Proyectos de Inversion

UNIDAD

1.1. IMPORTANCIA, DEFINICIÓN Y ORIGEN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN.

Definición de Proyecto. Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la intención de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. La gestión de proyectos es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto que permitan asegurar los requisitos que el mismo impone facilitando el logro de sus objetivos. Un proyecto es una propuesta de acciones y estrategias que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge en base a una necesidad, en concordancia con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función de intereses prioritarios. El proyecto finaliza cuando se obtienen los resultados deseados, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles. Las necesidades que promueven los planes y proyectos pueden ser de diversa naturaleza como la adquisición de conocimientos, el mejoramiento de los estándares de vida de un grupo humano, desarrollo de investigaciones y tecnologías, o bien el incremento en la producción o nuevos sistemas o conceptos de bienes y servicios que tengan por intención elevar los beneficios de una organización. Dentro del amplio universo de tipos de necesidades, planes y programas, los proyectos de inversión son la guía para la toma de decisiones alrededor de una futura inversión o un cambio en los esquemas vigentes o en la dirección actual de la empresa y que muestra el diseño comercial, técnico, organizacional, económico y financiero de la misma. En caso de resultar viable el proyecto, este documento se convierte en un plan que guía la realización del mismo. Es también un plan de acción para la utilización productiva de los recursos económicos de que dispone una empresa, y que son sometidos a un análisis y evaluación para fundamentar una decisión de aceptación o rechazo. Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad, utilizando un conjunto de datos y recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten, al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan, saber si la idea es viable, si se puede realizar y si dará ganancias. Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término o puesta en operación normal. Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la prestación de servicios.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE

UN PROYECTO DE INVERSIÓN 1

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

4

Importancia del Proyecto de Inversión. Uno de los principales insumos o recursos necesarios para mover los motores de las organizaciones empresariales tanto de producción como de servicios son los recursos monetarios o financieros. Los mismos deberán invertirse convenientemente para permitir el retorno de los mismos junto con beneficios en la condición general de la empresa. Las organizaciones pueden ser vistas así como sistemas teóricamente inteligentes los cuales aún bajo condiciones mínimas deseadas exigen la aportación de dinero o su equivalente para mantener la operación de sus procesos y por supuesto, para cambiar una situación debidamente diagnosticada. El dinero suele ser un recurso escaso y/o altamente apreciado y debemos ser efectivos y eficientes en su aplicación de tal manera de orientarlo hacia aquellos gastos e inversiones que reflejen el mayor margen de beneficio por peso invertido. No todos los conceptos de gasto o inversión generan cambios proporcionalmente equitativos. El proyecto de inversión es el instrumento que medirá los impactos o cambios de tal suerte que se tome la mejor decisión. También existirá la posibilidad de que los estudios de viabilidad que respaldan los proyectos de inversión permitan detectar riesgos o fallas y quebrantos potenciales al momento de organizar los factores y cifras los cuales pudieran pasar desapercibidos incidentalmente. Existen dos motivos para que la empresa realice las inversiones:

Por excedente de recursos

Por necesidades específicas. El análisis FODA (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas) es un instrumento útil al momento de priorizar los recursos hacia estrategias racionalizadas. Las políticas de reinversión o capitalización en función de utilidades, para el caso de excedentes de recursos, se traducirán en decisiones y acciones que se toman en un marco de eficiencia y congruencia. Igualmente la detección, definición o valoración de las necesidades y, los recursos que se orienten para solventarlas, deben ser evaluadas con criterios similares aunque con enfoques más o menos amplios dependiendo de la misión, visión u objetivos y metas de las organizaciones.

1.2. LOS ESTUDIOS DE INVERSIÓN. Existen diversos criterios para categorizar los estudios o proyectos económicos, financieros, productivos y otros de diversos fines, no obstante, cada vez con más frecuencia se utiliza para ello la clasificación de Joel Dean, el cual define las inversiones en cuatro grupos cuya definición es obvia, a saber:

Inversiones de renovación. Inversiones de expansión. Inversiones de modernización o de innovación. Inversiones estratégicas.

Sin embargo, aunque la clasificación anterior se explica por si misma, cabe destacar que las inversiones estratégicas, comprenden las integraciones verticales de uno o de varios de los eslabones que forman parte de la cadena de insumo-producto y/o de las cadenas de comercialización. Las inversiones estratégicas tienen una

finalidad defensiva y ofensiva de manera simultánea contra suministros deficientes en cantidad o calidad, o contra precios excesivos de los proveedores. Por tanto, para tomar una decisión sobre un proyecto de inversión es necesario que éste sea sometido al análisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisión siempre debe estar basada en el análisis de una diversidad de variables y antecedentes con la aplicación de una metodología integradora que abarque la consideración de todos los factores que participan y que pueden afectar el proyecto. El hecho de realizar un análisis que se considere lo más completo posible, no implica que, al invertir, el dinero estará exento de riesgo.

1.3. FASES DE LA EVALUACIÓN. La evaluación, aunque es la parte fundamental del estudio, dado que es la base para decidir sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto.


5

El cuadro siguiente muestra el esquema de organización de fases por la que atraviesa un proceso de inversión y de diseño del proyecto, desde la preinversión hasta la recuperación. Especificando los componentes de cada etapa.

En el ámbito de la inversión privada, entre los objetivos principales están:

a) Que la empresa sobreviva, b) Mantener el mismo segmento del mercado, c) Mejorar la posición de sus productos o servicios. d) Incrementar los beneficios de la empresa. e) Diversificar la producción y servicios aunque no siempre se aumente el rendimiento sobre capital.

En esencia la realidad económica, política, social y cultural de las entidades donde se piense invertir, marcará los criterios que se seguirán para realizar la evaluación adecuada, por lo cual los criterios, la estrategia y la medición de resultados son, la parte fundamental de toda evaluación de proyectos.

Modelo Pragmático del Proceso de Inversión. El cuadro previo y el que se presenta en la siguiente página que detalla más sus componentes muestran un modelo elaborado por el Fondo Nacional de Estudios y Proyecto (FONEP) dependiente de Nacional Financiera, en el año 1986, con el fin de buscar una mejor comunicación entre los integrantes de los equipos profesionales multidisciplinarios que participan en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Para ello se integró el modelo del proceso de inversión, cuya ventaja fundamental, es la de permitirnos definir con precisión y congruencia a las etapas del ciclo de vida de los proyectos, esto es, en su lectura tanto en sentido vertical como en sentido horizontal, así como en la ordenación los distintos conceptos con base en un arreglo matricial. El esquema propuesto y que servirá de base para el desarrollo de partes fundamentales de éste libro, permite a las personas que se iniciarán en esta disciplina organizar esquemas lógicos para ordenar la información con objetivos muy específicos. Una descripción más completa se presenta el siguiente cuadro:

1 2 3 4 5 6Etapas Fases de

desarrollo

Finalidad Contenido Resultado Nivel de

Estudio

Tipo de

Estudio

IV

PR

EIN

VE

RS

IÓN

DE

SIC

IÓN

INV

ER

SIÓ

NR

EC

UP

ER

AC

IÓN

MODELO DEL PROCESO DE INVERSIÓN Y DE DISEÑO DE UN PROYECTO

I

II

III


6

Fuente: Guía para la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, Nacional Financiera, Dirección de Promoción y Desarrollo Empresarial, Primera Edición, 1995, Méx. D.F., Pág. 7-9

DETALLE DESCRIPTIVO DE LAS ETAPAS DE DISEÑO DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

1 2 3 4 5 6Etapas Fases de

desarrollo

Finalidad Contenido Resultado Nivel de

Estudio

Tipo de

Estudio

Mercado,

Técnico,

Tecnológico,

Financiero

Evaluación,

Organización

Ingeniería del

Proyecto

Contar con los

elementos de

diseño,

construcción y

especificaciones

necesarias.

Desarrollo de la

Ingeniería

básica y de

detalle.

Memorias de

cálculo y de

diseño,

especificaciones

y planos.

Proyecto

definitivo de

ingeniería.

Ingeniería

básica y de

detalle

Financiero,

Jurídico,

Laboral

Programa:

Construcción,

instalación y

montaje.

Adquisiciones,

Formación de

recursos

Financiero

Puesta en

Marcha

Planeación

Eficiencia del

proceso de

aseguramiento

de calidad,

Sistemas y

Procesos de

desarrollo

organizacional.

Organización Planeación

Financiera

Dirección Mercadotecnia

Control Planeación

estratégica.

Optimización

-Perfil -

Prefactibilidad -

Factibilidad

Pre

- In

vers

ión

I

II

III

IV

Recu

pera

ció

n

Operación y

dirección

Generar

eficientemente

beneficios

económicos y

sociales

La producción

de satisfactores

eficaces.

La capacidad

jurídica y los

recursos

requeridos por la

inversión.

Asesoría

Invers

ión

Ejecución y

puesta en

marcha

Disponer de los

recursos físicos,

financieros y

humanos.

Programación

de ejecución,

instalación,

montaje;

reclutamiento,

selección y

formación de los

recursos

humanos.

Pruebas de

maquinaria y

equipo.

La

infraestructura,

física, laboral y

directiva y

ajustes de

maquinaria y

equipo.

Plan de

ejecución

Decis

ión

Gestión de los

recursos

Definir el tipo de

agrupación social,

formalizarla y

obtener los

recursos.

Negociaciones,

jurídicas,

financieras y

laborales.

Gran visión

Regional,

Sectorial,

Programa de

Inversión.

Formulación y

Evaluación

Generar y

seleccionar

opciones y

determinar la más

eficiente para

satisfacer una

necesidad

específica o

aprovechamiento

de recurso.

Análisis y

evaluación de

opciones

La opción óptica

y su viabilidad

técnica,

económica y

financiera.

Identificación

Detectar

necesidades y

recursos para su

satisfacción y

aprovechamiento

eficiente

Diagnóstico,

pronóstico e

imagen objetivo.

Las estrategias

y lineamientos

de acción.


7

Fuente Original: Guía para la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión, Nacional Financiera, Dirección de Promoción y Desarrollo Empresarial, Primera Edición, 1995, Méx. D.F., Modificado por JHH

COMPONENTES A CONSIDERAR EN LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS. Aunque existen diversos criterios para establecer los índices temáticos y de capítulos que forman la estructura narrativa o textual de los proyectos, hay componentes y conceptos que son fundamentales tanto en la formulación, como en la evaluación y monitoreo de un proyecto y que quedan implícitos en los guiones de los mismos. Estos componentes incluyen los siguientes puntos:

I. Diagnóstico

1 Análisis de problemas. 2 Identificación del problema central. 3 Elaboración de la línea de base. 4 Definición de objetivo. 5 Estudio de la oferta y la demanda. 6 Análisis del contexto (geográfico, demográfico, socioeconómico, sociocultural, legal y financiero). 7 Identificación de actores y áreas relevantes. 8 Análisis de causas y efectos (Árbol de Problemas/Análisis FODA). 9 Identificación de medios y fines (árbol de objetivos/Selección de Estrategias-FODA). 10 Áreas de intervención (viabilidad e importancia).

II. Formulación

1 Definición de los objetivos y metas de impacto. 2 Descripción de los objetivos de producto. 3 Determinación del horizonte del proyecto. 4 Definición de las metas y planes de producción. 5 Descripción de la tecnología y proceso productivo. 6 Identificación de las variables e indicadores a utilizar. 7 Selección de las fuentes de información.

Idea del Proyecto

Análisis del Entorno

Detección de Necesidades

Análisis de Oportunidades

para satisfacer necesidades

Perfil o Gran visión o

Identificación del proyecto

Definición conceptual

del proyecto

Estudio del Proyecto e

Ingeniería del proyecto

Evaluación del Proyecto

Decisión sobre el Proyecto

Gestión de recursos y realización del Proyecto Proyecto Definitivo

Factibilidad del Proyecto

y Formulación

Idea del Proyecto

Análisis del Entorno

Detección de Necesidades

Análisis de Oportunidades

para satisfacer necesidades

Perfil o Gran visión o

Identificación del proyecto

Definición conceptual

del proyecto

Estudio del Proyecto e

Ingeniería del proyecto

Evaluación del Proyecto

Decisión sobre el Proyecto

Gestión de recursos y realización del Proyecto Proyecto Definitivo

Factibilidad del Proyecto

y Formulación


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8 Caracterización de los supuestos. 9 Confección de una Matriz Lógica de las alternativas a evaluar.

III. Evaluación Ex-Ante

1 Identificación de los recursos necesarios. 2 Estimación de los costos. 3 Estimación de los impactos. 4 Análisis de las relaciones costo/impacto.

IV. Programación

1. Generación del mapa de procesos. 2. Descripción de las actividades por proceso. 3. Confección de cronogramas y rutas críticas. 4. Determinación de insumos. 5. Definición de la estructura organizacional. 6. Diseño del modelo de focalización. 7. Programación del monitoreo y la evaluación ex-post. 8. Análisis detallado del presupuesto y plan de financiamiento. V. Monitoreo y Evaluación Ex-Post

1. Diseño de un plan de Monitoreo. 2. Recolección y procesamiento de la información. 3. Elaboración de informes.

VI: Evaluación Ex-Post

1 Diseño del modelo de evaluación 2 Medición de los costos reales. 3 Análisis de la relación entre costos e impactos. 4 Elaboración de informes bis. En los capítulos que siguen se presentan las metodologías, técnicas e instrumentos a utilizar para llevar a cabo este proceso. Su grado de aplicación depende de la escala del proyecto. Para fines de iniciación en la disciplina de formulación y evaluación de proyectos aplicables a diversos ámbitos sugerimos de manera sincrética combinar los distintos modelos y fundamentar el estudio a partir de un DIAGNÓSTICO que aplique los modelos FODA muy revisados en otros documentos como el de Planeación Estratégica.

A partir del Diagnóstico que por cierto, surge de una necesidad, obtendremos una serie de opciones y estrategias que se sugieren como instrumento de respuesta a la necesidad o problema planteado ante el Diagnóstico. Las alternativas de acción sugeridas por el diagnóstico dan lugar a una Propuesta y al Diseño de Proyecto el

cual deberá cubrir ciertas expectativas. Este diseño parte de un objetivo que buscará responder a la necesidad. El proyecto estará respaldado por una serie de estudios investigativos y comparativos y que propondrán esquemas, modelos y líneas de acción concretas asociados a la propuesta y empresa como son Estudio de Mercado, EstudioTécnico, Estudio Organizativo, Estudio Financiero, Estudio Económico y de Inversión.

Con la información recuperada en el nivel previo, se construirá una Evaluación que valorará de manera integrada todos los elementos asociados al estudio, la evaluación termina con un Dictamen y la revisión de Impactos los

cuales podrán ser positivos continuando con la ejecución o puesta en marcho. En caso contrario el dictamen será condicionado y se replantearán los objetivos o propuesta de proyecto (ruta de retroalimentación). Dos conceptos que el alumno debe conocer:

Cadena de comercialización. Conjunto de intermediarios que intervienen en la comercialización de un bien, desde el productor hasta el consumidor. Según las características físicas y económicas de los bienes, ésta puede variar de un modo bastante pronunciado: así por ejemplo, la comercialización de un libro, que pasa por la intervención de un editor, un distribuidor y las librerías, es diferente por completo a la de los productos agrícolas perecederos o a la de los bienes inmuebles o industriales. La cadena de comercialización, aunque en apariencia encarece el producto final, es imprescindible para que éste llegue oportunamente a los consumidores que lo demandan, constituyendo por lo tanto, un elemento indispensable en el funcionamiento de una economía de mercado.


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El concepto de cadenas productivas se refiere a todas las etapas comprendidas en la elaboración, distribución y comercialización de un bien o servicio hasta su consumo final. Algunas concepciones también integran aquí la financiación, desarrollo y publicidad del producto, considerando que tales costos componen el costo final y que por tanto le incorporan valor, que luego será recuperado gracias a la venta del producto. En otras palabras, se puede analizar una cadena productiva si se realiza un relevo de los elementos consumidos o generados en la producción de un bien o servicio. Cuando consideramos las cadenas productivas en la economía de red, partimos siempre del consumo final y productivo, para luego poder comprender las conexiones y flujos de materiales, informaciones y valores que circulan en las diversas etapas productivas en su proceso de realimentación. La reorganización solidaria de las cadenas productivas busca sustentar el consumo en las propias redes y, respecto de la lógica de la abundancia, amplía los beneficios sociales de los emprendimientos en función de la distribución de la riqueza lograda.

UNIDAD

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO. Las organizaciones como los individuos a lo largo de su existencia o incluso antes de nacer enfrentan diversos retos, problemas o necesidades asociadas con su situación actual y una situación deseable o esperada ya sea por corrección a situaciones adversas o por ser parte de un proceso que de cumplimiento a su “visión de futuro”. Ya sean necesidades de corto o largo plazo, problemas de operación predecibles o no, o el cumplimiento de los objetivos institucionales y de la materialización de su visión; es necesario partir de información conocida o por determinar que nos ayudará a tomar decisiones y acciones planteadas congruentemente. Una analogía al manejo y uso de un diagnóstico podría ser un ejemplo de medicina clínica, donde un paciente llega a visitar a su doctor porque presenta un cuado de alta temperatura. El doctor recupera información sobre el perfil del individuo que le ayudará a determinar la condición de que está generando el problema, podría preguntar si consumió algún tipo de alimento en mal estado o si tuvo contacto con agentes patógenos o si se expuso a condiciones hostiles de clima que pidieran desencadenar un cuado infeccioso, algunos datos obtenidos por el doctor estarán asociados al perfil exclusivo del paciente, como edad, peso, sexo, hábitos de consumo, etc. Esto equivaldría al “entorno interno”. Pero, otros datos necesitados por el doctor tendrán que ver con el “ambiente externo” en el que se desenvuelve el enfermo como, condiciones de trabajo, el clima al que está expuesto, gérmenes en la atmósfera, contacto con personas infectadas, etc. La combinación de toda esta información que pudiera ser a favor o en contra de la solución del problema, se integra en un análisis que generará alternativas de solución. Tanto las condiciones internas como externas podrán estar a favor o en contra del problema o necesidad. Igualmente sucede en las organizaciones tanto empresariales como de otra índole. El esquema de diagnóstico se presenta así como la antesala a las propuestas que después darán lugar a la selección de una en particular y que será la base del diseño del proyecto. Los esquemas colegiados para el desarrollo o estructuración del diagnóstico se verán de manera resumida en este capítulo. Sin embargo, una descripción más amplia sobre este particular se presenta en el manual de Planeación Estratégica revisado como parte del mapa curricular de varias de las especialidades de Licenciaturas de INSUCO. El Diagnóstico, es por tanto, la instancia en que se estudian los problemas, necesidades y características de la organización y su contexto. Un proyecto sin un diagnóstico adecuado corre el serio peligro de no generar impacto alguno provocar pérdida de recursos y fallas no previstas.

FUNCIONES DEL DIAGNÓSTICO. Como elemento de análisis, integración y estudio, el diagnóstico tiene una función trascendental el la definición de las rutas a seguir para la solución de problemas o necesidades. Del uso o aplicación del Diagnóstico derivan tres funciones básicas las cuales son:

DIAGNÓSTICO, CONCEPTOS Y PRINCIPIOS 2

FORMULACIÓN Y EVALAUCIÓN DE PROYECTOS

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I. LA DESCRIPCIÓN, Caracteriza el problema y cuantifica su magnitud, distribución y afectación en la organización objetivo. La línea de base resume dicha información, mostrando el valor del (o los) indicador(es) del problema al momento del diagnóstico y sus tendencias futuras. Permite conocer la brecha entre la organización objetivo y el resto de las organizaciones, así como su distancia o cercanía con los estándares vigentes. Sin la línea de base no es posible formular adecuadamente el proyecto y será imposible medir su impacto. Por lo tanto, es preferible no llevarlo a cabo hasta contar con una estimación razonable de la misma. Para elaborarla es necesario disponer de la información más precisa posible, minimizando los márgenes de error de las estimaciones existentes. Esto facilita la posterior medición del impacto de las intervenciones, tanto en términos de confiabilidad como de costo. Es necesario realizar una descripción de la organización objetivo y del contexto en que se ubica (los aspectos demográficos, geográficos, económicos, sociales, legales, los grupos relevantes, la oferta y demanda, etc.).

II. LA EXPLICACIÓN. Plantea la estructura causal cualitativa y cuantitativa de las variables que determinan el problema central. Se lleva a cabo para establecer qué y cuantos bienes y/o servicios es necesario entregar para solucionar total o parcialmente el problema central (o alcanzar el objetivo general). Un proyecto entrega bienes y/o servicios, para producir el impacto deseado. Si no está claro cuáles son y en qué cantidad y calidad se requieren, resulta imposible formular adecuadamente el proyecto. La descripción y explicación debe permitir responder a las siguientes preguntas:

¿Existe un problema?

¿Cuál es?

¿Qué magnitud tiene? (línea de base)

¿Se cuenta con la información adecuada?

¿Quiénes están afectados? (población afectada y objetivo).

¿Cuál es el entorno demográfico, geográfico, económico y social del problema?

¿Cuáles son los actores relevantes del problema?

¿Cuáles son sus principales causas y consecuencias?

¿Qué oferta existe para solucionarlo?

¿Cuáles son las principales dificultades para enfrentarlo? Para resolver estas preguntas, el diagnóstico debe realizar una serie de análisis específicos. La cantidad de recursos y tiempos involucrados en este proceso deben estar en relación con la escala del proyecto. El diagnóstico no debe ser de mayor escala que el proyecto, porque en esa misma medida puede perder utilidad para solucionar el problema que le dio origen.

III. APORTACIONES DEL DIAGNÓSTICO A LOS COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La Planeación Estratégica involucra el diseño de varios proyectos asociados, permite la definición descriptiva de nuestra situación actual como punto de referencia y de partida hacia una situación nueva que respondería a la Visión de la Organización. El desarrollo del diagnóstico se aplica al proceso de planeación estratégica la cual es de naturaleza general y por obviedad dada la naturaleza de los planes operativos dentro de las organizaciones, obtiene su forma de la integración de los proyectos particulares. El siguiente esquema ejemplifica la integración de las investigaciones diagnósticas en relación a los proyectos y planes que le dan forma a las organizaciones.


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Planeación Estratégica → Planes Globales → Cumplimiento de la Misión y Visión

y objetivos de la Organización.

↑ ↑ ↑ ↑ ↑ Proyectos Específicos ↑ ↑ ↑ Estrategias/Acciones/Propuestas

↑ de Solución

↑ ↑

DIAGNOSTICO → Necesidades / Problemas Operacionales

Posición estratégica del DIAGNÓSTICO como elemento de referencia en la detección y definición de las opciones y estrategias de solución que están detrás de las propuestas de solución.

PASOS DEL DIAGNÓSTICO. Recapitulando las etapas del desarrollo de un diagnóstico, los pasos a seguir serán:

1. Identificación del Problema. 2. Desarrollo de la Matriz FODA. 2.1 Definición del Entorno Interno. Determinación de Fortalezas. Determinación de Debilidades. 2.2 Definición del Entorno externo. Determinación de Oportunidades. Determinación de Amenazas. 2.3. Organización de los Factores Internos y Externos. Identificación de elementos determinantes del análisis FODA. Determinación de estrategias para solución de una necesidad/problema (idea de proyecto) Selección y definición de estrategias. 3. Ratificación o redefinición del la intención del Proyecto.

1. Identificar el problema. Contar con una definición clara y precisa del problema que orientará al proyecto es el primer requisito para alcanzar el impacto buscado. Esta no es una tarea simple, dada la multiplicidad de variables que afectan a la población y su contexto. Para identificar el problema hay que recolectar y analizar toda la información disponible. Deben combinarse los datos existentes sobre la situación de la población objetivo en las áreas definidas como prioritarias en la política social, con la percepción que ésta tiene de sus necesidades y la importancia relativa que les asigna. Si no se cuenta con un estudio de base, se debe trabajar con datos secundarios, revisión bibliográfica, consultas a expertos e informantes claves. Una vez identificados los problemas es preciso analizar sus interrelaciones para contar con una visión que permita seleccionar aquellos que tienen mayor influencia sobre los otros. La Matriz de Motricidad y Dependencia de Michel Godet (que sugiere el documento de Cohen para CEPAL) y la Matriz FODA son excelentes instrumentos útiles para analizar dichas interrelaciones generando un modelo de priorización.


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A partir de la identificación del problema es posible determinar el objetivo general del proyecto. Consiste en poner el problema en términos de acción positiva para contar con una guía que permita definir objetivos específicos y buscar alternativas para alcanzarlos. Un ejemplo de lo dicho es: Problema: Alta incidencia de mortalidad infantil en la zona rural. Objetivo general: Alcanzar una baja incidencia de mortalidad infantil en el área rural similar al de Zonas Metropolitanas. Problema: Bajo rendimiento y utilidades Objetivo general: Lograr elevar el rendimiento de la empresa con un adecuado esquema de inversiones.

2. Desarrollo de la Matriz FODA. El producto conceptual de las matrices de análisis diagnóstico como FODA es la generación de propuestas o estrategias asociadas la identificación del proyecto.

2.1. Recuperación de Información a Nivel Interno. Este proceso implica la determinación de todos elementos descriptivos del perfil interno de la organización o entidad y que puede abarcar:

a) Descripción de recurso humano. Organigrama de la empresa o institución. Descripción de puestos. Cantidad del recurso humano disponible. Competencias, habilidades y nivel de preparación del cuadro humano. Necesidades de capacitación y/o limitaciones.

b) Descripción del Proceso Productivo. Fases del proceso. Naturaleza de los insumos y materia prima involucrados. Tiempos. Especificaciones y requerimientos de la cadena productiva.

c) Descripción de los recursos materiales a nivel equipamiento e infraestructura. Detalle de equipamientos (edad, vida útil, capacidades, etc.). Detalle y naturaleza de la infraestructura (instalaciones, terrenos).

FORTALEZASFORTALEZAS

DEBILIDADESDEBILIDADES

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

AMENAZASAMENAZAS

SOLUCIONES PRELIMINARES

SOLUCIONES RELEVANTES

IDEAS DE INVERSIÓN

RELEVANTES

PROBLEMA O

NECESIDAD

(EMPRESA)

AMBIENTE

EXTERNO

ENTORNO

INTERNOENTORNO

INTERNO

ENTORNO

EXTERNOENTORNO

EXTERNO

ANÁLISIS FODA

DESARROLLO DE

PROYECTO

FORTALEZASFORTALEZAS

DEBILIDADESDEBILIDADES

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

AMENAZASAMENAZAS

SOLUCIONES PRELIMINARES

SOLUCIONES RELEVANTES

IDEAS DE INVERSIÓN

RELEVANTES

PROBLEMA O

NECESIDAD

(EMPRESA)

AMBIENTE

EXTERNO

ENTORNO

INTERNOENTORNO

INTERNO

ENTORNO

EXTERNOENTORNO

EXTERNO

ANÁLISIS FODA

DESARROLLO DE

PROYECTO


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Acondicionamiento de instalaciones.

d) Descripción de los productos o servicios generados. Tipo de producto (s). Presentaciones. Disponibilidad y tiempos. Inventarios.

e) Detalle de los estados financieros de la organización. Descripción de valores, bienes y patrimonio de la organización. Balance actual. Estados de pérdidas y ganancias actualizadas. Auditarías. Relación y detalle de activos y pasivos.

f) Descripción de tecnologías utilizadas. Naturaleza de los procesos a partir de las condiciones tecnológicas manejadas. Defectos en la naturaleza del sistema tecnológico utilizado. Límites potenciales de la tecnología utilizada en los procesos de producción.

g) Descripción del Proceso Administrativo de la Organización. Descripción de la Planeación. Descripción de la naturaleza de la Dirección. Descripción de los sistemas de Control. Relación de los componentes del proceso administrativo y los esquemas de Organización.

Los detalles y desgloses anteriores de los factores y componentes internos asociados al perfil de la organización son solo un referente, el perito evaluador de proyectos descartará y seguramente agregará otros elementos de tal suerte que la descripción de la empresa y su naturaleza (entorno) interna sean suficientemente completas.

La información anterior permitirá determinar factores intrínsecos a favor o en contra de la organización que podrán justificar y asociar otros elementos FODA revisables en el siguiente nivel.

2.2. Recuperación de información a Nivel Externo.

La información externa comprende la revisión de todas aquellas variables que están más allá del control directo de la organización y que están afectando no solo a la organización, sino también a otras y a todas aquellas fuerzas que influyen los destinos de los componentes de la empresa y de sus productos, bienes y servicios.

Las variables externas reconocidas y algunos ejemplos de cada categoría son:

a) Factores Económicos: Tendencias de inflación. Tipo de cambio. Tendencias en costos de oportunidad del dinero. Costos de combustibles. Variables que afectan la economía global. Esquemas de impuestos. Riesgo país. Estímulos gubernamentales.

b) Factores legales. Leyes para la constitución de sociedades. Cambios en leyes de importación/exportación. Reglas para el establecimiento de negocios. Tratados comerciales. Leyes de impacto ambiental y de control o regulación de productos, bienes y servicios.

c) Factores Políticos. Prioridades de los gobiernos. Planes de Desarrollo Sexenal (para el caso México)

d) Programas de Apoyo Institucionales. Programa de Solidaridad, Programas de la Secretaria de Economía. Programas de “incubadora de empresas” de universidades y agencias de desarrollo. Programas integradores de la Iniciativa Privada. Oferta de recursos financieros. Costos de oportunidad para el recurso monetario.


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e) Competidores. Defectos y fortalezas reconocidas y deducibles de los competidores. Entrada de nuevos mercados y oferta. Estructuras y alianzas entre competidores.

f) Fuentes de Recursos Humanos. Tabuladores para los puestos similares en la región o zona. Agencias de colocación y buscadores de talentos (head hunters), Oferta y demanda de personal equivalente al que forma parte de la organización y/o de acuerdo a necesidades detectadas. Demanda del recurso humano por otras fuentes.

g) Consumidores. Naturaleza de la demanda . Estacionalidad de la demanda. Cambio de gustos en los consumidores. Capacidad de compra. Definición y condiciones de los nichos de mercado. Nuevas necesidades.

h) Proveedores de materia prima e insumos. Contratos de exclusividad. Estabilidad y rentabilidad de los proveedores.

i) Tendencias Globales. Nuevos productos. Modas. Influencias culturales. Cambio de gustos. Nuevas filosofías o estilos de vida.

j) Disponibilidad de nuevas tecnologías. Cambios tecnológicos. Naturaleza o velocidad

k) Climatología. Temperatura. Estacionalidad de condiciones. Precipitación.

l) Geografía. Ubicación territorial, nacional, mundial. Otras características fisiográficas.

m) Infraestructura regional. Carreteras y rutas de acceso. Puertos. Ferrocarriles. Ubicación regional, nacional. Fronteras. Aeropuertos, etc. De las variables o factores anteriores, se muestran en algunos renglones o incisos, referentes más concretos sobre los cuales abordar dichas variables. Evidentemente, los anteriores son solo algunos componentes qué abordar. Y será cada perito evaluador que con su propio criterio decida ahondar o detallar en mayor o menor medida cada situación.

ANÁLSIS DE LOS ENTORNOS DE LAS EMPRESAS. Los ambientes en que se desenvuelve la organización pueden formar parte de la misma y se denomina Entorno Interno o puede englobar condiciones o variables que afectan a un universo de organizaciones de la misma o diferente naturaleza y se define como Entorno Externo. Bajo estos dos niveles de influencias y condiciones debe operar la organización. Generando para la misma opciones a favor o en contra y es aquí donde tienen su origen los problemas los retos o expectativas que pretende cambiar la organización a través del planteamiento de alguna forma de necesidad. La identificación de una necesidad o problema de la organización o empresa es la idea que nos lleva al desarrollo de una propuesta de proyecto. Sin embargo, los proyectos deben de estar sustentados en un sistema de condiciones que interactúan entre sí y que generan la condición actual de la organización y que están detrás de la aparición de problemas o necesidades. El detalle de estos entornos a su vez, justificará el avance hacia la definición de propuestas de solución denominadas estrategias y que a su vez tendrán un equivalente más concreto en los objetivos y propuestas del proyecto que se proponen para alcanzar la solución de los mismo o el cambio de la posición de la empresa respecto a sus entornos hacia una condición más deseable


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ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO. Existen condiciones y características propias de cada organización que pueden derivar hacia dos situaciones: a favor de la organización y se llaman FORTALEZAS y otras que se convierten e puntos en contra y que afectan negativamente la situación de la empresa: DEBILIDADES.

2.3. Definición de Fortalezas. Una vez que se tiene suficiente y adecuada información sobre los rubros o factores asociados a los perfiles internos de la empresa. Se debe hacer una identificación y relación de aquellas características que le dan ventajas a la empresa. Son detalles de su perfil que representan capacidades sobresalientes de la misma. Por ejemplo:

a) Competencias relevantes del recurso humano.

b) Contratos de exclusividad del personal.

c) Posesión de derechos de marca, franquicias o patentes.

d) Naturaleza del producto diferenciado.

e) Condiciones muy particulares de la empresa que aseguran una comercialización adecuada.

f) Equipamiento e infraestructura sobresaliente.

g) Finanzas sanas, detalle de flujos disponibles, etc.

2.4. Definición de Debilidades. Las debilidades pueden ser definidas como aquellas condiciones intrínsecas a la naturaleza de la organización y sus diversos recursos materiales, humanos, de recursos monetarios y de solvencia y de sus productos o servicios poco deseables y que nos impiden alcanzar condiciones mejores que las actuales. Son situaciones y características que representan estorbos y barreras para alcanzar la mejora en alguna faceta de la organización o que impactan los márgenes de beneficio, ganancias o crecimiento o afectan cualquier condición de salud o estabilidad de la empresa. Existen muchos ejemplos de las debilidades que pudieran ser enumeradas en este apartado, a continuación se presenta una breve lista:

a) Tecnología obsoleta.

b) Personal o mano de obra no calificada.

c) Flujos negativos o deficitarios.

d) Bajo índice en la relación Beneficio/Costo.

e) Productos o servicios con defecto.

f) Ineficiencia en el proceso y/o tiempos de producción

g) Falta de reservas de capitalización.

h) Pérdida o vencimiento de licencias y/o derechos de marca.

i) Productos obsoletos.

j) Desorganización.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO Por otro lado existen variables, condiciones o situaciones que están más allá de las fronteras de la organización pero que la afectan positivamente o negativamente. Estas variables pueden ser favorables o desfavorables y afectan a nuestra organización y a otras. Cuando las empresas son del mismo giro será posible detectar factores que solo afectan a un grupo de empresas que compartan situaciones comunes. En este caso nos referimos a un entorno externo cercano. Otras variables afectan a una generalidad de entidades o personas aún de distinta naturaleza, estas variables pertenecen al entorno externo lejano, estas influyen n una región o un país o incluso más allá de las fronteras nacionales.


18

2.5. Definición de Oportunidades. Siempre existirán situaciones que se encuentran más allá de las fronteras de la organización que pueden ser tomadas como áreas de oportunidad hacia o desde las cuales la organización están en posición de recibir algún beneficio. Estas condiciones también pueden afectar a otras organizaciones, del mismo giro o de otro diferente, y las pueden afectar positivamente o negativamente, dependiendo de la naturaleza o perfil de las organizaciones, por ejemplo:

a) Disponibilidad de fondos para inversión

b) Fuentes de apoyo crediticio.

c) Oferta de nueva o mejor tecnología.

d) Alianzas estratégicas.

e) Panorama positivo en las tendencias económicas de una región o país.

f) Mejoría de la capacidad adquisitiva de los clientes o consumidores.

g) Cambios en las tendencias o gustos de los consumidores.

h) Aumento de los consumidores (forma de demanda).

i) Retiro de otras empresas del mismo giro o disminución de la competencia.

2.6 Definición de Amenazas. Se entienden por amenazas todas aquellas condiciones y factores que se encuentran “desde afuera” y que afectan en cualquier grado de negatividad las condiciones actuales o potenciales de la organización. Las amenazas suelen tomar diversas formas desde las más generales o universales que afectan a cualquier empresa u organización independientemente de la naturaleza de su actividad hasta aquellas más específicas que solo afectan ciertas organizaciones o entidades, muchas veces dependientes de algún giro o actividad más concreta o con condiciones especiales como por ejemplo los perfiles de sus trabajadores. A continuación hacemos una reseña de amenazas muy comunes a muchos tipos de organizaciones. Sin embargo, recuerde que lo que pueden ser amenazas para ciertas organizaciones son oportunidades para otras. Amenazas Generales:

Tipo de Cambio. Inflación. Cambio en el esquema porcentual de I.V.A. como forma general de cálculo de pagos de impuestos. Cambio en la legislación o formas de las figuras morales o personas morales. Disminución general del poder adquisitivo de la población.

Amenazas Particulares:

Alianzas estratégicas o fusiones entre compañías rivales a la nuestra. Cambio en los gustos de los consumidores. Cambio en la tecnología de nuestro tipo de producto. Leyes o permisos particulares

Vencimiento de licencias. 2.7. Organización de factores internos y externos en la Matriz FODA. La clasificación de los factores en los subtipos Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas permite al perito o especialista hacer algunas inferencias importantes. La intención de este apartado es proponer un esquema planificado en papel u en algún sistema electrónico que facilite la visualización de los distintos datos organizados.


19

La Matriz FODA tendría así el siguiente formato:

ENTORNO INTERNO ENTORNO EXTERNO

FACTORES A FAVOR FORTALEZAS OPORTUNIDADES

FACTORES EN CONTRA DEBILIDADES AMENAZAS

Cada uno de los cuadros estaría integrado con las variables de cada grupo debidamente organizadas y etiquetadas, teniendo especial cuidado en no repetir elementos similares. Un ejemplo de una tabla FODA más desarrollada sería la siguiente:

Entorno Interno Entorno Externo

F A A C F T A O . V R O E R S

Fortalezas Oportunidades

F1 Producto diferenciado O1 Programas de apoyo a PYME’s

F2 Personal calificado O2 Cambio de gustos de clientes

F3 Terreno y construcción propia O3 Oferta de personal calificado

F4 Tecnología propia no aprovechada O4 Alianza Estratégica

F5 Utilidad positiva O5 Oferta de marca

Fn Figura Legal idónea On Nueva equipo p/alta tecnología

F E A N C T C O O R N E T S R A

Debilidades Amenazas

D1 Falta de recursos a Largo Plazo A1 Entrada de nueva competencia

D2 Maquinara con poca vida útil A2 Devaluación

D3 Derechos de marca por vencer A3 Cambio en tasa de interés

D4 Fin de contrato de personal AAA A4 Cambio en leyes fiscales

D5 Ubicación poco deseable A5 Desaparición de subsidio

Dn Clientes poco leales An

2.8. Identificación de los elementos determinantes del Entorno Interno y Externo. Este apartado en el proceso diagnóstico se orienta a detectar aquellas acciones y propuestas de solución que pueden tener categoría de simple idea para construir el Proyecto pero, con posibilidad de pasar una fase de “filtrado”, es decir, se confrontan dichas ideas o sugerencias de solución con los cuatro elementos de la tabla FODA. El objetivo de hacer esta confrontación es determinar cuáles de las propuestas de solución o ideas de acción fundadoras del proyecto pudieran tener más impacto o afectar positivamente un número más favorable o significativo de factores identificados y organizados en la matriz FODA.

La forma de organizar la información alrededor de la Matriz FODA inicia con el establecimiento concreto y claro de las propuestas del proyecto bajo la forma de Estrategias de Acción que permitirían resolver uno o varios de los factores adversos (Debilidades o Amenazas) o bien, que potencien o aprovechen a favor de la organización y sus actividades los factores positivos (Fortalezas y Oportunidades) enlistados.

2.8.1. Redactar las estrategias o acciones de solución. Para este fin se pide al analista estructure bien las propuestas de solución debidamente transformadas en Estrategias y que fueron en un inicio la idea que dio origen a la intención del proyecto.


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Por ejemplo:

Estrategia 1 (E1). Obtención de un Crédito para renovación de equipos usados directamente en la

producción de la empresa.

Estrategia 2 (E2). Desarrollo de un nuevo producto a partir del dominio tecnológico de la empresa.

Estrategia 3 (E3). Contratación y recontratación de nuevo personal altamente calificado.

2.8.2. Organizar los elementos FODA en el tablero de Análisis. Una forma de agrupar toda esta fase es con una segunda matriz que tendría los siguientes elementos. Se sugiere organizar la información en un tablero de control de doble entrada en que asocie las estrategias y alternativas de solución en relación a las debilidades y amenazas que puede ayudar a evitar, corregir o minimizar en su impacto negativo a la vez que pudieran ser alternativa de aprovechamiento de fortalezas y oportunidades ya preestablecidas.

2.8.3. Vinculación de Estrategias y variables FODA A partir del ordenamiento de variables el analista buscará verificar qué sugerencias para resolver necesidades o problemas pueden seguirse considerando como viables o convenientes aún sin entrar en una revisión más exhaustiva. La forma de hacerlo es revisar una a una cada estrategia confrontándola contra todas las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Entendiendo que lo que se busca es identificar qué elemento FODA aprovecha favorablemente cada estrategia. Otra forma de plantear esta situación es hacernos las siguientes preguntas:

¿La Estrategia “x” sirve para potencializar o aprovechar la Fortaleza 1 (F1), la Fortaleza F2, F3…Fn?

¿La Estrategia “x” permite disminuir o corregir o eliminar la Debilidad 1 (D1), la Debilidad 2, D3…Dn ?

¿La Estrategia “x” permite potencializar o aprovechar la Oportunidad 1 (O1), la Oportunidad 2, etc.?

¿La Estrategia “x” contribuye a eliminar o contrarrestar la Amenaza 1 (A1), la A2….A3. ? Las respuestas positivas se prevé que puedan asociarse a uno más elementos simultáneamente. Bajo este supuesto se puede construir una forma de tablero de control, qué componentes lo forman y cómo se integrarían las estrategias el cual se muestra de una forma más explícita a continuación:

Tablero de vinculación FODA – Estrategias

ENTORNO EXTERNO

O1 O2 O3 O4 O5 On A1 A2 A3 A4 A5 An

E I N N T T O E R R N N O O

F1

F2

F3

F4 E1 E2 E2 E2 E1 E3

F5 E1

Fn

D1 E1 E1

D2

D3 E2 E2

D4 E3 E3

D5

Dn


21

2.9. Generación de Estrategias Prioritarias Una vez ordenadas las variables condicionantes del entorno interno y externo, y ya que se identificaron aquellas estrategias o acciones que pueden ser aplicables a resolver problemas o necesidades. Vinculando hasta donde sea “estratégicamente” conveniente las propuestas con las variables FODA, se hace una revisión de los alcances de cada estrategia de acuerdo a una valoración simple que puede considerar los siguientes elementos o criterios:

a) Número de variables que se ven impactadas positivamente tanto del entorno interno como externo.

b) Tamaño de la inversión, crédito o compromiso que se requiere.

c) Relación de Beneficios esperados.

d) Alcance en el tiempo de la estrategia (Corto Plazo/Largo Plazo). Grado de maduración del proyecto bosquejado.

e) Grado de dificultad para su implementación.

f) Cambios relevantes en el perfil de la organización, etc.

Categoría o nivel de impactos sobre las variables FODA

Frecuencia de

eventos que beneficia

Costo estimado De la estrategia

Beneficio estimado

de la estrategia

Alcance en el tiempo de la estrategia

Estrategia 1 5

Estrategia 2 5

Estrategia 3 3

Estrategia n

Por ejemplo, de los criterios del caso previo en proceso, se puede observar que la Estrategia 1 y la Estrategia 2 se repiten 5 veces. Si fuese éste el único criterio, ya tendríamos dos indicadores de asociación que nos darían un relativo grado de seguridad sobre la concreción del plan detrás del proyecto. Entre más elementos se combinen en el análisis de impactos de las estrategias sobre las variables, más bases de fundamento y justificación se tendrán para sustentar la propuesta definitiva sin pérdidas de tiempo o desgaste en procesos investigativos que se requerirán en el los estudios del proyecto y que se verán en los siguientes capítulos.

2.10. Selección y definición de Estrategias para propuesta de Proyecto. Si el proyecto involucra inversiones o inyección de dinero, es conveniente estimar (considere que aún no se tienen detalles de cálculos monetarios en base a los estudios financieros, económicos o crediticios) si la organización está preparada para afrontar los compromisos requeridos. También es recomendable visualizar si los beneficios, sobre todo en términos de margen de utilidad esperados o capitalización, reflejan saldos interesantes en el corto, mediano y largo plazo. El diagnóstico termina con la definición de una idea relevante la cual dará forma a la propuesta del proyecto y los objetivos de la formulación y desarrollo de algún tipo de proyecto.

Por ejemplo, aplicando estas recomendaciones para el ejercicio en construcción la propuesta del proyecto,

integrando ambas estrategias de mayor frecuencia sería: Obtención y aplicación de recursos (vía crédito de largo plazo –refaccionario-) para la renovación y/o reconversión de equipos necesarios para la producción de un nuevo concepto o producto… A partir de este punto el especialista tendrá argumentos bien fundamentados para estructurar el resto de su propuesta de evaluación con todos sus elementos documentales necesarios para no dejar vacíos de información que limiten una adecuada proyección o simulación y su correcta comparación con el estatus actual de la operación y empresa “antes del proyecto”.


22

Recuerde que los alcances y la propuesta del Diagnóstico deberán ser congruentes con la capacidad de la organización o empresa de afrontarlos, ejecutarlos y responder a los objetivos y acciones detallados en el Proyecto de inversión o de otros tipos mencionados.


1

UNIDAD

ANTECEDENTES:

Los proyectos pueden ser de diversa índole, y se pueden clasificar de acuerdo a diversos criterios.

A) Clasificación de los proyectos de acuerdo a sus fines:

Proyectos de inversión privada: En este caso el fin del proyecto es lograr una rentabilidad económica

financiera, de tal modo que permita recuperar las inversiones de capital aportado por la empresa, inversionistas diversos y/o fuentes externas y que se requieran en la ejecución del proyecto.

Proyectos de inversión pública: En este tipo de proyectos, el Estado es el inversionista que coloca sus

recursos para la ejecución del mismo. El Estado tiene como fin el bienestar social, de modo que la rentabilidad del proyecto no es sólo económica, sino también el impacto que el proyecto genera en la mejora del bienestar social del grupo beneficiado o en la zona de ejecución, dichas mejoras son impactos indirectos del proyecto, como por ejemplo, la generación de empleo, tributos a reinvertir u otros. En este caso, puede ser que un proyecto no sea económicamente rentable per se, pero su impacto puede ser grande, de modo que el retorno total o retorno social permita que el proyecto recupere la inversión puesta por el estado.

Proyectos de inversión social: Un proyecto social tiene como único fin el generar un impacto en el

bienestar social, generalmente en estos proyectos no se mide el retorno económico, es más importante medir la sustentabilidad futura del proyecto, es decir si los beneficiarios pueden seguir generando beneficios a la sociedad, aún cuando acabe el período de ejecución del proyecto.

B) Clasificación de los proyectos de acuerdo a su impacto:

Creación de nuevas unidades de negocios o empresas: En este caso un proyecto se refiere a la

creación de un nuevo producto o servicio, estos proyectos típicos tienen flujos de ingresos y costos, asimismo tienen una inversión que permita iniciar la producción del nuevo bien o servicio, evaluándose la rentabilidad del producto.

Cambios en las unidades de negocios existentes: En este tipo de proyectos no se crea ningún

producto o servicio, simplemente se hacen cambios en las líneas de producción, estos cambios pueden darse ya sea cambiando maquinaria nueva por la maquinaria antigua, o bien se hace reducción en equipos por maquila de la producción, también es posible ampliar la producción con maquinaria adicional, es probable que en muchos casos la inversión a realizar sea mínima o cero (financiando los cambios con las máquinas vendidas por ejemplo), también es posible que en este tipo de proyectos no se tengan flujos de ingresos, sino más bien flujos comparados de costos, en donde los beneficios se centran en los ahorros generados por los cambios, esto supone tener herramientas de evaluación que se centren en la medición del ahorro generado u optimización del uso de la maquinaria respectiva.

C) Clasificación de Proyectos Públicos o Sociales de acuerdo al destino:

Proyectos de infraestructura: Relacionados a inversión en obras civiles de infraestructura que puede

ser de uso económico (beneficiando la producción) o de uso social, mejorando las condiciones de vida. En este tipo de proyectos se mide el impacto generado en los beneficiarios en materia de logros en salud (por ejemplo un proyecto de construcción de hospital) estos logros permiten mejorar la calidad del

TIPOS DE PROYECTOS 3


24

servicio, ahorrar recursos al estado por menores enfermedades o menor presión en centros existentes, educación (ampliación de aulas) mejorando la calidad del servicio educativo o incrementando sub-cobertura, o en la actividad económica (carreteras, canales de regadío u otros) que permite expandir la frontera de producción existente en una zona, estos proyectos incluyen el equipamiento respectivo.

Proyectos de fortalecimiento de capacidades sociales o gubernamentales: En este caso se

trabajan diversas líneas, como por ejemplo, participación ciudadana, mejora de la gestión pública, vigilancia ciudadana u otros, en este tipo de proyectos el componente de inversión en activos fijos, llámese obras civiles o equipamiento es limitado, la importancia del proyecto se centra en el logro de capacidades sea en la comunidad o en los beneficiarios, dichas capacidades pueden referirse a lograr habilidades de gestión si los actores son públicos o habilidades para el fortalecimiento del rol social en la gestión de la comunidad, muchas veces estos proyectos incluyen el diseño de planes de desarrollo local o planes de gestión territorial o ambiental. Debido a la naturaleza del proyecto, su evaluación radica en la medición actual y futura del logro de capacidades y como estas interactúan con los esfuerzos comunitarios para el desarrollo local.

D) Clasificación de Proyectos de Inversión productiva privadas. Son clasificaciones que refieren inversiones

productivas hacia el interior de la empresa. En realidad podrían subdividirse en dos tipos asociados: a) Inversiones en bienes productivos. b) Inversión productiva, justamente a partir de este segundo subtipo de inversión podría establecerse la siguiente

tipología: 1. Inversiones de renovación: aquellos que tienen por objeto el de sustituir un equipo o elemento productivo

antiguo por otro nuevo que desarrolle la misma función. 2. inversiones en expansión: aquellas en las que los beneficios esperados provienen de hacer más de lo

mismo, por tanto estas inversiones tienen lugar como respuesta a una demanda creciente. 3. Inversiones en la línea de productos: también llamadas inversiones de modernización o innovación y son

aquellas cuya finalidad es el lanzamiento de nuevos productos o la mejora de los ya existentes. 4. Inversiones estratégicas: son aquellas que generalmente afectan a la globalidad de la empresa y de que no

se espere un beneficio inmediato, si no que tiendan a reformar la empresa en el mercado, reducir riesgos, afrontar nuevos mercados, ser más competitivos. Por lo tanto, en esta caso los beneficios esperados, más que beneficios son la expectativa de evitar disminuciones en los resultados futuros. A partir de la tipología expresada, se puede decir que si bien está limitada a aquellas inversiones qué se realizan en el ámbito de la empresa, tiene su interés ya que en cada uno de estos tipos de inversión, las técnicas de estimación de los beneficios futuros distintas e incluso como es el caso de las inversiones en renovación, para algunos de ellos existen modelos de análisis específicos. Por otro lado en el caso de algunas inversiones estratégicas, la estimación de los beneficios futuros (las disminuciones de resultados que se esperan evitar por medio de la inversión) es difícil, a veces imposible, por lo que la decisión se deberá tomar sobra la base de criterios subjetivos.

Otras clasificaciones

p. ejem. PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Aunque no es directamente el objetivo de este documento. No nos debe de extrañar que existan empresas dispuestas a invertir o canalizar recursos al desarrollo de nuevas tecnologías que se traducirán en nuevos productos o servicios que a su vez podrían traducirse en cambios en las expectativas de ingresos o en la naturaleza de la propia organización. Recordemos los temas de Mercadotecnia en que se analizó la curva de vida de un producto y como en su inicio se presenta la etapa de investigación y desarrollo con sus propios costos y beneficios. A los proyectos de investigación podríamos agregar un grupo amplio de otros tipos con sus propias y muy especialidades de datos y justificaciones. Proyectos culturales. Proyectos de comunicación. Proyectos de salud. Proyectos religiosos. Proyectos ecológicos. Proyectos políticos

1

UNIDAD

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Una vez revisados los conceptos de Diagnóstico de la empresa, la definición de problemas y propuestas que surgen de los análisis y respaldan e inducen el objetivo del proyecto y que de hecho, dan pie al inicio del desarrollo del proyecto y a la estructuración de los diversos estudios que fundamentan el diseño de la propuesta del proyecto y que preparan los argumentos que se revisan en las etapas de análisis de viabilidad y riesgo que se verán en el siguiente capítulo, es momento de recapitular algunos conceptos y estructurar los componentes que forman las etapas generales a cubrir.

Cohen y Martínez desarrollaron un modelo de para la formulación y evaluación de proyectos cuyo esquema se detalla a continuación.

Este esquema se encuentra en la siguiente página y en el mismo se puede observar que la etapificación descrita en el modelo de Cohen mantiene fuertes similitudes con el de Nacional Financiera mostrado en la Unidad 1 (1.2). Este segundo cuadro sinóptico forma parte de un manual muy importante desarrollado para la CEPAL (ONU).

Para diversas instituciones y organizaciones, esta unidad temática representa por si misma la base de referencia fundamental para la preparación de lo que podría ser un Estudio de Factibilidad independiente y completo por la forma como integra todos los estudios previamente revisados. Aprovechando este segundo esquema explicaremos las etapas asociadas al ciclo de vida de un proyecto:

Primera Etapa. El estado de preinversión.

La preinversión se puede dividir en etapas con el objeto de minimizar el costo de los estudios que cada una de ellas requiere. Al final de cada una se plantean tres opciones:

Abandonar, si las relaciones existentes entre los costos y los objetivos perseguidos es claramente insatisfactoria;

Postergar, si el proyecto es atractivo pero no existen los recursos necesarios para llevarlo a cabo;

Continuar, cuando las relaciones entre las variables centrales que proporciona la metodología son satisfactorias y, al mismo tiempo, existen los recursos requeridos para implementarlo.

A medida que se avanza en las etapas, se obtiene información mayor (en cantidad) y más confiable. Esto disminuye el riesgo de implementar un proyecto malo pero, al mismo tiempo, aumentan los costos del análisis. Disminuir la incertidumbre implica aumentar los costos, por lo tanto hay que realizar los estudios requeridos sólo cuando el tamaño del proyecto lo justifique. Mientras mayor es el volumen de recursos involucrados, habrá que realizar mayores y más profundos estudios antes de implementarlo. Si el proyecto es pequeño, se pueden eliminar las dos últimas etapas.

a) Idea. En esta fase se inicia el proyecto. Deriva del diagnóstico preliminar que busca dar respuesta a un conjunto de

preguntas que se profundizan en las fases posteriores. Y responde las siguientes preguntas:

¿Cuál o cuáles son los problemas que se pretende(n) resolver?

¿En qué medida se quiere resolverlos?

¿A quiénes está dirigido el proyecto? ¿cuál es su población objetivo?

¿Dónde está localizada la población objetivo?

¿Qué características tiene la oferta y demanda existente de los bienes y servicios que permiten

solucionar el problema?

4 ETAPAS EN EL

DESARROLLO DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN.

UNIVERSITARIO INSUCO FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

26

¿Cuales son las principales causas y consecuencias del problema central?

¿Cuáles son las áreas de intervención posibles?

¿Qué restricciones y/o potencialidades se deben considerar (actores o grupos relevantes,

temporalidad, antecedentes geográficos, demográficos, socioeconómicos, socioculturales, legales, etc.?

¿Cuáles son las fuentes de financiamiento y recursos existentes?

En esta etapa se trabaja con la información disponible (de tipo secundaria) y entrevistas a informantes claves. Al final de esta se contará con una primera visión del o los problemas sociales que originaron el análisis, sus principales características y posibles formas de intervención, con el objeto de decidir si es aconsejable profundizar el análisis, en miras a su implementación, o si es preferible rechazar o postergar la idea. Conforme avanzan las etapas de la preinversión se deberán realizar mayores gastos que a su vez reducirán los riesgos. Este cambio de situación se expresa en la siguiente gráfica.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

IDEAIDEA

¿Continua?

¿Sigue?

PERFILPERFIL

PREFACTIBILIDADPREFACTIBILIDAD

¿Aprueba?

FACTIBILIDADFACTIBILIDAD

¿Aprueba?

DISEÑODISEÑO

EJECUCIÓNEJECUCIÓN

PUESTA EN MARCHA OPERACIÓN PLENA

SÍ

Sí, invertir

Sí, Operar

OPERACIÓN

INVERSIÓN

PRE-INVERSIÓN

NO

ESPERAESPERA

NO

NO

NO

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

IDEAIDEA

¿Continua?

¿Sigue?

PERFILPERFIL

PREFACTIBILIDADPREFACTIBILIDAD

¿Aprueba?

FACTIBILIDADFACTIBILIDAD

¿Aprueba?

DISEÑODISEÑO

EJECUCIÓNEJECUCIÓN

PUESTA EN MARCHA OPERACIÓN PLENA

SÍ

Sí, invertir

Sí, Operar

OPERACIÓN

INVERSIÓN

PRE-INVERSIÓN

NO

ESPERAESPERA

NO

NO

NO

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

UNIVERSITARIO INSUCO FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

27

b) Perfil. En esta etapa se profundizan los antecedentes del diagnóstico. Se realiza una formulación preliminar de las alternativas implementación del proyecto y se analiza su viabilidad técnico-económica, con una primera estimación de los costos e impactos, comparando las alternativas "sin" proyecto, "con" proyecto y la que resulta de optimizar la situación de base. Esta etapa supone profundizar la información secundaria previamente recogida en capítulos tales como: oferta existente, demanda insatisfecha, localización espacial, aspectos técnicos vinculados a las opciones consideradas, productos y sus planes de producción, magnitud de la inversión, aspectos financieros, características de la gestión y organización requeridas para la ejecución y operación. Si a este nivel la evaluación es positiva se continúa con la fase siguiente. Dependiendo del tamaño de la inversión, se debe decidir se continuar con el estudio de prefactibilidad o pasar directamente a la inversión u

operación del proyecto. Un resultado negativo implica rechazar el proyecto en forma temporal (postergación) o definitiva.

c) Prefactibilidad ”Este estudio profundiza la investigación en fuentes secundarias y primarias en investigación de mercados, detalla la tecnología que se empleará, los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto, y es la base en la que se basan los inversionistas para tomar una decisión, los aspectos que se deben considerar en la prefactibilidad son:

• Antecedentes del proyecto

• Aspectos de mercado y comercialización

• Aspectos técnicos (Se estudia la disponibilidad de materias primas, la localización del proyecto y los aspectos de tecnología)

• Aspectos financieros (Se estudian los ingresos e ingresos, se realizan los estados financieros proforma, etc.)

• Evaluación del proyecto (Es imprescindible ya que conjunta el análisis financiero y social del proyecto, se busca reunir indicadores que midan los beneficios financieros y sociales del proyecto) • Aspectos organizativos (Se deberá analizar el tipo de organización que tendrá la futura empresa, el número de socios, entidades, etc.) En esta fase se realiza la evaluación ex-ante de las alternativas, considerando:

i. El estudio del mercado, que incluye la demanda prevista para los bienes y/o servicios que entregará el proyecto y la oferta existente de los mismos.

ii. El análisis de alternativas tecnológicas.

iii. La localización y escala (tamaño), con las restricciones y condicionantes que pueden incidir sobre ellas.

Idea

Per

fil

Pre

fact

ibili

dad

Fac

tib

ilid

ad

Costo

Incertidumbre0

20

40

60

80

100

Etapas de preinversión: Costos vs. Incertidumbre

Costo

Incertidumbre

Documents

Proyectos de Inversion