Proyecto de investigación y desarrollo

Proyecto de investigación y desarrollo

Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de

Tecnología y de Telecomunicación y de Biotecnología en

Latinoamérica

Autores:

• Facundo Cassin

• Lucas Gaita

• Pilar Gómez Olivera

Tutores:

• Sandra Vanessa Welsh

• Mónica de Arteche

Fecha de inicio: Marzo 2017

Fecha de finalización: Diciembre 2017

Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de

Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica

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Agradecimientos

Queremos tomarnos este apartado para agradecer a todas las personas que nos

permitieron poder llegar a esta instancia y haber realizado este trabajo. Primero,

queremos agradecer especialmente a la Lic. Sandra Vanessa Welsh quien ha

sido nuestra tutora y fue quien nos ha guiado en el proceso que significó la

realización de este trabajo; además agradecemos a la Dra. Mónica de Arteche por

habernos permitido integrar su equipo de trabajo y darnos la confianza para poder

participar en la presente investigación.

Por otro lado, queremos agradecer a todo el equipo que participa del proyecto, y a

la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) por brindarnos los recursos y

capacidades con los cuales pudimos avanzar hacia los objetivos establecidos.

Por último, aprovechamos la oportunidad para agradecerles a nuestros familiares,

quienes nos dieron el apoyo y las herramientas necesarias para poder haber

llegado hoy en día a esta instancia.



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Resumen

Son múltiples los motivos por los cuales las organizaciones de hoy en día deciden

innovar. Muchas lo hacen para alcanzar objetivos, metas organizacionales,

posiciones estratégicas, satisfacer a sus partes interesadas, entre otros múltiples.

Sin embargo, existen organizaciones que deben innovar como una condición

básica para poder sobrevivir.

El presente trabajo es un análisis teórico sobre dos variables decisivas a la hora

de considerar a una organización como innovadora: la cultura y el liderazgo.

Ambas serán descriptas a través de sus principales referentes y se presentaran

los principales modelos y consideraciones para poder comprender el marco en el

cual se basa la presente investigación. Además, este trabajo cuenta con un

análisis, en base a un relevamiento en fuentes, sobre las condiciones y evolución

de la industria de las Telecomunicaciones; una industria que se ha visto forzada a

innovar por los cambios que ha sufrido su entorno.

Como toda organización que afronte la necesidad de un cambio profundo en su

operatoria cotidiana, es menester destacar la relevancia de un liderazgo

comprometido. En ese sentido, es fundamental que estos responsables cuenten

con un visión y valores claros al largo plazo, con habilidades tanto interpersonales

como de gestión, estratégicas y operativas, además de una adversidad al riesgo

que, acompañado de un carisma y un compromiso frente a sus seguidores, le

permita conducir a la organización hacia la innovación. Sin embargo, formar un

liderazgo de estas características no es tarea fácil. Existen múltiples barreras,

estilos y direcciones que las personas encargadas de esta responsabilidad deben

enfrentar, decidir y superar. Por lo cual, será su capacidad de adaptación y su

versatilidad la que conducirá a la organización a las metas establecidas.

Paralelamente al accionar del líder, también surge la necesidad de tener una base

organizacional que soporte y acompañe las ideas, así como también al proceso

de cambio necesario para que una organización logre ser innovadora. Es por ello

que para que se genere un motor de cambio, se debe contar con una cultura que

brinde las herramientas y el ambiente propicio con el cual todos los miembros de

la organización sepan el camino al cual se dirigen, puedan ser partícipes del



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mismo, y donde tengan la posibilidad de probar y crecer en base al aprendizaje

continuo. Este también será un camino de retos y fracasos, pero son los requisitos

necesarios para que una organización logre sus propósitos y pueda enfrentar el

cambio constante que conlleva la innovación.



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Índice

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 7

Objetivos .........................................................................................................................10

CAPITULO 1: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ........................................................11

Introducción ....................................................................................................................11

1.1 Definición de liderazgo ..........................................................................................12

1.2 Liderazgo transaccional.........................................................................................16

1.3 Liderazgo transformacional...................................................................................18

1.4 Liderazgo adaptativo ..............................................................................................21

1.5 Liderazgo para la innovación ................................................................................24

1.6 Liderazgo en TELCO .............................................................................................26

CAPÍTULO 2: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA INNOVACIÓN................32

Introducción ....................................................................................................................32

2.1 Definición de cultura innovadora ..........................................................................34

2.1.2 Características y factores generales para la cultura de la innovación ....38

2.2 Modelos culturales..................................................................................................46

2.3 Cultura en el sector TELCO ..................................................................................48

2.3.1 Innovación en TELCO.....................................................................................50

2.3.2 Cultura de la innovación en TELCO .............................................................52

Bibliografía .........................................................................................................................56



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FIGURAS:

Figura 1: Estilos de liderazgo ..........................................................................................13

Figura 2: Estilos de liderazgo integrados ......................................................................15

Figura 3: Patrón de comportamiento de los ejecutivos ...............................................28

Figura 4: Competencias críticas de liderazgo para la transición...............................29

Figura 5: Individuo y Organización.................................................................................33

Figura 6: Características favorables para el desarrollo de una cultura innovadora

.............................................................................................................................................39

Figura 7: Modelo de Valores en Competencia .............................................................54

Figura 8: Culturas. ............................................................................................................55

Figura 9: Niveles de cultura organizacional..................................................................55



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Introducción

Nadie desconoce la velocidad de los avances que sucedieron en las últimas

décadas en el mercado de las empresas informáticas y telecomunicaciones. Esto

obligó a asumir una revolución de cambios en la mayoría de las industrias que

componen dicho mercado.

Con respecto al mercado de las empresas de telecomunicaciones, podemos decir

que, históricamente, se caracterizó por dos aspectos fundamentales: alta

estabilidad y baja competencia, que se veía favorecido por regulaciones rígidas

que establecían las reglas del juego que protegían a las empresas de futuros

competidores. Los segmentos objetivos se repartían, entre las distintas empresas

que participaban y por los altos costos de transacción los clientes no podían

cambiar de empresa ni tampoco lo demandaban debido a que todas proveían

servicios de similares características, siendo ésta su principal ventaja competitiva.

Un mercado estable demandaba de liderazgos que pudieran sostener el status

quo orientado a la eficiencia y a la productividad antes que a los cambios y a la

innovación (Bass B. , 1990), que se enfocaran en la eficiencia operativa y en

aumentar sus márgenes de ganancias con la aplicación de los modelos de

negocios tradicionales.

Más tarde esta situación se modificó con la llegada de internet y con un cambio en

el concepto de la comunicación (Grimond & Hong, 2013). Por el concepto de

convergencia de los servicios de telecomunicaciones, lo que antes era conocido

por cada uno de los actores del mercado comenzó a volverse cada vez más

difuso. Esto se profundizó con la llegada de nuevos modelos de comunicación. La

llamada telefónica tradicional ya no era la única forma de comunicarse y, en

muchos casos, fue reemplazada por el correo electrónico, el mensaje de texto o la

mensajería instantánea. Una nueva era de servicios de comunicación se gestaba

(Wiernik, 2016).

De esta transición surgieron nuevas empresas, desarrollos y modelos de negocio

(Kenny & Arias, 2006). Los nuevos jugadores del mercado se encargaron de

ofrecer nuevos servicios y desembarcaron dentro del mercado de las

telecomunicaciones, sin que la regulación los afectara debido a que los nuevos



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medios no eran alcanzados por ella. Por el contrario, ésta se convirtió en una

pesada “jaula de oro” para las empresas tradicionales, debido a las limitaciones y

condiciones que imponían a sus propios modelos (Naranjo-Valencia, Jimenez-

Jimenez, & Sanz-Valle, 2016; Grimond & Hong, 2013).

Para conseguir nuevos modelos de negocios que se constituyan en nuevas

ventajas para estos sectores y, que a su vez, sean sustentables en un contexto

dinámico como el que se presentaba, la capacidad de innovar se convirtió en un

eje clave dentro de las organizaciones (Damanpour & Gopalakrishnan, 2001;

Grimond & Hong, 2013) dado que permite descubrir las distintas oportunidades

que se detecten en el mercado (Garcia & Calantone, 2002) y tener éxito en el

largo plazo (Hon, 2012).

Por otro lado, las empresas de tecnología informática son las que más se han

desarrollado en la última década, han visto en paralelo cómo productos y servicios

se vieron afectados por la disrupción tecnológica y permitiendo la supervivencia

de aquellas que estaban preparadas para abordar las nuevas necesidades y con

capacidades de desarrollar ventajas competitivas (Lin, Chuang, Chang, & Yeh,

2012).

En el caso de las empresas de Telecomunicaciones como de Tecnología

Informática (IT), las prioridades estratégicas y la visión del CIO han cambiado

radicalmente. En su último estudio, Harvey Nash & KPMG (2016) muestra giros

significativos en la influencia que los Ejecutivos de empresas de IT están

ejerciendo sobre la industria. Sobre una encuesta realizada a 3.352 CIOs, CEOs y

Líderes de 82 países, cabe rescatar las siguientes conclusiones:

• 65% de los encuestados reporta falta / carencia de habilidades técnicas, estando

el 89% de los CIOs preocupados respecto de la retención de talento.

• Está registrándose un crecimiento del género femenino en roles de liderazgo en

empresas de IT (9% comparado al 6% de 2015).

• 35% de las organizaciones encuestadas ya poseen desplegada una estrategia

digital; 1 de cada 5 organizaciones encuestadas ha definido el rol de CDO (Chief



9

Digital Officer) para brindar soporte en la implementación de cambios

estratégicos.

• En cuanto a las principales preocupaciones expresadas sobre la gestión de la

función de IT, la inversión en Cloud Computing está creciendo (31%), previendo

un incremento en el presupuesto de IT del 45% para el presente año; asimismo, la

inversión en outsourcing de IT permanecerá creciendo, hallándose en un 50%

(9% más que en 2015)

• El rol del CIO ha cambiado radicalmente, teniendo un 34% como Jefe Directo al

CEO.

• 9 de las principales 10 prioridades estratégicas han perdido relevancia, siendo la

única que ha crecido (en un 15%) “mejorar el compromiso y la experiencia de

clientes / prospectos”.

• Los CEOs prefieren, en un 63%, proyectos de IT que generen rentabilidad y

facturación, en vez de aquellos que permitan reducir costos (37%).

• 4 de cada 10 CIOs invierten, al menos 1 día a la semana, en actividades no

vinculadas a la Tecnología Informática.

También las empresas de Biotecnología reciben el impacto del avance de las

TICs como se vio en el PID 2014

Estos datos expresan con que fuerza las TICs están traccionando el nuevo

ecosistema de negocios. En este sentido, la cultura de la innovación y el liderazgo

como aspectos que integran el tejido socio-relacional de las organizaciones y

ambas se constituyen en un impulsor de la innovación (Peters & Waterman, 1982;

Bass B. , 1990).

Dado que la innovación encuentra en la cultura una base de desarrollo y ésta, a

su vez, está muy influenciada por las características personales de los líderes de

las organizaciones, tanto los CEOs como la alta gerencia (Hambrick & Mason,

1984; Giberson, y otros, 2009), estos últimos necesitarían contar con

características particulares para poder desarrollar valores que ubiquen a la



10

innovación en el centro de la gestión empresarial para su desarrollo (Seidman &

McCauley, 2011; Barsh, Capozzi, & Davidson, 2008).

Objetivos

General:

Estudiar de casos emblemáticos de empresas de telecomunicaciones y de

tecnología informática y biotecnología de la región en cuanto a cómo la cultura y

el liderazgo organizacional actúan para el logro de la innovación y la creación de

valor organizacional.

Mostrar a los drivers y a los jugadores en el nuevo modelo de negocio:

• Identificar qué aspectos de la cultura organizaciones y liderazgo propician

el desarrollo de la innovación en las empresas de telecomunicaciones y

tecnología informática y biotecnología

• Describir el cambio de modelo de negocio y el valor agregado que los

procesos innovadores aportan dentro de las compañías y el rol de la

cultura y el liderazgo.

• Reflexionar sobre las características del mercado de las

telecomunicaciones y tecnología informática en la región y en los países

estudiados que dificultan el desarrollo de procesos innovadores dentro de

él.



11

CAPITULO 1: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Introducción

En los últimos tiempos los cambios y el dinamismo son algo cotidiano para las

organizaciones. La competencia global, la naturaleza cambiante de la fuerza de

trabajo y el rápido avance tecnológico, son sólo algunos de los factores que

influyen día a día en las empresas (Mejía Trejo, Sánchez Gutierrez, & Vázquez

Avila, 2013), haciendo que simplemente una buena administración y gestión ya no

sean suficientes para el cumplimiento de los objetivos. Dichas metas que las

empresas desean alcanzar y la forma de hacerlo, además, están influenciadas en

gran medida por las características personales que posean aquellas personas que

lideran las actividades (Damanpour & Schneider, 2006; Berson, Oreg, & Divir,

2008). Por ende, tomando en cuenta el contexto y la situación particular de cada

organización, el tipo de liderazgo que deben ejercer los líderes va a ser diferente.

Es importante, entonces, conocer aquellas cualidades y talentos que será

necesario encontrar en cada uno de ellos (Gómez Ortiz, 2008).

Ante este panorama, donde el grado de competitividad actual exige una

adaptación constante por parte de las empresas para mejorar el rendimiento de

sus procesos y de su personal (Echanique & Pérez, 2016), el liderazgo puede ser

considerado como un factor habilitador del cambio, necesario para moldear y

fomentar el esfuerzo creador de innovación.

Si bien es posible hallar en la teoría una multiplicidad de estilos de liderazgo,

como por ejemplo el estilo coercitivo, el directivo, el democrático, el marcapasos,

el afiliativo, el coach, entre otros (Sarasqueta, 2010), la complejidad y diversidad

característica del contexto actual obliga a los líderes a adecuar el estilo profesado

en función de la situación específica en la cual se encuentre envuelto. De esta

manera, la eficacia del líder no dependerá tanto su conducta en sí, sino de la

capacidad de diagnóstico y adaptación que desarrolle en función de las variables

situacionales que lo afecten. Partiendo de esta base, el presente capítulo se

enfocará principalmente en tres estilos de liderazgo de carácter genérico:

transaccional, transformacional y adaptativo. Se detallará características de cada

uno y su relación respecto a la innovación. De esta manera se buscará responder



12

algunas preguntas como: ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones de

hoy en día?, ¿Son todos los tipos de liderazgo adecuados para la innovación?,

¿Cuál de ellos es el más adecuado? ¿Qué tipo de liderazgo presentan hoy en día

las empresas TELCO, TICs y de Biotecnología?, ¿Cuál es el tipo de liderazgo

más efectivo para implementar el cambio?

1.1 Definición de liderazgo

El concepto de liderazgo fue abordado y definido por múltiples autores a lo largo

de los años. Todos ellos, sin embargo, concuerdan que en esencia es el proceso

de influenciar a las personas en la forma de ser o actuar para hacer posible

alcanzar las metas y objetivos (Ivancevich, et al, 2008). Se deduce entonces que

el líder es la referencia dentro de un grupo (Sarasqueta, 2010, pág. 9) y es quien

tiene la capacidad de influir en el resto a través de su comportamiento (Muchtar &

Qamariah, 2014).

Son necesarias determinadas características que deben moldear la personalidad

de los líderes. Lógicamente, la necesidad de las mismas va a depender tanto del

contexto empresarial en el que se desenvuelva, como de la cultura que profese la

organización. Existe una relación estrecha entre el tipo de cultura que se quiera

emplear y el líder, ya que este es el encargado de promover un clima que

favorezca el desarrollo de la misma, como así también permita formular la

estrategia, la estructura y el sistema de recompensas entre otros (Mumford, et al,

2002). Las decisiones que este tome para lo mencionado tendrán como soporte

las bases cognitivas y los valores del mismo. Según Bass (1999), la ética del

liderazgo se basa en tres pilares. En primer lugar, se soporta en el carácter moral

del líder; seguido por la legitimidad ética de los valores que integran la visión,

articulación y el programa que el mismo proponga; y en último lugar, en la

moralidad de los procesos y la acción ética social que los líderes y seguidores

persiguen colectivamente (Bass & Steidlmeier, 1999, pág. 182).

Tomando en cuenta lo explicado en el párrafo anterior, se pueden encontrar

diversos estilos de liderazgo. A lo largo de la historia, el número de los mismos ha

aumentado a medida que los estudios fueron evolucionando, generándose una

superposición entre ellos. En la Figura 1 se puede apreciar un listado de dichos



13

estilos con sus correspondientes autores. El problema, sin embargo, radica en la

dificultad que implica hacer una elección entre ellos.

Figura 1: Estilos de liderazgo

Leadership Style Last Referred by Leadership Style Last Referred by

Autocratic De Cremer, 2006 Instrumental Rees and Segal, 1984

Democratic Woods, 2004 Task Oriented Yukl, 2012

Laissez-Faire Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland, and Hetland 2007 Delegative Rees and Segal, 1984

Transformational Bass and Stogdill, 1990 Supportive Pardey, 2008

Consultative Hopkins and Putnam, 2013 Relationship- Oriented Bass and Stogdill, 1990

Malevolent Woods, 2004 Charismatic Bass and Stogdill, 1990

Participative Yukl, 2012 Expressive Groves, 2006

Transactional Bass and Stogdill, 1990 Visionary Groves, 2006

Ethical Toor and Ofori, 2009 Pacesetting Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002

Authoritative Bass and Stogdill, 1990 Laissez- Faire De Cremer, 2006

Authoritatrian Bass and Stogdill, 1990 E-leadership Bennis, 2007

Servant Yukl, 2012 Authentic Avolio and Bass, 1995

Advisory Hopkins and Putnam, 2013 Aversive Stoller, Taylor and Farver, 2013

Explosive Motamedi, 1978 Implosive Motamedi, 1978

Abrasive Motamedi, 1978 Narcisstic Motamedi, 1978

Impulsive Motamedi, 1978 Apprehensive Motamedi, 1978

Primal Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002 Tolerant

Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002

Cultural Cunningham and Gresso, 1993 Conflict Inducer Woods, 2004

Integrity Craig and Gustafson, 1998 Adaptive Heifetz, Grashow, and Linsky, 2009

Shared Ensley, Hmieleski, and Pearce, 2006 Toxic Kerr and Jermier, 1978

LMX House, 1987 Diplomatic Woods, 2004

Situational Fiedler and Garcia, 1987 Consideration Fiedler and Garcia, 1987

Directive Kahai, Sosik, and Avolio, 2004

Fuente: Hussain & Hassan (2016). The leadership styles dilemma in the business wordld. International

Journal or Organizational Leadership, 5. p.414



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Los estilos de liderazgo enumerados en la Figura 1, no siempre son adecuados

para un líder en la mayoría de las situaciones. Si bien la implementación de estos

estilos de liderazgo hace a la eficacia del líder, las características del entorno

actual hacen que sea difícil articularlos con una situación específica. Bazigos,

Gagnon y Schaninger (2016) obtuvieron como resultados de su investigación que

el comportamiento de liderazgo más eficaz debe tener en cuenta primordialmente

el estado de la salud organizacional de una empresa. Esto es, los líderes deben

estar preparados para mirar hacia adentro, evaluar la organización de manera

objetiva y preguntarse si su estilo de liderazgo es lo suficientemente oportuno

para el momento. Por mucho que un ejecutivo pueda parecer tener un estilo de

liderazgo exitoso, la salud de la organización y el entorno que la rodea deberían

ser los factores claves a la hora de determinar qué tipo de comportamiento será

más efectivo para ellos. En resumen, deben poner de relieve diferentes conjuntos

de acciones en diferentes situaciones. Por lo tanto, en el paradigma actual, contar

con tanta diversidad de estilos de liderazgo hace que la tarea de los líderes sea

aún más compleja.

Un estudio realizado por M.Hussain y H. Hassan (2016) buscó enfocarse en

aquellos estilos de liderazgo más significativos y que se mencionan a menudo en

el ámbito empresarial. Tomaron las respuestas estudiadas por Global Leadership

and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) (Van Wart, 2003) de 17.300

gerentes intermedios de 61 países quienes identificaron 112 cualidades diferentes

de un líder; y junto con una revisión exhaustiva de la literatura, los investigadores

encontraron que un gran número de estilos se correlacionan, definiendo así un

total de veintiocho (Figura 1) que luego sometieron a un factor de análisis de

manera de poder generar un modelo integrado (Hussain & Hassan, 2016). Como

resultado se obtuvieron cuatro nuevos estilos de liderazgo integrados (Figura 2),

que envuelven todos los anteriores, nombrados a partir del estilo más popular

incluido dentro: Transformational Integrated, Authoritative Integrated, Democratic

Integrated & Pacesetting Integrated.



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Figura 2: Estilos de liderazgo integrados

Fuente: Elaboración propia. Adaptación de Hussain & Hassan, (2016), The leadership styles dilemma

in the business world. International Journal of Organizationl Leadership 5, p.421

Partiendo de los resultados presentados y a los fines de esta investigación, se

decidió tomar como base los estilos integrados previamente presentados. No

obstante, se pondrá foco en dos de ellos a fin de seguir las tendencias actuales

relacionadas al fenómeno del liderazgo, siendo los mismos el transformacional y

el autoritario, considerando este último en función de los estilos que agrupa como

transaccional. Además, teniendo en cuenta las demandas del paradigma actual, la

desconsideración de este estilo dentro de los integrados y el fin del presente

trabajo de relacionar el liderazgo con la innovación, se optó por desarrollar

también el liderazgo adaptativo.

De esta manera, los estilos de liderazgo que los líderes habrán de profesar,

independientemente del equipo de trabajo, del área departamental y del tipo de

organización, pueden resumirse en tres clasificaciones genéricas que ofrecen

mayor simplicidad a la comprensión del trabajo del líder. En lugar de destacar las

diferencias que existen entre los diversos estilos de liderazgo, dicha clasificación

propone focalizarse en las similitudes que se evidencia entre los mismos, a fin de

Integrated leadership

styles

Transformational Integrated

Democratic Integrated

Pacesetting Integrated

Authoritative Integrated

- Transformational

- Coaching - Aff iliative - Servant - Shared

- Supportive - Tolerant - Consideration

- Relationship oriented - Authentic and integrity

- Authoritative

- Transaccional - Coercive - Visionary - Achievement oriented

- Initiating structure - Task oriented

- telling

- Democratic

- Laissez- faire - Team - Participating - Selling

- LMX - consultative

- Pacesetting

- Directing



16

frenar la proliferación de estilos que se acumulan a los ya citados en la Figura 1 y

sintetizar todos los desarrollos que se han generado hasta la actualidad. Por lo

tanto, se evidencia una necesidad creciente de encontrar relaciones entre los

diferentes estilos de liderazgo que pueden tener lugar en la organización. Esto

resulta fundamental para definir con qué liderazgo integrador se identifica, y para

ello es necesario comprender en primera instancia cuáles son las características

de estos estilos abarcativos.

1.2 Liderazgo transaccional

Dentro de la multiplicidad de estilos que han surgido a lo largo de los años en las

diferentes realidades organizacionales, el liderazgo transaccional ha sido uno de

los primeros modelos y que ha tenido mayor impacto. Este tipo de liderazgo se

basa en una relación líder-seguidor donde el foco central está puesto en un

sistema de objetivos y recompensas (Burns, 1978); donde para el seguidor lo más

importe es lograr las metas establecidas por el líder, y para este brindar una

estructura clara donde se pueda trabajar de manera óptima para lograr los

objetivos propuestos. El intercambio producido entre ambos permite a los

subordinados poder establecer una performance sostenida en base a

recompensas, y así crear una mayor confianza y seguridad (Bass B. , 1985).

No se puede mencionar este estilo sin contextualizar las realidades

socioeconómicas y organizacionales que existían en la época en la que fue

desarrollado. Para los años 80 el modelo de Organización Industrial de Michael

Porter (1980) comenzaba a tener efecto en las organizaciones, acompañado al

mismo tiempo por las múltiples teorías motivacionales que se basaban

principalmente en la satisfacción de las necesidades y en los sistemas de

recompensas como principal factor para aumentar el desempeño de los

empleados (Maslow, 1943; Herzberg, 1959). Además, en la época mencionada, el

mercado laboral estaba abastecido principalmente por la generación de los Baby

Boomers, quienes se caracterizan por la búsqueda de una estabilidad laboral y

seguridad financiera; que para un modelo de recompensas como es el liderazgo

transaccional se adaptaba de forma excepcional.



17

Es por este motivo que el rol del líder queda acotado a ser meramente una

posición jerárquica con la capacidad de manejar los recursos para recompensar

por los buenos desempeños, y no por el apoyo de los seguidores. Esta relación

queda establecida en términos de un contrato formal, donde un retraso o

incumplimiento de las promesas prometidas deriva en un conflicto y falta de

compromiso por parte del seguidor. Es menester destacar que cuando se habla

de recompensas las mismas pueden ser positivas o negativas, y no únicamente

de índole monetario (Bass, 1985; Schimmoeller, 2006). Un líder transaccional

debe poder premiar la eficiencia y eficacia operacional, pero al mismo tiempo

controlar y saber administrar el fracaso en los procesos (Rashid Rehman, 2011).

Este es un factor clave ya que el error en este modelo no debe ser causa directa

de un castigo.

Sin embargo, la realidad de hoy no es la misma. Los supuestos en los cuales el

liderazgo transaccional sustentaba sus bases para establecer la relación

previamente mencionada entre líder-seguidor han evolucionado a la par del

cambio que ha sufrido la sociedad en los últimos años a causa de la globalización.

Múltiples disciplinas han surgido y muchas teorías influenciaron a las corrientes

tradicionales de pensamiento empresarial, siendo el liderazgo de las afectadas.

Hoy en día el rol del líder se considera más allá de un mero gratificador de

desempeño, sino que es una persona la cual inspira, influencia y guía, a través de

un proceso en el cual se lleva a las personas a su mejor nivel para alcanzar el

resultado deseado (Echanique & Pérez, 2016) . Aunque la meta final no ha

cambiado, ya que la eficiencia y eficacia empresarial sigue siendo el punto final

para cualquier líder en cualquier organización, el camino para lograrlo y la forma

de conducir a las personas son diferentes.

El mundo continúa en constante cambio, y las organizaciones saben que para

subsistir deben estar en contante innovación. Es por ello que necesitan personas

que puedan manejar a los individuos no como subordinados sino como

seguidores, que puedan establecer relaciones de empatía y generar un

involucramiento más allá de la relación laboral formal. El liderazgo se considera

como un factor crítico en la iniciación y ejecución de cualquier transformación que



18

se quiere llevar a cabo (Lievens, Van Geit, & Coetsier, 1997; Mejía-Trejo, 2011a;

2011b; 2012a) Es por ello que una visión y misión clara, acompañada por un

proceso participativo y un correcto sistema de motivación, son factores

determinantes para el éxito empresarial (Mejía Trejo, Sánchez Gutierrez, &

Vázquez Avila, 2013) .

Estos cambios derivaron a que hoy en día surjan nuevos tipos de liderazgo que se

adaptan a las nuevas necesidades que el contexto proporciona.

1.3 Liderazgo transformacional

El ambiente actual dentro del cual operan las organizaciones, caracterizado por

cambios radicales en la tecnología empleada, reducción del ciclo de vida de los

productos y creciente competencia global, motiva a las empresas a transformar el

modelo de negocios de hoy pensando en el mañana (West & Farr, 1990). Para

cumplir con tal cometido, el accionar del líder resulta esencial no solo para fijar el

rumbo hacia el cual debe orientarse la iniciativa de cambio sino también para

acompañar a la nómina de la empresa a través del nuevo camino que se recorra.

Esto adquiere especial relevancia debido a las negativas emociones,

percepciones y comportamientos que podría presentar las personas ante la

sensación de amenaza que experimentan como consecuencia del cambio,

fundamentada en la posible pérdida de los estándares establecidos dentro de los

cuales se manejaban (Vakola & Nikolaou, 2005).

Quinn (1988) postula que los administradores deben asegurar la estabilidad y el

control de los procesos para garantizar la máxima eficiencia posible, sin resignar,

sin embargo, su deseo de obtener una mayor performance competitiva a través

de su capacidad de adaptación y flexibilidad. Por este motivo, el estilo de

liderazgo que habrá de ser ejercido en la organización no puede sustentarse en la

base de la relación entablada con el seguidor característica de la corriente

transaccional, ya que no resultaría propicio para disponer del compromiso del

colaborador en el proceso que se pretende desarrollar para materializar el cambio

que supla la necesidad identificada. Por esta razón, el liderazgo debe ser

profesado por aquel responsable que evoque una fuerte dedicación con su

trabajo, con los miembros la organización y con la entidad en sí misma (Hogan &



19

Kaiser, 2005). En definitiva, el estilo de liderazgo que vaya a ser adoptado deberá

gestionar la transformación de las prácticas actuales en otras más ajustadas a las

variables dinámicas que el entorno ofrezca sobre la base del compromiso de las

personas.

Bass (1985) describe liderazgo transformacional como un estilo activo que

combina diferentes dimensiones tales como el individualismo de las personas

(consideración individual), el proceso de coaching y desarrollo profesional

(estimulación intelectual), y, finalmente, el hecho de convertirse en un modelo

para los seguidores (influencia idealizada). Trabajando de manera

transformacional, el líder logra convertir las actitudes y necesidades individualistas

de las personas en otras más amplias enfocadas en el equipo de trabajo,

accediendo en consecuencia a mayores niveles de motivación y desempeño. En

ese sentido, el líder transformacional es aquel que estimula a los seguidores a

trascender sus propios intereses para adoptar en reemplazo una misión y visión

compartida por todos aquellos que conformen la misma entidad a fin de avanzar

conjuntamente en pos del cumplimiento del objetivo general de la organización

(Howell & Avolio, 1993).

El líder transformacional logra desprenderse de la idea avalada previamente que

sostenía que el liderazgo se basaba en una relación de intercambio a corto plazo,

virando el centro de dicho vinculo hacia la fijación de objetivos a largo plazo que

encauzasen los esfuerzos de las personas para seguir la visión instalada (Howell

& Avolio, 1993). Pero para ello, líderes y subordinados deben compartir intereses

y comprender que sus destinos se encuentran enlazados. Los responsables de

dirigir a los miembros de la organización deben ocupar el papel de mentor para

estos últimos (Bass & Avolio, 1993), comunicando una visión atractiva del futuro,

funcionando como un modelo íntegro a seguir, fomentando objetivos de grupo,

exigiendo un alto rendimiento, y estimulando intelectualmente a los miembros del

equipo (Bass, 1985; Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003)

En base a lo mencionado, el líder transformacional se convierte en el responsable

de definir e implementar la imagen futura anhelada por medio del desarrollo de

cambios dentro de la organización, por lo cual su eficacia estará medida en



20

función de su habilidad para influir sobre los valores, actitudes, creencias,

intenciones y comportamientos de las personas para que trabajen en orden del

propósito común (Rouche, Baker, & Rose, 1989). En este contexto de cambio, la

motivación de los individuos estará determinada por la naturaleza de la actividad

encomendada y su identificación con la visión difundida, es decir, la iniciativa de

cambio debe constituir un verdadero desafío para las personas, quienes deben

sentir que realmente contribuyen a su materialización. De esta manera, el líder

transformacional no solo provee orientación a los súbditos, sino que también

brinda soporte emocional (Bass B. M., 2006) a fin de reducir la ansiedad y el

temor experimentado en la situación de cambio (Abrell, 2012), convirtiendo los

desafíos en oportunidades en lugar de amenazas a partir del fomento de la

innovación y la creatividad (Parry, 2002; Cheung & Wong, 2010).

La creatividad y la innovación por parte de los empleados se potencia a partir de

la estimulación intelectual impulsada por el líder transformacional, la cual

contribuye a mejorar el rendimiento de la persona, sus habilidades para

sobreponerse a los problemas y a convertirse en un activo valioso para la

organización (Bass, 1985). Previamente, se requerirá una profunda comprensión

por parte del líder de las capacidades y habilidades actuales del personal, ya que

dicho diagnóstico constituirá la base para potenciar a los colaboradores, mediante

la delegación, el empowerment y el acompañamiento (Schimmoeller,

2006).Además, transmitiendo confianza a las personas respecto de sus

habilidades para enfrentarse a tareas y situaciones complejas, los líderes

transformacionales fomentan la autoeficacia de los seguidores, lo cual los

predispondrá de manera positiva para afrontar el desafío que implica el cambio

organizacional (Judge, Thoresen, Pucik, & Welbourne, 1999).

El liderazgo transformacional resulta efectivo en contextos dinámicos u

organizaciones con cierta orientación a la adaptación constante (Bass, 1985;

Pawar & Eastman, 1997). En ese sentido, Howell y Avolio (1993) afirman que los

administradores deben desarrollar un liderazgo de índole transformacional para

mejorar la eficacia de las operaciones e incrementar su influencia dentro de la

organización, tanto en la dirección como en el enfoque adoptado. Por lo tanto, en

contextos turbulentos donde la flexibilidad se convierte en un requisito excluyente



21

para la supervivencia empresarial y donde las personas deben motivarse más allá

de sus intereses personales para alcanzar estándares de desempeño más alto, el

liderazgo transformacional se convierte en indispensable (Abrell, 2012).

Sin embargo, más allá de la implicancia del liderazgo transformacional en el

proceso de cambio, orientando las actividades emprendidas y estimulando a las

personas a tomar riesgo, la inseguridad experimentada por parte de los

colaboradores respecto de la estabilidad de su puesto de trabajo puede atentar

contra la iniciativa de cambio. En ese sentido, tales sensaciones pueden

perjudicar la capacidad de adaptación de la empresa, al mismo tiempo que el líder

pierde apoyo y la organización el sentido de pertenencia que algún momento

tuvieron los individuos (Abrell, 2012). Por este motivo, resulta crucial la velocidad

con la cual se desarrolle el proceso de cambio, es decir, se debe emprender un

plan de acción que permita a las personas asimilar y avanzar de manera paulatina

desde la situación actual hacia la proyectada. Por lo cual, el líder debe evitar la

ejecución de cambios bruscos y radicales de manera súbita en la operatoria

organizacional, priorizando en consecuencia un estilo de liderazgo que

comprenda los procesos internos que experimentan las personas en situaciones

semejantes.

1.4 Liderazgo adaptativo

Muchos líderes consideran que la clave del éxito es “revolucionar” la organización,

lo cual implica erradicar todo lo hecho en el pasado en busca de lo nuevo, acción

que generalmente desemboca en el fracaso. A su vez, es común que se conciba

el cambio como algo drástico y correr el riesgo de descuidar el trabajo

previamente realizado, logrando resistencia y un sentimiento de desacreditación

por parte de los empleados. Diversos autores aseveran que “no existe la

organización disfuncional” (Gyuroka, 2010, pág. 17) motivo por el cual muchos

líderes hoy en día buscan enfocarse en el concepto de “evolución” en lugar de

“revolución” (Loren, 2005).

El éxito pasado no asegura el éxito futuro, por lo que muchos líderes deberían

tomar las experiencias vivenciadas e integrar la innovación de manera que sea

compatible con lo que se aspira lograr. La adaptación “es un proceso de



22

conservación de lo esencial y, al mismo tiempo, es un proceso de pérdida de

aquello que permite evolucionar en un entorno altamente turbulento” (Cardona

Madariaga, 2009, pág. 238). Es tarea de los líderes, entonces, conducir a la

organización a través de desafíos adaptativos, en los cuales identifiquen aquello a

lo que vale la pena aferrarse y aquello que resulta susceptible de cambio (Loren,

2005). De aquí se desprende el concepto de liderazgo adaptativo creado por

Ronald Heifetz en su libro Leadership Without Easy Answers (1994).

El liderazgo adaptativo es aquel que busca incentivar a los integrantes de la

organización desafiando sus expectativas y llevándolos al límite (Heifetz,

Grashow, & Linsky, 2009). Para lograr el éxito, es necesario que los líderes

conduzcan a las personas de manera tal que conserven lo que saben, desechen

lo que es innecesario y formulen lo requerido para adaptarse al entorno

cambiante. Esto implica, entonces, presentar desafíos adaptativos en lugar de

técnicos. Los problemas técnicos, si bien son importantes y complejos, tienden a

tener una solución dada por parte de quienes tienen la experiencia y la pericia

para sobrepasarlos. En ese sentido, suelen ser resueltos por aquellas personas

con autoridad y poder de toma de decisiones, ya que son quienes tienen las

respuestas y las transfieren a los empleados (Gyuroka, 2010). Contrariamente, los

desafíos adaptativos requieren de un líder que plantee las preguntas difíciles,

establezca las diferencias entre lo deseado y la realidad, y que transfiera la

responsabilidad de resolver el problema a las personas que tienen que abordar el

cambio, generando así, un aprendizaje en toda la organización (Gyuroka, 2010;

Heifetz R. A., 1994). Muchas veces, el fracaso del liderazgo viene asociado con la

confusión de los desafíos técnicos con los adaptativos. Se espera que los líderes

tengan todas las respuestas en lugar de ser quienes meramente identifican las

preguntas. De esta manera, si bien los líderes son responsables de resolver una

parte de los inconvenientes que pudiesen surgir, la mayoría de los problemas

están en la órbita de las personas, por lo que la delegación se convierte en la

forma efectiva de generar aprendizaje (Loren, 2005). Complementando dicha

asignación de responsabilidades con un acompañamiento debido por parte del

líder, es posible que se identifiquen, y a su vez se pueda llegar a evitar,

discrepancias entre la conducta y los valores defendidos por los individuos, la



23

típica procrastinación (enfocarse solo en una parte del problema), que se

presenten compromisos contradictorios y que no se diga lo que verdaderamente

se piensa. (Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009)

Cuando se habla de liderazgo adaptativo, se hace referencia a un proceso de tres

pasos: observación, interpretación e intervención. En primera instancia, los líderes

deben “salir al balcón” para diagnosticar los problemas y entender sus raíces

(Gyuroka, 2010). La segunda etapa requiere que se comprendan estos desafíos

diagnosticados; muchas veces se pueden presentar diferencias de opinión, por lo

que es necesario ver la realidad completa desde distintos puntos de vista (Heifetz,

Grashow, & Linsky, 2009). El tercer y último paso del proceso es aquel dónde los

profesionales intervienen y realizan experimentos centrados en el capital humano

y el cambio (Bernstein & Linsky, 2016). Se busca lograr que las medidas tomadas

para alcanzar el cambio involucren el esfuerzo por parte de todos en la

organización con los recursos y habilidades disponibles (Cardona Madariaga,

2009).

Resolver estos desafíos adaptativos implica que los individuos ideen nuevas

formas de hacer las cosas, volviendo necesaria a la innovación. Como en todo

proceso de cambio, es recomendable involucrar a todas las personas que

integran la organización, y deben considerarse como sistemas complejos que se

adaptan a las situaciones. El liderazgo adaptativo tiene la capacidad de causar un

impacto en la dinámica humana, haciendo que con frecuencia se generen

sentimientos negativos y retroceso. Por ende, parte del trabajo del líder es

identificar las pérdidas que vienen acompañadas con dicho cambio. (Bernstein &

Linsky, 2016). Estos obstáculos, sin embargo, deben ser considerados como

oportunidades y motores para la innovación y la creatividad (Heifetz & Linsky,

2002). El diseño adaptativo, entonces, permite a los profesionales alcanzar el

objetivo de innovación, proporcionándoles las herramientas y principios que

resulten necesario tomando en cuenta el contexto cultural y políticas de cambio

(Bernstein & Linsky, 2016).



24

1.5 Liderazgo para la innovación

La innovación es uno de los principales factores críticos que hoy en día deben

tener en cuenta las empresas. La misma es una constante en el desarrollo de

procesos, objetivos y estructuras (Hamel, 2006) que exige por parte de los líderes

una participación más activa e interactiva. El liderazgo depende del medio en el

cual se desarrolle, del tipo de organización, de la industria, las características del

personal, el contexto económico, etc. y por ello no todos los estilos de liderazgo

funcionan en todas las condiciones. La selección del estilo de liderazgo óptimo

por parte del propio líder para el entorno específico de una organización (Fiedler,

1964), es una tarea que puede maximizar la eficacia y mejorar el desempeño

organizacional como también llevar al fracaso del proyecto y los objetivos

planteados (Schimmoeller, 2006, pág. 2).

Es primordial que los líderes innovadores cuenten con habilidades de visión,

definición y artífices de la misión, creatividad, sean ejemplo de valores y

conductas, funcionen como transformadores y tengan capacidad de

convencimiento (Morcillo Ortega, 1997). No debe limitarse la posibilidad de crear,

probar y principalmente a fracasar. Aquellos que mejoran la confianza de los

seguidores y fomentan las habilidades para concebir respuestas creativas,

innovadoras y de asumir riesgos, facilitan la transición en procesos de cambio

(Howell & Avolio, 1989). Es menester que los líderes brinden las herramientas y la

tolerancia necesaria para que los miembros de la organización puedan explotar

sus habilidades y lograr el cambio necesario para la innovación. (Fernandez Díaz,

2005)

Los líderes de organizaciones innovadoras deben comprender la relevancia y el

riesgo que conlleva estar en un entorno de constante cambio. Deben salir a

observar, explorar, evaluar, indagar, interrogar y escuchar para asegurar una

mayor comprensión del ámbito dentro del cual se mueven (Sarasqueta, 2010). Es

necesario que desarrollen estructuras y habilidades para identificar, medir,

monitorear y controlar el riesgo, a fin de poder aprovechar las oportunidades que

pueden surgir del ambiente en el cual operan. La gestión eficiente de los recursos

tanto externos como internos, acompañada por un correcto uso del capital



25

relacional, haciendo hincapié en tres factores claves como la realización de una

tarea común, la cohesión en torno a un mismo objetivo y la integración de

capacidades individuales en beneficio del grupo (Camus Moller, 2016), son

determinantes para un liderazgo eficiente en una empresa innovadora.

Teniendo en cuenta todo lo que implica el desarrollo de un proceso innovador y

los estilos de liderazgos descriptos, podría entonces deducirse que los estilos

habilitadores de la innovación son tanto el transformacional como el adaptativo.

Tal postulación se respalda en el compromiso que asume el líder en ambos casos

con la visión futura establecida y la efectividad para asegurar que las personas

trabajen con una mayor dedicación orientándose a la misma. De todas maneras,

no puede considerase como inviable el liderazgo transaccional en el proceso de

cambio, ya que el otorgamiento de premios en función del cumplimiento permite

garantizar la obtención de resultados esperados a corto plazo y contribuye a

generar una mayor confianza entre las partes (Bass & Avolio, 1993). También

existen ciertas situaciones particulares que por su necesidad de resolución

urgente obligan a los líderes a comportarse de acuerdo a los principios

respaldados por este estilo de liderazgo.

De esta manera, el éxito en la implementación de la innovación dependerá de

múltiples factores tales como orientación a los resultados, la fijación de

estándares de desempeño claros y específicos, el establecimiento de un plan de

acción para alcanzar el objetivo preestablecido y mejorar los resultados, la

movilización de las personas hacia el cumplimiento de lo encomendado y el

desarrollo del potencial de los individuos. Por lo cual, es posible observar que el

liderazgo innovador efectivo deberá combinar componentes propio del estilo

transaccional, tales como la recompensa contingente o la administración activa

por excepción; y además incorporar componentes propios del estilo de liderazgo

transformacional y adaptativo, como por ejemplo la administración de relaciones

interpersonales basadas en la confianza, el manejo de la aversión al riesgo y el

acompañamiento necesario para superar la resistencia al cambio (Ulrich, Zenger,

& Smallwood, 1999). Por lo tanto, los líderes más efectivos serán aquellos que

combinen múltiples estilos en función de las necesidades de la situación

específica (Hart & Quinn, 1993).



26

1.6 Liderazgo en TELCO

La innovación siempre es asociada al concepto de cambio y, en consecuencia,

implica destinar la atención y recursos más allá de los esfuerzos por lograr

resultados inmediatos y a corto plazo. Por este motivo, la innovación requiere de

líderes que logren inculcar en las personas la idea de “ganar” más allá de lo que

resulta visible en la actualidad (Barsh, Capozzi, & Davidson, 2008). Los líderes

necesitan inspirar a los seguidores a asumir los desafíos que plantea la

innovación y debe contribuir a potenciar sus capacidades para manejar el cambio

(Bass B. , 1985). Sin embargo, las nuevas ideas y conocimientos que habrán de

generar las personas ante estas necesidades de cambio no resultan suficientes

para la innovación, sino que se requiere de un líder que además interprete el

conocimiento crítico proveniente del entorno, lo desarrolle y lo incorpore a la base

de conocimientos de la empresa (Verona, 1999)

Para lograr encauzar los esfuerzos de la innovación de manera correcta, los

líderes de empresas de telecomunicaciones deben establecer una dirección

estratégica que explote las tendencias actuales en términos de convergencia de la

red de comunicaciones (Grimond & Hong, 2013). Conforme dicha convergencia

irrumpe en el sector, los ejecutivos de empresas de telecomunicaciones se verán

obligados a establecer una gama más amplia de objetivos y a demostrar una gran

variedad de fortalezas y valores de líderes (Deschapelles, 2012). Sin embargo, la

realidad actual que presentan las compañías de esta índole se encuentra alejada

del ideal para garantizar la eficacia del cambio requerido. En ese sentido, el perfil

de los ejecutivos de las empresas TELCO constituye uno de los principales

obstáculos para emprender la transición hacia el nuevo escenario planteado.

Siguiendo con lo mencionado, diferentes estudios postulan que los directivos de

este tipo de organizaciones difieren significativamente respecto del

comportamiento desarrollado por ejecutivos de otras industrias diferentes (Kenny

& Arias, 2006). Los líderes de las operadoras de telecomunicaciones muestran

una mayor aversión al riesgo, un mayor arraigo por el statu quo y una mayor

dificultad para desapegarse de la “zona de confort” en la cual han permanecido

durante severos años, en comparación con líderes de transición de otras



27

industrias. Estos responsables del éxito organizacional demuestran un espíritu

competitivo y una mentalidad ambiciosa frente a los desafíos, pero manifiestan

paralelamente resistencia para lidiar con dificultades. Por otro lado, se los

caracteriza como personas abiertas que asumen riesgos y fuerzan los límites la

propia industria de manera habitual, pero siempre dentro de las normas de la

cultura que impregne en la organización y de los valores compartidos por todos

aquellos que conformen el sector (Frisiani, et all, 2016).

Una de las razones principales que explica la resistencia de los líderes del sector

bajo análisis, tiene que ver con la perspectiva que manifiestan respecto del

concepto de innovación, lo cual puede constituir, a su vez, el fundamento para

manipular y cuantificar el riesgo dentro los límites controlables y calculables. En

ese sentido, el “Global CEO Study”, investigación realizada por la compañía IBM,

demuestra que los líderes de las empresas de telecomunicaciones prestan mayor

atención al desarrollo de nuevos productos y/o servicios, en lugar de destinar la

misma a la consecución de la actualización del modelo de negocios (Kenny &

Arias, 2006). Esto deja en evidencia la preponderancia que todavía le asignan a

los productos y los procesos, respaldados por el interés por la eficiencia y el

control estrecho, y la desconsideración del rol que tendrían que asumir para el

proceso de innovación.

Todas estas peculiaridades de los líderes de operadores de telecomunicaciones

podrían percibirse como restricciones que imposibilitan el cambio. Sin embargo, si

bien hoy en día continúa siendo evidente que sus características los convierten en

menos innovadores y disruptivos que sus pares de otras industrias, se considera

que están avanzando en la dirección correcta en cuanto a la mentalidad que debe

desarrollar quien conduzca el cambio. Para evidenciar dicha situación, puede

mencionarse la existencia de un mayor ajuste respecto de lo que el líder realiza

hoy en día respecto de las necesidades de la empresa y de la industria en sí, lo

cual contribuye a gestar un enfoque más “orgánico” para fijar metas y

comunicarlas (Frisiani, et all, 2016). De esta manera, y como puede notarse en la

Figura 3, el patrón seguido por los responsables de la dirección de las empresas

TELCO resulta semejante al practicado por otros líderes de innovación digital,



28

Figura 3: Patrón de comportamiento de los ejecutivos

aunque cabe destacar que aún existen ciertas brechas relacionadas con la

intensidad con la que materializan cada aspecto clave.

Fuente: Frisiani, et all, (2016), The End of Bad Decisions: Advanced Analytics and Transformational

Leadership, A way forward for network operators. McKinsey&Company & Rusell Reynolds. p.16

El liderazgo, por lo tanto, constituye uno de los componentes centrales para

asegurar la revitalización de la organización y, en consecuencia, se lo identifica

como uno de los determinantes que produce mayor influencia en la innovación del

negocio (Aragón-Correa et all, 2007; Jung et all, 2003). Sin embargo, no cualquier

estilo de liderazgo resulta propicio para poder emprender el camino que conlleva

el cambio organizacional. En ese sentido, la orientación transaccional del tipo de

liderazgo manifestado por los ejecutivos de las empresas de telecomunicaciones

conforma, como se ha mencionado con antelación, un “inhibidor” que limita la

aptitud positiva frente al cambio. La innovación es más probable que ocurra

cuando se desarrolla una cultura que premie la creatividad, la toma de riesgo y la

innovación per se dentro de un marco que ofrezca seguridad a las personas (Wei,

Liu, & Herdon, 2011). Por lo cual, y en función de tales características, resultaría

necesario a priori contar con líderes cuyas actitudes se identifiquen con aquellas

que propone el estilo de liderazgo transformacional. Creando y comunicando una

visión orientada al consumidor, los líderes transformacionales logran motivar,

inspirar y potenciar a las personas para que actúen en pos de la innovación



29

tecnológica requerida (Liaw, et al, 2010; Narver, et all, 1998). Además, al

contribuir al desarrollo personal de los individuos, el líder transformacional

estimula el comportamiento de los individuos fuera de los parámetros

convencionales, a fin de que se adentren en lo nuevo y desconocido. Las

competencias funcionales de los líderes de empresas TELCO ya no son

suficientes para asegurar un buen desempeño de la organización que dirigen

(Deschapelles, 2012). Por ende, y a fines de garantizar un proceso innovador

exitoso, estos líderes deben complementar sus facultades actuales con aquellas

características del estilo de liderazgo transformacional (Figura 4) que permiten

estimular a las personas a actuar proactivamente desde su iniciativa personal

para encaminar la transición del modelo organizacional actual hacia el deseado.

Figura 4: Competencias críticas de liderazgo para la transición

Competencias

Liderazgo del

negocio

Orientación a resultados: Debe invertirse tiempo en

comprender y comunicar qué es lo que se espera y qué es

lo que permite obtener aquello. Se deben implementar

procesos y métricas para asegurar que las acciones se

encaminen hacia los resultados deseados.

Impacto en el consumidor: Pensar como el cliente y

considerar qué cosas contribuyen a ofrecer un valor

superior para el mismo.

Liderazgo de las

personas y la organización

Colaboración e influencia: El control y la supervisión

estrecha no debe tener lugar en las organizaciones. Se

debe procurar estimular el trabajo en equipo y la

cooperación entre los pares.

Liderar equipos y desarrollar personas: Debe procurar

crear equipos fuertes, unidos y diversos. El reclutamiento y

la retención de talentos resulta indispensable. La

identificación de los mismos es clave para potenciarlos y

asegurar una sucesión precisa.

Liderar el cambio: Adoptar nuevas formas de trabajar.



30

Probar con distintos enfoques e integrar a las personas de

manera tal de adaptarse a las nuevas tendencias. Se debe

crear una cultura de aprendizaje, donde las personas no

teman a ir en pos de lo desconocido.

Desarrollar capacidades de la organización: Crear y

difundir nuevos conocimientos y competencias, atrayendo

a los mejores talentos de la industria y desarrollando el

trabajo en equipo.

Inclusión: Permitir que la conformación de los equipos se

integre de personas con diversas perspectivas enriquece

el trabajo y permite acceder a resultados superiores.

Pensamiento de

líder

Orientación estratégica: Dentro del contexto complejo

actual, la organización debe convertirse en una entidad

abierta, orientada al entorno, ágil y rápida. El líder debe

mostrar una visión que se extiende más allá de su propia

área y debe manifestar habilidades para analizar

situaciones complejas.

“Insight” de mercado: Comprensión profunda del

mercado y de su impacto en la empresa.

Fuente: Deschapelles, (2012), Smart telecom, Smarter leadership. Talent Strategies for the Age of

Better. Egon Zehnder International, p.9

La incorporación de tales competencias, complementadas por el

perfeccionamiento de aquellas facultades en las cuales hoy manifiestan ciertas

deficiencias, resulta crítico para que los líderes de empresas de

telecomunicaciones logren posicionarse en una ubicación que les permita dirigir

adecuadamente este tipo de organizaciones bajo el nuevo paradigma que

demanda constantemente rápidas transformaciones (Frisiani, et all, 2016). Los

líderes de este tipo de empresa siempre han manifestado una mentalidad

encerrada en el propio modelo de negocio, lo cual explica el arraigo a la

infraestructura de comunicación que han creado. Sin embargo, la era de la

comunicación como antes se conocía ha cambiado. Por lo tanto, en un contexto

donde las redes sociales, la movilidad, los datos móviles y la nube permiten



31

acceder a una integración sin precedente alguno, lo más importante para hacer

realidad y exitoso un nuevo modelo de negocio son las competencias que los

líderes de las TELCO logren desarrollar (Frisiani, et all, 2016).

Sin embargo, para lograr los resultados esperados respecto del nuevo modelo de

negocios que se pretenda materializar, no basta con la mera acción y desarrollo

del líder. Por el contrario, cada operador de telecomunicaciones debe crear una

cultura que fomente y premie la innovación, comenzando su gestación desde los

puestos jerárquicos más elevados de la estructura organizacional. Para ello, es

necesario identificar y diseñar un modelo de negocios diferenciador que se

encuentre basado en las competencias centrales de quienes integran la empresa

(Kenny & Arias, 2006); y es esencial el análisis del ambiente en el que opera la

organización y la formulación de políticas, en consecuencia, que respondan a los

cambios evidenciados (Damanpour & Schneider, 2006). Debido a esto, la

inserción de un nuevo paradigma dentro de la operatoria organizacional exige una

participación activa por parte del líder, indicando el rumbo que se habrá de seguir

y combatiendo las resistencias que podrían manifestar las personas frente al

cambio cultural propuesto. La innovación no consiste en una actividad individual,

sino que exige del trabajo en equipo. Una manera de que el líder logre que las

personas que la integran la empresa trabajen juntas en pos de un objetivo común,

al mismo tiempo que comparten su conocimiento para posibilitar una acción

inmediata, es generar una cultura que coloque a la organización como un lugar de

encuentro y de expresión de las personas (Souto, 2015).



32

CAPÍTULO 2: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA

INNOVACIÓN

Introducción

Las organizaciones buscan lograr determinados fines y objetivos, y son las

personas que las componen el principal recurso para alcanzarlos (Porter, Lawler,

& Hackman, 1975). En la actualidad, las corporaciones se han vuelto cada día

más complejas y, como consecuencia de la globalización, se debe aceptar un

nuevo paradigma donde la interacción y comunicación desempeñan un papel

fundamental para su funcionamiento. Los equipos deben alcanzar una meta

compartida; y es esta misma la que los lleva a colaborar y trabajar en conjunto

para su logro. Las viejas hazañas individuales han quedado en la historia y

cualquier empresa que busque el éxito debe entender que si no logra la cohesión

necesaria entre sus miembros las metas planteadas serán difícilmente

alcanzables.

Citando a Franklin y Krieger (2011), “la cultura de cada sociedad determina que

hombres y mujeres ocupen posiciones diferentes y que se esperen de ellos

comportamientos, caracteres, y personalidades distintos” (pág. 34).

Cada empresa es una cultura y ninguna es igual a otra. La cultura la forman los

miembros de una empresa mediante aprendizajes que van naturalizando y

tomando como hábitos propios; al entrar a una empresa se pueden reconocer las

manifestaciones culturales mediante valores, normas, símbolos, comunicación,

entorno, etc., los cuales son susceptibles al cambio, especialmente cuando se

incurre en una crisis.

El desempeño que tengan los integrantes de una organización dependerá,

entonces, de la cultura que en ella se profese y de qué tan fuerte esta sea para

penetrar en su comportamiento y conducirlos hacia la visión y misión general que

la compañía tiene. Por ende, hoy en día cualquier emprendedor, director o

gerente debe comprender la relevancia de crear una cultura interna fuerte, que se

trasmita y sea aceptada por todos los miembros que componen la organización,

para determinar el éxito o fracaso; y principalmente las industrias que se



33

consideran innovadoras deben tener en claro cuáles son sus creencias, principios

y valores para que el trabajo colaborativo sea el “timón” que lleve a la

organización a los resultados esperados (Pizarro Moreno, Real, & De la Rosa,

2011).

En otras palabras, el intercambio del individuo con el medio ambiente

organizacional (ver Figura 5) da forma a un comportamiento individual y a su vez

colectivo que caracterizará la individualidad de la organización. (Frankllin &

Krieger, 2011).

Figura 5: Individuo y Organización

Fuente: Krieger M. (2001). Sociología de las organizaciones, Buenos Aires: Prentice-Hall . Capítulo 11. Punto 3: Diagnósticos de las relaciones individuales en los sistemas organizacionales.

Este intercambio se manifiesta como causa y estímulo del comportamiento de los

individuos dentro de la organización, quienes a su vez incorporan elementos de la

cultura y lo adoptan a su propio comportamiento.

En ese sentido, existen múltiples modelos desarrollados al respecto, los que

permiten hacer un análisis y clasificación de las diferentes culturas

organizacionales a partir de ciertos criterios establecidos. Algunos de los modelos



34

clásicos que se pueden desatacar son las 6 dimensiones culturales de Geert

Hofstede (1991), los niveles de cultura de Edgar Schein (1992) y el modelo de

Deal y Kennedy (1982), el cual está construido sobre dos variables: Información e

Inversión. Asimismo, la primera variable tiene como dimensión la

retroalimentación, la cual usa como indicador a la velocidad con que se conocen

los resultados; y la segunda variable tiene como dimensión al riesgo, el cual usa

como indicador el grado de compromiso asumido en el riesgo.

Por otro parte, más allá de estos modelos, resulta importante destacar el aporte

ofrecido por el modelo Cameron y Quinn (1999), el cual plantea la existencia de

cuatro tipos genéricos de cultura organizacional (jerárquica, clan, adhocrática y de

mercado). En ese sentido, la presente investigación adopta los tipos de cultura

organizacional propuestos por los autores mencionados como base para el

análisis de la cultura actual que evidencian las empresas que integran la industria

de las telecomunicaciones, la de tecnología y la de biotecnología. Además, la

consideración de tales tipos de cultura constituye el punto de partida fundamental

para la comprensión del modelo ideal al cual deberían dirigirse las organizaciones

que pretenden convertir a la innovación en el eje central de sus actividades para

asegurar, en consecuencia, la adaptación de la empresa al entorno cambiante

que la rodea.

2.1 Definición de cultura innovadora

Dentro de este contexto polarizado y competitivo, resulta cada vez más necesario

emprender un cambio radical en la operatoria organizacional para que las

entidades no queden rezagadas frente al resto de los entes que integran su

entorno (Zander & Kogut, 1995). La innovación es considerada el punto de partida

crítico para alcanzar ventajas competitivas sustentables que permitan a la firma

lograr el éxito anhelado (Damanpour & Gopalakrishnan, 2001). De esta manera,

se puede observar la existencia de una relación entre innovación y la capacidad

de la empresa de posibilitar el intercambio y combinación de conocimiento

generado por el capital humano (Kanter, 1988). Por lo tanto, para poder generar

las condiciones propicias para el cambio, primero es necesario concebir a las

empresas como un lugar de encuentro y colaboración donde las personas puedan



35

compartir experiencias y encauzar sus esfuerzos a un fin común. Esta concepción

resultará fundamental para sentar las bases necesarias para favorecer la

cooperación entre quienes integren la nómina de las empresas.

De ahí que resulta fundamental el tipo de cultura con el que cuenten las

organizaciones para que la innovación esté en el eje del desarrollo de las mismas.

Diversos autores desarrollaron definiciones de cultura como por ejemplo la

propuesta de Deal y Kennedy (1982) de “las cosas que se hacen por aquí”; o bien

como el modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse a sus problemas

de adaptación externa e integración interna y que han ejercido la suficiente

influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, para ser enseñadas

a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos

problemas (Schein E. , 1992). También se destaca la definición compartida por

Cameron y Quinn (1999), quienes conciben a la cultura organizacional como

aquella guía implícita que determina de qué manera deben actuar las personas

que integran la organización a fin de garantizar la estabilidad del sistema social

experimentado dentro de la misma y asegurar la generación de un sentido de

pertenencia en los individuos.

La cultura no es ajena a la realidad en la que se desenvuelve la organización, por

lo que, en un contexto de cambios veloces, las expectativas y comportamientos

de los empleados cambia y, entonces, la cultura debe cambiar junto con ellos

para brindarles el sentimiento de pertenencia a la organización y pasar a ser un

instrumento que promueva el desempeño y asegure la productividad (Ritchie,

2000) bajo las nuevas condiciones. La experiencia y aprendizaje son la piedra

angular de cualquier cultura organizacional y son los referentes máximos, líderes

como gerentes, los encargados de conducir al resto de la organización por el

camino que se quiere tomar. Los miembros de una empresa aprenden a seguir a

las personas en quien confían, y por ende un liderazgo fuerte es el primer paso

para una cultura del mismo tipo. Las bases de la cultura deben ser instauradas

por estos referentes, encargados de manejar a la organización, y para intervenir

en la cultura será necesario la experiencia a través de las vivencias cotidianas y

las prácticas (Hofstede G. , 1991), como así también crear una fuerte y clara



36

estructura de valores y principios, estableciendo una base a trasmitir y que sea

comprendida por todos. Las mismas deben provenir de la misión y visión de los

fundadores, los objetivos de la empresa y el ambiente donde se desarrolla.

Si se sigue la línea sobre el impacto de la cultura, se debe desatacar que la

relevancia de la misma es una medida de su fortaleza, que será mayor si la

extensión y aceptación abarca a toda la empresa (Sonresen, 2002) Aunque los

valores sean claros y precisos, si no se transmiten no tendrían ningún efecto.

Formar parte de algo es lo que motiva a las personas. La cultura, a través de la

socialización y coordinación incide en la creatividad y en la innovación (Martins &

Terblanche, 2003) por ende, aquellas empresas que no lo comprendan no serán

lo suficientemente competitivas para seguir el camino de las que sí han logrado

desarrollar dicha característica. Cabe mencionar algunos ejemplos icónicos de

corporaciones de múltiples industrias que han tenido éxito y llevado su cultura a

ser un punto destacable, y en algunos casos, un emblema de la organización. Son

el caso de Google Inc., Apple, Microsoft e IBM, entre otras que podemos

mencionar.

Es menester entender que no existe un modelo óptimo de cultura, ni una

combinación de artefactos, valores o supuestos1 que garantice el éxito ni una

mayor eficiencia. Cada organización va a establecer sus metas y objetivos, la

forma y el camino que va a implementar para lograrlos. Su cultura se desprenderá

del contexto donde se desplace, de las creencias y valores de sus fundadores,

como también de cada miembro que la integre. Cada parte contribuye a formarla y

no existen bases o condiciones para hacerlo.

El clima organizacional, considerado la manifestación más visible de la cultura,

puede ser analizado a partir de las expectativas personales, que definen a una

cultura participativa e innovadora, a través del buen empleo del contrato

psicológico por parte de la empresa, como el fomento a la autorrealización,

1 Hace referencia a los tres niveles trabajados por Schein en su obra "La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica"; Barcelona, 1988. Los mismos representan desde lo más concreto de una cultura organizacional, haciendo referencia a los artefactos, hasta los más abstracto e

interno que son los supuestos básicos. Cada nivel presenta sus características y a medida que una persona va internacionalizando lo más concreto a lo más abstracto también varia su compresión y participación en la organización.



37

autoestima, buen trato, entre otros. La cultura surge primero de sus fundadores

quienes crean las bases de las empresas, luego surge de los pequeños equipos

en un intento de satisfacer sus necesidades y también surge de los líderes, de lo

que ellos enseñan, transmiten y comparten.

Por lo tanto, la “cultura de la innovación” se convierte en un elemento central en el

proceso de generación de aprendizaje organizacional, el cual ubica a las

personas como el recurso más importante para garantizar la efectividad de las

innovaciones que se habrán de implementar. Sin embargo, más allá de que las

personas constituyan la principal fuente de valor de las organizaciones (Grant,

1996), las aportaciones de los mismos no se verán potenciadas hasta tanto no se

establezca el contexto proclive para que la interacción de los individuos surta

efecto. Es decir, las sugerencias e ideas de las personas pueden no salir a la luz

si no se fomenta la comunicación y difusión de las mismas. En ese sentido, se

precisa de una cultura que favorezca el aprendizaje, que anime a los trabajadores

a aportar iniciativas, generar conocimiento y trabajar en equipo para desarrollar la

innovación (Ritcher & Teramoto, 1995). Esta situación ha sido analizada en una

multiplicidad de trabajos de investigación que abordan la temática en cuestión, los

cuales dejan en evidencia la necesidad de contar con una estructura flexible,

sistemas adecuados de comunicación que mejoren la transferencia, el

intercambio y la conservación de ideas y conocimientos (Dougherly, 1992), así

como de una cultura que impregne de una actitud innovadora a todos los

miembros de la misma (Covin & Slevin, 1990; Cameron & Quinn, 1999)

De esto se desprende entonces, la necesidad de conceptualizar la “cultura de

innovación”. Si bien la escasa cantidad de estudios empíricos específicos sobre

dicho concepto dificulta establecer una definición estándar que unifique y

relacione estos dos aspectos tan amplios por su carácter genérico y abarcativo,

es posible formular una base que permita comprender de que se trata cuando se

hace referencia a “cultura de innovación”. En ese sentido, se puede concebir

como la configuración empresarial orientada al diseño y a la implementación de

rutinas que propicien el desarrollo de conocimientos, herramientas y prácticas,

que hagan sistemático el proceso de innovación (Castillo, 2013) con el fin de

aumentar el valor de la empresa y mejorar la competitividad (Anderson & King,



38

1993), a partir de la creación de nuevas ideas en un contexto dinámico dado; de

manera tal que sea posible el desarrollo o mejora de productos, servicios,

procesos y métodos administrativos (INNOVA CHILE, 2010).

Según lo mencionado, la cultura es entonces un determinante clave de la

innovación. Sin embargo, es menester resaltar el hecho de que no siempre la

configuración cultural que prime en la empresa conllevará a favorecer la

innovación, sino que también puede ofrecer un panorama que rechace el cambio.

Esta situación dependerá de múltiples elementos, como por ejemplo de los

valores, artefactos o principios que se fomenten dentro de la empresa (Schein E. ,

1992) y de la capacidad de la gerencia general de detectar las potenciales

oportunidades para el desarrollo de la organización (González Candía, 2014).

Si bien no es posible encontrar un modelo cultural cuyas características sean

tales que puedan asegurar una innovación que acarree resultados positivos, sí es

posible encontrar en la teoría diferentes aspectos culturales que deben

implementar las organizaciones para lograr que su clima interno sea el más

propicio posible para emprender el cambio.

2.1.2 Características y factores generales para la cultura de la innovación

Aunque las características básicas que deben adoptar las empresas con la

finalidad de convertirse en organizaciones más orientadas a la innovación son

similares, no todos los procesos de cambio organizacional son iguales, sino que

van a depender del contexto y las características internas de cada organización.

En otras palabras, no es posible identificar un modelo único y aplicable de este

tipo de cultura, ni un mecanismo que asegure el éxito y funcionalidad de la misma.

Esto debe ser logrado con una compresión y un trabajo interno exhaustivo, donde

el involucramiento de todas las partes de la organización, tanto personal,

gerentes, procesos, recursos etc. deben estar orientados y enfocados a los

mismos objetivos y el mismo camino, con metas claras y resultados conocidos por

todos.

Es por esto que sería correcto afirmar que el objetivo general para todas las

organizaciones que adopten esta cultura, es el mismo. La finalidad debe ser crear

una empresa enfocada al desarrollo, gestión y control de la innovación. La meta



39

final implicará desarrollar nuevas capacidades organizacionales, nuevos

requerimientos de gestión, nuevos comportamientos laborales y un sistema de

rasgos y creencias deseados, alineados a los objetivos particulares que cada

empresa deba establecer para desarrollarse en el mercado (Naranjo-Valencia &

Calderón-Hernández, 2014). Pero la innovación se debe entender no sólo como

un factor tecnológico o una optimización de esta índole, sino como una mejora

constante hacia una mayor competitividad de los recursos, procesos, personas y

productos (Cano-Arribi, 2006).

Por lo tanto, existe una necesidad de uniformidad organizacional debiendo cada

una de las partes que la componen orientarse a la misma. Dentro de este

ambiente colaborativo, el trabajo de los líderes y los gerentes resulta fundamental

para garantizar la aceptación, adopción e implementación de los cambios

propuestos (Souto, 2015). Dicha relevancia de estos actores recae en el hecho de

que se convierten en los responsables de llevar a cada una de las personas que

componen la empresa hacia los objetivos y resultados previamente planteados,

inculcando ciertos valores para avanzar hacia los mismos y logrando que la

innovación sea entendida y gestionada en cada etapa de la organización

(Naranjo-Valencia & Calderón-Hernández, 2014).

Pero para lograr que las personas, los procesos y los recursos estén alineados

con los valores, objetivos y resultados es necesario desarrollar una serie de

características que permitan el funcionamiento y cohesión de estos factores. La

Figura 6 desarrolla las características con las que debe contar una empresa que

pretenda lograr una cultura innovadora.

Figura 6: Características favorables para el desarrollo de una cultura innovadora

Características Definición

Aceptación del

riesgo/Incertidum

bre

Implica salir de la zona de confort sobre la cual se sitúa

la empresa para comenzar a indagar en áreas sobre las

cuales la empresa carece de significativa experiencia y,

por ende, representan escenarios inciertos para la

firma. Es el grado en el que una empresa valora la

experimentación con nuevas ideas y desafía el “statu



40

quo”.

Adaptabilidad Capacidad de los individuos y de la organización de

poder “contextualizar” su accionar, es decir, adecuar su

operatoria al entorno particular al que están inmersos.

Autonomía Libertad de los individuos para tomar decisiones

relacionadas a sus tareas habituales

Cohesión Unidad entre las personas esencial para fomentar la

comunicación e intercambio de ideas y conocimientos,

dirigiendo conjuntamente sus esfuerzos en pos de una

meta común.

Compromiso Grado individual de involucramiento de los individuos

con las acciones emprendidas para materializar el

cambio anhelado.

Comunicación

interna

Facilidades ofrecidas por la organización para

garantizar fluidez en la circulación del flujo de

información.

Creatividad Medida en la que los individuos se alejan de los

estándares habituales aceptados por la organización

para descubrir nuevas concepciones de productos,

procesos y métodos administrativos.

Dinamismo Propone la movilidad constante y el desafío de la

estabilidad para garantizar un cambio continuo que

impida la imitación de la innovación por parte de la

competencia.

Flexibilidad Grado en que la empresa acepta y adopta nuevas ideas

que permiten resolver los problemas actuales a los

cuales se enfrenta. Se asocia a su capacidad de

adaptarse a cada situación particular.

Participación Oportunidad de los miembros de la organización de

poder compartir sus conocimientos, ideas y

sugerencias, garantizando que serán tenidas en cuenta

a la hora de ejecutar cambios en la entidad.



41

Persistencia Constancia en las acciones desarrolladas hasta lograr

los resultados proyectados.

Perseverancia Medida en que la organización avanza en pos de

estándares elevados de desempeño y establece

objetivos desafiantes para el personal.

Profesionalismo Medida en que la empresa valora las habilidades y el

conocimiento de los individuos, defendiendo los ideales

y principios profesionales de los mismos.

Reconocimiento Apreciación y recompensa percibida por los individuos

por parte de la organización en base a los logros

alcanzados por los mismos.

Responsabilidad Se vincula con la proactividad, iniciativa y

responsabilidad que los individuos asumen por su

propio trabajo, haciéndose cargo de los resultados que

su accionar pueda generar.

Retroalimentació

n

Exposición del punto de vista de los directivos respecto

del desempeño individual logrado por cada colaborador,

reconociendo los aciertos visualizados y corrigiendo las

desviaciones percatadas.

Tolerancia al

fracaso

Capacidad de los individuos de lidiar con el error y con

resultados no deseados con la finalidad de no perder de

vista objetivo final perseguido.

Trabajo en

equipo

Cooperación e integración del trabajo de los individuos

con la finalidad de generar sinergia a partir del

aprovechamiento del intercambio de experiencias entre

los miembros de la empresa

Trabajo

interfuncional

Grado en que la empresa fomenta la coordinación y

colaboración entre los diferentes sectores que la

componen.

Fuente: elaboración propia.



42

Dentro de las características mencionadas, es menester desarrollar una visión

más amplificada de cuatro de ellas por ser consideradas primordiales. Éstas son

flexibilidad, comunicación externa e interna, aversión al riesgo y creatividad.

En primer lugar, una cultura orientada a la innovación resultaría difícil de concebir

sin flexibilidad. Dicho concepto consiste en la capacidad de respuesta rápida,

eficiente y variada, para adaptarse y anticiparse a los distintos tipos de cambios

que continuamente están afectando a las organizaciones; desarrollando y

manteniendo así las ventajas competitivas (Castillo López, 2006). Las estructuras

tradicionales demasiado rígidas, orientadas a la burocracia con altos niveles

jerárquicos, donde predominan los formalismos y procedimientos (Gálvez

Albarracín & García Pérez de Lema, 2011) y lo primordial es buscar el máximo

nivel de precisión, estabilidad, disciplina y operatividad para lograr la mayor

eficiencia posible (Weber, 1947) tienden a desalentar la capacidad innovadora.

Para poder desarrollar la flexibilidad, entonces, es necesario un ambiente

organizacional dinámico donde las ideas puedan fluir constantemente. Se

considera a la flexibilidad como el “estandarte” a la hora de desarrollar los

procesos, diseñar el entorno laboral y establecer las relaciones personales. Debe

ser aceptado por todas las personas el hecho de trabajar con constantes cambios,

donde la incertidumbre y la necesidad de adaptabilidad tienden a ser elementos

cotidianos. Una organización flexible que permite una interacción entre todos los

niveles de la organización, debe asemejarse a una estructura de red

intraorganizativa de tinte colaborativo, la cual debe posibilitar la circulación de un

flujo constante de ideas e información en diferentes direcciones con ansias de

promover la creación continua de conocimiento a partir de la interconexión y

descentralización (Cardozo, et. al, 2011), logrando reducir paralelamente los

tiempos de tareas y simplificar los procesos burocráticos al mínimo nivel.

Es aquí donde toma relevancia la comunicación, el cual es otro elemento clave

para lograr este flujo libre y constante. Una organización innovadora debe estar

abierta a escuchar a cada uno de sus miembros, ya que las ideas pueden surgir

en cualquier nivel de la organización. Para el desarrollo de una buena capacidad

comunicativa se requiere tanto del mejoramiento de la interacción y el

relacionamiento interno, como externo (Naranjo-Valencia & Calderón-Hernández,



43

2014). Mantener un intercambio fluido con todas las partes de la cadena de valor

(proveedores, clientes, competidores, etc.) es esencial, ya que pueden ser

motores para generar nuevos conocimientos o ideas que permitan mejorar las

prácticas de la empresa (Schneider, 2006). Es sumamente significativo contar con

correctos mecanismos de gestión y control para las ideas que surjan, como así

también lograr una cultura y gestión del conocimiento que acompañe a dicha

iniciativa hacia la participación (Cardozo, et. al, 2011). Para ello, resulta

fundamental avanzar hacia la consolidación de una organización inteligente

mediante la adopción de la estructura de red mencionada, teniendo como objetivo

principal potenciar el capital intelectual existente dentro de la empresa como base

para la obtención de ventajas competitivas sostenibles. En ese sentido, se debe

instaurar una cultura que ofrezca las condiciones necesarias para la socialización

y combinación de conocimiento, creando redes de comunicación y otros canales

para posibilitarlo. Dicho cambio cultural será clave para lograr la generación y

conservación del know how dentro de la organización, el cual permitirá adaptarse

a los cambios y resolver con mayor facilidad los problemas que afecten a la

entidad. Por este motivo, se debe asumir un enfoque holístico e integrador que

asegure por un lado la predisposición de los individuos dentro de la organización

para que el conocimiento y las ideas atraviesen en distintas direcciones las

fronteras departamentales, por ejemplo mediante comunidades de prácticas,

intranets, foros de discusión, groupware, entre otros, y, por otro lado, que asegure

la colaboración de entes externos a la empresa en la gestión del conocimiento, ya

sea a través de Internet, extranets o cualquier otro medio que posibilite un

intercambio bidireccional (Cardozo, et. al, 2011).

Acompañando a la libertad de comunicación y el libre flujo de ideas y

conocimiento se encuentra la aceptación o convivencia con el riesgo. Innovar es

un proceso complejo y dinámico. El constante cambio también significa menos

control en las variables y la posibilidad de que los resultados no sean los

esperados. Una empresa que busca la innovación debe saber que el riesgo es un

elemento que se debe aceptar cada vez que se pretenda modificar las prácticas o

procesos que actualmente lleva a cabo. La aceptación de esto significa que se

debe aceptar y tolerar el fracaso. No tolerar que las cosas salgan de forma



44

diferente a lo establecido significa reducir la confianza de los empleados, inhibir el

flujo de comunicación y presentar trabas a la aplicación de la flexibilidad. A razón

de esto, la aceptación del riesgo debe provenir principalmente de los cargos

gerenciales y estratégicos, ya que en ellos recae la responsabilidad de las

decisiones tomadas a partir de las acciones de sus subordinados

Y, por último, está la creatividad, ya que sin ella la innovación nunca sería posible.

El reto es “conseguir de las personas la capacidad de empuje y una actitud

proactiva que permite canalizar todas las energías creativas de la organización

hacia la construcción de un proyecto común” (Gómez Ortiz, 2008, pág.

161;Norton, 1998). El ser creativo es propio de las personas, y debe cuidarse y

fomentarse, ser trabajado y desarrollado ya que es a partir de la creatividad donde

surgen las ideas y conocimientos nuevos. La creatividad es el elemento que

rompe la monotonía diaria, desafía las estructuras tradicionales y aceptadas, y

genera un paso hacia el futuro y a hacer las cosas de una manera distinta. Por

ende para pretender desarrollar una mente y una empresa creativa se deben

alinear todos los rasgos para que la propicien y la acompañen y poder así llegar a

ser una organización innovadora.

Sin embargo, las características que se mencionaron previamente en el trabajo no

son únicas y fijas. Las culturas varían en cada organización y la relevancia que

cada una dará a cada elemento será resultado de la historia y el entorno donde se

desarrolle. Dependiendo de la antigüedad de la organización, tamaño,

complejidad productiva, edad de los gerentes, años en el cargo, género de los

mismos y formación de los empleados; es la orientación que tenga la organización

respecto a la innovación (Schneider, 2006). Las experiencias muestran que

empresas con complejidad y edades menores tienden a tener una facilidad y un

enfoque más amplio al cambio que sus contrapuestas. El tamaño por otro lado

también reflejara mayor dinamismo en empresas más pequeñas, pero en este

caso jugara un papel más importante la industria. En termino de gerentes, los más

jóvenes tienen una personalidad más proactiva e intrépida que les permite tener

una mayor tolerancia e iniciativa al cambio que sus pares de edades más

avanzadas. Sin embargo, estos se caracterizan por tener más tiempo en su cargo

los que les permite poder llevar planes innovadores de forma más eficaz por el



45

conocimiento del negocio. Por último, cabe mencionar, que al hablar de género

los gerentes hombres tiendan a tener una participación más activa hacia la

innovación, pero el manejo del personal y las situaciones es más eficiente por

parte de sus pares mujeres.

En general, el desarrollo de normas, códigos y una cultura compartida favorecen

la tarea y la resolución de las diferencias disminuyendo la incertidumbre que

inquieta a los individuos. Permiten una adecuada comunicación, la expresión de la

solidaridad y la cohesión. En cierto modo explicitan las presunciones básicas que

guían el accionar de los individuos. Los valores comunes refuerzan su cohesión,

sentido de pertenencia y le dan unidad de concepción a la acción (Krieger, 2005).

En síntesis, la cultura de la innovación es un concepto netamente dinámico,

desde su decisión hasta su aplicación. No existen modelos únicos, características

predefinidas ni recetas determinadas para su éxito. Su puesta en práctica es un

trabajo conjunto de toda la organización y liderado por los cargos gerenciales,

llevado en paralelo a un entendimiento contextual tanto interno como externo y

condicionado por los factores históricos y sociales que forman la realidad de cada

una de las empresas.

Cabe destacar que aquellas estructuras que valoren la rigidez y el formalismo, a

partir del establecimiento de procedimientos y reglas para limitar el accionar del

personal de la organización, influirán de manera desfavorable sobre su

desempeño, ya que tales aspectos repercutirán directamente sobre la capacidad

de adaptación de la firma, lo cual conducirá a que la misma quede desactualizada

en relación al resto. Por este motivo, resulta fundamental el papel de la dirección

de la empresa para promover una cultura con características innovadoras,

comenzando por modificar en primera instancia la forma de dirigir a los

colaboradores y la manera en que estos realizan sus tareas cotidianas. En ese

sentido, los directivos deben replantear el estilo de liderazgo ejercido con la

finalidad de que éste resulte más próximo a favorecer las características de la

Figura 6. Cuando las personas que se encargan de definir el rumbo de la

organización adecúan su conducta para favorecer la innovación, de manera tal de

dejar en evidencia su compromiso con el cambio, resulta muy probable que se



46

generen las condiciones suficientes como para que ocurra una reestructuración

de valores y creencias que favorezcan la innovación, elementos culturales que

habrán de ser adoptado por todos los colaboradores que integren la firma. Pero

para ello, resulta primordial comprender en primera instancia cuál es la situación

cultural actual que presenta la compañía. La importancia de este diagnóstico del

contexto interno deriva en que constituirá la base para desarrollar las acciones

que se consideren necesarias a fin de emprender un cambio cultural hacia el

modelo que resulte más efectivo para la innovación.

2.2 Modelos culturales

La cultura corporativa que adopta una empresa refleja el entorno cultural de la

organización e incluye los modelos y estándares que influyen en cómo actúan los

empleados (Trompenaars & Hampden- Turner , 2003). En la práctica, se puede

decir que la cultura organizacional no es completamente “homogénea”

(Cacciattolo, 2014). Ninguna organización corresponde específicamente a un tipo

de cultura, y por lo tanto, puede existir una combinación de los mismos (Deal &

Kennedy, 2000), como así también, se pueden encontrar subculturas

superpuestas. Son muchos los autores que se han dedicado al estudio de la

cultura organizacional, y por ende, han desarrollado diferentes modelos para

explicarla.

Greert Hofstede (2003), por un lado, sostiene que la presencia de grupos

culturales locales afecta el comportamiento organizacional e identificó seis

dimensiones de la cultura nacional, las cuales pueden ser monitoreadas por la

administración de la organización y son influyentes en el nivel de innovación. En

primer lugar, está la “Distancia de poder”, relacionado con el grado de aceptación

que un individuo de bajo estatus tiene respecto al poder y la influencia de una

persona de alto status (Chhokar, 2001). Luego se encuentra la “Resistencia al

cambio” que refiere al grado en que las personas se sienten perturbados por los

cambios y retos, o bien, aceptan la ambigüedad y el riesgo. La tercera dimensión

es “Individualismo vs. Colectivismo” donde trata la medida en que prevalecen los

objetivos individuales o grupales en el estilo de vida de cada persona (Hofstede

G. , 2003). “Masculinidad vs. Feminidad” es la cuarta dimensión, donde se analiza



47

cuánto la asertividad y las posesiones materiales se aprecian en oposición a las

relaciones interpersonales y la calidad de vida (Chhokar, 2001). En quinto lugar,

“Orientación al Largo plazo vs. Corto plazo” se refiere a la importancia que se

atribuye al futuro en comparación con el pasado y el presente. Por último, la sexta

dimensión es “Indulgencia vs. Restricción” donde se mide el grado en que la

sociedad permite una gratificación de los impulsos humanos básicos y naturales,

o bien suprime la satisfacción de las necesidades y la regula mediante estrictas

normas sociales (Hofstede G. , Geert Hofstede, 2010)

Por otra parte, Edgar Schein (1992) ilustra tres niveles cognitivos de la cultura

organizacional como se puede identificar en la Figura 9. El primer nivel es el más

íntimo, y consiste en la hipótesis implícita de la organización; son los elementos

no visibles como reglas tácitas que explican determinados comportamientos;

mientras que el segundo se ocupa de los valores defendidos por las partes

interesadas, incluyendo la misión, objetivos, estrategias y filosofías (Schein E. ,

1992). El tercer y último nivel consiste en los artefactos o atributos físicos de una

organización (estructuras y procesos visibles) (Williamson, 1993)

Se pueden encontrar también los cuatro tipos genéricos de cultura desarrollados

por Deal y Kennedy (2000), los cuales surgieron a partir de la medición de las

organizaciones respecto a la retroalimentación de la información y el riesgo

asumido en las decisiones de inversión. Los mismos son: “Hombre fuerte”

(empleados dispuestos a asumir riesgos y obtener rápida retroalimentación de sus

acciones), “Trabajo duro-Juego duro” (organizaciones que priorizan la calidad,

toman pocos riesgos pero obtienen rápidos resultados), “Apuesta a tu

organización” (se toman decisiones importantes pero los resultados se conocen

luego de largos periodos), y “Cultura del proceso” (no se toman riesgos y los

empleados se focalizan en cómo se realiza el trabajo en lugar de en los

resultados) (Deal & Kennedy, 2000)

Para esta investigación se optó por hablar no de las características del negocio

sino el de las personas y los directivos, por lo que se utiliza en el instrumento

OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) de Cameron y Quinn (1999)

donde se trabaja sobre un eje de dos dimensiones. Como se ve en la Figura 7, la



48

primera dimensión es referida al enfoque de la empresa y su apertura y

discreción. Si es interna, es basada en una visión micro del buen entendimiento y

el desarrollo del personal; y si es externa apunta a un énfasis macro para el

desarrollo y contacto de la empresa con las incertidumbres del mundo. La otra

variable mide la estructura organizativa, yendo desde el extremo de control y

estabilidad, con un conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos y

respetados, al extremo de la flexibilidad y apertura, donde las libertades son

mayores y las decisiones están más descentralizadas. Cada variable conlleva un

análisis particular, pero dependiendo de donde se situé la empresa puede tener

cuatro tipos de culturas puras a saber (como detalla la Figura 8): Clan, Jerárquica,

Adhocrática y de Mercado.

2.3 Cultura en el sector TELCO

Tradicionalmente, los competidores dentro de la industria de las

telecomunicaciones se focalizaron en destacarse respecto del resto de los actores

ofreciendo “más” que estos, por ejemplo, mediante la oferta de más cobertura de

red, más ancho de banda, más velocidad y más dispositivos con mayor poder de

procesamiento. De esta manera, el éxito organizacional dependía en gran medida

de la capacidad de los líderes de garantizar la seguridad operacional y la fluidez

del complejo sistema de procesos establecido como soporte fundamental de la

ventaja competitiva por medio de la diferenciación (Deschapelles, 2012). Por lo

tanto, la actuación de los líderes debía estar orientada del establecimiento de una

cultura (Seidman & McCauley, 2011) que ubique los principios operativos como

eje central de las actividades de la organización y que consolide la integración

interna dentro de la larga y compleja estructura que caracterizaba a las empresas

de telecomunicaciones (Schein E., 1988; Kenny & Arias, 2006)

Históricamente, la industria de las telecomunicaciones se caracterizó por

desarrollar sus actividades dentro de un contexto estable y controlado, donde la

competencia dentro de la misma estaba integrada por pocos actores. De esta

manera, bajo un entorno poco volátil y predecible, resultaba propicio el desarrollo

de una cultura jerárquica que favorecía el establecimiento de reglas formales que

garantizasen tanto la eficacia de los mecanismos de control implementados como



49

el fomento de la especialización como medio para lograr una mayor eficiencia

operativa (Cameron & Quinn, 1999). Este contexto explica, a su vez, el hecho de

que las compañías de telecomunicaciones se hayan enfocado principalmente en

asegurar el correcto desarrollo de las actividades operativas y el mantenimiento

del “statu quo” del sistema de procesos ya mencionado.

De esta manera, el énfasis en las reglas, la rigurosidad en el control de los

procesos, la rigidez en la estructura y la centralización del poder de toma de

decisión por parte de los líderes transaccionales (Cameron & Quinn, 1999; Bass &

Steidlmeier, 1999), sentaron las bases para el desarrollo de una organización que

se aproxima a lo que Minztberg (1991) denominó “Burocracia mecánica”. Esta

forma de organización más bien maquinal se ajustaba adecuadamente a la cultura

de las empresas de telecomunicaciones ya que garantizaba la precisión,

consistencia y estandarización anhelada en las actividades operativas

desarrolladas, al mismo tiempo que facilitaba en consecuencia el control y la

confiabilidad en los resultados que se obtenían, lo que explica la pasividad del

liderazgo transaccional, que conducía a que el líder solo interviniese en caso de

existencia de desvíos (Bass B. , 1990).

Sin embargo, más allá del éxito que han logrado a partir de la firmeza de la

estructura adoptada, la realidad actual que atraviesan este tipo de organizaciones

deja en evidencia la necesidad de emprender acciones reactivas con la finalidad

de poder ajustarse a los nuevos parámetros establecidos en el mundo de las

comunicaciones gracias a los avances tecnológicos alcanzados (Kenny & Arias,

2006). El surgimiento y la proliferación de las redes sociales se han convertido en

el punto de inflexión clave para explicar los cambios evidenciados en la manera

en que los individuos se contactan y mantienen conversaciones entre sí. En ese

sentido, la disposición de un dispositivo móvil que provea lo necesario para poder

navegar en la web ha relegado la necesidad de contar con un teléfono tradicional

como medio principal para propiciar la comunicación remota. De esta manera, el

contexto dinámico, competitivo e incierto que afrontan en la actualidad se ha

convertido en el disparador fundamental para la gestión de un cambio en el

modelo de negocio de las TELCO, las cuales deben abandonar parte de sus



50

bases originales para adecuarse a las tendencias actuales y acompañar la

convergencia de las comunicaciones desde una actitud más proactiva.

2.3.1 Innovación en TELCO

La amenaza a la continuidad del modelo de negocio que las ha caracterizado está

determinada por dos factores principales: el derrumbe de la lealtad del cliente y la

fragmentación de la cadena de valor como consecuencia del ingreso de nuevos

competidores. Dicha situación se vincula a tres tendencias generales del nuevo

panorama al que se enfrentan las empresas de telecomunicaciones: la ubicuidad

de internet como principal medio de comunicación adoptado por los individuos; la

diversidad de servicios y dispositivos, los cuales disminuyen los costos de salida

que enfrentan los usuarios y la fidelidad a la marca; y la proliferación de los datos

móviles como soporte fundamental de las comunicaciones actuales (Grimond &

Hong, 2013). Frente a esta situación donde las crecientes demandas de los

consumidores conducen a la necesidad de desarrollar propuestas más

específicas y adaptadas a sus preferencias, las organizaciones que triunfan son

aquellas presentan una mayor apertura al cambio, orientación al entorno y

velocidad de respuesta (Deschapelles, 2012).

Por lo tanto, resulta evidente la necesidad de emprender un cambio

organizacional hacia la innovación que permita a las operadoras de

telecomunicaciones desprenderse de las viejas estructuras que han posibilitado el

éxito de las mismas y avanzar más allá de los límites actuales que restringen a

estas empresas a ofrecer simplemente la infraestructura para la comunicación.

Esto constituirá entonces la pieza clave para implementar las medidas que

resulten adecuadas para responder correctamente a las nuevas demandas del

contexto y asegurar en consecuencia la supervivencia empresarial (Damanpour &

Schneider, 2006)

Sin embargo, la realización de tales modificaciones en la operatoria de las TELCO

no constituye una tarea fácil de abordar. La larga y compleja estructura

organizacional que las caracteriza, junto con la rigidez de su cultura, la cual gira

en torno a los principios operativos que rigen en la misma, contribuyen a la

generación de un ambiente que dificulta la implementación y consistencia de



51

cambios profundos (Kenny & Arias, 2006). Por su parte, la falta de colaboración e

integración con agentes del entorno imposibilita la mejora del conocimiento que

adquieren las empresas respecto de los acontecimientos y tendencias que tienen

lugar dentro del mismo, inhibiendo en consecuencia la generación de cambios y

nuevas ideas que podrían ser adoptadas para responder a los diferentes sucesos

externos que afectan a esta industria (Damanpour & Schneider, 2006). Dicha falta

de apertura se encuentra relacionada a la complejidad de los procesos y la

escasa flexibilidad de la estructura organizacional, caracterizada por el fomento

de la centralización y formalización de las tareas. De esta manera, tales aspectos

se transforman en serios obstáculos para posibilitar la adopción de nuevas

tecnologías y establecer relaciones colaborativas con miembros de otras

organizaciones. Finalmente, es menester destacar la mentalidad adoptada por los

CEOs de este tipo de empresa como un importante limitador de la innovación

requerida (Kenny & Arias, 2006). En ese sentido, diversos estudios han coincidido

en que las personas responsables de la dirección de las TELCO prestan

significativa atención al desarrollo de nuevos productos y/o servicios, dejando de

lado la innovación de los modelos de negocio y en las operaciones de las mismas

(Grimond & Hong, 2013). Tal situación constituye un problema para el cambio

debido a que las similitudes de recursos y estrategias empleadas por las

empresas que integran la industria permiten replicar fácilmente las nuevas ofertas

desarrolladas, por lo que no pueden convertirse en una fuente de ventajas

competitivas (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006).

Teniendo en cuenta las limitaciones mencionadas, la innovación que habrán de

emprender las empresas de telecomunicaciones no debe focalizarse simplemente

en ofrecer un servicio que aproveche las tendencias hacia la convergencia de las

conexiones, que mejore la propuesta de valor ofrecida al usuario o que actualice

algunos aspectos del modelo de negocio (Grimond & Hong, 2013), sino que debe

adentrarse en cuestiones más profundas. Las empresas de telecomunicaciones

deben avanzar en pos del establecimiento de una nueva cultura que fomente y

premie a la innovación. Deben adoptar un enfoque holístico de la innovación que

impregne en cada una de las áreas de la firma para garantizar su compromiso

activo con el cambio (Fernandez Díaz, 2005), para la cual resultará fundamental



52

la conformación de un equipo que lidere el proceso de transformación

organizacional (Mejía Trejo, Sánchez Gutierrez, & Vázquez Avila, 2013).

Finalmente, dicho cambio cultural deberá estar integrado a la infraestructura y

soporte tecnológico de la organización para asegurar la flexibilidad de las

operaciones desarrolladas y la adecuación de las soluciones ofrecidas para

ajustarse en mayor medida a las demandas del entorno (Kenny & Arias, 2006;

Grimond & Hong, 2013).

2.3.2 Cultura de la innovación en TELCO

La creciente necesidad de innovación por parte de las empresas de

telecomunicaciones coloca a las mismas en una situación donde el cambio de la

cultura organizacional se convierte en la base de la supervivencia empresarial

(González Candía, 2014). Por eso, previamente al desarrollo de este proceso de

transformación, resulta indispensable comprender en profundidad la problemática

actual que atenta contra su buen desempeño (Fernandez Díaz, 2005) y el

establecimiento, en consecuencia, de las prioridades de innovación (Grimond &

Hong, 2013). Resultará importante entonces la comunicación de los logros que se

esperan alcanzar mediante el cambio cultural, así como también la conducta

anhelada por parte de los colaboradores de la firma (Hogan & Coote, 2013).

Sin embargo, la cuestión no se limita a imponer las tareas que los miembros de la

organización deben llevar a cabo para avanzar hacia la generación de un nuevo

ambiente de trabajo, sino que se debe lograr que estos asuman por cuenta propia

el compromiso tomando conciencia de sus conocimientos y capacidades como

fuentes de innovación (Wang & Chang, 2005). Para ello, las compañías de

telecomunicaciones deben propiciar un contexto interno más abierto y

colaborativo que permita a las personas generar sinergia mediante los aportes

individuales potenciados por una mayor interacción (Pizarro Moreno, Real, & De

la Rosa, 2011). Esto podrán lograrlo por medio de la configuración de diferentes

mecanismos que posibiliten la difusión del conocimiento generado, la articulación

de la colaboración interdepartamental y el desarrollo de trabajo en equipo

(Deschapelles, 2012) (Grimond & Hong, 2013) (Hogan & Coote, 2013). Dichos

mecanismos resultarán fundamentales para promover el desarrollo de ideas



53

disruptivas que se alejen de los estándares actuales y para asegurar un

aprendizaje rápido que agilice la aplicación de lo aprendido (Taggar, 2002).

Siguiendo con lo mencionado, debido al valor que adquiere el capital humano en

este proceso de transformación, las empresas de telecomunicaciones deberán

comprender cuál es el inventario de competencias que poseen en la actualidad y

el grado de profundidad de las mismas (Deschapelles, 2012). Dicho análisis

permitirá descubrir quiénes son los verdaderos talentos que integran la

organización y, por ende, quienes cuentan con las habilidades necesarias para

detectar nuevas oportunidades (Marvel & Lumpkin, 2007) que permitan desafiar el

statu quo que actualmente las caracteriza (Grimond & Hong, 2013). Por esta

razón, la cultura tomará un papel central en el establecimiento del entorno

adecuado para el empoderamiento y desarrollo de estas piezas claves en el

proceso de innovación y en el desempeño de la organización (Deschapelles,

2012; Hogan & Coote, 2013).

Por otro lado, la maximización del impacto de las ideas innovadoras dependerá en

gran medida del grado en que la cultura organizacional reconozca y comparta

tales aportes (Subramaniam & Youndt, 2005). Por lo cual, debe existir una

configuración cultural que predisponga a las personas al cambio (Schein, 1996) y

que aliente a los talentos mencionados a promover la colaboración de todos en el

proceso de innovación (Pavón & Hidalgo, 1997). Sin embargo, tales resultados no

podrán lograrse a menos que las TELCO demuestren cuál es la verdadera

contribución del trabajo desarrollado en la generación de valor en la compañía

(Grimond & Hong, 2013). Para ello, y como se ha destacado al comienzo del

apartado, resultará esencial comprender y comunicar claramente qué es lo que la

empresa busca alcanzar, ya que esto constituirá la base para el establecimiento

de procesos y, en consecuencia, de mecanismo de control sobre los mismos.

Tales mediciones permitirán en definitiva desarrollar sistemas de incentivos y

premios para estimular a aquellos que por medio de su accionar permiten a la

organización acercarse a las metas preestablecidas de innovación (Deschapelles,

2012). Sin embargo, dichos reconocimientos no deben focalizarse simplemente

en destacar el cumplimiento correcto de las tareas por parte de los individuos,

sino que también debe impulsar a que las personas tomen mayores riesgos y



54

enfaticen la experimentación como manifestación de desafío al statu quo (Hogan

& Coote, 2013), creando en consecuencia una cultura que presente una mayor

tolerancia al riesgo y que adopte los fracasos como bases para el aprendizaje.

De esta manera, la dirección hacia la cual debe orientarse la cultura

organizacional exige un cambio radical respecto de la estructura actual que

caracteriza a las operadoras de telecomunicaciones. Por este motivo, el proceso

de innovación que habrá de ser desarrollado dentro de las mismas debe ser

materializado paulatinamente, convirtiéndose entonces en un proceso sistemático

dividido en diferentes etapas que será gestionado por el equipo de innovación que

la empresa elige para gestionar y acompañar la totalidad del proyecto (Grimond &

Hong, 2013).

Figuras

Figura 7: Modelo de Valores en Competencia

Fuente: Cameron y Quinn (1999)



55

Figura 8: Culturas.

Fuente: adaptado por Morcillo (2007) de Cameron y Quinn (1999)

Figura 9: Niveles de cultura organizacional

Fuente: Schein, E. (1992)



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Documents

Proyecto de investigación y desarrollo