Estimados colaboradores:

Como muestra del compromiso con su crecimiento, hemos diseñado el Modelo de Competencias PRIMAX, que sinteti-za los comportamientos esperados tanto para el puesto que desempeñan como para los siguientes niveles en la organi-zación que estamos seguros alcanzarán.

Este modelo refleja los comportamientos clave que se nece-sitan para que, como organización, podamos desarrollar de manera eficiente los objetivos de acuerdo a los pilares que brindan sostenibilidad a nuestra empresa y nos permiten al-canzar de manera exitosa nuestros objetivos empresariales. Con ellos, además, no solo seremos aliados estratégicos de proyectos de mayor envergadura sino que también promo-veremos el desarrollo económico en la región sur a través de la excelencia de cada servicio que ofrecemos.

Palabras delGerente General

Con esta guía se busca transmitir ese espíritu de superación y mejora que caracteriza a todo colaborador de PRIMAX y cultivar cada vez más sus habilidades y talentos dentro de nuestra organización.

Así, con una interesante propuesta de actividades y lecturas, el PTD “Para Tu Desarrollo” de PRIMAX explica de manera sencilla cómo desarrollar los comportamientos sugeridos en el Modelo de Competencias PRIMAX.

Esperamos que este documento sea de gran ayudae impulse su compromiso y desarrollo profesional.

Carlos GonzálesGerente General

Introducción¿Para quién es esta guía?Esta guía ofrece consejos para el desarrollo y ayuda a cual-quier persona interesada en su crecimiento personal y profesional. Asesora a gerentes, mentores y a personas en general que deseen apoyar a otra persona. Se trata de un recurso versátil que puede ser utilizado en todos los niveles de las empresas.

En ese sentido, ayuda sobremanera a personas que reconocen y aceptan sus oportunidades de desarrollo y demuestran motivación, urgencia y energía para hacer algo al respecto.

Esta guía le ofrece estrategias para mejorar, sustituir o tra-bajar en una carencia individual a fin de resultar lo más eficaz posible. Hay cientos de consejos que servirán a aquel que reconozca sus necesidades específicas y esté motivado a solucionarlas.

Si usted es una de estas personas,entonces este libro es para usted.

¿Qué hay en esta guía?¿De dónde ha salido?El contenido de esta guía cubre:

Competencias: Son características personales relacio-nadas con el éxito laboral. Puede ser un comporta-miento, una habilidad técnica, un atributo (como la inteligencia) o una actitud (como el optimismo).

Las competencias forman parte de Lominger Leadership Architect® y proceden de un análisis del contenido de varias fuentes: los estudios en el Center For Creative Leadership (Centro de Liderazgo Creativo); los efectuados en AT&T y Sears; los estudios de Harry Levinson, Daniel Levinson, John Kotter, John Gabarro, Elliott Jaques, James Kouzes y Barry Posner, Warren Bennis, Noel Tichy, y el libro Handbook Of Leadership de Bernard Bass, que es un compendio de estu-dios empíricos.

La investigación realizada indica que las competencias y limitaciones pueden medirse de forma fiable y están rela-cionados de forma significativa con el resultado del trabajo actual y a largo plazo. Además, muchas aptitudes se han relacionado con las ganancias, la reducción del movimiento de personal, las bonificaciones, las opciones de compra de acciones, las posibilidades de ascenso y losascensos reales.

Estrategia demejoramiento¿Cómo se utiliza esta guía?Primero determinela oportunidad de desarrolloLa clave para utilizar esta guía consiste en identificar la opor-tunidad de desarrollo a resolver. Intente determinar cuáles son. En muchas ocasiones es posible que deba seleccionar varios aspectos a mejorar que, en conjunto, conforman su verdadera oportunidad de desarrollo. No se quede en la su-perficie.

Tomemos estos tres casos que indican la necesidad de de-sarrollo:

1. Tiene una habilidad media en un punto de gran importancia y necesita reforzarla.2. No domina (persona inexperta) un área importante y le gustaría mejorar (ser experta) o pasar de los valores negativos a los neutros.3. No ha probado su habilidad (tal vez sea inexperta) en un área importante.

A continuación tome medidas

Apunte la competencia y la descripción del “antes” que se aplica a usted (ya sea de la definición de Persona experta o de Uso excesivo).

Repase y registre algunas causas.

Existen cinco estrategias posibles para tomar medidas de-pendiendo de su carencia.

1. DesarrolleNo tiene que ser bueno en todo. Los líderes con más éxito tienen entre cuatro y seis puntos fuertes principales.

Es poco probable que pueda desarrollar todas las compe-tencias, así que seleccione con inteligencia. Si la posibilidad de trabajar directamente para mejorar parece remota, utili-ce otras estrategias indirectas. Si se propone desarrollar una competencia, cree un plan sirviéndose de estas sugerencias:

• Seleccione una de las soluciones. Observe los consejos específicos y elija los adecuados. Cada consejo corresponde a una manifestación específica del hecho de ser inexperto en dicha aptitud. Es poco probable que todos los temas o consejos puedan aplicarse a una persona. Recuerde las cau-sas que apuntó y lo que aprendió del mapa.

• Pida otras opiniones. Poco se puede hacer sin la opinión de los demás. Consiga un compañero para su desarrollo, realice evaluaciones formales de 360° y pregunte a las per-sonas con las que trabaja qué debería empezar a hacer, con-tinuar haciendo, continuar haciendo con ligeras modifica-ciones y dejar de hacer.

• Utilice trabajos o tareas para desarrollarse. Lo más im-portante para desarrollar una aptitud, con diferencia, es un trabajo exigente que constituya un reto —no las opiniones de los demás, ni los cursos, ni los modelos de conducta, sino los trabajos en los que desarrolla y ejercita aptitudes signi-ficativas y variadas—. Si de verdad desea mejorar, estos son los mejores lugares para hacerlo. Tendrá que desarrollar las áreas en las que no se siente cómodo. Una tarea o traba-jo que constituye un reto le exige trabajar sus defectos con más vigor, porque solo puede triunfar o fracasar. El desarro-llo de verdad se produce cuando no estamos practicando sino trabajando de verdad, y es mucho lo que está en juego. Utilice esta nueva tarea o trabajo para aprender con la expe-riencia —ya se ha indicado que esta habilidad está vinculada al potencial—.

• Exponga un plan y un calendario. Su plan debe incluir, al menos, tres elementos en los que comenzará a trabajar in-mediatamente. Escríbalo en la sección “Mi plan de acción” de su plan de desarrollo.

2. Utilice estrategias alternativas para neutrali-zar la debilidadEl autoconocimiento es esencial en este método. Debe sa-ber que tiene una carencia y reconocer su importancia. Pue-de utilizar cualquiera de estas estrategias alternativas para suplir su falta de habilidad.

• Suplir los puntos a reforzar empleando a personas. Bus-que una persona que lo sustituya cuando entre en juego de temas a mejorar. Incluya en su equipo a personas que sean buenas en las áreas en las que usted no lo es. Delegue las tareas en las que deba entrar en juego la debilidad.

• Suplir los puntos a reforzar empleando tareas. Intercam-bie tareas o comparta tareas con un colega. Por ejemplo, puede ayudar a un colega con su planificación estratégica, y él/ella lo ayudará con sus presentaciones ante los superio-res. Estructure las debilidades. Rediseñe su trabajo (con su jefe) para no ser responsable de la(s) tarea(s) que obliga(n) a que su debilidad entre en juego.

• Soluciones para mejorar los resultados negativos del cambio. Si decide que no desea trabajar en sus carencias, realice una evaluación honesta de sus puntos fuertes y busque oportunidades dónde aprovechar sus puntos fuertes.

• Estrategias para suplir los puntos a reforzar consigo mis-mo. Reconozca sus debilidades y sea sincero consigo mismo y con los demás. La investigación muestra que admitir las debilidades mejora las evaluaciones que las personas reali-zan sobre usted. De modo que, si comienza diciendo “Como la mayoría de ustedes ya sabe, hacer esto no es uno de mis puntos fuertes”, los demás no serán tan críticos.

3. Compense los puntos fuertes de uso excesivo.Utilizar los puntos fuertes que lo han llevado adonde está hoy es correcto, por supuesto, hasta que se produce un cambio —una nueva estrategia, un cambio en las respon-sabilidades del puesto, una nueva dirección de la directiva de la empresa—. Tras ello se requiere nuevas habilidades, y su gama de habilidades implicará una revisión general.

Se encontrará en un cruce de caminos y la dirección que elija tendrá una gran trascendencia.

Una de las direcciones es la elegida por las personas que buscan continuamente mejorar, son curiosas, aprenden con facilidad y son abiertas. Estas personas detectan que la tarea va a exigir romper con el pasado y tomar un nuevo rumbo, y averiguan cuáles deben ser las nuevas formas de pensar o las nuevas habilidades y las desarrollan o utilizan soluciones alternativas o compensatorias. La otra dirección es la elegida por la mayoría. Cuando las co-sas dejan de ser como eran, cuando se les exige al máximo, se vuelcan en el puñado de puntos fuertes con los que ya cuentan. Su teoría de funcionamiento dice que, si mucho es bueno, más debe ser aún mejor. Si alguna vez le han dicho que usted utiliza demasiado una cosa buena, aquí tiene unas cuantas estrategias generales para resol ver este problema:

• Deje de utilizarla tanto. Recurra menos a ella. Pero cuan-do su mentor le dice que sea menos inteligente, que se cen-tre menos en los resultados o que haga menos cosas por su cuenta, tiene problemas para seguir ese consejo. ¿Por qué? Porque esas son las cosas que le han garantizado el éxito hasta ahora. Esas son las cosas por las que siempre se ha visto recompensado. Asusta bastante pensar en HACER ME-NOS cosas en las que usted es bueno. En la vida real es muyduro dejar a un lado los puntos fuertes, pero puede funcionar.

• Añada otras habilidades. Con las que cuente para reducir el daño que esté causando con la utilización excesiva de un punto fuerte. Siga buscando resultados, pero hágalo de un modo más suave, añadiendo más capacidad para escuchar y más humor.

4. Viva con ello.Simplemente puede aprender a vivir con puntos a mejorar, a saber de qué trata y estar dispuesto a admitir que carece de una habilidad en esta área.

Reconozca y utilice sus puntos fuertes. En este caso busque sus mejores aptitudes o destrezas y aprovéchelas al máximo.

Al finalizar esta guía podrá acercarse al ejemplar FYI de su gerencia que le servirá como ayuda para realizar su Plan de Desarrollo.

Organización de PTDPara Tu Desarrollo¿Dónde encontrar lo que busco?

Las definiciones de Persona inexperta ofrecen una lista de comportamientos que muestran lo que significa la “falta de experiencia”. Lea esta lista para averiguar si carece de experiencia. Esta es su ima-gen “antes”.

Las definiciones de Persona experta ofre-cen una lista de comportamientos que muestran lo que significa ser una “per-sona con experiencia”. Compárese con la definición de persona experta. ¿Qué le gustaría ser capaz de hacer cuando termi-ne de trabajar en esta carencia? Esta es su imagen “después”.

Las definiciones de Uso excesivo de esta habilidad ofrecen una lista de compor-tamientos que muestran lo que significa “uso con exceso”. Consulte esta lista para determinar si puede estar utilizando de-masiado uno de sus puntos fuertes.

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En Algunas causas enumeramos razones por las cuales puede sufrir esta carencia. Compruebe qué causas pueden aplicarse a usted. Escriba las que les falte —su as-pecto, sus causas, ante quién se muestra y en qué situaciones—. Si las causas de su carencia no están en la lista, añádalas.

Algunas tareas que se podrían desem-peñar en el propio puesto son tareas del puesto que requieren la aplicación de ciertas aptitudes. La investigación de-muestra que el 70% del desarrollo se pro-duce en el trabajo. No siempre es posible cambiar un trabajo exclusivamente por razones de desarrollo, pero casi siempre es posible seleccionar una tarea que se desempeñe en el propio puesto para so-lucionar una carencia.

La mayor parte son cosas que puede em-pezar a hacer hoy mismo. Estos son los consejos con más probabilidades de fun-cionar. Elija uno o dos para incluirlos en su Plan de Desarrollo.

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Competencias PRIMAX

Modelo de Competencias PRIMAX

CompetenciasGenerales

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“Si vas a crear,crea todo lo que puedas.

La creatividad no es como ira las máquinas tragamonedas,

donde no ganar significa llegar a casaen la más completa bancarrota.

Con la creatividad, no ganarno es peor que si no

hubieras jugado”.

Scott Adams – Escritor norteamericano y creador de la tira cómica Dilbert.

14. Creatividad

Persona inexperta• Es una persona con poca visión, es táctica, precavida y conservadora• Puede gustarle más el pasado y preferir lo seguro• Su limitada perspectiva puede ser a causa de un pasado limitado• Evita el riesgo y no desea ser audaz o diferente• No se conecta con las ideas fuera de su ámbito• Puede que no sepa cómo funciona la creatividad• Utiliza soluciones antiguas para problemas actuales• Puede eliminar las iniciativas creadoras de los demás

Persona experta• Se le ocurren muchas ideas nuevas y originales• Puede relacionar conceptos aparentemente inconexos• Generalmente se le considera una persona original y es valorada cuando se precisan nuevas ideas

Uso excesivo de esta habilidad• Puede entusiasmarse con ideas poco productivas de tal forma que pierde el tiempo• Puede enredarse en demasiadas tareas a la vez• Puede dejar proyectos abandonados• Puede ser una persona desorganizada o dar poca impor-tancia a los detalles

• Puede que sea una persona solitaria y no sepa trabajar en equipo• Puede que no se relacione bien con personas menos creativas

Algunas causas• Es una persona atrapada en el pasado• Es cautelosa• No sabe lo que es• Muestra formas limitadas de pensar• Es limitada• Práctica• Rechaza la creatividad por considerarla extravagante• Comedida• Es una persona demasiado centrada• Demasiado buena en resolver problemas

Algunas tareas que se podríandesempeñar en el propio puesto• Ocúpese de un cliente interno o externo que no esté sa-tisfecho; resuelva un problema de desempeño o calidad en relación con un producto o servicio.• Responsabilícese de un proyecto difícil e irrealizable, es decir, uno donde hayan fracasado otros al intentar realizarlo.• Lance un nuevo producto, servicio o procedimiento.• Vuelva a lanzar un producto o servicio ya existente que no esté teniendo mucho éxito.• Ayude a alguien fuera de la unidad o de la organización a resolver un problema empresarial.

Lanceun nuevo producto,

servicioo procedimiento

Creatividad- Algunas tareas que se podríandesempeñar en el propio puesto