Qué Incluye Un Programa de Motivación Para Los Trabajadores de La Empresa Diagnosticada

Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas Habilidades directivas II 5 de febrero de 2015 Patricia Calderón CamposIngeniería en gestión empresarial Diana Infante De la cruz 13560028

Qué incluye un programa de motivación para los trabajadores de la empresa diagnosticada

Hablaremos sobre un programa paso a paso para crear un proyecto motivacional integrador y sinérgico basado en la creencia de que los empleados pueden tener un alto rendimiento y sentirse personalmente satisfechos al mismo tiempo. Los principales supuestos de este marco de referencia se resumen en la siguiente tabla.

Tabla 1. Principales supuestos de nuestro marco de referencia

1. Los empleados suelen comenzar motivados. Por lo tanto, la falta de motivación es una respuesta aprendida, a menudo fomentada por malos entendidos o expectativas poco realistas.

2. El papel de la dirección consiste en crear un ambiente laboral de apoyo, de resolución de conflictos, en el que prevalezca el valor de la facilitación y no el del control.

3. Las recompensas deben fomentar un alto rendimiento del personal, que sea congruente con los objetivos de la administración.

4. La motivación funciona mejor cuando está basada en el autocontrol.5. Los individuos deben recibir un trato equitativo.6. Los individuos merecen una retroalimentación honesta y oportuna sobre

su desempeño laboral.

Es útil observar que las ideas prevalecientes entre los estudiosos de las organizaciones respecto a las relaciones entre la motivación, la satisfacción y el desempeño cambiaron de manera notable durante las décadas pasadas. Cuando los autores tomaron sus primero cursos académicos en esta materia, aprendieron el siguiente modelo:

Satisfacción → Motivación → Desempeño

Sin embargo, en el transcurso de nuestra carrera, hemos observado las siguientes críticas a este punto de vista de que “las vacas contentas dan más leche” en lo que respecta al desempeño laboral.

En primer lugar, conforme los investigadores recababan datos longitudinales acerca de los factores de predicción del desempeño, descubrieron que la lógica casual de la satisfacción, la motivación y el desempeño era errónea. Ahora se cree que:

Motivación → Desempeño → Satisfacción


En segundo lugar, las correlaciones entre estas tres variables fueron muy bajas, lo que sugirió que era necesario añadir una gran cantidad de factores a este modelo básico. Por ejemplo ahora sabemos que un alto rendimiento produce una gran satisfacción si los empleados creen que su organización refuerza el alto desempeño al vincularlo eventualmente con recompensas valiosas. (“Yo deseo X y es más probable que obtenga X si tengo un buen desempeño”). En otras palabras, el desempeño conduce a la satisfacción cuando es evidente que las recompensas se basan en el desempeño, en comparación con la antigüedad o la pertenencia. La adición de este vínculo entre desempeño y recompensas (más comúnmente conocidas como resultados) ha mejorado mucho nuestra comprensión de las dinámicas organizacionales asociadas al desempeño laboral, las cuales se han incorporado en un modelo mejorado:

Motivación → Desempeño → Resultados → Satisfacción

La tabla 2 ilustra los principales bloques de construcción del modelo completo, en la forma de seis preguntas diagnosticas organizadas con respecto al modelo de motivación de “cuatro factores”.

Tabla 2. Seis elementos de un programa integrador de motivaciónMotivación → Desempeño

1. Establecer metas moderadamente difíciles que sean comprendidas y aceptadas.Hay que preguntar: “¿Los subalternos entienden y aceptan mis expectativas de desempeño?”.

2. Eliminar obstáculos personales y organizacionales para el desempeño.Hay que preguntar: “¿Los subalternos consideran que es posible lograr esta meta o expectativa?”.

Desempeño → Resultados3. Utilizar las recompensas y la disciplina de manera adecuada para

eliminar comportamientos inaceptables y alentar un desempeño excepcional.Hay que preguntar: “¿Los subalternos creen que tener un alto desempeño brinda más recompensas que tener un desempeño promedio o bajo?”.

Resultados → Satisfacción4. Brindar incentivos relevantes internos y externos.

Hay que preguntar: “¿Los subalternos consideran que son valiosas las recompensas utilizadas para alentar un alto desempeño?”.

5. Distribuir las recompensas de forma equitativa.Hay que preguntar: “¿Los subalternos creen que los beneficios relacionados con el trabajo se distribuyen de manera justa?”.

6. Dar recompensas oportunas y una retroalimentación específica, precisa y honesta del desempeño.Hay que preguntar: “¿Estamos sacando el mayor provecho de nuestras


recompensas al entregarlas de manera oportuna como parte del proceso de retroalimentación?”.Hay que preguntar: “¿Los subalternos saben dónde se ubican en términos de su desempeño actual y oportunidades a largo plazo?”.

Establecimiento de expectativas claras de desempeño

Como se muestra en la tabla 2, los primeros dos elementos de nuestro programa motivacional integral se enfocan en el vínculo motivación → desempeño. Comenzamos con la función que tiene el directivo de establecer expectativas claras, y después hablaremos de su función de permitir que los miembros de un grupo de trabajo satisfagan tales expectativas.

Es importante señalas que no sólo estamos hablando de los empleados que trabajan por horas. Con base en los datos reunidos desde 1993, Right Management Consultants informó que una tercera parte de los directivos que cambian de empleo fracasan en su nuevo puesto durante los primeros 18 meses (Fisher, 2005), Según este estudio, el principal consejo para lograr un buen comienzo consiste en preguntar al jefe qué es lo que espera exactamente de usted, y cómo debe hacerlo. De hecho, existe una correlación negativa entre el nivel del puesto de alguien dentro de la organización y las probabilidades de recibir una descripción del puesto o de las expectativas detalladas del desempeño. Con mucha frecuencia la actitud del jefe es “se paga a la gente para que sepa sin que se le explique”.

Los análisis acerca del establecimiento de metas muchas veces hacen referencia a una conversación reveladora entre Alicia en el País de las Maravillas y el gato Cheshire. Al llegar a un cruce de caminos, Alicia pregunta al gato cuál debía elegir. Como respuesta, el gato preguntó a Alicia hacia dónde se dirigía. Al descubrir que Alicia no tenía en mente ningún destino real, el gato le aconsejó de manera acertada que cualquier decisión sería buena. Es sorprendente la frecuencia con que los supervisores violan la noción de sentido común de que es necesario asegurarse de que los individuos a su cargo no sólo entienden qué camino deben tomar, sino cuál sería el ritmo aceptable para recorrerlo.

Con esa parábola en mente, los directivos deben comenzar a diagnosticar el clima motivacional de su entorno laboral mediante la pregunta: “¿Existe acuerdo y aceptación de las expectativas de desempeño?”. La base de un programa de motivación eficaz es un adecuado establecimiento de metas (Locke y Latham, 2002). Una gran cantidad de estudios de desempeño grupal demuestran que el desempeño promedio de los grupos que establecen metas es significativamente más alto que el de los grupos que no lo hacen. La teoría del establecimiento de metas sugiere que éstas se asocian a un mejor desempeño porque movilizan esfuerzos, dirigen la atención, y alientan la persistencia y el desarrollo de estrategias (Sue-Chan y Ong, 2002). La relevancia del establecimiento de metas


es tan conocida que se ha incorporado a numerosas herramientas formales de dirección, como la administración por objetivos (APO). El establecimiento eficaz de metas tiene tres componentes fundamentales: el proceso del establecimiento de metas, las características de las metas y la retroalimentación.

Un tema común de este libro es: “La forma en que se hacen las cosas es muchas veces tan importante como lo que se hace”. Aplicado al proceso del establecimiento de metas, esto significa que se debe pensar de manera cuidadosa la forma en que se establecerán las metas. La máxima básica es que, para ser eficaces, las metas deben ser tanto entendidas como aceptadas. Al respecto, las investigaciones revelan que es más probable que los subalternos apoyen las metas si sienten que forman parte del proceso de establecimiento de metas. Se ha demostrado que el desempeño de los grupo de trabajo es mayor cuando los miembros eligen sus metas que cuando éstas se les asignan (Sue-Chan y Ong, 2002).

El potencial motivacional de la elección de las metas es especialmente importante si el ambiente de trabajo es desfavorable para el logro de objetivos (Latham, Erez y Locke, 1988). Por ejemplo, una meta podría no concordar con la práctica aceptada, requerir nuevas habilidades o empeorar las malas relaciones entre los empleados y la administración. Para estar seguros, si las condiciones laborales promueven en grado muy alto el logro de las metas, tal vez los subalternos estén dispuestos a comprometerse a alcanzar metas que no ayudaron a establecer. Sin embargo, tal aceptación sólo suele darse cuando la administración demuestra una actitud general de comprensión y apoyo. Cuando no manifiesta una actitud de apoyo, es probable que las metas impuestas o las actividades asignadas se consideren como demandas indeseables. Como resultado, los subalternos cuestionarán las premisas en las que se basan las metas o las actividades, y cumplirán las demandas de mala gana.

Algunas veces es difícil permitir una amplia participación en el establecimiento de las metas de trabajo. Por ejemplo, a menudo los directivos reciben instrucciones en relación con nuevas actividades o fechas límite que se deben transmitir. Sin embargo, si los subalternos creen que la administración está comprometida a aceptar su participación en todos los aspectos discrecionales del control de su unidad de trabajo, estarán más dispuestos a aceptar las instrucciones que provienen de un nivel superior concernientes a los aspectos que no son discrecionales de las asignaciones laborales. Por ejemplo, es probable que una unidad de programación informática no tenga mucho que decir acerca de cuáles programas de aplicación se asignarán al grupo o qué prioridad se otorgará a cada nueva actividad. Sin embargo, el directivo podría solicitar la participación de los miembros de la unidad en la decisión del tiempo que se le asignará a cada actividad (“¿Cuál sería una meta realista para completar esta actividad?”) o en la


decisión de quién debe hacer cada parte de trabajo (“¿Qué tipo de programa te resultaría desafiante?”).

Si pasamos del proceso al contenido, los estudios demuestran que las características de la meta afectan de manera significativa las probabilidades de alcanzarla (Locke y Latham, 2002). Las metas eficaces son específicas, coherentes y con una dificultad apropiada.

Las metas que son específicas son cuantificables, sin ambigüedades y conductuales. Las metas específicas reducen los malos entendidos acerca de qué comportamientos serán recompensados. Advertencias como “sé confiable”, “trabaja arduamente”, “toma la iniciativa” o “haz tu mejor esfuerzo” son muy generales y difíciles de medir y, por lo tanto, tienen un valor motivacional limitad. En contraste, cuando se nombró a un nuevo vicepresidente de operaciones en una gran fábrica de acero del medio oeste de Estados Unidos, él se fijó tres metas; reducir la devolución de producto terminado en un 15 por ciento (calidad); reducir el periodo promedio de envío en dos días (satisfacción del cliente), y responder a todas las sugerencias de los empleados durante las primeras 48 horas (participación de los empleados.

Las metas también deben ser coherentes. Una diligente asistente de la vicepresidencia de un gran banco metropolitano se queja de que no puede incrementar el número de informes que escribe en una semana y la cantidad de tiempo que pasa “en el piso” tratando con empleados y clientes. Las metas que son incoherentes (en el sentido de que ambas requieren tanto esfuerzo que no pueden cumplirse al mismo tiempo) crean frustración y evasión. Cuando los subalternos se quejan de que las metas son incompatibles o incoherentes, los directivos deben ser lo suficientemente flexibles como para considerar sus expectativas.

Una de las características más importantes de las metas es que tengan una dificultad apropiada (Knight, Durham y Locke, 2001).En términos sencillos, las metas difíciles despiertan más motivación que las fáciles. La explicación de esto se conoce como “motivación de logro” (Atkinson, 1992; Weiner, 200). Según esta perspectiva, los empleados evalúan las actividades nuevas en términos de sus posibilidades de éxito y de la importancia del logro anticipado.

Con base sólo en la probabilidad percibida de éxito, uno tal vez piense que quienes buscan éxito elegirían una actividad fácil de desempeñar porque la probabilidad de éxito es la más alta. Sin embargo, estos individuos también toman en cuenta en sus decisiones la importancia de realizar esa tarea. Alcanzar una meta que nadie más puede alcanzar no es recompensa suficiente para los individuos altamente motivados. Para experimentar el éxito, necesitan creer que


un logro es significativo. Ante su deseo de éxito y logro, es evidente que estos empleados se sentirán más motivados por metas desafiantes, pero alcanzables.

Aunque no existe un parámetro de dificultad único para todas las personas, es importante tener en mente que las altas expectativas suelen promover un desempeño elevado, mientras que las bajas expectativas disminuyen el desempeño (Davidson y Eden, 200). Como dijo un directivo experimentado: “Obtenemos aproximadamente lo que esperamos”. Warren Bennis, autor de The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead, coincide con lo anterior. “En un estudio con maestros de escuela, se encontró que cuando tenían expectativas altas de sus alumnos, eso era suficiente para originar un incremento de 25 puntos en los cocientes intelectuales de sus alumnos" (Bennis, 1984, 2003).

Además de elegir el tipo correcto de meta, un programa eficaz de metas también debe incluir retroalimentación. La retroalimentación brinda oportunidades para aclarar las expectativas, modificar la dificultad de las metas y obtener reconocimiento. Por lo tanto, es importante ofrecer oportunidades de comparación de los individuos para determinar cómo se están desempeñando. Estos informes de progreso a lo largo del camino son especialmente importantes cuando el tiempo que se requiere para completar una actividad o para alcanzar una meta es muy largo. Por ejemplo, la retroalimentación es muy útil para proyectos como el desarrollo de un largo programa de cómputo o la recaudación de un millón de dólares para obras de caridad locales. En estos casos, la retroalimentación debe vincularse al cumplimiento de las etapas intermedias o a la terminación de componentes específicos.

Eliminación de obstáculos para el desempeño

Uno de los ingredientes principales de un programa eficaz de metas es un ambiente laboral que brinde apoyo. Después de establecer las metas, los directivos deben enfocarse en facilitar el éxito en el cumplimiento, al concentrarse en el componente de la habilidad dentro de la fórmula del desempeño. Desde una perspectiva de diagnóstico, esto se logra preguntando: “¿Los subalternos sienten que es posible alcanzar esta meta?”. La administración debe ayudar de muchas maneras: asegurarse de que el empleado tenga la aptitud requerida para el puesto, brindar la capacitación necesaria, ofrecer los recursos indispensables, y alentar la cooperación y el apoyo de otras unidades de trabajo. Es responsabilidad del directivo lograr que las rutas que conduzcan hacia las metas señaladas sean más fáciles para los subalternos.

Esta filosofía directiva se puede ilustrar fácilmente con los deportes. En vez de asumir el papel de mariscal de campo estrella que espera el resto del equipo lo haga verse bien, el directivo facilitador se parece más al bloqueador trasero o al defensa que se especializa en el bloqueo o que abre huecos en la defensiva del


equipo contrario. En un ejemplo de básquetbol, este tipo de líder se parece al jugador que enorgullece más por su número de pases que por la cantidad de puntos que anota.

Los elementos básicos de la motivación

Motivación en el trabajo

Según Newstrom (2007), la motivación en el trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca cierta manera por medio de la dirección y el enfoque de la conducta, el nivel de esfuerzo aportado y la persistencia de la conducta.

En la mecánica de la motivación de los colaboradores influye una serie de factores que los directivos deben considerar y comprender:

1. En primera instancia, los papeles y roles en los que participan en su vida personal y profesional, debido a que los individuos se encuentran insertos en un sistema social amplio. Por lo tanto, con base en su actuación, en ellos se pueden establecer los mecanismos de motivación adecuados.

2. En segundo lugar se debe comprender el concepto de individualidad, en el cual cada individuo cuenta con factores motivacionales propios, y los impulsos que permiten desplegar su potencial son diversos.

3. En tercer lugar figura la personalidad, la cual está condicionada a factores genéticos y a la influencia del entorno, lo que se refleja en expresiones individuales de carácter.

La conjunción de estos tres elementos deriva en la formación de las metas personales que sigue cada colaborador dentro de la organización. Es por ello que el directivo conoce, analiza, enlaza sus roles, habilidades, capacidades, personalidad y aprendizaje en un contexto determinado para alcanzar sus metas personales.

Para comprender estos elementos es necesario plantear cómo se crea el proceso de motivación. Se parte de una necesidad que es un estado interno que hace ciertos resultados parezcan atractivos, lo que genera deseos y necesidades insatisfechas, las cuales crean tensiones. Un individuo realiza acciones en busca de la satisfacción, que es el estado psicológico que indica cómo se siente una persona respecto a su situación con base en una evaluación de la misma.


El reto de la dirección es que los esfuerzos se dirijan hacia los objetivos organizacionales, por lo que un requisito de motivación en la organización es que las metas de los individuos deben ser compatibles con las metas organizacionales.

Factores motivadores

Reconocimiento. Se refiere al hecho de que un trabajo bien realizado y meritorio no reciba/reciba el adecuado reconocimiento por parte de las personas con las que el trabajador se relaciona profesionalmente.

Responsabilidad. En la nomenclatura de Herzberg, responsabilidad significa que no se confíe/se confíe en el sentido de responsabilidad del trabajador, y en consecuencia, no se le permita/se le permita trabajar a su modo, teniendo que sufrir/estar liberado de pequeños y molestos controles rutinarios.

Posibilidad de desarrollo. Se refiere a la imposibilidad/posibilidad de ascender dentro de la organización, alcanzando puestos más altos, con mayores responsabilidades, que constituyan un reto…

Autorrealización. Obviamente se refiere a no poder o poder crecer dentro de la organización, autorrealizarse, que el individuo no pueda/pueda llegar a desarrollar al máximo todas sus potencialidades.

Trabajo interesante. Se refiere al hecho de no realizar/realizar una labor interesante, coincide con el campo de intereses del individuo, variada, que le permita aprender y desarrollarse…

Los cinco factores citados precedentemente cuando no están suficientemente atendidos producen cierto descontento, pero cuando se atienden suficientemente producen una gran satisfacción.

La motivación en el entorno laboral

Existen dos tipos de motivaciones: motivación intrínseca (características de los elementos de las tareas a realizar) y la motivación extrínseca (elementos independientes del trabajo a realizar, como por ejemplo, las condiciones de trabajo). Atendiendo a esta clasificación se pueden enumerar tres modelos de motivación:


- Modelo de expectativas: Se basa en la creencia de que los individuos como seres humanos que son, albergan sus propias expectativas en relación a los sucesos futuros que puedan surgir.

- Modelo de Porter y Lawer: Según éste, el individuo se esforzará más o menos en su trabajo dependiendo de lo interesante que resulte la recompensa. Por lo tanto este modelo se basa en la correspondencia que existe entre esfuerzo y recompensa.

- Modelo integrador de motivación: Como su propio nombre indica integra todos aquellos elementos importantes dentro del proceso de motivación, esto es, expectativas, necesidades, cumplimiento, interés, etc.

Partiendo de las definiciones anteriormente citadas, se puede decir que “La motivación es el proceso que parte de una meta a lograr o de una necesidad a satisfacer e impulsa la realización y mantenimiento de una conducta determinada”. Toda motivación, incluida la laboral, sigue un esquema similar. Relacionando motivación y entorno laboral debemos tener en cuenta que, realizar adecuadamente un trabajo o tarea determinada se basa en dos aspectos fundamentales:

- Capacidad: o tener las aptitudes necesarias y la personalidad acorde con el puesto a desempeñar.

- Conocimientos: o tener la formación específica y la experiencia necesaria para un puesto concreto, en un nivel y condiciones determinadas.

Pero sobre todo se basa en la motivación del individuo para utilizar sus capacidades y conocimientos, ya que si la persona no decide utilizarlos, no sirven de nada. Junto con la motivación se ha de tener en cuenta la capacidad de resistencia a la frustración, del sujeto, y su actitud respecto al trabajo en sí y al entorno.

La motivación, la satisfacción y el rendimiento del individuo en su puesto de trabajo, son factores que están muy relacionados entre sí, y que otorgan una gran importancia a la conducta laboral del sujeto.

A partir de las capacidades y conocimientos que posea el sujeto, la realización de la tarea también lleva implícita una serie de factores derivados de la motivación: tales como, intencionalidad, interés, voluntad, aprendizaje, etc.

Para que el trabajador realice su tarea adecuadamente existen una serie de elementos que influyen en la motivación laboral:

a. Buenas condiciones laborales.

b. Eliminación de tareas tediosas.


c. Buena comunicación.

d. Adecuada relación entre trabajador y puesto de trabajo.

e. Colaboración del trabajador en el desarrollo de su tarea y delegación en la

toma de decisiones.

f. Reconocimiento y Valoración del trabajo.

g. Definición de los objetivos.

Bibliografía

El libro de las habilidades directivas, 3ra edición

Luis Puchol

Ediciones Díaz de Santos

Desarrollo de habilidades directivas, octava edición

David A Whetten, Kim S. Cameron

Pearson Editorial

Habilidades directivas, segunda edición

Berta E. Madrigal Torres

Mc Graw Hill

Habilidades directivas

Manuel Jesús González García

Edición INNOVA 2006

Documents

Qué Incluye Un Programa de Motivación Para Los Trabajadores de La Empresa Diagnosticada