidad, en este sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían

112 http://www.geocities.com/gehg48/Antecedentes.html., última consulta, septiembre, 2003

65

la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de

ellos podía controlar totalmente la calidad de su trabajo. En esta segunda etapa existe

la figura del capataz que se encarga de supervisar las tareas y en quien recae la

responsabilidad de la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, como los sistemas de fabricación fueron

más complicados, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo, con lo que

se inicia la tercera etapa del control de calidad por inspección, en la que W. Taylor

(1815 - 1915), desarrolla una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia

de la producción.

Las necesidades de producción en masa, durante la segunda guerra mundial,

originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, para el logro de una mayor

eficiencia en la inspección, por lo que se desarrollaron herramientas estadísticos, tales

como muestreo y gráficas de control. Shewart, publica una serie de escritos sobre la

aplicación de la estadística a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su

famoso trabajo. “Economic Control of Quality of Manufactured Products”, que

constituye un hito en la historia de la calidad mundial.

El quinto paso o Control Total de la Calidad, Total Quality Control (TQC), se

originó por la necesidad de establecer una estructura operativa, así como a tomar

decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar

acciones adecuadas, lo que fue posible al revisar las decisiones regularmente, en lugar

de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control

en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción

cuando fuera necesario. Es una filosofía que requiere un cambio de actitud por parte

de todo el personal basado en la motivación que sienten por su trabajo, es un Cambio

en la Cultura empresarial. En la actualidad se han desarrollado una serie de estrategias como: la llamada

reingeniería y calidad total, destacando las siguientes etapas: Inspección como

actividad (1900); muestreo estadístico (1930); prácticas de aseguramiento de calidad

en empresas (1950); prácticas a nivel nacional (1970); normas para el aseguramiento

de la calidad (1979), basadas en la Norma BS 5750; edición de las Normas ISO 9000

(1987); revisión de las normas base de ISO (1994); aparición de la versión 2000 de las

Normas ISO.

66

También se puede analizar por las aportaciones de los principales investigadores

sobre la calidad, pero lo más importante de todo esto es la forma en que se ha ido

modificando el concepto, como se verá a continuación.

El origen del término puede ubicarse en la locución griega “Kalos”, bueno, apto,

favorable y en la expresión latina “qualitatem”, propiedad. Aunque también puede

provenir del latín “qualitas, atis”, que indica calidad, manera de ser, propiedad de las

cosas. Que a su vez deriva del adjetivo “qualis, e”, que significa cuál, de qué clase, de

qué calidad, de qué especie113. La calidad es un concepto que ha ido variando con los años, por lo que existe una

gran variedad de formas de concebirla, algunas de las definiciones que comúnmente

son utilizadas en la actualidad son las siguientes: Satisfacer plenamente las

necesidades del cliente; cumplir las expectativas del cliente y algunas más; despertar

nuevas necesidades del cliente; lograr productos y servicios con cero defectos; hacer

bien las cosas desde la primera vez; diseñar, producir y entregar un producto de

satisfacción total; producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas

establecidas; dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes; sonreír a pesar

de las adversidades; una sublime expresión humana que revela la autentica

naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo;

una categoría tendiente siempre a la excelencia; calidad no es un problema, es una

solución. Todas ellas han derivado de las ideas de sus grandes gurús como son:

Edwards Deming114, el cual considera que la calidad no es otra cosa que “Una

serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”. Para J. Juran115, la calidad es “la

adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”. Por su parte Kaoru

Ishikawa116 la define como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto

de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el

consumidor”.

113 LUNA, Rojas Germán, “La calidad total como un medio para obtener la eficiencia y eficacia de la

función normativa en la SEP”, UNAM, México, 1997, pp. 45. 114 DEMING, W. Edwards, “Calidad y Productividad. La Salida de La Crisis, 2a. Ed., Editorial Díaz de

Santos, Madrid., 1990. 115 JURAN, J. “Juran y el Liderazgo para La Calidad”, 1a. Ed., Madrid, Ed. Díaz de Santos, 1990, 363pp. 116 ISHIKAWA, Kaoru, “¿Qué Es Control Total De Calidad ?. La Modalidad Japonesa”, 1a. Ed., Editorial

Norma, Colombia, 1996, 209 Pp.

67

Pero también puede enunciarse como el conjunto de propiedades o

características que conforman y determinan un producto o servicio, ya sean buenas o

idóneas. Lo que le permite ser apreciado como mejor, igual, o peor, en comparación

con sus similares117. Se puede decir que significa el cumplimiento sistemático de los

requerimientos, que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes o

usuarios. En español significa el conjunto de cualidades por las que se manifiesta el

modo de ser de una persona o cosa. Nobleza de linaje de una persona o superioridad

de una cosa sobre otra de la misma especie. Para Feigenbaum118, es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia

de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizada por los diversos

grupos en una organización, con la finalidad de producir bienes y servicios, a los

niveles más económicos. Según Juran119, el comportamiento y las características del

producto crean satisfacción, haciendo que el cliente lo compre o consuma, aunque

también significa la ausencia de deficiencias, mismas que crean insatisfacción. Deming120 coincide en cuanto a que es un sistema, pero agrega que éste, genera

una reacción en cadena, ya que al mejorar la calidad, los costos se reducen, hay

menos retrocesos, errores, demoras, obstáculos y se emplea mejor el tiempo de las

máquinas y los materiales. Glitow121 se enfoca al juicio del cliente o usuario del

producto o servicio, en el sentido de que se deben sobrepasar sus necesidades y

expectativas. Por lo que, Acle122, considera que es un proceso visionario, estratégico,

integral y permanente para incorporar nuevos conceptos, valores y actitudes en la

cultura organizacional y orientarla a la satisfacción del cliente, con mejores productos y

servicios a bajos costos, buscando elevar la productividad y competitividad de las

instituciones.

Para los industriales como123: R. Picolo, director general de Hewlett Packard “la

calidad no es un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en

fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se

117 SENLLE, Andrés, “Cómo evaluar su calidad. Herramientas para la Auditoria de la Calidad en la

Empresa”, Gestión, España, 1999, p 13. 118 FEINGENBAUM, Armand V., “El Control Total de Calidad”, Ed. Continental, México, 1971, p. 13. 119 JURAN, Joseph. M., “Juran y la Planificación para la Calidad”, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1990, p. 15. 120 DEMING W. Edward, “Conferencia Anual”, Tokio, Japón, 1982. 121 GLITOW, Howard S., “Planificando para la Calidad”, Ed. Ventura, México, 1991, p. 9. 122 ACLE, Tomasini, Op. Cit., p. 146. 123 GUTIÉRREZ, Mario, “Administrar para la Calidad: Conceptos Administrativos del Control Total de

Calidad, Ed. Limusa Noriega, México, 1989, 295 Pp.

68

adquieren con esfuerzos y disciplina”; según D. Inda, Director General de Crosby

Asociados de México: “Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la

primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como

son el liderazgo, la actualización de habilidades, un sistema y un ambiente propicio

para aplicarlos”; Para Harrington, del periódico El Financiero es: “El proceso de mejora

continua que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen

correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente”. Para M. Gutiérrez: “un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones

establecidas”, dichas especificaciones las define Feigenbaum124 como: “el resultado

total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas

del cliente”. También se ha definido como “el nivel de excelencia que una empresa

decide alcanzar para satisfacer a su clientela clave, es también la medida en la que

consigue alcanzarla”125. Se puede considerar como una cualidad extraordinaria que se

le atribuye a personas, animales, objetos y cosas, aunque, el término, también puede

asignársele a naciones, organizaciones y empresas, por lo tanto se puede decir que

existen organizaciones de excelencia y organizaciones que no lo son126. Puede ser definida como algo apropiado para usarse127, como la satisfacción del

cliente128, como el conjunto de los productos más útiles solicitados por el cliente129,

como los mejores productos para satisfacer al consumidor130, como el cumplimiento de

requisitos131, como “Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas

de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que

satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad132”,

aunque también puede entenderse como una revolución en el pensamiento de la

gerencia, como sugiere Ishikawa133, el cual interpreta la calidad desde dos puntos de

vista:

124 FEIGENBAUM, Armand V., “Control Total de la Calidad”, 3era. Ed., Editorial Cecsa, México, 1994, 922

Pp. 125 HOROVITZ Jaques, “La calidad del servicio”, Mc GrawHill, Madrid 1998, p. 8. 126 JOJI, Arai, “Perspectivas de la Calidad Total en el Mundo”, Memorias del II Congresos Internacional

Calidad Total, Fundación Mexicana para la Calidad Total, México, 1997. 127 JURAN, Joseph. M., “Juran y la Planificación para la Calidad”, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1990, p. 64. 128 ISHIKAWA, Kaoru, “¿Qué es el control total de calidad?: La modalidad japonesa”, Norma, 11ª

reimpresión, Colombia, 1995, p. 23. 129 DEMING W. Edward, “Calidad, Productividad y Competividad”, Díaz de Santos S.A., Madrid, 1989, p.

37. 130 FEINGENBAUM, Op. Cit., “El Control Total de Calidad”, Ed. Continental, México, 1971, p. 17. 131 CROSBY, Philip “Hablemos de Calidad”, Mc Graw Hill, México, 1998, p. 26. 132 GUTIÉRREZ, Op. Cit. p. 95. 133 ISHIKAWA, Op. Cit., p. 41.

69

a) Como la calidad del producto: su diseño, funcionamiento, utilidad, garantía, etc.,

que es lo que en último momento tiende a satisfacer a los clientes.

b) Como calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de las

personas, incluyendo a los trabajadores, gerentes y ejecutivos, calidad de la

empresa y de los objetivos. Considera que un producto o servicio de calidad que satisface al consumidor,

usuario o beneficiario, se deriva de la realización correcta y bien hecha de todas las

manifestaciones del proceso; pero también de pagar un precio justo por la calidad del

producto o servicio que se ésta dando. Por lo tanto, practicar el control de calidad, es

desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto por cuyas características, ya

sea en lo relativo a lo económico o por su utilidad, deja satisfecho al cliente134. En cuanto al término Aseguramiento Total de la Calidad, se puede decir que es la

meta de toda industria competitiva, respecto a la calidad del producto o servicio, lo que

significa que su calidad ha sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico

y que satisface por entero al consumidor. Es un sistema efectivo de los esfuerzos de

varios grupos, en una organización para la integración del desarrollo, el mantenimiento

y superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería,

fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico135. Con el correr de los años se han desarrollado diferentes enfoques, todos ellos

relacionados con el fin de diseñar, desarrollar y fabricar productos que sean los más

aptos y siempre en constante búsqueda por la satisfacción del cliente y brindando

siempre un servicio de calidad. Pero es a partir del siglo XIX cuando se tienen los

mayores avances, como se analiza a continuación. La necesidad, de utilizar normas de calidad, se hace presente a mediados del

siglo XIX cuando comienza a desarrollarse la producción en masa. Con lo que el

desarrollo de nuevos conceptos y teorías tendientes al logro de la calidad evolucionan

muy rápidamente, y es a partir de principios de siglo cuando surgen los grandes “gurús

de la calidad136”, que fundamentaron los conceptos y las estrategias para implantar la

134 Ibidem. , p. 40. 135 NORBERT, Enrick, Et. Al., “Control de Calidad y Beneficio Empresarial”, Editorial Díaz de Santos,

España, 1990, 180 Pp. 136 SAENZ M, “Los Gurús de la Calidad: ¿Qué pueden hacer por su empresa?”, Capital humano, No. 32,

Marzo, 1991, pp. 35-40.

70

calidad y la calidad total, entre ellos se pueden nombrar137 a: Deming, Jurán, Crosby,

Garvin, Ishikawa, Taguchi, Shingo, etc. Siendo, según Mallo y Merlo138 los que más

han aportado a la gestión de la calidad: Crosby, Deming y Jurán, creadores de tres

escuelas sobre gestión de la calidad. La figura (Fig. 14) muestra una breve reseña del

desarrollo de los más grandes exponentes de la calidad en el siglo XX.

FIG. 14. EXPONENTES DE LA CALIDAD

FUENTE: CEJA139

a) J. Crosby es en la calidad lo que Tom Peters en la administración general, por su

facilidad para simplificar las cosas y ofrecer un programa de implantación

práctico y accesible para conseguir la mejora de la calidad140. Su filosofía está

orientada a la dirección y organización141.

137 BADIA, A., “Los Gurús de la Calidad”, Harvard Deusto Business Review, No. 87, Noviembre-diciembre,

1998, pp. 88-93. 138 MALLO y Merlo, “Control de gestión y control presupuestario”, Mc Graw-Hill, Madrid, 1995, p. 33-34. 139 CEJA Hernández A., “Guía para implantar un Sistema de Calidad en la Pequeña y Mediana Empresa,

con base en la Normativa ISO 9000”, Tesis de Maestría, UNAM, Facultad de Ingeniería, México, 2001. 140 CROSBY, Op. Cit., p. 53. 141 CROSBY, Philip “La calidad no cuesta”, CECSA, México, 1991, p. 108.

W. E. Deming (1946)

Impulsor de la calidad en Japón y del Control

Estadístico de la Calidad

K. Ishikawa (1950)

El milagro japonés, 7

herramientas de calidad, círculos

de calidad

MM.. IImmaaii ((11999922))

La sombrilla de Kaisen, Calidad total

y mejora contínua

J. M. Juran (1954) Conformidad con las especificaciones

A. Feigenbaum (1988)

Control Total de la Calidad

J. Harrington (1987) Como incrementar la calidad/ productividad en su empresa

P. B Crosby (1975)

Cero defectos, la calidad no cuesta, cero defectos, los proveedores son

una extensión de la empresa.

W. E. Conway (1960)

Motivación, entrenamiento e

Inspección, estadística de los clientes internos y externos, Técnicas estadísticas, Control

estadístico de procesos

W. Shewart (1920) “Economic control of quality manufactured products”, propone el círculo de calidad. A P

V H

Grandes maestros de

la calidad total

71

b) Deming es el más conocido de los gurús de la calidad, y basa sus teorías en

conductas, actitudes142 y en el control estadístico, propone catorce puntos que

son la esencia de su filosofía. Rompe el mito del dilema entre calidad,

productividad y costos, al plantearlos como parte de un mismo todo143, ya que la

calidad se construye en cada fase del proceso, desde la recepción de los

insumos hasta el comportamiento del producto en manos del cliente144.

c) J. Juran centró sus planteamientos en torno a la gestión para la calidad, orientada

a la alta dirección145, a la que le corresponde emprender todos los programas de

control de la calidad. Juran y Deming consideran que la mayoría de los

problemas de calidad son controlables por los directivos, no por los

trabajadores146, por ello la gestión para la calidad se consigue por medio de tres

procesos interrelacionados: (a) Planificación, (b) Control, (c) Mejora de la calidad.

Jurán enfatiza la necesidad de entender la calidad como responsabilidad de

todos, por lo que no es atribuible solo a las áreas de proceso y define a la calidad

como “la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación,

disponibilidad, seguridad y uso práctico”, incorporando en su concepto el punto

de vista del cliente. Crosby, Deming y Jurán proponen una serie de pasos para

consolidar y mejorar la calidad, planteados en la siguiente tabla (Fig. 15). Gracias a las aportaciones de estos “gurús de la calidad” ha sido posible el

desarrollo de una filosofía de la calidad, que en la actualidad privilegia la orientación

hacía el cliente y, en el caso del sector público, al ciudadano147. Puede afirmarse que las aportaciones de Crosby, Deming y Jurán, son la base de

los principios en que se sustentan las actuales Normas ISO, como son el compromiso

de la dirección y el liderazgo, de los que depende el desarrollo de equipos de mejora y

la posibilidad de derribar barreras que permitan una buena comunicación entre todas

las áreas de la organización. También coinciden en la necesidad de capacitar a todo el

personal y sensibilizarlo en cuanto a la importancia del cliente, el cual define la calidad

de los productos y servicios a desarrollar, mismos que deberán satisfacer sus

necesidades y expectativas. 142 WOODS M., “Contabilidad de la calidad total”, Editorial Deusto, Bilbao, 1996, p. 19. 143 DEMING, Op. Cit., p. 50. 144 AGUAYO R., “El Método Deming”, Busines Class, Vergara, Buenos Aires, 1993, p. 56. 145 MUNRO y Faure, “La calidad total en acción”, Ediciones Folio, Barcelona, 1994, p. 359 146 JURAN, Op. Cit., p. 139; DEMING, Op. Cit., p. 67. 147 MEDINA, Alejandro, Et. Al., “El control en la implementación de la política pública”, Plaza y Valdez,

México, 1993, p. 187.

72

FIG. 15. APORTACIONES DE CROSBY, DEMING Y JURÁN. CROSBY DEMING JURÁN

1. Compromiso de la dirección.

2. Equipos de mejora. 3. Medir la calidad. 4. Evaluar el costo de

calidad. 5. Conciencia de la

calidad. 6. Acción correctiva. 7. Planificación de

cero defectos. 8. Entrenar a

supervisores. 9. Día de cero

defectos. 10. Fijar metas. 11. Eliminar causas de

error. 12. Reconocimiento o

premios. 13. Consejos de

calidad. 14. Hacerlo todo de

nuevo

1. Crear constancia del propósito de mejorar.

2. No tolerar errores 3. No depender de la

inspección en masa. 4. No negociar en base al

precio 5. Mejorar el sistema de

producción y servicio. Ciclo Deming.

6. Implantar la formación 7. Implantar el liderazgo 8. Erradicar el miedo 9. Derribar barreras

internas. 10. Eliminar eslóganes,

exhortaciones y metas. 11. Eliminar cuotas

numéricas. 12. Fomentar el orgullo por

el trabajo. 13. educación y auto mejora 14. Actuar para lograr la

transformación.

a) Planificación: • Identificar clientes • Establecer sus

necesidades • Desarrollar productos

acordes a las necesidades. • Desarrollar procesos

acorde a los productos • Transferir planes al

personal b) Control de calidad.

• Evaluar resultados. • Comparar resultados y

objetivos • Corregir desviaciones

c) Mejora de la calidad • Conseguir infraestructura • Identificar necesidades • Establecer equipos • Proporcionar recursos,

motivación y formación necesarios.

FUENTE: SANSALVADOR148

El uso ciclo de Deming obliga a la planeación, el desarrollo de procesos que no

dependen de la inspección en masa, sino del control de la calidad en cada etapa del

proceso, verificar que las acciones son desarrolladas con base en lo planeado,

mediante procesos eficientes de medición y evaluación, lo que lleva a procesos en los

cuales lo importante no es corregir las fallas, sino detectarlas a tiempo para que no

sucedan, es decir la eliminación de posibles acciones que pudieran llevar a errores. En un aspecto macro, como es el caso de la Administración Pública, la calidad en

las dependencias y entidades disminuiría los costos y el descontento social, a la vez

que legitimaría el gobierno. Al mismo tiempo tiende a disminuir los costos financieros y

a optimizar a los recursos públicos, lo que genera un ahorro que sirve para aumentar la

calidad de la vida de la población. La calidad, para adaptarse al ámbito mundial, ha llegado a ser una estructura

administrativa, aunque para algunos sigue siendo solamente una moda o requisito con

el cual se debe cumplir a fin de obtener una ventaja competitiva, sin embargo, el

148 SANSALVADOR Sellés Manuel E., “La Gestión de la Calidad Total a través de las aportaciones de sus

principales Gurús”, en Revista de la Alta Dirección, No. 224, Barcelona, España, 2002, p. 294.

73

significado es distinto dependiendo del enfoque que se llegue a adoptar, por lo que, en

la siguiente figura (Fig. 16), se presentan diferentes técnicas, guías y metodologías que

se han creado para trabajar lo relacionado con la calidad. FIG. 16. HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE CEJA149 De estas herramientas, en el presente trabajo se consideran la de las cinco eses, la de

Benchmarking y la de ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad, mismas que se

presentan en el punto (3.5) bajo el título sistemas de gestión de la calidad (SGC). Pero

antes es necesario definir algunos conceptos como: calidad, control de calidad, calidad

total, así como calidad en la administración pública y en el ámbito educativo, que están

relacionadas con este trabajo.

3.2. CONTROL DE CALIDAD Y CALIDAD TOTAL.

En este apartado se definen los conceptos de calidad y calidad total, ya que en el

trabajo se presenta una propuesta relacionada con el control de la calidad, que

permitiría el mejoramiento continuo de los procesos y se menciona el control total de la

calidad ya que a futuro y como resultado de la implantación del sistema de gestión de

la calidad, una de las metas sería el logro de la calidad total y el premio nacional de

calidad, mismo que ya han logrado algunas instituciones educativas como el

Tecnológico de Monterrey y la Universidad Tecnológica de León.

149 CEJA Hernández A., “Guía para implantar un Sistema de Calidad en la Pequeña y Mediana Empresa,

con base en la Normativa ISO 9000”, Tesis de Maestría, UNAM, Facultad de Ingeniería, México, 2001, p. 3.

Kaisen 6 Sigma CEP

Mejora Continua

Aseguramiento de la calidad

ISO/QS 9000 Normalización

Costos de Calidad

Reingeniería Benchmarking Diseño de experimentos 5 eses Outsourcin Poka yokes 7 herramientas de calidad Downsizing Empowerment

CALIDAD

Justo a tiempo

Kan ban

74

El concepto, control de calidad, pudo haberse originado en el sistema de factorías

desarrollado a raíz de la Revolución Industrial, siendo las “únicas normas reales que se

aplicaban las medidas dimensionales, de peso, y en algunos casos, de pureza, pero lo

importante es que dicho control se realizaba mediante la inspección por el propio

comprador150”, y no es sino hasta el comienzo del siglo XX, a raíz del desarrollo del

Sistema de Administración Científica de F. Taylor, cuando se hace énfasis en la

productividad a expensas de la calidad. El Control de Calidad, es según Laudoyer el conjunto de actividades y técnicas

operacionales que permiten seguir un proceso y eliminar las causas de fallas en las

fases apropiadas del desarrollo de un producto. Las Normas Industriales Japonesas

(NIJ) lo definen como un sistema de métodos de producción que económicamente

genera bienes y servicios de calidad, acorde con los requisitos de los consumidores151.

En cuanto a su desarrollo, las medidas para el control de calidad eran diseñadas

como mecanismos de defensa para prevenir fracasos o suprimir defectos152, hasta que

en la década de los años cincuentas, Japón marca un cambio fundamental con su

nueva cultura administrativa, promovida por Deming (1982), considerado como el

padre del control de calidad japonés, que introdujo el concepto de calidad total y Jurán

(1951), ambos manejan la idea de que la calidad se planea y se construye durante el

proceso para incorporarla al producto, enfatizan la utilidad del análisis estadístico de la

calidad para controlarla en forma simultanea a la fabricación. Feigenbaum153 va más allá del simple control de calidad y considera la posibilidad

de lograr, el control total de la calidad, encaminado a basar las actividades directivas

en métodos estadísticos y de ingeniería. Philip Crosby154 enfatiza la necesidad de la

motivación y la planificación, considerando que la calidad es gratuita, en relación al

modesto costo de su prevención, los costos derivados de la dirección, la corrección y el

fracaso, e insiste en la posibilidad de los programas para reducir a cero los defectos.

150 CLAUDE, S. George, “La historia del pensamiento administrativo”, Prentice-Hall, 1972, p. 5. 151 ISHIKAWA, Op. Cit., p. 84. 152 GARVIN, David A., “La competencia en las ocho dimensiones de la calidad”, Harvard Business Review,

Noviembre-Diciembre, 1987, pp. 101-102. 153 FEINGENBAUM, Op. Cit., pp. 56-75. 154 CROSBY, Philip “Don’t be defensive about the cost of quality”, Quality Progress, Abril, 1983, pp. 38-39.

75

3.2.1. CALIDAD TOTAL. La filosofía, del control total de calidad (TQM), se origina en los albores de la II

Guerra Mundial, en los Estados Unidos, en donde no tiene mucho éxito, por lo que es

en Japón, por la necesidad de hacer competitivas sus empresas, que se implanta el

nuevo modelo en los años cincuenta, al principio orientado al producto y al desempeño

de los procesos productivos, dándole posteriormente el enfoque al cliente como

elemento fundamental155, dicho modelo tiene dos vertientes principales: la innovación y

el desarrollo tecnológico, que junto con la mejora continua, son los pilares sobre las

que se desarrolla y conforma. Las teorías de calidad total surgen por la constante evolución y perfeccionamiento

de la administración, en donde se destaca la orientación al cliente, tanto interno como

externo, por lo que todos los esfuerzos se encaminan a la satisfacción de sus

requerimientos y expectativas, siendo su satisfacción el fin último y la justificación de la

existencia de toda organización que pretenda vincularse a la modernidad para ofrecer

servicios de calidad total156. Se han dado diferentes definiciones, entre ellas la de Kanji157 que la define como:

"el estilo de vida de una organización comprometida a la satisfacción del cliente a

través de la mejora continua. Dicho estilo de vida varía de organización a organización

y de un país a otro pero tiene ciertos principios que pueden llevarse a cabo para

afianzar la porción del mercado, aumentar ganancias y reducir costos". Para Berry158,

basado en un enfoque corporativo, es cumplir y exceder las expectativas de los

clientes, buscando también reducir significativamente los costos, para ello se han

adoptado nuevos sistemas de dirección y de cultura corporativa.

Para Joji159 es una revolución conceptual en la gerencia, que involucra la calidad

del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de las personas en su totalidad,

del sistema y de todas las variables que intervienen en la organización. Según Deming

“la calidad debe estar presente en cada fase del proceso”.

155 GONZÁLEZ, Op. Cit.,, p. 10. 156 HERNÁNDEZ, Op. Cit.,, p. 11 157 KANJI, , Op. Cit., pp. 3-12. 158 BERRY, T.H., “Managing the Total Quality Transformation”, McGraw-Hill, New York, NY, 1991, p. 25. 159 JOJI, Arai, “Perspectivas de la Calidad Total en el Mundo”, Memorias del II Congresos Internacional

Calidad Total, Fundación Mexicana para la Calidad Total, México, 1997, p. 68.

76

La idea de totalidad implica enfrentar todos los problemas, conocer las causas,

eliminar o prevenir los efectos negativos. Abarca todas las áreas, elementos,

procedimientos y procesos de la organización e incluye a los proveedores y clientes

externos dentro de la dinámica interna de la organización, lo que implica pensar en

términos de la totalidad de funciones de la organización, integrando aquellas que

interaccionan entre sí, lo que se conoce como enfoque de sistemas. Los principios de TQM también han sido descritos por muchos autores, abarcando

elementos como: el compromiso de la dirección, el involucramiento del personal, la

relación mutuamente beneficiosa con los proveedores, la mejora continua, etc., para

lograr la excelencia comercial160. Filosóficamente busca eliminar en la gerencia el error como un hecho normal,

medido por las tasas de la tolerancia, evitar el establecimiento de rutinas y sistemas

ineficientes. Valora la excelencia, participación, prevención, satisfacción de la clientela,

los métodos y técnicas gerenciales más modernos. Ocurre a lo largo y ancho de la

organización, va más allá de sus límites al involucrar y beneficiar a todos los

interesados: accionistas, empleados, proveedores, usuarios y toda su comunidad. Se

habla de un efecto de sinergia, en el cual las personas trabajan unidas, escuchándose

y ayudándose en la búsqueda de objetivos comunes161. La eficacia general del sistema es mayor que la suma de las aportaciones

individuales de los subsistemas, entre los que figuran las funciones organizacionales

de: diseño, planificación, producción, distribución y servicio de campo, que se relaciona

con el tiempo de vida de un producto. Los procesos administrativos también son

integrados, pero es necesaria una estrategia enfocada al cliente, los instrumentos de

calidad y la participación del empleado, para lograr el mejoramiento continuo. Permite la satisfacción de un consumidor utilizando para ello adecuadamente los

factores humanos, económicos administrativos y técnicos, de tal forma que logre un

desarrollo integral y armónico del hombre, de la empresa y de la comunidad162. Es un

proceso de mejora continua, que tiene por objeto ofrecer a la sociedad más y mejores

productos y servicios que cubran sus necesidades y expectativas de manera útil y lo

160 DAHLGAARD, Kristensen y Kanji, “Fundamentals of Total Quality Management”, Chapman y Hall,

London, 1998, p. 58. 161 UDAONDO, Durán Miguel, “Gestión de Calidad”, Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1991, p. 14-15. 162 GÓMEZ, Saavedra Eduardo, “El Control Total de la Calidad”, Ed. Legis, Colombia, 1991, p. 92.

77

más confiable posible, a un menor costo y siempre satisfactoria, va mucho más allá de

la reducción de los costos163.

No sólo significa mejores productos y servicios, sino particularmente mejores

hombres cuya calidad de vida dentro y fuera del trabajo, se eleve de manera

constante164. De acuerdo con las empresas japonesas, el secreto de las compañías de

mayor éxito en el mundo radica en poseer altos estándares de calidad en sus

productos, sustentada en una amplia capacitación de sus empleados. Feigenbaum165 considera la posibilidad de lograr, el control total de la calidad, en

función de las actividades directivas, en el uso de métodos estadísticos y de ingeniería,

mientras que Crosby166 enfatiza la necesidad de la motivación y la planificación,

considerando que la calidad es gratuita, en relación al modesto costo de la prevención,

los costos derivados de la dirección, la corrección y el fracaso, e insiste en la

posibilidad de los programas para reducir a cero los defectos. Por ello es

imprescindible la participación e involucramiento de la alta dirección, propiciándose una

nueva cultura de la calidad y la mejora continua, que permita a todos los miembros de

la organización identificarse con ella y comprometerse con los objetivos y metas, a

corto, mediano y largo plazo, fijados en conjunto. Esto puede sintetizarse en lo que Benedict (1941) denominó como “sinergia”,

refiriéndose al hecho del efecto multiplicador conseguido por el trabajo de personas

unidas, que se escuchan y se ayudan, en la búsqueda de objetivos comunes167. Bajo

éste contexto, el enfoque de Calidad Total se da dentro de una organización cuando

esta se involucra con los proveedores y clientes externos. Es un enfoque administrativo

que requiere de la gestión excelente de los siguientes elementos: de la calidad

centrada en dar valor superior a los clientes; del liderazgo, del desarrollo de personal

con un enfoque de calidad; de la información, análisis, planteamiento, administración y

mejora de los procesos; del impacto en la sociedad y de sus resultados168.

163 HERNÁNDEZ, Op. Cit., p. 13. 164 ACLE, Tomasini Alfredo, “Planeación Estratégica y Control de Calidad”, Un caso real hecho en

México”, México, Editorial Grijalbo, 1990, p. 28. 165 FEINGENBAUM, Op. Cit.., pp. 56-75. 166 CROSBY, Op. Cit.., pp. 38-39. 167 UDAONDO, Durán, Op. Cit.., pp. 14-15. 168 MODELO de Mejora Continua, Premio Nacional de la Calidad, México, 1993, p.7.

78

El concepto de calidad total también es aplicable a la Administración Pública,

aunque en realidad, siempre se ha referido tanto a calidad de los productos como de

los servicios, y al abarcar al sector de los servicios incluye a las dependencias

gubernamentales, empresas de servicios públicos, etc.169. Solo difiere en lo

concerniente a la administración pública, en el sentido de proporcionar a los

derechohabientes o clientes, un producto o servicio que en forma constante satisfaga

sus necesidades. Por lo tanto, se considera que la administración pública debe

“redescubrir o descubrir al cliente”. En México, durante los años ochenta, comienza a introducirse la filosofía de la

calidad total dentro de la iniciativa privada, tal es el caso de Peña Colorada, que

durante 1983 a 1989, insertan en sus métodos de producción la calidad total,

apoyándose en la planeación estratégica.

Al igual que Ishikawa, en este trabajo se considera que es posible en la

administración pública, y en particular en organizaciones educativas aplicar los

principios de la Gestión de la Calidad, para lograr a futuro la Calidad Total. Por lo que a

continuación se analiza el desarrollo de la calidad en la administración pública.

169 ISHIKAWA, Op. Cit., p. 166.

79

3.3. ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Las condiciones competitivas en las que las organizaciones deben operar han

convertido el logro de la mejora continua de la calidad en una meta que debe

enfrentarse y lograrse para garantizar la supervivencia a largo plazo de la

organización170 y la administración de la calidad es una herramienta cuya finalidad es la

mejora continua de los productos, servicios y procedimientos, usando los recursos

disponibles de la organización con este fin171.

Esto implica el establecimiento de un sistema de prevención diseñado para

garantizar la calidad, así como de un sistema que genere datos que indiquen si el

producto o servicio se produce de acuerdo con las especificaciones, y en caso de

detectarse errores estos se han eliminado del sistema172. Lo que contribuye a una

mejora significante en los resultados de las organizaciones, en términos de rentabilidad

de la inversión, porción del mercado, crecimiento de las ventas, lealtad de los clientes,

reducción del costo y participación del personal173, lo mismo sucede en el sector de

servicios174. Por ello los sistemas de calidad basados en ISO 9000, son ampliamente

recomendados por el prestigio del organismo, así como de las compañías que

participan en su desarrollo.

Para analizar el desarrollo que ha tenido la calidad, dentro de la administración

pública, es necesario analizar el aspecto económico, que ha determinado los

principales cambios, en este y otros aspectos en la vida de un país, como se verá a

continuación.

170 SANTOS y Escanciano, “Benefits of the ISO 9000: 1994 system: Some considerations to Reinforce

Competitive advantage”, The International Journal of Quality & Reliability Management, Bradford, Volumen 19, 2002, ISSN 0265671X. pp. 321-344

171 BROCKA, B y Brocka, M., “Quality Management”, Vergara, Buenos Aires, 1994, p. 56. 172 ROTGER y Canela, “Gestión de la Calidad. Una visión practica”, Beta Editorial, Barcelona, 1996. 173 FLYNN, et. Al., "The impact of quality management practices on performance and competitive

Advantage", Decision Sciences, Vol. 26, No. 5, 1995, pp. 659-692; FLYNN, Et. Al., "World-class manufacturing project: overview and selected results", International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17 No. 7, 1997, pp. 671-85; FORKER, Et. Al., ”The contribution of quality to business performance", International journal of Operations and Production Management, Vol. 16 No. 8, 1996, pp. 44-62.

174 CAPON, Farley, y Homing, 'Determinants of Financial performance: a meta analysis", Management Science, Vol. 36, October, 1990, pp. 1143-59; RUST, et. Al., "Return on Quality (ROQ): making service quality financially accountable", Journal of Marketing, Vol. 59, 1994, pp. 58-70; CARUANA, y Pitt, 'INTQUAL-an internal measure for Services quality and the link between service quality and business performance", European Journal of Marketing, Vol. 31 No. 8, 1997, pp. 604-617; GARVIN, D.A., “Managing Quality”, Free Press, New York, NY, 1998; MORGAN, y Pierce, "Market-led quality", Industrial Marketing Management, Vol. 21, v, 1992, pp. 111-118.

80

Dentro del sector público mexicano, en 1989, con el Programa Nacional de

Capacitación y Productividad 1989-1994, el Programa de Modernización de la Empresa

Pública, dentro de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, CONASUPO y la

Comisión Federal de Electricidad, en los años noventa, que es una época de grandes

desafíos, se plantea la necesidad de emplear el concepto de “calidad total” para estar

en el intrincado mundo de la nueva competencia175. En la administración pública, una de las estrategias del Programa de

Modernización de la Administración Pública 1995-2000, implica la transformación de

las regulaciones y procedimientos actuales, la modificación de actitudes y conductas

en todo servidor público e implementar un servicio profesional de carrera, para ello es

necesario176:

• Implementar un sistema de indicadores de gestión, para medir el desempeño,

eficacia y eficiencia de programas, acciones y servicios prestados.

• Diseñar y aplicar estándares mínimos de calidad en el servicio al público.

• Revisar y analizar la regulación para abreviar tiempos de respuesta y eliminar la

discrecionalidad.

• Evaluar los conocimientos y habilidades de los servidores públicos.

Lo que implica proporcionar guías técnicas de estándares mínimos de calidad,

medición del desempeño y de los resultados177.

El concepto y la filosofía de la calidad total comenzaron su desarrollo a partir de

1900 en que tuvieron mayor preponderancia las teorías "racionales" de la organización,

siendo dos de los principales exponentes de estas teorías: Max Weber, defensor de la

burocracia, que definió a la organización como el orden marcado por reglas; y

Frederick W. Taylor, que antepone el estudio de métodos y tiempos al componente

humano de la empresa.

Entre 1930 y 1960 se dieron diversos cambios en las teorías de la organización,

así como una gran resistencia a los principios del "taylorismo", al considerar que los

objetivos de las organizaciones no son tan evidentes, como pensaba Taylor, sino que 175 LUNA, Rojas Germán, “La Calidad Total como un medio para obtener la eficiencia de la función

normativa en la SEP”, UNAM, México, 1997, p. 29. 176 PROMAP, “Estrategias para un gobierno competitivo”, Secretaría de la Contraloría y Desarrollo

administrativo, México, 1997, p. 8-10. 177 SECODAM, “Definición de Estándares e Indicadores de Servicios, Guía Técnica”, SECODAM, Etapa 2,

México, 1997, p. 12.

81

están sometidos a una dinámica evolutiva. Los autores más representativos de esta

corriente fueron: Douglas Mc. Gregor178, que en su libro "El Aspecto Humano de las

Empresas", expone la teoría “X y Y”; Elton Mayo conocido por sus experimentos

Hawthorne, para demostrar que una mejora en las condiciones de trabajo

incrementaban la productividad; Chester Barnard, que habla de valores compartidos

entre la dirección y los trabajadores de una organización.

De 1960 a 1970 se tiene un retorno a la política racional, por el endurecimiento de

la competencia en los mercados. Las aportaciones teóricas más interesantes se deben

a: Paul Lawrence y Jay Lorch, quienes descubren que las empresas que evolucionan

con mayor rapidez y obtienen mayor rentabilidad son las que presentan una estructura

más descentralizada, organización más sencilla y funcional sujeta a las oscilaciones

del mercado. Hasta hace unos veinte años la mayoría de los países del mundo tenían una

economía relativamente cerrada al intercambio comercial y de servicios, se protegía a

las industrias locales y los empleos que generaban. Pero a partir de los años setenta, y

principalmente en los ochentas, el modelo económico proteccionista, con alta

participación estatal hizo crisis por las enormes deudas de los países menos

desarrollados y en la década de los años noventa, se configura una economía

caracterizada “... por procesos de globalización, independencia e incertidumbre, con

cambios en la naturaleza y estructura de operación de los mercados, dando paso al

comercio basado en bloques regionales179”. Aunado a la exacerbada competencia y el cambio acelerado, que exige una

constante innovación180, partiendo del supuesto de que “Con la innovación tecnológica

sobrevienen, la apertura de las economías, la formación de comunidades, intercambios

en los procesos de mercados, la constante renovación de patrones de calidad y

productividad”. Lo que conlleva a la crisis del estado en materia de gobierno y

administración pública, por no haberse adaptado a un mundo totalmente distinto181.

178 MC GREGOR, Douglas; El aspecto humano de las empresas; Diana México; 1975; pp 43-44 179 VIVIEN, Alexandre, “Études Administratives”, en Guerrero Omar, Teoría Administrativa del Estado,

Oxford University Press, México, 2000, p. 122. 180 TOFFER, en Uvalle Berrones. los Nuevos Derroteros de la Vida Estatal, Instituto de Administración

Publica de Estado de México, México 1994, p. 93 181 CORTIÑAS, Pelaez León, “Estudio Preliminar”, p. 31, en Guerrero Omar, “La Teoría de la

Administración Pública”, Harla, México, 1986, p. 94.

82

Durante la segunda mitad del siglo XX, el enfoque jurídico-tradicional de la

administración pública, comienza a perder su capacidad para explicar un fenómeno

que se va haciendo cada vez más complejo, en razón de que la intervención estatal se

amplía hacia diversos sectores de actividad, gestándose un Estado benefactor u

omnipresente, por lo que la lógica de la acción gubernamental se hace difusa y confusa

(BOZEMAN, 1998, pp. 19-60), las dependencias gubernamentales se bifurcan, se

contraponen y se disputan los espacios y los recursos, que comienzan a ser más

escasos, por los altos niveles de déficit público, en un escenario de excesiva

intervención estatal. Una vez que dicho Estado omnipresente entra en una profunda crisis de

legitimidad, se inicia la reconfiguración del aparato estatal, surgiendo el Estado

modesto o regulador, en donde lo público deja de ser monopolio estatal y recobra su

esencia original, en que las dependencias gubernamentales son solo uno de los

componentes de la sociedad. En la administración pública, es objeto de constantes

transformaciones, como la desregulación, el uso de mecanismos de mercado, la

adaptación de conceptos y técnicas surgidas en la iniciativa privada, como, cliente,

calidad o el enfoque al usuario. Con la finalidad de identificar los servicios que cada

dependencia o entidad debe proporcionar a la sociedad, y a partir de ellos, analizar la

pertinencia de los procesos, detectando aquellos que resulten prescindibles o

susceptibles de simplificarse182. Obviamente que esto requiere de una consolidación mediante el desarrollo de una

cultura de calidad y mejoramiento continuo, basado en la evaluación de los resultados

obtenidos por la gestión en términos de la calidad. Pero esto conlleva a la crisis del

estado en materia de gobierno y administración pública, por no haberse adaptado a

tiempo a un mundo cambiante y totalmente distinto, a como se concebía. Se dan avances diversos en lo relacionado, principalmente con la filosofía de la

calidad total, al grado de que los propios presidentes, de algunos países entregan los

premios nacionales a la calidad, tal es el caso del "Malcolm Baldrige", en los Estados

Unidos. En México el premio nacional de calidad es el reconocimiento anual que el

Gobierno de la República otorga a las empresas que se destacan en la aplicación de

procesos de calidad, premio que el gobierno federal decidió institucionalizar (1986) y

182 CORTIÑAS, Peláez León, “Introducción al Derecho Administrativo”, Ed. Porrúa, México, 1994, p. 53.

83

hacerlo público en el Diario Oficial de la Federación, para posteriormente incorporarlo

al texto de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización (1988).

Otros países que entregan este tipo de reconocimientos son, Japón, que otorga el

premio Deming a la calidad, el cual goza de una importancia y una tradición sin

parangón en el mundo. También se tiene el de la Fundación Europea para la Gestión

de Calidad. Por lo que, el control de calidad, ha adquirido tal importancia por

representar el “deber ser” para empresas privadas o publicas, comerciales, industriales

o de servicio, pequeñas medianas y grandes. Esto se debe a que todos pueden

avanzar hacia la Calidad Total y todos pueden mejorar183. Pero para lograr un avance real, es conveniente considerar los problemas y

obstáculos que se pueden presentar y al respecto diagnóstico la SECODAM realizó un

diagnóstico en torno a ello y los agrupa en cuatro temas o áreas de oportunidad para

mejorar la administración pública y son:

a) Falta de mecanismos, que propicien respuestas, atención eficaz e inmediata a

demandas o quejas de los ciudadanos, aunado a carencia de estándares

mínimos sobre la calidad de los servicios al público, así como ausencia de

criterios, claros y específicos, en la aplicación de normas, lo que da cabida al

abuso, a la discrecionalidad y a la corrupción.

b) Compleja integración de atribuciones en dependencias y entidades públicas,

concentración de actividades económicas, que propician lentitud en los

procedimientos y restringida capacidad de respuesta.

c) Escasos programas que coadyuven con las estructuras de las dependencias y

entidades que tienen trato directo con él público y ejercen actos de autoridad.

d) Falta de una política generalizada y obligatoria de desregulación y simplificación

administrativa con objeto de hacer más accesible y fácil la integración entre

autoridad y particulares. Lo anterior refleja que el gobierno mexicano se caracteriza por su incapacidad de

adaptarse a un contexto de competencia abierta, de revitalización de la vida publica184,

situación que se recrudeció a partir de los años 90, por los procesos de Globalización,

183 FMCT, "El Premio Nacional de Calidad" en Calidad Total, Monografías, Fundación Mexicana para la

Calidad Total A. C, México, 1991, p 2. 184 UVALLE Berrones. los Nuevos Derroteros de la Vida Estatal, Instituto de Administración Publica de

Estado de México, México 1994, p. 93

84

que generan interdependencia e incertidumbre, con el consiguiente deterioro en la

calidad de vida de la sociedad y del estado, lo que obligó a una reconfiguracion de la

estructura, los procesos y las actividades de la organización pública. Planteándose la

necesidad de reformarse y transformarse en una institución, útil, eficaz y prospera185,

en pos de la prestación de bienes y servicios públicos de calidad. Propiciando la

búsqueda de nuevos mecanismos que permitan una forma diferente de administración,

que es precisamente lo que plantea el sistema de gestión, basado en procesos y en los

principios de la normalización que plantea ISO y su familia de normas.

3.4. CALIDAD TOTAL EN LA EDUCACIÓN.

La educación superior, en muchas partes del mundo y en México, ha estado en

crisis a partir de los años ochenta, provocada en parte por problemas en la disminución

de la calidad, principalmente en el nivel de bachillerato186. Lo que se ha hecho cada vez

más notorio por la creciente competencia internacional, debida a los tratados

comerciales187. Por lo tanto se ha visto la necesidad de crear nuevos sistemas

administrativos encaminados al incremento de la calidad188. Siendo los más utilizados el sistema de gestión de la calidad, basado en las

Normas ISO, y el modelo de administración total de calidad (TQM), que es el más

empleado por las Instituciones de Educación Superior (HEI), americanos, que se

iniciaron en 1980 por la influencia del éxito logrado en organizaciones como: Texas

Instruments, IBM, y Motorota, entre otras, que lograron mejorar sus posiciones en el

mercado, así como superar las amenazas de la globalización, por la competencia y los

cambios en el ámbito comercial189.

185 Ibidem., p. 89. 186 LOZIER y Teeter, “Quality improvement pursuits in American higher education”, Total Quality

Management, No. 7, 1996, pp. 189-201. 187 KANJI y ASHER, “Total Quality Management Process: A Systematic Approach”, Madras, Productivity

Pres, 1993; KANJI, G.K., “Implementation and pitfalls of total quality management”, Total Quality Management, No. 7, 1996, pp. 331-343; KANJI, G.K., “An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective”, Total Quality Management, No. 9, 1998, pp. 67-78; KANJI, y MALEK, “TQM in US higher education”, Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10, Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999; KANJI y YuI, “Total quality cultural”, Total Quality Management, No. 8, 1997, pp. 417-428.

188 SPANBAUER, S.J., “Reactivating higher education with total quality management: using quality and productivity concepts, techniques and tools to improve higher education”, Total Quality Management, No. 6, 1995, pp. 519-537.

189 LOZIER, Op. Cit., p. 195.

85

En EE.UU. hay centenares de instituciones educativas de educación superior

involucradas en la administración de la calidad, tanto en el aspecto operativo, así como

formando parte de su plan de estudios, tal es el caso de: La Comunidad Universitaria

de Delaware, La Universidad Técnica del Valle del Zorro, La universidad del Estado de

Oregon y la Universidad de Virginia. En estas instituciones, en 1997 se realizaron investigaciones sobre la aplicación

de sistemas de la administración total de la calidad (TQM) 190, esto originado por los

problemas relacionados con la decreciente calidad, a raíz de la crisis de los años 80,

en que se notó la baja de la calidad en el bachillerato, y se tuvo la necesidad de

analizar cuales eran las principales causas. Estos y otros estudios se han desarrollado,

como lo mencionan Kanji y otros en sus “Estudios Comparativos sobre calidad total en

la educación superior191”.

Es importante señalar que muchas organizaciones están utilizando sistemas de

calidad y principalmente el de ISO 9000, como una estrategia para logra una

administración de calidad, por los supuestos beneficios de su aplicación192. Sin

embargo no todos coinciden con esto, como es el caso de James Tannock193, que

considera la aplicación de los sistemas de calidad, como una mera táctica

gubernamental para imponer normas burocráticas, derivadas de la industria, en las

organizaciones educativas. Por su parte Buckingham194 considera que al adaptarse las

normas al sector educativo se crean "confusión y consternación". Aunque Oakland y

Rooney (1996) no coinciden con sus apreciaciones y consideran que las Normas ISO

9000 no imponen una administración burocrática, si no que es su interpretación la que

190 DE COSMO, Parker y Heverly, “Total quality management goes to Community College”, “Higher

Education”, 25, 1991, pp. 281-302; SPANBAUER, S. J, “Measuring and Costing Quality in Education”, Appleton, Wisconsin, Fox Valley Technical College Foundation, 1989; COATE L.E, “Implementing total quality management in a university setting, in Sherr y Teeter, Total Quality Management in Higher Education, San Francisco, 1990; COWLES y GILBREATH, “Total quality management at Virginia commonwealth University: an urban university struggles with the realities of TQM”, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 281-302; AMNRI y Razman, “ISO 9000”, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, Junio 1996.

191 KANJI y MALEK, “TQM in US higher education”, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10, Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371; LOZIER y TEETER, “Quality improvement pursuits in American higher education”, Total Quality Management, No. 7, 1996, pp. 189-201; SPANBAUER, S. J, “Reactivating higher education with total quality management: using quality and productivity concepts, techniques and tools to improve higher education”, Total Quality Management, No. 6, 1995, pp. 519-537.

192 JAMES, P.T.J., “Total Quality Management: An Introductory Text”, New York, Prentice Hall, 1996. 193 Times, Julio, 1991. 194 Times, Noviembre, 1991.

86

causa la burocratización, por su parte Kanji195 dice que ISO 9000 pudiera integrarse

con TQM para el desarrollo de un sistema de calidad total. También se tienen trabajos que hablan de instituciones que han tenido éxito,

como la Universidad de Wolverhampton y la Universidad Metropolitana de Leeds196,

mismas que han introducida la filosofía y las prácticas de TQM. En el Reino Unido,

aunque ha sido débil la penetración de los SGC, en cuanto a experiencias positivas,

están los casos de: La Universidad de Aston, la Universidad del Sur y la Universidad de

Wolverhampton197, cuyas razones para adoptar una TQM ha sido: el bajo

aprovechamiento de los estudiantes ya que su actuación no llena las expectativas de

los patrones, por la falta de calidad del bachillerato198.

En estudios realizados en Malasia199, se han encontrado algunos datos

interesantes en cuanto a los problemas detectados para la aplicación de las ISO 9000,

como es el caso de: falta de conocimiento necesario del cliente y que el papel de

dirección es el factor más importante para promover TQM en las instituciones, así

mismo los estudios indican que existen algunas barreras como la falta de compromiso,

conocimiento insuficiente, falta de una cultura de calidad y miedo al fracaso. Pero a

pesar de ello, tanto en EUA, como en Malasia hay una proporción elevada de

instituciones que ha adoptado TQM en las áreas académicas de la institución (EUA,

74.1%; Malasia, 86.2%), encontrando que los factores críticos de éxito son la

motivación y la dirección estratégica, pero en general las conclusiones indican la

necesidad de adoptar un proceso de TQM en las instituciones educativas y como factor

de éxito el desarrollo de una cultura de calidad200.

No es necesario considerar la edad, el tamaño y el tipo de administración de la

institución y tampoco si son públicas o privadas, pero si es importante identificar los

clientes internos y externos, así como proporcionar un suficiente entrenamiento a los

195 KANJI, G.K, Op. Cit., pp. 67-78. 196 TANNOCK, Times, agosto, 1991 197 DOHERTY, G.D, “Towards total quality management in higher education: A case study of the University

of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339; CLAYTON M, “Encouraging the kaizen approach to quality in a university”, Total Quality Management”, 1995, pp. 593-601; DOHERTY, G.D, “The concern for quality”, Developing Quality Systems in Education, London, Routledge, 1994; GEDDES T, “The total quality initiative at South Bank” University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 341-361.

198 GUSKIN, A.E, “Reducing student costs and enhancing student learning”, Change, No. 26, 1994, pp. 23-29; SEYMOUR D, “Quality on campus: three institutions, three beginnings”, Change, No. 25, 1993, pp. 14-27; CLAYTON, Op. Cit., 1995.

199 KANJI y ASHER, Op. Cit., pp. 331-343; KANJI y YuI, “Total quality culture”, Total Quality Management, No. 8, 1997, pp. 417-428.

200 Ibidem, 1998, P. 435.

87

empleados respecto a los Sistemas de Calidad. En consecuencia las instituciones

educativas han adaptado el sistema TQM, para responder a los requerimientos del

sector productivo, así mismo en sus programas de estudio han considerado la

capacitación en lo referente a los principios y prácticas de TQM. Con lo que han

conseguido la congruencia entre su misión y las necesidades del sector productivo201, a

diferencia de la inmovilidad que presentaban, con este cambio su finalidad es el logro

de la excelencia educativa. Aunque es a futuro cuando se ven reflejados los resultados

logrados por la implantación de dicho sistema de calidad. Uno de los aspectos que ha causado mayor polémica para la implementación de

sistemas de calidad, en educación, es lo relativo a la definición de cliente, ya que

algunos investigadores concuerdan en que el estudiante es el cliente de sistema

escolar202, pero para algunos otros el futuro patrón es el cliente203, mientras que el

estudiante implicado en el proceso es el producto del sistema. Otros coinciden en que

el alumno es el cliente, pero también lo son los patrones, legisladores y ciudadanos204. En el sector universitario Polaco, se cuenta con documentos en donde se analizan

tanto los resultados obtenidos, así como las actividades llevadas a cabo para lograr el

objetivo de establecer SGC y en ellos se habla de la dificultad para definir el significado

de calidad en educación205. Algunos investigadores ven la calidad de la educación y su

producto como el graduado, pero otros afirman que el producto es la calidad del

mismo. Que la calidad la proporciona la escuela, por lo que el estudiante no es sujeto,

ni objeto, ni consumidor, es un participante en el proceso y el componente más activo

del mismo206. La educación es un proceso relacionado con un hombre y su desarrollo,

por lo que sus resultados sólo pueden evaluarse después e un largo periodo de tiempo,

ya que se educa para el futuro y se debe ver 20-30 años adelante durante la vida

activa del graduado207.

201 SPANBAUER, Op. Cit., 525. 202 SALOWE y Lessinger, “Heading Public Schools, Scarecrow, Press, 2001. p. 5. 203 KARAPETROVIC, Rajamani y Wilborn, “University, Inc”, Quality Progress, Mayo, 1999, pp. 87-95;

BREWER, Friiel, avig y Spain, “Quality in the classroom”,, Quality Progress, Enero, 2002, pp. 67-71. 204 WALLACE, Jim B., “The Case for Student as Customer”, Quality Progress, Febrero, 1999, pp. 47-51. 205 MACUKOW Bohdan, “Education quality assurance in the Warsaw University of Technology”, European

Journal of Engineering Education, Abingdon,Vol. 25, Marzo, 2000, pp. 237-350. 206 SARYUSZ, et. al., “Some Concepts of Education Quality Improvement”, Technical university of Lodz,

Warsaw University, pp. 50-65. 207 BUCHNER, Jeziorska y Boczwowski, “Procedures and negotiations, Quality of Education in HE”,

Institute of Sociology, University of Lodz, 1996, p. 45.

88

Esta polémica tal vez se resuelva si se toma como base la nueva guía IWA-2,

para la aplicación de la Norma ISO 9001 en el ámbito educativo, ya que contiene

definiciones acordadas por la comunidad perteneciente a ISO, como se vera en el

capítulo correspondiente. Es importante mencionar que dicha guía ya pasó a la

categoría de norma y en nuestro país se conoce como NMX-CC-023-IMNC-2003. Lo que si es importante de subrayar es el creciente interés de las instituciones

educativas en implementar SGC, un ejemplo de esto es el Proyecto Tempus JEP,

1998, que involucra a la Universidad Técnica de Lodz, en Polonia, la Universidad

Tecnológica de Varsovia, la Universidad de Twente, en EU, el Instituto Nororiental de

Gales, en el Reino Unido, La Universidad de Diseño de Copenhague y la Universidad

de Luna, en Suecia208, que surge por la necesidad de desarrollar normas y

procedimientos que aseguren la calidad educativa y poder atraer estudiantes al

Programa Sócrates-Erasmus, de intercambio, basado en la confianza mutua y el

reconocimiento de la calidad de las instituciones participantes. En México, en el año 2003, la Presidencia de la República y la SEP, dieron a

conocer el Modelo de Innovación y Calidad209, del que se deriva el Programa de

Innovación y Calidad (PIC), cuyo origen conceptual es el Modelo Nacional para la

Calidad Total e Innovación Gubernamental, INTRAGOB, cuya finalidad es asegurar

que la gestión dentro de la administración pública es acorde con los principios de

calidad reconocidos. El éxito, en la implementación del Modelo, depende de la

congruencia de su filosofía y de la participación proactiva y decidida de los integrantes

de la SEP. Dicho modelo de innovación y calidad de la SEP contribuye a las seis

estrategias de la Agenda Presidencial de Buen Gobierno, para el logro de un gobierno

de calidad que busque:

1. Satisfacer y superar las expectativas de los ciudadanos en los servicios que les

brinda.

2. Reducir todo aquel gasto que no agregue valor y ofrezca beneficios a la

sociedad.

3. Atraer, motivar, desarrollar y retener a los mejores elementos en el servicio

público.

208 PROYECT TEMPUS JEP, INQUEST, Internal Quality Education System, 1998. 209 SEP, http://www.sep.gob.mx/paginaprincipal.html, última consulta, Enero, 2004.

89

4. El logro de un gobierno digital que permita a los ciudadanos obtener

información del propio gobierno y tenga acceso a los servicios que ofrece desde

la comodidad de su casa u oficina.

5. La desregulación que garantice a los ciudadanos y a los servidores públicos

poder efectuar trámites con facilidad, seguridad y rapidez.

6. El logro de un gobierno honesto y transparente, para recuperar la confianza de

la sociedad.

Estas estrategias y el propio modelo de calidad INTRAGOB, no es otra cosa que

una propuesta para implementar sistemas de gestión de la calidad basados en los

principios de las Normas ISO 9000, es decir una nueva filosofía de Gestión, orientada a

satisfacer las expectativas de los clientes y ciudadanos en forma integral, para

mantener y mejorar los resultados, desarrollar una visión preventiva que promueva el

impulso de estrategias y planes de acción a través de procesos y sistemas,

perfectamente definidos y sobre todo documentados. Lo que puede llevar a que los

cambios sexenales no representen un cambio radical en los procesos ya establecidos y

certificados en cuanto a su calidad. Lo anterior se comprueba al analizar el Modelo de Innovación y Calidad de la

Secretaría de Educación Pública, derivado del anterior y que pretende lo siguiente:

a) Satisfacer al ciudadano y a la sociedad, en todas las dependencias y

entidades, identificando y determinando profundamente sus necesidades y

expectativas. Comprobando los resultados mediante sistemas de medición

de la calidad, que determinen si se está respondiendo de manera oportuna,

confiable y con valor agregado.

b) Lograr la calidad en el servicio, comprometiéndose a responder a las

expectativas y requerimientos de los ciudadanos, desarrollando sus

funciones con responsabilidad, integridad, transparencia, profesionalismo y

manifestando una actitud de servicio, cuyo valor agregado sea evidente a

través de una atención profesional, respetuosa, honesta, oportuna y cordial.

c) Lograr la calidad de vida en el trabajo, reconociendo la responsabilidad de

administrar eficientemente los bienes de la nación, proporcionando un

servicio de calidad.

d) Reconocer la calidad del servidor, garantizando el acceso a la información

gubernamental, para comprobar que se está haciendo uso honesto, racional

90

y eficiente de los recursos públicos, mostrando claramente las razones y los

resultados de sus decisiones y acciones.

Dichos principios soportan y orientan los esfuerzos de: innovación, mejora

continua, competitividad, integridad, transparencia y profesionalismo. La estrategia de

implantación del modelo de calidad INTRAGOB requiere la alineación de planes,

proyectos y acciones a las metas y prioridades nacionales, al marco legal, y a los

propósitos institucionales, para obtener resultados a corto, mediano y largo plazo. Los

criterios del Modelo de Innovación y Calidad SEP son los siguientes:

1.0 Clientes y usuarios, estudiantes, padres de familia, niveles educativos,

empleadores, ciudadanos, comunidad y clientes internos. Incluye la manera en

que se fortalece la relación y se evalúa su satisfacción.

2.0 Liderazgo, involucra el papel y la participación del equipo directivo para

determinar el rumbo, con un enfoque de satisfacción de necesidades y

expectativas de clientes y usuarios, con base en un proceso de mejora y una

cultura sustentada en principios y valores de calidad.

3.0 Desarrollo del personal, incluyendo procesos que estimulen y aseguren la

participación en la mejora continua. Considerando los métodos para medir,

mejorar y reconocer el desempeño del personal en la organización.

4.0 Administración de la información, el conocimiento y la tecnología, que es la

forma como se selecciona, reúne, analiza y administra la información, para

desarrollar estrategias y lograr la mejora continua de la organización.

5.0 Planeación, forma en que se desarrollan los objetivos estratégicos y los planes

de acción, como se despliegan en la organización y se les da seguimiento.

6.0 Administración y mejora de procesos, es la forma en que se diseñan, controlan

y mejoran sus productos, servicios y procesos, incluyendo el enlace con

proveedores para asegurar que sus clientes y usuarios reciban valor de forma

consistente, y con ello, se logren sus objetivos.

7.0 Impacto en la sociedad, es la forma en que la organización asume su

responsabilidad social para contribuir al desarrollo de su entorno, la promoción

de la cultura de calidad en la comunidad y la participación de la misma.

8.0 Resultados, incluye la evaluación del desempeño en cuanto a la creación de

valor hacia sus clientes y usuarios, el análisis de la relación causal entre los

indicadores clave de la organización y los procesos tanto educativos como

91

administrativos de la misma, así como la información de niveles de desempeño

comparadas con otras organizaciones u organizaciones similares. Todos estos elementos están basados en la Norma ISO 9001, versión 2000, y en

consecuencia en la Guía IWA 2, lo que significa que al satisfacer estos requisitos se

estaría en posibilidades de certificar los sistemas de gestión de las dependencias de la

administración pública y en particular las dependientes de la Secretaría de Educación

Pública. Lo que lleva a considerar, que el actual gobierno tiene contemplada la

necesidad de trabajar bajo una normatividad que permite la mejora continua en todas

las instancias de gobierno y principalmente en el sector educativo, lo que permitiría el

desarrollo en nuestro país de una cultura de la calidad, basada en Normas

Internacionales como son las ISO 9000.

Es una realidad que son cada vez más los países y en particular las

organizaciones educativas que adoptan los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC)

con buenos resultados, pero no siempre dichos buenos resultados son consecuencia

de la certificación de sus procesos, por lo que a continuación se analizan algunos

ejemplos que está relacionados con el impacto de los SGC.

En EE.UU. hay centenares de instituciones educativas de educación superior

involucradas en la administración de la calidad, tanto en el aspecto operativo, así como

formando parte de su plan de estudios, En estas instituciones, en 1997 se realizaron

investigaciones sobre la aplicación de Sistemas de la Administración Total de la

Calidad (TQM) 210, esto originado por los problemas relacionados con la decreciente

calidad, a raíz de la crisis de los años 80, en que se notó la baja de la calidad en el

bachillerato, y se tuvo la necesidad de analizar cuales eran las principales causas.

Estos y otros estudios se han desarrollado, como lo mencionan Kanji y otros en sus

“Estudios Comparativos sobre calidad total en la educación superior211”.

210 DE COSMO, Parker y Heverly, “Total quality management goes to Community College”, “Higher

Education”, 25, 1991, pp. 281-302; SPANBAUER, S. J, “Measuring and Costing Quality in Education”, Appleton, Wisconsin, Fox Valley Technical College Foundation, 1989; COATE L.E, “Implementing total quality management in a university setting, in Sherr y Teeter, Total Quality Management in Higher Education, San Francisco, 1990; COWLES y GILBREATH, “Total quality management at Virginia commonwealth University: an urban university struggles with the realities of TQM”, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 281-302; AMNRI y Razman, “ISO 9000”, Watan, Kuala Lumpur, Malasia, Junio 1996.

211 KANJI y MALEK, “TQM in US higher education”, in Best on Quality, IAQ Book Series, Vol. 10, Wisconsin, ASQ Quality Press, 1999, pp. 357-371; LOZIER y TEETER, “Quality improvement pursuits in American higher education”, Total Quality Management, No. 7, 1996, pp. 189-201; SPANBAUER, S. J, “Reactivating higher education with total quality management: using quality and productivity concepts, techniques and tools to improve higher education”, Total Quality Management, No. 6, 1995, pp. 519-537.

92

En el Reino Unido, aunque ha sido débil la penetración de los SGC, en cuanto a

experiencias positivas están los casos de: La Universidad de Aston, la Universidad del

Sur y la Universidad de Wolverhampton212, en estos casos las razones para adoptar

una TQM ha sido: el bajo aprovechamiento de los estudiantes ya que su actuación no

llena las expectativas de los patrones, por la falta de calidad del bachillerato213.

Si bien muchas organizaciones están usando la norma ISO 9001 como una

estrategia para lograr una administración de calidad214 por los beneficios de su

aplicación, como la Universidad de Wolverhampton, la de Leeds y la Universidad

Metropolitana. Algunos investigadores como Tannock (Times, Julio de 1991) no están

de acuerdo en su aplicación por considerar que es solo una táctica gubernamental para

imponer normas burocráticas, derivadas de la industria, en los departamentos

académicos, Buckingham (Times, Noviembre de 1991) coincide con lo anterior y

agrega que la aplicación de las normas solo causa en las instituciones educativas

"confusión y consternación". Aunque Oakland y Rooney (1996) no coinciden con sus

apreciaciones y consideran que las Normas ISO 9000 no imponen una administración

burocrático, si no que es su interpretación la que causa la burocratización, por su parte

Kanji215 dice que ISO 9000 pudiera integrarse con TQM para el desarrollo de un

sistema de calidad total. En estudios realizados en Malasia, como lo menciona Kanji y otros216, se han

encontrado algunos datos interesantes en cuanto a los problemas detectados para la

aplicación de las ISO 9000, como es el caso de: falta de conocimiento necesario del

cliente y que el papel de dirección es el factor más importante para promover TQM en

las instituciones, así mismo los estudios indican que existen algunas barreras como la

falta de compromiso, conocimiento insuficiente, falta de una cultura de calidad y miedo

al fracaso. Pero a pesar de ello, tanto en EUA, como en Malasia hay una proporción

elevada de instituciones que ha adoptado TQM en las áreas académicas de la

institución (EE.UU., 74.1%; Malasia, 86.2%), encontrando que los factores críticos de

212 DOHERTY, G.D, “Towards total quality management in higher education: A case study of the University

of Wolverhampton, Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 321-339; CLAYTON M, “Encouraging the kaizen approach to quality in a university”, Total Quality Management”, 1995, pp. 593-601; DOHERTY, G.D, “The concern for quality”, Developing Quality Systems in Education, London, Routledge, 1994; GEDDES T, “The total quality initiative at South Bank” University Higher Education, Vol. 25, 1993, pp. 341-361.

213 GUSKIN, Op. Cit., pp. 23-29; SEYMOUR D, “Quality on campus: three institutions, three beginnings”, Change, No. 25, 1993, pp. 14-27; CLAYTON, Op. Cit., 1995.

214 JAMES ,P.T, “Total Quality Management: An Introductory Text”, New York, Prentice Hall, 1996. 215 KANJI, G.K, Op. Cit., 67-78. 216 KANJI y ASHER, Op. Cit., pp. 417-428.

93

éxito son la motivación y la dirección estratégica. Pero en general las conclusiones

indican la necesidad de adoptar un proceso de TQM en las instituciones educativas y

como factor de éxito el desarrollo de una cultura de calidad217.

También se considera que no es necesario considerar la edad, el tamaño y el tipo

de administración de la institución y tampoco si son públicas o privadas. Lo que si es

importante es identificar los clientes internos y externos, así como proporcionar un

suficiente entrenamiento a los empleados respecto a los Sistemas de Calidad. Esta

Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque de procesos para

desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión

de la calidad, para proporcionar satisfacción a todas las partes interesadas mediante el

cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas.

Para que una organización funcione en forma eficaz y eficiente, tiene que

identificar y gestionar numerosas actividades interrelacionadas. Una actividad que

emplea recursos y que los gestiona para facilitar la transformación de entradas en

resultados, es considerado como un proceso. Con frecuencia los resultados de un

proceso constituyen directamente las entradas del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, en

conjunción con la identificación y con las interacciones y la gestión de estos procesos,

se define como “enfoque de procesos”. Una ventaja del mismo es el control que en la

marcha proporciona sobre los enlaces entre los procesos individuales dentro del

sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Es importante considerar que las organizaciones educativas poseen procesos que

son típicamente multidisciplinarios, incluyen servicios administrativos, servicios de

apoyo así como aquellos que consideran la evaluación, como pueden ser: elaboración,

revisión y actualización de planes y programas de estudio; admisión y selección de

aspirantes; proceso de enseñanza-aprendizaje; seguimiento y evaluación de

egresados; evaluación final con la finalidad de otorgar un grado académico; servicios

de apoyo al proceso de enseñanza-aprendizaje; la comunicación interna y con todas

las partes interesadas.

217 Ibidem, 1998. p. 89.

94

Bajo este contexto, en ésta época más que nunca el profesionista se enfrenta a un

reto, en el que la crisis económica, política y social así como la competitividad interna y

externa lo obligan a desarrollarse en un ámbito de Calidad Total, por lo que el

estudiante, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no sólo

se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no

debemos sólo mantener sino mejorarla.

El nuevo profesionista de alta Calidad, ésta comprometido consigo mismo, pues si

durante su vida académica nunca estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente

por parte de sus profesores e Institución, no puede comportarse para con sus clientes

de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesión y de su persona. Como

profesionista debe concebir la Calidad Total, no como un simple concepto, sino como

una filosofía y un camino a seguir. En el desarrollo de la profesión es muy importante

tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su

satisfacción total.

Pero además, por la gran competitividad que se vive actualmente, es necesario

ofrecer un valor agregado a nuestros servicios y qué mejor valor adicional, que la

eliminación de fallas, lo que no es sencillo, pero que se puede lograr mediante la

administración estratégica o con la implantación de sistemas que aseguren la calidad

de los procesos, como lo plantean los SGC basados en las Normas ISO.

95

3.5. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

El control de calidad y su mejoramiento establecen que la calidad es de todos,

pero que sin una organización adecuada, se convierte en trabajo de nadie, por lo que

es preciso que exista un Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC), que es un

mecanismo administrativo, el cual permite asegurar que en cada parte del proceso se

aplique correctamente el herramental técnico y administrativo del control total y

mejoramiento de la calidad218, para lograr que de manera sistemática, y con la

participación organizada de todos los miembros de una empresa, elevar consistente e

integralmente la calidad, previendo el error y haciendo de la mejora constante un

hábito. El aseguramiento de calidad es un sistema para controlar desde el insumo hasta

el servicio posterior a la venta, y garantizar que se obtengan la calidad que demanda el

mercado de la forma más económica posible. En síntesis puede afirmarse que el

sistema de aseguramiento de la calidad es la esencia del control total y el

mejoramiento continuo el elemento dinámico. Para definir su significado es necesario

diferenciar los términos administración y gestión, aunque es pertinente mencionar que

desde hace tiempo existe una gran controversia, entre si existe tal diferencia o

significan lo mismo, ya que en la mayoría de los casos son tomados como sinónimos. Pero se puede decir que la administración, en la práctica, solo busca lograr la

máxima productividad y cumplir con los objetivos de la organización, por lo que solo se

administran los recursos, cuando en realidad la función de todo directivo es gestionar

modelos, no simplemente los documentos correlacionados con la normatividad, que los

convierte en burócratas o funcionarios que se dedican a manejar datos fríos sin llegar

al diagnóstico, la interpretación y la toma de decisiones219. En cuanto al vocablo “Managemenet”, suele traducirse como “gestión” o

administración realizada por los jefes o mandos; mientras que “Manager” puede

traducirse como jefe o mando. Pero de acuerdo con De Miguel, gestión puede ser

empleado para referirse a las actividades propias de los altos mandos de la

organización productiva. Por lo que “Management” es una función ejecutiva, propia de

218 ACLE, Tomasin Alfredo, “Planeación Estratégica y Control de Calidad”, Un caso real hecho en México”,

México, Editorial Grijalbo, 1990. 219 SORIANO Caselín Luis I., “Evaluación de la Gestión Académico Administrativa en Función de las

Normas ISO 9000”, Tesis de Maestría, ESCA-IPN, México, 2000, pp. 70-72.

96

jefes o mandos, mientras que en la administración, según Fayol, participan personas

que no tienen mandos220”.

El concepto de gestión como proceso comprende una serie de etapas o fases que

harían difícil desligar este concepto del que se utiliza para definir la administración y

sus componentes: “para desempeñar las funciones de planificar, organizar, dirigir y

controlar, los mandos deben ejercer los diversos roles, lo que en conjunto se define

como proceso de gestión221”. Por lo tanto, puede definirse como un proceso o esfuerzo

continuo, sistemático, e integral, de la administración, para coordinar acciones basadas

en planes y objetivos, con el fin de decidir sobre tareas correctivas que aseguren la

marcha de la institución. No solo comprende el acopio de información, sino la toma de

decisiones, involucrando actividades de comunicación, persuasión, liderazgo e

innovación222.

Es la manera en que cada organización dirige sus funciones, determina sus

características particulares en el modo de operar, es decir, define su administración y

forma de gestión, lo que la hace alejarse de la visión restringida, obsoleta, y

burocrático-administrativa, que se ha venido utilizando, para adquirir un significado más

global y propio para la gestión de recursos, personas, procesos y resultados que

interaccionan en toda la organización, desde el punto de vista de una responsabilidad

compartida. Se relaciona con la determinación de objetivos particulares en función de

fines, metas de largo plazo, estrategias y políticas a mediano plazo, estructuración y

control de actividades en el corto plazo, acciones de seguimiento para valorar el

cumplimiento de funciones en docencia, investigación y extensión de la cultura. El propósito tanto de la administración, como de la gestión tiene que ver con la

eficiencia de los procesos en el uso de recursos humanos, financieros, materiales y

físicos, para cumplir con los fines e impacto de sus funciones, que muestren la eficacia

de sus actividades. Por lo que en el presente trabajo, se considera la gestión como el

conjunto de actividades de decisión, consistente en seleccionar acciones o alternativas,

para la toma de decisiones, partiendo de una serie de informes, que llevan implícitas

actividades de análisis y medición, lo que permite tener una visión y comprensión 220 MIGUEL Fernández Enrique De, “Introducción a la Gestión”, Universidad Politécnica de Valencia, IPN,

México 1998, p. 44 221 Ibidem. P. 49 222 COMITÉ de Administración y Gestión institucional, dentro del “Marco de Referencia para la Evaluación

de la Administración y Gestión en las Instituciones de Educación Superior”, CIEES, SEP-ANUIES-CONPES, Mayo, 1997, pp. 25-30.

97

amplia y clara de la organización. Lo que implica el control para verificar que las cosas

se desarrollen de acuerdo con un objetivo, así como ejercer poder para conducir y

alcanzar una meta. Una de las principales aportaciones, a los (SGC), es el Ciclo o

círculo de control de Deming, que involucra la planeación, la realización, la verificación

y actuar si es necesario implementar acciones correctivas, lo que se esquematiza a

continuación (Fig. 17).

FIG. 17. CÍRCULO DE CONTROL

FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE DEMING223.

Este ciclo debe implementarse en cada uno de los procesos que conforman el

sistema, teniendo en cuenta que todos los que conforman una organización, en mayor

o menor grado deben ser capaces de planear sus actividades, realizarlas, evaluar sus

resultados y detectar fallas o la posibilidad de que éstas se presenten, buscando

mecanismos para que no esto no suceda, es decir que los procesos deben basarse en

la prevención y no en la corrección. El control y el mejoramiento de la calidad tienen un lenguaje común, que es la

estadística, ya que a través de ella se realiza el diagnóstico, el seguimiento de las

acciones y la comprobación de los resultados. Para ello existen siete herramientas

estadísticas, que según Ishikawa permiten resolver el 95% de los problemas de calidad

y productiva. Las herramientas son: Diagrama de Pareto, histograma, diagrama causa

223 DEMING, Op. Cit., p. 27.

4) ACTUAR - Acciones correctivas. - Remedio inmediato - Estandarizar la acción

1) PLANEAR

• Determinar proyectos, • metas y objetivos. • Determinar programas y

métodos para alcanzar metas.

• Diagnóstico y análisis. • Definir el proyecto

3) VERIFICAR

• Conformidad entre resultados, objetivos y metas.

• Evaluar resultados. • Confirmar la mejora.

2) HACER

• Realizar programas • Analizar problemas • Determinar acciones correctivas e

implantarlas • Realizar acciones para el trabajo. • Metodología de análisis y

seguimiento

98

y efecto, diagrama de dispersión, estratificación, gráficas en general y gráficas de

control, hojas de verificación y diagramas de flujo. Un sistema de calidad esta conformado por la estructura organizacional, los

procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la

administración de la calidad (ver IWA 2), entendiendo por estructura organizacional las

responsabilidades, autoridades y relaciones, configuradas de acuerdo a una estructura,

a través de la cual una organización desempeña sus funciones, es posible establecer

el entorno de la organización, límites y variables a fin de realizar un análisis detallado

de los diferentes elementos que lo conforman. El sistema de calidad está diseñado principalmente para satisfacer las

necesidades de la administración interna, siendo más amplio que los requisitos de un

cliente en particular, quien evalúa únicamente la parte del sistema de calidad que le

concierne. Un sistema de calidad comprende todos los procesos, tanto administrativos

como de realización, para satisfacer tanto las necesidades como las expectativas de

los clientes internos, de los externos y de todos los interesados en la organización, sus

productos o servicios, lo que puede representarse de la siguiente forma (Fig. 18):

FIG. 18. SISTEMA DE CALIDAD

FUENTE: CEJA224

224 CEJA, Hernández, Op. Cit., p.3.

ENTORNO

Comprensión Ejecutiva

LÍMITESComprensión del sistema

Mejora continua

Auditorias internas de calidad

Desarrollo de entrenamiento de empleados

Documentación del sistema de calidad

Análisis

Identificar técnicas

estadísticas

SUBSISTEMAS Responsabilidad

Ejecutiva

Mejoramiento

Medición Desempeño

Planeación de calidad VARIABLES

Planear para implementar

Requerimientos del cliente

99

En la figura están representados los procesos del círculo de Deming, así como los

requisitos que maneja la Norma ISO 9001 versión 2000, lo que facilitó la propuesta de

éste trabajo. El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los

objetivos de calidad, estar sustentado sobre un enfoque que facilite su implementación,

entendimiento y maximice el beneficio de la organización. Es posible implantar un

sistema de calidad de acuerdo a diferentes enfoques, como los que se presentan en la

tabla (Fig. 19): FIG. 19. ENFOQUES PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS DE CALIDAD ENFOQUE TQM TQC ISO 9000 ISO 14000

Nombre completo

Total Quality Management ó

Administración de la Calidad Total

Total Quality Control

Normas internacionales para sistemas de calidad

ISO9000

Normas Internacionales para

sistemas de administración medio

ambiental.

Origen Estado Unidos de América Japón

Organización Internacional para la

estandarización (ISO)

Organización Internacional para la

estandarización (ISO)

Modelo Premio M. Baldrige Premio Deming Normas ISO9000 Normas ISO14000

Principal estrategia

Planeación

estratégica ínter funcional para el

logro de objetivos en materia de calidad

Uso de herramientas

administrativas y estadísticas

Hace referencia a las diversas actividades de la empresa en pro

de la mejora

Establecer la administración medio ambiental como parte

fundamental en el desarrollo

Característica distintiva

Busca la satisfacción de requerimientos y

necesidades de clientes externos e

internos

Busca la calidad del producto, mediante el monitoreo en las fases de producción

Combina los diferentes enfoques

existentes y los unifica en un

conjunto de normas

Sirve de apoyo en la administración total

de calidad

FUENTE: ALVARADO225

Con base en las necesidades de la empresa se define el enfoque a seguir en la

implementación del sistema de calidad. Por lo que en función de las características del

sistema educativo y en particular de los planteles que conforman el IPN, es

conveniente comenzar con el modelo de ISO 9000, ya que puede representar una

actividad complementaria del proceso de acreditación de carreras, que ha logrado la

mayor parte de planteles del nivel medio superior y superior. Pero es importante antes

de tomar una decisión, en cuanto a implementar un SGC, considerar los problemas

que una estructura tiende a presentar, antes, durante y posterior a su implementación e

225 ALVARADO Juan Carlos, “Metodología para la implantación de un sistema de calidad”, UNAM, DEPFI

1992.

100

implantación, siendo las causas más comunes que pueden obstaculizar dicho proceso

las que se presentan en las siguientes figuras (Fig. 20 y 21): FIG. 20. PROBLEMAS EN LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

ACTORES GERENCIAS SISTEMA

Poca o nula capacitación. Falta de compromiso hacia la calidad. Falta de un sistema de información eficaz

No hay motivación. Falta de interés. Enfoque erróneo de calidad. Falta de capacitación sobre el

sistema. Poco reconocimiento al

esfuerzo. Establecimiento de responsabilidades mal

definidas. Sistema documentado

inadecuado.

La documentación es muy pesada y extensa.

La documentación es desarrollada para satisfacer los procesos internos y no es

dirigida hacia el cliente.

Se da un sentido de burocracia al sistema.

Imposición por la dirección Imposición por el cliente. Falta de conocimiento de la

Normativa ISO 9000. Falta de conocimiento de la Normativa ISO 9000. Es costosa su aplicación y certificación. No se cuenta con

procedimientos documentados.

No aceptan el sistema de calidad.

No se da énfasis en transmitir los objetivos, políticas, etc.

Se tardan más de tres años en implementar un sistema de

calidad. Miedo al cambio Resistencia al cambio. Adecuación a la obsolescencia.

FUENTE: CEJA226

Otra forma de analizar los problemas que se presentan en la Implementación de

un sistema de calidad es la siguiente (Fig. 21): FIG. 21. PROBEMAS DEL SGC

FUENTE: PROPIA

226 CEJA, Op. Cit., p. 18.

HERRAMIENTAS: Lluvia de ideas Diagrama causa efecto de

Ishikawa Histograma Diagrama afinidad Diagrama de Pareto Gráficas de control Diagrama de flujo, etc.

Dirección Actores Proveedores

clientes Sociedad

Situación Problemática * Pérdida de mercado * Incremento de costos * Baja productividad * Metas inalcanzables * Malestar interno y externo * Falta de compromiso * Fuera de realidad

¿QUÉ HACER?

Problemas por resolver

Falta de información Tiempos muertos Desorganización Retrabajos Desperdicios y

defectos Baja o nula calidad

Resistencia al cambio

101

Otro tipo de problemática que se presenta al implementar un sistema de calidad y

que son comunes a toda organización son los siguientes:

Personal incapaz de relacionar las actividades cotidianas con los

procedimientos documentados y poco interés en el sistema de calidad, por

considerarlo burocrático.

Falta de soporte gerencial, en cuanto al suministro de recursos, que se vuelve

una preocupación para el personal involucrado en el sistema de calidad.

Visión/ metas pobremente definidas, si no se conocen, mucho menos se sabe

como adaptarse a las circunstancias.

Nula o poca comunicación, al trabajar por áreas “individuales”, quedando a un

lado la integración de equipos de trabajo a lo largo de toda la organización.

Inhabilidad para mantener metas y logros.

Falta de motivación, es un problema común, y solo las personas motivadas

presentan un desarrollo y crecimiento para el sistema.

Escaso liderazgo, los esfuerzos resultan insuficientes para guiar a los

involucrados al logro de los objetivos de calidad. Conforme se va implementando el sistema de calidad se pueden establecer

diferentes puntos sobre los cuales es común encontrar fallas, siendo los principales

1. Documentación, en ocasiones se convierte el sistema en un control de papeleo

burocrático, al exagerar el mantenimiento de registros y datos.

2. Procesos inconsistentes, no se trata solo de documentar, se debe establecer un

sistema escrito y robusto, es necesario: Decir lo que se hace, hacer lo que se

dice y demostrar que así se hizo.

3. Ciclo de mejora continua inefectivo, se debe establecer una estructura con base

en el ciclo de mejora continua.

Con base en el análisis de la problemática que puede presentarse, se puede decir

que los problemas más relevantes son: Falta de capacitación, motivación,

reconocimiento y aceptación, por parte de los empleados. En cuanto a los directivos:

falta de compromiso, visión responsabilidad, liderazgo y una política, objetivos y metas

claras o que no son eficientemente comunicadas, por lo que la comunidad no se

involucra, ni se compromete con su logro. En lo relacionado a la operación, se

presentan conflictos internos, resistencia y miedo al cambio, un alto nivel de

102

burocratismo, desorganización. En cuanto a los resultados: un elevado nivel de

desperdicios, productos defectuosos, desperdicios, altos costos de producción o

realización del servicio, baja calidad de los mismos. Problemas que en general los contemplan la Norma ISO 9001 y la Guía IWA-2 o

NMX –CC-023-IMNC-2003, ésta última define los ocho principios básicos del SGC, en

cuanto a una organización educativa, como a continuación se presenta y que permiten

mejorar la calidad de los servicios educativos:

1) Organización centrada en el educando, que consiste en comprender las

necesidades actuales y futuras de los educandos, para satisfacer los

requisitos relacionados con su formación y esforzarse en exceder sus

expectativas. Incluyendo los requisitos y expectativas de: la sociedad, los

padres de familia, leyes y reglamentos, la industria, y en general todo el

entorno socioeconómico.

2) Liderazgo, es fundamental promover la participación de todos los sectores

para definir los objetivos y orientación de la institución, por lo que las

autoridades deben crear y mantener un ambiente adecuado para lograr que

todo el personal se involucre en alcanzar los objetivos establecidos de común

acuerdo.

3) Participación del personal, es necesario que todo el personal esté involucrado

en el desarrollo del SGC para comprometerse y aportar sus experiencias y

habilidades en beneficio de la organización y el logro de objetivos.

4) Enfoque basado en procesos, que busca evitar esfuerzos aislados o

personales, ya que las actividades deben gestionarse como procesos, para

mejorar en forma continua la eficacia y eficiencia de la organización.

5) Enfoque de sistema, consiste en establecer la interrelación de los procesos,

tomando en cuenta leyes y reglamentos aplicables, para gestionarlos como un

sistema, para operar con mayor eficacia, eficiencia, mejorar la calidad y lograr

los objetivos planteados.

6) Mejora continua, es necesaria la participación y el consenso de todos los

interesadas en mejorar la calidad de la educación, por lo que la mejora

continua del desempeño global debe ser un objetivo permanente de la

gestión.

103

7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión, para lograr la mejora

continua, la eficacia y eficiencia del desempeño, es necesario contar con

información confiable para su análisis y la adecuada interpretación, que

permita la adecuada toma de decisiones.

8) Relaciones mutuamente beneficiosas, las organizaciones y todas las partes

interesadas deben actuar de manera interrelacionada para promover acciones

de mejora en la calidad educativa, lo cual resulta de beneficio para todos. Lo que nos lleva a la conclusión de que si el sistema de calidad es efectivo se

logran ventajas, explícitas e implícitas, entre ellas: planear y mejorar la organización;

lograr productividad y homogeneidad en la organización; reducir pérdidas y mejora el

servicio; contar con personal motivado, conocedor de los problemas y sus posibles

soluciones. Para ello, el modelo de calidad, debe ser llevado de manera sistemática y

no modular, para lograr un beneficio a corto plazo enfocado siempre en la mejora

continua. Una forma de iniciar la implementación del sistema de calidad es utilizar el

modelo de las 5 S, integrado con el ciclo de Deming, que es una aportación del

presente trabajo (Fig. 22). FIG. 22. CICLO DEMING INTEGRADO CON 5 S’s

FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE CEJA227.

227 CEJA, Op. Cit., p. 41.

ESTANDARIZACIÓNCumplir con los procesos de trabajo y las primeras Eses Mayor

disponibilidad Entregaa tiempo

SELECCIÓN Y ORGANIZACIÓN

Separar las cosas necesarias de las que no lo son.

ORDEN.Dar a cada cosa

nombre y ubicación propia.

Diversificación Mayor Calidad

Menor costo

Seguridad REVISAR

PLANEAR

LIMPIEZA Mantener el área de trabajo con extrema

pulcritud.

ME JORAR

DISCIPLINAConvertir en

hábito los procedimientos

HACER

104

Se considera que la estructura de la figura anterior (Fig.22) solo es funcional si

se basa en un enfoque de procesos, así mismo dentro de los ocho principios del SGC,

el más importante es dicho enfoque, por lo que a continuación se analiza con mayor

profundidad. 3.5.1. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

Una actividad que emplea recursos y que los gestiona para facilitar la

transformación de entradas en resultados, es considerado como un proceso y para que

una organización funcione en forma eficaz y eficiente debe identificar y gestionar

numerosas actividades interrelacionadas. Pero también es necesario considerar que

los resultados de un proceso constituyen las entradas del siguiente y una organización

que adopte el enfoque de sistemas, para su implementación comprende las siguientes

etapas228:

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes

interesadas.

Establecer la política y los objetivos de calidad de la organización.

Determinar los procesos y responsabilidades para el logro de los objetivos.

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los

objetivos.

Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.

Aplicar las medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del SGC.

Dichas etapas permiten generar confianza en cuanto a la capacidad de sus

procesos y de sus productos o servicios, proporcionando una base sólida y confiable

para la mejora continua. Lo que puede conducir a un incremento en la satisfacción de

los clientes, así como al éxito de la organización. Por lo tanto la organización debe

basar sus actividades, o conjunto de ellas, en un enfoque de procesos, para operar de

manera eficaz, además de que se deben identificar para cada proceso los elementos

de entrada y salida.

228 ISO 9000:2000, NMX-CC-9000-IMNC, Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A. C. 2000,

p.4.

105

Pero en las organizaciones educativas los procesos son multidisciplinarios, incluyen

servicios administrativos, servicios de apoyo y de evaluación, como son:

a) elaboración, revisión y actualización de planes y programas de estudio,

basados en el consenso y requisitos de todas las partes interesadas,

b) admisión y selección de aspirantes,

c) proceso de enseñanza-aprendizaje,

d) seguimiento y evaluación de la formación del educando,

e) evaluación final para el otorgamiento de un grado académico, avalado por un

diploma, reconocimiento o título,

f) servicios de apoyo para el cumplimiento de programas académicos y la

obtención del grado académico por parte del educando,

g) la comunicación interna y con todas las partes interesadas.

Se considera que para lograr el funcionamiento eficaz y eficiente, de una

organización educativa, es necesario identificar y establecer la interrelación entre las

actividades. Los recursos humanos, físicos y financieros, deben ser gestionados en

forma de proceso, para asegurar que las necesidades se cubren y se cumple con los

requisitos de todas las partes interesadas, asegurando que la organización funciona

con calidad bajo un esquema de mejora continua, cuyo resultado deber ser el brindar

servicios educativos y egresados de calidad comprobada. El siguiente esquema

representa un SGC basado en procesos (Fig. 23). FIG. 23. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN UN ENFOQUE DE PROCESOS.

FUENTE: PROPIA, BASADO EN LOS ESQUEMAS DEL CAPITULO.

PROCEDIMIENTO Forma en que se

realiza una actividad

EFICACIA Capacidad para alcanzar

los resultados

PROCESOActividades

interrelacionadas o que interactúan

Entrada

Salida

EFICIENCIA Resultados

contra recursos

Medición y seguimiento

5 ESES

Ciclo Deming

106

3.5.2. CORRIENTE ADMINISTRATIVA EN LA QUE SE ENCUENTRA EL SGC.

De acuerdo a las características de los SGC, descritos en este capítulo, se

considera que dichos sistemas se encuentran dentro de la corriente administrativa de

las relaciones humanas, denominada también como “Escuela humanística de la

administración”, que surgió de la “Experiencia de Hawthorne”, desarrollada por E.

Mayo229, entre las características que comparten los SGC y algunas de las

conclusiones de Mayo, se pueden mencionar las siguientes230:

1. El nivel de producción no está determinado por la capacidad del empleado, sino

por las normas sociales y expectativas que involucra, su capacidad social

establece el nivel de competencia y eficiencia. La actitud y la naturaleza del

grupo son factores decisivos de la productividad.

2. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente, a la administración,

decisiones, normas, recompensas o castigos. Sus actitudes están influenciadas

por códigos de conducta grupal, por lo que mientras los patrones grupales se

mantengan, el individuo se resiste al cambio231. Los cambios tecnológicos

tienden a romper los lazos informales.

3. Los operarios que producen por encima o muy debajo de la norma socialmente

determinada, pierden el afecto y respeto del grupo, su comportamiento está

condicionado a normas y estándares sociales. Cada grupo desarrolla creencias

y expectativas con relación a la administración Las recompensas sociales y

morales son simbólicas y no materiales e influyen sobre la motivación232. La

administración debe comprender la lógica de los grupos y sus postulados233.

4. Las organizaciones están compuestas por grupos sociales informales, cuya

estructura no siempre coincide con la organización formal, a veces están en

contraposición de la organización formal establecida por la dirección234. Definen

sus reglas de comportamiento, recompensas, sanciones, objetivos, escala de

229 VER: Elton Mayo, The human problems o fan industrial civilization”, Cambridge, Mass, Harvard

University Press, 1938. 230 CHIAVENATO, Op. Cit., p. 114-117. 231 LEWIN Kart, “Group decision and social change”, en Readings in social psychology, Swanson,

Newcomb y Hartley, eds., New York, Holt, 1952, p. 472. 232 ETZIONI Amitai, “Organizaciones modernas”, pp. 57-64, en Chiavenato. Op. Cit. 233 MAYO Elton, “The social problems of an industrial civilization”, pp. 30-31, 120, en Chiavenato, Op. Cit. 234 WHYTE William F., “Human relations in the restaurant industry”, McGraw Hill Book Co., New York,

1948.

107

valores, creencias y expectativas, los individuos reaccionan de acuerdo a lo que

ellos mismos determinan235.

5. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas por el

contacto interpersonal de los grupos, su comportamiento es influenciado por el

medio ambiente, las actitudes y normas informales del grupo. Al comprender

dichas relaciones es posible generar una atmósfera en la que cada individuo es

estimulado a expresarse libremente.

La organización eficiente es incapaz de elevar la productividad si las necesidades

psicológicas no son debidamente descubiertas, localizadas y satisfechas. Por lo que, el

liderazgo, debe ser considerado en función de las relaciones existentes en una

estructura social, y no por las características individuales236, convirtiéndose en una

cuestión de reducción de incertidumbre dentro del grupo, con lo que, el líder y su

grupo, logran sobreponerse a las perturbaciones internas y externas, para alcanzar las

metas propuestas237. Dentro de ésa teoría, es importante enfrentar con eficiencia los complejos

problemas de comunicación, para generar confianza en las relaciones humanas.

Debido a que la comunicación es una actividad administrativa que busca: Proporcionar

información y comprensión para que las personas se puedan conducir en sus

actividades; mostrar las actitudes que promuevan la motivación, cooperación y

satisfacción. Lo que puede generar un espíritu de equipo y el mejor desempeño238. La comunicación propicia la relación entre las partes, el esclarecimiento y

explicación sobre las decisiones tomadas. Por otro lado, al recibir información de la

comunidad se puede determinar que está sucediendo dentro del grupo, revisar el

trabajo que se desarrolla, evaluar su desempeño y habilidades. Esto recuerda el ciclo

de Deming, en el que se basa el modelo de ISO 9000.

235 ROETHLISBERGER y DICKSON, “Una organización de los trabajadores”, Ed. Atlas, Sao Paulo, Brasil,

1971. 236 GIBB Cecil, “Leadership”, Handbook of social psychology, Addison-Wesley Publishing Co., Vol. II, 1954. 237 BAVELAS Alex, “El comportamiento humano en la empresa”, Antologías, Yolanda Ferreira, Fundación

Getúlio Vargas, Servicio de Publicaciones, Río de Janeiro, Brasil, 1967, p. 123. 238 KEITH Davis, “Human relations at work: The dynamics of organizational behavior”, McGraw-Hill Book

Co., New York, 1972, p. 321.

108

MARCO NORMATIVO

Objetivo del capítulo:

Presentar las bases en las que se sustenta la propuesta. Analizar los requisitos de las Normas ISO 9000 y de la guía IWA-2.

109

CAPÍTULO 4

MARCO NORMATIVO EN QUE SE FUNDAMENTA LA CALIDAD EDUCATIVA, BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

La globalización de los mercados y la creciente competencia internacional han

propiciado el desarrollo de estándares internacionales de calidad, a fin de establecer

una guía de requerimientos mínimos que el proveedor de bienes y servicios debe

cumplir, cubriendo de esta manera las expectativas en un ámbito mundial. En

consecuencia el aseguramiento de la calidad ha sido una evolución natural del control

de calidad, mismo que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de

defectos y fallas, por lo que se hizo necesaria la creación de un sistema que

considerara la prevención, para anticipar los errores antes de producirse, un sistema

que garantizara el cumplimiento de las especificaciones establecidas por la

organización y el cliente, asegurando además una calidad continua. Siendo

precisamente las Normas ISO las que proporcionan resultados que repercuten en la

productividad y la imagen de la organización, favorecen la planificación, la capacidad

de resolución de problemas y la confianza del cliente.

4.1. NORMAS Y NORMALIZACIÓN

La normalización es el establecimiento de normas o estándares para la

producción o elaboración de bienes y servicios, forma parte de la Calidad Total,

aunque per se no lo es, sus objetivos y resultados están orientados a lograr una mejor

prestación de bienes y servicios, es una actividad colectiva orientada a proponer,

indicar y establecer soluciones a situaciones repetitivas, procesos administrativos239.

La normalización aporta a la sociedad grandes beneficios, facilitando la

adaptación de productos, procesos y servicios orientados a los fines a que están

destinados dentro de un contexto global, logrando una visión integral, buscando

prevenir los imprevistos y facilitando la cooperación tecnológica. Lo sistemas de

normalización están integrados por diferentes elementos entre los cuales están: las

normas propiamente dichas, la metrología, las instancias de normalización y los

procesos de certificación y verificación240.

239 GONZÁLEZ, Quezada, OP. Cit., p. 18. 240 RICO y Reygadas, “Globalización Económica y Distrito Federal”, Plaza y Valdés, México, 2000, p.149.

110

Las normas son documentos con especificaciones técnicas y científicas, que

cumplen los productos y servicios, para tener la confianza de que cumplen ciertas

especificaciones y satisfacen los requerimientos que demanda el consumidor. Ofrecen

un marco de referencia para todos los actores inmersos en una actividad común, que

permite establecer lazos de comunicación entre la administración, los usuarios y los

consumidores; estableciendo uniformidad en los procesos e interconectando a los

distintos actores que participan en transacciones comerciales; siendo un patrón

imprescindible de certeza para el intercambio comercial entre cliente y proveedor. Por

lo que, entendidas en su acepción de referencia a parámetros de calidad, poseen una

serie de características y ventajas, entre ellas las siguientes:

• Son especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.

• Son elaboradas a partir del consenso de fabricantes, administraciones,

usuarios, consumidores, centros de investigación, laboratorios, agentes

sociales, actores institucionales, etc.

• Se sustentan en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.

• Son aprobadas por organismos nacionales, regionales o internacionales de

normalización, con la capacidad jurídica para hacerlo.

• Son del dominio público. En cuanto a las ventajas que aporta se pueden mencionar en relación a:

• Los fabricantes o prestadores de servicio, en función de que: estandariza

variedades o tipos de productos y servicios; decrece el nivel de inventarios y

costos de producción; mejora la gestión y el diseño; agiliza la atención de

los pedidos; facilita la comercialización y exportación de productos;

simplifica la gestión de las compras.

• Para los consumidores, ya que les permite: establecer niveles de calidad y

seguridad en los productos y servicios; informa las características del

producto o servicio; facilita la elaboración de textos legales; establece

políticas de calidad, medio ambiente y seguridad; apoya el desarrollo

económico;

Esto incluye la producción de servicios educativos, según el ministerio de

educación de la Organización de Cooperación para el Desarrollo Económico, que

111

define la certificación como “la forma pública de reconocer las capacidades de cada

estudiante, lo que es útil para todos los implicados, incluyendo a los empleadores”.

Es necesario considerar que por la gran importancia que han adquirido las

normas, existe una gran cantidad de instancias normalizadoras, pero la de mayor

reconocimiento y prestigios en el ámbito internacional es la Organización de

Normalización Internacional (International Standards Organization), conocida como

ISO, que tiene sus antecedentes en la British Standards Institution, denominada BS

5750. Cuyo propósito era proporcionar una norma genérica que eliminara o redujera

las evaluaciones de proveedores241. Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas internacionales que

proporcionan a las organizaciones recomendaciones para la mejora de su

funcionamiento. Están basadas en los principios de gestión de la calidad, que

proporciona recomendaciones sobre la aplicación de la gestión de la calidad, sirve de

apoyo a las organizaciones para establecer y mejorar su sistema de gestión de la

calidad, con la finalidad de administrar y asegurar la calidad, suministrando información

esencial para convertir en acción las políticas de calidad. Aportan una serie de reglas

para desarrollar un sistema de calidad totalmente independiente del fin de una

organización y del producto o servicio que se proporcione, razón por la cual

actualmente son aceptadas en todo el mundo y consideradas como parte de un

lenguaje común que garantiza la calidad continua. Para lograr mejoras en el sistema, es esencial entender como interaccionan las

partes del mismo, razón por la cual es importante visualizar las actividades como un

proceso y como parte de un sistema, ver ISO 9000:2000, cláusula 2.2.1. Estas

acciones permiten asegurar que las organizaciones funcionen bajo un esquema de

mejora continua, cuyo resultado deber ser el de organizaciones que brindan servicios

de calidad. La certificación de calidad con ISO 9000 ha crecido rápidamente en los años

recientes con más de 408 000 certificados, en 158 países a finales del 2000, con un

crecimiento de 50% en dos años242. Lo que sugiere una gran confianza en los

241 ROTHERY Brian, “Normas en la industria de los servicios ISO 9000 ISO 14000”, Panorama, México,

2000, p. 46. 242 HERAS, Gavin y Casadeus, “ISO 900 registration’s impact on sales and profitability: A Longitudinal

analysis of performance before and alter accreditation”, The International Journal of Quality &Reliability, Management, Volume, 19, Bradford, 2002, pp. 774-791.

112

beneficios de certificarse con ISO 9000. Los estudios demuestran que el SGC

incrementa la calidad, disminuye desechos o duplicación de esfuerzos, lo que mejora la

percepción del cliente, se reducen los costos y las devoluciones o quejas por un mal

servicio.

En México, la normalización es reconocida y demandada debido a la competencia

económica y los tratados comerciales. La actividad normalizadora tiene su origen en la

ley sobre pesas y medidas, así como en la Ley sobre normas industriales (1946), lo

que representa la consolidación y depuración del conocimiento recabado a través de

consultas entre expertos de una rama o actividad productiva. Las normas establecen

características técnicas deseables de un producto, sistema o servicio. Los organismos

encargados de establecer lineamientos de normalización son: la Dirección General de

Normas (DGN) de la Secretaría de Economía, misma que representa al país ante la

ISO, y las Organizaciones Nacionales de Normalización, registrados y reconocidos por

el Gobierno Mexicano, a través de la DGN, acorde a lineamientos de la Ley Federal

sobre Metrología y Normalización (LFMN)243. Dichas normas se clasifican en: • Normas Nacionales, elaboradas, promulgadas y puestas en vigor por organismos

reconocidos legalmente para desarrollar actividades de normalización en el ámbito

nacional. En México se conocen como Normas Mexicanas (NMX) y Normas

Oficiales Mexicanas (NOM), elaboradas por la DGN, con base en la Ley de LFMN,

fracción II del artículo 39244.

• Normas Regionales, elaboradas por organismos regionales, en el ámbito

continental, que agrupan Organismos Nacionales de Normalización. Siendo lo

más difundidas los Organismos Europeos de Normalización, como CEN,

CENELEC, ETSI,

• Normas internacionales, elaboradas por organismos de normalización reconocidos

a nivel mundial, siendo las más reconocidas las Normas ISO, elaboradas por la

Organización Internacional de Normalización245.

México cuenta con normas de carácter obligatorio y voluntario, las primeras se

denominan Normas Oficiales Mexicanas (NOM) aplicables a proveedores de bienes o

243 GONZÁLEZ, Quezada, Op. Cit., p. 19. 244 SECRETARÍA de Economía, Dirección General de Normas, economía.nmx.gob.mx, última revisión,

agosto, 2003. 245 ISO, www. aenor-iso9000.ntm, última consulta, agosto, 2003.

113

servicios pertenecientes a una rama de actividad económica en particular, publicadas

en el Diario Oficial de la Federación. Las Normas Mexicanas (NMX), no son de carácter

obligatorio aunque pueden ser obligatorias en algunos casos. Estas normas se alinean

con otros sistemas de gestión de la calidad, como los de la ISO para complementarse

entre sí, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las normas en beneficio del

usuario246.

México a partir de 1995 adoptó un sistema de normas de calidad equivalentes a

las normas internacionales de la serie ISO 9000. A continuación se presenta la tabla de

equivalencias (Fig. 24). FIG. 24. NORMAS ISO Y NMX.

ISO 9000:2000 COPANT/ISO 9000:2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000

Sistemas de gestión de la calidad, principios y vocabulario.

ISO 9001:2000 COPANT/ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000

Sistemas de gestión de la calidad, requisitos

ISO 9004:2000 COPANT/ISO 9004:2000 NMX-CC-9004-IMNC-2000

Sistemas de gestión de la calidad, recomendaciones para la mejora del desempeño

ISO 10011/1 1990 NMX-CC-007/1-SCFI-1993 Directrices para auditar sistemas de calidad, parte 1: Auditorias.

ISO 10011/2 1991 NMX-CC-008-SCFI-1993 Criterios de calificación para auditores de sistemas de calidad.

ISO 10011/3 1991 NMX-CC-007/2-SCFI-1993

Directrices para auditar sistemas de calidad, parte 2: Administración del programa de Auditorias.

ISO/TR 10017: 1998 NMX-CC-10017-IMNC-2000

Directrices sobre técnicas estadísticas para la NMX-CC-003 1995 IMNC (proyecto)

ISO/IEC Guide 22: 1996 NMX-EC-022-IMNC-2000

Criterios generales referentes a la declaración de conformidad del proveedor.

ISO/IEC Guide 62: 1996 NMX-EC-062-IMNC-2000

Requisitos generales para organismos que realizan la evaluación y certificación/registro de sistemas de calidad.

ISO/IEC Guide 61: 1996 NMX-CC-021-IMNC-1999

Requisitos generales para la evaluación y acreditación de organismos de certificación/registro.

FUENTE: INSTITUTO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, A. C.

La certificación, al Igual que la Normalización, coadyuva a la búsqueda de la

Calidad Total, con base a la revisión y aseguramiento a los parámetros establecidos a

priori, es una actividad realizada por un organismo independiente y autónomo

dispuesto a manifestar disponibilidad de la confianza en la calidad de un producto,

proceso o servicio determinado e identificado conforme con una norma dando el visto

bueno acerca de las características y calidades cuantitativas y cualitativas del

246 COPANT, Tercera edición de la norma ISO 9001, pp. 3-4.

114

producto, proceso o servicio, procedimiento por el cual se asegura que los mismos

cumplen con las normas o lineamientos de organismos dedicados a la normalización,

ya sea en el ámbito nacional o internacional247. En México, los organismos de certificación operan con una aprobación realizada

por dependencias competentes, acreditadas para cada norma oficial mexicana (NOM).

Para operar como entidad de acreditación se requiere la autorización de la Secretaria

de Economía, con opinión de miembros de la Comisión Nacional de Normalización.

En referencia con la administración pública, la normalización es una función

importante de las políticas gubernamentales y empresariales para impulsar la mejora

continua en la elaboración de los bienes y servicios, y se consideran que son el medio

adecuado para promover el bienestar social, mejorar la calidad y preservar el medio

ambiente y el sistema ecológico248. 4.2. ISO, ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN.

Después de la segunda guerra mundial se inició una corriente impetuosa para

integrar a todos los países del mundo, que así lo desearan, en organismos adecuados

como foros de discusión para encausar la solución de controversias y reforzar la

cooperación entre países. Se esperaba con ello disminuir riesgos de conflictos bélicos,

con esta finalidad se creó la ONU, Organización de las Naciones Unidas (1945) y en lo

referente a la relación empresarial, en 1947, se crea la Organización internacional de

Normalización, International Organization for Standardization (ISO), así como el

Acuerdo General de Tarifas y Aranceles, General Agreement on Tariffs and Trade

(GATT), que se transformó, en 1994, en la Organización Internacional de Comercio,

World Trade Organization (WTO) y posteriormente se han creado más de 750

organismos internacionales, de los que solo 130 son intergubernamentales, el resto

pertenecen al campo voluntario249.

Es una federación a nivel mundial compuesta por organismos de normalización a

nivel nacional, establecida en 1947, conformada por más de 140 países, cuya tarea

fundamental es establecer normas para mejorar la prestación de bienes y servicios, por

247 LEY Federal de Metrología y Normalización, México, 1998, p.2. 248 ISHIKAWA, Op. Cit., p. 66. 249 ESTÉVEZ, Ramírez Fausto, “Las Normas ISO 9000 e ISO 14000 del Nuevo Milenio Sistemas

Globales de Gestión de Calidad y Ambiental”, Primer Volumen, Editorial, Qualitec Internacional, México, 2003.

115

lo que están directamente relacionada con la Calidad Total. Es importante aclarar que

ISO no son las siglas de la organización, sino que deriva del griego “isos”, que significa

igual. Su objetivo es promover el desarrollo de la normalización en actividades que

faciliten el intercambio de bienes y servicios, así como el desarrollo de la cooperación

en el ámbito intelectual, científico, tecnológico, y principalmente en el económico250.

La razón de su creación fue la falta de homogeneidad normativa para tecnologías

similares en diferentes países y regiones, lo que ocasionaba barreras comerciales, lo

que propicio el desarrollo de acuerdos en lo referente a normas internacionales, que

ayudaran a racionalizar los procesos de negocios y comercialización, con lo que se

estableció ISO251. Su campo de aplicación cubre todos los campos técnicos con

excepción de energía eléctrica y electrónica, que son responsabilidad de la Comisión

de Electrotecnia Internacional (IEC). Su propósito es facilitar el comercio, el

intercambio y la transferencia de tecnología a través de:

• Incrementar la calidad y la confianza en el producto o servicio.

• Aumentar la salud, seguridad y protección ambiental, reduciendo

desperdicios.

• Incrementar la compatibilidad y generalización en la operación de bienes y

servicios.

• Simplificar la manipulación de las mejoras.

• Reducir el número de modelos y la reducción en sus costos

• Incrementar la eficiencia de la distribución y facilidad en el mantenimiento.

La familia de normas ISO 9000, mediante su aceptación y uso universal, son un

medio efectivo para mejorar el desempeño de las organizaciones, proporcionando

confianza a la gente y a las organizaciones, en cuanto a que los productos (bienes y

servicios), cumplirán con sus expectativas y con ello, se mejora el comercio, la

prosperidad global y el bienestar individual. Al respecto se han realizado estudios por

muestreo en varios países y se ha encontrado una respuesta satisfactoria acerca de

los beneficios que las empresas han logrado al implantar ISO 9000, un ochenta por

ciento aproximadamente. Las normas ISO 9000 brindan el marco que permite evaluar

razonablemente por parte de terceros la efectividad del sistema. El aseguramiento de

250 HUTCHINS, Grez, “ISO 9000 A Comprehensive Guide to Registration, audit. Guidelines, and

Successful Certification”, John Wiley and Sons, Inc, Estados Unidos, 1997, p. 25. 251 ISO, International Organization for Standarization, www.iso.ch/iso/introduction/index.html., última

consulta, Agosto, 2003.

116

la calidad de los productos y servicios en los mercados internos e internacionales es

hoy factor decisivo en la subsistencia de las empresas. Razón por la que han sido

adoptadas en más de setenta países y alrededor de 100.000 empresas ya se

encuentran certificadas. El modelo es certificable y permite que un organismo independiente certifique que

las condiciones de calidad establecidas por una norma dada han sido cumplidas, con lo

que se expide la certificación. Lo que indica un esfuerzo para el logro de la calidad,

apoya la imagen de la organización en el mercado y da confianza al consumidor252.

Aunado a esto, las regulaciones de la Unión Europea recomiendan o exigen la

posesión de la certificación ISO 9000, o un equivalente, para la comercialización de

productos en los países miembros, es decir, que la certificación puede facilitar el

acceso a nuevos mercados253. Los procesos de Aseguramiento de la Calidad (QA) y en particular las Normas

ISO 9000, son un intento por asegurar la consistencia de los procesos, eliminar errores

y lograr la calidad. Por ello se requieren especificaciones para estandarizar la calidad,

con métodos consistentes de trabajo que aseguren los estándares requeridos. Dichos

requerimientos son definidos de acuerdo con los requisitos del cliente254. Los procedimientos y los manuales asociados conforman un Sistema de Gestión

de la Calidad (QAS), mismos que deben ser comprensibles, consistentes y no deben

contener ambigüedades. El sistema debe incluir controles para todos los procesos, los

factores y las actividades que puedan afectar la calidad de los servicios. La influencia de las ISO 9000 está relacionada con una mayor organización, que

trabaja de manera más segura, y en caso de cambios estos son paulatinos. ISO 9000

establece patrones de trabajo, opiniones sobre la institución, en función de hábitos,

problemas y alternativas de solución. Lo que requiere procedimientos que eviten no-

252 VLOEBERGHS, y Bellens, “Implementing the ISO 9000 Standards in Belgium”, Quality Progress, June,

Vol. 29, No. 6, 1996, pp. 43-48. 253 ELMUTI, D., “World-class standards for global competitiveness: An overview of ISO 9000”, Industrial

Management, Vol. 38, No. 5, Septiembre-Octubre, 1996, pp. 5-9; MALLAK, Bringelson y Lith, “A cultural study of ISO 9000 certification”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 14, No. 4, 1997, pp. 328-348; SUN, H., “Total Quality Management, ISO 9000 Certification and Performance Improvement”, International Journal of Quality and Rehabilitee Management, Vol. 17, No. 2, 2000, pp. 168-179.

254 MORELAND y Michael, “Quality and ISO 9000 in Educational Organizations”, School of Education, University of Wolvehampton, Gorway Road, 2001, p. 36.

117

conformidades, así mismo, se establece un nuevo lenguaje que es común a la

organización. Provee de una metodología para administrar y codificar procesos255.

4.2.1. NORMAS ISO 9000 VERSION 2000

En cuanto a la versión 2000 de las normas ISO, tanto por las revisiones, como por

su historial, se consideran un excelente producto, entre otras de sus ventajas se

encuentran las siguientes: buscan menos papeleo, al permitir el uso de herramientas

informáticas; únicamente exigen seis procedimientos documentados, queda a la alta

dirección de cada organización la decisión de cuáles otros procedimientos requieren

ser documentados, de acuerdo a las necesidades de su organización; están

reestructuradas con base en un modelo de proceso de negocios que refleja más

cercanamente la forma en que las organizaciones realmente operan, lo que hace que

el (SGC) sea más efectivo, fácil de implementar y de auditar; están diseñadas de tal

forma que son un par coherente (9001 y 9004) y están estructuradas de tal forma que

permiten ir más allá de la certificación, hasta lograr un Sistema de Gestión Total de la

Calidad (TQM) que permita la satisfacción no sólo de los clientes, sino de los socios,

empleados, proveedores, la comunidad local y la sociedad en su conjunto. El

vocabulario se elaboró para ser más fácil de entender e implementar por

organizaciones grandes, pequeñas de manufactura o de servicios, en los sectores

público y privado. Están diseñadas de tal forma que puede darse cumplimiento a los requisitos, tanto

para dar seguimiento a la satisfacción del cliente, como para la mejora continua,

asegurando en consecuencia, que las organizaciones usuarias de las normas no

solamente "hagan las cosas bien" (eficiencia), sino además que "hagan las cosas

correctas" (eficacia). La norma ISO 9001:2000 ha sido diseñada para tener la mayor

compatibilidad con la ISO 14001, norma para el sistema de gestión ambiental, así

como con la ISO 19011, a publicarse en 2002 y que permitirá una auditoria conjunta y

coordinada de los sistemas de gestión de la calidad y ambiental. Las características de

la familia de normas ISO 9000 son las siguientes256:

255 DOHERTY, G. D., “Towards Total Quality Management in Higher Education: A case study of the

University of Wolverhampton”, Higher Education, No. 25, 1993, pp. 321-339. 256 ISO, www.iso.ch/iso/introduction/index.html., Op. Cit.

118

a) ISO 9000:2000, juega un papel importante en el entendimiento y uso de las

otras normas, a través de los fundamentos y un punto de referencia para

comprender la terminología.

b) ISO 9001:2000, señala los requisitos para un SGC, para evaluar la

capacidad de la organización para satisfacer los requisitos del cliente, los

obligatorios y los de la propia organización y pueda ser certificado el sistema

por organismos certificadores.

c) ISO 9004:2000, documento genérico, utilizable como un medio para que el

SGC avance hacia la excelencia. Está basada en ocho principios, que

proporcionan las directrices para la aplicación y uso del SGC, para mejorar

el desempeño total de la organización y orientarla al establecimiento,

operación (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia de

dicho sistema. Como complemento de la serie de normas ISO 9000 se tiene las siguientes:

ISO 8402, vocabulario, clarifica y normaliza los términos relativos a la calidad

que sean aplicables al campo de la gestión de la calidad.

ISO10011-1, auditoria, establece los principios básicos, criterios y prácticas de

una auditoria y provee lineamientos para establecer, planificar, realizar y

documentar auditorias de sistemas de la calidad.

ISO10011-2, criterios para la calificación de auditores, es una guía sobre los

criterios de calificación de auditores.

ISO10011-3, gestión de programas de auditoria, define los lineamientos básicos

para administrar programas de auditorias de sistemas de la calidad.

ISO10013, guía para la elaboración de manuales de calidad. La revisión de las normas UNE-EN ISO 9001:2000 y UNE-EN ISO 9004:2000,

como también se les conoce, se ha basado en ocho principios de gestión de la calidad

que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueron preparados como directrices por

los expertos internacionales que participaron en su preparación, la Guía IWA 2 que se

analiza posteriormente también sigue los mismos principios: Organización orientada al

cliente; Liderazgo; Participación del personal; Enfoque basado en procesos; Enfoque

de sistema para la gestión; Mejora continua; Enfoque basado en hechos para la toma

de decisiones; Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

119

Como parte de los avances que ha tenido ISO, el principal es el de dar facilidades

para generar guías de aplicación de las normas en áreas específicas, como es el caso

del ámbito educativo, dichas guías requieren de menor tiempo para su elaboración,

revisión y aceptación. A la fecha se han establecido dos guías, una en el área médica y

la propuesta por México para educación, que se explica en el siguiente apartado.

4. 3. IWA 2, GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE ISO 9001.

La International Workshop Agreement (IWA 2), es una Guía para la aplicación de

ISO 9001:2000 en el ámbito educativo, de capacitación y de formación. En el 2004 la

guía se editó en México con el nombre de NMX-CC-023-IMNC-2003.

Para entender la función de dicha guía, es pertinente considerar que, el trabajo de

preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los

comités técnicos de ISO. Estos comités se dan a la tarea de analizar, revisar,

consensar, realizar adecuaciones y en su caso aprobar la publicación de las normas

propuestas, por acuerdo de todos los países miembros de ISO. Una vez aprobada la

norma, se hacen las traducciones necesarias, mismas que también son revisadas, por

el comité respectivo, formado por todos los países que hablan dicho idioma, para lograr

acuerdos en lo relacionado con la terminología utilizada, para que no existan

confusiones o se pueda dar el caso de diferentes interpretaciones para un mismo

vocablo, por todas estás revisiones . A diferencia del procedimiento anterior, en el desarrollo de las guías, se aplica el

procedimiento establecido en el anexo SR de las ISO/IEC Directivas, Parte 1, 2001, 4ª.

Edición, relativo al desarrollo de un IWA. En el cual se establece que los organismos

miembros pueden solicitar la generación de este proceso en forma paralela al proceso

del comité, cuando exista un interés particular sobre cierto tema que requiera de la

generación de guías o ayudas.

Las propuestas son enviadas al Consejo de Gestión Técnica (TMB), para ser

aprobadas y se designa a un organismo miembro para ayudar en la organización del

taller, en estos talleres se reúnen todas las partes interesadas y se trabaja en la

propuesta, que será presentada a todos los países para su revisión, recomendaciones

y aprobación. Una vez aprobado el acuerdo del IWA, cada tres años, se revisa y se

120

decide si se confirma por otro período de tres años, transfiriéndolo a un organismo

técnico de ISO para su revisión o su remoción.

En el caso de la IWA-2, la iniciativa fue de México, e incluyó a una serie de

organizaciones para su diseño inicial, entre ellos: el Instituto Latinoamericano para la

Calidad, el IMNC, el IPN, Qualitec Internacional, Secretaria de Educación Pública,

Universidad de las Américas, Universidad Nacional Autónoma de México.

El objetivo, de IWA 2, es establecer las directrices para la aplicación de la norma

ISO 9001:2000 y ayudar al desarrollo o mejora de un sistema de gestión de la calidad

en las organizaciones que ofrecen servicios educativos (ver 3.1.8, IWA 2), que les sea

de utilidad para la mejora continua, haciendo énfasis en la prevención de errores, la

reducción de la variabilidad y pérdidas por mala organización, es decir, actividades que

no aportan valor (IWA-2, 3.1.2.5).

La guía incorpora gran parte del texto de la norma ISO 9004:2000, “Sistemas de

gestión de la calidad, Directrices para la mejora del desempeño” y proporciona

recomendaciones para los sistemas de gestión de la calidad, incluyendo los procesos

para la mejora continua que contribuyen a la satisfacción de los clientes de las

organizaciones educativas (ver IWA-2, 3.1.3) y de las otras partes interesadas. El

sistema de gestión de la calidad debe estar dirigido a todos los clientes de una

organización educativa sin importar el producto o servicio educativo proporcionado. La Guía se desarrolló con los siguientes objetivos:

Mejorar la calidad de los servicios educativos mediante el desarrollo e

implementación de un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente, a

través de la aplicación de la norma ISO 9001:2000,

Mejorar la calidad de los procesos de gestión educativa y asegurar que estos se

lleven a cabo en forma completa y cumpliendo con requisitos legales y

reglamentarios,

Alcanzar los más altos estándares de calidad en los servicios educativos que

ofrecen,

121

Establecer y mantener un esquema de mejora continua para que sus sistemas

de gestión de la calidad funcionen con eficacia y eficiencia, lo cual asegure una

calidad óptima de los servicios educativos que ofrecen. Promueve, en las organizaciones educativas, la adopción de un enfoque de

procesos para: desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la eficiencia de sus

sistemas, para que la formación que proporcionen sea satisfactoria a los educandos, a

los padres de familia, a directivos, docentes y a todas las partes interesadas. Definidos

éstos como se menciona a continuación:

Cliente o usuario, es la organización, individuo o población que recibe el

servicio educativo, aunque también puede ser la sociedad, el educando,

empresas y entidades de los sectores público y privado, instituciones

educativas en sus diferentes niveles y modalidades, y de los diferentes sectores

socioeconómicos.

Educando, es el individuo que recibe educación o cualquier tipo de formación

por organizaciones que proporcionan servicios educativos, pero también puede

ser un estudiante, un trabajador inscrito en un programa de competencias, un

profesionista cursando un programa de postgrado, actualización y/o superación

profesional.

Educador, es el individuo u organización que proporciona servicios educativos,

puede también ser el docente, instructor, consultor o facilitador.

Organización educativa, son las organizaciones que proporcionan servicios

educativos.

Partes interesadas, son la sociedad, asociaciones de padres de familia, las

organizaciones educativas, organizaciones empresariales, los dueños,

accionistas, educandos, educadores y el gobierno.

Proceso educativo, Conjunto de actividades que realizan las organizaciones

educativas, durante la prestación de sus servicios a clientes o usuarios.

Algunos procesos educativos podrían ser la elaboración y revisión de planes y

programas de estudio, la admisión y selección de aspirantes, el proceso de

enseñanza-aprendizaje, el seguimiento, la evaluación y la medición.

En la Guía se menciona que: para que las organizaciones educativas funcionen en

forma eficaz y eficiente, deben identificar y establecer la interrelación entre las

diferentes actividades que realizan y gestionarlas en forma de procesos. Los recursos

122

que las organizaciones utilizan, humanos, físicos y financieros, deben ser gestionados

en forma de proceso, para asegurar que las necesidades de las organizaciones se

cubran en forma eficaz y eficiente, y cumplan con los requisitos de sus clientes y de

todas las partes interesadas. La finalidad es asegurar que las organizaciones funcionen

con calidad bajo un esquema de mejora continua, para brindar servicios educativos de

calidad, que permitan a sus egresados, también ser de calidad. A continuación se

presenta el modelo que representa a las organizaciones educativas, visto como un

sistema (Fig. 25). FIG. 25. MODELO PARA LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. * Ver 7.3 Diseño y desarrollo FUENTE: IWA 2.

Según IWA2, las organizaciones que ofrecen servicios educativos deberían definir

todos sus procesos. Estos procesos, que son típicamente multidisciplinarios, incluyen

servicios administrativos y otros servicios de apoyo así como aquellos que consideran

la evaluación, como pueden ser: h) elaboración, revisión y actualización de planes y programas de estudio, basados en

el consenso de directivos, docentes y educandos, y los requisitos de todas las

partes interesadas,

i) admisión y selección de aspirantes,

j) proceso de enseñanza-aprendizaje,

k) seguimiento y evaluación de la formación del educando,

GGeessttiióónn

SSeegguuiimmiieennttoo

Educando/Cliente requiere educación

o formación

EEdduuccaannddoo dduurraannttee yy ddeessppuuééss ddee sseerr

eedduuccaaddoo oo ffoorrmmaaddoo

*Planes yProgramas Selección

formación y organización

Educación/Formación

Proceso deAdmisión Evaluación

123

l) evaluación final que tiene como propósito el otorgamiento de un grado académico

al educando, el cual estará avalado por un diploma, reconocimiento o título,

m) los servicios de apoyo al proceso de enseñanza-aprendizaje que realizan para el

cumplimiento satisfactorio de sus programas académicos y en apoyo al educando

hasta que logre la obtención de su grado académico,

n) la comunicación interna y con todas las partes interesadas.

o) elaboración, revisión y actualización de planes y programas de estudio, basados en

el consenso de directivos, docentes y educandos, y los requisitos de todas las

partes interesadas,

p) admisión y selección de aspirantes,

q) proceso de enseñanza-aprendizaje,

r) seguimiento y evaluación de la formación del educando,

s) evaluación final que tiene como propósito el otorgamiento de un grado académico

al educando, el cual estará avalado por un diploma, reconocimiento o título,

t) los servicios de apoyo al proceso de enseñanza-aprendizaje que realizan para el

cumplimiento satisfactorio de sus programas académicos y en apoyo al educando

hasta que logre la obtención de su grado académico,

u) la comunicación interna y con todas las partes interesadas.

Tanto la Norma ISO 9001: 2000, como la Guía IWA 2, están estructuradas de la

misma forma, pero en el caso de la IWA2, está enfocada a educación, y se conforma

por los siguientes requisitos: 0. Introducción y Generalidades, 1. Objeto y campo de aplicación, 2. Referencias

normativas, 3. Términos y definiciones. 4. Sistema de gestión de la calidad, que involucra la Gestión de sistemas y procesos

(4.1) y la Documentación (4.2), incluyendo: Manual de la Calidad (4.2.1), Control de

documentos (4.2.2), y Control de registros (4.2.3), además de principios de gestión

de la calidad (4.3).

5. Responsabilidad de la dirección, que incluye: Orientación general (5.1), Necesidades

y expectativas de las partes interesadas (5.2), Política de la calidad (5.3),

Planificación (5.4), Objetivos de la calidad (5.4.1), Planificación de la Calidad (5.4.2),

Responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5), Responsabilidad y autoridad

(5.5.1), Representante de la dirección (5.5.2), Comunicación interna (5.5.3),

Comunicación hacia la comunidad (5.5.3.1), Revisión por la dirección (5.6),

124

Generalidades (5.6.1), Información para la revisión (5.6.2), Resultados de la revisión

(5.6.3).

6. Gestión de los recursos, que involucra: Orientación general (6.1), Introducción

(6.1.1), Aspectos a ser considerados (6.1.2), Personal (6.2), Participación del

personal (6.2.1), Competencia, toma de conciencia y formación (6.2.2), Competencia

(6.2.2.1), Toma de conciencia y formación (6.2.2.2), Infraestructura (6.3), Ambiente

de trabajo (6.4), Información (6.5), Proveedores y alianzas (6.6), Recursos naturales

(6.7), Recursos financieros (6.8).

7. Realización del producto, que incluye: Orientación general (7.1), Introducción (7.1.1),

Aspectos a ser considerados (7.1.2), Gestión de procesos (7.1.3), Generalidades

(7.1.3.1), Entradas, salidas y revisión del proceso (7.1.3.2), Validación y cambios del

producto y proceso (7.1.3.3), Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2),

Revisión del contrato (7.2.1), Diseño y desarrollo (7.3), Orientación general (7.3.1),

Elementos de entrada y resultados del diseño y desarrollo (7.3.2), Revisión del

diseño y desarrollo (7.3.3), Compras (7.4), Proceso de compras (7.4.1), Proceso de

control del proveedor (7.4.2), Producción y prestación del servicio (7.5), Operación y

realización (7.5.1), Identificación y rastreabilidad (7.5.2), Propiedad del cliente

(7.5.3), Conservación del producto (7.5.4), Control de los dispositivos de medición y

seguimiento (7.6),

8. Medición, análisis y mejora, que involucra: Orientación genera (8.1), Introducción

(8.1.1), Aspectos a ser considerados (8.1.2), Medición y seguimiento (8.2),

Medición y seguimiento del desempeño del sistema (8.2.1), Generalidades

(8.2.1.1), Medición y seguimiento de la satisfacción del cliente (8.2.1.2), Auditoria

interna (8.2.1.3), Medidas financieras (8.2.1.4), Autoevaluación (8.2.1.5), Medición y

seguimiento de los procesos (8.2.2), Medición y seguimiento del producto (8.2.3),

Medición y seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas (8.2.4), Control

de las no conformidades (8.3), Generalidades (8.3.1), Tratamiento del producto no

conforme (8.3.1.1), Revisión y disposición de las no conformidades (8.3.2), Análisis

de datos (8.4), Mejora (8.5), Generalidades (8.5.1), Acción correctiva (8.5.2),

Prevención de pérdidas (8.5.3), Mejora continua de la organización (8.5.4). Anexos

y Bibliografía.

De todos estos requisitos, se considera que los más importantes son los siguientes:

125

Requisitos generales (punto 4 de la norma). La organización debe establecer,

documentar, implementar y mantener un SGC, buscando mejorar de manera continua

su eficacia, para ello es necesario: a) identificar los procesos fundamentales del sistema, la secuencia e interacción con

respecto a los demás (véase punto l.2);

b) determinar los criterios y métodos que permitan asegurar la operatividad, el control

y la eficacia de los procesos;

c) asegurar la disponibilidad de recursos e información, que permitan apoyar la

operación y el seguimiento de los procesos;

d) desarrollar mecanismos de seguimiento, medición y análisis, para determinar si se

logran los objetivos e implementar acciones correctivas o preventivas en caso

necesario.

Manual de la Calidad (punto 4.2.2). Al planificar el sistema, es necesario

considerar para el desarrollo del manual de la calidad, además de lo establecido por la

norma ISO 9001:2000 e ISO 10013, elaboración de manuales de calidad, los

siguientes elementos:

términos y definiciones que maneja la organización;

políticas gubernamentales, leyes y reglamentos aplicables o que impactan al

sistema;

competencias del educador y perfil del puesto, sería recomendable definir

también el perfil de directivos, funcionarios y administrativos;

programas de acreditación y certificación aplicables o en vigor.

Características de planes y programas de estudio

Programas de capacitación, formación, actualización, Concientización y otros

aplicables; y

servicios de apoyo a la educación. Principios de gestión de la calidad (punto 4.3.1). Los principios que le permiten a una

institución educativa o formativa, mejorar la calidad de los servicios que ofrecen y

mejorar de manera continua su desempeño son:

a) Organización centrada en el educando, por depender de ellos como clientes a

los que les pertenece el derecho a la educación. Por lo que se deben

126

comprender sus necesidades actuales y futuras, para no solo satisfacerlas sino

además esforzarse en exceder sus expectativas.

b) Liderazgo, las autoridades educativas deben establecer un liderazgo que

promueva la participación de toda los sectores que intervienen para definir sus

objetivos y la orientación que debe tener. Buscando generar un ambiente

interno adecuado, para que todo el personal se involucre en el propósito de

alcanzar los objetivos establecidos.

c) Participación del personal, es necesario que el personal en todos sus niveles

estén involucrado en el desarrollo del SGC y adquieran el compromiso de

aportar su experiencia y habilidades en beneficio de la organización y del

cumplimiento de los objetivos de calidad.

d) Enfoque basado en procesos, para evitar esfuerzos aislados o personales, las

actividades y recursos relacionados han de gestionarse como procesos,

diseñados para mejorar en forma continua la eficacia y eficiencia del

desempeño de la organización.

e) Enfoque de sistema, es necesario identificar, entender y establecer los

procesos de gestión interrelacionados, tomando en cuenta las leyes y

reglamentos aplicables, para gestionarlos como un sistema, para que la

organización opere con mayor eficacia y eficiencia, buscando mejorar la calidad

de las actividades educativas y lograr los objetivos.

f) Mejora continua, es menester incorporar, con la participación y el consenso de

toda la comunidad y las partes interesadas, acciones para mejorar la calidad de

la educación.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión, para lograr la mejora

continua de la eficacia y eficiencia del desempeño de una institución, ésta debe

basarse en el análisis de información, los datos, y la adecuada interpretación de

las normas de calidad.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, es necesario que

directivos, educadores, educandos, padres de familia, autoridades, industria, la

sociedad en su conjunto y todas las partes interesadas, todos los clientes,

actúen de manera interrelacionada para promover acciones de mejora en la

calidad educativa, lo cual resulta de beneficio para todos.

Compromiso de la dirección (punto 5.1), la alta dirección debe identificar los

satisfactores para las necesidades y expectativas de los clientes, así como identificar y

127

mostrar su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora del sistema de gestión,

documentando esto mediante la definición de:

1) una política de calidad que permita dar a conocer a todos los miembros de la

institución la visión y misión con la que ha decidido administrar los procesos

relacionados con la calidad.

2) objetivos de calidad que permitan concretar los deseos e intenciones,

expresados en la política de la calidad, en acciones operativas.

3) asegurar disponibilidad, en tiempo y forma de la infraestructura y recursos

materiales, técnico y capital humano para el logro de los objetivos fijados.

4) comunicar a toda la organización la importancia de satisfacer los requisitos

demandados por el educando/cliente, los aspectos legales y reglamentarios

requeridos.

5) medir el funcionamiento de la organización con el fin de observar el

cumplimiento de las políticas y procedimientos fijados.

Como se puede apreciar, tanto la familia de Normas ISO, como la guía IWA-2 son

una herramienta que puede garantizar la eficacia y eficiencia, así como la mejora

continua de un sistema. Los puntos de la norma abarcan todos los procedimientos que

son relevantes en una organización y que impactan en la calidad de sus productos y

servicios. Están basadas en la prevención y tratan de eliminar en lo posible las fallas.

La familia de normas ISO 9000, mediante su aceptación y uso universal, son un

medio efectivo para mejorar el desempeño de las organizaciones, proporcionan

confianza en cuanto a la calidad de los productos (bienes y servicios).

Considerando las ventajas y desventajas de las Normas ISO 9000, se plantea a

continuación la propuesta objetivo de este trabajo.

128

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Objetivo del capítulo:

Presentar la propuesta y las

estrategias que permiten diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad basado en las Normas ISO 9000.

129

CAPÍTULO 5 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL CECYT “WILFRIDO MASSIEU PÉREZ, COMO ESTRATEGIA DE LA POLÍTICA PÚBLICA EN EL SECTOR EDUCATIVO.

En función del análisis, de la problemática de la administración pública, en

particular del sistema educativo, del marco teórico y referencial, así como del desarrollo

tan importante que han tenido los sistemas de calidad, basados en procesos, como los

manejan las Normas ISO 9000, se plantea la propuesta que a continuación se

presenta. Como antecedentes a la propuesta derivada de la presente investigación, se

pueden considerar algunos de los trabajos que se han desarrollado, entre los que se

pueden mencionar los siguientes: a) Los trabajos correspondientes al desarrollo del proceso de acreditación,

que sirvió para documentar algunos procedimientos relacionados con las

categorías de análisis que indica el manual para la acreditación del CACEI,

entre las cuales se encuentran: planes y programas de estudio, proceso

enseñanza aprendizaje, alumnos, profesores, administración, impacto, etc.

así como crear conciencia de la necesidad de generar una cultura de la

calidad y de la evaluación. Aunque la finalidad relacionada con mejorar la

calidad del proceso educativo ha permitido una mejora en los indicadores

como: aprovechamiento escolar y eficiencia terminal, no alcanzan todavía

el nivel deseado. Tampoco se logró involucrar plenamente a la mayoría del

personal, la razón principal es que la acreditación de una carrera implica el

alcanzar determinados resultados pero no hace énfasis en los procesos

que se requieren para alcanzarlos. Nuestro sistema académico-

administrativo tiene todavía una muy buena cantidad de procesos

empíricos que aunque en el mejor de los casos pueden ser eficaces no

son eficientes. Además de que no se cuenta, en muchos casos con

elementos escritos que permitan a la comunidad saber que es lo que

exactamente se espera de cada uno de sus integrantes.

b) El desarrollo del modelo de administración estratégica que permitió el

análisis, tipo benchmarking, de los planteles que componen el área de

130

ingeniería del NMS del IPN, entre los que está el CECyT “WM”. De este

trabajo derivó el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas), que permite tener un diagnóstico contextual del plantel, así

como la cadena de valor que permite determinar la forma en que sus

principales áreas pueden ayudar en la obtención de las metas planeadas,

y gracias a estos elementos se facilita la determinación de los objetivos de

calidad.

c) En cuanto al modelo de gestión que se plantea en el mismo trabajo, éste

permite visualizar la importancia de: capacitar a todo el personal, buscando

su profesionalización; considerar el proceso de planeación estratégica

como base para la determinación de la misión y visión, congruentes con el

análisis FODA; de la evaluación en todos los ámbitos y actividades del

plantel, lo que permite mejorarlos de manera continua.

d) Los programas de formación, capacitación y actualización han permitido al

plantel contar con el personal suficiente para permanecer entre los mejores

del nivel y lograr el desarrollo organizacional necesario para mejorar la

calidad del plantel. De estos cursos, el diplomado en calidad y acreditación

de carreras, dio inicio al proyecto de implementación del SGC, como

estrategia para mejorar de manera continua la calidad de los procesos

académico administrativos. Atendiendo a la problemática académico administrativo del CECyT “Wilfrido

Massieu Pérez”, se buscó establecer un modelo de administración que combinara

aspectos técnicos y tecnológicos, para integrar el factor humano como elemento

fundamental para mejorar los procesos orientados a la satisfacción de las necesidades

de los clientes, para ello se tomó como base la Norma ISO 9001: 2000 y como auxiliar

la Guía IWA-2 (NMX-CC-023-IMNC-2003), con la finalidad de implementar un Sistema

de Gestión de la Calidad (SGC), planeando en una segunda etapa su implantación y

certificación.

En paralelo con la implementación del SGC, se busco la integración de los

requisitos de la Norma ISO 9001, los requisitos de CACEI, para la acreditación de

carreras, los indicadores de calidad del IPN, así como las estrategias relacionadas con

la integración de nuevas tecnologías que le permitió al plantel ser considerada como la

131

escuela modelo en la incorporación de las tecnologías de la información y las

telecomunicaciones. El proyecto de escuela modelo en la incorporación de nuevas tecnologías

implica una serie de estrategias para capacitar al personal, desarrollar nuevos

materiales didácticos y en general estar en condiciones transformar la oferta educativa,

en las diversas modalidades que de acuerdo al nuevo modelo educativo del IPN deben

ofrecer los planteles del NMS del IPN como son: educación presencial, abierta, a

distancia y virtual. Aunque no es parte del presente proyecto, en la siguiente figura

(Fig. 26) se esquematiza lo que representa una escuela modelo para la Dirección de

Tecnología Educativa del IPN. En el modelo se representa dentro del contexto institucional, así como en el

entorno académico y administrativo que se pretende desarrollar para dar lugar a un

nuevo tipo de institución, que mediante la utilización de los recursos tecnológicos

apoye los procesos académico-administrativos, mejorando la calidad del aprendizaje.

132

FIGURA 26. MODELO OPERATIVO DE UNA ESCUELA MODELO CON TECNOLOGÍA

FUENTE: PROPIA, ADECUADO DE LA DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA

DEL IPN

Para el CECyT “WM”, el concepto de escuela modelo, debe ir más allá de

solamente incorporar nueva tecnología, sino que debe considerar adicionalmente otros

elementos, como son: la cultura organizacional y el desarrollo curricular; elevar la

calidad de la gestión académica-administrativa; buscar el desarrollo integral del

estudiante; generar redes de cooperación académica al interior del plantel, con otros

planteles, centros, unidades e instituciones; propiciar la profesionalización de los

docentes, el personal administrativo y directivo; desarrollar la investigación educativa y

tecnológica. Lo anterior se puede representar como se muestra en la figura (Fig. 27).

Laboratorios

Bibliotecas y mediatecas.

Recursos Tecnológicos Institucionales

Sistemas Informático- administrativos y educativos

Redes locales, Intranet, Internet.

Televisión Educativa Red de

videoconferencia.

Gestión Escolar y Vinculación

EESSCCUUEELLAA MMOODDEELLOO CCOONN TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA

Entorno Académico

• Flexibilidad curricular

• Ambientes de aprendizaje innovadores

• Certificación

• Programas académicos acreditados.

TENDENCIAS MUNDIALES

Entorno Administrativo

• Estructuras descentralizadas

• Evaluación y seguimiento.

• Rendición de cuentas.

CONTEXTO INSTITUCIONAL

133

EscuelaModelo

Calidad y Gestión

Administrativa

Desarrollointegral

del estudiante

Redes de cooperaciónacadémica

Tecnología educativa

Profesionalizaciónde la Docencia

InvestigaciónEducativa yTecnológica

Operación del currículum

ycultura

organizacional

FIGURA 27. ESCUELA MODELO

FUENTE PROPIA

La propuesta del SGC se basa en la normatividad y principios que manejan las

Norma ISO 900, en particular la ISO 9001, por considerar que propician el desarrollo

de una cultura de la calidad, de la evaluación y de la mejora continua, teniendo como

filosofía el involucrar a todo el personal, comenzando con la alta dirección sobre la cual

recae la responsabilidad de mantener y gestionar los recursos necesarios para que la

organización funcione como un sistema, siendo parte de sus responsabilidades la

evaluación, el seguimiento y el control de todos los procesos, para que con la

información obtenida, en relación a los resultados obtenidos, pueda determinar las

acciones preventivas o correctivas a seguir para lograr la mejora continua,

determinando las políticas y objetivos de calidad que guiarán a la organización, en

congruencia con su misión, visión y valores. Una característica del modelo es el partir del cliente, el cual determina los

requisitos de calidad del producto o servicio que desea, buscando satisfacer sus

expectativas y aún superarlas, la retroalimentación recibida por parte del cliente

134

determina si se está cumpliendo con los objetivos, de lo contrario se determina la

causa raíz de las no conformidades, para corregirlas o prevenirlas y también se

determina la necesidad de adecuar la política, los objetivos y posiblemente la visión de

la organización, ver figura 28.

FUENTE: NORMA ISO 9001:2000

En el esquema se puede apreciar que la dirección juega el papel preponderante

en el sistema ya que es el responsable ante el cliente y las otras partes interesadas de

cumplir con sus necesidades y expectativas, al interior de la organización, es el

responsable de fijar el rumbo a seguir y gestionar los recursos para poder cumplir con

las metas establecidas de común acuerdo por la organización. El sistema está basado

en el Principio o Círculo de Demnig en el cual cada actividad y cada proceso constan

de un ciclo de planeación, ejecución, verificación y mejora, presentado en la figura 18.

En el caso específico del plantel se utilizó el esquema basado en la Guía IWA

2, para aplicar ISO 9001 en el sector educativo, que se presenta en la figura (Fig. 29),

en el que se aprecia el mismo principio de un ciclo de mejora continua, pero se han

incorporado otros elementos que son representativos del sistema educativo, como son

los planes y programas de estudio; la selección, formación y organización del personal;

el proceso de admisión de los alumnos y su evaluación.

Mejora Continua del SGC

Clientes y otras Partes

Interesadas

Requisitos

Gestión de los recursos

Responsabilidad de la Dirección

Medición, análisis y

mejora

Clientes y otras Partes

Interesadas

SatisfacciónRealización

del producto

FIG. 28. SGC BASADO EN ISO 9001: 2000

135

FIG. 29. MODELO DE SGC EN EDUCACIÓN.

FUENTE: PROPIA, ADAPTADA DE IWA 2

La Norma ISO 9001 para la implementación de un SGC plantea cuatro

requisitos básicos que son: responsabilidades de la dirección (punto 5 de la norma),

gestión de recursos (punto 6 de la norma), realización del producto (punto 7 de la

norma), medición, análisis y mejora (punto 8 de la norma). Mismos que se presentan a

continuación (Fig. 30). FIG. 30. MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC, SEGÚN ISO 9001.

FUENTE: ISO 9001.

Basado en estos elementos, así como en la visión del plantel a futuro y la

necesidad de dar respuesta a los Planes y Programas Nacionales, Sectoriales e

Institucionales, el cuerpo directivo determinó la necesidad de contar no solo con sus

Educando/Cliente

requiere educación

o formación.

Educando durante y

después de ser

educado o formado

Selección formación y organización

Planes y Programas

Educación/ Formación

Evaluación

Proceso de Admisión

Gestión

Seguimiento

5. Responsabilidad de la Dirección.

Sistema de Gestión de la Calidad basado en

ISO 9000.

7. Realización del producto.

6. Gestión

de recursos.

8. Medición,

análisis y mejora

136

cuatro carreras acreditadas, lo que “representa el reconocimiento público de que los

programas cumplen con un conjunto de estándares de calidad257. Si no que además se

determinó diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad, partiendo del supuesto que es

un esquema universalmente aceptado para demostrar la calidad de una organización

que ofrece bienes o servicios258. Para mantener la acreditación de carreras y lograr la certificación del plantel, en

función de la Norma ISO 9001, se partió de la necesidad de contar con personal

capacitado y hábil para el manejo de los requisitos de acreditación de CACEI, así como

con el conocimiento de la Normas ISO y de la Guía IWA 2, por lo que se diseño,

registró e impartió un diplomado en “Calidad y acreditación de carreras”. Con esto se

cumplía también un requisito de la norma, que en el punto (6.2.2) recomienda a las

organizaciones la capacitación de todos los sectores de manera permanente259, con la

finalidad de:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan a la calidad del producto o servicio;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas

necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; y

e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y

experiencia.

En el año 2003 se procedió a conformar el Comité de Calidad, en el que participan el

Director, los Subdirectores, los Jefes de Departamento y un Asesor de Calidad Interno,

al que posteriormente se sumo un grupo de Asesores Externos, encargado de

desarrollar el SGC, dicho comité se dio a la tarea de la planeación del sistema.

257 CACEI, “Manual para la Acreditación de Carreras”, Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la

Ingeniería, México, 1998, p. 1. 258 RAZO, Oria Vicente, “ISO 9000 Calidad en los Servicios Educativos”, Más Actual Mexicana de

Ediciones”, México, 1998, p. 24. 259 ISO 9000, “Competencia, toma de conciencia y formación, 6.2.2”, Sistemas de Gestión de la Calidad,

Requisitos, NMX-CC-9001-IMNC-2000.

137

5.1. PLANEACIÓN E INSTRUMENTACIÓN DEL SGC.

Un paso importante para la implementación del sistema es la planeación, que se

basa en una serie de pasos que guían, para la correcta consecución de objetivos, y

que son:

1. Considerar qué sucede en la organización, para determinar el estado actual de

sus operaciones.

2. Implantar el sistema de calidad, considerando la necesidad de aplicar las

herramientas y metodologías adecuadas acordes con los procesos de la

organización

3. Mejorar el sistema de calidad, establecer mecanismos de mejora del sistema,

ya que si sólo se considera la implantación como el fin, invariablemente éste

tiende a presentar fallas severas en el futuro.

En la fase de implementación se busca abarcar de manera global todas las

actividades relacionadas con el sistema de calidad, es aquí donde se planea,

estructura y crea el sistema de calidad, comenzando con el establecimiento formal de

la política y objetivos de calidad, paralelamente con la documentación soporte del

sistema, manual de calidad, procedimientos, instructivos, registros, etc. Lo que se

puede esquematizar de la siguiente forma (Fig. 31): FIG. 31. PLANEACIÓN DEL SGC

FUENTE: PROPIA

4.2.3. Control de la

documentación.

4. Sistema de Gestión de la

Calidad

CAPACITACIÓN

Establecer la política, objetivos de calidad, responsabilidades y administración de recursos.

4.2. Mantener y documentar el sistema, a través, del manual de

calidad y procedimientos documentados

Controlar los documentos del sistema.

Mantener los registros de calidad

5. Responsabilidad de la dirección

4.2.4. Registros de calidad.

138

En función de los esquemas presentados sobre: escuela modelo en la

incorporación de tecnología (Fig. 27), la concepción de escuela modelo según el

CECyT “WM” (Fig. 28), el modelo del SGC basado en ISO 9001 (Fig. 29), el modelo del

SGC en Educación basado en la Guía IWA 2, y el esquema de planeación para

implementar un SGC (Fig. 32). Se desarrollo un modelo que responde a las

necesidades específicas del plantel, el cual se basa en la formación de recursos de

manera permanente, como se muestra en la figura (Fig. 32).

FUENTE: PROPIA, ADAPTADO DE ISO 9001.

La formación y capacitación del personal a todos los niveles es la principal

estrategia a seguir para vencer la resistencia al cambio que se presenta en toda

organización, sobre todo cuando se pretende modificar una administración basada en

usos y costumbres y en cierta forma empírica , en la que todos saben que hacer pero

EDUCANDO -

- CLIENTE

Interesados EGRESADOS

DIRECCION

GESTION

SGC Normas

ISO 9000 Guía IWA 2

MEDICION

SERVICIO EDUCATIVO

MEJORA CONTINUA

FORMACION DE RECURSOS HUMANOS

EDUCANDO-

- CLIENTE Interesados Educación Formación Capacitación

CAPACITACION EN SGC • Terminología • Requisitos Generales y Documentales• Compromiso de la Dirección • Gestión de Recursos • Planificación • Medición y Análisis

FIG. 32. MODELO PARA IMPLEMENTAR EL SGC EN EL CECYT “WM”

Proceso de Acreditación de Carreras con base en el modelo de

CACEI.

Escuela Modelo en la incorporación de

Tecnologías.

Uso de nuevas tecnologías.

Ambientes de aprendizaje innovadores. Desarrollo de nuevos

139

cada quien hace las cosas a su manera, además de que no existe procedimientos

documentados en los que se refleje la experiencia acumulada por las diferentes

administraciones que se hacen cargo del rumbo del plantel, de manera periódica, lo

que sucede cada tres o seis años, dependiendo de las decisiones de la comunidad y el

director general del IPN. Se considera necesario el desarrollo organizacional, en el entendido que se

define como un proceso planeado que busca modificar la cultura y las estructuras de la

organización, mediante el uso de tecnologías que le permitan diagnosticar, planear e

implementar las modificaciones necesarias, con o sin asistencia externa260. Es un

esfuerzo educacional complejo que busca el cambio de actitudes, valores,

comportamientos y la estructura organizacional, con la finalidad de poderse adaptar a

los cambios, las nuevas tecnologías, los problemas y desafíos del contexto nacional e

internacional.

El SGC del CECyT resulta un tanto complejo, debido a que es necesario

integrar al servicio educativo normal diversos componentes adicionales, entre ellos, el

de escuela modelo y la acreditación de carreras. Al integrar estos componentes al

sistema de gestión de calidad es necesario desarrollar una serie de trabajos paralelos,

mismos que se analizan en el siguiente apartado, sin que formen ya parte de la

propuesta de la investigación.

260 CHIAVENATO Idalberto, “Introducción a la teoría general de la administración”, Mc. Graw Hill, México,

1991, pp. 471-476.

140

5.2. CONCLUSIONES. Para el desarrollo de un sistema de calidad es necesario partir de la idea de que

un sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactivos; un grupo de

unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el

resultado que la suma de los resultados que cada unidad podría obtener si funcionara

independientemente, ninguna es más que las otras, pero cuando son adecuadamente

coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente. También es importante considerar que toda organización crea su propia cultura

o clima, conformada por sus tabúes, costumbres y usos, que reflejan las normas y

valores del sistema formal, así como su reinterpretación en el sistema informal. Posee

estándares distintivos de sentimientos y creencias colectivos, que son transmitidos a

los nuevos miembros del grupo.

Lo anterior nos lleva a considerar la importancia del cambio de paradigmas en

la organización, y en el caso de la investigación, del cambio o desarrollo de una nueva

cultura basada en la calidad y la evaluación, mismas que permitan determinar las

debilidades y amenazas a superar para convertirlas en fortalezas y oportunidades de

mejorar la calidad del servicio que se presta, con base en el principio de que la calidad

empieza por las personas. Por lo tanto es necesario partir de los antecedentes de la organización para

lograr un diagnóstico de la misma, sus antecedentes, su historia y su posición en el

mercado. Para esta etapa se recomienda el modelo de administración estrategia, que

plantea la necesidad de un análisis FODA, así como el desarrollo de una cultura de

valor, elementos que facilitan plantear los objetivos, las metas, la misión y la visión de

la organización. Otro de los aspectos a considerar es el relacionado con los recursos, mismos

que cada vez están más restringidos, es más complicado y burocrático su manejo, por

lo que es complicado conseguir los recursos humanos, especializados, necesarios para

capacitar a todo el personal, directivos, funcionarios, personal docente y personal de

apoyo, en el conocimiento, manejo, interpretación y aplicación de las normas para el

desarrollo del sistema. Este se podría considerar una de las limitaciones del proyecto.

141

En el caso del CECyT se puede considerar como una fortaleza el sentido de

logro derivado del hecho de haber sido el primero en acreditar carreras en el país, lo

que le permitió comenzar con el cambio de mentalidad requerido, para poder aceptar el

cambio del trabajo rutinario a la idea de trabajar con base en procesos que conforman

un sistema, mismo que ha de ser evaluado por la misma organización, por los clientes

y por un organismo externo, para lograr la certificación. Se sugiere planear la capacitación del personal en función de los

requerimientos de las Normas ISO y puede ser de mucha utilidad el esquema en que

se capacitó al personal en el CECyT (Fig. 33) y planeación de actividades para el logro

de la certificación.

142

FIGURA 33. ESQUEMA DE CAPACITACIÓN

FUENTE. PROPIA

Uno de los principales problemas a resolver en el transcurso de la investigación

y la posterior implementación del SGC es el referente al proceso de comunicación, del

que se queja gran parte de la comunidad. Una solución que se planteó y que ya se

está tratando de implementar es el uso de las nuevas tecnologías, específicamente el

conectar la dirección, subdirecciones, jefaturas de departamento y presidencias de

academia, mediante un sistema de Intranet.

Personal directivo y funcionarios.

Concientización. Principios de calidad y SGC. Conocimiento de las normas ISO 9000.

Conocimiento de la Guía IWA 2. Planeación del SGC Definición de los procedimientos básicos.

Desarrollo de procedimientos básicos y obligatorios

Formación y capacitación de implementadores y auditores.

Principios de calidad y SGC. Conocimiento de las normas ISO

9000. Conocimiento de la Guía IWA 2. Desarrollo y documentación de

procedimientos que integran el sistema.

Formación de auditores internos. Planeación y desarrollo de auditorias

internas

Capacitación de personal docente, administrativo y de apoyo.

Importancia de los sistemas de gestión de la calidad. Procesos fundamentales del sistema Procedimientos en los que se está involucrado. Análisis y adecuaciones sobre misión, visión, política y objetivos de

calidad, indicadores a evaluar.

Desarrollo del manual de calidad y manual de procedimientos

Documentación del sistema Implantación del sistema Auditorias internas Auditoria de certificación Certificación del sistema

143

En lo relacionado con las fortalezas del plantel, que han facilitado hasta el

momento el desarrollo e implementación del SGC, se pueden enumerar las siguientes:

Estructura organizacional adecuada, en relación a funciones y

responsabilidades bien definidas, se cuenta con manual de organización y

de procedimientos, aunque faltaría desarrollar un perfil de funcionarios,

sobre todo en lo relativo a las actitudes y valores que deben poseer, así

como mecanismos para su selección.

Comunidad con orgullo de pertenencia, identidad y logro, esto ha ayudado a

disminuir el problema relacionado con la resistencia al cambio, ya que

buena parte de la comunidad esta acostumbrada a trabajar en nuevos

proyectos.

Continuidad en los proyectos ante los cambios administrativos, gracias al

liderazgo de sus diferentes administraciones, que han mantenido equilibrio

entre los funcionarios nuevos y funcionarios con experiencia, inyectando

vitalidad, pero dando continuidad a los proyectos.

Tecnología informática de vanguardia, esta herramienta ha sido

fundamental para la sistematización de algunos procesos y permitirá

sistematizar los restantes, con lo que se logrará una mayor eficacia en los

procesos, el CECYT mantiene una estrecha relación con la Dirección de

Informática y cuenta con el apoyo de sus estudiantes de la carrera de

Redes de Comunicación Digital, lo que le ha permitido avanzar en la

instalación de las redes de computo que requiere.

Personal directivo abierto al cambio, gracias a esta característica se han

probado diferentes modelos académico-administrativos, buscando mejorar

su eficacia, eficiencia y calidad, razón por la que se ha mantenido dentro de

los mejores planteles del Instituto.

Grupos interdisciplinarios y multidisciplinarios, dedicados a la investigación y

la innovación, con la investigación sistemática de los problemas que

aquejan al plantel, es más probable encontrar mejores estrategias que

permitan resolverlos y si además se trabaja en equipo con otros

especialistas o instituciones las posibilidades se incrementan. Tal es el caso

de la presente investigación.

144

En cuanto a los avances logrados, en relación a la implementación del SGC, se

puede hablar de un 70%, hasta abril de 2004, y se espera que a finales del presente

año ya se esté en posibilidades de certificar el sistema.

145

TRABAJOS PARALELOS A LA LUZ DE LA PROPUESTA. Como complemento de la propuesta del sistema de gestión de la calidad y

como una aportación adicional de la investigación se presentan a continuación los

trabajos que ha realizado el plantel como antecedentes a la implantación e

implementación del SGC. En función del modelo propuesto y de la planeación se analizó el desarrollo que

ha tenido el CECyT desde su creación, para contar con una visión prospectiva y

perspectiva que permitieron plantear la misión, política y objetivos de calidad, mismos

que forman parte del manual de calidad. La historia del CECyT se plantea a

continuación.

El Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos “Wilfrido Massieu Pérez” es un

plantel perteneciente al Nivel Medio Superior, coordinado por la Dirección de

Educación Media Superior (DEMS), que depende del Instituto Politécnico Nacional y

cuya misión principal es la de formar Profesionales Técnicos. Sus orígenes se remontan a 1924, año en que se crea el Instituto Técnico

Industrial (ITI), en el que se imparten las especialidades de Maestro Mecánico y

Maestro Electricista, al terminar los estudios en un periodo de cuatro años se recibía el

certificado de Obrero Calificado, posteriormente se podía continuar con la carrera de

Ingeniería Mecánica y Eléctrica. En 1936, con la fundación del IPN, el ITI pasa a formar parte del Instituto y se

eleva su nivel de enseñanza, por lo que se eleva de cuatro a seis años el periodo de

estudios y se requerían estudios previos de prevocacional.

El presidente Miguel Alemán Valdés previo acuerdo con el Secretario de

Educación Publica, determinó la creación de la Escuela Técnica “Wilfrido Massieu

Pérez”, como homenaje al fundador del IPN, el 1º de febrero de 1951. En 1951, el ITI pasa a ser la Escuela Técnica Industrial Wilfrido Massieu, en

honor a su fundador y se imparten las carreras de: Técnico Electricista, Técnico

Constructor e Ingeniero Topógrafo. Agregándose como una segunda etapa en los

estudios las carreras de Obrero Calificado en: Electricidad, Mecánica Automotriz, Radio

Técnico y Obrero Auxiliar Calificado en Construcción.

146

En 1964, se reforman los planes de estudio, que ahora se realizan en dos años,

en los que se cursa una vocacional específica, para que en una segunda etapa de dos

años se curse la Carrera Técnica y se reciba el Título de Profesional Medio. En esta

etapa se agrega la especialidad de Técnico en Diesel. Para 1970, el plantel ya contaba con siete carreras a nivel medio: Técnico en

Automóviles, Técnico en Comunicaciones Eléctricas, Técnico Constructor, Técnico

Electricista, Técnico en Electrónica Industrial, Técnico Mecánico y Técnico Diesel.

En 1972 cambian sus planes de estudio y se integra a los Centros de Estudios

Científicos y Tecnológicos, con la denominación de “CECyT Wilfrido Massieu Pérez”,

ahora los planes de estudio se cubren en tres años y se da la opción de bachillerato

bivalente, es decir, que los egresados pueden continuar con estudios profesionales a

nivel licenciatura o puede optar por prestar sus servicios como Técnico Profesional,

contando con titulo y cédula profesional, en las opciones de: Mecánica, Electricidad,

Electrónica y Construcción. En 1974, se crean los cursos de especialización, con los cuales se da la opción

de cubrir un año más de estudios para obtener el título de Técnico Especializado.

En 1982 se crea el Bachillerato Nacional con Tronco Común y en 1994 se

reforma el modelo educativo, entrando en vigor el Modelo Educativo Pertinencia y

Competitividad, que busca establecer una mayor relación con el sector productivo. Al

mismo tiempo se desarrollan las nuevas carreras que siguen en vigor y que son:

Técnico en Construcción, Técnico en Procesos Industriales, Técnico en

Telecomunicaciones, Técnico en Instalaciones y Mantenimiento Eléctrico. Adicionalmente a la modalidad escolarizada, dentro de la modalidad Educación

Media Superior a Distancia (EMSAD), se ofrecen las carreras de: Técnico en Redes de

Comunicación Digital; y Técnico en Mecatrónica, de las cuales han egresado dos y

una generación respectivamente, esta alternativa semiescolarizada se desarrolló para

atender trabajadores que desean realizar estudios de bachillerato así como obtener un

título profesional de técnico. Dentro de esta modalidad, también se tienen autorizadas

por el Consejo General Consultivo del IPN, las carreras de Técnico en procesos de

manufactura y Técnico metalúrgico industrial.

147

En el año 2000 se inicia, en el país el proceso de acreditación de carreras para

el nivel medio superior, en el que el IPN, jugó un papel muy destacado, en el 2001 el

plantel logra la acreditación de las primeras dos carreras, esta acreditación es la

primera que se otorga en el país a una escuela del Nivel Medio Superior. En el 2002 se logra la acreditación de las otras dos carreras escolarizadas que

se imparten en el plantel. En el 2004 CACEI informa que mantiene la acreditación

hasta el 2005 para las carreras acreditadas en el 2001 y hasta el año 2006 para las

carreras acreditadas en el 2002.

En el mismo año, 2002, se inicia el proceso de formación de personal para la

implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad con base en la familia de normas

ISO 9000, mediante un Diplomado denominado “Calidad y Acreditación de Carreras”,

con la finalidad de contar con personal capacitado en el conocimiento y manejo del

procesos de acreditación, basado en el modelo de CACEI y en Sistemas de Gestión de

Calidad basados en las Normas ISO 9000, así como en el conocimiento de la Guía

IWA-2 para la aplicación de la Norma ISO 9001 en educación.

Lo anterior muestra la importancia que ha tenido el CECyT dentro del IPN, ya

que es anterior a él y en el transcurso de su historia ha ido mejorando de manera

continua hasta llegar a ser lo que es hoy en día, un plantel con todas sus carreras

acreditadas, que cuenta con carreras basadas en normas técnicas de competencia

laboral y tiende a ser una escuela modelo en al incorporación de tecnología dentro del

Nivel Medio Superior, para tal fin se han desarrollado una serie de actividades, que se

considera permitirán el logro de las metas y objetivos propuestos por la presente

administración. Buscando ser congruentes con su visión, se planteó el siguiente esquema en el

que se pretende plasmar los proyectos que se han desarrollado, y los proyectos a

desarrollar (Fig. 34).

148

FIG. 34. MODELO DE CALIDAD DEL CECyT.

FUENTE: PROPIA Para dar inicio al proyecto de implantación se tomó en cuenta la Norma ISO

9000, que en el punto (6.2.2) recomienda a las organizaciones261: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos

que afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer las

necesidades de capacitación;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que el personal es consciente de la pertinencia e

importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los

objetivos de la calidad;

e) mantener los registros apropiados de la educación, formación,

habilidades y experiencia.

261 ISO 9000, “Competencia, toma de conciencia y formación”, punto 6.2.2., Sistemas de gestión de la

calidad, requisitos, NMX-CC-9001-IMNC-2000

Acreditación de carreras

Escuela modelo

Certificación en ISO 9001:2000

Diplomado en calidad y

acreditación de carreras

Grupos de mejora continua

y de alto rendimiento

Capacitación en ISO 9001 para

implementar el SGC.

149

En consecuencia, a partir del año 2003 se procedió a conformar el comité de

calidad, en el que participan el Director, los Subdirectores, los jefes de departamento y

un asesor de calidad interno, al que posteriormente se sumó un grupo de asesores

externos. Dicho comité se dio a la tarea de diseñar y planear el SGC.

SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACIÓN.

Para la implantación del Sistema se procedió a sensibilizar al personal, directivos

y funcionarios, para generar una nueva forma de trabajo en equipo, que buscara el

logro de objetivos comunes. La finalidad es que todo el personal se involucre,

asumiendo compromisos y participando activamente para la realización de los mismos,

es decir, se busca el desarrollo de una nueva cultura de la calidad, en todos los niveles

de la organización, y de capacitación, para proporcionar al personal herramientas y

conocimientos sobre la filosofía de la calidad. Todo ello en razón de que la norma

marca claramente el compromiso que debe asumir la alta dirección, en relación con el

SGC, como se presenta a continuación, los números entre paréntesis indican los

puntos de la norma: (5.1) Compromiso de la dirección, la alta dirección, la persona de mayor jerarquía, ya

sea director nacional, estatal, municipal, regional, general o de plantel escolar

debería identificar cuales son los satisfactores para las necesidades y

expectativas de los cliente, el propósito de esta cláusula es que la alta dirección

identifique y muestre a todos su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora

del sistema de gestión de la calidad. Lo importante en este caso es la forma en

que dicho compromiso es documentado, algunos de los documentos que se

utilizan son: las políticas de calidad, el compromiso de la dirección, el plan de

difusión, la revisión y seguimiento del dicho plan.

En lo referente a la capacitación, se llevó a cabo un Programa Teórico-Práctico,

referente a la Normatividad ISO 9000, Auditorias de Calidad, Planes de calidad e

Interrelación entre la Calidad Total y Aseguramiento de la Calidad. En el mismo se

procedió a identificar los dos tipos de clientes, los externos y los internos, así mismo,

se conformó un Comité de Calidad, apoyado por un equipo consultor y un asesor

interno, para la implementación del SGC. Es importante mencionar que todas las

funciones de la Organización Interna para la Calidad se llevaron a cabo manteniendo

150

cada una de las personas que la integraban sus mismas responsabilidades.

Basándose en la Guía IWA-2 se adoptaron las siguientes definiciones básicas:

Cliente o usuario (3.1), organización, individuo o población que recibe el

servicio educativo. También se pueden considerar a: la sociedad, el educando

(ver 3.2), empresas y entidades de los sectores público y privado, instituciones

educativas en sus diferentes niveles y modalidades, y de los diferentes sectores

socioeconómicos.

Educando (3.2), individuo que recibe educación o cualquier tipo de formación

por organizaciones que proporcionan servicios educativos. Podría ser: un

estudiante, un trabajador inscrito en un programa de competencias, un

profesionista cursando un programa de postgrado, actualización y/o superación

profesional.

Educador (3.3), individuo u organización que proporciona servicios educativos,

que podría ser: el docente, instructor, consultor o facilitador.

Con estos elementos se procedió a la identificación de los procesos principales,

para poder proceder a su diagramación, a esta actividad se le denominó Mapeo de

Procesos (Fig. 35), también se acordó integrar grupos de trabajo para coordinar las

actividades, quedando como responsables de cada área los propios subdirectores:

académico, administrativo y de apoyo.

Posterior a la capacitación del personal directivo: director, subdirectores y jefes

de departamento, se capacitó a un grupo de instrumentadores, formado por personal

administrativo y docentes que apoyarían en el desarrollo de la diagramación de los

procesos (diagramas de flujo), así como la redacción de los procedimientos. También

se procedió a capacitar a un grupo de auditores internos, conformado por docentes,

jefes de departamento y personal administrativo de las tres áreas, académica,

administrativa y de apoyo.

151

FIGURA 35. MAPA DE PROCESOS DEL CECYT

FUENTE: PROPIA INSTRUMENTACIÓN DEL SGC.

Una vez realizada la identificación y diagramación de los procesos, se procedió

a continuar con la capacitación del Comité de Calidad en lo referente al análisis y

manejo de la serie de Normas ISO 9000, reconocidas internacionalmente y que regulan

los sistemas de aseguramiento de la calidad. Enfatizando el uso de la Norma ISO

9001: 2000 y como auxiliar la Guía IWA-2, que facilita la implementación en el ámbito

educativo. Para proceder a determinar la estructura documental del SGC, quedando

conformada como se presenta en la siguiente figura (Fig. 36).

FIGURA 36. ESTRUCTURA DOCUMENTAL DEL SGC

FUENTE: PROPIA .

Así mismo se determinaron los seis procedimientos obligatorios que han de

documentarse para la certificación, de acuerdo a la Norma, y son los siguientes:

GESTIÓN ACADÉMICA

ADMINISTRATIVA

PROCESO ENSEÑANZA- APRENDIZAJE

PROCESO DE APOYO

PROCESO ADMINISTRATIVO

VINCULACIÓN Y SEGUIMIENTO

DE EGRESADOS

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)

DEL “CECYT WM”

PROCEDIMIENTOSOBLIGATORIOS

DOCUMENTOS INTERNOS

DOCUMENTOS EXTERNOS

152

1. Control de documentos. 4. Acciones correctivas.

2. Control de registros. 5. Acciones preventivas.

3. Control de producto no conforme 6. Auditorias internas.

DOCUMENTACIÓN DEL SGC Los documentos están conformados por los de origen externo que son: leyes,

reglamentos, planes y programas nacionales, sectoriales e institucionales, tales como:

Ley federal de los trabajadores al servicio del estado; Ley federal de responsabilidades

de los servidores públicos; Ley de adquisiciones; Plan Nacional de Desarrollo;

Programa Nacional de Educación; Programa de Desarrollo Institucional; Reglamento

interno del IPN; reglamento de estudios escolarizados; Programa operativo anual, entre

otros. Los documentos internos son: los reglamentos internos, programas, informes,

manuales, registros, etc.

Una de las principales tareas fue la de dar a conocer entre la comunidad el

objetivo general que se persigue con la implementación e implantación del SGC, y que

es la certificación con base en las Normas ISO 9001, a fin de que el personal se

identifique con dicho sistema, sea parte de él y asuma la importancia de su

participación. Para lograr lo anterior, se definieron los siguientes aspectos: Misión,

Visión, Principios básicos de la organización y las Políticas de calidad. Una vez

definidos estos elementos se procedió a dar a conocer y capacitar a todo el personal

del plantel en lo referente al SGC, el conocimiento de las normas ISO 9000, la

implementación del sistema y su implantación.

Según la Norma262, dentro de los Requisitos generales (4.1) del SGC,

recomienda que la organización deba establecer, documentar, implementar y

mantener un SGC y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos

de la norma mexicana. Por lo que debe: (a) identificar los procesos necesarios; (b)

determinar la secuencia e interacción de los procesos; (c) determinar los criterios y

métodos necesarios para asegurar que la operación y el control de los procesos es

eficaz; (d) asegurar la disponibilidad de recursos e información para apoyar la

operación y el seguimiento de los procesos; (e) realizar el seguimiento, la medición y el

análisis; (f) implementar acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua de los procesos. 262 ISO 9001:2000, NMX-CC-9001-IMNC-2000, IMNC, México, p. 6

153

En cuanto a los requisitos que debe cubrir la documentación (4.2), para

conformar el denominado Manual de la Calidad (4.2.2), se deben incluir: (a) la política y

los objetivos de calidad; (b) los procedimientos documentados que requiere la norma

(mínimo seis); (c) los procedimientos documentados; (d) los documentos necesarios

que aseguren la eficaz planificación, operación y control de los procesos. Para dar

cumplimiento a la norma el comité de calidad se dio a la tarea de definir la Política de

Calidad, misma que se define de la siguiente forma: POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

El CECyT "Wilfrido Massieu Pérez" declara que su razón de ser es el educando,

por lo que nuestros procesos están centrados en su aprendizaje, el uso de las

Tecnologías de la Información y de la Comunicación, así como la utilización eficaz de

los recursos, para satisfacer las necesidades y expectativas en el contexto ciencia,

tecnología y sociedad mediante un Sistema de Gestión de Calidad, de acuerdo a la

Norma ISO 9001:2000.

En congruencia con la Política, los Objetivos de Calidad son:

1. Propiciar el ambiente de aprendizaje adecuado para la formación integral del

educando.

2. Generar en el CECyT “Wilfrido Massieu” comunidades de aprendizaje que lo

conviertan en una organización abierta al aprendizaje.

3. Lograr un Proceso de Enseñanza-Aprendizaje de calidad, mediante el uso

racional de los recursos.

4. Elevar el grado de aceptación de nuestros egresados en los diversos sectores.

5. Implementar el SGC, para certificarlo según la Norma ISO 9001:2000.

En lo referente a las comunidades de aprendizaje, se pueden definir como el

trabajo conjunto dentro de las instituciones educativas, basado en el principio de las

antiguas comunidades, en donde el trabajo del docente es la fuente principal del

cambio y la consolidación, por lo que no puede conformarse solo con la impartición de

clases, busca equilibrar las funciones sustantivas (docencia, investigación y extensión),

con las adjetivas (administración, apoyo y vinculación). Al mismo tiempo, la

administración debe constituirse en un soporte eficiente de las funciones sustantivas,

incorporando los avances tecnológicos pertinentes para la realización de una gestión

de calidad en cada área. Dentro de este panorama, es fundamental el trabajo de los

154

mandos medios (jefes de departamento) que requieren una formación y actualización

académico-administrativa, que les permita romper con la imagen de islas, en que se

han convertido las jefaturas de departamento, para ser un vínculo entre directivos,

academias y comunidad estudiantil263.

Albretch264 habla de una Comunidad Educativa, como el grupo humano, que

reunido alrededor de un propósito común, el educativo, trabaja alrededor de un

proyecto escolar, conformado por programas, profesores, planes y programas, políticas

educativas, alumnado, entorno, etc. Para una toma de decisiones compartida, las

comunidades buscan modificar las estructuras organizacionales de las universidades

públicas, rígidas, verticales y autocráticas.

Proponiendo una ”Revolución del Servicio”, basada en una pirámide invertida, en la

cual el Director general es el principal líder que educa con el ejemplo, lo que motiva a

la comunidad, para cumplir con su misión y sus objetivos con la sociedad, que puede

representarse mediante el siguiente esquema (Fig. 37). FIGURA 37. LA PIRÁMIDE DEL SERVICIO

FUENTE: ALBRECHT265

263 La noción de comunidad de conocimiento se puede ubicar en la Grecia del siglo VI a. C., que son los

primeros en distinguir el conocimiento común (doxa) del científico (episteme) para diferenciar el conocimiento aparente del esencial. Esto se complementa con la definición de comunidad, derivada de la misma raíz de donde proviene el término comunicación o comunión, en el sentido de fines comunes. El término completo se refiere a un espíritu común para la búsqueda del conocimiento esencial, RAMÍREZ Díaz Víctor y otros, “La Comunidad del Conocimiento, Elementos para la Construcción de un Modelo de Gestión Académica en el Nivel Medio Superior y Superior”, Editorial Plaza y Valdez, 1ª. Edición, México, 1997, Págs. 45 a 49 y 57 a 60.

264 ALBRECHT, Kart, “La Revolución del Servicio”, Limusa, México, 1990, en Palacios, Op. Cit., p. 63, 171.

265 Ibidem. p. 165.

Rector Burocracia Profesores

Padres y alumnos Padres y alumnos

Padres y alumnos Profesores Burocracia

Rector Burocracia

Lo que se quiere

Lo que se requiere

155

Aunado a esta visión del servicio es necesario, para el desarrollo de un

sistema de calidad, trabajar bajo un enfoque transversal, para permitir la opinión de los

padres de familia, el alumnado, los exalumnos, la comunidad circundante, los

empresarios, los docentes y otras partes interesadas. Esto significa que las metas y

objetivos organizacionales son consensados, no impuestos y calculados en función de

la posibilidad real de resultados.

PROCEDIMIENTOS QUE CONFORMAN EL SISTEMA.

Con el propósito de establecer dentro del marco de calidad, las bases sobre las

cuales se desarrolla y administra la prestación de los servicios del CECyT, se

documentaron los procedimientos, que es el registro de las actividades, para

administrar el SGC, lo que propicia el control durante su desarrollo y contribuye a tener

evidencias que posibiliten medir la efectividad del mismo.

Dado que el personal operaba de manera informal, en la mayoría de los casos,

no se contaba con los procedimientos documentados y los que existían no guardaban

correspondencia ni congruencia con la forma de operar, por lo que se inició la

elaboración, adecuación, actualización y simplificación de los procedimientos técnico-

operativos por parte de los integrantes del Grupo de Trabajo.

Durante esta etapa, y una vez que se describieron y escribieron los proceso que

el personal de todos los niveles realizan, se procedió a realizar reuniones para que las

personas que realizaban una misma función pudieran armonizar procedimientos, por lo

que fueron revisados, para eliminar las actividades innecesarias y aquellas que se

duplicaban. Se identificó la información estrictamente necesaria para llevar a cabo los

procedimientos y se buscó desrregular al máximo cada uno de ellos. Quedando

integrado el Manual de Procedimientos. ELABORACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD.

A fin de establecer los criterios básicos necesarios para la planeación,

establecimiento, operación y verificación del Sistema de Aseguramiento de la calidad,

se elaboró el Manual de Calidad para la Prestación de los Servicios. Tomando como

referencia las recomendaciones de la norma.

156

Una parte fundamental de la documentación es el Manual de Calidad (4.2.2), y

para facilitar su desarrollo se recurrió como apoyo a la norma, ISO 10013 Elaboración

de manuales de calidad. El manual comprende los siguientes aspectos: Términos y definiciones

requeridos en la organización; Políticas gubernamentales; Leyes y reglamentos

aplicables; Competencias del educador; Programas de acreditación y certificación;

Planes y programas de estudio; Bibliografía de referencia y Referencias documentales;

Programas de competencia, toma de conciencia, formación, capacitación y

actualización; Servicios de apoyo a la educación.

Por lo tanto se buscó cumplir con el requisito referente al control de documentos

en el sector educativo (4.2.3), cuyo propósito es asegurar que los mismos sean

actualizados permanentemente y estén disponibles para su uso. Procedimiento que

debe estar documentado. Este punto se vinculó con el Control de registros (4.2.4), en

el que se maneja información sobre los resultados obtenidos por los educandos en

cada etapa de su formación. Se tuvo cuidado de que los procedimientos cumplieran con las

recomendaciones en cuanto a los elementos mínimos que debe contener y que son:

Propósito del procedimiento; alcance; definiciones; interrelación con otros procesos;

insumos del proceso; actividades, responsabilidad y autoridad; resultados del proceso;

monitoreo y medición; registros; anexos. A manera de ejemplo se presenta a continuación el Proceso de la Gestión

Académica Administrativa, en donde se presenta el procedimiento, complementado

con el diagrama de flujo del proceso (Fig. 38).

Procedimiento de Gestión Académica Administrativa.

1. OBJETIVO. Planificar de acuerdo a los lineamientos institucionales. Inicia con la

recepción de lineamientos y el análisis del desempeño interno, las actividades

académico-administrativas a desarrollar durante un año.

2. ALCANCE. Inicia con el análisis de la Normatividad Institucional y termina con

la distribución del POA y de otros planes y programas institucionales aprobados

a todos los ejecutores.

157

3. TERMINOS Y DEFINICIONES. Se incluyen todos los términos y definiciones

descritas en ISO 9000:2000 aparte de las siguientes:

POA: Programa Operativo Anual

POI: Programa Operativo Institucional

COFAA: Comisión de Operación y Fomento de Actividades Académicas

DEMS: Dirección de Educación Media Superior.

FUENTE: PROPIA

FIGURA 38. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIÓN ACADEMICA ADMINISTRATIVA

Inicio

1

SI

NO

NO

Análisis de la normatividad institucional

Formulación de Programas

¿Cumple requisitos

institucionales?

Definición de recursos

¿Se cuenta con los

recursos?

Integración del POA y de los Programas

1

¿Se aprueban POA y

Programas?

Recepción y distribución del POA

y Programas

Fin

SI

NO

158

4. RELACION CON OTROS PROCESOS. Este proceso se relaciona con los

siguientes proveedores externos: con la Dirección General del Instituto

Politécnico Nacional (IPN), las Secretarías del propio IPN, así como con la

Dirección de Educación Media Superior (DEMS). Como proveedor interno, se

relaciona con el proceso de Vinculación y Seguimiento. Los clientes internos

con los que se relaciona son con el proceso de Apoyo, el proceso de

Enseñanza-Aprendizaje, y el proceso Administrativo.

5. INSUMOS: Ley Orgánica del IPN, Reglamento Interno IPN, Programa de

Desarrollo Institucional, Programa de Secretaría Académica, Modelo Educativo

Vigente, Calendario Escolar Institucional, Programa de Desarrollo Institucional,

Normatividad de COFAA, Programa Operativo Institucional, Lineamientos para

la elaboración del Programa Operativo Anual – POA.

6. ACTIVIDADES, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:

6.1. Análisis de la normatividad e Información Institucional. El Director del

plantel, los Subdirectores y la Unidad de Asistencia Técnica, analizan la

información citada en el inciso cinco. Establecen los programas y actividades

a desarrollar en el plantel y designan responsables.

6.2. Formulación de Programas. Cada uno de los responsables designados

formula sus programas de trabajo académicos y/o administrativos. En una

reunión del Director, Subdirectores y la UAT, se analizan los programas

propuestos, se toman acuerdos y se asignan prioridades con base al formato

PP-01 (POA).

6.3. Determinar si se cumplen los requisitos institucionales. Considerando el

programa propuesto y los requisitos institucionales, se procede al paso 6.4.

En caso contrario se procede al paso 6.1., para replantear los programas.

6.4. Definición de recursos. Cada responsable define los recursos necesarios

para su programa o proyecto, en el formato PP-01.

6.5. Determinar si se cuenta con los recursos necesarios. De contarse con los

recursos se procede a 6.6. En caso contrario, se procede a 6.2. Se

determina con el cuerpo directivo.

6.6. Integración del POA y Programas. La UAT realiza la integración de los

programas y proyectos presentados por los departamentos académicos y

159

administrativos, para el análisis y la aprobación por parte del Director y los

Subdirectores.

6.7. Aprobación del POA y Programas. El Director, los Subdirectores y la UAT

revisan los programas a desarrollar durante el año. De ser aprobados se

procede a 6.8. En caso contrario se regresa al paso 6.2.

6.8. Aprobación Institucional. Las autoridades institucionales reciben los

programas planteados en el formato PP-01 a desarrollar por el CECYT

autorizando su programación, la asignación de recursos y la ejecución.

Remiten al CECYT los programas autorizados.

6.9. Distribución. La Dirección recibe los programas autorizados y los distribuye

a los ejecutores para su aplicación y desarrollo.

6.10. Seguimiento y evaluación. A través de las Subdirecciones y la UAT de

manera trimestral y en caso necesario se realizan acciones correctivas.

7. RESULTADOS:

POA – Programa Operativo Anual

PMP - Programa a Mediano Plazo

Planes y Programas Específicos: Programa Académico Semestral;

Programa Administrativo; Programa de Extensión y Difusión;

Programa de Investigación; Programa de Vinculación; Informe Anual

del Director

8. SEGUIMIENTO Y MEDICION. La medición se realiza mediante los objetivos del

SGC y sus indicadores descritos en el formato PP-03.

Revisión Trimestral. Se realiza por todos los departamentos mediante el

formato (referencia PP-03), el cual se pasa a autorización del Director,

para enviarse al seguimiento institucional.

Revisión de la gestión académica-administrativa. Se realiza mediante

los programas del seguimiento programático, del avance de los

productos de extensión académica, de avance del plan de mejora

continua, mediante los formatos especificados. En caso de desviaciones

se toman acciones para que el departamento involucrado revise o

modifique sus metas, de acuerdo al procedimiento de acciones

preventivas o correctivas del SGC.

160

9. REGISTRO: PPOI, POA, Formato PP-03 para el POA

10. ANEXOS. Diagrama del Proceso de Gestión Académica-Administrativa.

De la misma forma se desarrollaron todos los demás procedimientos, mismos que

siguieron las recomendaciones de la norma, y que son:

1. Control de Documentos (4.2.3), para asegurar que los documentos del SGC

son actualizados permanentemente, están disponibles y en condiciones de uso.

Por lo tanto se plantearon mecanismos para la elaboración, identificación

revisión y aprobación de los documentos internos. También se elaboraron

mecanismos para el control de los documentos externos y en forma particular el

mecanismo para asegurar la trazabilidad de los documentos legales del

alumnado.

2. Control de registros (4.2.4), para proveer información de las actividades que se

realizan y de los resultados obtenidos en cada etapa del proceso de formación

del alumnado, para verificar que el servicio es congruente con la política y los

objetivos de calidad. En este punto se incluyen los resultados relacionados con

las actividades docentes. Es importante en este punto determinar los tiempos

de retención y disposición de los registros.

3. Control de producto no-conforme (8.2), la dirección designa al personal

responsable de reportar no conformidades en las diferentes etapas del proceso

educativo, para asegurar que se detectan a tiempo y se toman las medidas

adecuadas para corregir el problema, así como para desarrollar lo mecanismos

necesarios para que no se repitan. Se registran tanto las no conformidades

detectadas, como la solución aplicada y el impacto de la misma, con la finalidad

de mejorar los procesos.

4. Acciones correctivas (8.5.2), como resultado del análisis de las acusas de las

no conformidades y de las oportunidades de mejora, se determinan las

acciones correctivas correspondientes, buscando que las mismas sean las más

apropiadas para eliminar sus causas raíz. Las acciones que se llevan a cabo se

documentan y registran para asegurar su implementación, así mismo se evalúa

el impacto causado en el sistema.

5. Acciones preventivas (8.5.3), se busca determinar posibles causas de no

conformidades potenciales en el sistema, con la finalidad de tomar acciones

para que no sucedan y se determinan también oportunidades de mejora en el

161

mismo (8.4). Las acciones son documentadas y registradas para asegurar que

se implementan, así mismo se realiza el seguimiento para evaluar el impacto de

las mismas.

6. Auditorias Internas (8.2.2), en el CECyT se tiene planificadas auditorias internas

para determinar si el sistema de gestión de la calidad es conforme con las

normas, con los objetivos y con los propios requisitos del sistema. Con esta

finalidad se capacitó a un grupo de auditores que llevan a cabo esta actividad.

Dichas actividades se documentan y se conservan los registros

correspondientes, mismos que sirven de antecedente para las siguientes

auditorias.

En lo referente al proceso de medición, análisis y mejora (8.1), se considera que las

mediciones son fundamentales para la toma de decisiones basadas, por lo que se

acordó analizar los procedimientos y determinar, en función de la política y los

objetivos de calidad, los indicadores que permiten asegurar la eficiente medición,

recopilación y validación de datos que aseguran el desempeño de la organización, lo

que también permite comprobar si los procesos mejoran de manera continua. POLÍTICA DE CALIDAD

El CECyT "Wilfrido Massieu Pérez" declara que su razón de ser es el educando,

por lo que nuestros procesos están centrados en su aprendizaje, el uso de las

Tecnologías de la Información y de la Comunicación, así como la utilización eficaz de

los recursos, para satisfacer las necesidades y expectativas en el contexto ciencia,

tecnología y sociedad mediante un Sistema de Gestión de Calidad, de acuerdo a la

Norma ISO 9001:2000. OBJETIVOS DE CALIDAD:

1. Propiciar el ambiente de aprendizaje adecuado para la formación integral del

educando.

2. Generar en el CECyT "Wilfrido Massieu Pérez" comunidades de aprendizaje,

que lo conviertan en una organización abierta al aprendizaje.

3. Lograr un Proceso de Enseñanza-Aprendizaje de calidad, mediante el uso

racional de los recursos.

4. Elevar el grado de aceptación de nuestros egresados en los diversos sectores.

5. Implementar el SGC y certificarlo bajo la Norma ISO 9001:2000.

162

En congruencia con la política y los objetivos de calidad, se plantean a

continuación los indicadores que permiten evaluar el desempeño del sistema (Fig. 39).

FIGURA 39. INDICADORES DE CALIDAD. Procesos y

Subprocesos Objetivos Indicadores Indicadores de Subprocesos

1. Proceso de Gestión Académica y Administrativa

(5) Implementar el SGC ISO 9001:2000 en el último cuatrimestre del año 2004.

No. de no conformidades mayores en las auditorias: No. de no conformidades mayores (100) / No. total de no conformidades para cada auditoria.

Obtener y mantener la certificación ISO 9001:2000 en cada visita del cuerpo certificador.

2.- Proceso Enseñanza Aprendizaje.

(2) Convertir al CECyT "Wilfrido Massieu" en comunidades de aprendizaje. (3) Lograr un proceso de Enseñanza Aprendizaje de calidad, mediante el uso racional de los recursos. (5) Implementar el SGC ISO 9001:2000 en el último cuatrimestre del año 2004.

Alumnos. Rendimiento académico: Total de alumnos regulares (100) / Total de alumnos en el plantel. Docentes.

Modificar la práctica docente: No. de docentes que mejoraron su práctica docente con base a la evaluación semestral (100) / Total de maestros evaluados.

Horas-Clase: No. total de horas clase impartidas (100) / Total de horas programadas.

Cumplimiento de Programas. No. total de temas teóricas-prácticas (100) / Total de temas programadas semestralmente.

Procesos y Subprocesos Objetivos Indicadores Indicadores de

Subprocesos

3.- Proceso de Apoyo

(1) Propiciar el ambiente de aprendizaje adecuado para la formación integral del educando. (5) Implementar el SGC ISO 9001:2000 a finales del 2004.

Atención integral al alumno: No. de reclamaciones

atendidas 100) / Total de alumnos.

Servicios extracurriculares: No. de participantes en actividades extracurriculares (100) / Total de alumnos.

Centros de informaciòn: No. de conexiones a internet disponibles (100)/ No. de alumnos inscritos.

163

Procesos y Subprocesos Objetivos Indicadores Indicadores de

Subprocesos

4.- Proceso Administrativo

(3) Lograr un Proceso de Enseñanza Aprendizaje de calidad, mediante el uso racional de los recursos. (5) Implementar el SGC ISO 9001:2000 en el 2004.

Recursos humanos: No. de horas trabajadas (100) / No. de horas contratadas

Recursos materiales: No. de equipos en condiciones de operación (100) / No. de equipos inventariado.

Recursos Humanos: No. de profesores asignados (100) / No. de profesores requeridos en el programa.

Rec. Materiales:

equipo y material en condiciones de operación (100) / equipo y material disponibles.

5.- Proceso de Vinculación y Seguimiento de Egresados.

(4) Elevar el grado de aceptación de los egresados en los diversos sectores. (5) Implementar el SGC ISO 9001:2000 en el último cuatrimestre del año 2004.

Incorporación al nivel superior. No. de alumnos que aceptados a nivel superior (100) / Total de alumnos egresados.

Contratación en las empresas. No. de alumnos contratados por empresas (100) / Total de alumnos egresados.

FUENTE: PROPIA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una herramienta que se ha utilizado para lograr el cambio que se requiere para la

implantación de un SGC, es el desarrollo organizacional, y el empowerment mediante

el cual se asigna a los subordinados el derecho de actuar y tomar decisiones, con la

finalidad de mejorar la eficacia en el desempeño de las diferentes tareas en una

organización. Este es un proceso paralelo al establecimiento de la estructura

organizacional y a la división de las tareas266. Que está en función de una serie de

principios que están relacionados con los principios básicos de las Normas ISO, siendo

algunos de ellos los siguientes267:

El establecimiento de metas y normas es un proceso en el que participa el

personal, estando de acuerdo con las normas que se aplican y la medición de

su desempeño.

266 CEJA, Pizano Jesús J., “Un nuevo modelo funcional, como producto del cambio organizacional en la

educación continua superior”, Tesis de Doctorado, ESCA, IPN, México, 2003, pp. 71-73. 267 LEANA, C. R., “Predictors and consequences of delegation”, Academy of Management Journal, 1986.

164

El personal entiende claramente el trabajo que se les delega, conocen el

alcance de su autoridad y aceptan la rendición de cuentas en cuanto a los

resultados que se obtienen.

La motivación está en función de que el personal se involucre en la toma de

decisiones, y una de los medios para lograrlo es la información, el desarrollo de

habilidades y capacidades.

El proceso es tan eficaz como lo sea la capacidad de las personas para

desempeñar un trabajo y tomar decisiones. Así como la capacidad para

delegar268.

En este proceso es importante considerar el riesgo de exponerse a la comisión de

errores, que es uno de los principales temores de los administradores para la

aplicación del mismo. Pero entre las principales ventajas que ofrece el mencionado

proceso está la descentralización de la autoridad, ya que implica delegar, seleccionar,

capacitar y contar con los controles adecuados269. También se considera que las organizaciones que aprenden, o comunidades de

aprendizaje, requieren de la participación de todo la comunidad, para la identificación y

resolución de los problemas, lo que permite experimentar, mejorar e incrementar

continuamente la capacidad para ofrecer a los demandantes nuevos o mejores bienes

y servicios270. En virtud de que alienta el desarrollo del razonamiento crítico, la

comunicación, las habilidades interpersonales y técnicas de todos los miembros. Su

finalidad es crear, prever y responder a las nuevas necesidades del entorno, creando

ventajas competitivas sustentables, distintivas en la organización. Este tipo de

organización puede esquematizarse como se indica en la figura (Fig. 40).

268 HEBINIAK, L. G., “The We-Force in Management”, Nueva Cork, Lexington, 1994. 269 TRICE y Beyer, “The Cuiltures of Work Organizations”, Englewood Clifis, Prentice-Hall, 1993. 270 SENGE, P., “The fifth discipline: The art and Practice of the Learning Organization”, Nueva York,

Doubleday, 1990.

165

FIGURA 40. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

FUENTE: CEJA PIZANO271

En lo referente a liderazgo, en una organización que aprende, los

administradores y el personal comparten el liderazgo, están en libertad de identificar y

experimentar con nuevos métodos y enfoques para contribuir al cumplimiento de las

metas organizacionales272.

La cultura organizacional busca eliminar las dimensiones entre departamentos

para lograr el trabajo en común, es decir, que los problemas no se transfieren para que

sean problemas de otro. Se busca que exista un flujo iterdepartamental de personas,

ideas e información. La estrategia de la organización surge de la base a la cima o

viceversa y se basa en el contacto con los clientes, proveedores y nuevas tecnologías

que surgen diariamente, lo que permite identificar las necesidades presentes y futuras,

con la finalidad de adelantarse a las expectativas y aún superarlas273.

En cuanto a la estructura organizacional, entre menos niveles administrativos y

escalafones posea una organización es más competitiva, si además los

administradores pasan más tiempo en cada puesto y se desplazan lateralmente en la

organización, adquieren mayores y nuevas habilidades, con lo que se despierta su

interés personal. Con esto se genera un nuevo tipo de administrador, con

conocimientos en diversas áreas, en oposición a los actuales especialistas.

271 CEJA, Op. Cit., p. 75. 272 MC HILL y Slocum, “The Smarter Organization: How to buid an Organization that Learns to Adapt to

Marketplace Needs”, Nueva Cork, John Wiley & Sons, 1994. 273 SLOCUM, Mc Hill, Et. Al., “The new strategy: Anything, anytime, anywhere”, en Organizational

Dynamics, 1994.

Organización que aprende

Liderazgo

Estructura Organizacional

Cultura Organizacional

Estrategia Información compartida

166

La información en este tipo de organizaciones es como un océano, en el cual el

personal intercambia libremente información, pudiendo elegir la que necesitan para el

desempeño de sus tareas. Aunado a que utilizan todos lo medios posibles para mejorar

la comunicación274. Un problema que se presenta para el desarrollo de una organización que

aprende es la resistencia al cambio y es precisamente con la educación, la

información, la negociación y la participación crean el compromiso necesario para

vencer dicha resistencia275. Considerando todos los elementos presentados en este trabajo se considera

que es posible implantar y lograr la certificación de los procesos académico-

administrativos de una institución educativa.

274 KIEMAN, M., “The new strategic architecture: Learning to compete in the twenty first century”, en

Academy of Management Executive, 1993. 275 CUMMINGS y Worley, “Organizational Change and Development”, 1993.

167

RELACIÓN DE GRAFICAS E ILUSTRACIONES

Número Contenido Página

1 Matrícula, docentes y escuelas del NMS ciclo 1999-2000. 20

2 Matrícula Nacional 2000-2001 del NMS 21

3 Matrícula 2001-2002 21

4 Matrícula, egreso y titulación 2001-2002 21

5 Presupuesto y costo por alumno 2000 22

6 Apoyo para alumnos 23

7 Evaluación 24

8 Resultados de CECyTs del IPN 25

9 Matriz FODA del CECYT “Wilfrido Massieu” 27

10 Cadena de valor del CECYT “Wilfrido Massieu” 28

11 Modelo de gestión 29

12 Tratamiento de variables 36

13 Esquema metodológico seguido en la investigación 37

14 Exponentes de la calidad 57

15 Aportaciones de Crosby, Deming y Jurán 59

16 Herramientas de calidad 60

17 Círculo de control 84

18 Sistema de calidad 85

19 Enfoques para implementar sistemas de calidad 86

20 Problemas en la implantación del sistema de calidad 87

21 Problemas del SGC 87

22 Ciclo Deming Integrado con 5 S’s 90

23 SGC basado en un enfoque de procesos 92

24 Normas ISO y NMX. 100

25 Modelo para las Organizaciones Educativas. 109

26 Modelo operativo de una escuela modelo con tecnología 118

168

27 Escuela modelo 119

28 SGC basado en ISO 9001: 2000 120

29 Modelo de SGC en educación 121

30 Modelo para la implementación del SGC, según ISO 9001 121

31 Planeación del SGC 123

32 Modelo para implementar el SGC en el CECYT “WM” 124

33 Esquema de capacitación 127

34 Modelo de calidad del CECyT 133

35 Mapa de procesos del CECYT 136

36 Estructura documental del SGC 136

37 La pirámide del servicio 139

38 Diagrama de flujo del proceso de gestión académica

administrativa 142

39 Indicadores del sistema 147

40 Organizaciones que aprenden 150

169

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