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1. IDENTIFICACIÓN
1.1. TÍTULO DEL PROYECTO
Propuesta para el diseño del plan de entrenamiento para el área de logística
en la empresa COLOMBINA S.A., Distrito Medellín.
1.2. RESPONSABLE
Carlos Alberto Alzate Ramírez, estudiante del programa universitario de
Administración de Empresas, código 71.661.091. Institución Universitaria
CEIPA.
1.3. DURACIÓN
El trabajo se llevó a cabo durante los meses de abril y mayo del año 2005,
para sustención el día 17 de junio del mismo año.
1.4. SÍNTESIS
El 2004 fue un año de grandes cambios en la empresa COLOMBINA S.A.,
por un lado, la Compañía inicia un cambio de direccionamiento estratégico
2
que involucra a toda la Empresa como tal. De otro lado, en el área de
logística del Distrito Medellín se da una alta rotación de personal debido a
problemas internos de dicha área. Para el segundo semestre del mencionado
año se evidenciaron problemas en la operación logística, como
desconocimiento de procesos y errores frecuentes en diversas operaciones y
actividades. En vista de eso el Jefe Administrativo del Distrito Medellín y Jefe
de Operaciones Logísticas le propusieron al proponente del presente trabajo
elaborar un plan de inducción para toda el área. La idea se presentó en la
Universidad CEIPA y ésta sugirió, más bien, un Plan de entrenamiento. Es
así como el presente trabajo quiere proponer un Plan de entrenamiento en
logística, no existente aún en la empresa, para buscar solución a los
problemas antes mencionados. Para elaborar dicho Plan se consideró
prioritario validar la hipótesis de que el personal tenía un gran
desconocimiento e inexpericiencia de los procesos de dicha área. Para la
validación se elaboró un cuestionario tipo taller con base en las necesidades
típicas de un área de operaciones logísticas. La encuesta arrojó que en el
77% de las preguntas se desconocía o no se estaba seguro de su respuesta.
Con base en estos resultados y otros, mencionados más adelante, se decidió
diseñar el Plan de entrenamiento y elaborar un Manual Básico de Logística
que sirva de apoyo y consulta a los participantes
3
En este orden de ideas el Plan de entrenamiento para el área de logística del
Distrito Medellín pretende, mediante diferentes acciones educativas, talleres
y capacitaciones, buscar el desarrollo de competencias que favorezcan la
labor diaria. También busca satisfacer las necesidades naturales del ser
humano por progresar, con lo cual se convierte en un recurso de motivación
de los trabajadores. Lo anterior propende por un medio de realización del ser
humano y promueve el mantenimiento de una fuerza laboral idónea y
motivada.
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2. EL PROBLEMA
2.1. FORMULACIÓN
Como se verá, el área de Logística de COLOMBINA S.A.1, es responsable de
algunos de los procesos vitales para el buen funcionamiento general de la
Compañía. Ahora bien, para que dicha área funcione de manera efectiva,
habría que partir de la premisa de que todas las personas que allí laboran
deberán ser sujetas de un adecuado entrenamiento.
Es importante mencionar que se descubrieron problemas de eficiencia que
podrían ser resueltos con entrenamiento, por lo que se considera necesario
levantar un inventario de necesidades con el fin de atender, con un mínimo
de esfuerzos e inversión por parte de la organización, aquello que resulta
problemático. Los problemas de eficiencia fueron detectados el segundo
semestre del año 2004, a partir de la revisión de indicadores tales como:
“Errores en la preparación de pedidos” y “Errores en los despachos de
pedidos”. Estos indicadores se toman, el primero en el momento del
despacho el cual es registrado por el encargado de dicha actividad, y el
1 En este trabajo, siempre que se haga mención a la Empresa Colombina S.A., se nombrará -por efectos
de composición en la escritura- únicamente como COLOMBINA.
5
segundo, en la reclamación del transportador o cliente y es registrado por el
encargado de recibir reclamos y devoluciones.
El plan de entrenamiento pretende capacitar hacia el desarrollo de
competencias, en temas que tienen que ver con el área de logística y otras
con las cuales se relaciona. Se busca que sus integrantes actúen con
conocimiento de causa en todas sus labores y puedan propender por el logro
de los objetivos de la Empresa. Se buscó hacer inicialmente, el estudio en el
distrito Medellín y podría luego cubrir los demás distritos de COLOMBINA2.
A continuación el lector encontrará, de manera sucinta y únicamente como
contexto del presente trabajo, la reseña de la Empresa COLOMBINA y de
sus principales procesos.
2.1.1. Qué es COLOMBINA.
COLOMBINA es una empresa fundada en 1929 en la ciudad de Santiago de
Cali por el Dr. Hernando Caicedo, como una dependencia del ingenio
azucarero Riopaila. El doctor Caicedo quería darle un nuevo uso al azúcar
que allí se extraía. Fue así como, entre logros y derrotas, consigue construir
6
una empresa de renombre nacional y proyección internacional, cuya
participación en el mercado de los dulces en Colombia es del 50% (Revista
Semana No. 1135, 2003). Las ventas de COLOMBINA fueron en 2004,
mercado nacional de 436 mil millones de pesos, exportaciones US$ 35
millones de dólares (Colombinotas No. 18, 2005).
Hasta el año 2003 COLOMBINA tenía como misión la fabricación y
distribución de productos derivados del azúcar, especialmente golosinas,
chocolates y galletas a nivel nacional e internacional. En el año 2004 la
empresa tomó un nuevo direccionamiento estratégico: dejar de ser una
empresa exclusiva de golosinas, para convertirse en una compañía de
alimentos con cubrimiento nacional e internacional. Este nuevo
direccionamiento estratégico obliga a COLOMBINA a elevar sus niveles de
exigencia, en temas como la competitividad, la calidad, la logística, el
mercadeo, las ventas, la capacitación, la formación, etc.
2.1.2. Cómo está conformada COLOMBINA.
En la actualidad COLOMBINA ha conformado su propio grupo de empresas
con filiales que responden a la necesidad de darle al consumidor productos
de la más alta calidad, y con el fin de atender la creciente demanda nacional
2Aquí hay que aclarar que efectivamente este tipo de estudios podría motivar su implementación en
otros distritos, según las necesidades organizacionales, pero que –como se verá en el alcance-, centrará
7
e internacional. Cuenta con 2.788 colaboradores, entre vinculados y
temporales, ubicándose entre las 22 empresas con mayor número de
personal del país (Revista Semana No. 1.199, 2005). Su distribución física en
cuanto a plantas de producción se refiere, es como sigue:
La Paila, Zarzal Valle: produce dulces, chocolates, chicles y
pasabocas.
Colombina del Cauca, Santander de Quilichao: produce galletas y
pasteles.
La Constancia, Santafé de Bogotá: produce conservas y enlatados.
Procalidad, Guatemala: planta para la producción de dulces para el
área de Centroamérica.
Inalac, Medellín: planta productora de helados.
COLOMBINA cuenta además, con distritos o bodegas que complementan la
cadena de distribución de la compañía, en las siguientes ciudades: Santafé
de Bogotá, Medellín, Barranquilla, Santiago de Cali, Ibagué y Bucaramanga
en Colombia; y en la ciudad de Maracaibo en Venezuela. Cada distrito tiene
asignada un área de la geografía, para garantizar que el producto llegue a
toda Colombia y Venezuela.
su atención únicamente en el ya mencionado Distrito Medellín.
8
Direccionando todo lo anterior, se encuentra la oficina central de
COLOMBINA ubicada en Santiago de Cali, Edificio Belmonte. Es allí donde
está instalada la sede principal de toda la compañía: La presidencia y las
vicepresidencias que la conforman y que dirigen todas las plantas de
producción, los distritos y las exportaciones. (Ver anexo No. 1 “Organigrama
general”).
2.1.3. Macroprocesos que conforman la Empresa
Los macroprocesos de COLOMBINA se dividen en dos, según la lógica de la
gerencia estratégica contemporánea; unos que hacen parte de la cadena de
valor y otros que hacen parte de la cadena de soporte de la anterior. Los
macroprocesos de la cadena de valor son: Transacción de bienes y servicios,
que incluye el área comercial, de mercadeo y de servicio al cliente;
Operaciones, que incluye el área de producción y área de logística. Los
macroprocesos de soporte son: Económico, Valor humano y Tecnología e
informática. (Ver anexo No. 2 “Macroprocesos”).
2.1.4. El área de logística de COLOMBINA
9
Es un área que hace parte del macroproceso de Operaciones y está
considerada por la empresa, como área vital, ya que administra uno de los
activos más importantes de COLOMBINA, como son sus productos. Esta
área comprende: la recepción, el almacenamiento, el inventario, el
mantenimiento, la conservación, el despacho y el transporte de todos los
productos de la compañía. Con lo anterior busca: “llevar el producto al
cliente, en perfectas condiciones, en el menor tiempo posible y de una
manera eficiente y rentable” (Vicepresidencia de Operaciones).
2.1.5. Conformación del Distrito Medellín
El Distrito Medellín lo conforman 220 personas, distribuidas en tres grandes
áreas: Comercial, Administrativa y Logística (ver anexo No. 3 “Organigrama
Distrito Medellín”). El Distrito cubre tres departamentos del territorio nacional:
Antioquia, Chocó y Córdoba, y llega a un total de 95 municipios entre los tres
departamentos.
El área de Logística del Distrito Medellín es la que recibe, almacena, y alista
el producto procedente de las plantas de producción. Además despacha y
transporta hacia los distintos municipios y clientes que atiende el Distrito.
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El área de Logística del Distrito Medellín, la conforman 29 personas, son: 1
jefe de operaciones logísticas; 1 coordinador de operaciones; 4 operadores
de sistemas; 23 auxiliares de bodega. Se adjunta la descripción de los dos
últimos cargos sobre los cuales se aplicará el plan de entrenamiento (ver
anexo No. 4 “Descripción de cargos”). En cuanto al perfil de los cargos, la
Empresa viene realizando modificaciones y actualizando todos los cargos
con el fin de encauzarlos dentro del “Modelo de competencias” que se
mencionará más adelante.
Para realizar toda la operación es necesario contar, aparte de las personas,
con unos recursos o instrumentos imprescindibles en toda operación de
logística. (Ver anexo No. 5 “Recursos de la operación logística -Distrito
Medellín-”).
2.1.6. Datos generales de la operación logística en el Distrito Medellín
Para tener conocimiento de la magnitud de la operación logística del Distrito
Medellín se presentarán datos tales como: ventas netas, ingresos de
mercancía, clientes atendidos y otros datos del año 2004 (Ver anexo No. 6
“Datos de la operación logística del Distrito Medellín”).
2.1.7. Programas de entrenamiento en COLOMBINA
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La empresa sólo tiene diseñado programas de entrenamiento para las áreas
de producción en las diferentes plantas, para las áreas de ventas y la de
mercadeo.
A continuación se presentan algunos de los programas de entrenamiento,
capacitación o formación que viene realizando COLOMBINA, cabe anotar
que para la División de Recursos de humanos de la Compañía, el término
entrenamiento y capacitación se usan indistintamente, ya que ambos
conceptos buscar la adquisición de habilidades e incremento de
conocimientos. En cuanto a los planes de formación éstos buscan cambios
en la parte del “ser” que propendan por el liderazgo de grupos, de áreas y de
procesos.
2.1.7.1. Escuela comercial COLOMBINA
Este programa educativo se llevó a cabo durante los años 2003 y 2004 en las
ciudades que poseen “fuerza de ventas”, y tenía como propósito
“proporcionar bases y conocimientos sólidos para la gestión comercial y una
optimización de la relación cliente-vendedor” (Colombinotas No. 16, 2004).
Se planea continuar este año con dicho programa.
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2.1.7.2. Formación de Auditores Internos Sistemas de Gestión (Calidad e
Inocuidad)
El año pasado se llevó a cabo la formación de auditores internos en los
sistemas de calidad ISO 9001:2000 y de Inocuidad BPM (Buenas Prácticas
de Manufactura) dirigido al personal de las diferentes plantas de producción
de la Compañía y que tenía como objetivo: “identificar oportunidades de
mejora que fortalezcan nuestros sistemas de gestión de calidad y brinde a
COLOMBINA cada vez más la oportunidad de ser líder en el mercado”
(Colombinotas No. 15, 2004).
2.1.7.3. Vivamos nuestros valores
Desde el año 2003 la empresa ha venido realizando una serie de actividades
y talleres de formación para divulgar la campaña “Elevemos Nuestros
Valores” que tienen como objetivo “ayudar a construir la cultura COLOMBINA
a mediano y largo plazo. La organización considera que dicha cultura debe
estar basada en actitudes y valores como: Respeto, Trabajo en equipo,
Compromiso, Orientación al cliente y Creatividad e innovación”.
(Colombinotas No. 16, 2004). Este programa de formación está dirigido a
todos los empleados de la empresa COLOMBINA. Los resultados
cuantitativos de los tres últimos numerales reposan en la oficina central de
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COLOMBINA en la ciudad de Cali y no fueron suministrados por ausencia de
la Jefe de capacitación y desarrollo de la Empresa.
2.1.7.4. Modelo de competencias
Uno de los grandes proyectos de formación y desarrollo que lidera la
Gerencia Corporativa de Gestión Humana es la aplicación del Modelo de
Competencias en la Compañía, el cual busca: “la consecución de resultados
organizacionales y la creación de capacidades, basadas en el talento de
nuestra gente y los valores corporativos” (Colombinotas, No. 14, 2004).
Es importante agregar que la empresa COLOMBINA con la asesoría de HPI
(Human Perspectivas Internacional) ha definido cinco valores corporativos
como Competencias Organizacionales y a su vez definió cinco Competencias
de Liderazgo, que hacen parte del perfil de los cargos responsables de las
diferentes áreas de la Compañía. Por medio de estas diez competencias se
busca desarrollar habilidades y conductas efectivas que se reflejen en
mayores resultados del desempeño individual, grupal y organizacional (Ver
anexo No. 7 “Modelo de competencias”).
14
Hasta aquí la presentación de la empresa como contextualización del
presente estudio que se ha pretendido reseñar como marco de referencia y
ubicar al lector en el problema que atiende el presente trabajo.
2.2. OBJETIVOS
2.2.1. Objetivo general
Diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área de Logística de la
empresa COLOMBINA, Distrito Medellín, para proponer el diseño de un plan,
con el propósito de mejorar algunos problemas de eficiencia en la operación.
2.2.2. Objetivos específicos
Diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área Logística,
Distrito Medellín.
Diseñar un manual básico que contenga los temas del plan de
entrenamiento de tal manera que pueda servir como instrumento guía
para su aplicación.
Proponer para un futuro próximo, la aplicación de talleres de
entrenamiento tendientes al desarrollo de competencias y la
15
generación de conocimiento relacionado con el cargo desempeñado
por cada trabajador en la operación logística.
2.3. LIMITACIONES DEL TRABAJO
Debido a la magnitud de la compañía, a su gran dispersión geográfica y la
complejidad de sus procesos y operaciones, el trabajo sólo abarcará la
población del área de Logística del Distrito Medellín. No obstante, dicho plan
podría convertirse en un plan piloto y extenderse luego a los demás distritos.
Igualmente, hay que aclarar que el alcance del trabajo incluye la fase de
diagnóstico y la prescripción, puesto que la aplicación de los entrenamientos,
la evaluación de las competencias desarrolladas y el mejoramiento del
desempeño de los entrenados se alcanza en el mediano plazo, lo cual
desborda los límites de tiempo establecidos por el cronograma formal de la
universidad.
2.4. JUSTIFICACIÓN
Con el presente trabajo se busca hacer un aporte a la Compañía en lo que
tiene que ver con el fortalecimiento del aprendizaje, dentro del Modelo de
Competencias que la empresa ha comenzado a trabajar. Entre otras cosas,
16
con el Plan de entrenamiento se busca animar a los integrantes de la
operación logística a su orientación a resultados, atendiendo así una de las
Competencias corporativas de liderazgo como es la “Orientación a
resultados”. Además sin lugar a dudas, el Plan de entrenamiento también
está orientado a la Competencia de “Dirección y desarrollo de personas”. Es
pertinente agregar que el Plan de entrenamiento quiere propender por una
operación logística más eficiente y efectiva, buscando orientarse hacia una
de las Competencias organizacionales más importantes, como es
“Orientación al consumidor” que es en primera instancia la razón primordial
de COLOMBINA. En síntesis este trabajo está alineado directamente con las
Competencias de liderazgo y las Competencias organizacionales de
COLOMBINA.
En esta misma dirección, resulta pertinente demostrar que se está en
capacidad de utilizar lo aprendido en la carrera de Administración de
empresas en lo que tiene que ver con los modelos estratégicos de gestión
humana, concretamente el subsistema de desarrollo y más específicamente
los planes de entrenamiento que se inscriben en el subsistema ya
mencionado.
Estos planes de entrenamiento si bien existen en las áreas de producción y
ventas, el área de Logística aún carece de ellos. Así entonces, el proponente
17
ha decidido poner la experiencia de 17 años de labores en el área de
Logística, además de la formación académica recibida durante la carrera, con
el propósito de presentar en este trabajo la idoneidad y suficiencia que le
acreditan para ejercer como administrador titulado de la universidad.
18
3. MARCO TEÓRICO
3.1. BASES TEÓRICAS
Este proyecto se inscribe como un trabajo de tipo monográfico y como un
aporte al discurso administrativo, lo anterior desde el área del conocimiento
específico de la Administración de personal y más concretamente en lo que
hoy día se conoce como la Gestión Humana Estratégica.
La Gestión Humana Estratégica es todo un enfoque contemporáneo que se
le da al manejo del recurso humano3 en las empresas y pretende que “todos
los integrantes de una organización se dirijan como un conjunto unificado a
los objetivos estratégicos de la organización y que propenda, además, por el
logro de los objetivos, la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de la
organización” (Sallenave, 1994). Todo esto se logra a través del diseño de
estrategias, tácticas y acciones que de manera sincronizada preparan a todo
el personal para la consecución de los logros dentro de los objetivos trazados
por las organizaciones.
3 Se advierte sobre lo problemático del término “Recursos humanos” por las implicaciones éticas. Al respecto,
Bermúdez (2005) advierte: "Hoy día se prefiere hablar de Gestión Humana Estratégica, o de Gestión Estratégica
del Talento Humano (o del Desarrollo Humano), en lugar de Relaciones Industriales, Administración de Personal,
o Recursos Humanos. La justificación se encuentra en que es evidente que en estos términos subyace una muy
criticada cosificación del ser humano. A muchos les resulta inadmisible referirse a las personas como "recursos
administrables", y es fácil congraciar con ellos en que nombrar al empleado como un recurso, puede resultar
odioso para todos".
19
Lo anterior es prioritario a medida que surgen nuevas tecnologías y se
presentan desplazamientos de las actividades económicas del sector
industrial hacia el sector de los servicios; las empresas se sienten con más
dependencia de los conocimientos, competencias, destrezas y actitudes de
sus trabajadores. En este orden de ideas la adquisición y conservación de
una fuerza laboral suficientemente capacitada se hace cada día una
prioridad.
Las continuas transformaciones que presenta el mundo de los mercados,
exigen un mejoramiento continuo de las competencias de los trabajadores.
En esto las teorías modernas de la administración son claras en advertir que
“para enfrentar nuevos retos y desafíos es necesaria una implementación de
estrategias que propendan por la creación y el desarrollo de nuevas
competencias” (Leigh, 1992, pág. 115).
Según Craig:
“La responsabilidad de capacitar y formar las personas idóneas que sean capaces
de enfrentar los nuevos retos del desarrollo tecnológico, no puede ser exclusividad
de las instituciones educativas. Es apenas obvio y natural que las empresas
asuman también esta responsabilidad máxime que una empresa difícilmente
encontrará un trabajador que encaje perfectamente en las necesidades de la
organización” (1995, pág. 219).
20
Es aquí donde el entrenamiento cumple gran validez, ya que prepara al
trabajador dentro de las actividades específicas de cada empresa.
La finalidad del entrenamiento no puede limitarse a proporcionarle al
trabajador unas instrucciones para el desempeño de su cargo, sino que la
empresa tiene una responsabilidad social para satisfacer las necesidades del
pleno desarrollo de su fuerza de trabajo.
Un autor moderno de la administración como Bohlander, hace gran énfasis
sobre la importancia que ha cobrado la capacitación, en todas sus
modalidades, y es contundente al decir:
La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones
modernas, ¿Por qué? Porque las organizaciones suelen competir con base en las
capacidades de cada una, que son los conjuntos fundamentales de conocimientos
y experiencia que les dan una ventaja sobre sus competidores. La capacitación
desempeña una función central en la alimentación y el refuerzo de estas
capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la
instrumentación de estrategias (2001, pág. 216).
Otra opinión de un experto, Chiavenato, dice que:
21
La capacitación o el entrenamiento busca generar cambios de comportamiento, a
través de la transmisión de información y desarrollo de habilidades, actitudes y
conceptos; y cobran su importancia, cuando todo esto se inserta dentro de las
estrategias corporativas como soporte que propende por el cumplimiento de metas
y objetivos de las organizaciones (2000, pág. 581).
Otro autor relaciona los aspectos en los cuales la capacitación tiene una
incidencia positiva y que integradas favorecen enormemente la productividad,
son:
Desarrollo de las aptitudes de los trabajadores, aumento de la productividad,
disminución de roturas y desperdicios, disminución de accidentes, bajos niveles de
ausentismo y de rotación, desarrollo de la personalidad de los trabajadores,
cambio de actitudes, mejora de la moral y la satisfacción en el trabajo y la
integración del trabajador en la empresa (Dowling, 1983, pág. 15).
Es importante no sólo observar la capacitación y el entrenamiento desde la
óptica de la administración, sino que se hace necesario convocar otras
disciplinas que ayuden a comprender la importancia de éstas. Para ello se
hará soporte en la psicología y en sus teorías sobre el aprendizaje a la
práctica del entrenamiento.
El sicólogo y sociólogo Máximo Fernández, menciona que aparte de los
beneficios en el ámbito laboral se producen otros igualmente importantes:
22
“…se ha podido comprobar que la capacitación no sólo favorece el adiestramiento
profesional sino que enriquece la personalidad del operario o empleado. La
formación da al individuo una mayor seguridad en sí mismo, lo que influye
poderosamente en diversos aspectos de la personalidad (capacidad de iniciativa,
capacidad de trato, actitudes de apertura, etc.), le motiva de forma positiva y le
proporciona una mayor satisfacción en el trabajo. [Además agrega]… que la
capacitación facilita el desarrollo de la personalidad y que no sólo influye en la vida
laboral del trabajador, sino también en su vida privada, cuyo equilibrio ayuda a
conservar (1985, pág. 173).
El psicólogo José Pieró habla de unos principios fundamentales en el
proceso del aprendizaje y deben ser tenidos en cuenta en todo proceso de
capacitación o entrenamiento, a continuación se hace paráfrasis de sus
principios, que son:
El sujeto que aprende tiene un objetivo u objetivos, es decir, quiere
algo.
El sujeto que aprende emite respuestas, es decir, hace algo para
conseguir lo que quiere.
Las respuestas que emite inicialmente y que continúa emitiendo para
conseguir lo que quiere están limitadas por la suma total de sus
respuestas pasadas y sus habilidades, su interpretación del objetivo
23
que persigue y la retroalimentación ofrecida por sus propias
respuestas, es decir, sus consecuencias.
El sujeto que aprende, cuando ha alcanzado su objetivo puede emitir
respuestas que no podía emitir antes de la consecución de su objetivo
(Pieró, 1978, pág. 291).
Dentro de esta misma línea, otro psicólogo, Schein, ha reformulado y
ampliado los principios del aprendizaje a tomar en cuenta en la elaboración
de programas de entrenamiento. Según este autor se facilita el aprendizaje
en la medida en que:
El que aprenda se halle motivado a aprender.
Las respuestas que haya que aprender se vinculen de una manera
significativa y esta vinculación se extienda también a las motivaciones
que el alumno aporta consigo.
Las nuevas respuestas que se van a aprender no entren en conflicto
con las respuestas o actitudes antiguas; si esto ocurre, se facilitará el
aprendizaje en la medida en que el alumno tenga la oportunidad de
eliminar las respuestas antiguas antes de aprender las nuevas.
24
Se generalicen con éxito las nuevas respuestas, tomando como punto
de partida la situación del aprendizaje y se utilicen estas nuevas
respuestas de una manera adecuada.
Se hallen “reforzadas” las nuevas respuestas, en el sentido de que las
siga una recompensa o la información de que la respuesta ha sido
realizada de manera correcta.
El que aprende sea un participante activo en el proceso de
aprendizaje más que una persona que se limita a escuchar
pasivamente. Por eso debe contar con posibilidades para establecer él
mismo sus objetivos.
La situación de aprendizaje proporcione una serie de oportunidades
para practicar las nuevas respuestas y permita que haya períodos de
avance muy pequeños que preceden normalmente a un avance muy
marcado.
Las nuevas respuestas que hay que aprender se hallen divididas en
unidades didácticas y se presenten de acuerdo a un ritmo marcado en
forma idónea.
Se cuente con una orientación por parte de un monitor para ayudar al
que aprende a desarrollar nuevas respuestas.
La situación de aprendizaje permita que se destaquen diferencias
individuales en cuanto a la diversidad de aprendizaje, a la intensidad
25
de dicho proceso y a la cuantía de lo que se aprende, así como a la
secuencia en que se retiene dicho material. (Schein, 1980, pág. 51).
Haciendo una sinopsis de lo que expone Schein se destacan los siguientes
puntos sobresalientes, los cuales se deben tener en cuenta en el diseño del
plan concreto de entrenamiento para COLOMBINA:
El trabajador debe estar motivado para aprender, estando convencido
que lo que aprende es importante para él.
Que tenga la oportunidad de cotejar lo que ya sabía con lo que está
aprendiendo y así poder comprender las bondades de lo aprendido.
Que haya encomio o estímulos a los aprendices, por parte del
capacitador.
Que la participación del aprendiz en el proceso de capacitación sea
activa.
Que haya una división y secuencia lógica de los temas a estudiar, esto
con el fin del facilitar el aprendizaje.
Debe haber apoyo constante del capacitador.
Que se evalúen o se haga retroalimentación de los avances para que
el aprendiz conozca su progreso.
26
En cuanto a los aspectos psicológicos de la formación, Pieró y Fernández,
nos dice lo siguiente, se hace resumen de sus puntos y que igualmente
deben ser aplicados en COLOMBINA:
Toda formación supone un aprendizaje. Para que esta formación tenga la
calidad y eficacia pedagógica necesaria habrán de tenerse en cuenta los
principios psicológicos siguientes:
Aprendizaje y aptitud: en igualdad de condiciones aprende mejor y
más rápidamente el individuo con más aptitud para la tarea. Conviene,
por tanto, en todo plan de formación establecer algún tipo de
selección.
Aprendizaje y motivación: en igualdad de condiciones aprende mejor y
más rápidamente el individuo con mayor deseo de aprender y, por
tanto, el que encuentra más incentivos en el aprendizaje. Conviene
siempre recordar que los incentivos positivos son más eficaces que los
negativos.
Comprensión: el aprendizaje es tanto más fácil cuanto mejor
comprende el sujeto lo que ha de hacer. Para cumplir con esta
condición hace falta de un gran esfuerzo por parte del instructor que
ha de ponerse el nivel de los alumnos (hablarles en su mismo
27
lenguaje, no ir demasiado deprisa, no hacer alarde de sus
conocimiento, etc.).
Práctica: la única manera de aprender a ejecutar una tarea es
realizándola y es por los progresos en la práctica por lo que se miden
los progresos en el aprendizaje. La formación en la empresa ha de
ser, por tanto, predominantemente activa y práctica. A veces conviene
empezar la práctica por la tarea completa, pero otras conviene más
descomponerla en partes y aprender a ejecutarlas sucesivamente.
Conocimiento de los resultados: la persona que aprende debe ser
informada de los progresos que realiza en su aprendizaje. Si la
persona no tiene la impresión de que progresa pierde interés y se
desmotiva; por otra parte, si no tiene conocimiento de sus errores no
puede rectificarlos.
Curva de aprendizaje: la curva de aprendizaje no es uniforme.
Generalmente, a un período de progreso rápido le sucede otro período
de aparente estancamiento. No hay que desmoralizarse por ello; con
constancia vendrá un nuevo período de progreso.
Influencia personal del instructor: todo aprendizaje es una relación
personal entre el alumno y el instructor. La personalidad del instructor
influye de forma decisiva sobre los resultados del aprendizaje.
28
Se dará solidez teórica al presente trabajo con la definición de términos
básicos que se presentan en el siguiente apartado.
3.2. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
3.2.1. El entrenamiento
A continuación se citarán algunos conceptos apoyados en expertos, acerca
de lo que es un plan de entrenamiento y además términos-conceptos
inherentes a éste como categoría central de análisis de la presente
investigación.
Castillo Aponte (1993) por ejemplo, define el entrenamiento como:
Las actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores
nuevas habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan desempeñarse
eficientemente en sus cargos actuales y futuros [también resalta que] el
entrenamiento incluye no sólo el mejoramiento de destrezas sino la transmisión de
conocimientos y la formación de valores y actitudes que habilitan al individuo para
comportarse dentro y fuera del ambiente laboral (pág. 174).
El presente trabajo se encausa precisamente por la senda que Castillo
Aponte define como el entrenamiento, ya que uno de los objetivos del “plan
29
de entrenamiento”, objeto de este trabajo, es el desarrollo de competencias y
generación de conocimiento relacionado con el cargo.
Otro autor, ya mencionado en el presente trabajo, Chiavaneto (1999), define
el entrenamiento como “el proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos”
(pág. 557).
Por su parte, Flippo, señala que el entrenamiento es “el acto de aumentar el
conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado
cargo o trabajo” (1970, pág. 236).
Otro autor dice que el entrenamiento consiste en:
“La adquisición sistemática de aptitudes, reglas, conceptos o actitudes que dan
por resultado una ejecución mejorada en otro ambiente. Se trata por tanto de un
proceso intencional y sistemático de alterar la conducta de los miembros de la
organización en una dirección que contribuya a la eficacia organizacional
(Goldstein, 1984, pág. 13).
Los anteriores autores convergen en muchos aspectos en los cuales el
presente estudio quiere aplicar. El siguiente cuadro muestra puntos comunes
30
en tres autores, antes mencionados, en cuanto a lo que es un plan de
entrenamiento:
Castillo Chiavenato Flippo
Desarrollar nuevas habilidades, conocimientos y actitudes.
Aprender conocimientos, actitudes y habilidades.
Aumentar el conocimiento y pericia del empleado.
El entrenamiento busca propiciar el desempeño eficientemente en sus cargos actuales y futuros.
El entrenamiento busca cumplir objetivos definidos.
El entrenamiento busca desarrollarse en determinado cargo o trabajo.
Cuadro No. 1 “Algunos puntos comunes a las definiciones de entrenamiento”.
3.2.2. Propósito e importancia del entrenamiento
“Un propósito del entrenamiento es: “propender por el desarrollo de los
trabajadores para que puedan utilizar todas sus capacidades, tanto dentro
como fuera del trabajo. El desarrollo del personal es la resultante del
entrenamiento.” Castillo Aponte (1993).
Es importante resaltar que el entrenamiento además de responder a los
intereses de la empresa, proporciona oportunidades de satisfacer las
necesidades naturales del ser humano por progresar y aprender,
31
convirtiéndose esto en un medio de motivación para los trabajadores y un
vehículo para la realización del ser humano.
Cabe agregar la trascendencia que tiene el entrenamiento en las empresas y
el impacto positivo que genera en los trabajadores. Castillo Aponte, por
ejemplo, habla de un doble propósito: “…de un lado la empresa logra mejorar
su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover el
desarrollo integral de las personas y por extensión a la sociedad.”
Como propósito del entrenamiento o la capacitación Leich agrega: “es una de
los mejores herramientas para enfrentar los cambios organizacionales y
asumir con efectividad, los nuevos retos de las empresas” (1992; pág.6).
3.2.3. Tipos de entrenamiento
Para el presente trabajo es importante hacer claridad que dentro de los
planes de capacitación o formación existentes en las empresas se presentan
varias modalidades para lo cual es pertinente conocer la diferencia.
Los teóricos de la Administración de Recursos Humanos hablan de tres tipos
de planes de formación o capacitación: Adiestramiento, Capacitación y
Formación, que en la práctica puede confundirse si no se tiene claro la razón
32
de ser de cada plan. Aponte y Chiavenato reseñan tres tipos de planes, estos
son:
3.2.3.1 Plan de adiestramiento
Este plan es de carácter práctico, destinado a mejorar las habilidades y
destrezas requeridas directamente en el trabajo. Se ofrece a personal no
calificado o semi-calificado. El adiestramiento puede ser suministrado dentro
de la empresa o en institutos especializados. El adiestramiento externo es
impartido por instructores capacitados, pero es más costoso y puede
presentar desfase entre lo que enseña el instructor y lo que exige el puesto
de trabajo. El adiestramiento dentro de la empresa es impartido
preferiblemente por el supervisor inmediato, previa capacitación en el método
pedagógico. Se debe resaltar que este tipo de entrenamiento hace énfasis en
el “hacer”.
3.2.3.2. Plan de capacitación
Mediante este tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas,
requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos. La
capacitación es de carácter teórica y está destinada fundamentalmente a las
33
personas que ocupan cargos calificados. Su énfasis está en el “saber” y
admite la condición de ser pensante del individuo.
3.2.3.3. Plan de formación
Esta fase del entrenamiento se orienta a la creación de valores y actitudes
que permitan a las personas desenvolverse adecuadamente tanto dentro
como fuera de su ambiente laboral. La formación destaca el “ser” y considera
al hombre en su integralidad.
Castillo Aponte sugiere un planteamiento que es de vital importancia y que
debe ser considerado a la hora de aplicar cualquiera de los anteriores planes:
Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a
los cuales acepta con necesidades no sólo de mejorar destrezas y conocimientos
sino también de adquirir una personalidad y hábitos de lealtad, honestidad y
cooperación entre otros valores, sin los cuales los conocimientos y habilidades
pueden resultar inútiles. Esto implica que los trabajadores de todos los niveles
requieren de los tres tipos de entrenamiento, aunque en proporciones diferentes
(pág. 177).
Una gráfica que ayudaría a visualizar lo anterior podría ser como sigue,
Castillo Aponte (1993) lo representa de la siguiente manera:
34
Directivos formación capacitación entrenamiento
Supervisores formación capacitación entrenamiento
Operarios Formación capacitación entrenamiento
Cuadro No. 2 “Distribución del entrenamiento por niveles”.
3.2.4. Proceso de entrenamiento
El proceso de entrenamiento comprende una serie de etapas que es
importante tener presente a la hora de querer aplicar un plan de
entrenamiento o capacitación, tal como se propone en COLOMBINA, Distrito
Medellín.
Aponte y Chiavenato nos indican que las etapas que componen un plan de
entrenamiento son: a) determinación de las necesidades de entrenamiento;
b) planeación; c) ejecución y d) evaluación. Obsérvese que en el alcance del
presente trabajo (numeral 2.3.), se advierte que se atenderán especialmente
las etapas a) y b) aquí relacionadas y apoyadas en los autores.
A continuación se presentará de manera resumida lo que abarca cada una
de las anteriores etapas.
a) Determinación de las necesidades de entrenamiento
35
Las necesidades de entrenamiento surgen de la planeación de la fuerza
laboral, la evaluación del desempeño y los planes estratégicos. Estos
suministran a la empresa información adecuada para identificar las
necesidades de entrenamiento del personal. Normalmente las necesidades
de desarrollo del personal son superiores a los recursos de la empresa, se
requiere equilibrar las necesidades con los recursos disponibles.
Cabe resaltar que sin la identificación de necesidades no es conveniente la
elaboración de planes de entrenamiento, ya que se corre el riesgo de pérdida
de recursos y que no se logren los objetivos. Lo anterior justifica el
diagnóstico propuesto en este trabajo, que como se verá más adelante, está
apoyado en un instrumento cuantitativo (encuesta).
b) Planeación del entrenamiento
En esta fase, los responsables del entrenamiento fijarán asunto como: los
objetivos del entrenamiento, las conductas observables en los entrenados al
término del proyecto, a quiénes entrenar, qué tipos de entrenamientos
ofrecer, cuándo entrenar, durante cuánto tiempo, a quién delegar en el
entrenamiento y con qué método. Esta fase también es tenida en cuenta en
el presente trabajo.
36
c) Ejecución del entrenamiento
En esta fase los diferentes planes son implementados. El director del
entrenamiento es el responsable de la creación de las condiciones para que
las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado.
d) Evaluación del entrenamiento
En esta etapa son medidos los resultados de todos los esfuerzos de
mejoramiento del personal. La eficiencia de los planes y programas de
entrenamiento es medida en función del logro de los objetivos planteados en
su fase de planeación.
Un aspecto de considerable importancia es que la fase de evaluación permite
la retroalimentación del proceso, ya que con ésta se pueden hacer los
ajustes necesarios y mantenerlo en permanente perfeccionamiento. En la
siguiente figura se hace una sinopsis de las fases antes citadas.
Determinación
Planeación
Ejecución
Evaluación
de necesidades de resultados
Retroalimentación Cuadro No. 3 “Fases del proceso de entrenamiento”.
37
3.2.5. Métodos de entrenamiento
Los expertos presentan diversos métodos para impartir entrenamiento,
dependiendo del propósito que se persiga, habrá unos métodos más
indicados que otros. A continuación se citan los métodos más utilizados en el
ámbito empresarial. Se hará un resumen de los métodos que relacionan
autores como David Leich (1992), John Dowling (1983) y Castillo Aponte
(1993).
a) Entrenamiento en el cargo
Es quizás el método más utilizado por las empresas para suministrar
adiestramiento a sus operarios. Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le
conoce también con el nombre del método de aprender haciendo o de los
“cuatro pasos”. Cuyas cuatro secuencias son: a) Explicación de la tarea que
se quiere enseñar. b) Demostración por parte del instructor de la forma de
realizar el trabajo. c) Prueba por parte del entrenado de la tarea que debe
aprender. c) Revisión por parte del instructor de la forma como aprendió el
entrenado, con las correcciones a que hubiere lugar.
En este método es importante que el encargado de dar entrenamiento sea
preparado para impartir adiestramiento a sus colaboradores.
38
b) La conferencia
Es una presentación preparada de conocimientos para instruir las personas
que constituyen el auditorio. Es quizás el método más utilizado para la
transmisión de información a grupos grandes. Su principal limitación consiste
en la poca oportunidad de participación de los entrenados, desempeñando
un papel pasivo en el entrenamiento. Sin embargo, si se combina con otros
métodos puede ser muy útil para la difusión de ideas.
c) Seminario
Este método es utilizable en la capacitación de pequeños grupos de
personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del
entrenamiento. Su especial característica es la activa participación de los
entrenados en el análisis y discusión de los temas expuestos. Este método
desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas ajenas,
además de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo.
d) Películas
39
Cada vez toma más fuerza la instrucción audiovisual a través de películas de
cine y televisión, pues de esta manera se logra alta efectividad del
aprendizaje.
e) Lecturas
Es considerado como un método complementario a todos las demás
métodos de entrenamiento.
f) Discusión de casos
Es uno de los métodos más utilizados en el entrenamiento de directivos. Uno
de los objetivos de este método es el de hacer reflexionar al grupo, es más
importante el análisis colectivo del problema que la solución misma. Este
método ha sido muy eficiente para ampliar las perspectivas del entrenado y
para desarrollar actitudes de trabajo en equipo y respeto por las opiniones
ajenas.
g) Enseñanza programada
40
Es un método moderno para la capacitación, en el cual los entrenados
aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio
cuidadosamente diseñados.
h) Laboratorio de sensibilización
Conocido también con el nombre de grupos vivenciales y entrenamiento de
laboratorio, es un método controversial, utilizado para desarrollar nuevas
actitudes y conductas. El objetivo central de este método es ayudar al
individuo a estudiar y comprender las múltiples y complejas fuerzas que
determinan el comportamiento humano.
3.2.6. Comentario final
Para todos es conocido el gran desarrollo tecnológico que se está dando en
el mundo empresarial y como la globalización acrecenta la interdependencia
de las economías nacionales. Para esto es apenas obvio, que para enfrentar
estos cambios vertiginosos de la tecnología y asumir los nuevos retos del
mercado y la economía son necesarios, la formación y la capacitación de una
fuerza laboral idónea que permitan el crecimiento y la supervivencia de las
organizaciones.
41
También debe quedar claro que un plan de entrenamiento o formación no es
la “panacea” que dará solución a los problemas de eficiencia en las
empresas. Esto debe ir acompañado del fortalecimiento de los otros
subsistemas de la Gestión Humana y de los demás procesos de la
compañía, porque si los planes actúan desligados de los objetivos de la
empresa podrían conducir a resultados indeseables, como por ejemplo,
desarrollar la fuerza laboral que más tarde utilizará la competencia.
3.3. HIPÓTESIS
Basado en las definiciones ya descritas en el marco teórico del presente
trabajo, al conocimiento de la experiencia y al inventario de necesidades
tomadas a partir de la encuesta mencionada, tanto en la formulación del
problema, como en los objetivos específicos, se parte de la premisa que un
Plan de Entrenamiento para el Área de Logística resultaría fundamental para
incrementar la contribución de los trabajadores de dicha área. Así entonces
una pregunta obligada sería ¿Cuál debería ser el Plan de Entrenamiento
para el Área de Logística de la empresa COLOMBINA, Distrito Medellín?
Así entonces, en el presente trabajo se pretende demostrar que un plan de
entrenamiento adecuadamente diagnosticado, planeado, ejecutado y
42
controlado, podría garantizar mejores resultados en el Área de Logística,
redundando en beneficio para la organización.
3.4. VARIABLES
3.4.1. Nivel de educación
Para diseñar el plan de entrenamiento es fundamental conocer el nivel de
educación de la población, ya que desde este nivel debe considerarse la
complejidad de los temas que serán incluidos en el plan.
Nivel educativo Cantidad de personas Porcentaje
Bachilleres 22 76%
Técnico 2 7%
Con 4º bachillerato 2 7%
Universitario 1 3%
Tecnológico 1 3%
Vacante 1 3%
Cuadro No. 4. “Nivel educativo personal logística, Distrito Medellín”.
3.4.2. Nivel de antigüedad
Por “antigüedad” se entiende aquí, el tiempo de servicio a la empresa por
parte del empleado, así entonces, el promedio de antigüedad del personal
encuestado es de 3.9 años y de estos, el 56% tiene un tiempo inferior a dos
años.
43
A continuación, en el cuadro No. 5, se presentan los rangos de antigüedades.
(Ver anexo No. 8 “Relación personal logística del Distrito Medellín por
antigüedad”).
Rango de antigüedad No. de trabajadores %
0 a 1 años 8 30%
1 a 2 años 7 26%
2 a 5 años 3 11%
5 a 10 años 6 22%
10 a 15 años 3 11%
Total personal 27 100%
Cuadro No. 5 “Rangos de antigüedad”.
44
4. ASPECTO METODOLÓGICO
4.1. POBLACIÓN Y MUESTRA
El área de logística Medellín la conforman 29 personas, pero la población
sobre la cual se aplicará el plan será de 27 personas, ya que un puesto se
encuentra vacante y el otro es la persona que realiza el presente trabajo. La
muestra corresponde a la población (27 personas).
4.2. PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE
INFORMACIÓN
Para validar la hipótesis de la necesidad de un plan de entrenamiento para el
área de logística del Distrito Medellín se elaboró una encuesta (Ver anexo
No. 9 “Encuesta”), cuyo objetivo es determinar el nivel de conocimiento que
tiene el personal de la operación logística.
4.2.1 Característica de la encuesta
La encuesta contiene 42 preguntas que abarcan los siguientes cinco temas:
matemáticas básicas, logística, ventas y mercadeo, conocimiento de la
empresa y sus productos y calidad. Se combinaron preguntas para
45
respuestas abiertas y cerradas. En las preguntas cerradas se dieron 6
opciones de respuestas, la sexta le daba la posibilidad al encuestado, en
caso de no conocer la respuesta exacta, de solicitar preferiblemente un
entrenamiento y capacitación sobre el tema. Para las preguntas abiertas se
dejó un espacio para responder, pero si el encuestado no conocía la
respuesta, la pregunta presentaba la opción de marcar “Prefiero
entrenamiento y capacitación”.
4.2.2 Aplicación de la encuesta
Para la aplicación de la encuesta se dividió la población de tres grupos, en
tres horarios diferentes (mañana, mediodía y tarde) el día 6 de mayo de
2005. Previo a la encuesta se realizó una sensibilización la cual consistió en
hacerles saber que la encuesta era de tipo académico y que en ningún
momento iba a comprometer su labor y su desempeño en COLOMBINA, y
que por el contrario si eran lo suficientemente honestos en sus respuestas,
esto podría redundar en beneficios para ellos y la empresa. Se les solicitó
comedidamente diligenciar la totalidad de preguntas. La duración del
diligenciamiento de la encuesta en cada sesión fue de 50 minutos en
promedio. Se acompañó al personal en las tres sesiones para evitar
distorsionamiento de las respuestas.
46
4.2.3. Tabulación de datos
La tabulación de datos se realizó en la hoja electrónica Excel. En dicha hoja
se realizaron dos tablas compuestas por filas que corresponden a las
preguntas y al área evaluada, y las columnas que corresponden a la cantidad
de personas encuestadas.
En la primera tabla (Ver anexo No. 10 “Cuantificación de los resultados de la
encuesta”) Se cuantificaron las respuestas de la encuesta asignándoles un
valor, para las respuestas acertadas el valor de uno (1), para las repuestas
erróneas y la opción “Prefiero entrenamiento y capacitación” se asignó el
valor de cero (0), para algunas respuestas abiertas con acierto del 50% se
asignó el valor de medio punto (0.5).
En la segunda tabla (Ver anexo No. 11 “Cuantificación de los resultados de la
encuesta”) se cuantificaron las respuestas cuyo opción de respuesta fue
“Prefiero entrenamiento y capacitación”. Esto con el fin de conocer en que
porcentaje de preguntas las personas solicitaban un entrenamiento sobre el
tema en cuestión.
47
5. RESULTADOS DEL ESTUDIO
5.1. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
La información recogida en la empresa COLOMBINA, con relación a
programas de entrenamiento es la siguiente:
5.1.1. Sobre las Políticas
Sobre el proceso de desarrollo de personal en COLOMBINA la Empresa
dice:
El proceso de desarrollo de personal se hará con base en el Sistema de Gestión
por Competencias, dando soporte al Direccionamiento Estratégico Corporativo y
los Planes Estratégicos de cada área.
Es responsabilidad de cada Gerente o Directores de cada área definir y
presupuestar sus requerimientos de capacitación con base en las competencias
grupales e individuales necesarias para el fortalecimiento de desempeño,
mejoramiento de productividad y competitividad, acordes a sus Planes
Estratégicos.
La coordinación Corporativa de todos los programas de capacitación y educación
continuada se hará a través de la División de Capacitación y Desarrollo, cuando es
a nivel de toda la Compañía; a nivel de Distrito se hará bajo el aval de su
correspondiente Jefe Administrativo.
48
Es responsabilidad de los colaboradores velar por su capacitación, con el fin de
aumentar su contribución a la productividad y competitividad de la Compañía y
para su propio desarrollo.
Cada gerente es responsable de seleccionar al menos una persona de su área, de
acuerdo a sus competencias y desempeño, para formarlo como su colaborador
inmediato de soporte y apoyo. (RRHH. COLOMBINA, 2005)
5.1.2. Sobre las Expectativas
La Empresa COLOMBINA a través de su Jefe Administrativo de Distrito
espera del Plan de Entrenamiento:
Elevar el nivel de competencias de los participantes en su rol de
trabajo.
Servir de factor de motivación, tanto a nivel laboral, como personal.
Orientar a los participantes para que descubran habilidades.
Estimular a los participantes a buscar otros medios de formación, que
les pueda servir para su desempeño laboral y personal.
Generar actitudes positivas que ayuden a enfrentar los nuevos retos y
cambios en la Empresa.
Servir de factor fortalecedor del trabajo en equipo.
49
Apoyar y fortalecer la inducción recibida del personal de Logística del
Distrito.
Enriquecer el perfil de los cargos de auxiliar de sistemas y auxiliar de
bodega.
5.1.3. Sobre los recursos
El Distrito Medellín cuenta con los siguientes recursos:
Humanos: Jefe de Operaciones Logísticas que inicia labores el 1 de
junio del 2005 con formación profesional; Coordinador de
Operaciones, también con formación profesional.
Infraestructura física y recursos físicos: el Distrito cuenta con sala de
capacitación totalmente equipada, equipos audiovisuales, tableros y
otros.
5.1.4. Antecedentes sobre planes de entrenamiento
El Área de Logística del Distrito Medellín ha contado con los siguientes
planes de entrenamiento en los últimos dos años:
Entrenamiento en manejo de extintores e hidrantes.
Entrenamiento en primeros auxilios.
50
Entrenamiento en hábitos correctos en posturas lumbares.
Entrenamiento en Excel básico y avanzado.
Entrenamiento en BPM (Buenas prácticas de manufactura).
5.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Los resultados de la encuesta se presentan a continuación:
Datos generales
Personas encuestadas 27
Cantidad de preguntas por encuesta 42
Total preguntas 1.134
Total preguntas con respuesta 1.134
Total preguntas sin respuesta 0
Porcentaje de respuestas acertadas
Respuestas
acertadas
23%
Respuestas
no
acertadas
77%
Gráfico No. 1 “Respuestas acertadas”.
51
Nivel de efectividad en las respuestas (%), por temas
Matemáticas básicas 29%
Logística 17%
Ventas y mercadeo 14%
La empresa y sus productos 16%
Calidad 39%
Total efectividad ponderado 23%
Cuadro No. 6 “Nivel de efectividad en las respuestas”.
Nivel de preferencia por “Entrenamiento y capacitación”
Respuesta
erradas
28%
Respuestas
acertadas
23%
Preferencia por
capacitación y
entrenamiento
49%
Gráfico No. 2 “Nivel de preferencia por entrenamiento y capacitación”.
La encuesta revela un resultado que ya se intuía con la experiencia por parte
del autor. Ese resultado es un gran desconocimiento que poseen los
integrantes de la operación de la labor que realizan a diario. Lo que
posiblemente puede ser el resultado de deficiencias en el proceso de
inducción, ausencia de planes de entrenamiento y/o la inexperiencia de gran
52
parte del personal, esto último debido a que el 56% del personal no tiene
más de dos años de antigüedad.
El total de efectividad en las respuestas es bastante bajo, pero donde más se
acentúa la ausencia de conocimiento son las áreas que rodean el quehacer
diario de la operación, que son: logística; ventas y mercadeo; y el
conocimiento de la empresa y sus productos.
Apoyando la ausencia de entrenamiento ya mencionado anteriormente, se
encuentra que de las 1.134 preguntas, en el 49% de las respuestas, los
encuestados respondieron “prefiero entrenamiento o capacitación”.
5.3. PROPUESTA
A partir de los resultados de la encuesta se decide entonces diseñar el
siguiente plan de entrenamiento.
5.3.1. Identificación
Plan de entrenamiento en logística para el Distrito Medellín
5.3.2. Duración
53
El plan de entrenamiento tendrá una duración de 16 semanas distribuidas en
sesiones de 3 horas por semana para un total de 48 horas.
5.3.3. Responsable
La ejecución del Plan de Entrenamiento estará bajo la responsabilidad del
Jefe de Operaciones Logísticas y/o Coordinador de Operaciones del Distrito
Medellín, previo aval del Jefe Administrativo de dicho distrito.
5.3.4. Introducción
La capacitación y el entrenamiento son una de las mejores herramientas con
que cuentan las empresas hoy día para el fortalecimiento de una fuerza
laboral idónea, que sea competente para la consecución de los objetivos que
las empresas se han trazado.
El siguiente Plan de Entrenamiento desea enmarcarse dentro de ese
fortalecimiento de la fuerza laboral del Área de Logística del Distrito Medellín
buscando producir una sinergia positiva que ayude a integrarse
eficientemente con las demás áreas de Distrito.
54
5.3.5. Justificación
Con base a los resultados de la encuesta, en cuanto a la preferencia del
personal del Área de logística de Distrito Medellín por un Plan de
Entrenamiento en Logística, se decide proponer el siguiente Plan que
comprende cinco temas que se correlacionan dentro de un área de
operaciones logísticas. Es importante advertir que el Plan de entrenamiento
está diseñado de manera estándar para todos los integrantes, que son los
auxiliares de bodega y auxiliares de sistemas, mencionados en el numeral
2.1.5.
El por qué de estos cinco temas se citará a continuación:
Matemáticas básicas: una operación logística conlleva diariamente el
manejo de espacios, volúmenes, longitudes, estadísticas, etc., que
son imprescindibles para el desarrollo normal y eficiente de la
operación. El que el personal conozca sobre estos temas, hace que su
trabajo pueda desarrollarse con conocimiento de causa y pueda tomar
decisiones rápidas y acertadas.
Logística: es el núcleo central de nuestra operación y por lo tanto debe
ser inexcluible.
55
Ventas y mercadeo: son áreas que se complementan con el área de
logística, ya que juntas atienden al cliente y consumidor final, que en
última instancia son la razón de ser de toda empresa. El que estas
áreas funcionen sincronizadamente redundará en una mejor atención
y servicio a nuestros clientes
La empresa y sus productos: la empresa COLOMBINA es una
empresa que maneja enormes volúmenes de información y este factor
hace que muchos conocimientos sobre la empresa o sus productos se
den por sentado o pasen desapercibidos. Con este tema se quiere dar
a conocer o reforzar elementos que ayuden a un mejor desempeño de
las labores cotidianas.
Calidad: actualmente COLOMBINA viene trabajando en algunas
certificaciones de calidad y es de suma importancia que se dé soporte
a este aspecto, ya que era un tema que se manejaba exclusivamente
en las plantas de producción y los Distritos poco sabían sobre el tema.
5.3.6. Objetivos
5.3.6.1. Objetivo general
56
Propender por un mejor desempeño y conocimiento en el diario quehacer de
la operación de logística.
5.3.6.2. Objetivos específicos
Coadyuvar al fortalecimiento del trabajo en equipo.
Servir de factor de motivación en el ambiente laboral y personal.
Incrementar en el personal sus aportes que ayuden, en cada cargo, a
la toma de decisiones eficientes y efectivas.
5.3.7. Contenido
El contenido del Plan de Entrenamiento comprende cinco temas que son: a)
matemáticas básicas, b) logística, c) ventas y mercadeo, d) la empresa y sus
productos y e) calidad. Estos temas están divididos es subtemas (Ver anexo
No. 12 “Guía metodológica para entrenamiento”).
5.3.8. Metodología
El Plan de Entrenamiento se desarrollará dentro de un esquema teórico,
práctico y vivencial, de la siguiente manera.
57
Teórico: todos los temas y subtemas se presentarán con exposiciones
a cargo del responsable de la capacitación y se podrá apoyar en el
manual básico de logística diseñado para este Plan (Ver anexo No. 12
“Manual básico de logística”).
Práctico: de cada subtema visto, se hará retroalimentación con
talleres, que se realizarán preferiblemente, en parejas para propiciar el
enriquecimiento de conocimientos.
Vivencial: en ciertos subtemas se deberá contar con material didáctico
extraído de la misma operación por ejemplo, el corrugado, los
empaques vacíos de productos, códigos de barras, el manual de
logística, etc. Además se podrán practicar en la realidad algunos
conceptos aprendidos en las exposiciones teóricas por ejemplo, el
área de superficies, el cubicaje de espacios o vehículos, etc.
5.3.8.1. Módulo de matemáticas
Este módulo debe transmitirse inicialmente con exposición teórica, por parte
del instructor. Al terminar las exposiciones teóricas de cada subtema deben
realizarse talleres para afianzar los conocimientos obtenidos y resolver dudas
que puedan surgir.
58
En algunos subtemas como el Sistema métrico decimal y las áreas y
volúmenes es de suma importancia realizar prácticas vivenciales en la
operación ejemplo, tomar medidas de los espacios y las áreas de la bodega.
Para esto es vital el uso del flexómetro.
Para consolidar el aprendizaje es fundamental que el instructor muestre, con
ejemplos prácticos, la aplicabilidad que tiene lo aprendido en este módulo en
la operación diaria de logística.
5.3.8.2. Módulo logística
Este módulo también se inicia con exposiciones teóricas que se completarán
con prácticas de talleres y con el uso de material didáctico ejemplo,
corrugado, códigos de barras, códigos de colores, etc.
5.3.8.3. Módulo de ventas y mercadeo
Este módulo es en su mayor parte teórico. Es de vital importancia mostrar
como el contenido de este módulo interactúa con la operación logística.
5.3.8.4. Módulo de la empresa y sus productos
59
Este módulo es en su mayor parte práctico, ya que se podrá utilizar el
material didáctico y la aplicación de talleres con dicho material.
5.3.8.5. Módulo de calidad
En este módulo se utiliza la exposición teórica para dar a conocer los
conceptos básicos de la calidad. En lo práctico se deben realizar talleres de
chequeos y muestreos básicos de calidad. Aquí es necesaria la utilización de
muestras físicas del producto.
5.3.8.6. Comentario final
Se citan algunos puntos sobresalientes que siempre deben tenerse
presentes por parte del capacitador en el momento de la ejecución del Plan
de Entrenamiento:
Todo tema teórico debe relacionarse con la actividad diaria de la
operación logística, además mostrar que papel desempeña el trabajador
en dicho tema. Esto debe tener un fin primordial “hacer sentir a cada
trabajador pieza importante de cada proceso”.
El uso del material didáctico debe ser imprescindible, ya que estos
elementos son los que conectan al trabajador con la realidad, a la cual
60
está integrado diariamente. Esto es como un puente entre la teoría y la
práctica.
Es de vital importancia el estímulo y la motivación constante de los
entrenados por parte del capacitador. Esto eleva los niveles de
autoestima y autoconfianza que a su vez producen efectos positivos que
alientan el aprendizaje.
Por último es fundamental mostrar con ejemplos extraídos de la operación
diaria, cómo se correlaciona el Área de logística con los demás procesos
y áreas de la compañía y demostrar que todo lo positivo hecho en dicha
área beneficia a todas las demás y por ende a la Compañía.
5.3.9. Planeación
Para la ejecución del Plan de Entrenamiento se procederá de la siguiente
manera:
Antes de iniciar la ejecución del Plan es de suma importancia mostrar
los resultados de la encuesta y sensibilizar sobre la importancia que
proporciona la capacitación al quehacer diario de la operación y al
desarrollo personal. Esto apunta al primer principio básico de la
pedagogía “la motivación”.
61
Para no entorpecer la operación logística se pueden crear dos
sesiones de clases para cada turno de trabajo; una sesión de hora y
media para el turno de la mañana y otro tanto para el turno de la tarde.
Estas sesiones serán los viernes y los sábados, ya que estos días por
estadísticas, son los de menor flujo de trabajo. Como horario se
sugiere lo siguiente: para el turno de la tarde, viernes de 7 a 8:30 a.m.
y sábado de 8 a 9:30 a.m. Para el turno de la mañana, viernes de 3 a
4:30 p.m. y sábado de 12:30 a 2 p.m.
Se definirá con el Jefe administrativo si el tiempo de la capacitación
será remunerado o se hará algún otro acuerdo especial con el
personal participante del Plan de entrenamiento.
5.3.10. Recursos
Humanos: un capacitador(es), profesional o tecnólogo que posea
conocimientos y experiencia de una operación logística.
Infraestructura: auditorio o salón con tablero acrílico para la realización
de talleres, sillas universitarias.
Material de apoyo: Manual de logística para cada participante,
cuadernos, lápices, borradores, tajalápices, flexómetros, marcadores,
video-beam.
62
Material didáctico: corrugados, material de empaque de productos,
muestras de productos, códigos de barras y afiches de productos.
5.3.11. Evaluación
A los participantes: la retroalimentación de cada tema visto es
fundamental para que el participante conozca su progreso. Esta
retroalimentación se realizará con talleres que deben medirse con los
siguientes indicadores, a) cumplimiento de objetivos, b) participación,
c) interés por el programa y d) asistencia.
Al expositor: al final del Plan de Entrenamiento es de suma
importancia evaluar al expositor, en los siguientes indicadores, a)
cumplimiento en el desarrollo de los programas, b) puntualidad del
expositor, c) manejo del material didáctico, d) conocimiento y manejo
del tema, e) relaciones interpersonales.
Al programa: el programa amerita también una evaluación con
indicadores como, a) suficiencia del programa, b) coherencia y
claridad del programa.
63
6. GLOSARIO
Actitud: Tendencia a repetir determinados comportamientos ante una situación
concreta. Las actitudes de una persona están muy determinadas por su sistema de
valores. (Larrousse, 2003).
Cadena de valor: conjunto interrelacionado de actividades creadores de valor,
que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveer
componentes, hasta la entrega del producto terminado para su consumo o uso final.
(Aguilar, 2002).
Competencia: Capacidad de poner en práctica de forma integrada, en contextos
diferentes, los conocimientos, habilidades y características de la personalidad
adquiridas. Incluye saberes teóricos, habilidades prácticas aplicativas, actitudes
(compromisos personales). (Larrousse, 2003).
Estrategia: el es arte de dirigir todas las fuerzas que integran una organización, de
manera eficiente, para la consecución de sus objetivos a corto, mediano y largo
plazo. (Tangarife, 2000).
Habilidad: demostración de capacidad para realizar algo. (Larrousse, 2003).
Logística: área de la gestión responsable de la obtención, el traslado y el
almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo.
(Tangarife, 2000).
Macroproceso: conjunto de procesos de una empresa que actúan de manera
interdependiente. (Tangarife, 2000).
64
Monografía: Estudio sobre un asunto particular y de tema generalmente muy
concreto y limitado. (Larrousse, 2003).
Pericia: cualidad del que es experto en alguna cosa. (Larrousse, 2003).
65
7. BIBLIOGRAFÍA
BERMÚDEZ, Héctor (2005). El programa de inducción general dentro del proceso de
socialización del nuevo empleado al ingresar a la organización. Tesis de MSc en
administración. Universidad EAFIT, Medellín.
BOHLANDER, George (2001). Administración de recursos humanos. Thomson, México.
CASTILLO APONTE, José (1993). Administración de personal. Ecoe ediciones. Santafé
de Bogotá.
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8. ANEXOS
