Radicalmente abierto - Deloitte US · aprendizaje y el futuro del trabajo Por Cathy Engelbert y John Hagel. 94 Radicalmente abierto. ... Ahora están compitiendo con Uber, que no

Edición 21 | Julio 2017

Radicalmente

Fotografía de James Kegley

Reimpresión de copia gratuita

abierto

Acerca de DeloitteDeloitte se refiere a una o más de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía, y su red de firmas miembros, cada una como una entidad única e independiente y legalmente separada. Una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembros puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.Deloitte presta servicios de auditoría, impuestos, consultoría y asesoramiento financiero a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembros en más de 150 países, Deloitte brinda sus capacidades de clase mundial y su profunda experiencia local para ayudar a sus clientes a tener éxito donde sea que operen. Aproximadamente 225.000 profesionales de Deloitte se han comprometido a convertirse en estándar de excelencia.

Esta comunicación contiene únicamente información general, ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro o entidades vinculadas (colectivamente, la “Red de Deloitte”) se encuentran, por medio de esta comunicación, rindiendo asesoramiento profesional o servicios. Ninguna entidad de la “Red de Deloitte” será responsable por cualquier pérdida o similar sufrida por cualquier persona que se base en esta comunicación.

© 2017 Deloitte S.C. Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.

Tom Friedman: empleos,aprendizaje y el futuro del trabajo

Por Cathy Engelbert y John Hagel

www.deloittereview.com

94 Radicalmente abierto


95Radicalmente abierto

Por Cathy Engelbert y John Hagel

Fotografía de James Kegley

Tom Friedman: empleos, aprendizaje

Radicalmente

y el futuro del trabajo

Prefacio de John Hagel

John Hagel, co-presidente, Deloitte Center for the

Edge

Cathy Engelbert, CEO, Deloitte US

96


Radicalmente abierto

Siempre me ha sorprendido la capacidad de Tom para ver los patrones más profundos que emergen debajo de los titulares y para anticipar hacia dónde se dirige el mundo. Se resiste a la tentación de segmentar y almacenar; lo que le intriga son las conexiones que impulsan y modelan la evolución de un mundo cada vez más complejo.

Una de las cosas que me atrajo hacia Tom hace muchos años fue su deseo de explorar y entender las ventajas emergentes; un fenómeno de mercado inicialmente marginal pero potencialmente transformador impulsado por los rápidos avances en la tecnología digital. Nos pusimos en contacto por algunos escritos que habíamos estado haciendo en paralelo sobre el crecimiento de las infraestructuras de tecnología digital y la creciente importancia a escala mundial que estaba cobrando el contar con flujos de conocimiento más profundos y amplios; desde entonces nos hemos mantenido en contacto.

Nuestros caminos se cruzaron nuevamente con la publicación del libro más reciente de Tom, “Gracias por

llegar tarde: una guía optimista para desarrollarse en la era de

las aceleraciones” (Thank You for Being Late: An Optimist’s

Guide to Thriving in the Age of Accelerations). En este libro, citó algunas de las investigaciones que se están realizando en el Deloitte Centre for the Edge y discutió un tema que yo y otros de Deloitte también hemos explorado: el futuro del trabajo. No pude resistirme a llegar a Tom para

Tom Friedman es un reconocido columnista semanal del New York Times, ganador del premio Pulitzer y autor de siete libros que se encuentran entre los más vendidos. Su perspicaz trabajo abarca una amplia gama de temas, incluyendo

ver si podía conversar con Cathy Engelbert, CEO de Deloitte, y conmigo sobre este tema en particular. Terminamos cubriendo un terreno muy amplio con Tom y, a su manera habitual, él le dio vida a estas diversas tendencias con historias convincentes.

la globalización, el Medio Oriente y los desafíos ambientales.

como la mía para prepararse para lo que llamo el

97

John Hagel: Dada su amplia perspectiva

Tom Friedman: Mis reflexiones acerca del

1

-


sobre los acontecimientos mundiales, sospecho

que tiene una perspectiva única sobre la

probable evolución del futuro del trabajo a

nivel mundial. A grandes rasgos, ¿cómo

describiría su visión del futuro del trabajo?

futuro del trabajo están muy influenciadas por

mi amiga, una estratega de negocios, Heather

McGowan. Ella describe que lo que realmente

está pasando es que el trabajo está desconecta-

do de los puestos de trabajo, así como éstos y el

trabajo están desconectados de las empresas,

que cada vez más se están convirtiendo en

plataformas. Ese es el argumento de Heather y

eso es lo que definitivamente veo.

Un [buen] ejemplo es lo que ha sucedido con el

negocio del taxi. En Bethesda tenemos una

compañía de taxis [local] que posee automóviles

y tiene empleados que tienen un trabajo;

conducen esos coches. Ahora están compitiendo

con Uber, que no tiene automóviles, no tiene

empleados y sólo proporciona una plataforma de

trabajo que reúne a los pasajeros con necesidad

de ser trasladados - yo por ejemplo - y a los

conductores que proveen el servicio. Creo que el

modelo de la plataforma Uber y la forma en que

está convirtiendo un empleo en trabajo y

monetizando el trabajo, es el futuro del trabajo.

Y eso tendrá un gran impacto en el futuro del

aprendizaje. Porque si el trabajo está siendo

“extraido” de los empleos, y si los empleos y el

trabajo están siendo “extraidos” de las empresas

- porque, como tú y yo hemos escrito, ahora

estamos en un mundo de flujos - entonces el

aprendizaje tiene que durar toda la vida. Tene-

mos que proporcionar tanto las herramientas

como los recursos de formación para el aprendi-

zaje de por vida, cuando el empleo se convierta

en trabajo y la empresa se convierta en una

plataforma.

Así que no estoy seguro de cuál es el trabajo del

futuro, pero sé que el futuro de las empresas será

contratar gente y estar capacitándola constante-

mente para que estén preparados para un trabajo

que aún no se haya inventado. Si tú, como

empresa, no estás proporcionando los recursos y

la oportunidad para el aprendizaje permanente,

[estás perdido], porque simplemente no puedes

ser un empleado de por vida a menos que seas un

aprendiz permanente. Si estás entrenando a la

gente para un trabajo que ya ha sido inventado, o

si se va a la escuela para prepararse para un

trabajo que ya ha sido inventado, yo supondría

que en algún lugar del camino vas a tener

problemas.

Cathy Engelbert: Una de las cosas en las que

he estado pensando es la idea de "el futuro del

trabajo" versus "el trabajo del futuro". Siempre

pienso que "el futuro del trabajo" suena preocu-

pante, mientras que "el trabajo del futuro" suena

más visionario. Entonces, ¿cuál es la única cosa

que aconsejarías hacer a los líderes de compañías

trabajo del futuro?

TF: La primera cosa que me viene a la mente es

algo que estoy defendiendo en América en general

en este momento, que es hacer algo que parecería

muy contraintuitivo para muchos.



Es decir, cuando nos movemos hacia un mundo de

flujos, y los flujos son la fuente de ventajas

estratégicas de las que extraemos valor, y los flujos

se están haciendo más rápidos -todos los fenóme-

nos acerca de los que escribe John [Hagel]- me

parece que la regla número uno es que quieras

estar radicalmente abierto. Y eso es muy difícil de

vender ahora mismo, porque se siente tan

contraintuitivo, y todo el mundo está poniendo los

muros justo cuando tu quieres estar, en realidad,

radicalmente abierto. ¿Por qué quieres estar

radicalmente abierto? Porque obtendrás más

flujos; obtendrás las señales primero y atraerás a

más gente con mentalidad de flujo, lo que yo

llamaría personas de alto CI dispuestas a tomar

riesgos. Eso desde el punto de vista de un país,

pero debo creer que también es válido desde el

punto de vista de la empresa: que se quieran

conectar tantas discusiones, tantos lugares y

tantos generadores de flujo como sea posible,

porque simplemente se obtendrán antes las

señales para entender de dónde viene el trabajo

del futuro.

CE: En un informe reciente de la Oficina Nacional

de Investigación Económica, algunos destacados

economistas laborales hicieron un análisis del

nuevo empleo neto en los Estados Unidos entre el

2005 y el 2015, y encontraron que alrededor del

94% correspondía a arreglos de trabajo alternati-

vo- todo el espectro comprendido desde el trabajo

independiente hasta modalidades de trabajo no

declaradas. Ya has hablado de esta noción de que,

cada vez más, el trabajo difiere del empleo y se

encuentra separado de las empresas, que se están

convirtiendo en plataformas. Entonces, ¿crees que

este es un desarrollo a largo plazo en la economía,

que la “gig econnomy” [“economía de los pequeños

encargos” o “economía de los bolos”] está aquí para

quedarse?

TF: Bueno, tiene que ser así. Esto se remonta a

algo que argumenté en El mundo es plano, que es

"lo que se pueda hacer, se hará." La única pregunta

es, "¿será hecha por ti o para ti?", pero se hará.

Vamos a usar un ejemplo en el que la gente

normalmente no pensaría, de General Electric. Se

llama “tiro al aire”. General Electric se despertó un

día en 2013 y dijo: "Caracoles, todo lo que se puede

hacer se hará." Así que soy GE ahora, y estoy

tratando de averiguar cómo reducir al máximo el

peso de un sujetador que fija un motor de avión al

ala de un avión. Ahora, cuando disminuyes el peso

de cualquier cosa, especialmente en un avión,

ahorras combustible. Así que durante la vida de un

avión, si realmente puedes reducir el peso de un

sujetador en un 70 u 80 por ciento, has ahorrado

mucho dinero. Pero GE se miró internamente y

dijo: "Bueno, ahora vivo en un mundo en el que

realmente podría aprovechar el cerebro de

cualquiera para quitarle peso a este sujetador".

Así que fueron a la página principal de ingeniería,

GrabCAD, y crearon un concurso, que llamaron

"tiro al aire". Describieron el sujetador que usaban

actualmente, el peso de ese sujetador bajo el ala del

avión y simplemente lanzaron un tiro al aire:

"¿Quién en el mundo pueden reducir al máximo el

peso de este sujetador?" Ellos ofrecieron $ 20,000

en premios, $ 7,000 al ganador, y el resto se

repartió entre los otros finalistas.

2



se puede hacer, se hará. La

noción de que, dentro de

nuestro stock de ingenieros,

tenemos a todos los mejores

talentos del mundo- ¿cuáles

son las chances de que sea así

en un mundo plano y rápido?

No, vamos a crear “tiros al

aire” y acceder a todo el talento

donde quiera que esté. Bueno,

esa es otra versión de ese 94

Bueno, en el correr de seis semanas, obtuvie-

ron más de 600 respuestas. Los 10 finalistas

fueron evaluados por ingenieros de GE y

escogieron al ganador. Ninguno de los 10

finalistas era americano y ninguno era un

ingeniero aeronáutico. El ganador era un

chico de 21 años de Indonesia que no era

ingeniero aeronáutico y quitó más del 80 por

ciento del peso a este sujetador. Ahora, lo que

me dice es, desde el punto de vista de GE, si

por ciento acerca del cual no piensas; cuando

Los días en que uno podía presentarse sólo a trabajar, trabajar duro y jugar según las reglas, como dijo Bill Clinton, y todavía tener un trabajo

semicalificado de alto salario - esos días han

terminado.

no estás únicamente pensando del lado de los empleados, “Creo que voy a ser un E-lancer” (freelance digital), pero desde el lado de la empresa estás diciendo: “Ahora vivo en un mundo donde puedo acceder al talento en cualquier lugar. Si no lo hago desde mi perspectiva , mis competidores lo harán, así que mejor lo hago antes de que me lo hagan.” Creo que esa oportunidad va a impulsar el cambio en todo el espectro. Si tienes un desafío que te han planteado, ¿por qué motivo te limitarías simplemente al talento dentro de tu propia empresa? Dado que las probabilidades de que sea el mejor en este mundo son muy bajas.

JH: Al menos algunas de las estadísticas que he visto dicen que la mayor parte de la “gig economy” actualmente está compuesta por tareas bastante rutinarias, como mencionaste anteriormente: conducir un coche, o los servi-cios de traducción o de contabilidad. ¿Ves que eso se siga sosteniendo? Mirando la tendencia en términos de tecnología, ciertamente en el negocio de la movilidad de los operadores de flotas, muchas compañías están abocadas al desarrollo de tecnología autónoma automotora

y los conductores desaparecen. ¿Ves eso como una cuestión importante en la “gig economy”?

TF: Bueno, mi respuesta a tu pregunta es, estudiar Airbnb. Se podría decir que lo que Airbnb ha hecho, ha amenazado el trabajo de las mucamas, cocine-ros y gerentes de hoteles, porque Airbnb ha logrado

ofrecer más alojamiento disponible que todas las principales compañías hoteleras combina-das. Pero mira lo que están haciendo esas personas ahora. Van a entrar en el negocio de los viajes. Están entrando en el negocio de los chefs, están introduciéndose en el negocio de guías turísticos, en el de "Puedo proporcionar su clave de seguridad para 20 Airbnbs, voy a ser el intermediario para usted". Por lo tanto, en otras palabras, al crear esta plataforma, Airbnb despegó un conjunto de otras oportu-nidades para los chefs independientes: "voy a venir y cocinar su comida."



Guías turísticos independientes: "me especia-

lizo en museos de arte" o "yo me especializo

en oportunidades de golf ", o lo que sea. Esta

es la razón por la que vuelvo a mi punto

acerca de la apertura radical. En mi lápida,

pueden esculpir estas palabras: "si los

caballos hubieran podido votar, nunca

hubiese habido coches".

JH: Una idea más acerca de “gig economy”.

En la medida en que evoluciona hacia tareas

más creativas de resolución de problemas, ¿la

ves moviéndose más allá de los individuos

que realizan tareas aisladas sobre una base

contractual, que es lo que la mayoría de la

gente piensa cuando piensa en la “gig

economy”? A medida que aumenta el foco en

la creatividad y el aprendizaje de por vida,

¿ves una tendencia, tal vez, para que estas

personas se unan en grupos de trabajo más

duraderos que trabajarán juntos en estas

tareas desafiantes? ¿O simplemente perma-

necerán como individuos aislados?

TF: Tiene total sentido. La primera etapa es

que todos vayamos en solitario, y la segunda

etapa es que algún promotor inmobiliario

aparece y dice: "Bueno, todos ustedes están

solos, así que podría entrar en el negocio del

espacio laboral". Entonces, alguien posible-

mente aparezca y diga: "Cielos, todos

ustedes necesitan comidas y todos ustedes

pueden necesitar asesoramiento sobre

servicios de salud, y por cierto, tal vez

necesiten asesoramiento sobre la jubilación".

Así que creo que todo empezará a adaptarse en

torno a esto.

CE: ¿Qué pasa con el papel de las empresas en

términos de fomentar el aprendizaje perma-

nente? ¿Cuál es tu percepción acerca de lo que

pueden hacer las empresas para ayudarnos a

hacer esta transición [a los trabajadores] que

están entusiasmados con aprender a lo largo

de toda la vida?

TF: Bueno, el modelo AT&T es uno de los

mejores que he encontrado. Básicamente, el

CEO comparte con la empresa hacia dónde se

dirige la empresa, en qué mundo viven y qué

habilidades necesitan para ser un empleado de

por vida en AT&T, luego se asocia con Udacity

para crear cursos de nanogrado para cada una

de esas habilidades.

Entonces la empresa da a cada empleado hasta

U$S 8.000 al año para tomar esos cursos, pero

le dice al empleado, "su responsabilidad es que

usted tiene que formarse en su propio tiempo."

Creo que es el nuevo contrato social. "Noso-

tros, la compañía, con la ayuda del gobierno,

crearemos las oportunidades de aprendizaje a

lo largo de la vida, pero tú, el empleado,

tendrás que aprovecharlas en tu propio

tiempo". Pero dependerá de ti.

Hay tres nuevos contratos sociales que tienen

que evolucionar aquí. El gobierno tiene que

incentivar a las empresas a crear estas oportu-

nidades de aprendizaje permanente.



Las empresas tienen que crear las plataformas

para que los empleados puedan permitirse

tomar estos cursos. Y los empleados tiene que

tener un nuevo contrato social con ellos

mismos: "tengo que hacer esto en mi propio

tiempo; tengo que auto-motivarme más." Pero

está en ti. Esa parte de la historia, no la puedo

cambiar. Los días en que uno podía presentarse

solamente a trabajar, trabajar duro y jugar

según las reglas, como dijo Bill Clinton, y

todavía tener un trabajo semicalificado de alto

salario - esos días han terminado.

JH: Uno de los grandes temas en su trabajo es

esta noción de la creciente importancia de los

flujos de conocimiento y cómo nos ayudan a

aprender más rápido. Por otro lado, existe la

desventaja de que demasiados flujos de

conocimiento pueda llegar a ser algo abrumador.

Entonces, ¿cuáles son las formas más efectivas

de participar en los flujos de conocimiento para

poder aprender más rápido, pero al mismo

tiempo evitar sentirse abrumado por esta

avalancha de conocimientos?

TF: Lo pondría en términos de filtros. Por

ejemplo, hablo de la globalización y la tecnolo-

gía, pero no hago lo que tengo que hacer.

Si me estás enviando un twit o está twitteando

sobre mí, todos ustedes pasan un buen rato. No

estoy ahí. No miro Twitter. Es como una

manguera para incendios con demasiadas

personas que están tirando cosas por ahí que no

me interesan. Si tengo que enterarme sobre el

golpe, la revolución o el terremoto tres minutos

después de la CNN, me parece bien. Y así es que

estoy tratando de encontrar el equilibrio

adecuado entre flujo y fricción. Quiero quedar-

me con lo suficiente para saber lo que está

pasando y poder escribir estos libros, pero sin

excederme; de manera de no sentirme abruma-

do a tal punto que me paralice.

Creo que es por eso que necesitamos enseñar a

filtrar, literalmente, a nuestros estudiantes.

Debería haber Filtrado 101, Filtrado 102,

Filtrado 103. ¿Cómo puedo filtrar la informa-

ción para tener la cantidad suficiente para

avanzar, evitando que la excesiva cantidad me

abrume? ¿Cómo puedo filtrar las noticias?

Internet, la madre de todos los flujos, es en

realidad un alcantarillado abierto de informa-

ción bruta y sin filtrar, si mis empleados, mis

estudiantes y mis hijos no tienen filtros incor-

porados para poder sacar lo mejor de los flujos

y protegerse de lo peor, entonces vamos a tener

Me das una persona joven o un empleado con un coeficiente de pasión alto y un coeficiente de curiosidad alto, PQ alto y CQ alto, y yo me haré cargo de él, no de la persona con un coeficiente de inteligencia alto, CI, los siete días de la semana. PQ + CQ son siempre mayores que IQ.



-

un problema real. Así que filtrar, enseñar a la

gente a filtrar - cómo ir a tres lugares diferentes

para verificar la información que solía encontrar

en el libro de texto donde sabía que era cierto,

porque había sido editada y había pasado por

todos los procesos normales - eso es lo que

tenemos que hacer. Creo que necesitamos

enseñar educación cívica digital a cada niño. No

deberías poder salir de la escuela primaria sin

una clase de educación cívica digital sobre cómo

hablas en Internet, cómo te relacionas con

alguien en Internet y cómo filtra noticias en

Internet.

CE: Esto plantea la pregunta de "¿cuál es el

papel de las escuelas en el trabajo del futuro?"

Parece que nuestro sistema educativo fue

modelado para entrenar a la gente para una

forma de trabajo y no está muy claro que estén

enfocados en el trabajo del futuro.

TF: Para mí, el 95 por ciento se trata de los

maestros y padres y el 5 por ciento es todo lo

demás. Hoy soy periodista porque tenía una

gran maestra de periodismo en el grado 10 en la

Escuela Secundaria St. Louis Park en Minnesota.

Ella me inspiró: el único curso de periodismo

que he tomado es su clase.

No porque yo haya sido tan bueno, sino porque

ella era muy buena. Se trata entonces de grandes

maestros, que pueden aparecer en cualquier lugar:

escuela pública, escuela privada, en cualquier

lugar; nuestro trabajo es simplemente encontrar-

los y nutrirnos más de ellos.

Al mismo tiempo, sin embargo, creo que lo que

sucede en las restantes 20 o 18 horas del día en

que no estás en la escuela, y los fines de semana,

es lo que más importa. Hay padres que hacen tan

poco como solo preguntar a su hijo, "¿Qué apren-

diste en la escuela hoy? ¿Cómo te fue en la escuela

hoy? ¿Cómo fue tu día en la escuela?" En cambio,

hay padres que se interesan y entusiasman con el

aprendizaje de sus hijos. Dame eso y haré que

todo buen maestro sea genial, haré que cada gran

maestro sea excelente. Tanto más importa la

crianza de los hijos y buenos valores con que se

nutren en casa: el amor al aprendizaje, el amor a

la lectura. Creo que queremos que las escuelas

públicas, o las escuelas privadas, o lo que sea,

remedien todos los problemas de la crianza de los

hijos, y no hay maestro que sea lo suficientemente

bueno para hacer eso.

JH: Tal vez podamos ir a otro desafío que ya has

destacado, que es la noción de que si te estás

Creo que las empresas que están haciendo lo mejor, están creando lo que llamo trabajos de STEMpathy - trabajos que combinan ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas con la empatía humana, la capacidad de conectar con otro ser humano.


103

-


entrenando para un trabajo que existe hoy, o un

conjunto de habilidades que existen hoy, es

probable que tengas problemas. Se plantea la

cuestión de, "Bueno, está bien, así que ¿cómo

anticiparse y estar prontos para lo que viene de

una manera en que podamos estar preparados?"

TF: Sólo hay un camino y he sentido que éste es

realmente un tema en todos mis libros. Tienes

que enseñar a la gente a amar el aprendizaje.

Algunos de nosotros tenemos suerte; nacimos

con ello. Si tienes suerte como padre y a tus hijos

les encanta aprender, ganaste la lotería. Algunos

de nosotros tenemos que aprenderlo; otros tienen

que ser inspirados por un gran padre, o maestro,

o líder espiritual, o presidente. Pero no hay una

habilidad de supervivencia más importante que

aprender a amar el aprendizaje. Es por eso que

siempre he vivido por la fórmula, que doy en “El

mundo es plano”, que PQ (coeficiente de pasión)

+ CQ (coeficiente de curiosidad – Q por su

nombre en inglés) siempre será mayor que IQ

(coeficiente intelectual). Me das una persona

joven o un empleado con un coeficiente de pasión

alto y un coeficiente de curiosidad alto, PQ alto y

CQ alto, y yo me haré cargo de él, no de la

persona con un coeficiente de inteligencia alto,

CI,los siete días de la semana. PQ + CQ son

siempre mayores que IQ.

JH: Uno de los temas clave de “Gracias por

llegar tarde” son las implicancias de la tecnología

digital y la ley de Moore, y hablas de algunas de

las tecnologías específicas, como la robótica y la

inteligencia artificial, que son especialmente

relevantes para el futuro del trabajo.

Me pregunto si tienes algunos ejemplos o puntos

de vista que puedas compartir acerca de lo que las

empresas están haciendo bien y no tan bien en

términos de integración de esta tecnología en la

futura fuerza de trabajo. Mi percepción por un

lado es que están centradas en gran medida en la

automatización del trabajo en lugar del aumento

el trabajo, y me interesaría tu perspectiva sobre

eso.

TF: Me gusta esa distinción que haces entre la

automatización y el aumento. Creo que las

mejores compañías están haciendo ambas cosas,

automatizando donde pueden y aumentando

donde sea que puedan, porque ahí es donde vas a

obtener la mayor eficiencia. Creo que las empresas

que están haciendo lo mejor, están creando lo que

llamo trabajos de STEMpathy - trabajos que

combinan ciencia, tecnología, ingeniería y

matemáticas con la empatía humana, la capacidad

de conectar con otro ser humano. Cuando se

lograr reunir esas dos cosas en un encargado o en

un empleado, pienso que se ha llegado al punto

ideal de hacia dónde tiene que ir el trabajo.

CE: A menudo he dicho que nunca he encontrado

una máquina con coraje o empatía, así que estoy

fascinada por tu concepto de STEMpathy (por sus

siglas en inglés que refieren a Ciencia, Tecnología,

Ingeniería y Matemáticas). Explica un poco más lo

que quieres decir con eso.

TF: En términos de planificación y valores, y cómo

pienso acerca del futuro, no se puede automatizar

eso. Si piensas en Watson, ¿quién es el mejor

médico de la era de Watson? Es muy diferente.

Es el médico quien puede hacerle las mejores

preguntas a Watson. Si Watson lee cada artículo

escrito sobre el cáncer y ningún médico puede

pensar en acercarse a eso, entonces ser capaz de

hacerle a Watson la pregunta correcta acerca de un

paciente y luego traducirlo de una manera empática

a ese paciente y usar a Watson no como un sustitu-

to, pero un “aumentador” [potenciador] de las

habilidades innatas de ese doctor - es en esa

combinación que se van a conseguir absolutamente

los mejores trabajos. Aplica a cualquier persona

que ha tenido a su padre mayor en una unidad de

Alzheimer, como tengo, o incluso en un asilo de

ancianos. Saben la diferencia entre ese cuidador

que tiene tanto un conocimiento médico como el

tipo de empatía que les permite relacionarse con su

padre. ¿Y cuánto más pagaría por esa persona para

cuidar de mi padre en contraposición a la persona

que no tiene esas habilidades? Pagaría mucho.

CE: ¿Qué piensas de este tipo de disrupción

alrededor de la IA [Inteligencia Artificial]? ¿Crees

que la sociedad, las empresas y nosotros como

individuos, estamos listos para ello?

TF: Probablemente no, pero se dan ambos casos.

No estoy listo para un programa de software donde,

si le doy un cierto conjunto de puntos de vista,

escribirá una columna, una columna de opinión.

Eso me da un poco de miedo. Pero al mismo

tiempo, soy golfista y soy una persona ocupada, ¿y

sabes lo que descubrí? El informe meteorológico

por hora. Ahora puedo mirar el informe meteoroló-

gico por hora y decir: "Oh Dios mío, el sol va a salir

desde las 14 hs. Hasta las 16 hs. en Bethesda.



-



Puedo trabajar todo el día cuando llueve y luego

puedo jugar mi golf entre las 14 y las 16 hs." Me

hecho mucho más eficiente y ha mejorado la

calidad de mi vida. Y creo que se aplica a todos

estos sistemas. Son sistemas mudos, en cierto

sentido, incluso la IA, y todo tiene que ver con

valores humanos que acercamos a ella.

JH: Recientemente di una charla en South by

Southwest sobre robots que realmente restauran

nuestra humanidad. En el mundo de la eficiencia

escalable en el que hemos estado operando, hemos

definido el trabajo como tareas estrictamente

especificadas y altamente estandarizadas. Si el

trabajo es eso, mi proposición es en realidad que los

robots son mucho mejores en eso que los seres

humanos. No se distraen, no se enferman, no

cometen errores. Y si los robots empiezan a asumir

esas tareas a un ritmo mucho más rápido, creo que

va a ser un catalizador que nos obligue a repensar

qué trabajo podría ser realizado por los seres

humanos. ¿Cuáles son esas capacidades humanas

únicas que podríamos aprovechar?

TF: Dov Seidman y yo hicimos una columna juntos

que planteaba lo que acabas de decir de una manera

un poco diferente. Dov señaló que solíamos trabajar

con nuestras manos durante muchos siglos; luego

trabajamos con nuestras cabezas y ahora vamos a

tener que trabajar con nuestros corazones, porque

hay una cosa que las máquinas no pueden, no

tienen y nunca tendrán, y eso es un corazón. Creo

que vamos de “manos a cabezas a corazones”, lo

que es otra manera de decir lo que acabas de

plantear: "¿Cuáles son las capacidades más huma-

nas que podemos aprovechar?"

JH: Has hablado de la noción de que las empresas

evolucionen hacia plataformas. ¿Puedes hablar un

poco más acerca de qué papel juegan las platafor-

mas en términos del futuro del trabajo y qué tipo de

impacto tendrán?

TF: Cuando miro a las compañías que realmente

están haciéndolo bien, veo que no son sólo platafor-

mas, están mezclando el potencial de la plataforma

de su negocio - el salto de GE - con la creación de

un entorno de innovación de aprendizaje interno

muy fuerte. Por eso me encanta ir a estas viejas

compañías que todavía están por ahí: AT&T, GE,

Intel, Qualcomm. Todas ellos tienen esto en común:

que han encontrado una manera real de equilibrar

lo nuevo y su nuevo potencial, con la fortaleza de

tener una compañía, una marca y un valor en torno

a un cierto equipo de personas. Una vez más, soy

tan aristotélico en mi pensamiento. La vida es

siempre el encontrar el punto medio y la modera-

ción. Nunca se trata de extremos; se trata de

encontrar el equilibrio.

JH: Hablas y en realidad has citado algunos de

nuestros trabajos en torno a la creciente presión

sobre el rendimiento que viene con toda esta acelera-

ción de las fuerzas del cambio. ¿Cuáles son algunas

de las consecuencias negativas o posibles consecuen-

cias negativas de ese tipo de presión, y cómo

podemos reducir el riesgo de dichas consecuencias?

TF: Bien, tomaré un ejemplo de mi propio negocio.

Ahora tenemos periódicos que han colocado

cuadros de indicadores en el medio de su redacción.

Así que la gente puede ir y decir, "Veamos, Tom

Friedman escribió sobre Deloitte hoy.

3

ha

los

reemplazando a los humanos", y dije que nunca

conocí una máquina con empatía, y él dijo: "De

acuerdo, tendré que aprender a ser un “cobot”.

"Dije:" ¿Qué es un cobot? ", Y él dijo: "Coexistir

con el robot. "Entonces, ¿qué consejo das a tus

hijas y nos puedes compartir desde tu perspecti-

va a partir de toda la investigación que has

hecho y lo que has escrito?

TF: Bueno, tengo cinco consejos para mis hijas. El

primero es pensar siempre como un inmigrante.

¿Cómo piensa el nuevo inmigrante? Los nuevos

inmigrantes piensan: "Acabo de llegar aquí a

Bethesda, y no tengo ningún legado esperándome

en la Universidad de Maryland. Es mejor que

averigüe qué está pasando aquí, cuáles son las

oportunidades y las persiga con más energía,

vigor y más PQ y CQ que cualquier otra persona".

Así que mi primera regla es pensar siempre como

un inmigrante, porque somos todos nuevos

inmigrantes en la era de las aceleraciones.

Segundo, siempre pensar como un artesano.

Esta fue una idea que recibí de Larry Katz en

Harvard. Larry señala que, antes de la fabrica-

ción en masa, antes de las fábricas, el trabajo era

artesanal. El trabajo se construyó alrededor de

los artesanos, y el artesano hizo cada silla, cada

mesa, cada lámpara, cada tenedor, cuchillo,

cuchara, plato, vidrio, jarra, zapato, vestido,

traje, ropa interior, estribo, silla de montar- todo

eso fue hecho por un artesano. ¿Y qué hicieron

los mejores artesanos? Ellos añadieron tanto

valor personal a lo que hicieron, tanta originali-

dad extra, que al final del día tallaron sus

iniciales en sus trabajos.

¡Mira eso! Está avanzando puestos en Google y

marcando tendencia en Facebook y en Twitter.

¿Qué historia escribiste sobre Deloitte? Oh,

¿estaba destrozando a su CEO?, realmente

escribiste rumores acerca de ella." Y la persona

sentada en el escritorio de al lado está diciendo:

"Wow, Tom, llegó a la parte superior del

marcador destrozando al CEO de Deloitte.

Espera, resulta que Deloitte ha llamado y se

quejan de la historia. No es verdad. Sí, vamos a

publicar una corrección mañana en la parte

inferior de la página 822 debajo de los anuncios.

"Pero mientras tanto, estoy en la parte superior

del marcador. Muy mala tendencia. Ahora, me

gustaría pensar que he estado en esto el tiempo

suficiente para no caer preso de eso. Espero no

hacerlo. Trato de escribir sobre lo que es

importante, no sólo lo que va a resultar viral.

Pero si eres un periodista hambriento o si

simplemente no te preocupas por eso, y sólo te

preocupas por "Mira cuántos éxitos que tengo",

se trata de una tendencia muy mala. Nos va a

volver realmente estúpidos. Porque sólo

escribiré sobre aquello que escalará, sólo

escribiré sobre los fracasos de Deloitte, no

acerca de los éxitos.

CE: Tom, déjame ser un poco subjetivo aquí.

Entiendo que tienes dos hijas de la generación

del milenio. También tengo un hijo y una hija

que son nativos digitales. Mi hijo, hace un mes,

vino a mí y me dijo: "Mamá, me temo que no

voy a conseguir un trabajo algún día." Yo dije,

"¿Por qué?", Y él dijo: "Porque un robot va a

hacer mi trabajo". Así que le expuse todo el

asunto "aumentando a los seres humanos, no



es todo lo que ella dijo. Le di una propina del 50


107


-Así que siempre hagan su trabajo [de una manera que] le confieran tanta empatía, tanto valor agregado personal, único, que no puede ser automatizado, digitalizado o subcontratado, de manera que al final del día quieran tallar sus iniciales en él.

En tercer lugar, siempre estar en beta. Tengo esta idea de Reid Hoffman, co-fundador de LinkedIn. A Reid le gusta decir que en Silicon Valley sólo hay una palabra de cuatro letras. Realmente comienza con una F (en inglés), pero no tiene cuatro letras, y esa palabra está "terminada". Si alguna vez piensas en ti mismo como un produc-to terminado, probablemente lo estés. El lema de Reid es "Estar siempre en beta". Siempre estar con la actitud mental de un pedazo de software que ha sido desarrollado aproximadamente en un 85 por ciento. “Lo arrojas a la pared”, la comunidad lo prueba, encuentra los agujeros, encuentra las fallos, te lo devuelve, lo trabajas un poco más, “lo arrojas de nuevo a la pared”, lo prueban y así sucesivamente. Siempre pensar en uno mismo como si necesitaras ser rediseñado, readiestrado, reeducado, constantemente. Nunca pienses en ti mismo como "terminado", [“acaba-do”]; de lo contrario realmente estarás acabado.

En cuarto lugar, siempre recuerden que PQ + CQ es mayor que IQ. Dame una persona joven con un coeficiente alto de pasión y un coeficiente alto de curiosidad y me haré cargo como de un niño con un coeficiente de inteligencia alto, los siete días de la semana. En la era de Google, a nadie le importa lo que sabes, porque la máquina de Google lo sabe todo. Todo lo que les importa es lo que pueden hacer con lo que saben, y confiaré en PQ y CQ sobre el IQ a largo plazo.

Y por último, siempre pensar como una camare

-

ra en Perkins Pancake House en Minneapolis. Perkins es mi restaurante favorito; crecí fuera de Minneapolis y hay un Perkins en la carretera 100, avenida de Francia. Yo estaba tomando el desayuno allí con mi mejor amigo, Ken Greer, en el momento que estaba preparando nueva-mente un libro del 2011. Pedí tres crepes de mantequilla con huevos revueltos y Ken ordenó tres panqueques de mantequilla con fruta. La camarera tomó nuestro pedido y volvimos en 15 minutos. Ella nos entregó los dos platos y todo lo que le dijo a Ken fue, "Te di fruta extra." Eso

por ciento. ¿Por qué? Porque la camarera no controlaba mucho, pero controlaba la cuchara de frutas, y ¿qué estaba haciendo allí en la cocina? Estaba pensando de manera emprendedora. Estaba pensando para sí misma: "¿Sabes? Voy a darle a este tipo una cantidad extra de fruta." ¿Ves lo que pasa? Resulta que estaba sentado con un idiota como yo, y vi eso, y dije: "Eso es algo genial. Te estoy dando un 50 por ciento de propina. "Ella estaba pensando de manera emprendedora. Así que mi consejo a

a mis chicas es: "Hagas lo que hagas, ya sea en el sector público o en el sector privado, ya sea estés en la línea de frente o seas un gerente, siempre piensa en forma emprendedora". Siempre piensa: "¿Dónde puedo ubicarme y comenzar una nueva empresa por aquí, un nuevo negocio por allá? "Porque las grandes empresas manu-factureras no vienen a tu ciudad con una fábrica de 25.000 personas. Esa fábrica es ahora de 2.500 robots y 500 personas. Así que necesita-mos tres personas que comiencen trabajos para seis, seis personas que comiencen trabajos para

Siga @DU_Press #DeloitteReview Subscríbase para recibir actualizaciones por mail en dupress.deloitte.com

doce, doce personas que comiencen trabajos para veinte. Así es como vamos a conseguir todos esos trabajos. Necesitamos que todos piensen de forma emprendedora.

Nota del editor: la participación del Sr.

Friedman en este artículo es únicamente para

fines educativos a partir de su conocimiento

del tema y las perspectivas planteadas son

únicamente suyas.

Notas al pie

John Hagel, John Seely Brown and Lang Davison, The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion (Basic Books, 2010). Lawrence F. Katz and Alan B. Krueger, The rise and nature of alternative work arrange-ments in the United States, 1995–2015, National Bureau of Economic Research working paper no. 22667, September 2016, http://www.nber.org/papers/w22667.

John Hagel, John Seely Brown, Tamara Samoylova, and Michael Lui, Success or struggle: ROA as a true measure of business performance, Deloitte University Press, October 30, 2013, https://dupress.deloitte.-com/dup-us-en/topics/operations/suc-cess-or-struggle-roa-as-a-true-measure-of-business-performance.html.

Cathy Engelbert es directora general de Deloitte US

John Hagel es director ejecutivo de Deloitte Consulting LLP, es co-presidente del Deloitte LLP´s

Center for the Edge

1

2

3

Documents

Radicalmente abierto - Deloitte US · aprendizaje y el futuro del trabajo Por Cathy Engelbert y John Hagel. 94 Radicalmente abierto. ... Ahora están compitiendo con Uber, que no