PROYECTO Desarrollo de las capacidades

empresariales y gestión comercial de la Agricultura Familiar chilena

(UNAF-FIDA Mercosur)

Taller Comercialización de productos agropecuarios : Un desafío para la

Agricultura Familiar IICA /Universidad de Santiago/FIDA

Marzo 2012

Desarrollo de la Presentación

1) Justificación • Políticas e instrumentos de fomento a la AF • Caracterización de la realidad empresarial y

asociativa de la AF 2) Marco conceptual y de experiencias sobre el

que se construyó la propuesta 3) Descripción resumida del Proyecto

La AF en Chile : indicadores de su significación socio-económica

• Representa el 23 % de la superficie agrícola del país *.

• Comprende el 85% del total de las explotaciones agropecuarias *.

• Incluye aproximadamente 1, 2 millones de personas.

* Según Censo Agropecuario y Forestal, INE 2007

Politicas de fomento a la AF

En la última década han estado orientadas a : • Mejorar su capacidad competitiva y • Superar las restricciones para el acceso a

mercados en forma directa o articulada en cadenas agroindustriales, tanto exportadoras como abastecedoras del mercado local

Instrumentos Públicos de Apoyo a la AF • El INDAP has sido el actor institucional central

de la política pública de Desarrollo Rural y sus principales instrumentos son :

- Crédito para Inversiones y Capital de Trabajo - PDI (Subsidio de Inversiones) - Asesoría Técnica - Alianzas Productivas - Centros de Gestión (CGES) - PROGYSO (fortalecimiento institucional) - PRODESAL (desarrollo local)

Instrumentos Públicos de Apoyo a la AF

• CORFO y PROCHILE en forma limitada complementan asistencia a algún tipo de emprendimientos de la AF

• BANCO ESTADO - Crédito (Capital de Trabajo e Inversiones)

Resultados de las Políticas de Fomento a la AF

• Los mejores resultados alcanzados parecen haberse focalizado en la cuestión tecnológico-productiva.

• El impacto sobre los ingresos de los agricultores parecen ser limitados como consecuencia de asimetrías significativas (de información, organización y financiamiento) entre los distintos eslabones de las cadenas. No obstante se requiere de una evaluación más precisa del impacto.

Orientaciones para mejorar resultados del apoyo público a la AF

• Mayor integralidad de la asistencia mediante la articulación de los instrumentos de apoyo

• Mejor control y evaluación de los servicios brindados a través del financiamiento público

• Acompañamiento técnico intenso para la ejecución de las recomendaciones surgidas de las asesorías

• Promoción de articulaciones (alianzas y cooperación) entre emprendimientos de la agricultura familiar

Caracterización de las realidades de la AF - VARIABLE MERCADO

• Empresas de AF con inserción internacional a través de comercializadoras o en forma directa

• Empresas de AF con posicionamiento competitivo en el mercado local con acceso directo a mercados mayoristas o redes minoristas

• Empresas de AF abastecedoras de Agroindustrias (procesamiento )

• Empresas de AF abastecedoras de una amplia cadena de intermediación en el mercado local

Caracterización de las realidades de la AF - VARIABLE GESTION

EMPRESARIAL • Empresas de AF con diferenciación interna de

funciones en su organización y análisis/monitoreo del negocio basado en información productiva y de mercado

• Empresas de AF organizadas para cumplir funciones productivas y con gestión económica precaria (escasa información)

• Empresas de AF sin información interna (costos e ingresos) ni externa (mercados)

Caracterización de las realidades de la AF - VARIABLE PRODUCTO

• Empresas de AF dedicadas a productos de alta perecibilidad y comercialización continua explotando factores de localización respecto a mercados

• Empresas de AF dedicadas a la producción de productos de perescibilidad intermedia (secos)

• Empresas de AF dedicadas a la producción de productos procesados (especialidades gourmet) en base a materia prima propia o adquirida

Caracterización de las realidades de la AF - VARIABLE ACCESO A APOYOS

PUBLICOS • Empresas de la AF con acceso a instrumentos

públicos de financiamiento, asesoría técnica e investigación/innovación

• Empresas de AF con limitado acceso a instrumentos públicos de financiamiento

• Empresas de AF con imposibilidades estructurales de acceso a instrumentos públicos de financiamiento

Caracterización de las realidades de la AF - VARIABLE TECNOLOGÍA

PRODUCTIVA • Empresas de AF disponen de tecnología moderna

de producción (material genético adaptado y de alta productividad, manejo eficiente de recursos naturales, inocuidad y responsabilidad ambiental)

• Empresas de AF usan tecnología con algunos componentes modernos y de relativa eficiencia en el uso de factores productivos

• Empresas de AF con grandes carencias tecnológicas, bajos rendimientos y calidades

Caracterización de las empresas asociativas de la AF - VARIABLE

MODELO DE GESTION • Empresas asociativas con gerenciamiento

profesionalizado y procesos de capitalización para mantenimiento y ampliación de inversiones y servicios a los agricultores socios

• Empresas asociativas con gerenciamiento profesionalizado y sin proceso de capitalización, con escasos servicios a los agricultores socios

• Empresas asociativas sin gerenciamiento y sin servicios relevantes a los agricultores socios

Aproximación a una caracterización de la AF

• La UNAF llevó a cabo en el año 2010 una Encuesta * de casos que comprendió relevamiento de información productiva y comercial de agricultores familiares pertenecientes a organizaciones miembros en 9 localidades pertenecientes a la IV, V, Región Metropolitana, VII, VIII, IX, X y XIV (Zona Sur).

* Ing. Agronegocios Patricio Nayan (UNAF)

Caracterización de la AF • Se caracterizaron diversos sistemas productivos

de la AF en función de un conjunto de variables (especialización productiva, riego, tenencia de la tierra , asistencia técnica, forma de venta, infraestructura y maquinaria, asociatividad, formalización, etc).

• Los distintos sistemas tenían como eje los siguientes rubros : hortícolas (tomateros, ajo/cebolla , verduras de hojas), uva de mesa, uvas pisqueras, berries (frambuesas), nueces, floricultura, lupino, avena y trigo, procesados de frutas y hortalizas (especialidades gourmet).

Algunas Conclusiones • Escala productiva entre 1 a 6 hás de superficie • Bajo grado de asociatividad en función de

objetivos productivo-comerciales. • Diverso grado de formalización (iniciación de

actividades ) según localidades • Disponibilidad muy variable de servicios de A.T • Venta dominante a intermediarios en el predio o

a industrias procesadoras (según el rubro). • Variada disponibilidad de infraestructura y

equipamiento (maquinaria, herramientas, bodegas, etc)

Otras Conclusiones • Significativas diferencias en cuanto a proporción

de usuarios de servicios y apoyos de INDAP. • Gran diversidad de situaciones en cuanto a la

disponibilidad de riego tecnificado ( riego por surco como alternativa)

• Diversas realidades en cuanto a la posesión de resolución sanitaria.

• Muy variable acceso a información de mercado • Escasas situaciones de compra asociada de

insumos

Situación de los Emprendimientos Asociativos de la AF

• Significativas debilidades de gestión y capacidades disponibles

• Apreciable nivel de endeudamiento moroso con INDAP

• Carencias de financiamiento para inversiones y capital de trabajo

• Ausencia de Unidades de Negocios desarrolladas o en caso de disponerlas son muy débiles

• Conocimiento limitado de los mercados • Predominante visión de corto plazo

El problema a resolver • Los emprendimientos asociativos de la AF no han

alcanzado los resultados esperados, mostrando debilidades significativas en las áreas de gestión gerencial, compromiso societario y desarrollo de negocios.

• Su inserción en las cadenas productivas exportadoras y de mercados nacionales no genera de por sí su fortalecimiento en términos de ingresos y consecuentes procesos de capitalización.

Marco conceptual para el diseño de alternativas comerciales

Dos perspectivas diferentes de abordaje • La mirada desde la colocación de oferta en los

mercados (la producción como factor determinante)

• La mirada desde una perspectiva de servicio de abastecimiento o proveeduría a mercados (los clientes moldean la oferta y prestaciones)

Aspiraciones, creencias y constataciones

• Es una aspiración de la AF ir hacia adelante en la cadena de valor asumiendo la función de comercialización.

• Es tradicional, y no poco cierta, la creencia que los agentes comerciales se apropian de márgenes muy significativos del valor de la producción que llega al consumidor, parte de los cuales cual podrían quedar en el agricultor

Los desafíos de la gestión comercial para la AF

• En general, en una mirada desde la producción se subestiman los riesgos de la función comercial , los costos inherentes y las destrezas que exige para posicionarse como proveedor estable en los mercados

• Si bien existen ejemplos exitosos en la comercialización asociativa de la AF, son numerosos los fracasos de las mismas. Las razones de lo uno y lo otro parecen referencias claves para el diseño de alternativas pasibles de instrumentar por la AF chilena.

Algunos dilemas estratégicos Especialización vs Diversificación de Canasta

comercial Oferta multicalidades vs Oferta seleccionada Mercado local vs Mercado externo Autogestión vs Profesionalización Gestión de Oferta vs Compra y Venta Oferta Capitalización vs Traslado integral via precios Base productiva masiva vs Base productiva

seleccionada Sustentabilidad vs Aportes externos permanentes

Algunas constantes en las experiencias comerciales fallidas

1) Volúmenes limitados y calidades insatisfactorias de los productos involucrados en la comercialización

2) Baja fidelización de los agricultores para sostener una posición de proveeduría y presencia en los mercados

3) Limitaciones financieras de los emprendimientos para afrontar gastos de operación y adelantos de comercialización a productores

Algunas constantes en las experiencias comerciales fallidas

3) Ausencia de capitalización de los emprendimientos y extrema dependencia de asistencia financiera externa

4) Relación productor – emprendimiento asociativo bajo modalidad vendedor-comprador

5) Escasa profesionalización y control de la gestión de venta y administración

Algunas constantes en las experiencias comerciales fallidas

7) Operaciones logísticas engorrosas para etapas de clasificación, empaque, carga y transporte/entrega

8) Desventajas acentuadas de competitividad de la base productiva involucrada

9) Superficial conocimiento del mercado y de los competidores

10) Oferta parcial basada en categorías sólo superiores que constituyen solución parcial para el productor, afectando su adhesión y fidelización

Algunas constantes en las experiencias comerciales fallidas

11) Escasa formalización de los acuerdos intra emprendimiento (organización-agricultores)

12) Estrategias comerciales de limitada diversificación del riesgo

Condiciones básicas de una propuesta de estrategia comercial

• Posicionamiento como proveedor confiable y relevante para mercados y clientes

• Posicionamiento como servicio comercial útil y efectivo para los sistemas productivos de agricultores familiares (cierta amplitud de las soluciones de comercialización ofrecidas)

Otras condiciones necesarias • Capacidad de gestión y programación de

negocios (conocimiento preciso de la oferta manejable).

• Transparencia en la información. • Fidelidad de la oferta canalizada para construir

proveeduría o relaciones de abastecimiento • Articulación con sistemas de financiamiento (a la

producción y comercialización) que atiendan necesidades de los agricultores familiares

• Flexibilidad para optar en cada caso por la mejor modalidad de negocio

Objetivos Generales del Proyecto • Facilitar la inserción exportadora de

emprendimientos asociativos de la agricultura familiar, mediante asesoramiento calificado para la búsqueda y gestión de negocios.

• Fortalecer la capacidad de gestión y diseño de mejores estrategias comerciales de emprendimientos asociativos insertos en los mercados nacionales, a través de una modalidad apropiada de acompañamiento profesional desde lo local para la identificación/formulación y apoyo a la ejecución de planes de negocios.

Estrategia del Proyecto • Instalar una fuerte capacidad profesional en el

área de negocios, en contacto directo con los emprendimientos y dentro de la AF, como respaldo al desarrollo de nuevas modalidades de inserción en los mercados y de vinculación con otros agentes de las cadenas agroindustriales exportadoras o de mercados nacionales.

• Priorizar un enfoque de especialización en el área comercial exportadora seleccionando menú de rubros con probada o alto potencial de inserción en mercados .

Estrategia del Proyecto • Complementación y articulación eficaz con los

instrumentos de políticas de fomento (asist. técnica, financiam, etc de INDAP y otros) a la AF.

• Promover la conjunción de oferta competitiva ( volumen, calidad y costos) de la AF para atender negocios con demanda precisa.

• Sistema de prestación de servicios comerciales con costo para los usuarios que brinde creciente sostenibilidad al instrumento.

• Incorporación de productores no familiares a los negocios para asegurar volúmenes y estabilidad.

Beneficiarios principales del Proyecto

• Grupos gremiales de pequeños agricultores a partir de los cuales pueden configurarse emprendimientos comerciales

• Cooperativas y sociedades comerciales de pequeños agricultores

• Pequeños agricultores con potencial de agrupamiento para implementar planes de negocios

Beneficiarios del Proyecto Ejemplos primer tipo • Gremiales de frambueseros Ejemplos segundo tipo • Cooperativa lechera, Cooperativa de uva

pisquera, Cooperativas con productores de lupino, Emprendimiento asociativo de uva para pasas

Ejemplos de tercer tipo • Horticultores, productores de palta,

productores de nueces

Necesidades para la construcción de una opción comercial competitiva

• Financiamiento no reembolsable para operación de una estructura profesional comercial de UNAF responsable de la ejecución de un programa de exportaciones a término (5 años) hasta alcanzar la sostenibilidad (autofinanciamiento) del servicio.

• Cofinanciamiento de servicios técnicos de apoyo (estrategia comercial , plan de negocios y su ejecución) a emprendimientos asociativos locales con inserción en mercados nacionales .

Componentes del Proyecto COMPONENTE 1 Apoyo a la gestión exportadora con: - identificación de oportunidades comerciales - concertación de negocios - gestión de servicios logísticos (concentración,

clasificación, empaque y embarque) - seguimiento de negocios en ejecución

(transporte y control de recepción en destino ) - gestión de cobranza

Componentes del Proyecto COMPONENTE 2 Apoyo al diseño de estrategias comerciales y

ejecución de planes de negocios en mercados nacionales

- Diagnóstico de funcionamiento y bases de relacionamiento grupal

- Revisión de modelo de negocio y reformulación o ajustes

- Diseño de plan de negocio - Acompañamiento en la ejecución del plan de

negocio

ORGANIGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

COMISION DIRECTIVA UNAF PROYECTO UNAF-

FACILITACION COMERCIAL

Unidad Servicios Gestión

Exportadora Coordinador

Unidad Fortalec. Empresarial y

Comercial Coordinador Administración

y Secretaría Equipo

Comercial

Facilitadores Técnicos

Grupo AFC

Export.

Grupo AFC

Export.

Grupo AFC

Export

Grupo AFC

Export.

Grupo AFC

Export.

Centro Zonal

Negocios Gerente

Centro Zonal

Negocios Gerente

Centro Zonal

Negocios Gerente

Grupos AFC

Mercado interno

Grupos AFC

Mercado Interno

Grupos AFC

Mercado Interno

Grupos AFC

Mercado interno

Metas finales del Proyecto • 600 beneficiarios (30 grupos) en el

componente de internacionalización • 1800 beneficiarios (36 grupos) en el

componente de fortalecimiento de la gestión comercial en los mercados nacionales

• US$ 15:000.0000 exportaciones anuales FOB

Ritmo de incorporación de beneficiarios al Proyecto

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Nº Grupos Exportadores

5 10 15 22 30

Nº de Productores exportadores

100 200 300 440 600

Nº Grupos de comercialización local

6 18 24 30 36

Nº de Productores comercializadores

300 900 1220 1500 1800

Facilitación de la Gestión Exportadora

EVOLUCIÓN DE PLANES DE EXPORTACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTIÓN EXPORTADORA

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Planes de Exportación asistidos (en Nº) 5 10 15 22 30Coordinador 1 1 1 1 1Gestores de negocios 2 2 2 3 3Expertos en logística 1 1 1 2 2Monitor de embarques y gestor de cobranza 1 1 1 1 1Secretaría Administrativa 1 1 1 1 1Total 6 6 6 8 8

EVOLUCIÓN DE SERVICIOS CONTRATADOS DE APOYO A LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTION EXPORTADORA

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Facilitadores/promotores de grupos beneficiarios 3 5 6 7 10Investigaciones y seguimiento mercados/productos 5 10 10 10 10

Fortalecimiento de la Gestion Empresarial y Comercial

EVOLUCIÓN DE GRUPOS DE AGRICULTORES ASISTIDOS Y ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Regiones en operación 3 6 6 6 6Grupos de Agricultores asistidos /año 6 18 24 30 30Coordinador Componente 1 1 1 1 1Gerentes de Centros de Negocios locales 3 6 6 6 6Secretaría administrativa central 1 1 1 1 1Secretaría administrativas locales 3 6 6 6 6Total recursos humanos 8 14 14 14 14

Necesidades de Financiamiento de Gastos del Proyecto

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO DEL PRESUPUESTO DE GASTOS DEL PROYECTO (en US$)

Concepto 1 2 3 4 5 TotalPresupuesto de la Unidad de Gestión Exportadora 289500 322200 337800 411900 440700Servicios de Gestión Exportadora 1/ (en US$) 22500 60000 135000 337500 450000Necesidades de financiamiento UGE 267000 262200 202800 74400 -9300 797100Remuneraciones y gastos de funcionamiento FEGC 237400 378400 378400 378400 378400Cofinanciamiento de grupos beneficiarios 23400 46800 46800 46800 46800Necesidades de financiamiento FEGC 214000 331600 331600 331600 331600 1540400Necesidades de financiamiento totales 2337500

Necesidades de Financiamiento de Inversiones del Proyecto

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO DE INVERSIONES DEL PROYECTO (en US$)

Inversiones UGE 44000Inversiones FEGC 41000Total 85000

¡¡ Muchas gracias por su atención !!

Ing. Agr. Carlos Sammarco