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Método de la Cadena Crítica Aplicado (CCPM) a Proyectos

Civiles

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DERECHOS RESERVADOS. La publicación Parcial o total del presente documento debe responder a

autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), por condición de

copropiedad.

“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva

responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de

responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a

terceras personas o instituciones.”

©2012. Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de “Método de la Cadena Crítica (CCPM) Aplicado a Proyectos

Civiles”.

Primera Edición: Octubre 2012

Diagramación: Arq. Larissa Michelle Bodden Suberví

Revisión: Arq. Derby González

Portada: Arq. Larissa Michelle Bodden Suberví

Autores:

Bodden Suberví, José David

Tejeda María, José Manuel

Proyecto final de la asignatura Seminario de La Construcción.

Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Maestría en Administración de la Construcción

Revisión técnica: Arq. Derby González Tema: Método de la Cadena Crítica Aplicado a Proyectos Civiles

web: www.proyectofinalcadenacritica.blogspot.com Impresión: Amigo del Hogar

Santo Domingo, Rep. Dom., 23 de Octubre 2012

José David Bodden Suberví 02-0391

José Manuel Tejeda Maria 02-1168

Método de la Cadena Crítica Aplicado (CCPM) a Proyectos

Civiles

Revisión técnica

Arq. Derby González

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A NUESTRAS FAMILIAS Y AMIGOS

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PARTE TEORICA

Prefacio………………………………………………………………………………………………………………………………………..8

Agradecimientos …………………………………………………………………………………………………………………………9

Acerca de los Autores …………………………………………………………………………………………………………………10

Prologo …………………………………………………………………………………………………………………………………………12

Capítulo 1: Teoría de las Restricciones (TOC)

1.1 Definición y Origen……………………………………………………………………………………………………………………16

1.2 Metodología……………………………………………………………………………………………………………………………..18

1.3 Mejoras de Producción con TOC…………………………………………………………………………………………….18

1.4 Tipos de Restricciones……………………………………………………………………………………………………………20

1.5 Metas del TOC………………………………………………………………………………………………………………………….24

1.6 Aplicación del TOC para Manejo de Proyectos………………………………………………………………………24

1.7 Ventajas…………………………………………………………………………………………………………………………………..25

1.8 Indicadores del TOC………………………………………………………………………………………………………………..25

1.9 El Método DBR ……………………………………………………………………………………………………………………..…26

1.10 Pasos para Implementar el TOC………………………………………………………………………………………..…27

Capítulo 2: Cadena Crítica

2.1 Definición…………………………………………………………………………………………………………………………………34

2.2 Origen …………………………………………………………………………………………………………………………………….35

2.3 Limitaciones …………………………………………………………………………………………………………………………..36

2.4 Características ……………………………………………………………………………………………………………………..38

2.5 Ventajas …………………………………………………………………………………………………………………………………38

2.6 Aplicación del Método para Manejo de Proyectos …………………………………………………………….…39

Capítulo 3: Ventajas y Desventajas de los Métodos

3.1 Cadena Crítica Vs. Camino Crítico………………………………………………………………………………………….46

3.2 Ventajas y Desventajas del Método Cadena Crítica………………………………………………………………46

3.3 Ventajas y Desventajas del Método CPM/PERT................................................................................48

CONTENIDO

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Capítulo 4: Multitarea vs. Multiproyecto

4.1 Multitarea………………………………………………………………………………………………………………………………………..54

4.2 Multiproyectos………………………………………………………………………………………………………………..……………..55

4.3 Manejo de La Incertidumbre…………………………………………………………………………………………………………55

Capítulo 5: Descripción del proyecto

5.1 Concepto: Proyecto…………………………………………………………………………………………………………………….…..60

5.2 Métodos de Programación…………………………………………………………………………………………………………….61

5.3 Proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribución

BEPENSA Dominicana Charles de Gaulle……………………………………………………………………………………….62

Capítulo 6: Eliyahu Goldratt………………………………………………………………………………………………………………….70

PARTE PRACTICA……………………………………………………………………………………..………………………………………….74

Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………………………….…………..86

Internetgrafía……………………………………………………………………………………………………………………………………….88

Imagengrafía …………………………………………………………………………………………………………………………………..…..90

Glosario ………………………………………………………………………………………………………………………………………..……..93

.

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PREFACIO

Objetivo

Dentro del entorno del manejo de proyectos, El objetivo principal

del estudio del método de la cadena crítica debe ser desarrollar en el

estudiante de administración o gerencia de los mismos, la capacidad

de analizar y controlar el tiempo y los recursos que maneja para

evitar y/o enfrentar cualquier problema en forma lógica, racional y

sencilla.

Enfoque general

Este texto, en su parte inicial, se introduce el concepto del Método de la Cadena Crítica (CCPM), basado en el enfoque de su creador,

Eliyahu M. Goldratt, el cual se utiliza para el control de los recursos

de ejecución y organización de proyectos diversos, así como la

exposición de los principios fundamentales de la administración de

proyectos haciendo énfasis en la reducción y control del tiempo de

ejecución. El método de la cadena crítica está basado en el simple

hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se

mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el

proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que

trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso

completo lo que nos permite su uso para la planeación, organización

y dirección de todas las actividades que componen un proyecto a

realizarse en un tiempo y a un costo óptimo. Sin embargo, el énfasis

del libro se mantiene en el correcto aprendizaje de la aplicación del

método a proyectos de construcción.

http://theinspirationroom.com/daily/print/2008/8/greenpeace_aurora.jpg

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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la siguiente persona que nos brindó útiles

sugerencias para mejorar el contenido de esta edición. Sus

aportes fueron fundamentales para la realización del contenido.

• Arq. Derby González, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Manifestamos sincero agradecimiento a la siguiente persona que

formó parte del equipo responsable de esta edición, por su

valiosa guía profesional:

• Arq. Larissa Michelle Bodden, quien diagramó con creatividad

el presente trabajo.

José David Bodden Suberví, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) José Manuel Tejeda María, Instituto Tecnológico de Santo Domingo(INTEC)

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Arq. Derby González

Graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos, además se destacó por su desempeño como Director del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

Sobre el Colaborador

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José David Bodden Suberví Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), año 2007. Actualmente desempeña el cargo de Gerente de Proyectos en Constructora Bodden, S.R.L.

José Manuel Tejeda María Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), año 2007. Actualmente desempeña el cargo de Ingeniero Supervisor de Proyectos en BEPENSA Dominicana.

Sobre los Autores

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PROLOGO

El presente libro ha sido concebido, fundamentalmente, para que sirva de consulta al momento de

estudiar métodos de programación de proyectos, especialmente el método de la cadena crítica en nuestra

Escuela de Ingeniería del INTEC.

En la presente edición nos enfocamos en exponer un marco teórico capaz de servir de guía para

cualquier tipo de proyecto, seguido de un ejemplo de aplicación enfocado en el sector construcción.

Recomendamos a quien lee que siga los lineamientos que plantea el método que son aquellos aspectos en

que se basa nuestro sistema de enseñanza:

1. Siempre tomar referencias de tiempo… ¿Cuándo?

2. Siempre tomar referencias de procedimiento… ¿Cómo?

3. Hacer énfasis en los costos… ¿Cuánto?

“Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando todo el día”

Richard Whately

http://3.bp.blogspot.com/-T_TEQyfYXb0/TdfgXUG_a3I/AAAAAAAAAB4/9_4RGta0CwQ/s1600/o_greenpeace-snow-globe-gr.jpg

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Capítulo 1 Teoría de las Restricciones (TOC) 1.1 Definición y Origen

1.2 Metodología

1.3 Mejoras de producción con TOC

1.4 Tipos de Restricciones

1.5 Metas del TOC

1.6 Aplicación del TOC para Manejo de Proyectos

1.7 Ventajas

1.8 Indicadores del TOC

1.9 El Método TBR

1.10 Pasos para Implementar el TOC

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“Debo estar dispuesto a abandonar lo que soy para convertirme en lo que deseo ser”

Albert Einstein

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La Teoría de Restricciones o Limitaciones (TOC) nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. La TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, han estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

1.1 DEFINICIÓN Y ORIGEN

La Teoría de Restricciones o Limitaciones (TOC) es una filosofía holística desarrollada por el Dr. Eliyahu

M.Goldratt hacia el 1979, usualmente aplicada para manejar y mejorar una organización. TOC se basa en

Herramientas de Resolución de Problemas y de Gerencia/Toma de Decisiones llamadas Procesos de

Pensamiento.

La TOC es un conjunto de procesos de razonamiento, basados en el método socrático; el cual enuncia que,

por el uso de razonamientos lógicos, el interesado irá descubriendo por sí mismo las respuestas a sus

problemas. Para lograrlo deberá ir cuestionando, con base sólida, su realidad; haciendo uso de

pensamientos de causa - efecto: “si” ocurre tal cosa “entonces” tendremos de resultado tal otra. “TOC

también es conocida por otros nombres, incluyendo Gerencia de Restricciones, Manufactura de Flujo

Continuo, Producción Sincronizada, y OPT. Estos términos son algunas veces utilizados como sinónimos de

TOC, pero son con más frecuencia (y más correctamente) utilizados para describir los componentes

iniciales de TOC más que los desarrollos más recientes, como los Procesos de Pensamiento.”

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Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la

velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento

y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la

dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores

limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local,

o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

LA META, de E. Goldratt, resalta

la aplicación de la Teoría de las

Restricciones (TOC - Theory of

Constraints-), donde la idea

medular es que en toda empresa

hay, por lo menos, una

restricción. Si así no fuera,

generaría ganancias ilimitadas.

Siendo las restricciones factores

que bloquean a la empresa en la

obtención de más ganancias, toda

gestión que apunte a ese objetivo

debe gerenciar focalizando en las

restricciones. Lo cierto de que

TOC es una metodología

sistémica de gestión y mejora de

una empresa.

Esta metodología se fundamenta en las siguientes ideas:

•La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,

satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es

porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

•Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden

ganar mucho dinero.

•Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las

restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta,

son en general criterios de decisión erróneos.

•La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

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1.2 METODOLOGÍA

Este método plantea que en todo sistema existen

al menos dos restricciones o “cuellos de

botella”, que son las que controlan el nivel de

salidas del mismo; por lo tanto la búsqueda de

mejoramiento ha de concentrarse en hallar los

problemas “medulares” y allí ejercer las

mayores acciones para mejorar. Estas

restricciones son también llamadas

restricciones críticas, por el alcance que puede

llegar a tener un fallo en el área donde se

genera. Debido a estas restricciones, es que no

podemos cumplir la principal necesidad de una

empresa, que no es más que ganar dinero de

una manera sostenida y así satisfacer las

necesidades de los clientes, los empleados y los

accionistas de la misma.

1.3 MEJORAS DE PRODUCCIÓN CON TOC

La Teoría de las Restricciones desarrollada a

partir de su "Programa de Optimización de la

Producción". El punto de partida de todo el

análisis es que la meta es ganar dinero, y para

hacerlo es necesario elevar el throughput; pero

como este está limitado por los cuellos de

botella, E. Goldratt concentra su atención en

ellos, dando origen a su programa " OPT " que

deriva en "La Teoría de las Restricciones".

Producir para lograr un aprovechamiento integral de

la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en

sentido contrario a la meta si esas unidades no

pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema

de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los

inventarios, se elevan los gastos de operación y

permanece constante el throughput; exactamente lo

contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt

sostiene que todo el mundo cree que una solución a

esto sería tener una planta balanceada; entendiendo

por tal, una planta donde la capacidad de todos y

cada uno de los recursos está en exacta

concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera

costos por una capacidad de 100 unidades, que se

absorben plenamente porque cada recurso necesita

fabricar 100 unidades que es la demanda del

mercado.

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A partir de esta teórica solución, las empresas

intentan por todos los medios balancear sus plantas

industriales, tratando de igualar la capacidad de

cada uno de los recursos con la demanda del

mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad

de producción del recurso productivo uno, de 150

unidades a 100 unidades. De esta manera,

disminuyen los gastos de operación y supuestamente

permanecen constantes los inventarios y el

throughput.

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un

gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de

los recursos productivos a la demanda del mercado

implica inexorablemente perder throughput y elevar

los inventarios.

E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados,

las razones expuestas son las siguientes:

•Eventos dependientes: Un evento o una serie de

eventos deben llevarse a cabo antes de que otro

pueda comenzar. Para atender una demanda de 100

previamente es necesario que el recurso productivo

numero dos fabrique 100 unidades y antes que este,

es necesario, que lo mismo haga el recurso

productivo número uno.

•Fluctuaciones estadísticas: Suponer que los

eventos dependientes se van a producir sin ningún

tipo de alteración es una utopía. Existen

fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de

los distintos recursos productivos, como ser: calidad

de la materia prima, ausentismo del personal, rotura

de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de

materia prima e incluso disminución de la demanda.

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La combinación de estos dos fenómenos, genera

un desajuste inevitable cuando la planta está

balanceada, produciendo la pérdida de throughput

y el incremento de inventarios.

Como proceso, TOC se estructura en pasos

iterativos enfocados a la restricción del sistema.

Restricción es todo aquello que impida el logro de

la meta del sistema o empresa.

1.4 TIPOS DE RESTRICCIONES

En una empresa podemos identificar dos tipos de

restricciones, estas pueden ser:

•Restricciones Físicas

•Restricciones Políticas

Para lograr un aumento en la generación de

beneficios es necesario localizar la restricción y

actuar sobre ella, explotándola primero y

elevándola después.

Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de

lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este

sitio, pues ahora lo que determina la generación

de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las

cosas en un orden distinto a éste, resulta en un

gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la

empresa no se acerca a su meta mientras la

restricción no haya sido mejorada.

1.4.1 Restricciones Físicas

Son las generadas por elementos tangibles del

sistema, constituyen un eslabón en el proceso,

cuyo flujo de resultados es menor al esperado de

él. Pueden presentarse por lo menos en tres

escenarios: las materias primas, el proceso como

tal y el mercado.

• Restricciones de Materias Primas: Estas

restricciones incluyen la escasez o déficit de las

materias primas, en términos de corto o largo

plazo o en términos de uno o más ingredientes

necesarios para la elaboración del producto.

• Restricciones del Proceso: Las restricciones

físicas en el proceso pueden estar dadas por la

capacidad de producción de las máquinas, bien

sea una o un grupo pequeño de ellas; con lo cual

generan cuellos de botella. También pueden

encontrarse restricciones por labores

insuficientes de una o varias máquinas, que no

están produciendo al nivel que es esperado de

ellas, en la línea de producción.

21

Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es

un síntoma encontrar acumulación de inventarios

en proceso.

• Restricciones de Demanda: Una restricción de

demanda es considerada una restricción de

output. Los síntomas incluyen una larga cantidad

de productos en inventarios finales o una línea de

producción trabajando a una fracción de su

capacidad completa. Esto significa que se tiene

exceso de capacidad frente a la demanda del

producto. Al encontrar restricciones de este tipo

se tiene un problema de mercado, el cual puede

estar dado por:

- Los consumidores pueden no conocer acerca de

la calidad del producto.

- Los consumidores conocen el producto pero lo

consideran de baja calidad.

-Se tiene un producto obsoleto, no deseable por

los consumidores.

Teniendo como brújula a los indicadores de

desempeño del TOC, se siguen los siguientes

pasos para atacarlas:

1- Identificar la restricción crítica (esta

identificación es clave, y hay que preguntarse: es

realmente este el cuello de botella del sistema, o

es el efecto del real cuello de botella del

sistema?)

2- Crear un plan científico - óptimo de como

explotar la restricción

Debido a que el cuello de botella del sistema

(también conocido en inglés por sus siglas CCR),

es el que marca el ritmo de producción de dinero

por la empresa, entonces, el plan debe indicar la

manera que este esté trabajando en su punto

óptimo, con la mezcla de productos que mejor lo

aprovechen.

3- Subordine el resto del sistema a la

restricción.

4- Eleve la restricción

5- Si se elimina la restricción regresar al

paso 1.

22

Como se puede apreciar, el TOC sugiere una verdadera filosofía de mejora continua.

1.4.2 Restricciones Políticas

En ellas la limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, que

basados en “indicadores de productividad” tradicionales, sustentados en la información generada por la

contabilidad de costos; producen resultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio

sobre el enfoque de evaluar los resultados de las operaciones localmente y no sistémicamente. Desde el punto

de vista negativo, la más frecuente de las restricciones empresariales, es la de políticas; el ciclo para generarla

está dado por los siguientes pasos:

1. Se origina un problema.

2. Una política es creada para resolver el problema. La situación generada conduce a un cambio y se elimina el

problema.

3. La política permanece y al no adaptarse a los cambios, genera otra restricción.

4. El cambio es emocionalmente difícil y en consecuencia la política es mantenida y se “vive alrededor de ella”.

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Las herramientas para abordar las restricciones políticas son:

• Árboles de Realidad Actual: Debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia de algo, que

todo tiene una causa. Así en la empresa todos los síntomas, llamados en TOC Efectos Indeseables (EFI), son la

consecuencia de una causa, las causas a su vez de otras causas. Si vamos hacia atrás, iremos convergiendo

hacia el real problema que llamaremos Problema Raíz. Al solucionar el problema raíz, deben desaparecer las

causas de los Efectos Indeseables.

• Evaporación de Nubes: La evaporación de nubes, permite concentrarse en los reales problemas, quitando la

bruma que suelen tener estos y que pueden desviar la atención hacia cosas insustanciales. Esta técnica genera

soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando las partes en conflicto.

• Árbol de Realidad Futura: Los árboles de realidad futura se utilizan para proyectar la solución y evaluarla. Es

de suma importancia evaluar también las contingencias para reducir el riesgo que puede causar Murphy. En este

árbol se debe visualizar la realidad, y su secuencia en el tiempo de manera precisa al atacar el problema raíz

encontrado con el árbol de realidad actual.

• Árbol de Prerrequisitos: El árbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantación del

ataque al problema raíz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar la inevitable resistencia al

cambio y proyectar un resorte impulsador y corrector de estas dificultades.

• Árbol de Transición: Con este diagrama se tiene un mapa a seguir en la implementación de la solución, debe

indicar en forma de prorrateo la mejora económica que se debe obtener al implantar la solución, sus costos,

según fechas exactas.

El ataque a las restricciones políticas tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo. Surgen

de enfocar a la organización como una suma de elementos independientes, en vez de ser enfocada como un todo,

como un organismo vivo. Para atacar las restricciones políticas TOC ofrece una metodología de tres pasos,

contestando las siguientes preguntas:

•¿Qué cambiar?

•¿Hacia que Cambiar?

•¿Cómo Cambiar?

.

24

1.5 METAS DEL TOC

• Aseguramiento del futuro: El mejoramiento

continuo del sistema fortalece constantemente la

posición estratégica de una empresa y asegura

así el futuro en forma sostenible.

• Incremento de utilidades: Gracias a la utilización

óptima de recursos y a la implementación de

medidas bien enfocadas o de inversiones

direccionadas a puntos claves, se mejora

sustancialmente la competitividad y con ello la

capacidad de generar utilidades

• Mejoramiento de liquidez: Un mejoramiento de

la liquidez se logra mediante la reducción de

inventarios innecesarios de productos terminados

y en proceso, flujos más rápidos de pago y la

utilización inteligente de recursos financieros.

• Responsabilidad social: En base a la estrategia

prioritaria de aumentar utilidades en vez de

reducir costos, generalmente se logra conservar

o inclusive incrementar puestos de trabajo. Por lo

tanto se trata de un sistema de gestión que

incorpora la responsabilidad soci

• Conservación de recursos y medio ambiente:

Gracias a los métodos de producción y logística

orientados hacia una demanda real, únicamente

se utilizan los materiales y recursos

estrictamente necesarios para la fabricación de

productos o prestación de servicios. De esta

forma se evita el desperdicio de materias primas

y energía contribuyendo así a la conservación del

medio ambiente.

1.6 APLICACIÓN DEL TOC PARA MANEJO DE

PROYECTOS

Reducción de imponderabilidades como

estrategia.

El principio básico en el Manejo de Proyectos

radica en prevenir o compensar al máximo las

actividades en las cuales nos resulta difícil medir

con exactitud sus tiempos.

Los métodos convencionales añaden holguras a

las actividades individuales para asegurar el plazo

total del proyecto. Precisamente este tipo de

protección es el que conduce a que los proyectos

requieran más tiempo del necesario y se

retrasen.

Si en vez de tomar este tipo de medidas,

realizamos una reducción y reestructuración

estratégicas de las holguras, se puede reducir

considerablemente la duración de un proyecto.

Aunque tenga holguras mucho menores, se logra

una mayor seguridad de cumplimiento de tiempos

presupuestos.

25

Optimización de caudal como criterio

principal

Algunos métodos, como el CPM/PERT, minimizan

los tiempos de las actividades, mientras que el

TOC opta por conseguir una mejor manera para

utilizar los recursos críticos o restringidos. La

base de este método, es la comparación de los

sistemas de producción, en la optimización del

caudal a través de una combinación de manejo

de restricciones, manejo de reservas de tiempo

o mortiguadores estratégicos y contabilidad de

caudal. Lo primero que plantea el método TOC

aplicado a los proyectos, es optimizar el uso de

los recursos críticos. Como nos centramos las

actividades planifican alrededor críticos.

1.7 VENTAJAS

•Alto grado de puntualidad: Mediante el

manejo de holguras estratégicas se logra un alto

grado de puntualidad a pesar de posibles

retrasos en las actividades.

•Alto grado de cumplimiento de

presupuestos: Gracias a un alto grado de

puntualidad se logra cumplir con los

presupuestos previstos y los gastos adicionales

de acciones extraordinarias para la

recuperación de retrasos se reducen a un

mínimo.

•Reducción de tiempos de entrega /

utilización más rápida: la posibilidad de una

ejecución más rápida de un proyecto gracias a

un menor tiempo de entrega puede ser gran

ventaja económica para los clientes y por ello un

criterio importante para la adjudicación de

contratos.

•Menores costos y mejores precios: los

costos de un proyecto se reducen mediante una

mejor utilización de los recursos. A su vez, los

costos menores pueden utilizarse para hacer

ofertasmás competitivas

•Alta flexibilidad: gracias a una alta flexibilidad

del sistema es posible manejar mejor las

condiciones o cambios en un proyecto.

26

1.8 INDICADORES DEL TOC

•Throughput (T): La velocidad a la que el sistema

genera dinero a través de las ventas.

•Inventario (I): Todo el dinero invertido en el

sistema para generar Throughput.

•Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el

sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los

clásicos indicadores financieros, de la manera

siguiente:

•Beneficio Neto

•Rendimiento de la Inversión

Es más sencillo para cualquier integrante de

cualquier área de la organización enfocar sus

decisiones basándose en estos tres indicadores

globales para verificar si las mismas tienen un

impacto positivo en la meta de la empresa.

De los tres indicadores, TOC otorga la mayor

importancia al Throughput, a diferencia de la

gestión clásica basada en los costos, que coloca en

primer lugar a los Gastos de Operación.

Tanto la Teoría de Restricciones como la

Contabilidad de Costos, consideran a las empresas

como cadenas (eventos en secuencia), pero

mientras la Contabilidad de Costos trata a toda

costa de disminuir el peso de la cadena a base de

reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de

Restricciones, fincada en el mundo del Throughput,

trata de aumentarle su resistencia,

concentrándose casi exclusivamente en el eslabón

más débil, que es el único que determina la

resistencia total de la cadena.

1.9 EL MÉTODO DBR

El método Drum-Buffer-Rope (Tambor –

Inventario de Protección – Cuerda) es la forma

de aplicación de la Teoría de las Restricciones a

las empresas industriales, organizaciones o

proyectos. Esta técnica indica que la planta o

proyecto debe trabajar sólo en lo que sea

necesario para alcanzar los requerimientos del

mercado, no los que se requiere para mantener a

los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no

buscando la utilización plena de la capacidad

instalada). El principal recurso con restricción de

capacidad será tratado como “el tambor” que es

el que marcará la velocidad de producción de toda

la planta (impone el ritmo).

También se necesitará establecer “un

amortiguador” de inventario frente al factor

limitativo. Y finalmente, para asegurarse que el

inventario no crezca más allá del nivel dictado por

el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la

cual se liberan materiales a la planta.

Debe amarrarse “una cuerda o soga” desde el

cuello de botella a la primera operación; en otros

términos, la velocidad a la cual se liberaran

materiales a la planta será administrada por la

velocidad a la cual está produciendo el cuello de

botella. La liberación de materias primas y

materiales a la planta, está entonces “atada” a la

programación del Drum, ningún material puede

entregarse a la planta antes que la “longitud de la

cuerda” lo permita, de este modo cada producto es

“tirado por la cuerda o soga” a través de la planta.

27

Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo

del Drum, lográndose un flujo de materiales

rápido y uniforme a través de la compleja red

de procesos de una fábrica. Este método de

programación DBR puede llevar a beneficios

substanciales en la cadena de suministros

asegurando que la planta esté funcionando a

la máxima velocidad con el mínimo de

inventarios y alcanzando a satisfacer

demandas aleatorias de los clientes.

1.10 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TOC

1. Identificar las restricciones.- Este Paso

es, en nuestra opinión, el más difícil ya que

normalmente llamamos "restricción" a los

síntomas de no usar correctamente nuestro

sistema. En general sentimos que tenemos

miles de restricciones: falta de gente, falta de

máquinas, falta de materiales, falta de dinero,

falta de espacio, políticas macroeconómicas,

ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría

General de los Sistemas sostiene que

cualquiera sea el sistema y su meta, siempre

hay unos pocos elementos que determinan su

capacidad, sin importar cuán complejo o

complicado sea.

2. Decidir cómo explotar las restricciones.-

Las restricciones impiden al sistema alcanzar

un mejor desempeño en relación a su meta

(Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la

población, aumentar el nivel cultural de la

sociedad, etc.). Es fundamental, entonces,

decidir cuidadosamente cómo vamos a

utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones

del sistema, existen numerosos métodos para

obtener de ellas el máximo provecho.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una

restricción son los siguientes:

28

•La restricción es una máquina: Se le deberían

asignar los operarios más hábiles, se debería

hacer control de calidad antes de que la misma

procese las piezas, se debería evitar las paradas

para almorzar (rotando a la gente), se debería

evitar que quedara sin trabajar por falta de

materiales, se lo debería dotar de un programa

óptimo donde cada minuto se aproveche para

cumplir los compromisos con los clientes, etc.

•La restricción está en el mercado (No hay

ventas suficientes): Asegurarse que todos los

pedidos se despachan en el plazo comprometido

con los clientes. No hay excusa ya que la empresa

tiene más capacidad de producción que la demanda

del mercado.

•La restricción es una materia prima (El

abastecimiento es menor que las necesidades de la

empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por

mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las

se van a vender en el corto plazo, etc.

3. Subordinar todo lo demás a la decisión

anterior.- Este paso consiste en obligar al resto de

los recursos a funcionar al ritmo que marcan las

restricciones del sistema, según fue definido en el

paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe

interdependencia entre los recursos que la

componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a

cada recurso que actúe obteniendo el máximo

rendimiento respecto de su capacidad, sino que se

le debe exigir que actúe de manera de facilitar que

las restricciones puedan ser explotadas según lo

decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener

en cuenta las interdependencias que existen si se

quiere realizar con éxito la subordinación.

La subordinación es quizás el paso más difícil de

asimilar para quienes hemos sido educados en el

Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea

sencilla IDENTIFICAR las restricciones,

intuitivamente sabemos que existen.

EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo

posible de ellas, lo que tampoco se opone a

nuestra forma de pensar tradicional. Pero ...

¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan

las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los

recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso

sí que es exactamente opuesto a nuestro

pensamiento tradicional.

4. Elevar las restricciones de la empresa.- Para

seguir mejorando es necesario aumentar la

capacidad de las restricciones. Éste es el

significado de ELEVAR.

29

Ejemplos de elevar las restricciones del sistema

son:

•La compra de una nueva máquina similar a la

restricción.

•La contratación de más personas con las

habilidades adecuadas.

•La incorporación de un nuevo proveedor de los

materiales que actualmente son restricción.

•La construcción de una nueva fábrica para

satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso

sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo

de ese modo estamos aumentando la capacidad del

sistema sin haber obtenido aún el máximo

provecho del mismo según como estaba definido

originalmente.

5. Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una

restricción debemos preguntarnos si ésta sigue

siendo una restricción. Si se rompe la restricción

es porque ahora existen otros recursos con menor

capacidad.

Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando

nuevamente el proceso.

30

31

http://2.bp.blogspot.com/__TV1JzQ_8TU/S_GzDI_6yLI/AAAAAAAAAOg/vtDG0CiRdBs/s1600/the-iron-

broken-chain.jpg

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Capítulo 2 Cadena Crítica 2.1 Definición

2.2 Origen

2.3 Limitaciones

2.4 Características

2.5 Ventajas

2.6 Aplicación del Método para Manejo de Proyectos

“No es libre el que se ríe de sus cadenas”

Gotthold Ephraim Lessing

33

34

El método de la Cadena Crítica toma su nombre del concepto definido como “la cadena más larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos), y se basa en el camino crítico considerando, además, las limitaciones de recursos.

La administración de proyectos por "Cadena Crítica" permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico. La administración de proyectos por "Cadena Crítica" es también de utilización más simple y requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior.

El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de "Cadena Crítica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado.

2.1 DEFINICIÓN

La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que

evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los

recursos de un proyecto estuvieran siempre disponibles encantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica

de un proyecto sería igual a su ruta crítica. El método de la Cadena Crítica toma su nombre del concepto

definido como “la cadena más larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos”, y se basa

en el caminocrítico considerando, además, las limitaciones de recursos. La limitación del proyecto, su CB

(cuello de botella), será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a la duración. Toda acción de

reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en términos de

ejecución, una mejor gestión de la misma.

35

Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el “Camino Crítico” o “Critica Path”

han estado vigentes por años. Recién el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente

nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller “Critical Chain” (Cadena Critica). La

genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez,

tanto el lado humano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una

disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administración de proyectos por

cadena critica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente mas corto que utilizando las

técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico.

Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias

entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico,

que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas. La Cadena

Crítica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto

como una demora en las tareas dependientes.

2.2 ORIGEN

La metodología de gestión de proyectos conocida como “Cadena Crítica” surge a finales de los años 90’ en el

seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre

sus principales características destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos

por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual

como la asociada a la gestión simultánea de

varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexión entre ambas en

base a un enfoque sistémico.

36

2.3 LIMITACIONES

En todo proyecto existen incertidumbres inherentes al mismo.

La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:

La variabilidad interna: Fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.

La incertidumbre externa: Comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.

Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano

plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de

abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:

•Paradigmas

•Políticas

•Procedimientos

Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar

con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles.

La limitación del proyecto, o cuello de botella, será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a

la duración. Toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y

eso supone, en términos de ejecución, una mejor gestión de la misma.

Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados

puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a

posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global.

Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo, lo que determinará su ubicación.

37

2.4 CARACTERÍSTICAS

•El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se refiere a que no están

incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos

requeridos.

•La falta de búsqueda por una solución óptima, esto significa que una solución suficientemente buena” es

suficiente porque:

•Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto.

•La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución

óptima y una cercana a lo óptimo.

•La identificación e inserción de buffers: Este método utiliza la “Gestión de Buffers” en vez de la “Gestión

del Valor Ganado” para determinar los progresos del proyecto, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a

la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global. Algunos

administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no

distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las “no estricciones”.

Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es

proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes

a la cadena crítica.

Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del

camino crítico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s) no crítica(s) o al final de un camino no crítico. Su

objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas.

38

Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de

capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena.

Administración de los "Buffers"

La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la

administración de proyectos por Cadena Crítica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la

penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas.

Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administración de un proyecto por

Cadena Crítica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del programa, para tomar

decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de proyectos múltiples y para la elaboración de

presupuestos.

Al utilizar el método de Cadena Crítica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en forma

anticipada a la fecha objetivo prevista.

2.5 VENTAJAS

Se trata de un método que hace especial énfasis en la gestión del plazo de los proyectos, por lo que el

principal beneficio es una importante reducción del plazo debido a las implicaciones que tiene en términos

operativos y tácticos. Su importancia radica en el amplio abanico de opciones que esto supone para la

empresa: primeramente, puede suponer no solo el cumplimiento de los plazos ofertados al cliente sino la

posibilidad de ofrecer plazos más cortos, una importante ventaja

competitiva en el mercado. Además, debe tenerse en cuenta que plazos más cortos a igualdad de recursos

son sinónimo de incremento de capacidad a igualdad de recursos, es decir, en un período equivalente se

entregarían más proyectos con los mismos recursos, con lo que ello supone para la empresa en términos de

beneficio.

El segundo gran logro que puede desprenderse como consecuencia de la aplicación de la metodología es el

alineamiento de toda la empresa en una misma dirección, la dirección de los objetivos globales de la empresa.

39

Ello en sí supone un gran avance habida cuenta de los problemas que habitualmente se generan cuando no hay

una coherencia entre los objetivos de alto nivel y los de un nivel más operativo, o cuando aun habiéndola, no está

clara en todos los estratos de la empresa, pues se motiva que las decisiones locales no estén alineadas con los

objetivos globales. Por lo tanto, ese alineamiento propiciará un mejor uso, un mayor aprovechamiento de la

capacidad existente en toda la empresa. No obstante, en este punto, debe ser realizada una aclaración: cuando

se habla de aprovechar mejor los recursos no debe pensarse en términos de saturación de los recursos, sino

que este aprovechamiento debe ser entendido como un uso de éstos que favorezca el flujo de los proyectos.

En tercer lugar, debe destacarse el favorable escenario para la toma de decisiones que se puede generar: el

método exige rigor en términos de reporte, pues requiere que éste sea constante. Sin embargo, el reporte es

sencillo de realizar y a cambio proporciona la información necesaria para disponer de un diagnóstico de

situación actualizado, claro y objetivo. En tales condiciones la toma de decisiones resulta mucho más sencilla,

requiriéndose únicamente una clara priorización de los proyectos entre sí, una clasificación relativa entre ellos.

Pero a partir de esa información, la toma de decisiones no debería ser, en general, problemática.

El uso y distribución que el método hace de las protecciones maximiza su aprovechamiento, de manera que con

una menor cantidad de tiempo de protección se consigue una mayor protección real. La sencillez del propio

método es asimismo un aspecto positivo que puede además resultar motivador de cara a la toma de la decisión

de su implantación o no, a causa de las ventajas que implica frente a otros métodos más complejos:

•Enfoca la atención en pocos puntos: a nivel general la referencia será el recurso más cargado de la empresa,

mientras que a nivel de un proyecto lo será la cadena crítica. En la ejecución el referente para la gestión lo

constituirá en conjunto de los buffers, así como las prioridades relativas entre proyectos.

•Facilita la comprensión del mismo por parte de todos, pudiendo tratarse de personas de muy diferentes

categorías profesionales que deben compartir los mismos criterios.

•La sistemática de funcionamiento también es sencilla al serlo el método en sí, mientras una operativa diaria

compleja podría suponer un progresivo deterioro de su uso debido a la dificultad de mantenerlo en el tiempo.

2.6 APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA MANEJO DE PROYECTOS

1. La primera parte del proceso de aplicación de cedan critica consiste en partir de una red de actividades a

tiempo estándar construida por el método CPM-PERT.

2. Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la mitad). Eliminar las tolerancias de todas

las tareas, reduciendo las duraciones de las mismas a la mitad.

3. Hacer la red de barras con los Buffers (los del proyecto y de los proceso). El método de la cadena crítica

utiliza los buffers o amortiguadores con el objetivo de disminuir la vulnerabilidad de la red a las

desviaciones estadísticas, es decir, a los posibles atrasos, que por diferentes razones pudiera sufrir el

proyecto.

40

Entonces se toma la mitad de la reducción de los

tiempos hecha con la implementación de los tiempos

de Goldratt y se coloca todo esto al final del proyecto

para que sirva de “buffer o amortiguador del

proyecto”. Por otra parte cualquier secuencia de

tareas que desemboque en la cadena crítica podría

retrasar el proyecto si contuviera desviaciones. Para

evitarlo introducimos nuevos amortiguadores entre el

final de cada una de estas secuencias y la tarea de la

cadena crítica sobre la que desembocan estos son

“amortiguadores o buffers de alimentación”. Este

amortiguador de alimentación protege la ruta crítica

de las demoras que ocurren en las rutas que no son

críticas. Pero cuando el problema causa una demora

más grande que el amortiguador de alimentación, la

fecha determinación del proyecto sigue protegida por

el amortiguador del proyecto.

4. Red indicando las limitaciones de los recursos.

Existen situaciones en la que los recursos

humanos o materiales son limitados, por lo que

dos actividades que están previstas para

realizarse en simultaneidad no pueden ejecutarse

de esta manera, debido a que existe una cantidad

restringida de personal, maquinaria, espacio

físico o de cualquier otro recurso. Estas

situaciones deben ser debidamente identificadas

para luego proceder a darle respuesta a las

mismas.

5. Hacer una red indicando la solución a las

limitaciones de los recursos. La solución de las

limitaciones producto de cantidades restringidas

de determinados recursos es simple y consiste en

que hay que realizar una actividad primero y otra

después eliminando así la simultaneidad que

tenían.

6. Red indicando la iniciación tardía de las

actividades. En la planificación tradicional, el

tiempo y los recursos perdidos son generalmente

consumidos por “técnicas derrochadoras” como

trabajos múltiples, el síndrome del estudiante, y la

falta de priorización. Goldratt hace referencia al

síndrome del estudiante como el fenómeno en el

cual una persona comenzará a esforzarse por

terminar una tarea faltando muy poco tiempo

para su fecha de entrega, debido a estas razones

una de las estrategias más importantes de lo

planteado por Goldratt es la iniciación tardía de

las actividades. Esto consiste en eliminar las

holguras de las actividades no críticas esperando

adrede al último momento para su realización

logrando así un esquema completo crítico en el

que todas las actividades son priorizadas y así es

más fácil conseguir terminar el proyecto a tiempo

o incluso antes de lo previsto.

.

41

7. Red indicando la calendarización y las alarmas La

calendarización del proyecto permite llevar a la

realidad lo previsto para la realización del

proyecto proporciona la posibilidad de contemplar

los días inhábiles. Las alarmas por su parte son

una herramienta que tiene como objetivo

presentarnos en nuestra red, actividades que no

tienen duraciones significativas como para ser

presentadas como una barras en función de la

escala de tiempo elegida pero que son de vital

importancia para la realización del proyecto.

8. Seguimiento del proyecto. El seguimiento del

proyecto mediante de cadena critica es sencillo y

focalizado, tan solo debemos gestionar los

amortiguadores, la forma de gestionar los

proyectos planificados con cada cadena crítica es

muy diferente a la visión tradicional. Mientras que

en el tradicional la lucha consiste en intentar en

volver a los plazos programados, con el método

de cadena crítica la batalla es finalizar el

proyecto antes de la fecha prometida.

42

http://reflexologycollege.com/wp-

content/uploads/2012/06/AdvantagesDisadvantagesWorkingAsReflexologist.gif

43

44

Capítulo 3 Ventajas y Desventajas de los Métodos 3.1 Cadena Crítica Vs. Camino Crítico

3.2 Ventajas y Desventajas del Método Cadena Crítica (CCPM)

3.3 Ventajas y Desventajas del Método CPM/PERT

45

“No tratéis de guiar al que pretende elegir por sí su propio camino”

William Shakespeare

46

En los capítulos anteriores detallamos la metodología a seguir para la aplicación del método de Cadena Crítica, sin embargo, la pregunta sería ¿cuál es más efectivo, CPM/PERT o Cadena Crítica?

Por esta razón, a continuación resaltamos cuáles son las ventajas y desventajas de cada método.

3.1 CADENA CRÍTICA VS. CAMINO CRÍTICO

•En Cadena Critica en concepto crítico viene dado

por las restricciones o cuello de botella, es decir,

gestión de recursos, ya que las precedencias están

definidas por el propio proceso.

•Utilizando el enfoque tradicional CPM/PERT, nos

concentramos en las relaciones de precedencia,

olvidándonos de la disponibilidad de recursos,

calculamos el plan y después es que lo ajustamos

para tomar en cuenta las limitaciones de recursos.

3.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO

CADENA CRÍTICA

El método de la Cadena Crítica se basa en tres

herramientas teóricas y su objetivo es evitar los

seis efectos indeseables previamente expuestos:

1) Efectos indeseables Medidas proporcionadas

contra los efectos en CCPM.

2) Las variaciones en las estimaciones de duración

de las actividades. Considerar que existen

márgenes de seguridad en las estimaciones de

duración de las actividades.

3) Las márgenes de seguridad no son bien

colocadas y no protegen. Realmente las actividades

frente a las variaciones, se propone agregarlas en

un buffer del proyecto colocado al fin del

proyecto.

4) El síndrome del estudiante. Quitar las

seguridades locales para que no se pueda pensar

que se dispone de un margen de tiempo importante

y no utilizar la capacidad máxima del recurso en

las tareas.

5) No utilizar hitos.

6) No Trabajar con las fechas de fin de las

actividades, trabajar con las duraciones.

7) Durante la ejecución adaptar la estrategia del

corredor de relevos.

8) Los retrasos consecuencias de las

dependencias de las tareas.

9) Proteger las actividades de la cadena crítica

frente a los retrasos en las actividades no críticas

mediante los buffers de alimentación.

10) Evitar la multitarea y minimizar el trabajo en

progres. La pérdida de atención.

11) Programar las tareas con un inicio más tardío.

12) Minimizar el Trabajo en Progreso.

47

Existen una cantidad de otros aspectos que deben

considerarse en la administración de un proyecto

por Cadena Crítica. Entre ellos podemos mencionar

las facilidades para actualización del programa,

para tomar decisiones de reasignación de

recursos, para el manejo de proyectos múltiples y

para la elaboración de presupuestos.

Al utilizar el método de Cadena Crítica, el objetivo

ya no es terminar en tiempo, sino terminar en

forma anticipada a la Fecha Objetivo prevista.

La administración de proyectos por Cadena Crítica

brinda los siguientes beneficios principales a la

organización de administración de proyectos de su

empresa:

•Los proyectos se completan más rápido.

•Mejora la moral y la efectividad del personal

involucrado en el proyecto ya que se estará

operando en un ambiente que se encuentra

cómodo con la incertidumbre y donde se evita la

"microadministración" individual.

•Los gerentes de proyecto, los gerentes de

recursos y los ejecutivos de la empresa disponen

de un método simple, altamente efectivo, de nivel

macro, para evaluar el rendimiento de los

proyectos y tomar decisiones de recursos

mediante la administración de los "buffers",

amortiguadores.

•Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva

para tomar decisiones sobre los proyectos,

basados en las prioridades de los mismos y en la

capacidad de la organización, aprovechando las

capacidades del sistema para sincronizar los

proyectos.

Para lograr los beneficios mencionados, se

necesita establecer un ambiente de proyectos

total, que integre tanto los elementos de

comportamiento humano, como los métodos, en

una unidad operativa efectiva.

48

3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO

CPM/PERT

En la gestión de tiempos del proyecto, el método

del camino crítico, CPM/PERT, se utiliza a fin de

detectar las tareas que, de atrasarse o

adelantarse, atrasan o adelantan la finalización del

proyecto.

La sucesión de todas las tareas críticas

determinarán el plazo de ejecución del proyecto.

Las tareas que no están dentro de esta cadena (las

tareas no críticas) poseen una holgura que les

permite atrasarse (un poco) sin retrasar el

proyecto.

Si queremos entonces mejorar los plazos de un

proyecto, debemos mejorar primero los plazos de

las tareas del camino crítico, ya que mejorar

plazos de tareas no críticas no adelanta la

finalización. Con igual criterio al realizar el

seguimiento de tiempos, será condición necesaria

cumplir con los plazos de las tareas críticas para

cumplir con el plazo total. De allí el rótulo de “tarea

crítica” que poseen todas aquellas actividades que

no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio

y finalización.

CPM/PERT induce naturalmente a enfocarse en las

tareas del camino crítico, pero nada aporta sobre

las tareas con más probabilidades de atrasarse o

sobre aquellas de mayor importancia estratégica.

Y esto puede constituir un problema ya que nadie

nos puede asegurar que estos diferentes

conjuntos, tareas críticas; tareas de atraso muy

probable; y tareas de importancia estratégica;

sean iguales. De hecho sería casual que lo fueran.

En otras palabras, que una tarea pueda retrasarse

un poco sin atrasar al proyecto, no quiere decir

que no sea la que más probablemente termine

atrasándolo, o que no tenga una importancia

estratégica particular. Si nos enfocamos entonces

solo en las tareas de la ruta crítica seguramente

estaremos pronto con un proyecto en problemas.

Aclaremos además que, cualquier tarea no crítica

con un atraso mayor a su holgura se transformará

en crítica, y puede además cambiar toda la

secuencia de tareas por donde pasa el camino

crítico. Esto de seguro afectará la estrategia de

ejecución del emprendimiento y las prioridades en

la gestión de tiempos y recursos.

Citamos aquí dos casos triviales a modo de

ejemplo. La certificación y facturación de los

avances realizados no debería ser una tarea

crítica ya podríamos seguir trabajando sin hacer

estas tareas administrativas que no frenan

automáticamente la ejecución, pero es difícil

pensar en estas actividades como secundarias o

de baja relevancia para cualquier proveedor

49

Los permisos de obra pueden que no pasen por el

camino crítico, ya que puede adelantarse su

ejecución, pero como depende de factores que no

controlamos e inhabilita el inicio de los trabajos

son tareas de alto riesgo a seguir con especial

atención.

El peor escenario lo constituye aquel proyecto que

luego de severos atrasos en tareas no críticas,

termina teniendo varios caminos críticos en

paralelo. En esta condición el riesgo de terminar

atrasados se multiplica por la cantidad de rutas

críticas y por la complejidad de la coordinación al

tener mayor cantidad de tareas sin margen de

atraso (holgura nula). Más aún, una posible

estrategia de finalización temprana implicará

invertir recursos sobre más tareas, además de

redoblar el esfuerzo de gestión.

A la hora de comunicar prioridades a la gerencia

suena importante decir “se debe aprobar de

inmediato esto o aquello porque está en el camino

crítico”, y como dice crítico y está en rojo en el

cronograma, en general la respuesta es rápida y

nos dan el visto bueno para proceder. En esencia

esto es correcto y beneficioso para el proyecto.El

problema es que cuando inducimos a la gerencia a

enfocarse solo en una visión parcializada del

proyecto, les hacemos perder perspectiva y

estamos aumentando el riesgo del

emprendimiento, ya que los inconvenientes pueden

surgir en las actividades menos monitoreadas o no

informadas.

Un problema adicional es que si la gerencia no

posee el vocabulario de proyecto, y en general no

lo posee, decir que una tarea es “crítica” induce a

pensar que es importante, clave o que está en

problemas.

En resumen, esta importante y ya clásica

herramienta de gestión de tiempos en proyectos

en manos inexpertas, sin un criterio más amplio, o

como única herramienta de gestión de tiempos, es

un instrumento potencialmente peligroso.

Debemos usar inteligentemente CPM/PERT y

evaluar no solo holguras sino también riesgos de

atrasos en todas las tareas. Y a la hora de

informar hablar a la gerencia de las tareas

críticas como “tareas claves para terminar a

tiempo”, “trabajos sin margen de atraso”. Estas

definiciones están alineadas con la de “tarea

crítica” y no inducen a error. Como gerentes,

dudemos si solo se nos presentan las actividades

del camino crítico al momento de tomar una

decisión, y exijamos un marco informativo mayor

que nos permita ver el contexto, detectar los

factores clave de éxito y ser pro-activos con los

riesgos que afronta el cronograma. Una forma de

hacerlo es preguntar qué tareas tienen mayor

probabilidad de atrasarse, sean críticas o no, y que

se está haciendo para mitigar estos riesgos.

50 http://www.sharpenz.com/blog/wp-content/uploads/2011/03/Multitasking.jpg

51

52

Capítulo 4 Multitarea Vs. Multiproyecto 4.1 Multitarea

4.2 Multiproyecto

4.3 Manejo de la incertidumbre

53

“La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo."

Isaac Newton

54

4.1 MULTITAREA

Una multitarea ocurre cuando se le asignan dos o más tareas a un solo recurso. Existe la creencia, casi

generalizada, de que la multitarea avanza la ejecución del proyecto. Sin embargo el método de la cadena

crítica demuestra que las multitareas solo vienen a entorpecer el desarrollo de un proyecto.

Desde otro punto de vista, Goldratt señala que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del

paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y

lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más

limitante.

Si complicamos las tareas ejecutadas por los recursos obligando a que se ejecuten dos o más tareas de

forma simultánea, obtendremos un descenso drástico de la productividad del proyecto. No tenemos un

mecanismo eficaz para sincronizar proyectos sin impactar negativamente en otros. Por esta razón a las

multitareas se les considera una técnica de despilfarro.

“Aunque la capacidad multitarea puede ser beneficiosa en otros lugares, en gestión de proyectos de la cadena crítica, es un obstáculo. Un enfoque continuo de trabajadores individuales en la tarea principal es el objetivo en la gestión de la cadena crítica. Como el proceso de trabajo implica una cadena de personas, en el que cada individuo recibe el procesamiento realizado por otro individuo la cadena, hay una dependencia inherente de la actividad. Por lo tanto, si un trabajador malabares varias tareas al mismo tiempo, todo el mundo dependen de que los trabajadores la eficiente finalización de una tarea individual puede experimentar tiempo de inactividad”.

Hanneby.com

55

4.2 MULTIPROYECTOS

Un multiproyecto se produce cuando dos o más proyectos coinciden en su totalidad o en parte de sus

recursos y/o el tiempo.

4.3 MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE

Diego navarro, en su blog sobre dirección de proyectos, resalta algunas claves para el manejo de las

incertidumbres respecto a las multitareas y a los proyectos múltiples.

Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo, y sí a finalizar

el proyecto a tiempo.

No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea).

En organizaciones con múltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos

proyectos según el sistema de prioridades.

Según Fernández Rivera, los pasos para la

solución de multiproyectos son:

•Asegúrese que tiene los proyectos correctos, con

su red suficientemente buena.

•Decida qué proyectos congelar

•Reduzca las multitareas malas entre proyectos

•Escalone los proyectos basado en el Tambor

Virtual (Punto de Integración)

56 http://www.pics-site.com/wp-content/uploads/Amazing-Space-Wallpapers-15.jpg

57

58

Capítulo 5 Descripción del proyecto 5.1 Definición

5.2 Métodos de Programación

5.3 Proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribución BEPENSA Dominicana Charles

de Gaulle

59

“El genio comienza las grandes obras, pero sólo el trabajo las acaba"

Joseph Joubert

60

5.1 DEFINICIÓN

Con el desarrollo de la humanidad era muy evidente que surgiera la necesidad de crear una técnica lógica y

matemática que lograra la integración de las distintas y múltiples actividades que se plantean en un

proyecto para lograr la estimación y el control del tiempo en las mismas.

Podemos definir como Proyecto a la planificación y

programación de varias actividades que se encuentran

interrelacionadas y coordinadas, con el fin de llevar a

cabo una meta en conjunto. El objetivo fundamental de

un proyecto es alcanzar metas de madera específica

dentro de los límites que le impone su presupuesto, las

calidades establecidas y el lapso o periodo de tiempo

acordado previamente definido entre las partes.

Para Jaime Salvador López en su libro “Organización de Obra Y Control de Personal” define un proyecto

como el conjunto de tareas o actividades que se ejecutan según un orden determinado, para el autor de

este libro los sistemas de redes nos permiten expresar el desarrollo y avance de un proyecto de

construcción, permitiéndonos ejercer mayor control posible sobre su ejecución. El autor sigue relatado en

su libro que para la definición de un proyecto para su planificación y posterior ejecución se requiere tener

a disposición toda la información necesaria y documentada de todo lo que se desea construir esto quiere

decir planos, presupuestas, lista de materiales, etc.

61

5.2 MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN

Los Métodos de Programación han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones a los problemas

de tiempo y costo que venían presentando los proyectos en su ejecución, con el crecimiento acelerado de

la ciencia se ha logrado controlar en cierta proporción lo que tiene que ver con los eventos y las

actividades, aplicando estas herramientas se pueden combinar en forma integral y así producir una

técnica más depurada y flexible en las actividades gerenciales y poder programar un proyecto como de se

debe, esto es lo que se ha logrado con el método del camino crítico.

62 62

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos

precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad,

viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta

etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte

del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar

separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del

Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y

elementos viables y disponibles.

Definición

El proyecto Control Acceso de Entrada al Centro de Distribución

BEPENSA Dominicana Charles de Gaulle. Es una remodelación

solicitada por BEPENSA Dominicana con costo de RD$

4,280,790.56 que tiene la finalidad de eficientizar el acceso y

salida de los camiones de ruta en la planta y de dotar al

personal de seguridad patrimonial de las condiciones

necesarias para que puedan realizar una mejor inspección

garantizando de esta manera que el producto que salga se

corresponda con el producto que fue autorizado. Además, esta

remodelación se enmarca dentro del objetivo de convertir este

centro de distribución en un centro modelo a nivel nacional

para las empresas que forman el grupo.

La caseta de control de acceso debe contar con las siguientes

características:

Debe tener un área para el control de acceso, un salón de

espera, un área de lockers con su baño y la entrada de acceso

de camiones con las siguientes características: un portón

corredizo automatizado de tres hojas y una rampa de acceso.

Descripción

EL PROYECTO

http://theinspirationroom.com/daily/print/2008/8/greenpeace_asteridae.jpg

63

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67

68

Capítulo 6 Eliyahu M. Goldratt

69

“Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución”

Eliyahu Goldratt

70

Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011) Nacido en Israel, licenciado en física de la

Universidad de Tel Aviv, educador, autor,

científico, filósofo y líder de negocios. Creador

de la Teoría de las Restricciones (Theory of

Constraints). Ante todo, fue un pensador que

provocó que otros piensen.

El Dr. Goldratt, fundador de la Avraham Y.

Goldratt Institute y el Grupo de Goldratt, era un

líder reconocido internacionalmente en el

desarrollo de nuevas filosofías de gestión

empresarial y sistemas. Fue un educador

codiciado por muchos de las corporaciones

más grandes del mundo, como General Motors,

Procter & Gamble, AT & T, Philips NV, ABB y

Boeing.

Fue el autor de "La Meta", un éxito de ventas

que utiliza un enfoque no tradicional para

transmitir la información de negocio

importante, es un libro de texto de negocios por

escrito en forma de novela, disfrazado como

una historia de amor.

En cuanto al tema de la producción, el Dr.

Goldratt también escribió "EL CAMINO DE

PRODUCCIÓN TOC", un kit de auto-aprendizaje

para que los fabricantes interesados en la

aplicación de técnicas de TOC y en la difusión

de esta dentro de sus empresas.

El Dr. Goldratt escribió la secuela de "La Meta",

"No es suerte". Todos los aspectos de la

estructura empresarial se revelan en su forma

única, como la Teoría de Restricciones se

despega del sin sentido común y revela lo que

se esconde debajo de nuestra inercia.

La novela de Eli Goldratt, la "Cadena Crítica",

revela las razones por las cuales los proyectos

nunca terminan a tiempo, dentro del

presupuesto o dentro de las especificaciones, y

desarrolla un enfoque alternativo de TOC para

la gestión de proyectos. La acción en la Cadena

Crítica tiene lugar en un entorno universitario y

trata también el problema que enfrentan las

instituciones académicas con grandes

programas de postgrado de negocios, los

programas de MBA que no están produciendo lo

que las empresas necesitan.

"Necesaria pero no suficiente", fue publicado en

el otoño de 2000. Esta novela revela que

aunque la nueva tecnología puede ser necesaria

con el fin de realizar mejoras importantes, esta

tecnología no es suficiente para lograr

resultados. La tecnología, por sí misma, no

hace, sino que simplemente permite o crea

oportunidades para que la realidad pueda

cambiar. Para que sea suficiente, las normas

también deben ser modificadas.

Su último libro en el campo de la logística es

"¿No es obvio?." La historia de un negocio

familiar de venta y cómo aprender a combinar

las técnicas de buy-in, la reposición de las

ventas reales y las ofertas de colaboración con

sus proveedores para alcanzar resultados

notables.

Uno de sus últimos libros y más importante,

"The Choice" profundiza en los beneficios de

pensar con claridad en el plano personal,

ilustrado con ejemplos de casos de negocio.

71

Además, escribió otros libros, "La Carrera",

"¿Qué es esa cosa llamada TOC?", "El síndrome

del desorden". Él era un colaborador frecuente

de revistas científicas, revistas y publicaciones

de negocios y se sentó en varios consejos

editoriales.

Una obra maestra de Goldratt es una serie

educativa de sesiones: el PROGRAMA DE

SATÉLITE Goldratt. Esta serie es un enfoque de

sentido común a la empresa que proporciona

una imagen global que muestra cómo las

funciones y departamentos encajan permitiendo

a los administradores obtener un conocimiento

sólido para ver la empresa como un todo.

Después de la Goldratt Satellite Program, el Dr.

Goldratt se asoció con su hijo Rami Goldratt

para crear las INSIGHTS TOC. Este programa de

ordenador interactivo de aprendizaje es una de

las mejores introducciones generales a las

aplicaciones de TOC. Gestión de Proyectos y

Producción se exploraron en detalle en la serie

por Internet Goldratt.

Obtuvo su licenciatura en Ciencias de la

Universidad de Tel Aviv, y su Maestría en

Ciencias y Doctorado en Filosofía de la

Universidad Bar-Ilan. Además de su trabajo

pionero en Administración de Empresas y la

educación, propietaria de las patentes en una

serie de áreas que van desde los dispositivos

médicos para riego por goteo para los

sensores de temperatura.

También el fundador de la tabla de contenido

para la Educación, una organización sin fines de

lucro dedicada a llevar los ideales de TOC a los

maestros, el Dr. Goldratt se retiró del Instituto

Goldratt, con la intención de pasar su tiempo

escribiendo y dando conferencias. Sin embargo,

el impulso de ayudar a las empresas mejorar la

ganó.

En 2002 Eli Goldratt fundó el Grupo de Goldratt

- Goldratt Consulting , Escuelas de Goldratt y

comercialización de Goldratt - con el propósito

de hacer tabla de contenido la forma principal

de las organizaciones que gestionan. El Grupo

de Goldratt pretende situar a cualquier

sistema, grande o pequeña, con fines de lucro y

sin fines de lucro, en un proceso de mejora

continua.

Goldratt Consulting está ejecutando

actualmente proyectos de gran escala llamada

"Visión Viable" en las empresas de todo el

mundo. La Visión Viable sirve como una

plataforma efectiva para mejorar la

productividad de las empresas en la cadena de

suministro de Producción y Distribución,

Gestión de Proyectos y al por menor. Visión

Viable de Goldratt como un enfoque holístico

mejora la calidad de la toma de decisiones,

mejora la comunicación y estimula nuevas

soluciones, proporcionando beneficios para

toda la compañía.

Goldratt papel de las escuelas es la

transferencia de conocimiento a las

organizaciones que buscan ampliar sus

conocimientos en la Teoría de Restricciones y

sus aplicaciones.

72

El papel de Goldratt Marketing Group es poner el

conocimiento a disposición de los TOC diferentes

necesidades del mercado. GMG ha sido la producción

y distribución de los recursos de aprendizaje TOC

para los individuos, tales como libros, videos y discos

compactos, programas de aprendizaje de auto,

simuladores, la serie de webcasts Goldratt y

www.TOC.tv .

En el camino de la enseñanza y el aprendizaje y la

escritura, Eli Goldratt estuvo activo hasta su muerte

en junio de 2011.

Su trabajo continúa a través de las empresas

fundadas por él y la Teoría de las Restricciones

Organización Internacional de Certificación.

73

74 http://www.ghulmil.com/wp-content/uploads/2009/08/strange-amazing-beautiful-3d-hd-stylish-wallpaper-for-lcd-

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Parte

Práctica

75

76

MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIAS

No. ACTIVIDADES ANTECEDENTES SECUENCIAS

0 Inicio - 1,4

1 Demolición Verja 0 2

2 Bote de Escombros Demolición 1 3

3 Replanteo 2,4 5,15

4 Acondicionamiento Terreno 0 2

5 Excavación y Bote Material 3 6,7,25

6 Zapata de Muro 5 8

7 Acero de Columna de Amarre 5 9

8 Blocks de 6" 6 10

9 Columna de Amarre 7 10

10 Encofrado de Vigas y Losas 8,9 11,12,14

11 Instalaciones Eléctricas 10 13

12 Acero de Vigas y Losas 10 13

13 Hormigón en Vigas y Losas 11,12,14 16,18,23

14 Instalaciones Sanitarias 10 13

15 Camara Séptica y Filtrante 3 -

16 Terminación de Superficie 13 17

17 Terminación Piso Pulido 16,18,23 19,21,22

18 Terminación Exterior en Techos 13 17

19 Interconexión Electrica 17 20

20 Pintura 19 -

21 Instalación Aparatos Sanitarios 17 -

22 Puertas y Ventanas 17 30

23 Confeccion de banco 13 17

24 Acera y Contén 28 -

25 Zapata de Pedestales Para Andén 5 26

26 Pedestales Para Andén 25 27,28

27 Piso de Hormigon de Entrada 26 29

28 Miscelaneos 26 24

29 Porton Corredizo Automático 27 -

30 Limpieza y Desmovilización 22 -

77

ANTECEDENTES Ini

cio

Dem

olic

ión

Verj

a

Bot

e de

Esc

ombr

os D

emol

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Rep

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Por

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utom

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Des

mov

iliza

ción

Inicio x 2 3 x 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Demolición Verja x

Bote de Escombros Demolición x

Replanteo x x

Acondicionamiento Terreno x

Excavación y Bote Material x x x

Zapata de Muro x

Acero de Columna de Amarre x

Blocks de 6" x

Columna de Amarre x

Encofrado de Vigas y Losas x x x

Instalaciones Eléctricas x

Acero de Vigas y Losas x

Hormigón en Vigas y Losas x x x

Instalaciones Sanitarias x

Camara Séptica y Filtrante x

Terminación de Superficie

Terminación Piso Pulido x x x

Terminación Exterior en Techos

Interconexión Electrica x

Pintura

Instalación Aparatos Sanitarios

Puertas y Ventanas x

Confeccion de banco x

Acera y Contén

Zapata de Pedestales Para Andén x

Pedestales Para Andén x x

Piso de Hormigon de Entrada x

Miscelaneos x

Porton Corredizo Automático

Limpieza y Desmovilización

78

MATRIZ DE INFORMACIÓN

Actividad Secuencias t Goldratt

0 1,4 - -

1 2 4 2

2 3 2 1

3 5,15 2 1

4 2 5 3

5 6,7,25 7 4

6 8 3 2

7 9 6 3

8 10 10 5

9 10 8 4

10 11,12,14 3 2

11 13 2 1

12 13 3 2

13 16,18,23 2 1

14 13 2 1

15 - 6 3

16 17 6 3

17 19,21,22 3 2

18 17 3 2

19 20 1 1

20 - 3 2

21 - 2 1

22 30 2 1

23 17 2 1

24 - 3 2

25 26 3 2

26 27,28 3 2

27 29 3 2

28 24 3 2

29 - 10 5

30 - 3 2

79

CALENDARIZACIÓN DEL PROYECTO

Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden

presentar las siguientes situaciones:

- Que se señale la fecha de iniciación del proyecto.

Es importante definir los días que serán laborables y luego

tomamos la

escala fecha-calendario que le corresponden a cada unidad de

tiempo,

siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de

finalización del proyecto.

- Que se señale la fecha de terminación del proyecto.

En este caso se procederá a realizar el mismo procedimiento

anterior

solo que en vez de tomar la fecha de iniciación tomaremos la de

terminación y así determinaremos la fecha en que empezará el

proyecto.

MARZO 2012

D L M M J V S

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 31

ABRIL 2012

D L M M J V S

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30

MAYO 2012

D L M M J V S

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28 29 30 31

Leyenda

Fecha pago de anticipo

Fecha de inicio del proyecto

Fecha de cubicación

Fecha de finalización del proyecto y ultima cubicación

Fecha de pago cubicación

80

Dia Saldo Inicial Provisión Préstamo Suma Ingresos Actividad

-7 RD$1,796,358.94 RD$1,796,358.94

-2 RD$1,796,358.94 RD$1,796,358.94 1

4

0 RD$1,710,444.76 RD$1,710,444.76

2 RD$1,635,098.98 RD$1,635,098.98 2

3 RD$1,627,017.17 RD$1,627,017.17 3

4 RD$1,585,782.92 RD$1,585,782.92 5

15

5 RD$1,494,480.15 RD$1,494,480.15 1

6 RD$1,399,586.78 RD$1,399,586.78 4

2

7 RD$1,325,138.38 RD$1,325,138.38 3

10 RD$1,283,904.13 RD$1,283,904.13

7

6

25

13 RD$1,104,192.88 RD$1,104,192.88

8

26

15

5

15 RD$895,155.44 RD$895,155.44

16 RD$819,809.67 RD$819,809.67

27

9

6

25

19 RD$454,828.47 RD$454,828.47

28

26

7

20 RD$368,196.41 RD$368,196.41

22 RD$292,850.63 RD$1,197,572.63 RD$1,490,423.26

29

24

27

23 RD$927,142.85 RD$927,142.85 10

25 RD$889,810.31 RD$889,810.31

12

11

14

28

26 RD$696,894.01 RD$696,894.01 8

9

27 RD$565,799.83 RD$565,799.83 13

28 RD$538,224.70 RD$538,224.70 24

10

29 RD$391,203.60 RD$391,203.60 16

23

30 RD$281,364.86 RD$500,000.00 RD$781,364.86

14

11

12

32 RD$641,059.50 RD$641,059.50 13

34 RD$613,484.37 RD$613,484.37 23

35 RD$612,088.11 RD$612,088.11 18

29

37 RD$295,867.97 RD$295,867.97 17

38 RD$279,074.97 RD$279,074.97 16

39 RD$170,632.48 RD$170,632.48

19

22

21

40 RD$82,983.02 RD$82,983.02 20

18

41 -RD$45,897.96 -RD$45,897.96 30

42 -RD$68,833.69 RD$997,977.19 RD$929,143.49 17

43 RD$412,350.49 RD$412,350.49 19

44 RD$404,810.61 RD$404,810.61 22

21

45 RD$324,701.03 RD$324,701.03

46 RD$324,701.03 RD$324,701.03 20

30

RD$3,991,908.76 RD$500,000.00 RD$4,491,908.76

FLUJO DE

81

Anticipos Liquidaciones Gastos Fijos Pago Préstamos Suma Egresos Saldo Final

RD$0.00 RD$0.00 RD$1,796,358.94

RD$19,547.60 RD$85,914.19 RD$1,710,444.76

RD$66,366.59

RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$1,635,098.98

RD$8,081.81 RD$8,081.81 RD$1,627,017.17

RD$41,234.25 RD$41,234.25 RD$1,585,782.92

RD$43,830.04 RD$91,302.77 RD$1,494,480.15

RD$47,472.73

RD$19,547.60 RD$75,345.78 RD$94,893.37 RD$1,399,586.78

RD$66,366.59

RD$74,448.40 RD$1,325,138.38 RD$8,081.81

RD$41,234.25 RD$41,234.25 RD$1,283,904.13

RD$13,278.91

RD$75,345.78 RD$179,711.25 RD$1,104,192.88 RD$31,850.85

RD$59,235.72

RD$96,992.46

RD$209,037.44 RD$895,155.44 RD$20,742.21

RD$47,472.73

RD$43,830.04

RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$819,809.67

RD$239,792.91

RD$364,981.20 RD$454,828.47 RD$34,101.72

RD$31,850.85

RD$59,235.72

RD$52,610.94

RD$86,632.06 RD$368,196.41 RD$20,742.21

RD$13,278.91

RD$75,345.78 RD$75,345.78 RD$292,850.63

RD$213,798.94

RD$563,280.41 RD$927,142.85 RD$109,688.56

RD$239,792.91

RD$37,332.54 RD$37,332.54 RD$889,810.31

RD$31,661.71

RD$75,345.78 RD$192,916.30 RD$696,894.01 RD$22,546.45

RD$10,751.42

RD$52,610.94

RD$96,992.46

RD$131,094.18 RD$565,799.83 RD$34,101.72

RD$27,575.13 RD$27,575.13 RD$538,224.70

RD$109,688.56

RD$147,021.10 RD$391,203.60 RD$37,332.54

RD$108,442.49 RD$109,838.75 RD$281,364.86

RD$1,396.26

RD$10,751.42 RD$75,345.78

RD$140,305.36 RD$641,059.50 RD$22,546.45

RD$31,661.71

RD$27,575.13 RD$27,575.13 RD$613,484.37

RD$1,396.26 RD$1,396.26 RD$612,088.11

RD$27,075.43 RD$75,345.78 RD$316,220.14 RD$295,867.97

RD$213,798.94

RD$16,793.00 RD$16,793.00 RD$279,074.97

RD$108,442.49 RD$108,442.49 RD$170,632.48

RD$7,539.89

RD$87,649.46 RD$82,983.02 RD$71,907.18

RD$8,202.40

RD$26,459.78 RD$75,345.78 RD$128,880.98 -RD$45,897.96

RD$27,075.43

RD$22,935.73 RD$22,935.73 -RD$68,833.69

RD$16,793.00 RD$500,000.00 RD$516,793.00 RD$412,350.49

RD$7,539.89 RD$7,539.89 RD$404,810.61

RD$71,907.18

RD$80,109.58 RD$324,701.03 RD$8,202.40

RD$0.00 RD$324,701.03

RD$26,459.78

RD$49,395.51 RD$275,305.52 RD$22,935.73

RD$1,519,245.63 RD$1,519,245.63 RD$678,111.98 RD$500,000.00 RD$4,216,603.24 RD$275,305.52

CAJA

82

Número Actividad Antecedentes Secuencia

0 Inicio - 1,4

1 Demolición Verja 0 2

2 Bote de Escombros Demolición 1 3

3 Replanteo 2,4 5,15

4 Acondicionamiento Terreno 0 2

5 Excavación y Bote Material 3 6,7,25

6 Zapata de Muro 5 8

7 Acero de Columna de Amarre 5 9

8 Blocks de 6" 6 10

9 Columna de Amarre 7 10

10 Encofrado de Vigas y Losas 8,9 11,12,14

11 Instalaciones Eléctricas 10 13

12 Acero de Vigas y Losas 10 13

13 Hormigón en Vigas y Losas 11,12,14 16,18,23

14 Instalaciones Sanitarias 10 13

15 Camara Séptica y Filtrante 3 -

16 Terminación de Superficie 13 17

17 Terminación Piso Pulido 16,18,23 19,21,22

18 Terminación Exterior en Techos 13 17

19 Interconexión Electrica 17 20

20 Pintura 19 -

21 Instalación Aparatos Sanitarios 17 -

22 Puertas y Ventanas 17 30

23 Confeccion de banco 13 17

24 Acera y Contén 28 -

25 Zapata de Pedestales Para Andén 5 26

26 Pedestales Para Andén 25 27,28

27 Piso de Hormigon de Entrada 26 29

28 Miscelaneos 26 24

29 Porton Corredizo Automático 27 -

30 Limpieza y Desmovilización 22 -

MATRÍZ DE

Indirectos RD$275,305.52

$F RD$15,069.16

$N RD$2,918,285.53

83

Tiempos Costos m

o m p t $N $L

3 4 5 4 RD$39,095.19 RD$58,154.10 RD$19,058.91

1 1 2 2 RD$12,677.35 RD$16,163.62 RD$3,486.27

1 2 2 2 RD$64,681.18 RD$82,468.50 RD$17,787.32

4 5 6 5 RD$132,733.18 RD$203,081.77 RD$70,348.59

5 6 8 7 RD$71,351.23 RD$103,968.94 RD$16,308.85

2 3 4 3 RD$63,701.70 RD$90,244.08 RD$26,542.38

5 6 7 6 RD$26,557.82 RD$41,385.94 RD$14,828.12

8 10 12 10 RD$193,984.92 RD$296,796.93 RD$51,406.00

6 7 9 8 RD$54,836.94 RD$81,569.95 RD$13,366.50

2 3 4 3 RD$52,704.76 RD$74,665.08 RD$21,960.32

1 2 3 2 RD$45,092.90 RD$57,493.45 RD$12,400.55

2 3 3 3 RD$44,698.89 RD$63,323.43 RD$18,624.54

2 2 2 2 RD$55,150.26 RD$55,150.26 RD$0.00

1 2 3 2 RD$21,502.84 RD$27,416.12 RD$5,913.28

5 6 7 6 RD$94,945.45 RD$147,956.66 RD$53,011.21

5 6 7 6 RD$216,884.98 RD$337,979.09 RD$121,094.11

2 3 3 3 RD$23,707.77 RD$33,586.01 RD$9,878.24

2 3 3 3 RD$38,224.13 RD$54,150.85 RD$15,926.72

1 1 1 1 RD$15,079.77 RD$15,079.77 RD$0.00

2 3 3 3 RD$52,919.56 RD$74,969.38 RD$22,049.82

1 1 2 2 RD$16,404.80 RD$20,916.12 RD$4,511.32

1 2 3 2 RD$143,814.35 RD$183,363.30 RD$39,548.95

1 2 2 2 RD$2,792.51 RD$3,560.45 RD$767.94

2 3 4 3 RD$219,377.12 RD$310,784.25 RD$91,407.13

2 3 3 3 RD$118,471.43 RD$167,834.53 RD$49,363.10

2 3 4 3 RD$41,484.42 RD$58,769.60 RD$17,285.18

2 3 3 3 RD$479,585.82 RD$679,413.25 RD$199,827.43

2 2 3 3 RD$105,221.88 RD$149,064.33 RD$43,842.45

8 9 11 10 RD$427,597.88 RD$654,224.76 RD$113,313.44

1 3 3 3 RD$43,004.50 RD$48,738.43 RD$2,866.97

82 115 RD$2,918,285.53 RD$4,192,272.90

INFORMACIÓN

84

DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

NO. ACTIVIDADES PERSONAL OCUPADO EN EL PROYECTO

MATERIALES Y EQUIPOS GASTO DIRECTO JB FR JM CC RL LM TP PV AG WS AT VM JG

1 Demolición Verja X X Mazetas, Carretilla, Pala, Pico . RD$39,095.19

2 Bote de Escombros Demolición X X Camion, Pala y Pico. RD$16,163.62

3 Replanteo X X X X Planos ,Enlates, Clavos, Hilo, Cal. RD$82,468.50

4 Acondicionamiento Terreno X X X Carretilla, Pico, Pala y Compactador (Maco). RD$132,733.18

5 Excavación y Bote Material X Carretilla, Pico y Pala. RD$87,660.08

6 Zapata de Muro X X X Carretilla, Pico, Pala , Ligadora, Cemento y Agregado. RD$63,701.70

7 Acero de Columna de Amarre X Alambre, Acero. RD$26,557.82

8 Blocks de 6" X X

Plana, Cubo de Goma, Alambre, Cemento, Agregado, Clavo,

Acero . RD$193,984.92

9 Columna de Amarre X X

Madera, Cemento, Agreagado, Cubo de Goma, Pala, Pico,

Ligadora. RD$68,203.44

10 Encofrado de Vigas y Losas X Madera, Alambre y Clavo. RD$74,665.08

11 Instalaciones Eléctricas X Tubos y Materiales Electricos. RD$45,092.90

12 Acero de Vigas y Losas X X Acero, Alambre y Clavo. RD$63,323.43

13 Hormigón en Vigas y Losas X X Ligadora, Pala, Pico, Cemento y Agregado. RD$55,150.26

14 Instalaciones Sanitarias X Tubos, Cemento PVC y Piezas Especiales. RD$21,502.84

15 Camara Séptica y Filtrante X X X X X

Ligadora, Carretilla, Pala, Cemento, Agregado, Madera,

Alambre y Acero. RD$94,945.45

16 Terminación de Superficie X X Flota de Goma, Flota de Madera, Cemento, Arena Fina y Cal. RD$216,884.98

17 Terminación Piso Pulido X X X

Flota de Goma, Flota de Madera, Enlate y Ligadora Cemento,

Agregados . RD$33,586.01 18 Terminación Exterior en Techos X X Lona Asfaltica, Cemento, Agregados. RD$54,150.85 19 Interconexión Electrica X Alambre y Herramientas Menores RD$15,079.77 20 Pintura X X X Pintura , Brocha, Rolo, Espatula y Masilla RD$52,919.56 21 Instalación Aparatos Sanitarios X X Aparatos Sanitarios, Materiales Menores RD$16,404.80 22 Puertas y Ventanas X X X Puertas y Ventanas. RD$143,814.35

23 Confeccion de banco X X X X

Madera, Alambre, Clavo, Acero, Cemento ,Agregado, Flota de

Goma y Flota de Madera. RD$2,792.51 24 Acera y Contén X X X X Enlate, Cemento, Agregados, Carretilla y Pala. RD$219,377.12

25 Zapata de Pedestales Para Andén X X X X

Carretilla, Pico, Pala , Ligadora, Cemento ,Agregado, Acero y

Alambre. RD$118,471.43

26 Pedestales Para Andén X X X

Madera, Clavos, Cemento, Agregados, Pala, Ligadora y

Carretilla. RD$41,484.42 27 Piso de Hormigon de Entrada X X X Cortadora de Piso, Entales, Helicoptero. RD$479,585.82 28 Miscelaneos X X X X X Cemento, Agregados, Madera y Clavos. RD$105,221.88

29 Porton Corredizo Automático X X Maquina de Soldar, Tubos, Tola, Electrodos ,Pintura y Brocha. RD$427,597.88

30 Limpieza y Desmovilización X X X Camion y Palas. RD$45,871.47 TOTAL RD$3,038,491.26

85

PERSONAL NOMBRADO EN EL PROYECTO

ITEM NOMBRE CARGO

JB JOSE BODDEN INGENIERO CONTRATISTA PARTE CIVIL

FR FERNANDO RICHARDSON MAESTRO GENERAL

JM JOSE MARTIMEZ MAESTRO CARPINTERO

CC CRISTIAN CASILLA MAESTRO VARILLERO

RL RAFAEL LINARES MAESTRO ALBANILERIA

LM LUIS MAXWELL INGENIERO ELECTRICO

TP TOMAS PEGUERO PLOMERO

PV PORFIRIO VALLEJO MAESTRO DE HERRERIA

AG ALBERTO GARCIA CHOFER

WS WILLY SULSONA MAESTRO PINTURA

AT ANIBAL TORRES ENC. LIMPIEZA

VM VICTOR MARIA TOPOGRAFO

JG JULIO GOMEZ CONTRATISTA VENTANAS

86

BIBLIOGRAFÍA

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Thompson. 2003.

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Edición, Ediciones Pearson. México, 1996.

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Hispano Europea S.A., Tomo I. Barcelona (España), 1985.

•Hegazy, Tarek. Computer-Based Construction Project Management. Prentice Hall

•Miranda, Juan José. El Desafío de la Gerencia de Proyectos. Thompson editores.

2004.

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Comillas, Madrid.

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Bottleneck.jpg

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content/uploads/2011/03/Dofa-300x259.gif

92 http://www.georgehart.com/sculpture/Amazing-Acrobats.jpg

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GLOSARIO ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de

operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de los recursos humanos,

materiales, técnicos, financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado).

ALGORITMO: Serie de pasos ordenados de manera sistemática con la finalidad de describir el proceso que debe de

seguirse para realizar una actividad o dar solución a un problema específico.

BUFFER: Amortiguador cuyo objetivo es proteger la duración del proyecto frente a las desviaciones que se

produzcan en actividades o tareas pertenecientes a la cadena critica.

CADENA CRÍTICA: Metodología que permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que

utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico.

CAMINO CRÍTICO: Metodología en la cual la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la

mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto.

CCPM: Cadena Crítica

DIAGRAMA DE GANTT: Es una técnica convencional que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes actividades

que deben realizarse, la fecha de inicio y término de cada actividad con su duración y el grado de avance de la

ejecución real, en comparación con lo programado.

ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de

las actividades de un proyecto.

MATRIZ DE INFORMACION: conjunto de datos y valores relacionados lógicamente entre sí.

PARADIGMA: Es el resultado de costumbres y creencias fundadas en verdades a medias.

PLANIFICACIÓN: Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.

PRESUPUESTO: Suposición de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato.

RED DE ACTIVIDADES: Representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,

interrelaciones.

RESTRICCION: Impedimento o limitación que se tiene para la realización de funciones, tareas o actividades dentro

de un proyecto.

TOC: Theory of Constraints, Teoría de las Restricciones.