_que Hace Un Entrenador de Futbol Cuando - Manuel Crespo Garcia

8/10/2019 _que Hace Un Entrenador de Futbol Cuando - Manuel Crespo Garcia

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MANUALES DEL ENTRENADOR DE FÚTBOL

¿QUÉ HACE UN ENTRENADOR CUANDOSE HACE CARGO DE UN EQUIPO CON LA

TEMPORADA EMPEZADA?

Manuel Crespo García



Título: MANUALES DEL ENTRENADOR DE FÚTBOL. ¿QUÉ HACE UN ENTRENADORCUANDO SE HACE CARGO DE UN EQUIPO CON LA TEMPORADA EMPEZADA?

Autor: MANUEL CRESPO GARCÍA

Editorial: WANCEULEN EDITORIAL DEPORTIVA, S.L.C/ Cristo del Desamparo y Abandono, 56 41006 SEVILLATlfs.: 954656661 y 954921511 - Fax: 954921059

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ISBN: 978-84-9993-197-5SE-6813-2011



DEDIC TORI

A los hermanos Wanceulen (Antonio y José F.) por darmeesta oportunidad.

A todos mis jugadores, en especial a Paco Gil por suamistad, a todos mis presidentes, a Rafael Recio por su

confianza, a todos mis ayudantes, en especial a Luis Crespopor su desinteresada colaboración y a todos mis alumnos porenseñarme.

A Sete y a Julia por robarles tiempo de estar con sumarido y padre, por estar cuando llego y entender mi trabajo.

Y en especial, a Francisco García Martínez por formaresta familia junto a mi abuela, ser un espejo donde mirarme y

dar sentido a mi vida.





ÍNDICE

PRÓLOGO .................................................................................................... 9

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................13

2. GUÍA DE INTERVENCIÓN..............................................................19

• Paso 1. El contrato .........................................................................21

• Paso 2. Los informes.....................................................................24

• Paso 3. La plantilla .........................................................................28

• Paso 4. La toma de decisiones..................................................31

• Paso 5. Los test y las minipretemporadas ............................34

• Paso 6. El objetivo..........................................................................38

• Paso 7. La planificación: El diseño de entrenamientosy actividades ....................................................................................40

• Paso 8. El entrenamiento ............................................................44

• Paso 9. Las relaciones extradeportivas (prensa,directiva y aficionados) ................................................................47

• Paso 10. El partido.........................................................................51

• Paso 0. GANAR................................................................................53

3. CONCLUSIONES................................................................................55

4. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................61





PRÓLOGO

Obvio, real y generalizado, por causas incontroladas y/omal gestionadas, es el hecho de que cuando en un equipo defútbol las cosas no marchan bien, es decir, no se vancumpliendo los objetivos y expectativas en principioplanteadas, en la mayoría de los casos en el plano deportivo,aunque también y en más raras ocasiones por cuestionesextradeportivas, se produzca el consabido cese delentrenador. Los clubes prescinden del máximo responsabledel equipo, culpable o no de la inadecuada marcha del mismo.Inciden en su persona acusaciones, críticas negativas y malasversiones que, tanto en el plano deportivo como en el social,hacen que se convierta en el aciago punto de mira de todoslos estamentos del club. Opiniones casi siempre infundadas yen un altísimo porcentaje carentes de todo tipo de análisis yobjetividad, frustran y cortan la labor del técnico, mucho másformado y poseedor de mejores argumentos. Cierto es

también que a veces, por algunas causas y cuestionesgeneralmente de personalidad, falta de carácter o de aciertoen tomas de decisiones a tiempo, al propio entrenadoraquello “se le va de las manos”. Entrenar no es sólo vestirse decorto y llevar a cabo una serie de tareas magníficamentediseñadas y elaboradas de tipo táctico, técnico, físico,

psicológico…; sino que el trabajo del entrenador es muchomás amplio y complejo, con muchísimos aspectos a controlar,teniendo mayor garantía de éxito cuanto más capacitado yformado esté para tomar constantes y variadas decisiones



sobre todo para superar al adversario ya que en definitiva

ganar es el objetivo fundamental.¿Y el nuevo entrenador?..., porque no olvidemos que en

este “nuestro mundo” como en otros muchos aspectos de lavida, ha de tomar rápida y eficazmente las riendas para tratarde mejorar la marcha del equipo. De momento se creeciegamente en él y más o menos se piensa que “la panacea” la

trae bajo el brazo, el remedio a todos los problemas, pero…de necio sería olvidar que las causas del cese anterior estánahí, merodeando, y que poco a poco, si no se detectan ycorrigen, de nuevo harán acto de presencia.

Esta circunstancia de sustituir al compañero cesado unavez comenzada la temporada, eminentemente nos exige yrequiere un claro, objetivo y rápido estudio del equipo, delclub en toda su estructura y composición, habiéndose dedetectar prioritariamente todos los factores negativos másrelevantes relacionados con jugadores, plantilla, estructuras,directiva, medios de comunicación, aficionados… Esteconocimiento rápido y exhaustivo será el punto de partida

para poder decidir y, sobre todo, acertar en las correccionesoportunas y no perjudicarnos en nuestra forma de proceder.

Este proceso no es, ni mucho menos, fácil ni simple. Enfútbol los muchos y casi siempre distintos puntos de vistaspersonales hacen que la situación se haga cada vez máscomplicada. La mayoría de las personas que rodean y

participan en el mundo futbolístico se creen, aun sin tenerconocimientos claros ni suficientes datos objetivos, partícipesde la verdad; y a esas fáciles, atrevidas y contradictoriasopiniones suelen engancharse y aprovecharse todos a los queles vienen bien esta situación.





Una vez leído el libro, se podrá comprobar el gran interés

que para los entrenadores supone, como verdaderocomplemento para nuestra formación.

Gracias y enhorabuena Manuel, por tu magníficaaportación.

Vicente Domínguez BejaranoMaestro de Educación Física.

Técnico Deportivo Superior de Fútbol.Director del Centro Autorizado de Enseñanzas

Deportivas de la F.A.F de Sevilla.Vicepresidente del Comité Técnico

Andaluz de Entrenadores de Fútbol.



1.

INTRODUCCIÓN





¿QUÉ HACE UN ENTRENADOR CUANDO SE HACE CARGO DE UN EQUIPO CON LA TEMPORADA EMPEZADA?- 15 -

Los equipos de fútbol utilizan el final de las temporadaspara configurar las plantillas, fichar entrenador y cuerpotécnico y establecer objetivos para la siguiente temporada. Sien la temporada anterior no se han conseguido los objetivos

marcados por el club antes del comienzo, el primerplanteamiento que surge en la dirección deportiva del club esel cambio de entrenador. Otra posibilidad que se puede dar esque el equipo haya hecho una gran campaña, el club nopueda mantener al entrenador en su disciplina, busque otroequipo en el que emprender nuevos retos en su carreradeportiva y el club se vea en la necesidad de encontrarle unsustituto.

Los cambios que se producen en las plantillas no suelenser muy relevantes en cuanto al número (entre dos y siete

jugadores) ya que el aspecto económico suele serdeterminante en estos casos y, acorde a la situación

económica que atravesamos, no se pueden hacer grandesinversiones. Los clubes tienen más problemas paraendeudarse y para afrontar con “talonario” las temporadas.

Cuando empiezan las temporadas, todo es ilusión ybuenos augurios pero, conforme van avanzando, empiezan areinar el nerviosismo y las decepciones y todo se vuelve

presión y ansiedad en el trabajo. Los entrenadores tenemosque convivir con esa presión constante que conlleva el cargoque desempeñamos, no debemos aislarnos de la presión,tenemos que aliarnos con ella para que le saquemosrendimiento como a cualquier otro factor.



MANUEL CRESPO GARCÍA- 16 -

Si el desarrollo del comienzo liguero no es acorde con las

expectativas y los objetivos marcados al inicio, los clubesbuscan dar un impulso a la situación. La medida más habituales el cambio de entrenador, para dar un revulsivo e intentarcambiar la tendencia del equipo y los resultados.

Si los objetivos para finales de temporada se alejan, lasituación del cambio de entrenador en un equipo se puederepetir de forma innumerable, ya que muchas veces vienepromovido por caprichos, desavenencias y discordias que seatajan por el camino más corto, el entrenador.

Existen estudios sobre la mejora del rendimiento por elcambio de entrenador en equipos de fútbol como los deAudas et al. (1997) y Bruinshoofs y Weel (2003) en los que seobserva, en las Ligas Inglesa y Holandesa, que el rendimientono mejora en los casos de despedir al entrenador.

En un estudio realizado por Koning (2003), el autorconcluye: “… despedir a un entrenador ocurre con demasiadafrecuencia. Pero no está claro que los resultados en el campo

mejoren con el cambio de entrenador, por ello, es probableque en esta decisión de la Directiva intervengan otrasrazones…”.

En España, Tena y Forrest (2007) analizan las causas y lasconsecuencias del despido de entrenadores durante dostemporadas en la Liga Española. Los principales motivos con

los que concluyen son el peligro de descenso de sus equipos yno alcanzar los objetivos fijados al inicio de la temporada.Además, consideran la presión de los seguidores y de losmedios de comunicación sobre los dirigentes como causasdesencadenantes de los relevos de los entrenadores, y




detectan una pequeña diferencia en los resultados en casa,

pero solo a corto plazo.

Otro factor que propicia el cambio de entrenador es ladimisión del mismo. En este supuesto, no es necesario queestén de acuerdo las dos partes. Puede ser una decisiónunilateral, tomada por el entrenador promovida por presionesy situaciones descontroladas, sobre las que su acción no tieneefecto alguno en el rendimiento y en los resultados. Suelenser situaciones en las que el entrenador se encuentra falto de“poder” en el vestuario, de cara a sus jugadores o a laDirección del club.

En un reciente estudio realizado por Caballero, Gómez ySala (2009) sobre la mejora del rendimiento de un equipo conel cambio de entrenador en la Liga Española se concluye de lasiguiente manera:

• Los cambios de entrenador entre dos temporadas hanproducido buenos efectos en los equipos analizados.

• Los equipos que han cambiado su entrenador amediados de la temporada no han conseguido mejorassignificativas en los valores de eficiencia.

Con todos estos datos en la mano, parece inadmisibleque un entrenador se quiera hacer cargo de un equipo con latemporada empezada. Pero esto no es así. La creencia ennuestro trabajo, la oportunidad de entrenar (trabajar) y deestar en el “candelero”, nos hace fuertes para asumir el puestode un compañero que no ha podido alcanzar los objetivos oque, según “alguien” no estaba en el camino de conseguirlos.




La decisión tiene que ser tomada en consecuencia.

Cuando un club se interesa por un entrenador para que tomelas riendas de su equipo, hay que ser consciente de queconfían en él como su única salida, como la solución paraconseguir entrar en una dinámica positiva de resultados queayuden a conseguir objetivos nuevamente propuestos o paraconseguir encauzar los anteriores.

Para la elaboración de este libro, la bibliografía es muyescasa ya que no es un tema sobre el que existan muchosdocumentos escritos. He realizado entrevistas personales aentrenadores nacionales (Nivel III), y he mantenidoconversaciones con ellos en las que me han dado su punto devista, sus criterios y contado algunas anécdotas propias de

estas situaciones que, incluso, se llegan a aceptar porcompromiso, amistad o como una única vía de escape de unclub histórico o con un bagaje importante.

Como no existe una guía ni unos criterios, he elaboradouna guía con 10 pasos a seguir para intentar conseguir el éxitoen una situación tan compleja como la de hacernos cargo deun equipo con la temporada empezada. La idea de este librono es la de ser una varita mágica que nos descubra losmisterios del fútbol, es la de organizar ideas y trabajo, deforma que nos podamos centrar lo antes posible en intentarconseguir el objetivo para el que hemos sido contratados.



2.

GUÍA DE INTERVENCIÓN








quien negocie las condiciones laborales, las formas de pago y

las cantidades. En otras categorías en las que los entrenadoresno cobran cantidades tan importantes, sería aconsejable quedelegasen la negociación en alguien de confianza, para evitarel deterioro en la relación con los dirigentes del club quepuede acarrear una negociación. No necesariamente tenemosque tener un representante que se lleve un porcentaje de

nuestro acuerdo, podemos delegar estas atribuciones enalguien que sepa los márgenes por donde nos podemosmover y las necesidades que vamos a tener para afrontar unanueva andadura profesional.

Es muy importante para nuestra valía que no hagamosconcesiones en este sentido, los clubes tienen la necesidad de

fichar a un entrenador y si han decidido que eres el másindicado para ello (por méritos deportivos, por tu trabajo, porel coste,. . .) tienes la oportunidad de dejarlo todo bien “atado”ya que en situaciones delicadas nuestro contrato será lo quemás sustente las decisiones, aunque esto pueda parecerimpensable.

Es una buena oportunidad de rodearte de buenosprofesionales. La posibilidad de tener a tu alrededorprofesionales de confianza va a ayudar a la toma dedecisiones y a delegar responsabilidades en parcelas en lasque, aunque los entrenadores conocemos y nos movemos, notenemos la misma valía y conocimientos que puede tener unexperto en la materia. Estos ayudantes nos proporcionaráncalidad y resultados en el trabajo.

El contrato que firmemos va a marcar nuestro “caché”como entrenadores, será una referencia en futuras ofertas que




podamos recibir y tendremos que darle nuestro toque

personal. Aunque el objetivo por el que firmemos sea de difícilconsecución, sería importante añadir una prima por su logro, ydejar ver nuestra ambición como entrenadores solicitandoalguna prima o compensación si, como consecuencia denuestro trabajo, se consigue un objetivo mayor con el que elclub no contaba y que matemáticamente deja posibilidades.

A todos los entrenadores nos gusta comenzar lastemporadas al frente de los proyectos deportivos. Por esto,hay que conseguir, de alguna manera, que nuestro contratotenga alguna vinculación con la temporada siguiente, bien seapor la consecución de objetivo o por la firma de lo que restade temporada y una más.

Un buen contrato dará tranquilidad a nuestro trabajo yreconocimiento en el mismo. Será motivador en el trabajodiario y nos hará ganar prestigio.




Paso 2

Los informes

Cuando firmamos por un equipo, llegamos a un sitio

nuevo donde no conocemos a nadie, donde se espera muchode nosotros y todo el mundo está a la expectativa de nuestrotrabajo o llegamos a un sitio donde se nos contrata porquenadie mejor que nosotros conoce a el equipo. Necesitamosmucha información para procesar, sacar conclusiones yencaminar nuestro trabajo.

Estos informes tienen que ser muy confidenciales, solopodemos manejarlos nosotros y la parte del cuerpo técnico denuestra total confianza para que no sean malinterpretados ytengan el valor que nosotros queramos darle. Unos informesen los que se valora a la plantilla no pueden llegar a manos de




la misma porque no tendría sentido ninguno su elaboración y

no están destinados a ellos, pues pueden ser mal utilizados yse pueden volver en nuestra contra.

Aunque nos pueda parecer que los dirigentes “noentienden de fútbol”, su opinión nos debe merecer muchorespeto. No obstante, ellos son los que han confiado ennosotros para que nos hagamos cargo de la dirección del cluby quienes, según el caso, han dejado de confiar en elcompañero que ocupaba el cargo con anterioridad paraconfiar en nosotros. Esto es algo que tenemos que tenerpresentes para saber con quién nos estamos topando. Hayque conocer la tolerancia y los criterios de la dirección técnicapara saber a cargo de quién estamos trabajando.

Estamos en la obligación de conocer el club, su historia yla ciudad o la localidad a la que pertenece para saber de larelevancia e importancia de nuestro trabajo. Este aspectopuede servirnos de motivación en el desarrollo de nuestralabor.

Antes de hablar con la plantilla tenemos que tener datosy referencias de todas las parcelas deportivas: delegado,preparador físico, psicólogo, médico, fisioterapeuta,recuperador y de todo el que tenga cualquier tipo de relacióncon el equipo, hasta del utillero del club, que puede tener unaperspectiva distinta de la situación y puede conocer los

entresijos del vestuario y la situación del mismo. No sería laprimera vez que hay factores emocionales que pueden influiren el rendimiento del equipo y el hecho de cambiar el sitio delas concentraciones, los horarios de entrenamientos, la




disposición en el vestuario, el dorsal del futbolista,. . . son

determinantes en los resultados o ayudan a conseguirlos.

Existe la posibilidad de hablar con el entrenador anterioro pedirle informes de lo sucedido. Esta es una situacióndelicada y debe estar a criterio del entrenador. El compañero“saliente” estará dolido en su orgullo y posiblemente no estaráde acuerdo con su destitución o relevo en el banquillo.Tenemos que ser compañeros y comprenderlo. Pero tenemosque intentar que sus palabras o informes sean puramenteinformativos, que no influyan en nuestras decisiones y quesean una referencia del trabajo hecho con anterioridad alnuestro aunque recordando siempre que su línea de trabajono ha conseguido los resultados pretendidos por los

dirigentes del club y que le ha llevado a la destitución por noconseguir o alejarse de los objetivos marcados. Si creemosque no es necesario contar con su punto de vista o este hadeclinado nuestra propuesta, podemos tener referencias suyasa través de los componentes del cuerpo técnico anterior.

Si por las circunstancias en la que nos hemos hechocargo del equipo no contamos con nuestro propio cuerpotécnico y heredamos el cuerpo técnico anterior, tendremosque ganárnoslos para que ellos nos den todos los datos queconsideren importantes para el mejor desarrollo del equipo.

Es muy probable que el club tenga datos del trabajo del

entrenador anterior sobre los que ha basado su nocontinuidad en el cargo. Estos datos serán de vital importanciaporque nos dejarán entrever los criterios que sigue ladirección técnica del club y el camino que quiere que sigamos.Si estos datos los pudiésemos tener antes de la firma de




nuestro contrato sería importante, para que la decisión de

tomar el mando del equipo esté fundamentada y seaconsecuente.

Además, conocer estos datos nos dará la posibilidad deanalizar si podemos conseguir el objetivo que se nos pide y sipodremos hacerlo como quiere la dirección del club, quepuede estar equivocada en sus pretensiones y nos puedeabocar al fracaso con sus criterios deportivos.




Paso 3

La plantilla

Ante la situación de un cambio en la dirección del equipopuede haber dos posibilidades: que la plantilla (o algunos

jugadores) no estuviese de acuerdo con la marcha delentrenador anterior o que estuviese a favor del cambio en elbanquillo por diversas circunstancias. Cuando hablemos conlos jugadores hay que dejarles claro que se confía en ellos,que la circunstancia no es la más aconsejable pero que es laque ha tocado vivir, que si están dispuestos a colaborar que

van a tener su papel dentro del equipo. En una situación límitetodas las manos son buenas para colaborar. Los jugadoressuelen aprovechar estos cambios para sacar lo que llevanacumulado en el tiempo anterior. Empiezan a dar su punto de




vista sobre cómo se ha llegado a la situación actual y marcan

algún responsable totalmente ajenos a su persona.

Las reuniones con los jugadores tienen que serindividuales y grupales, de estas reuniones se pueden sacarobjetivos individuales y objetivos comunes para lograr unobjetivo final.

Tenemos que detectar a los jugadores con mayorinfluencia en el vestuario para que estos se involucren en lascircunstancias, colaboren con el trabajo propuesto por ladirección técnica y se sientan parte importante del equipo.

Durante las reuniones personales con los componentesde la plantilla, tenemos que generar un clima de confianza y

de comprensión hacia el futbolista para conseguir superspectiva, que puede no tener nada que ver con la nuestra ocon el diagnóstico final que encontremos con la suma detodos los informes, pero es nuestra obligación escucharlos yplantearles las primeras medidas que se van a tomar para lamejora de los resultados. Ellos tienen que notar el cambio. La

impresión que tienen que sacar es la de que la situación va atomar un nuevo rumbo porque hay una nueva persona almando de esta.

Otro factor a dominar dentro de la plantilla es larecuperación de jugadores. Suele haber jugadores que pordiversas circunstancias anteriores a nuestra llegada no estaban

contando para el entrenador. Cuando lleguemos a un equipotenemos que involucrarlos a todos, todos los jugadores tienenque ser válidos a priori, pero si detectamos a alguno comocausa determinante del estado del equipo hay que aprovecharnuestra situación de recién llegados para que se una al




objetivo o que no tenga repercusión alguna en la plantilla

apartándolo de esta.

En este tipo de circunstancia, los jugadores lesionadossuelen ser un motivo por los que se ha llegado a estasituación. La atención que le prestemos y el hincapié quehagamos para su recuperación puede no darnos resultados acorto plazo, pero su recuperación nos va a dar la posibilidadde contar con un futbolista muy motivado, dispuesto a ayudarcon su recuperación y que va a transmitir a los compañeros lasganas de jugar y de sacar la situación adelante.




Paso 4La toma de decisiones

Tenemos que aprovechar la confianza depositada ennosotros para tomar decisiones: apartar jugadores, fichar

jugadores, hacer los cambios oportunos,... Nuestra condiciónde recién llegado nos da “poder” para realizar los cambios quecreamos pertinentes avalados por la circunstancia de que“esto hay que cambiarlo y yo estoy aquí para ello”.

La situación de tener un nuevo entrenador nos da laposibilidad de que se genere una nueva competitividad entre

los jugadores; que todos quieran ganarse un sitio en el equipoy que sepan que parten de cero es algo que les puede ayudara los jugadores a autosuperarse. Si la situación en la que noshacemos cargo de un equipo es una situación de destitución ode “falsa dimisión” (el entrenador dimite porque los resultados




no son los esperados o se adelanta a la sustitución), no se

puede seguir el mismo camino que el entrenador anterior,porque esa misma dinámica provocará nuestra salida del club,como antes ya lo ha hecho con él.

Tenemos que tomar decisiones, realizar cambios en loque creamos que se puede mejorar, aprovechar esa“virginidad” para tomar las decisiones más duras ycomprometidas que nos ayuden a la obtención de objetivos acorto plazo, que nos hagan fuerte en el banquillo y nos den laposibilidad de alcanzar otros objetivos a largo plazo.

Estas decisiones no suelen ser fáciles. Si lo fuesen, elentrenador anterior las habría tomado y no estaríamosnosotros en el cargo. Pueden ser muy revolucionarias dentrode la plantilla, pero tenemos que utilizarlas de revulsivo parala consecución de los objetivos.

Las decisiones tienen que estar apoyadas en unoscriterios lógicos y en unos contenidos fundamentales para quesean acatadas con mayor entusiasmo o interés por la plantilla.

Si el equipo recibe muchos goles e intentas mejorar esosnúmeros, apóyate en esos datos para tomar las decisionespertinentes: cambiar el portero, retrasar la línea defensiva,cambiar el tipo de marcaje,... para que los jugadoresentiendan que las decisiones no están tomadas porque sí, quese siguen unos criterios y persiguen unos objetivos

intermedios que nos llevarán a la consecución de logrosmayores. La plantilla agradecerá tu involucración con ellos y seunirá en la consecución de los objetivos no solo por trabajo ypor garra, la convicción va a ser un arma con la que vamos acontar para llevar a cabo nuestro trabajo.




Esto no quiere decir que estemos constantemente

justificando nuestras acciones, solo que nos dará más fuerzapara que se lleven a cabo. Tienen que ser conscientes de quequien llega no es “cualquiera” o “el de siempre”, el que llegaes el que va a sacar al equipo de la situación o dinámicanegativa y lo hace con conocimiento de causa no porque sí oporque tiene una varita mágica para que todo mejore y entre

la pelota sino porque sabe lo que hace y está preparado parasolventar la situación.




Paso 5

Los tests y las minipretemporadas

Los calendarios apretados, la necesidad de la obtenciónde resultados y la impaciencia de los directivos y aficionados

por ver los cambios en el equipo, no nos dan tregua para quese note nuestra mano en el equipo. El tiempo es un factor quelos entrenadores tenemos que manejar para tener el controlde la situación.

Todos los equipos hacen pretemporada y dedican unmínimo de 40 días haciendo hincapié en el aspecto físico. Si

nosotros llegamos a un equipo e intentamos hacer unaminipretemporada física estamos perdiendo el tiempo. Elaspecto físico no tiene un efecto positivo a corto plazo, susefectos pueden tardar semanas en producirse y cuando pasenesas semanas... ¿Quién nos garantiza nuestra continuidad en






régimen interno, pero en ningún caso tomar este tipo de

decisiones que son impulsivas y que nos pueden dar unrespeto por parte de la plantilla, pero el convencimiento tieneque estar en el trabajo bien hecho y en las ganas porconseguir los objetivos.

Sobre la realización de test para saber el estado de lascapacidades físicas de los jugadores, hay que tener en cuentaque la realización de algún test puede no estar acorde con eltrabajo programado en el microciclo, puede necesitar unarecuperación mayor y tener que dejar que descansen untiempo prudencial los jugadores para su total recuperación,intercediendo en los valores de trabajo y rendimiento. Noobstante, y sabiendo que tienen relevancia en nuestro trabajo

y condicionarlo de manera muy importante, tenemos queapoyarnos en otros datos para saber el estado físico de los

jugadores. Para ello, la revisión del trabajo del preparadorfísico y los datos obtenidos con anterioridad nos tienen queservir como referencia para nuestro trabajo y realizar los testen el transcurso de la temporada y en su momento oportuno

para que no perjudique nuestro trabajo.

Hay multitud de test para saber el estado físico delequipo en las diferentes cualidades físicas. Si queremos hacertest para conocer mejor a nuestros futbolistas, tenemos quebuscar el momento más acorde para que su realizacióncoincida con un momento óptimo en el que el test y lastransferencias al deportista y al equipo sean positivas. Nohacerlo de cualquier manera y en cualquier momento,hacerlos de forma reflexiva y consecuente con los datosobtenidos.




Los test tienen que ser una referencia para nuestro

trabajo, no pueden ser una causa en la que nos apoyemospara tomar decisiones, teniendo en cuenta las limitaciones y elestado en el que puede estar la plantilla. Hay futbolistas quetienen unas determinadas carencias en algunas cualidadesfísicas con las que llevan conviviendo toda su carreradeportiva y que llega una edad en la que puede ser

contraproducente el intento de su mejora. Hay futbolistas quepor su envergadura, su mejor virtud es la realización de lacobertura técnica y el desplazamiento de balón. Si nosotros,por los resultados de un test de velocidad, consideramos queeste futbolista no está en condiciones de competir, tenemosque tener en cuenta que un cambio en sus condiciones físicas

puede interceder de manera negativa en su rendimiento.Los entrenadores tenemos que saber valorar los test,

darle la importancia que tienen y saber sacarles partido,teniendo en cuenta el club, la categoría y los recursoshumanos y económicos con los que contamos para la mejorade la plantilla.




Paso 6:

El objetivo

El objetivo final tiene que ser alcanzable, realizable yfactible. Este objetivo es para el que se nos ha contratado, es

la razón por la que estamos en el cargo. No nos debeobsesionar, pero no lo podemos perder de vista en nuestrotrabajo, todo tiene que generarse y girar alrededor del mismo,tiene que ser el porqué de todos nuestros pasos, el motor denuestros movimientos, la finalidad de nuestras palabras,...

El objetivo puede ser revisable si se consigue antes de loprevisto, pero nunca se puede cambiar por uno de mayoresdimensiones antes de ser alcanzado. Una vez conseguido ydisfrutado, si la temporada nos da margen para ello, podemosalargarlo y “soñar” con metas mayores pero que no




repercutan en nuestro equipo de manera negativa, siempre

como un premio al trabajo bien hecho.

También se puede “rebajar” si se aleja de nuestrasposibilidades y se dan factores incontrolables que nosobliguen a su cambio (la marcha de jugadores, sancionesextradeportivas, lesiones...). Esta situación puede ser peligrosaporque la dirección del club no suele entender estos factores,solo entiende de resultados y de puntos. Si se diese lasituación de tener que cambiar el objetivo por otro de menorenvergadura, sería de mutuo acuerdo con la directiva paraque se nos mida por el nuevo objetivo, no por el anterior yaque éste ha cambiado.

El objetivo marcado tiene que ser consensuado con ladirección del club, aunque en la mayoría de las ocasiones esimpuesto o predispuesto antes de nuestra firma. Este objetivova a ser nuestra “vara de medir”, va a ser lo que marque losresultados de nuestro trabajo y va a ser determinante en todomomento para nuestra continuidad en el club. Cuanto antesse consiga el objetivo, con más rapidez y eficiencia habremoshecho nuestro trabajo.

Este objetivo deberá sustentarse en otros de menorcalado pero que ayuden a su consecución. Son objetivos quenos marcamos para la consecución de otro mayor. Pueden serindividuales o de grupo; a corto, medio o largo plazo.




Paso 7

La planificación:El diseño de sesiones y actividades

Una buena planificación en una situación así no puededescuidar ningún aspecto. Tiene que ir revisándoseconstantemente para que no pierda en ningún momento elreferente del objetivo marcado.

La planificación tiene que estar basada en el objetivo ytener los matices propios de la situación y necesidad de laplantilla.

En muchas ocasiones la misma plantilla va demandandorecursos para su acción en el campo, así que tiene que estar




siempre a disposición del cuerpo técnico para su revisión y

mejora.

Hay momentos en los que los entrenadores nos cegamosmucho con la planificación. La planificación tiene que ser elplan o estrategia a corto, medio y largo plazo del desarrollode nuestro trabajo. No pasa nada porque surja algún cambioimprevisto, para eso estamos nosotros, para revisarla ycontrolar los valores de rendimiento y las cargas y que éstassean favorables a la consecución de los objetivos. Eso es partede nuestro trabajo.

En situaciones de sustitución en un banquillo, suelehaber muchos problemas dentro del club que pueden afectaral desarrollo diario de nuestro trabajo. Hay que sabercontrolar este tipo de situaciones e intentar que no nosdesvíen de los objetivos y de nuestro trabajo. Pero tenemosque tener claro que hay que aprender a convivir con ellas, quepueden estar presentes en nuestro día a día, que soncircunstancias que han hecho que el club se encuentre en estasituación y que han provocado nuestra llegada.

Puede darse el caso de que un entrenamiento no sepueda llevar a cabo en su totalidad porque se ha tenido quetratar algún tema con la plantilla (relaciones con la directiva,impagos del club,...). Esto no puede ser causa dedesavenencias por nuestra parte, nosotros tenemos que

seguir trabajando y buscar la forma de recuperar contenidos.Tenemos que saber dónde nos metemos, que estassituaciones suelen traer inconvenientes implícitos quedesconocemos, que nos irán surgiendo sobre la marcha y




tendremos que superarlos de la mejor manera posible. No

perder el tiempo llorando y buscando culpables.

La situación y el estado de ánimo en estos casos puedeser determinante para resultado final. Que las tareas tenganobjetivos comunes y que incidan en los posibles errores delequipo en los partidos es algo que nos ayudará a generarconfianza en nosotros y nos dará credibilidad en el trabajodiario con la plantilla.

En el diseño de las tareas, tiene que hacer referencia almodelo de juego del equipo, a lo que queremos que haganlos jugadores en el campo y a la mejora en la toma dedecisiones sobre el mismo.

Las sesiones no tienen que ser excesivamente largas,para no desviar la atención en el trabajo y mantener laconcentración y la intensidad en las mismas. Una sesiónexcesivamente larga puede provocar desidia, agotamiento yfatiga y puede tener efectos contraproducentes en nuestrotrabajo. Es más aconsejable una sesión corta pero intensa en

sus tareas, que una sesión larga en la que se pierde elreferente y la calidad en el trabajo.

Los objetivos de la sesión y los contenidos llevados acabo en las mismas tienen que ser conocidos por la plantillapara la asimilación de conceptos y para una mayorcomplicidad en el trabajo.

Si el tiempo y el club nos lo permiten, es convenienterealizar actividades o dinámicas de grupo que hagan que los

jugadores se abran a nosotros y se involucren más con elequipo y con la situación. Estas dinámicas pueden ir desde




pequeñas concentraciones, hasta ir a un “Paintball” o a un

gimnasio a hacer una sesión de aeróbic, o sea, todo lo quenos pueda ayudar a conocerlos mejor para sacarles el mejorrendimiento posible y ver el nivel de implicación de estos.




Paso 8El entrenamiento

En las sesiones de entrenamiento tenemos que mantenerla intensidad y la tensión en el trabajo. La organización tiene

que estar muy bien dispuesta para aprovecharlas al máximo.Durante el entrenamiento “tenemos que estar al

doscientos por cien”, no debemos descuidar ningún aspecto.Mantener la concentración de los jugadores durante el mismonos dará calidad en el trabajo y unos mejores resultados.

Hacer referencias constantes a los contenidos del trabajonos ayudará a su desarrollo durante el entrenamiento.

Tenemos que observar a los jugadores en todos losaspectos para saber cómo están, el nivel en el que seencuentran, lo que nos pueden aportar en los partidos,... Para




ello, nuestros ayudantes tienen que ser nuestros ojos para que

no se nos escapen detalles y no incurramos en falsasimpresiones. Tenemos que saber que los jugadores puedenintentar engañarnos, que su implicación puede no ser la quedicen y que están con la cabeza en otra cosa. El cuerpotécnico y los ayudantes que están con el equipo tienen queestar interrelacionados entre sí para que podamos controlar

todos los factores posibles que puedan interceder en elresultado final de nuestro trabajo.

Los momentos antes de los entrenamientos y losmomentos posteriores nos van a dar mucha información de laplantilla. Un jugador que llega con tiempo al entrenamiento,que realiza trabajos voluntarios o compensatorios después del

mismo, que habla con los compañeros antes y después delentrenamiento, que va a visitar al fisioterapeuta después de lasesión, que deja recogidas sus cosas, que deja preparadas lasbotas para el próximo día,... no es igual que un futbolista quellega con el tiempo justo a entrenar y está deseando que lasesión se acabe y salir corriendo de la misma.

Es muy importante que el trabajo analítico no esté muypresente en las sesiones, salvo en situaciones puntuales(trabajo estrategia, recuperación de lesiones,...). El trabajopredominante tiene que albergar el mayor número de factoresque intervienen en el juego para que el resultado de lassesiones sea plural y eficaz para el desarrollo de loscontenidos y la consecución de los objetivos. No tenemostanto tiempo en la semana para dedicar una sesión a lapreparación física, otra a la táctica, otra a la técnica, otra a lapsicológica,... El trabajo debe estar enfocado al modelo de




juego que queremos que nuestro equipo desarrolle sobre el

campo.

Todo lo que se lleve a cabo en la sesión deentrenamiento tiene que tener una transferencia positiva parael equipo y, por consiguiente, para la consecución deobjetivos.




Paso 9

Las relaciones extradeportivas(prensa, directiva y aficionados)

Tenemos que ser abiertos, claros y cercanos. La prensa,los dirigentes y los aficionados son factores externos a laplantilla pero pueden ejercer sobre el equipo influencias queno tienen por qué ser malintencionadas, simplemente nollevan la misma línea de trabajo y provocan discordancias ymalos entendidos que pueden ser perjudiciales para nuestro

trabajo. En todo momento tenemos que controlar estosfactores para que no desvíen nuestro objetivo.

No podemos perder saliva en “patalear” contra ellos. Hayque pedirles su apoyo en todo momento, que sepan que son




parte importante para la consecución de los objetivos y que si

un club pierde la categoría o no consigue los objetivos, pierdela relevancia y todos los demás pierden algo, así que lostenemos que hacer partícipes de los objetivos.

La atención que les prestemos nos dará cercanía conellos, verán que nuestro nivel de implicación es todo el posibley que estamos poniendo todo de nuestra parte por su equipo.Esto ayudará a ganar credibilidad y tiempo para que nuestrotrabajo dé sus frutos.

Los medios de comunicación hay que utilizarlos paramandar mensajes a nuestros jugadores. Muchos estánpendientes de ellos y los reciben. Así que por qué no reforzarpúblicamente a nuestros jugadores, esto les dará un plus másen el trabajo diario.

En muchos lugares existe una prensa local escrita y algúnmedio de comunicación como radio o televisión local.Tenemos que tener una relación cordial con los medios. Ennumerosas ocasiones no les prestamos toda la atención que

ellos nos requieren y eso no debe ser así. Habrá momentosmalos en los que nos dé pereza enlazar una conversación conellos para que hagan su trabajo. En estos momentos, tenemosla posibilidad de defender nuestro trabajo, demostrar enterezay sacar a relucir nuestro potencial como comunicadores ydirectores de un grupo que está trabajando para conseguir

una meta, que el camino es duro, pero que nos vamos alevantar y seguir luchando por lo que creemos y en lo queconfiamos.

La ruptura con los medios de comunicación en estosmomentos difíciles es desaconsejable. Ellos nos pueden




ayudar a que nuestro mensaje llegue más lejos. Si recibimos

críticas es lo más normal, estamos ante una situación límite yellos no tienen por qué entender nuestras decisiones, lo quetenemos es que encontrar el momento para argumentarlas yque siempre sigan un criterio lógico y común que busque elobjetivo final.

El vestuario tiene que lanzar su propio discurso. Sicuando todos los jugadores hablan en los diversos medios decomunicación utilizan el mismo discurso, se obtiene unasensación de unidad que ayuda a la consecución de losobjetivos. Esto se consigue convenciéndoles de nuestrotrabajo.

En todos los lugares hay aficionados que son fieles a suequipo, pero que no practican esa fidelidad con el entrenadorque ha llegado. Es difícil cambiar la opinión de estosaficionados en el poco tiempo que tenemos para solventareste tipo de situaciones, nuestras únicas armas serán eltrabajo y los medios de comunicación.

En algunas ocasiones nos encontramos con dirigentesque o no eran partidarios de la marcha del entrenadoranterior o no están conformes con nuestra contratación,porque creen en otra solución mejor. Tenemos que convencera la directiva de que tome un único discurso de apoyo anuestro trabajo para que los momentos difíciles sean lo más

pasajeros posible. Este discurso tiene que ir en consonanciacon nuestro trabajo y dejar entrever el apoyo a la decisióntomada de darnos las riendas del equipo para la consecucióndel objetivo, ya que su criterio ha sido que el entrenadorcontratado es quien está preparado para ello.




La imagen del entrenador es la imagen que representa al

club. Nuestra imagen tiene que ser muy correcta en todos lossentidos de la vida. Una persona con una vida desestructuradano da la sensación de ser la persona más indicada parahacerse cargo de un equipo y dirigir un vestuario. Nosotrossomos entrenadores y en las ciudades donde trabajemos nostienen que conocer por nuestro trabajo, no por incidentes y

acciones extradeportivas. Esto puede mermar la visión quepueden tener de nosotros los aficionados, la prensa y losdirigentes del club.




Paso 10

El partido

El partido es el momento en el que nos examinamos sin

papel. Tenemos que dar la tranquilidad que la situaciónrequiere para no transmitir nerviosismo a los jugadores, paraque nuestro trabajo salga a la luz, para que las decisionestomadas surjan efecto, para ganarnos el respeto y latranquilidad que dan los resultados del trabajo bien hecho.

En el partido, el porcentaje de actuación del entrenadorqueda reducido de tal manera que nuestro poder demaniobra en el terreno de juego es mínimo, pero nosotrostenemos que intentar que, dentro de ese mínimo, se le saqueel máximo de rendimiento.




El exceso en las protestas pueden ser síntomas de

nerviosismo y de descontrol de la situación. Las voces y losgestos muy pronunciados pueden dar una imagen no deseadaen nosotros. Los entrenadores somos personas que tenemosque controlar la situación, tomar decisiones y transmitir. Ensituaciones complejas no se puede estar impasible. Hay quecreer y que sepan que creemos. Dar y recibir. Los goles se

marcan y se celebran. Y si se reciben, se acatan y se anima. Endefinitiva, que nuestra atención tiene que estar en el partido yno pendiente de lo externo. Los partidos hay que vivirlos.

Las decisiones que tomemos sobre el mismo tienen queser claras, no dubitativas. Tienen que tener un mensajeimplícito que sea leído por la plantilla e interpretado por la

afición, directiva y prensa (esta interpretación no tiene por quéser acorde a la intención de nuestras decisiones). El partido loes todo para nosotros. Tiene que ser diferente a los anteriores,se tiene que saber que ese equipo es tuyo, que tiene algo quetú has puesto, se tiene que notar el trabajo de la semana en elplanteamiento. Recordando que la imagen del entrenador es

la del peor de sus jugadores y que nadie te tiene por quéreconocer nada (eso no está en el contrato).

No obstante, hay que intentar que seas el responsablereal del resultado. Sea cual sea el resultado, ante los ojos detodos serás el responsable del mismo. Así que aprovecha paraserlo de verdad.






La sensación de buscar los resultados durante el

domingo para ver la situación de tu equipo después de lavictoria, la que te da el lunes cuando abres el periódico paraver donde te han colocado los tres puntos del domingo,cuando alguien te pregunta por la calle que como hasquedado... eso es el porqué de nuestro trabajo, es la razón porla que trabajamos y esa sensación pocas cosas en la vida te la

pueden dar.Los entrenadores somos parte de un juego o deporte

colectivo en el que todo va encaminado a GANAR al rival, enhacerle goles al contrario, que no te los haga él a ti y que, si élte hace uno, tú puedas hacerle dos; que si el te hace dos, túseas capaz de hacerle tres,... El fútbol es un deporte muy

complejo en el que intervienen muchos factores. Nuestramisión como entrenadores es mantener el control sobre todosellos o que influyan positivamente en nuestro objetivo final:GANAR.



3.

CONCLUSIONES






La elaboración de este libro ha supuesto un análisisexhaustivo sobre una situación muy habitual que vivimos losentrenadores con mucha normalidad. La posibilidad de quenos cesen en nuestro trabajo es una constante con la que

tenemos que aprender a convivir. Personalmente, a pesar detener solo 30 años, esta es la décima temporada consecutivaque entreno equipos Seniors, nunca he sido cesado en mipuesto; Tan solo una vez abandoné el cargo porque mirelación con los dirigentes del club no era la idónea y otrasdos para ir a un club de superior categoría, a ocupar el puestode un compañero que no estaba consiguiendo los objetivoscon el equipo y se consiguió la permanencia, que era elobjetivo marcado.

Los entrenadores tenemos la idea de que nosotrossomos los únicos que entendemos de fútbol. Y eso no es deltodo cierto. El fútbol tiene muchas perspectivas y cada uno

vivimos las cosas de una manera distinta. Muchos nopensamos igual que hace unos años. De este modo, cuandosomos entrenadores, tenemos una visión muy particular de lasituación. Esta situación es la misma que están viviendo los

jugadores, directiva, aficionados, medios de comunicación,. . .pero ellos no tienen la cantidad de referencias con las que

nosotros contamos, las que ellos manejan pueden sermalintencionadas, tener unos intereses ocultos o no ser lasmás adecuadas.

Está claro que, ante una situación de riesgo o en la quese alejan los objetivos, somos los más indicados para la




mejora de la misma, pero nuestra acción no es siempre todo

lo fructífera que nos gustaría ni tiene el resultado que otrosdemandan.

Los factores que intervienen en una situación así sonmuy descontrolados y nuestra obligación como máximosresponsables del equipo es que estos no nos influyannegativamente en la consecución de los objetivos.

El orden de los pasos considero que es el adecuado paraque nos guíe en nuestro trabajo. Lo único que se podría hacercon anterioridad es la recepción de informes a la firma delcontrato, para que, aunque después sigamos recibiendoalgunos, la decisión de hacernos cargo del equipo seaconsecuente y tengamos más datos de dónde y con quiénvamos a entrenar, del trabajo que vamos a emprender y de lasituación que vamos a vivir.

He mantenido largas conversaciones sobre el tema conmuchos entrenadores para la realización del libro, todos elloscoinciden en que la situación de hacerse cargo de un equipo

con la temporada empezada suele ser una situación límite, enla que suelen influir factores que nunca podrías imaginar, quetuviesen algo que ver con los valores del rendimiento, que lastrabas y obstáculos en el trabajo diario son una constante conlos que hay que saber convivir.

Estas situaciones suelen desencadenar presiones,

ansiedad, impotencia,... que provocan mucho desgaste en lafigura del entrenador. Con esta guía he intentado aclararideas, organizar la situación de forma que esta no nos dominea nosotros y que consigamos que se logren los objetivos paralos que hemos sido contratados.




Los entrenadores tenemos que aprender de estas

situaciones para que, si se producen posteriormente,tengamos un mayor abanico de recursos para obtener unbuen resultado.






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