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RECURSOS HUMANOS Y SU
FORMACIÓN TEORICA
ECURSOSHUMANOSYSUFORMACIÓNTEORICA
Juan Luis Oyarzo Gálvez
2
3
RECURSOS HUMANOS Y
SU FORMACIÓN TEORICA
PRIMERAEDICIÓN
JUANLUISOYARZOGALVEZIngenieroComercialyLicenciadoenAdministracióndeEmpresas
PhD©EconomíayEmpresaUCLMMagisterenGestiónEstratégicaPública
MasterenEconomíaInternacional
4
El presentedocumento formapartedeunapublicaciónque guardarelación con la obtención del grado de Magister en GestiónEstratégicaPúblicayquedebidoa laextensióndedichoestudio,nopudo serpublicadocomo tal. Esasí como lapresenteObraentregadeformaintegraelMarcoTeóricooriginaldedichainvestigaciónconalgunos pies de página que no fueron incluidos en la investigaciónoriginal.
DiseñodelaPortadaextraídade:http://us.123rf.com/400wm/400/400/ideadiss/ideadiss1010/ideadiss1010001
05/8115825-letra-r-oro.jpg
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Juan Luis Oyarzo Gálvez
De profesión Ingeniero Comercial de la Universidad de Magallanes con la Licenciatura de Administración en Empresas, asimismo está en proceso de titulación del Magister en Gestión Estratégica y posee Post Grados en Educación y Planificación realizado en la Universidad de Alcalá en España mediante una Beca de Estudios entregada por el Gobierno Español.
Ha sido parte de Múltiples Jefaturas en el Sector Público y hoy se desempeña como académico en distintas Universidades y como colaborador de la Fundación de Investigación i3a con la cual ha tenido participación en estudios económicos sobre la competividad regional e internacional.
Email: [email protected]
Página web: www.juanluisoyarzo.com
7
8
INDICE
PRESENTACIÓN...........................................................9
CAPITULOI“ORGANIZACIONES”................................13
LAORGANIZACIÓNYSUSCOMPONENTES....................14
ELHOMBREORGANIZACIONAL.....................................36
ORGANIZACIÓNFORMAL..............................................39
ORGANIZACIÓNINFORMAL...........................................42
TEORIADEENFOQUEDESISTEMASCOMOMODELODEORGANIZACIÓN.........................................................50
OBJETIVOSORGANIZACIONALES...................................57
JERARQUIADELOSOBJETIVOS.....................................62
ELENTORNOYLASORGANIZACIONES..........................67
9
CAPITULOII“LASPERSONAS”....................................75
LATEORIADECAMPO...................................................87
LAMOTIVACIÓN............................................................95
TEORIA DEMASLOW – PERSONALIDAD YMOTIVACIÓN.................................................................................103
TEORIADEHERZBERG–ELAMBIENTEEXTERNO........112
ELHOMBREYELDINERO............................................116
CLIMAORGANIZACIONAL............................................124
LARELACIÓNDELASPERSONASENUNAORGANIZACIÓN.................................................................................139
APERCEPCIONESSOBRELOSRECURSOSHUMANOS...150
CAPITULOIII“ADMDERECURSOSHUMANOS”........185
ADMINISTRACIÓNDERECURSOSHUMANOS.............186
LA FUNCION DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH ENORGANIZACIONESCOMPLEJAS...............................195
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DEPUESTOSDETRABAJOYPLANIFICACIÓNDEÉSTOS203
COMOMEDIRLAGESTIONDERECURSOSHUMANOS214
10
MEDICIONDELAGESTIÓNDERECURSOSHUMANOS230
CADENADEVALOR......................................................233
ORIENTACIONBASADAENLOSRESULTADOS.............236
CUADRODEMANDOINTEGRAL..................................238
CUADRODEMANDOINTEGRALENLAGESTIÓN........240
CAPITULOIV"RRHHENELSERVICIOPUBLICO"........246
RECURSOSHUMANOSENELSERVICIOPÚBLICO........247
MODERNIZACIÓN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADOCHILENOENMATERIASADMINISTRATIVAS............257
DIRECCIONNACIONALDELSERVICIOCIVIL.................267
ALTADIRECCIÓNPÚBLICA...........................................274
LASUBDIRECCIÓNDEDESARROLLODEPERSONAS....281
CARRERAFUNCIONARIA..............................................284
DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS DE LOSSERVICIOPUBLICOS.................................................292
11
INDICEDEFIGURAS
FiguraN°1:ElEnfoquedeSistemas
FiguraN°2ElenfoqueManipuladordelasRelacionesHumanas
Figura N°3 La Empresa como un Sistema Abierto: Flujo derecursos/información/energía.Figura N°4 El Objetivo como un proceso tendiente aldesempeñoFiguraN°5LosNivelesdelaOrganizaciónyelAmbiente
Figura N°6 Adaptación de Chiavenato Idalberto;“AdministracióndeRecursosHumanos”Figura N°7 Fuerzas que afectan el ambiente de tarea omicroambiente.
FiguraN°8SumaryMultiplicarparaefectuarunainversióndecapitalhumano.
Figura N°9 Tratamiento de las personas según su nivel deimportancia.
Figura N° 10 Factores Externos que influyen en elcomportamientodelaspersonasenlasorganizaciones.FiguraN°11ModeloBásicodeMotivación
FiguraN°12JerarquíadeNecesidadesdeMaslow
12
FiguraN°13Motivaciónparalaproducción
FiguraN°14AdaptaciónparaelModelodeExpectativas
Figura N°15 Figura explicativa que indica la manera deintervencióndelClimaLaboralFigura N° 16 Adaptación de las Relaciones de IntercambioextraídodelTexto“AdministracióndeRecursosHumanos”deIdalbertoChiavenato.FiguraN°17Relaciónentreelcontratoinformalyformal
Figura N° 18 Roles de los RRHH en la construcción de unaOrganizaciónCompetitiva.FiguraN°19LosRecursosdeunaOrganización.
FiguraN°20ElSistemadelaAdministracióndeRRHH.
FiguraN°21GruposdeinterésdelServicioPúblico.
FiguraN°22ContratoSocialdelEstado.
FiguraN°23GeneracióndePolíticasdeRecursosHumanos.
FiguraN°24AnálisisdePuestosdetrabajocomoherramientabásicaparalaadministracióndelosrecursoshumanos.FiguraN°25 JacFitz-enz,“Cómomedir lagestiónderecursoshumanos”,1999.
FiguraN°26ModelosdeProcesosparalaGestióndePersonas.
FiguraN°27HorizontesTemporalesyprocesosdeGestióndePersonas.
13
FiguraN°28Grafica
FiguraN°29Grafica
FiguraN°30ModelodelaUnidaddeRecursosHumanos.
14
INDICEDETABLAS
Tabla N°1 Enfoques prescriptivo y normativo de la teoríaadministrativa
TablaN°2ElmodeloracionalyelNatural.
TablaN°3EstructuraBásicassegúnMintzberg
TablaN°4,MitosyRealidadesdelasgerenciasdeRRHH.
TablaN°5DefiniciónderolesdeRRHH
Tabla N°6 Esquema comparativo entre las Teorías X e Y deMcGregor.
TablaN°7Sistemasdeautoridad
Tabla N°8 Enfoques para la medición de la Gestión DeRecursosHumanos
TablaN°9OrientaciónBasadaenResultados
Tabla N°10 Implementación de Unidades de RecursosHumanosenChile
TablaN°11DivisióndelosRecursosOrganizacionales.
TablaN°12Elementosquepermitenlaadministración.
TablaN°13ElementosparalaTomadeDecisiones.
15
16
PRESENTACIÓN
Cuando las formas de modernización en materias de
Recursos Humanos llegan a nuestros oídos, en verdad,
quevacilamosantesunivelconcretización.Estosedebe
a que las formas en que éstas son materializadas, se
engloban en un sistema económico que fielmente
podríamosafirmar,noprotegelasformasdegestiónde
personas,sinoquelasentrabaenmateriasburocráticas
complejasdesolucionar.Lacomprobacióndeaquellose
puedefácilmenteapreciarenmediosdecomunicacióny
en los distintos estudios que escapan de la tradición
estatal.
No obstante lo anterior, los esfuerzos existen, y se
encuentrancomomediodepotencializacióndeaquellas
formas sociales laborales de gestión de personas. De
estaforma,enIberoaméricasehaniniciadounaseriede
reformas que han avanzado conmucha lentitud en las
décadas finales, debido a las debilidades en las
convenciones entre aspectos políticos y aspectos
técnicos.Perobien,apesardenuestra inclinaciónante
unavancelimitadoenestasmaterias,Chilehasidouno
17
de lospaísesqueha recabadoesfuerzosnotablesen la
concrecióndenuevas iniciativasdegestión.Poraquello
el año 2003 ha creado el Sistema de Alta Dirección
Pública (SAGP) y con ello la Dirección Nacional del
Servicio Civil (DNSC) de la cual detallaremos aspectos
formalesenunapartadoindependiente.
Esmenestermencionar,queestas iniciativasnacionales
se han convertido en referentes públicos ante las
realidadesdediversospaísesde laregiónqueobservan
comoesteprocesodereformasehasostenidoenbreve
lapsodetiempo.
Esta especie de reforma no es nada sencilla ya que
pretende romper una amalgama de paradigmas
arraigados en la cultura nacional y por ende en la
Administración Pública del Estado. Como antes hemos
argumentado un cambio prefiere tener de aliados el
liderazgoyelcompromiso, lasUnidadesdeRRHHypor
último sus directivos, de forma tal, responder a las
autoridades encargadas de la materia en cuestión. No
obstante,elequilibriodebeserpartedetodoprocesoy
porendeesteaxiomanoescapadelestudioencuestión,
18
es decir, debemos promover la necesidad de la
autonomía como medio de independencia de los
funcionariosanteaquellassolicitudesquedeciertaellos
considerencomo improcedentes–siempreycuando los
argumentos para dicho rechazo sean validos-. Con
respectoa loanterior, laformadelacualevidenciamos
mayores debilidades es la intervención de aspectos
políticos que se ven entremezclados con las ideas de
gestión del aparataje fiscal. Ahora bien, este
requerimientoqueaúnnohasido implementadocomo
tal en Chile pretende a la vez un contrapeso, que
involucra la clara y precisa preparación técnica de los
directivos a cargo de las unidades en cuestión, lo
anterior para la generación de políticas como un
ejerciciodeautoridadpública.
Este ejercicio de equilibrio es fundamental para la
concrecióndelosfines,yaquecomobienhadichoJuan
Cortázar Velarde –Especialista en Modernización del
Estado del Banco Interamericano de Desarrollo- un
desequilibrioentre lopolíticoy lotécnicanopermite la
realización de cambios fructíferos en la Administración
del Estado. El especialista va aúnmás allá y menciona
19
queestedesequilibrio–Servicioautónomoversuspoca
calidad técnica- genera la concentración en la defensa
de derechos y garantía de los funcionarios por encima
del bien estar ciudadano como servicio de calidad. Por
otro lado argumenta, que un servicio con elevada
autonomíaycongrandescapacidades técnicas también
correel riegodeconcentrarsesóloen lagestióndesus
recursos olvidando el fin fundamental de un Servicio
Público.
De esta manera, el equilibrio al cual no referimos en
nuestro texto se centra en una reforma global de
procesosdegestióndepersonasquesean-comobiense
argumenta-orientadoresdelalaborpública.
20
CAPITULOI
ORGANIZACIONES
21
LA ORGANIZACIÓN Y SUSCOMPONENTES
Laorganizaciónesunodeloscomponentessocialesmás
poderososparaellogrodeplanesinstitucionales.Esasí,
como su análisis es fundamental en el desarrollo de
cualquierestudioorganizacionalquecontempleel logro
demetasuobjetivosinstitucionales.
Lasorganizacioneshanexistidodesdequeelhombreha
vivido en sociedad y el éxito de éstas, se centra
principalmente en el compromiso y lealtadqueposeen
susintegrantes.
Enlosiniciossonloselementosdelanaturalezalosque
constituían la única forma de subsistencia para el
hombre,esdeestaforma,comolaorganizaciónparael
ser humano fue de ayuda para su trascendencia en el
tiempo.Larevolucióndeestaformadedesarrollo,esla
visióndecómoestoselementosnaturalesseconvierten
en los elementos que debiesen ser trabajados para su
optimización en la racionalización de los alimentos. Las
distintas formas de intercambio procrea la importancia
22
del capital, tomando las formas de trabajo como un
componente básico social para el desarrollo. De esta
formaysuperadaslaetapasdedesarrollo,lanaturaleza,
el trabajo y por último el capital se someten a la
organización como forma básica de eficiencia para el
desarrollonosolosocialsinoevolutivodelSerHumano.
Un gran economista como lo es Amitai Etzioni1 afirma
quese:
“…visualiza una revolución de
la organizaciones con nuevas
formasdefunciones…”
Nuestro desarrollo se encuentra dentro de una era
organizacional, nuestra educación está establecida por
una organización, nuestra vida de trabajo es flujo de
una organización, de esta forma nuestra sociedad ha
creado cierto dogmas concernientes a la racionalidad,
eficiencia y efectividad productiva que otorga una
organización la que se ha convertido en un verdadero
paradigmadedesarrollo.
1 Amitai Etzioni, 1994; “Organizaciones Modernas “ Tercerareimpresión;LimusaNoriegaEditores;México,D.F.
23
Su esencia proviene de la necesidad de la humanidad
paraellogrodesusobjetivospersonalesyconsiderando
elgranespectrodelimitacionesqueposeecomoloson
las físicas, biológicas, psíquicas y también sociales.
Debemosreiterarquelafuncióndelaorganizaciónnace
delanecesidadendondelamayorcooperaciónsebasa
en metodologías orientadas a un producción más
eficiente que cuenta de una estructura organizacional.
Empero, debemos señalar que la existencia de una
organización debe encontrarse delimitada hacia la
perfección, sin olvidar amuchos autores que sostienen
que siempre debe existir algo de imprecisión para que
laspersonassesientanproclivesalacooperación.Esde
estamanera,comoelEstadoasumeestasvoluntadese
ideasdeperfectibilidadquecomohadichoJeanJacques
Rousseau-ensuobraelContratoSocial-esunaforma
de convenio comunitario en el cual se consensuan una
cantidad determinada de normas que se encuentran
instauradas en un régimen político formalizado que se
encuentrasubordinadoalaautoridaddeungobernante.
DehechoRousseauafirmaquelaesenciadeunhombre
seenglobaenlaafabilidadyqueeslasociedadelquelo
24
corrompe.Esteaspectoesdeespecial importanciapara
nuestro estudio de organizaciones, ya que la forma en
que éstas son asumidas y en especial las del Servicio
Público, presenta claros indicios tendientes a la
desorganización.
Estasformasdedesorganizaciónsonpartedelaesencia
del hombre y es apreciable en toda suhistoria.Marx y
Engels ya lo dejaban en evidencia en el Manifiesto
Comunista:
“La Historia de la Humanidad es
unaluchadeclases”.
La literaturaenmateriasdeOrganización,esmúltipley
diversa en donde los enfoques de análisis, modelos o
teorías detallan la trascendencia de ésta para la
administración de los Recursos, esmás esta afirmación
es el sostén de esquemas de trabajo tales como, la
teoríageneraldesistemas,lateoríadelcaos,lateoríade
laevolución,lateoríadeladependenciaohastalateoría
deredes.Sonmuchostambiénlosautoresqueentresus
obras destacan a la Organización, entre ellos cuenta,
Marx, Weber, Morgan, Chiavenato, Kunh, Minztberg,
25
Fayol, Smith, Nonaka, Senge, por nombrar algunos. La
mayoríadelossuscritosplanteanformasdediagnostico
de las instituciones con el fin de instaurar una mayor
comprensión y análisis sobre el tema en cuestión. Esta
variablepluralistaesdevitalimportanciayaqueentrega
una diversificación en los enfoques de los autores que
potencia una aprehensión de la organización, ya que
ésta debido a su complejidad debe integrar distintas
visiones en los económico, administrativo, político,
sistemáticoeinteraccionista.
Pues bien, debemos argumentar que en el siglo recién
pasado fueronmuchas lascontribuciones teóricasenel
estudio de las organizaciones, entregando una línea
transversal que ejemplifica que éstas son parte de un
sistema dinámico, que responde a las variaciones del
entorno,de formatal,que losenfoques, teorías, tareas
o líneas dinámicas de desarrollo en la materia, por lo
general deben presentarse como formas flexibles de
reflexión debido a los rotundos cambios que pueden
existir alrededor de cualquier organización. En la Tabla
N°1extraídadel Texto Introduccióna la TeoríaGeneral
de la Administración, se puede apreciar los diferentes
26
enfoques tantoprescriptivos comonormativosquehan
sido teorizados en la historia administrativa como
aspectocientífico.
Ahoranosquedacentrarnosenladefinicióndeloquées
unaorganización,yparaloanteriornosbasaremosenla
reflexióndeIdalbertoChiavenato:
“Una Organización es un sistema
de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o
más personas cuya cooperación
recíproca es esencial para la
existenciadeaquélla”2.
Sobre todo debemos considerar que la organización es
exitosaenlamedidadellogrodesusobjetivos,siempre
considerandoelmontodelosrecursosutilizadosparala
produccióndeunaunidaddeundeterminadoproducto.
2 Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos,Ed.McGrawHill,QuintaEdición,2000,Pag.7.
27
TEORIA
CLASICA
TEORIA DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
TEORIA
NEOCLASICA
Enfoque de la
Organización
Organización
formal
exclusivament
e
Organización
Informal
exclusivament
e
Organización
formal e
informal
Concepto de
Organización
Estructura
formal como
conjunto de
órganos,
cargos y
tareas
Sistema social
como
conjunto de
rolessociales
Sistema social
con objetivos
por alcanzar
racionalmente
Principales
representantes
Taylor, Fayol,
Emerson,
Mooney,
Gantt,
Sheldon
Mayo,
Roethlisberge
r, Homans,
Viteles,
Drucker,
Koontz,
Newmann,
Odiorne,Dale
Característica
básica de la
Administración
Ingeniería
humana /
Ingeniería de
laProducción
Ciencia Social
Aplicada
Técnica Social
Básica
Concepción del
Hombre
Homo
economicus
Hombresocial Hombre
organizacional
y
administrativo
28
Comportamient
o
Organizacional
delIndividuo
Ser aislado
que reacciona
como
individuo
Ser social que
reacciona
como
miembro de
ungrupo
Ser racional y
social.
Ciencia más
relacionada
Ingeniería Psicología
Social
Eclecticismo
Tipos de
incentivos
Incentivos
materiales y
salariales
Incentivos
sociales y
simbólicos
Incentivos
mixtos
Relación entre
objetivo
organizacional
eindividual
Identidad de
intereses, No
se perciben
conflictos
Identidad de
intereses.
Todoconflicto
esindeseable.
Integración de
objetivos
organizacional
es e
individuales
Resultados
esperados
Eficiencia
máxima
Eficiencia
máxima
Eficiencia
óptima.
Esdeestaformacomoentendemosaunaorganización,
es decir, como un ente dinámico que basa su
composiciónenlaconcienciadeunobjetivocorporativo.
Este objetivo está planificado y coordinado, demanera
tal, que sus componentes humanos relacionan
idealmente el éxito global de una organización con su
propiobienestar.
TablaN°1Enfoquesprescriptivoynormativodelateoríaadministrativa
29
Stephen Robbins en su libro Comportamiento
Organizacionalentregaotradefiniciónsobreelconcepto
delaOrganización.
Estaeslasiguiente:
Unaorganizaciónes:
“Una unidad social coordinada
conscientemente, compuesta por
dosomáspersonas,que funciona
como una base relativamente
continua para lograr una meta
comúnounconjuntodemetas”3
Una unidad social puede ser una Municipalidad, un
Hospital o una Empresa de Servicios. Pero la pregunta
que surge es cuál es la relación existente entre estas
instituciones. Bueno, cualquier tipo de organización ya
sea con o sin fines de lucro posee tres elementos
3 ROBBINS, STEPHEN P., “Comportamiento Organizacional”, Ed.
PrenticeHall,México,1999,Pág.2
30
esenciales que son las Personas, los Objetivos y los
Procedimientos. Cada uno de estos elementos debe
contarconunaclaraintegraciónquepotencieelementos
comolacomunicación,elactuarenconjuntoyunameta
encomún.
Cadaunodeestoscomponentes,así como los recursos
específicos que posee una empresa (Financieros,
Materiales, Humanos y Tecnológicos) sumados con un
Componente de Gestión adecuado influyen
directamenteeneldesempeñoyeneléxitodecualquier
institución.
Comoanteshabíamosmencionadolaorganizaciónsurge
de una necesidad, pues bien, estas necesidades son
múltiples,yaseanestasintelectuales,deadministración
ohastaemocionalesque involucranunente satisfactor
para los demandantes. Nuestra sociedad moderna se
encuentrarodeadadeorganizaciones;algunassencillas,
noobstanteotras complejasdebidoal grannúmerode
participantes, estas últimas poseen ciertas
característicasquenodebemosdejardeseñalar4:
4 BeatriceK.Rome,SydneyC.Rome,“Leviatan:AnExperimentalSudyof Large Organizations with tje Aid of Computers”, en Raymond V.
31
1. Complejidad: esta característica se refiere a su
complejidad estructural, es decir, el númerode
divisiones, departamentos, unidades e
individuos que conforman una organización. Lo
anterior involucra un claro desglose de las
responsabilidades unitarias y múltiples. Es de
esta forma, como los controles dentro del
proceso administrativo se convierten en un
tema prioritario para la retroalimentación del
sistema.
2. Anonimato:Esteesuntemaqueseinsertaenel
trabajodeequipo,endondelasindividualesson
untemanorelevantealllegaralasmetasfinales
del grupo. De esta forma, las tareas o
actividadessonlasdeimportanciayaligualque
enelteatrolosactoresnosonindispensables.
3. Rutinas Estandarizadas: Los procesos
estandarizados surgen a raíz de los estudios de
Bowers; Studies on Behavior in Organizations: A ResearchSymposium,Athens,UniversityofGeorgiaPress,1966,pp.257-258.
32
Frederick Taylor5 que plantea dentro de sus
principios la División del Trabajo como un
procesonecesariopara el trabajo enquipo y la
eficiencia de una organización. De esta forma,
surge la concepción moderna del coaching o
entrenamiento, en el cual los empleados
aprenden los procedimientos de sus propios
superiores o semejantes dentro de una
organización.
4. Especialización: lo que lleva la idea de la
separación de la autoridad jerárquica con el
medio técnico profesional, de forma tal,
entregarciertasgarantíasparalaconsecuciónde
los objetivos. Este punto si bien en gobiernos
como Francia o España es un proceso algo
superado, en países de Latinoamérica se
encuentra de forma básica. Es de esta forma,
como en los Servicios Públicos la forma de
actuar o de alcanzar los objetivos se encuentra
con ciertos obstáculos políticos que vuelven al
5 AdamSmithyahabíaplanteado la ideade laDivisióndelTrabajo,no obstante, Frederick Taylor lo llevo a la práctica dentro de laadministraciónCientífica.
33
aparatajefiscalenunsistemaalgoineficiente.Lo
querecuerdaalgunasbasesdoctrinalesforjadas
por Nicolás Maquiavelo que induce a la
perpetuación del poder por medio de formas
políticas.
Si bien las características nombradas por Rome son
algunas más, hemos considerado prudente el filtrarlas
deacuerdoanuestrarealidadpráctica.
Esmenestermencionarqueestascaracterísticassibien
son transversales a las organizaciones, se debe agregar
que al ser todas ellas distintas en su esencia y cultura
mediática, nos atrevemos a decir que los procesos no
puedenserestandarizadosensucompletitud.
Nos parece de interés apreciar la idea de una
organizacióncomounsistemaabiertoquedemuestrade
maneraconcisalaformacióndeunainstitucióndinámica
quebuscael logrodesusobjetivos,esdecir,elsistema
funcionaysirveparalaproporcionarrecursosnecesarios
para el feedback del proceso. El énfasis de propagar la
noción de un sistema abierto se advierte por la
34
multiplicidad de factores externos que son proclives a
relacionarse con nuestro microambiente, considerando
una relación de causa y efecto. Vale decir, que las
organizacionesque recibeneste tipode alimentación–
yaseanenergíaoinformación-sonproclivesaevitarlas
distorsiones ocasionadas en sistemas cerrados que
tienden a la desorganización. Si bien, la forma de un
sistemaesbastanteconocidaenelmundoacadémicono
podemos dejar de ilustrarla a continuación para una
mejorcomprensióndelhecho.(FiguraN°1)
Si bien la idea de un Sistema Abierto como analogía
precisade laOrganizaciónnoesmoderna,noobstante
es validada por muchos autores que identifican al
modelo con cualquier proceso organizaciones presente
en una institución, De hecho, ya Miller y Rice lo
afirmaban;
“…toda empresa puede verse
comounsistemaabiertoquetiene
características con un sistema
biológico. Un sistema abierto…
intercambia materiales con su
ambiente… los transforma y los
35
exporta… incluidos los recursos
necesariosparasostenerse”6
Deacuerdoa lafiguraN°1en laquehemos ilustradola
teoría de sistemas de manera teórica, se debe
argumentar que para la organización estructural el
modelo a utilizar se encuentra relacionado con las
características de un sistema abierto, es decir, aquel
sistema que presenta una serie de intercambios con el
medioquelorodea.Suformadesobrevivirespormedio
delaadaptaciónpormediodelaprendizajecontinuo.
En contraste a la idea anterior, no podemos dejar de
mencionar laantítesisalmodeloreciénmencionado,es
6E.J.Miller,A.K.Rice;“SystemofOrganizations:TheControlofTaskandSentientBoundaries,londres,Tavistock,1967,p.3.
Proceso Inputs Outputs
RETROALIMENTACIÓN
FiguraN°1:ElEnfoquedeSistemas
36
decir el sistema cerrado. Este último, no presenta
intercambios de información por ningún canal con el
medio ambiente que lo rodea. No reciben recursos
externosparasu funcionamientoy suoperaciónescon
unpequeñoflujodeenergía.Deestahemosevidenciasu
no relación con el objeto de estudio al cual estamos
convocados.
EltemadelaOrganizacióncomounsistemaabiertoserá
tratadoensuoportunidad.
Ahora bien, las organizaciones poseen ciertas
características7quenopodemosdejardemencionar:
• División del trabajo y atribución de poder y
responsabilidades: El tema de la División del
trabajo se fundamenta en la especialización de
lastareasdeunindividuo.YaAdamSmithenel
siglo XVI lo había mencionado como forma de
éxito. Ahora debemos señalar que la
especializaciónenbaseauntrabajoconstantee
igualitario en el tiempo no es sinónimo de
rutina, sinoquemásbienvade lamanoconel7 Ídem1
37
concepto de perfectibilidad de las actividades
impuestas. De esta forma los modos de
capacitacióneintroducciónanuevastécnicasde
trabajo son proclives a la no generación de
procesosque tiendanhaciaelemento rutinarios
queafectenlalabordeuntrabajador.
• Centro de Poder: Con lo anterior no nos
referimos a elementos de centralización de las
decisiones, sino más bien al control de los
esfuerzosrealizadosporunaorganización,detal
forma, dirigir las visiones a un enfoque de
superacióndelasdebilidadesencontradascomo
mediodefeedbackregenerativo.
• Sustitucióndelpersonal:Laspersonasnodeben
serinsustituiblesyaquevanenmenoscabodela
perpetuidad de una institución, es decir, la
creación de trabajadores insustituibles generan
una serie de hechos tendientes a un excesivo
manejo de futuros costos en lamantención de
losfuncionariosbiencapacitados.
38
Con estas tres características generales las
organizaciones deben orientar sus recursos hacia el
logrodesusmetas.
Modelo de
Organizació
n
Lógica
Utilizad
a
Características Enfoquetípicos
Racional Sistema
Cerrado
• Visión
enfocada
solamente
en las
partes del
sistema,con
énfasisenla
planeación
yelcontrol.
• Expectativa
decertezay
de
imprevisibili
dad.
• Administración
científica de
Taylor.
• Teoría Clásica
deFayol.
• Teoría de la
burocracia de
Weber.
Natural Sistema
Abierto
• Visión
enfocadaen
el sistema y
su
interdepend
encia con el
• Modernas
teorías de la
administración
fundamentada
s en la Teoría
deSistemas.
39
ambiente,
• Expectativa
de
incertidumb
re y de
imprevisibili
dad.
Para nuestra investigación la tipología de las
organizacionesserábasadaen laentregadaporEtzioni8
ya que involucra una serie de hechos que son
considerados como ejemplificadores de la realidad de
nuestra organización de Estado. No obstante debemos
pregonar que existe otro tipo de tipología de
organización como la entregada por Blau y Scott9 que
realiza una dimensión común basada en las
comunidades y su relación con los miembros de la
mismaorganización.
Continuando con la tipología declarada por Etzioni
podemosargumentarlossiguientesapartados:
8 Ídem1.9 Blau PeterM y ScottW. Richard; “Organizaciones Formales”; SaoPaulo;Ed.Atlas,1970,pp.54–74.
TablaN°2ElmodeloracionalyelNatural.
40
1. Organizaciones coercitivas: Esta forma de
organización es común y se refiere a que el
cumplimiento o deserción de los logro es
premiado o castigado respectivamente. Esta
forma de clasificación pretende involucrar al
trabajador con la corporación por medio de la
fuerza, tomando a ésta como única en la
capacidaddealcanzarlosobjetivospropios.
2. Organizaciones Normativas: En esta
clasificación el poder de una organización se
basa en el consenso, es decir en las formas
democráticas que involucran los intereses
propiosdelindividuoconlosdelainstitución.La
forma de control se centra en preceptos
morales, refiriéndonos con estos a lo que debe
sercomoprincipiodogmatico.
3. Organizaciones Utilitarias: La forma de
controlarespormediodealgúnincentivocomo
la remuneración, en donde se aprecia la
instauración de ejemplos como las comisiones
deventa,esasícomolosfuncionariosentranen
41
un rendimiento calculado en base a su
participación en los logros financieros de la
empresaoinstitución.
La tipología entregada por este autor es de especial
utilidad para nuestro estudio ya que involucra los
elementos básicos que deben ser tratados en nuestra
institución de Estado, lo anterior, se debe al claro
esquema tendientehacia lapsicologíade losmiembros
de una organización. Es de esta forma como procesos
marginales tendientes a lasmejoras de los procesos se
ven asumidos como tareas que no involucran a la
institución, sinoque sólo a su cúpulaque se ve inserto
enunaespeciedeesquemacoercitivo.
Tal vez la mayor desventaja es su alejamiento de
elementosformalescomoloeselprocesoestructuralde
laorganizacióncomodesenvolvimientodelindividuo.
Ahora bien, debemos considerar la racionalidad dentro
decadaformadecomportamientoenunaorganización,
yaqueestecomportamientoesdeprimera índolepara
42
una eficiente actividad administrativa. Nuestro
cuestionamiento debe orientarse en la diferencia que
existe en la eficiencia y en la eficacia como medio de
alcance de la productividad. La eficacia es la llegada al
logro de un objetivo planteado, mientras que la
eficiencia es el mismo logro de resultados pero con la
optimización de recursos. De esta manera un
AdministradoroJefeSuperiorquesepreocupadehacer
lascosascorrectamente, llevasuaccionarhaciael logro
deresultadostendientesalaeficiencia.
43
ELHOMBREORGANIZACIONAL
A inicio del siglo XX Frederick Taylor crea la idea
conocidacomolaAdministraciónCientíficaenfocadaen
unhombretendienteagenerarrecursosparasupropio
bienestar, es decir, este hombre no trabaja por gusto
sinoquesolamenteporcompensacióneconómica.Aquí
surgeelconocidoconceptodehomoseconomicus.
Por otro lado la Teoría de las Relaciones Humanas
evidencia a un Ser distinto que se ve enfocado hacia
temas sociales tendientes a un autodesarrollo no sólo
monetario.
En la actualidad la Teoría Estructuralista observa a un
hombrequenacedeunaestructurarodeadadedivisión,
departamentoyunidadesqueduranteel transcursode
su vida lo orienta u obligan a cumplir determinados
procesos en múltiples organizaciones. Es así como el
éxito sólo se adquiere con el cumplimiento de ciertas
normativas que no empujen al hombre moderno a
esquemasderebeliónorevolución.
44
LasCaracterísticassonlassiguientes10:
1. Flexible: Un empleado o funcionario debe
encontrarsepredispuestoalosgrandescambios
sociales que pudiesen surgir en su entorno, es
de forma, como el Hombre debe poseer un
cúmulo de herramientas que le sirvan para el
entendimiento de los procesos vitales en el
enriquecimiento de sus funciones. El no
entendimiento de por ejemplo instrumentos
informáticos llevan a éste hombre
contemporáneocaminoa la ineficienciaycosto
paraunaorganización.
2. Tolerancia:Textos como el deDaniel Goleman
entregan una amalgama de ejemplos sobre la
importancia que poseen las emociones en la
consecución objetiva de metas individuales o
colectivas.
10 Whyte Jr. Williams F.;”The Organization Man”; Nueva York,Doubleday&Co;1966
45
3. Permanente deseo de realización: Esta
característica mencionada por el aludido autor
deja de manifiesto la importancia de la
adaptación a las nuevas formas de
modernización, creando un trabajador eficiente
yconcapacidaddeadaptación.
Una persona en una organización cumple un papel, el
cual definimos como una serie de actividades que son
integradas a las funciones tanto formales e informales
que un individuo debe cumplir para el logro de los
objetivos. Este trabajador moderno al pertenecer a
diferentesorganizacionessonmúltiples lospapelesque
surgenensuvida.
Esmenester destacar, que la idea que en la actualidad
existe del conocido “hombre organizacional” es la de
una persona cooperativa y colectivista y no la de un
espíritu reflejado en la ética protestante definida por
MaxWeber.
46
ORGANIZACIÓNFORMAL
La existencia de grupos en la sociedad pueden incurrir
endiferentestamañosyformas,esdecir,puedenexistir
grupoformaleseinformales,yaseanambospequeñoso
grandes.
Paranuestroapartado,enparticulardebemosevidenciar
la existencia de grandes grupos organizados y
corporativosqueenocasionessobrepasanlavidadesus
mismosempleados.
ParaGilbert11lasorganizacionesformalesserefierena:
“Un grupo secundario12 cuyas
actividades han sido
racionalmente definidas para
alcanzarmetasespecíficas”.
11 Gilbert Ceballos, Jorge; “Introducción a la Sociología”; Ed. LOM,PrimeraEdición,Chile,199712Gilbert citaaCooley (1909)ydivide laexistenciadedos tiposdegrupos,elprimeroprimarioqueserefiereaungruposocialendondela interacciónentresusmiembrosespersonalydurable.Elsegundoes e secundarios que es un grupo de individuos en donde lainteracciónentresusmiembrosesimpersonalytransitoria.
47
La existencia de esta forma de organización es por
medio de un objetivo, que a diferencia de la
Organización Informal es tratado mediante distintas
formas metodológicas, como por ejemplo, la
planificación racional que permite la división de las
tareasdeunpuntodevistaracional,deformatal,lograr
grandes niveles de eficiencia y por consiguiente de
productividad.
Esdeberconsiderarqueenestetipodeinstitucionalidad
las normas y reglas de trabajo son elementos de
importancia para el estudio de los sociólogos que
explicanelcarácterimpersonaldeestasorganizaciones.
AmitaiEtzioni13mencionacomoesta formalidaddentro
deunaorganizaciónhacreadoeinstauradounaseriede
puestos elevados – jerarquías- que llevan a una
clasificaciónde los tiposdepoderque se generanpara
los individuosque lleganaestasposiciones jerárquicas.
ElprimerodeelloseselPoderCoercitivoelcualsebasa
en el uso de la fuerza física, el segundo es el Poder
Remunerativoquesecentraenelusodeincentivospara13EtzioniAmitai;“AcomparativeAnalysisofComplexOrganizations”NewYork;FreePrees,1975.
48
el logro de la cooperación y por último el Poder
Normativo que es el uso de incentivos morales. Es de
esta forma como Etzioni identifica las formas de
participación que ya hemos nombrados y que son la
Partición Coercitiva, la Utilitaria y las normativas, sin
dejarde lado,por supuestoa lasconstruccionesmixtas
presentesenlamayoríadelasteorías.
49
ORGANIZACIÓNINFORMAL
Antesdecontinuareneltemadelasorganizaciones,no
podemos dejar de mencionar el concepto de la
informalidad, ya que éste representa una eventualidad
real dentro de una institución y se ve interpuesta
claramenteenunServicioPúblico.
SibienelconceptodeunaOrganizaciónInformalnofue
considerado por muchos años, su existencia fue
aceptada como una parte determinada de una
Compañía. No obstante, en 1924 por medio del
Experimento de Hawthorne14 llevado a cabo por la
14 El Experimento de Hawthorne se realiza en una fábrica deHawtornede laWesternElectricCompany,ubicadaenChicago,yelobjetivo se centraba en la evaluación omejor dicho la correlaciónentre la iluminacióny laproductividaden laproducción. La suscritainvestigación es realizada el año 1927 y fue coordinado por EltonMayo el que posterior a aquello expandió el estudio amétodos defatiga,alosaccidentesdeltrabajoyenespecialalaelevadarotacióndepersonalqueexistíaenmuchasdelasindustriasdeEE.UU.Unadelas conclusiones que ha llevado a la fama a este experimento encualquier forma de estudio científico de la administración, es quemuchas de las correlaciones encontradas entre la iluminación y laproductividad se englobaban en factores psicológicos, es decir, lafalta de iluminación no necesariamente genera indicio deimproductividad.Deestamanera,eloperariodeformainconsciente
50
Academia Nacional de Ciencias de EE.UU. se pudo
apreciarqueenmediodelasentrevistasrealizadasalos
operariosde la fábricadeHawthorne, existíaunmedio
de protección común de éstos frente a determinadas
accionesemprendidasporlaAdministración.
GeorgeHomans15 indicaqueestaOrganizaciónInformal
semanifiestapormediodelossiguientesindicadores:
a) Patrones de producción que los operarios
juzgaban como la producción norman que
deberían tener y que ninguno de ellos
sobrepasaría.
b) Prácticasnoformalesdesanciónsocialquesiel
grupoaplicabaa losoperariosqueexcedían los
patrones,operariosqueselesconsiderabacomo
saboteadores.
sentíaqueunabajade la iluminacióneraunclaro indicadordeunabajaensuproductividad.Elexperimentofueprolongadohasta1932.ElcoordinadordelexperimentofueEltonMayo.15HomansGeorgeC.;ComportamientoHumanoenlaEmpresa–UnaAntología.Pp6-7.
51
c) Expresiones que revelaban la insatisfacción
respecto a los resultados del sistema de pagos
deincentivosporproducción.
d) Liderazgo informal de algunos de los operarios
quemanteníanunidoalgrupoyasegurabanque
serespetaríanlasreglasdeconducta.
e) Satisfacción o insatisfacción en relación a las
solicitudes de los supervisores respecto al
comportamientodelosoperarios.
DebemosargumentarqueelexperimentodeHawthorne
haacarreadounaseriedeestudios,perosuexactitudes
entregada en la Teoría de las Relaciones Humanas
expuesta por Roethlisberger y Dickson en su obra la
“Organización y el Trabajador”. Ambos autores
consideraron que el comportamiento social de los
individuosdeunaOrganizaciónnopodría ser analizado
sin la consideracióndeesta formade informalidadque
es una organización de adhesiones espontaneas de
personasquesevenidentificadasconelgrupotambién
52
llamado de grupo de amigos. De esta forma esta
informalidad se encuentra dentro de la estructura
formal de cualquier institución, sin embargo es
transversalalosdistintosnivelesjerárquicos,esdecir,el
poder entregado por un determinado cargo en una
empresano siemprees reconocidode igualmanera en
ungrupoinformal.
Dentrodelascaracterísticasqueposeeunaorganización
informalsetienenlassiguientes16:
a) Relación de cohesión: el continua actuar de un
grupo social genera lazos emocionales que son
independientes de la estructura forma de una
institución,esasí,comoporejemplolasimpatía,
el rencor, la empatía, entre otras emociones
generan decisiones que en ocasiones son
infundadasenmotivosrazonables.
b) Estatus: La posición que es generada en una
organización informal no está siempre
correlacionada con la estructura formal, vale16 Chiavenato Idalberto; “Introducción a la teoría general de la Administración”; Séptima Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2004.
53
decir, la posición de un individuo se relaciona
conelpapelqueéstejuegaenlainstitución,de
esta forma, las instancias de negociación ante
determinados eventos hace que este individuo
tenga trascendencia en las distintas instancias
derelaciónpersonalenelgrupo.
c) Posibilidad de oposición a la organización
formal: La fuerza de las masas crea enormes
trastornosenel normal funcionamientodeuna
instituciónformal,estoquedademostradoenla
gran importancia que poseen los dirigentes
sindicales yde asociaciónen lasdemandasque
surgendelosgruposinformales.
d) La organización informal trasciende a la
organización formal: el hecho de que la
organización informal se encuentre potenciada
porinteraccionesyrelacionesemocionales,hace
que ésta en muchas ocasiones trascienda a la
institución formal debido a que la última se
encuentra condicionada a factores y variables
54
físicas, laquesepierdenunavezquesedejael
espaciomaterialdelaagrupación.
Lascaracterísticasantesmencionadas sonun reflejode
la importancia que representa para un estudio en el
SectorPúblicalasformasyesquemasrepresentadospor
laInformalidadpresenteenunaorganización.
Debemos argumentar que el conocimiento por medios
científicosde laorganización informal sehacepresente
enlaTeoríadelasRelacionesHumanas,laquevalorala
concepción de una cohesión social entre losmiembros
de una institución. Según Elton Mayo los problemas
como la ausencia laboral, la rotación o la
improductividadsonlatentesdebidoaldesconocimiento
de las relaciones como una visión humanista del
proceso.
“…en la industria y en otras
situaciones humanas, el
administrador trata con grupos
humanos bien cohesionados y no
55
con una horda de personas… el
deseo del hombre de estar
asociado constantemente a sus
compañeros de trabajo es una
Fuertecaracterísticahumana17”.
ComosehadeapreciarenlafiguraN°2lamayoríadelos
patrones recae en el grupo social como canalización al
Objetivo de una corporación, no obstante, posterior a
ésteseobservalaorganizaciónformalcomopartedela
17 Mayo, Elton; “The Social Problems of an Industrial Civilization;pp.99
Administración
Sistemas de Comunicación
Patrones de liderazgo
Incentivos Sociales
Individuo Grupo Social Organización Informal
Participación de Decisiones
Objetivos Org. Formal
Fig.N°2ElenfoqueManipuladordelasRelacionesHumanas
56
participación de la decisiones, elemento que recalca la
importancia que poseen las formas informales de
decisiónenlarelacióncausa–efecto.
57
TEORIA DE ENFOQUE DE SISTEMAS
COMOMODELODEORGANIZACIÓN
En el Texto titulado “Psicología Social de las
Organizaciones”losautoresKatzyKahninterrelaciónlas
variables que surgen en el Enfoque de Sistemas y
compruebanuna seriadeanalogíasque son llevadas al
pleno de los conceptos de una Organización. Para lo
anterior, se han interpuesto ocho características que
nosotrosrebajaremosatresdebidoalíndoledenuestra
investigación.
Estascaracterísticaslasentregamosacontinuación:
1. Importación-transformación-exportación de
energía: Los autores dimensionan a la
organización como receptora, procesadora y
emisoradeinsumosproclivesalageneraciónde
nuevas instancias de supervivencia. De esta
manera, se debe acceder a un axioma
relacionado con la aceptación de nuevos
58
suministros externos representantes de energía
que son de ayuda para el sostenimiento de
cualquier institución. Es decir, una organización
compleja como lo es un Servicio Público debe
aceptar la importación de información de
órganos externos que ayudan a su
perfeccionamiento en el tiempo. Hemos
mencionadolapalabratiempocomounaspecto
que debe ser fijado en la retina de los
administradores ya que mediante aquel
concepto se podrá tomar conciencia de los
largosplazosquepuedenconsideraralgunasde
las indicaciones o recomendaciones señaladas
enespecialparaunorganismopúblico.
2. EntropíaNegativa:Laconcepcióndelaentropía
ya involucra un hecho en particular, que es la
desorganización.Valedecir,cualquierorganismo
independiente de su composición tiende a
provocarciertosdilemasenelordenestructural
establecido.Debemosargumentarqueamayor
númerodepersonasesmáscomplejoestablecer
59
o retomarelordencausaldeunaOrganización.
Mas bien, la forma que debe asumir una
Institución compleja18 en el ámbito de la
estructura es bajo un perfil altamente
controlado,enelcualcadaunodelosConceptos
señalados en el Proceso Administrativo –
Planificación, Organización, Dirección,
Integración y Control- deben ser altamente
utilizadosparadisminuirel riesgoque llevaa la
Entropía Negativa. De esta manera podemos
dilucidar una relación directa entre
desorganización y crecimiento de un Servicio
determinado, de tal modo, que a mayor
crecimientoseelevaladesorganizaciónllevando
a movimientos en la planificación que generen
ideas nuevas para los ambientes del Control.
Este aspecto no es tratado en los Servicio
Públicoscomotal,aspectoqueseapreciaenel
18 El sentido que asumimos al mencionar conceptos tales como“Organización Compleja” o “Institución Compleja” se basa en lasopiniones de algunos autores que ven estas afirmaciones comomediosdeejemplificacióndegrandesinstituciones,queparanuestrotrabajo se ve representadaporunServiciodeordenPúblico, enelcual los aspecto del Proceso Administrativo se ven obstaculizadosesencialmenteporeltamañodelorganismo.
60
desamparo de los funcionarios en materias de
inducciónyorientaciónprefijada.
3. Diferenciación: Otra característica que hemos
considerado propicia es la señalada, ya que
cualquier organismo tiende a la diferenciación
de sus tareas y actividades procreando ciertos
aspectos que se relacionan con lamultiplicidad
defunciones.Estamultiplicidaddefuncioneses
altamente apreciada en cada una de los
Serviciosdeíndolepúblicodelpaísendondelos
funcionariosporfaltadeplanificaciónoenotros
casos por escasez de empleados se ven
envueltos en una serie de funcionalidades que
debenaprenderparaeldesarrollonosólodesu
trabajo–especialización-sinoquemásbienpara
la continuidad del Servicio en particular. La
carenciadeManualesdeCargos, la carenciade
perfiles de competencia y la carencia de
continuidadde laboresno sonproclivesparael
fortalecimiento de los cargos tendientes a la
especializaciónde funciones, sinoquemásbien
61
generan funcionarios desorientados e
ineficientesensusproyectosindividuales.
Las características entregadas se reflejan en una
OrganizaciónPúblicaquehacefrentea losatisbosdela
faltadeunesquemaquepotencie lamodernizaciónde
lasherramientasdel estado.ParaHenryMintzberguna
Organización genera los que él ha denominado
“Configuraciones”quedeciertaformalasobservacomo
naturalesensusurgimiento,valedecirunaInstituciónes
eficiente cuando ha logrado una armonía en sus
elementosllegandoauna“Configuraciónparticular”.
EmperoantesdecontinuarveamoslaFiguraN°2quees
extraída del Texto de Recursos Humanos del autor
IdalbertoChiavenatoyqueejemplificadeformaóptima
lo que hemos argumentando en materia de Enfoque
Sistémico.
62
Cabe señalar que al apreciar losmodelos señalado por
Katz y Kahn se vislumbra un claro ejemplo de la
conformacióndeunaseriedeactividadesohechosque
forman parte de lo que podríamos denominar flujo de
energía. No obstante, no podemos dejar de especificar
que la eficiencia de esta metodología de trabajo
requiere un sin número de renovaciones para el
sostenimiento productivo del sistema, es decir la
entropía se aminora con la importación de energía de
sectores o alianzas externas, ya sean estas de
RR Materiales
RR Humanos
RR Financieros
RR Mercadológicos
RECU
RSOS/T
RASN
FORM
ACIÓN
/ENER
GIA
ORGANIZACIÓN
PROCESAMIENTO
Productos, Residuos
Personas
Aumento Capital
Ventas, Información
RETROALIMENTACIÓN
RESU
LTAD
OS
FiguraN°3LaEmpresacomounSistemaAbierto:Flujoderecursos/información/energía
63
cooperación internacional o de fortalecimiento interno
nacional.
La idea de mantener este sistema de acuerdo a los
patrones deseados no sólo requiere el conocimiento
básicode la importacióndeenergía, sinoquedebemos
argumentar que la especialización de sus recursos
humanos es de trascendental importancia, ya que con
estosseadquierevalorsocial,culturayclimáticoencada
una de sus Gerencia, Divisiones, Departamentos y
Unidades.
64
OBJETIVOSORGANIZACIONALES
Sibienestepuntorelacionadocon losobjetivosdeuna
institución no lo había considerado como un medio
importante para la investigación en cuestión, luego de
darunpardevueltasdenotemiequivocación.Larazón
sebastantesimple;unserviciopúblicoposeeunobjetivo
generalqueeselserviralacomunidadnecesitadadela
administracióndesusrecursos.Perobien,laimportancia
delaspectonosóloradicaen lagestión financiera,sino
que también en cómo estos objetivos son
trascendentales para el incremento productivo de una
institución. De esta forma, se convierte en una vital
necesidad el definir las formas naturales de objetivizar
los logros y en especial tener el sustento teórico para
finalizarlasconclusionesdelestudio.
Unaorganizaciónseacualfueresurgeporunanecesidad
de un grupo de individuos que busca materializar sus
requerimientos. Es así como de inmediato tenemos la
certezadelaimportanciaqueejerceelpropósitodeuna
institucióndesdesusinicios.
65
Si bien los objetivos poseen una multiplicidad de
definición,nosotros consideraremos ladeWilliamGore
quedicelosiguiente:
“(losobjetivosson)…lospuntoshacia
los cuales las empresas encaminan
sus energías y recursos. Si la
organización es un medio de lograr
losfinesmediantelacapacidaddelos
individuos, los objetivos son metas
colectivas que representan aspectos
socialmente significantes. Aunque
muchas veces se representan
definidos por la acción, también
influyenenlaactividad”19.
Es de esta forma como las unidades que persiguen
objetivos afirman su esencia en éstos, procreando
orientaciones claras para sus propósitos. Por
19GoreWilliamJ.;“AdministraciónyDecisión”;NuevaYork,JohnWiley,1964,pp.184–185.
66
consiguiente, un objetivo entrega los siguientes
lineamientos:
a) Orienta a la Organización: Una organización
necesita de fundamentos para su accionar, es
decir,cadapasoquedeberealizarseencuentra
insertoenlaideadelacreacióndeunabase.Es
como una especie de construcción en donde
ésta representa el objetivo general y cada
ladrillo es parte de los procesos tendientes al
objetivo.
b) Legitiman las acciones: Como habíamos
mencionado el constructo especifico se afianza
con lamirada de un propósito que le entregue
una base racional e idealizada de los
subprocesosenloscualesuntrabajadorsedebe
interiorizar.Estogenerapertenencia.
c) Sonunidadesdemedida:Estelineamientoesla
verificacióndeque loobtenidoseencuentraen
pos del objetivo. De esta forma, son los
mecanismos de control organizacional los que
67
inviertensusenergíasenlacomprobacióndelos
subprocesos.
Debemos argumentar a los lineamiento recién
entregados que una organización cualquiera que sea
éstas, que no conozca sus propósitos tiende a la
ineficiencia debido al no sentido de pertenecía de sus
miembros los cuales se ven desorientados por la
incertidumbre generada. No obstante lo anterior, el
conocimiento exagerado de éstos también genera
ciertos traspiés en la consecución valida del
conocimientoorganizacional,valedecir:
a) Elalcanzarlosobjetivosdeunaorganización
generacostumbreypotencia lacreaciónde
paradigmas.
b) La mayoría de las empresas poseen una
seriedemetasimplícitasensuaccionarque
puede generar cierta incertidumbre
respectoalobjetogeneral.
68
c) Alser losobjetivoslospropósitosciertosde
una institución, estos se convierten en
modelosdeeficiencia.Elnoalcancedeellos
sumerge a la organización en un caso de
desorientación.
Ahora bien, las formas que se entienden comomedios
mensurablesdeeficienciapuedenvariarenelcasodela
organización objeto de estudio – Servicio Público – lo
anterior debido, a la forma de indicar el valor de una
metasocial.Esasícomonuestroestudiodebetratarde
indagar en dichamateria para no acometer en errores
deinterpretación.
Situación Actual Situación Deseable Proceso desempeño
REALIDAD OBJETIVO
FiguraN°4ElObjetivocomounprocesotendientealdesempeño
69
JERARQUIADELOSOBJETIVOS
Las formas de priorización en el accionar son
elementalesparagenerarunaconductaenelequipode
trabajo global, es decir, el objetivo potencia el
desempeño.Debemosargumentarque losobjetivosno
son igualesymerefieroconestoaqueexistenalgunos
másimportantesqueotros,esdecir,unajerarquía.Enle
jerga administrativa las podemosmedir en niveles20 de
importancia,entregadosacontinuación:
a) ObjetivosOrganizacionales: los que se refieren
a aquellos que abarcan una amplitud de
elementos de la organización y los observan
como una totalidad. Estos objetivos son
20 Es de importancia mencionar que estos objetivos separados entresnivelesprovienende la segmentaciónrealizadapara losnivelesdelaorganización,asimismollamadosdetresformas:Organización,Departamentalointermedioyoperacional.Estosnivelesencualquierorganización se encuentran articulados, empero sus límites no sondefinidosdebidoa la incertidumbrede las formasdeseparacióndelosambientes.Hemoscreído importante recrearestosnivelesen laFiguraN°5yaquedeestamaneranoscompenetraremosaúnmásenlas divisiones de acuerdo a las funciones asumidas por unaorganización,instituciónocorporaciónalserviciodelasnecesidadesdelacomunidad.
70
llevaderosalargoplazoyaqueseformanporla
esenciadelacreacióndeunainstitución.
b) Objetivos departamentales: Son objetivos
específicos de los departamentos que son
llevados a un plazo medio y que deben
encontrarse conectados con el objetivo antes
denominadocomoorganizacionales.
c) Objetivos Operacionales: Son aquellos a corto
plazo. Estos se encuentran en relación con las
tareas específicas realizadas por una unidad o
porunindividuoqueobservayrecreaunaparte
delprocesogeneraldetrabajo.
Debemos relatar que los objetivos son elementos
sustanciales de cualquier modelo administrativo, sin
embargo, su incidencia se apreciado como método de
estudio en el conocido enfoque de Administración por
Objetivos(APO)elquehainvestigadoycuestionadolos
proyloscontradelaaplicacióndelmencionadomodelo.
71
John W. Humble21 entrega una referencia de como se
podría llegar al fracaso con el enfoque APO. El autor
menciona diez cortas ideas que no podríamos dejar de
incluiryaquedebenestardispuestasyenconcordancia
con los procesos llevado en la institución a investigar.
Estassonlassiguientes:
1. Noobtenerlaparticipacióndelaaltadireccióny
tampocodetodaslaspersonas.
2. Decir a todos que la APO es una técnica que
resuelvetodoslosproblemas.
3. AdoptarlaAPOenunprogramaacelerado.
4. Establecer únicamente objetivos financieros y
cuantificables.
5. Simplificaralextremotodoslosprocedimientos.
6. AplicarlaAPOúnicamenteenáreasaisladasyno
deformaglobal.
21 HumbleJohnW.;“InprovingManagementPerformance”,Londres;BritishInstituteofManagement;1967.
72
7. Delegar todo el proyecto de la APO al personal
denivelinferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los
problemasdegrupo.
9. Inaugurar el sistema y después dejarlo que
camine solo, sin motivarlo, evaluarlo o
acompañarlo.
10. Ignorarlosobjetivospersonalesdelosgerentes,
concentrándose únicamente en los de la
empresa.
Si bien las menciones anteriores se aprecian como
formasde interacciónentre causayefecto,el legadoe
instrucción que son entregadas por ellos son de vital
importanciaen laspóstumas referenciasquedeseamos
instaurar como elemento de recomendaciones a los
Servicio Públicos. Es así, como es menester mencionar
una aclaración relacionada con las diferencias que
73
surgenentrelosobjetivosdelargoycortoplazo,yaque
losaltosdirectivostiendesafavorecerlosúltimosporel
hecho del conocido desempeño inmediato enmaterias
de compensación ignorando que en alguna instancia a
futurosegeneraráundesequilibrioorganizacionalporel
desconocimiento de la esencia formal de una
corporación.
NivelOrganizacional
NivelIntermedio
NivelOperacional
EntradasenelSistema
SalidasenelSistema
AMBIENTEDELSISTEMA
FiguraN°5LosNivelesdelaOrganizaciónyelAmbiente
74
ELENTORNOYLAS
ORGANIZACIONES
Dentro de la literatura revisada y concerniente a las
formas de observación de un organización surge la
necesidadclarificadoradeentenderelentornoenelcual
ellasedesempeña,yaqueésteeselcondicionanteyen
ocasioneselfacilitadordesuaccionarenelmedio.Esde
esta forma como los especialistas han nombrado dos
grandes espacios en los que una institución se
desenvuelve,elprimerodeelloseselambientegeneral
y el de tarea. Ambos, constituyen una serie de estudio
que son generadores de una serie de investigaciones
clarificadoresdelcomportamientoquedebeasumiruna
institución en su entorno. De esta manera las
condicionesque surgen sondemasiadasyenocasiones
sonincontrolablesdebidoala lejaníadeéstas;comoes
elcasode lascondicionesexternascomo losmercados,
el clima, por nombrar algunas. En la Figura N°6 se
pueden encontrar las condiciones más relevantes a
considerarporunacorporación.Debemosrecordarque
75
lascondicionesdelAmbienteGeneralsonlasexternaso
mejor dicho las lejanas,mientras que las del Ambiente
Especifico son las más cercanas a la organización.
Observemoslafiguramencionada.
Organización
AmbienteTareas
AmbienteGeneral
Clientes
Competidores
Sociales
Proveedores
RegulacionesNormativas
Políticas Demográficas
Culturales
Tecnológicas
FiguraN°6AdaptacióndeChiavenatoIdalberto;“AdministracióndeRecursosHumanos”;QuintaEdición,EditorialMcGrawhill,2000.OrganizaciónAmbienteGeneralydeTareas.
76
Sibienhemospresentadounesquematradicionaldelos
factoresqueincidenenelaccionardeunaorganización,
debemos agregar algunas dimensiones que Henry
Mintzberg22 ha considerado pertinentes del entorno
paracualquierinvestigaciónorganizacional.
Estasdimensionesdelentornosonlassiguientes:
• Estabilidad:laquepodríaseraligualdinámicas.
• Complejidad:ComplejaoSimple.
• Diversidad de Mercados: Integrado o
Diversificado.
• Hostilidad:Munificente23uHostil.
• RealoVirtual.
A lo anterior debemos agregar las siguientes hipótesis
quesondeutilidadparavislumbrarelmodelopropuesto
porelautorsuscrito.
H9: Cuanto más dinámico es el entorno, más
orgánicaresultalaestructura.
22MintzbergHenry: “Laestructuraciónde lasOrganizaciones”Plazaedición;PrimeraEdición;2000.23 El término utilizado por Mintzberg denominado Munificiente serefiereaunestadooclimadelentornoagradable.
77
H10: Cuanto más complejo sea el entorno, más
descentralizadaquedarálaestructura.
H11: Cuantomásdiversificadosseanlosmercadosde
la organización, mayor será la tendencia a
dividirla en unidades basadas en el mercado
(suponiendo que existan economías de escala
favorables)
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a
toda la organización hacia una centralización
provisionaldesuestructura.
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la
descentralización selectiva de la organización
haciaconstelacionesdetrabajodiferenciadas.
Es así, como el autor considera los aspectos
mencionados para la generación de cuatro entornos
comoestructurabásicaquepuedensergeneradosenun
medioempresarialuorganizacional.
De esta manera de las estructuras que veremos en la
TablaN°3podemosconcluirquelahostilidadnosllevará
a una organización politizada; la diversificación a una
78
organización divisional y la virtualidad a una
organizaciónvirtual.
Cabemencionar, que las organizaciones por lo general
no se centran en una sola de las dimensiones
planteadas, lo que es debido a sus polifuncionalidad y
los cambiosque surgenen suentorno,deestamanera
es obligación mencionar como una organización posee
unpocodecadaunadeellas.
ENTORNOS ESTABLE DINAMICOCOMPLEJO Descentralizada
Burocrática(Normalización de lashabilidades)Organizaciónprofesional
DescentralizadaOrgánica(Adaptaciónmutua)Organizacióninnovadora
SIMPLE CentralizadaBurocrática(Normalización de losprocesosdetrabajo)Organizaciónmaquinal
CentralizadaOrgánica(supervisióndirecta)OrganizaciónEmpresarial
TablaN°3EstructuraBásicassegúnMintzberg
79
Una vez que hemos trabajado con los esquemas
organizacionalespodemosentraralsegundoelementoa
tratar, que es el individuo con sus características y
necesidadesdeperfeccionamientoymotivación.
Organización
Entradas:
ProveedoresdeRecursos(Materiales,Financieros,Humanosytecnológicos.
Salidas:
Clientes
Usuarios
Consumidores
EntidadesReguladoras
Consumidores
FiguraN°7Fuerzasqueafectanelambientedetareaomicroambiente.
80
81
CAPITULOII
PERSONAS
82
LASPERSONAS
Como hemos planteado sin personas no existe
organización, no obstante, debemos aclarar en qué
clasificación las colocamos, es decir, las personas son
personas, las personas son recursos o las personas son
medios de producción. La verdad es que lamayoría de
los autores modernos instauran a las personas como
personas,destacandosivieneciertoelaportesustancial
que éstas entregan a cualquier organización. Si bien
estoscambiosdementalidadmuchos losasumencomo
una procreación de las escuelas modernas de
administración, ya Adam Smith en su Obra
“Investigación sobre la naturaleza y las causas de la
riqueza de las naciones” escrita en 1776 trazo ciertos
paralelos entre la función que cumple una persona
versuslasmaquinarias.Elcomentalosiguiente:
“Cuando se instala una maquina
costosa, cabe esperar que el
trabajo extraordinario que lleve a
cabo antes de quedar inútil
83
repongaelcapitalallí invertido,al
menos con el beneficio ordinario.
Un hombre instruido a costa de
mucho trabajo y tiempo para
cualquiera de esos empleos que
requieren destreza y habilidad
extraordinarias, puede ser
comparado con una de esas
costosasmaquinas…”
El concepto de capital humano es de cierta manera
moderno y su etimología claramente se refiere a un
aspecto que pudiese entregar cierto nivel de
rentabilidad. El concepto surge por primera en una
investigación de 1961 titulada” investment in human
Capital”algocomoInversiónencapitalhumano.Elautor
Premio Nobel de economía Theodore Schultz presenta
este estudio a American Economic Review. De aquel
entonces el término ha sido acuñado por una
multiplicidaddeautoresqueatañanel concepto con la
personalidad, laapariencia, lareputaciónyhastacon la
84
correlación individuo educación. Pero en general y en
beneficio nuestro podemos nombrar los siguientes
elementos,queson,lacapacidad,elcomportamiento,el
esfuerzoyel tiempo.Deestamanerapodemos llegara
lasiguientefigurasugeridaporThomasDavenport24.
24 Davenport, Thomas, “Capital Humano: Creando ventajascompetitivasatravésdelaspersonas”;Ed.Deusto,Barcelona,1996
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
TALENTO
HABILIDAD
ESFUERZO COMPORTAMIENTO
TIEMPO + X X
FiguraN°8SumaryMultiplicarparaefectuarunainversióndecapitalhumano.
85
A continuación entregamos la explicación de la Figura
N°8.
LaCapacidadserefiere ciertashabilidadesqueposeen
los trabajadores para la realización de distintas
actividadesoformasdetrabajo.Estacapacidadsuscrita
lahemosdivididoentreselementossumatorios,queson
lossiguientes:
• Conocimiento: Cuando nos hemos de referir a
este aspecto nos debemos centrar en un
elemento que esmás amplio a la habilidad, ya
queserefierealdominiodeciertoshechosque
involucranundesempeñoenconjunto.Esdecir
semanifiestacomolaracionalidadaplicadaenel
accionar de una persona. Esta racionalidad no
sólo es atribuida a la inteligencia, sino que
también incluye la experiencia y sabiduría
adquirida.
• Habilidad: Con este elemento nos referimos al
nivel de familiaridad que poseen los
trabajadoresparalarealizacióndedeterminadas
86
actividades.Esteaspectopuedeincluircomoha
mencionado el autor antes suscrito, aspectos
comolafuerzahastaciertashabilidadesfísicas.
• Talento:Serefierea lacapacidadinnatapara la
realización de ciertas tareas. Si bien para este
apartado existen una serie de artículos que
involucrandesdeun apoyo a la teoría hasta un
clarorechazodeella,sedebemencionarqueno
entraremos en una investigación sobre la
concepcióndequées loprimeroo siel talento
sehaceosenace,sinoquelotomaremoscomo
unaspectoclaroeinnatodecadaindividuo,que
eslaideaquehaqueridoexpresarelautor.
ElComportamientoesotrade lasvariables incluidasen
nuestrafigura,yserefierealasrespuestasprácticasque
surgen de un individuo ante determinadas situaciones
generadasenelambiente.Estecomportamientopuede
surgir por variables personales y también por
externalidades generadas por el medio ambiente.
Nuestro comportamiento está ligado a una serie de
87
hechosque involucrannuestrosvalores,nuestraéticay
hastanuestrascreencias.
HemosdemencionarelEsfuerzoqueeslaaplicaciónde
ciertos elementos de nuestros recursos personales e
individuales correspondientes por ejemplo a la
mentalidadoaaspectosfísicos.Laideaeselalcanzarun
finconcreto.
Porúltimo,haquedadoelTiempoquesemanifiestaen
las medidas cronológicas de la inversión materializada
en el capital humano, es decir horas hombre ocupadas
en cada actividad y sus formas de trascendencia en la
productividad. El tiempo ha sido estudio de muchos
teóricosdelaadministración,yaFrederickTaylorainicio
delsigloXXrealizolasprimerasinvestigacionessobreel
tiempo que un trabajador utilizaba en determinados
trabajos, es así como entrega una serie de
recomendacionesparalaperfeccióndelaeficiencia.
Bueno, hemos detallado cada individualidad de la
ecuación expresada en la Figura N°8, de modo, que
ahora debemos indagar sobre la importancia de este
cúmulodevariablesseñaladasenconjunto.
88
La apreciación de esta figura nos demuestra cierta
inquietud en cuanto a la diferenciación que se ha
realizado en cuanto a la completación de espacios
ligadosconlasumatoriayotrosconlamultiplicación.
El primer detalle a considerar es la explicación de la
multiplicación en nuestra ecuación; el surgimiento de
ésta es debido a que con ella podemos representar el
incremento de un elemento enmaterias de inversión.
Deestamaneralasvariablessumatorias–entreestas,la
habilidad, el conocimiento, la habilidad y el talento
sumado al comportamiento – son atingentes a
explicaciones centradas en el individuo como ser
individual.Lamultiplicaciónentreelesfuerzoyeltiempo
se refiere al como la sumatoria indicada anteriormente
puede provocar eventos exponenciales combinando la
ideaconelesfuerzoyeltiempo.
La verdad que los autores al respecto poseen distintas
posturas,sindejardemanifestar la importanciadeesta
variable,osea,laspersonas.
En la Figura N°9 entregamos una de las tantas formas
querepresentaneltratamientoqueesentregadoaesta
89
variable segúndos posturas ya antesmencionadas que
son, las personas como personas y las personas como
recursos.
Es de mencionar, que no hace mucho tiempo las
personaserantratadascomoelementosproductivosno
más importantesque los insumoso lasmaquinarias,es
decir,comoaspectosvagosypasivosdelosprocesosde
producción.Loanterior,provocóunaseriederebeliones
sociales que traen como consecuencia hechos que han
PERSONAS
Como Personas
Como Recursos
Personalidad, aspiraciones, valores, objetivos organizacionales y
motivaciones
Habilidades, capacidades, y conocimientos necesarios.
Tratamiento Personal
Tratamiento Genérico
FiguraN°9Tratamientodelaspersonassegúnsuniveldeimportancia.
90
afectadosclaramentelapotencialidaddelaeficienciade
lasorganizaciones.
Debemos aclarar que al referirnos con rebeliones
sociales, nos centramos en la idea de una especie de
efecto domino, es decir, el descontento globalizado de
un personal no considerado en las decisiones de las
corporaciones,creadesmotivaciónyporende,bajasen
la producción marcadas por ineficiencias de la
integración. La mayoría de estos problemas han sido
enfrentados por las distintas gerencias a través de una
intervención en los procesos de producción lo que
nuevamente ha dejadode lado a las personas. Esmás,
debemosargumentarquelosmismosprocesos llevados
enlaAdministraciónPúblicasonsimilares,esdecir,una
clara tendenciaen lasmejorasde losprocesosa través
de las mismas herramientas inculcadas por las formas
burocráticas.
Es recién en los últimos años en que se ha recibido el
mensajedelaimportanciadelosfactoreshumanosenla
consecucióndeunbuenservicioenelaparatajeestatal.
Para ello, se ha potenciado el Código de Buenas
91
Prácticas Laborales, las medidas de Trasparencia y el
Reglamento de Probidad. Este tema será tratado con
más especifidad más adelante en la presente
investigación.
Para continuar con la gestión de personas, debemos
mencionar laversatilidadhumanadeéstas,esdecir,en
una multiplicidad de ocasiones observamos como las
personas se ven influenciadas por los distintos eventos
que ocurren en el entorno provocando esquemas
dinámicosdecomportamiento.Aunque leentreguemos
muchosnombresaestasformasdinámicasdecambio–
reingeniería, aprendizaje rápido o reinvención – las
gerenciasylosfuncionariosdebenestaraprestosaestas
variables del entorno que influyen claramente en su
productividad. Para lo anterior los profesionales de las
áreas de Recursos Humanos deben definir una
organización orientada al cambio, diseminando la idea
en toda la organización en forma ininterrumpida. Dave
Ulrich en su obra Recursos Humanos Champions25,
menciona las interrogantes que surgen en la teoria del
25Ulrich,Dave;“RecursosHumanosChampions”;Ed.Management,2006.
92
cambio organizacional de la cual hemos hecho alusión.
Estoscuestionamientolosentregamosacontinuación:
• ¿Cómo desanprenderemos lo que hemos
aprendido?
• ¿Cómo honraremos el pasado y nos
adaptaremosparaelfuturo?
• ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro al
firma, que se corran los riesgos que sean
necesariosparaelcambio?
• ¿Cómo denominaremos qe prácticas de RRHH
deberáncambiarseparalograrlatransformación
y cuáles no seránmodificadas para asegurar la
continuidad?
• ¿Cómoganaremosparaelcambioloscorazones
y las mentes de todos los integrantes de la
organización?
¿Cómocambiaremosyaprenderemosrápido?
93
El mencionado autor no entrega las respuestas a las
presentes interrogantes debido a la dificultad de
aquello, pero sí pone de manifiesto el hecho que
cualquierejecutivodeláreadeRRHHqueplanteaalguna
estratégia de cambio se vera enfrentado a aquellos
cuestionamiento.
Si bien los mayores cuestionamientos se presentan en
las teorias de RRHH aplicadas, debemos incorporar en
nuestro estudio algunos elementos señalados por
algunos teoricos los cuales han planteado un
autocuestionamiento, para la comprensión del
comportamiento.
Antes de continuar debemos afirmar que no sólo las
teorias relacionadas con el conflicto sino también
aquellasdeconsensosocial instalanelsupuestodeque
las formas de comportamiento de un individio pueden
ser interpretadasapartirdelestudiode lasestructuras
sociales de su entorno. Esta estructura social es
generada por la interacción de individuos con otros
individuosloquegeneralaesenciadelcomportamiento
ensociedad.
94
LATEORIADECAMPO
La teoria de campo de Lewin el que ha planteado algo
muy interesante sobre las dos variables fundamentales
para la determinación del comportamiento humano,
estassonlassiguientes:
• En primer lugar, el autor suscrito deriva que el
comportamiento del hombre depende de
muchos eventos que se generan en
determinadas ocasiones. De esta manera la
reacción de un individuo ante determinados
eventos depende del contexto, y la forma de
enfrentarseaestecontextoespormediodelas
herramientasqueemergendelambienteenque
ocurreeseevento.
• Porconsiguiente,lasfuerzasquesurgenparaun
determinado individuo son dinámicas y su
relacióntambiénesdinámica.
95
De acuerdo a lo anterior, el autor plantea una sencilla
ecuación.
C=f(P,M)
C=Comportamiento,
F=función
P=persona,
M=Ambiente
Esasí,comoCserefierealresultadodelainteracciónde
lasdosvariablesquesonlaspersonasconsuambiente.
Es decir, todas las reacciones que involucren cierto
sentidoparaunindividuosonoguardanrelaciónconsu
ambiente.
Debemos agregar que la teoría de campo surge de la
físicaqueejemplifica la esenciade la teoría, yaqueun
campo magnético es un esquema de atracción de
rechazo.PuesbienLewinplantealamismaideaparalos
patrones de personalidad de un ser humano, tomando
como referente el tiempo actual del accionar del
individuo, de estamanera, el análisis debe concretarse
96
contodaslasvariablesdemaneraqueelsistemacreado
seaunsistemaholístico.
Para el cumplimiento de todos los conceptos recién
mencionadoLewinplanteatresprincipios:
a. El topológico que se refiere a la
incorporación de la magnitud espacial
delmedioambiente.
b. Eldinámicoqueindagaenunapersona
que se mueve y actúa por medio de
fuerzas condicionantes que surgen de
sumedioambiente.
c. La influencia de campo que entiende
como estas fuerzas ejercen ciertas
presiones en el comportamiento del
individuo.
La forma de la teoría se centra en la introducción del
espacio como forma de comprender como éste,
determina la conducta en un momento dado de un
individuo.Lateoríadecampoesdegraninterésyaque
97
no se basa en el espacio geográfico sino de su espacio
físico, es así que a través de su comportamiento
podemos entender sus motivaciones, sus miedos y las
barrerasquesongeneradasenunambientedetrabajo.
Debemosdejardemanifiestoqueexistenmuchasotras
teoríasqueponenenjaquelomanifestadoporLewin.Es
así comoelDr.Karl Jungpostulaque lasdiferenciasde
personalidad no dependen de las variables del medio
ambiente, sino más bien de la postura que asume un
individuo hacia su entorno. Para nuestra investigación
nos basaremos en los postulados de Lewin el que nos
adecua en la determinación para las variables que
existenennuestroentornodeserviciopúblico.
El comportamiento de las personas se ve ligado de
formamás latentea suspercepciones individualesyen
ocasiones subjetivas, de esta forma, muchas de sus
decisiones y criticas se ven apoyadas por una postura
que escapa de la realidad y se enfrasca en su
subjetividad o mejor dicho en la forma en que ellos
percibensuentorno.
98
Deestamanera, la identificacióndeunpatrónestándar
delcomportamientohumanoesrelativamentedifícil,no
obstante algunos autores ha ideado tres enfoque que
esperan ayudar para la determinación del
comportamiento de las personas. Estos son los
siguientes26:
1. El hombre como ser que realiza sus
transacciones; el hombre es un ente
proactivo, lo que quiere decir que en
algunas ocasiones se anticipa a los
cambio que él en base a sus nociones
percibe. De esta forma, debemos
afirmar que no solamente actúa de
acuerdo a alimentaciones entregadas
por su ambiente actual, sino quemás
bien se sumerge enhechos profundos
que son interpretados por sus
experienciasyaprendizajespersonales.
26 Thompson James, Houten Donald; “Ciencia del Comportamiento: una interpretación”; Sao Paulo, Ed. Atlas, 1975.
99
2. El hombre cuyo comportamiento se
dirige a un objetivo; Este hombre al
que hemos tachado de proactivo,
posee objetivos ya sea grupales o
personales. Para estos objetivos este
individuoposeelapotestadderealizar
distintasmaniobrasparael alcancede
éstos, es decir, utiliza tácticas,
estrategias y otros elementos de la
planificación para el logro de sus
propósitos.
3. El hombre como un modelo de un
sistemaabierto;estepuntosebasaen
la interacción de sus relaciones
personales con otros individuos de su
comunidad,Loanteriorcreasentidode
pertenencia y permite establecer
inquietudes respecto a sus formas de
trabajo.
100
En la Figura N° 1027 podemos apreciar cuales variables
pueden ser influyentes en el comportamiento de un
individuo, debemos recordar que nuestro estudio se
encuentraenfrascadoenlateoríadecampodeLewiny
noenotrascomolasdelDr.Jung.
En dicha ilustración, observamos como los efectos que
surgen ante determinados comportamientos en el
ambiente de trabajo son causales de patrones
personales, no obstante, es menester aclarar que
nuestra idea se basa en que es el ambiente el que en
determinadas ocasiones hace gatillar comportamiento,
debido a la presión, al estrés, por nombrar algunos
aspectos.
27DubrinAndrew;“FundamentalofOrganizationalBehavior”NuevaYork;EdPergamonPress,1974
101
Elindividuoenla
Organización
Presionesdelsuperior
Influenciasdesuscolegas
Sistemaspersonales
Cambioenlatecnología
Exigenciasdelafamilia
ProgramasdeCapacitación
Condicionesambientales
EstadosdeenergíaInterna
FiguraN°10FactoresExternosqueinfluyenenelcomportamientodelaspersonasenlasorganizaciones.
102
LAMOTIVACIÓN
Hemosdesagregadonuestroestudiocreandounespacio
especialparaeltemadelamotivaciónyaquetodos los
aspectos que se han tratado deben ser gatillados por
alguna variable que represente el grado demotivación
de los trabajadores. Es así, como es de trascendental
importancia en cualquier estudio de RRHH entender
cuálessonlasformasquepudiesenserdeayudaparael
entendimiento de un funcionario ligado a una serie de
especiales necesidades que procrean su
comportamiento. Este comportamiento influye en su
productividad y en las formas de sociabilización,
modernizaciónyrecreacióndeunaparatajepúblico.
El tema de la motivación no es un aspecto sencillo ya
queacarreaunaseriedeestudiosquetratandeexplicar
que es lo que motiva a una persona a realizar
determinadas tareas, actividades o a tener ciertas
actitudes. Este temaesunode los que requieremayor
atenciónen laadministraciónde losrecursoshumanos,
103
yaquedefineelcomportamientodeun individuoypor
endesuactuarenlaorganización.
Pues bien, la motivación puede ser tratada desde un
puntoholístico,esdecirlamotivaciónnoesunelemento
asilado que se centra en ciertas partes de nuestro
cuerpo,sinoquemásbieninvolucrauntodoenconjunto
que se ve satisfecho por la acometida de ciertas
actividades que logra saciar su sed de ciertas
necesidades.Porconsiguientelamotivaciónesproducto
de una necesidad que orienta o provoca determinado
comportamiento como lo podremos observar en la
siguientefigura28.
28 Leavitt, Harold; “Managerial Psychology”; Chicago,UniversidaddeChicagoPress,1964.
104
Este modelo de motivación surge de una serie de
estudios, que si bien entrega ciertos rangos estándares
entre una persona y otra, el resultado puede variar
indefinidamente, ya que la dependencia proviene del
factor estímulo enmarcado como gatillador del
comportamiento.
Necesidad (deseo)
Estimulo (Causa)
Objetivo Comportamiento
Lapersona
FiguraN°11ModeloBásicodeMotivación
105
TratemosaHowardKlein29queafirmalosiguiente:
“Tradicionalmente la
motivación laboral, se ha
descrito,dentrodelaliteratura
sobreconductaorganizacional,
comounconjuntodeprocesos
psicológicos que casusa el
inicio, la dirección, la
intensidad y la persistencia de
laconducta.”
Es así como deberemos indicar algunos elementos
relacionados con lamotivación que han sido señalados
en el texto de José Velaz Rivas titulado “Motivos y
Motivación en la empresa”. Comencemos con lo
señalado:
a. Activación: Principio necesario para emprender
la actividad, esto lo hemos mencionado como
unaespeciedegatilloqueparael autor Leavitt
del cual hemos entregado elmodelo básico de
29Klein,H.J;“TeoríadelaintegracióndelControl,ModelodeTrabajoMotivación”;AcademyofManagementReview,1989.
106
motivación, surge de un estimulo que induce a
ciertas formas de tensión capaces de generar
cambios de conducta para alcanzar
determinadospropósitos.
b. Persistencia:Elautoraducequenosólobastala
activación, sino que constantemente la
motivación se debe presentar como un medio
constante capaz de retroalimentar cada parte
delproceso,conelfindenoapagareldeseopor
alcanzardeterminadosobjetivos.
c. Direccionalidad: es muy posible que el sujeto
ignore cuales son los indicadores que han
gatillado su motivación, no obstante, esta se
encuentrapresenta conunnivel dedirecciónu
orientaciónconcreta.
d. Contenido: Este aspecto se ve influenciado con
elresultado.
107
De cierta manera hemos llegado a un punto en que
nuestro caminar se ve algo confuso ya que las formas
que hemos de aceptar y que guardan relación con la
motivación para algunos autores se presentan como
maneras incontrolables y que viene de acuerdo a los
sucesos del entorno, mientras que otros afirman lo
contrario, es decir, lamotivación surgedel sentimiento
propiodelser.Perobien,veamostrespremisasqueson
mencionadasparaexplicarelcomportamientohumano:
1. Comportamiento causado: Aquí surge
larelacióncausaefecto,esdecir,cada
actitud se ve entrelazada con una
causa que ha provocado un
comportamiento determinado. Esta
causa no necesariamente surge de
variablesexternassinoquepuedenser
originadas por elementos internos de
unindividuo.
2. Comportamiento motivado: El
comportamiento no únicamente es
originado por una causa, es decir, el
108
actuar de una persona se encuentra
íntimamente ligado a la consecución
dealgúnobjetivo.
3. Comportamiento orientado hacia
objetivos: Todo comportamiento esta
ligadoaundeseo.
Conestaspremisasescapamosun ratode la confusión,
ya que se aprecia como cualquier actitud se encuentra
amarradaaalgunaespeciedecausaluobjetivoqueno
esaleatorionique surgede lanada, sinoqueenalgún
instante se ha manifestado en un individuo y provoca
determinado comportamiento (efecto). Es así como la
motivaciónseiniciaenelmomentoquesurgeunestado
de tensiónprovocadoporunanecesidad, laquepuede
ser de distinto índole. Esta especie de fuerza invisible
gatilla un determinado comportamiento que deja de
manifiesto como el estado de equilibrio se ha roto en
búsqueda de nuevas alternativas de posición. Ahora
bien, las necesidades son de diferente índole que para
109
nuestrocasorelataremosendosgrandesestudiososdel
tema como los son Abraham Maslow y Frederick
Herzbergsindejardemencionaralgunoselementosque
tomamosdeinterésyquepertenecenaotrosautores.
110
TEORIA DE MASLOW –
PERSONALIDADYMOTIVACIÓN30
Dentro de las distintas pruebas realizadas a la
personalidad del hombre se encuentra quemuchos de
sus necesidades son aspecto del inconsciente que de
cierta manera no se alejan de sus deseos en estado
consciente. De esta manera, las formas de
comportamiento se encuentran ligadas a los múltiples
esquemas de necesidad que pudiesen surgir en un
individuo.Ahorabien,debemosagregarqueestetipode
necesidades son generadores de otras necesidades, es
decir, seplantea la ideadeunconductocanalizadorde
deseosenpotencia.
Abraham Maslow plantea que cada una de estas
necesidades es causalmente llevada a distintos niveles
de jerarquía ya que la naturaleza del hombre es la
misma.Sonmuchaslascivilizacionesquehantratadode
obviarestepunto,debidoa quehabíanconsideradoal30 Maslow, Abraham; “Motivación y Personalidad”, Ed. Diaz deSantos;Madrid,1991.
111
hombreconnecesidadessimilaresenelámbitodelsexo,
la alimentación y la seguridad, empero plantea
distincionesclarasalrespectocuandosetratadeamor,
bellezapornombraralgunas.
La teoría de la Necesidades Humanas de Maslow
potencia la idea de la existencia de necesidades
inferiores e superiores – primarias, secundarias – que
son de vital importancia para el entendimiento de los
factores evolutivos y sociales del hombre. La
representación de la que hacemos mención es bien
conocida y se basa en un triangulo que ejemplifica el
orden jerárquicode lanecesidadesendonde labasese
establece por las necesidades superiores de existencia
del Ser humano. Estas necesidades superiores una vez
que han sido satisfechas dan lugar a otras necesidades
que el autor considera menos trascendentes que las
anteriores. No entendamos mal el concepto, no se
refiere a que son menos importantes sino que son
posterioresalasnecesidadesdebase.
112
A continuación entregamos la conocida representación
detanafamadoautor:
LasNecesidades Fisiológicas constituyen la base de la
pirámideyserefiereaaquellasnecesidadesquesonde
vital importancia para la perpetuación de la existencia
delhombre.Estasnecesidadeshansidoelmotorde los
Necesidades Fisiológicas
Seguridad
Sociales
Autoestima
Autorrealización
FiguraN°12JerarquíadeNecesidadesdeMaslow
113
procesos económicos, políticos y de orden actuales, ya
queelhombregiraentornoaaquellas.Lanosuperación
de algunas de estas necesidades vitales provocaría un
inmensocaosenlasformasdeorganizacióninstauradas
enlahumanidad.
LasNecesidadesSeguridadsonaquellasqueprotegenal
hombre de las investidas de su entorno, en cuanto al
peligro o amenaza de privación. Es como surge la
civilización, la ciudad, los hogares, etc., que son una
representaciónde las formasdeproteccióndelhombre
antesumedioambiente.
Las Necesidades Sociales se refieren a la vida en
sociedad y como estas se convierten en importantes
para la autoestima que es la etapa posterior. Esta
necesidadesgeneradorademotivaciónconelmedioya
que se presenta de múltiples maneras, como por
ejemplo, la perfección lingüística como medio de
aceptación.
LasNecesidadesdeAutoestimasonesasqueinvolucran
una especie de espejo que presenta al hombre en
sociedad,esdecir,es lamaneraenqueun individuove
114
su actuar en la comunidad. De esta forma, surge la
seguridad de sí mismo, el reconocimiento social, entre
otros.
Por último surgen lasNecesidades de Autorrealización
quesonlasformasdedeseomásaltadelaexistenciade
unserhumano.Estasllevanalosindividuosagenerarun
aumento de su propio potencial y las formas de
recompensas son intrínsecas a diferencia de las
necesidades anteriores que potencian la idea de
recompensas que también pueden ser externas.
DebemosclarificarquelaesenciadelSerhumanotiende
aunestadodeinsatisfacciónperpetuo,esdecir,unavez
que ha satisfecho ciertas necesidades surgen unas
nuevasquegeneranunnuevoestadodetensión.
Cabe bienmencionar algunas conclusiones que nos ha
entregadoalteoríadeAbrahamMaslow:
1. Elcomportamientodelhombresebasa
en las necesidades evidenciadas en su
más remoto despertar, de esta
manera, para la generación de un
comportamiento guiado hace falta la
115
detecciónde losdeseosprofundosdel
personal trabajador en una
dependencia. Es así como podemos
axiomatizar que las necesidades ya
satisfechas no generan
comportamiento y sólo las
insatisfaccionessuscitanlatanansiada
motivación. De esta forma, la
detección en diagnósticos de las
necesidades personales de los
trabajadores puede ser de ayudapara
el fortalecimiento de las ideas de los
objetivos organizacionales, ya que un
funcionario no se encuentra
desmotivado sin causa aparente, sino
que más bien su desazón se puede
deberapocosespaciosdesuperación,
a limitados tiemposdeentretencióno
aexcesosenlasformasadministrativas
de control que le impide las formas
libresdecreación.
116
2. Las necesidades de autorrealización
sólopuedensurgircuando lasdebase
se encuentran satisfechas. Cualquier
conflicto que exista en algunos de los
escalones de la pirámide creará un
estadodenorealizaciónqueafectaráa
lasmáselevadas.
3. Las necesidades inferiores requieren
unestadodealertamásrápido loque
se ha logrado debido a nuestra forma
devidaensociedadyenespecialporla
organización de nuestros estados
modernos. Por otro lado, las
necesidades secundarias son de
evolución lenta y el individuo debe
colocargrandesflujosdeenergíaensu
perduración.Lasorganizacionesdeben
proyectar estas posibilidades de
realización personal ya que genera
compromisos y alta relación con la
organización. Es así, como las formas
117
de buenas prácticas laborales son de
importancia para la formalización de
estosprocesos.
4. No todos los individuos llegan a los
estadoselevadosdelapirámideyaque
deseos considerar que estas
corresponden a experiencias
individuales que deben ser llevadas
con un gran estado de equilibrio. De
estamanera losprocesosrelacionados
conciertas instanciaspara laselección
del personal deben considerar estas
etapasciertasenmuchaspersonas.
Lamención de esta teoría es de vital importancia para
nuestra investigación yaquepresenta las bases para la
generación de incentivos en los trabajos que es lo que
deciertaformasevislumbraenlacreacióndebonosde
modernización.Estasformasderecompensasmotivany
crean ciertas necesidades que satisfechas liberan al
organismo, no obstante debemos considerar lo que
118
anteshemosmencionado,esdecirquealsatisfaceruna
necesidad no se genera posteriores estados de
motivación, demodo, que estos incentivosmonetarios
deben ser evaluados para sumejor comprensión en su
razón de ser. El hombre no debe confundir su
satisfacción con elementos únicamente materiales ya
que esta forma de actuar lo convierte en un usuario
dependiente de la industrias y de lasmultinacionales –
comohavenidosucediendoúltimamente–la ideaesla
conciencia que las necesidades son intangibles y se
centranenelementosbásicoscomolaprotección.
119
TEORIA DE HERZBERG31 – EL
AMBIENTEEXTERNO
La mención de esta teoría se centra en un análisis
realizadoporalgunosautoresdelasdistintasformasde
administración de los RecursosHumanosmodernos. La
concepcióndeesta teoría surgede la convicciónde los
elementos externos como forma de influencia en el
comportamiento.EsalgosimilaralaTeoríadeCampode
Lewin que plasma sus ideas en un comportamiento
influenciadoporsumedioambiente.Paraloanterior,el
autor ha dividido la motivación en dos factores en su
puntodetrabajo,elprimerodeellossonloshigiénicosy
lossegundoslosmotivacionales.
A diferencia de Maslow – que lleva su jerarquía al
interiordelhombre-Herzbergsostienequeunindividuo
en su lugar de trabajo esta rodeado de una serie de
condiciones como lo son el Clima Laboral, los
31Herzberg,Frederick,Mausner,Bernard,SnydermanBarbara;“LaMotivaciónalTrabajar”Ed.JohnWiley&Sons,NuevaYork,1959.
120
reglamentos internos, los manuales de inducción y de
puestosdetrabajopornombraralgunos.Estoelementos
son los que la empresa ha utilizado comúnmente para
lograrlamotivación,noobstanteestosfactoreshansido
cuestionado por muchos autores ya que no han
generado cambios efectivos en el comportamiento.
Estos aspectos Herzberg los ha denominado Factores
Higiénicos refiriéndose a la idea de la limpieza de
elementos que pudiese generar cierta entropía en la
satisfaccióndelostrabajadores.Enotraspalabras,estas
formas tradicionales de mantención en la motivación,
son sencillamente aspectos que se encuentran de
acuerdoalmantenimientodelasformastradicionalesde
gestión.
En segundo lugar, el autor ha denominado Factores
Motivacionales a aquellas variables que generan un
aumento en la productividad debido a una motivación
sostenidaeneltiempo,considerandoquelamotivación
viene de la mano con emociones relacionadas con el
reconocimientoylasignificacióndesutrabajo.
121
DeestamaneraHerzbergafirmaquelassatisfaccióndel
cargoesproductodelcontenidodeésteyalavezquela
insatisfacciónesdependientedelambiente.Lamanera–
según el autor- para generar cierta motivación en el
cargo, es por medio del aumento de las
responsabilidadesyenespecialeldesafíodelastareasa
realizar.AhorabienparaVictorVroom32laformaqueun
individuodeseeunaumentodesuslaboresespormedio
delcumplimientodetresfactoresfundadosquesonlos
siguientesquehansidodetalladosenlafiguraN°13.
Para Vroom cada individuo posee preferencias ante la
eventualidaddeunconjuntoderesultadosfinales,yeste
individuo le entrega valores jerárquicos a cada una de
estasposibilidades.
32 Vroom, Victor; “Trabajo y motivación”; Ed. John Wiley & Sons,NuevaYork,1964.
122
La Motivación para la producción está en función de:
Objetivos Individuales
Relación percibida entre productividad y logros de objetivos individuales.
Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad
Expectativas
Recompensas
Relación entre expectativas y recompensas
FiguraN°13Motivaciónparalaproducción
123
ELHOMBREYELDINERO
Es indudable que en la historia de la humanidad los
métodos de intercambio han sido relevantes para la
realizaciónpersonal,esoqueramosonoesindudable.Es
así, comoelhombre sehadedicadoa forjar formasde
alcanzarmejoresnivelesdeintercambioquelepermitan
no solamente poseer cierto estatus social, sino que
también alcanzar elevados ámbitos de poder que le
permitaninfluirensumedioambiente.
Lacreacióndeldinerocomométodode intercambioha
sido una genialidad, ya que en base a ciertas
convenciones entre una comunidad se permite tener
una mejor y mayor variedad de posibilidades para la
adquisición de bienes y/o servicios. Esto no ha sido
indiferente para las organizaciones, de hecho debemos
reiterarlacreenciadeTaylorqueinculcabalaideadeun
hombreque trabajapordineroynopormotivación, lo
queha sido refutadoo reinventadopor los teóricosde
las relaciones humanas y de la motivación de la
personalidad.
124
Ahorabien,esdeimportanciamencionarunateoríaque
nos parece evidentemente interesante. Ésta fue
entregadaporVictorVroom-autorantesmencionado–
y intervenido por Lawler III33. La teoría de las
expectativas se establece como un medio de
investigación para el encuentro de un hombre que se
esfuerzaparalaobtencióndeundestacadodesempeño,
elqueseveligadoalarecompensa,esdecir,laentrega
deunarecompensagarantizaqueelesfuerzohasidode
cuantíaparaellogrodesusobjetivos.
Pues bien, nuevamente surge una idea similar a la del
homo economicus proyectada en la Administración
CientíficadecomienzosdelsigloXX.
Para Lawler y Nadler la teoría se basa en algunos
supuestosquedebensermencionadospornosotros:
• El comportamiento depende de la
combinación de las fuerzas de las personas y
delmedioquelorodea.
33 Lawler III, Edward; “Pago y Efectividad Organizacional” Ed. McGrawHill,NuevaYork,1971.
125
• Laspersonastomanlasdecisionesconscientes
sobresucomportamiento.
• Las personas tienen distintas necesidades,
deseosymetas.
• Laspersonasescogenentredistintasopciones
decomportamientos.
Es de menester mencionar que la Teoría de las
Expectativas adoptada por Lawler III entrega ciertos
lineamientos que ejemplifican la idea de que el dinero
motivanosóloelcomportamiento,sinoquetambiénel
trabajoenequipo.Noobstante,elautorargumentaque
elmalusodeésteeselqueocasionalanularelacióndel
trabajadorconeldineroenmateriasderecompensase
incentivos.Acontinuaciónsemencionanalgunasde las
causalesdelmalusodeestaformadeincentivo:
1. La existencia de políticas salariales de
la empresas se ligan a herramientas
económicas de los gobiernos que
buscan apaliar los efectos de la
126
inflación,alnoexistirdiferenciaciónno
serelacionaconlaeficiencia.
2. Los largos periodos entre la labor y el
desempeño, hace extinguir la relación
entre éstos. Es así como el trabajador
no atribuye el aumento de su renta a
unmejor omenos desempeño en sus
funciones.
3. En la actualidad las Evaluaciones de
Desempeño no son indicadores de
aquello, en especial en el servicio
público, en el cual ante potenciales
presiones de las asociaciones y
sindicatos los gerentes, jefes y
evaluadores, se siente presionadas
antecalificacionesquepodríangenerar
másunproblemaqueunbeneficio.Es
de esta forma en esta aspecto las
calificaciones han sido estandarizadas,
127
siendo éstas desvalorizadas y
convirtiéndoseenuntrámitearealizar.
LawlerIII34concluyesusteoríascondosconclusioneslas
queentregaremostextual:
1. Las personas desean ganar dinero, no
sóloporqueéstelespermitesatisfacer
sus necesidades fisiológicas y de
seguridad,sinotambiénporquebrinda
las condiciones para satisfacer las
necesidades sociales, de autoestima y
deautorrealización.
2. Silaspersonaspercibenycreenquesu
desempeño es, al mismo tiempo,
posible y necesario para obtener más
dinero, ciertamente se desempeñaran
delamejormaneraposible.
34 Ídem 10
128
Esta forma de incentivo – advierte Lawler III- es un
beneficio cuando se aprecia la relación fundada entre
desempeño y recompensa.Noobstante, enmuchas de
nuestras organizaciones públicas se aprecia como los
aumentossalarialessehanconvertidoenparadigmaso
costumbre de lo que siempre se ha hecho así. De esta
manera,sonmuchoslosfuncionariosyenespeciallosde
losniveles inferioresdeunaorganización, losquenose
dancuentadelarazóndeaquelbeneficio,yporendeno
exponen grados diferentes de comportamiento ante
determinadasactividadesytareasdelainstitución.
Estímulo
Necesidad
Tensión
Comportamiento
Dinero= Extingue Necesidad
Mejor desempeño= Dinero
Motivación
RETROALIMENTACIÓN
FiguraN°14AdaptaciónparaelModelodeExpectativas
129
Hemos involucrado en nuestra explicación losmodelos
de Lewin deMotivación Básica y el de Lawler III de la
Teoría de las Expectativas. Ennuestra representación–
Figura N° 15 -podemos apreciar como el estímulo es
parte de la generación de las necesidades de un
individuo, es decir, en base a nuestra apreciación, el
mediootorgaciertosestimulantesparalageneraciónde
las necesidades. Ahora bien, debemos interiorizar el
tema y apreciar que también el hombre nace con
necesidades,comolomanifiestaMaslow,ysonéstaslas
que orientan formas de organización para la eficiencia
de los recursos necesarios para la supervivencia del
hombre. Por consiguiente, una vez que surge la
necesidad,elindividuoseveenfrentadoaunestadode
tensión que agrieta su bienestar provocando instantes
dedesorientaciónyde indecisión sobre las alternativas
quesondeseablesarealizar.
Laeleccióndeéstasalternativassonlasquellevanaun
comportamiento,perobien,esmenestermencionarque
el hombre se encuentra condicionado hacia el dinero
como medio de bienestar, de modo que el
entendimiento de aquello nos lleva a afirmar que la
130
utilizaciónadecuadadeestemediodeintercambiocomo
una recompensa a las funciones acometidas, lleva a
instaurar procesos intrínsecos de motivación al
resultado. Es así como la adecuación y costumbre del
proceso lleva a la retroalimentación del sistema, de tal
forma, cumplir con la finalidad del propósito
emprendido,queeslarecompensa.
Deestaformadebemosromperelmitodequeeldinero
no es un buenmedio de incentivo, y debemos afirmar
queparanuestrainvestigacióneldineronoseconvierte
enunfinsinoqueesunmedio.
A propósito debemos aclarar que no desautorizamos
otras teorías que manifiestan su afinidad sobre
incentivosnomonetarios,alcontrario,lasrespaldamosy
seránutilizadasparanuestroestudiodeproposición,sin
embargo,eranecesarioaclarar lasproposicionesde los
incentivosmonetarios.
131
CLIMAORGANIZACIONAL
La idea de colocar este apartado en nuestra
investigación se basa en la importancia que posee la
Organización Informalennuestromedio. Esdecir, cada
elemento que conforma los procesos motivacionales
individuales son propensos para la generación de
esquemas sociales que son conocidos en la jerga como
ClimaOrganizacional.
El término se origina a principios del siglo XX y es
utilizado por Edward Tolman un psicológico
estadounidensequehabasadosusestudiosenlateoría
del comportamiento y en la búsqueda de mapas
cognitivos que dieran ciertas luces a la trascendencia
que posee el medio ambiente en su conducta. No
obstante,debemosrecalcarqueeltérminocomoforma
deestudiodelapersonayelambientesecentranenlos
trabajos experimentales realizados por Kurt Lewin en
1935.
132
Es así, como el término ha tomado vuelo y hoy la
mayoría de los trabajadores demandan espacios de
labor que sean acorde a Climas favorables. Empero,
debemos señalar nuestra ignorancia en la validez o
concreción del término en cuestión, vale decir, no
tenemos la certeza de un acabado conocimiento del
significadodeloqueenglobaeltérmino“ClimaLaboral”
porpartedelostrabajadores,llegandoarazonarqueen
ocasionessetratatansólodeunparadigmaotradición.
El Clima Laboral no se basa en hechos físicos, no lo
podemosapreciartácitamenteennuestroentorno,sino
que es el resultado de años de experiencia de
investigacionesempíricasyteóricas.
Este Clima es la determinación de la forma en que un
individuo percibe su lugar de trabajo. En ocasiones es
probablequenodistingalasdiferenciasyquetalvezni
siquierasedecuentade laexistenciadeésteen forma
consciente, no obstante, son sus alocuciones las que
respaldan como los funcionarios o trabajadores de una
organizaciónpercibenesteClima.
133
Ahora bien, las discusiones se basan en si el
comportamientodel individuoesunproductodelClima
Organizacional o no. Para nuestro estudio debemos
decidir que sí lo es, tomando como contexto la
motivación en la empresa, empero es importante fijar
ciertasbasesdeequilibrioenelámbitodesuformación
como individuo, en donde su entorno le ha generado
aprendizajeyexperiencia.EsasícomolosClimasen los
quehaparticipado unapersona, lehanentregadouna
serie de atributos y también costumbres. Lo indudable
es,quesucomportamientoanteuneventodeterminado
enunaorganizaciónesproductodesuaprendizajeyde
suinclusiónyactuaciónenelClimaOrganizacional.
Un trabajador que se sienta motivado con la
organizaciónesuntrabajadorquesientepertenenciaal
ClimaOrganizacional,encontrario,untrabajadorquese
sienta disgustado con su entorno organizacional tiende
al rechazo de éste y por ende tiende a la
improductividad. De esta manera, se vuelve de vital
importancia la realización de planes estratégicos de
orientación, y de programas de incentivos adecuados
134
paraelenriquecimientode laeficacia,eficienciayde la
productividad.
Dentro de las características que podemos citar en
relaciónalClimaOrganizacional,tenemoslassiguientes:
• Es de carácter continua, y las personas
se adecuan a ella. Existe la excepción
que ciertas personalidades influyentes
provoquen instancia de cambio, siendo
estasinstanciasnegativasopositivas.
• Espermanente,noobstantenocomolo
eslaCulturaOrganizacional35.
• Se pueden apreciar distintos climas en
una organización, considerando las
divisionesdepartamentales.
35DebemosaclararqueelClimaylaCulturasonelementosteóricosdistintos. El primerodeellos se refiere a laspercepciones comunesde un grupo de personas que interactúan en una organización,mientrasqueelsegundoterminoserefiereanormas,valores,ética,pornombraralgunosque soncompartidaspor losmiembros.Esdeimportancia aclarar que las discusiones al respecto no estánacabadas,noobstanteparanuestrainvestigacióneradeimportanciaaclararcuáleranuestraposición.
135
• La descripción del Clima es muy
complicada, sin embargo los resultados
que provocan se pueden evidenciar de
manera sencilla por un observador
externo.
• Gatilla el comportamiento, voluntad y
formas de trabajo en un equipo de
trabajo.
Es así como afirmamos la idea de un Clima
Organizacionalqueintervienedemanerainternaconun
amplio espacio para influenciar la motivación, de esta
forma,elanálisisdeéstenosayudaráennuestroestudio
paralaobservacióndelasdebilidadesqueexistenyque
pueden ser soslayadas de acuerdos a las técnicas
editadas.
EldiagnosticodeesteClimapuededarnosaentenderlas
causas que han generado espacios de angustia, de
tensiones y de hasta ansiedades que sumergen de las
relaciones internas de las organizaciones. Lo anterior,
136
puede ayudar a evitar potenciales nuevos espacios de
frustraciónodesencantoinstitucional.SibienelClimaes
uno de los factores difíciles de cambiar, debemos
considerarlassiguientescaracterísticas36:
1. Capacidaddeadaptación:La fortaleza
en la solución de problemas y en la
toma de decisiones para aquello, es
una de las variables fundamentales a
procrear con el fin de establecer una
corporación flexible antes losdistintos
eventos o personalidades fuertes que
pudiesen crear ciertas grietas en la
organización.
2. Sentidodeidentidad:Esteesunfactor
de pertenencia con las decisiones
establecidas por la organización, es
decir, las personas deben ser
incorporadasno sóloen las formasde
mejora del trabajo sino que también
36 O Da Silva, Reinaldo; “Teorías de la Administración”; Primera Edición; Ed. Thompson, México; 2002.
137
en las formas de mejora de la
organización;estoesloquecrealoque
hemos denominado sentido de
pertenencia.
3. Perspectiva exacta del medio
ambiente: Con esta característica se
induce a una corporación que debe
comprender su entorno. Al hablar de
entorno no sólo hablamos de las
variables internas como lo son los
departamentos o las divisiones, sino
quemásdebemos incluirenelanálisis
elementos como la relación con el
entorno,esdecircon losproveedores,
usuarios,pornombraralgunos.
4. Integración de los Participantes: Se
refiere a una especie de trabajo en
equipo,enelcualcadaengranajeesde
importancia para el funcionamiento
delorganismoensutotalidad.
138
Dentro de la conformación del clima organizacional
existe lo conocido como factores estructurales, pues
claro,esaquelloquesedeseaalcanzaryaquetratadela
inclusióndeelementosenelsistemaquesehanincluido
deacuerdountemadeplaneaciónadministrativa.
Para la percepción colectiva la conciencia del clima se
construye en relación a factores estructurales y no
estructurales, pero tomando en consideración que
aquellosfactoressonpartedeunmomentodetiempoy
formanpartende la actualidad.Debemos sostenerque
lo anterior no deja a un lado las experiencias pasadas,
sinoquemásbienlasactualizaparaqueformenpartede
los procesos de Clima actual, es decir son fuerzas que
han creado ciertas costumbres que entregan sellos a
cualquierinstitución.ElestudiodeesteClimayenbasea
las consideracionesquehemosplanteado, se centraen
lafijaciónatentadeciertasvariablesqueactúandentro
deundeterminadocontexto,espacioytiempo,aloque
se suma las relaciones comunes que han estrechado
cierta conexión. Su importancia radica en la
139
interpretación de la calidad de vida de un grupo de
personas que comparten un determinado propósito.
Este Clima no es una decisión gerencial ni surge sin
razón, sino que más bien es una sincronización de
hechos y factores que instauran una relación
complementaria, en donde esta relación se encuentra
siempreenunestadodetensiónhacialaconvivencia.
EnelServicioPúblicodeChileeltemadelClimaLaboral
hasurgidoenunsinnúmerodeocasionesenloconocido
como Código de Buenas Prácticas Laborales, el que
concentraalrededordel20%delasdemandasporparte
delasinstituciones.
Pero bien, en este punto debemos realizarnos la
preguntade cuál es la importanciadeeste temaenun
organización.Puesclaro,un individuoal verseafectado
mediante elementos externos que lo rodean procrean
una serie de eventualidades que podrían afectar su
rendimiento y productividad. De esta forma, debemos
axiomatizar que la satisfacción de un individuo en su
ambienteessinónimodemayorproductividad,comoya
140
sehacomprobadoendiversosestudiosalrespecto37.Es
decir, podemos instaurar que un ambiente laboral
satisfactorio lleva a la creación de una conducta
directamente relacionada con la productividad. Vale
decir:
Endonde;
CLF=Climalaborafavorable,
Pr=productividad;
Asimismo podemos señalar tres aspectos o
enumeracionesquepuedenserdeayudaparadetectar
las influencias del clima en el comportamiento de las
personasdeunaorganización,estassonlassiguientes:
1. Determinando los estímulos que
afectaran de forma directa a un
trabajador,
37FriedlanderyMargulies(1969),TayloryBrowers(1972),HellriegelySlocum(1974), Lyony Ivancevich (1974), LaFolletteySims (1975),PayneyPugh(1976),Muchinsky(1977).
141
2. Detectando las restricciones morales
que existen en el entorno y que
llevaranaunindividuoaformarseuna
idea de los que puede llevar a cabo y
deloqueno.
3. Pormediodelsistemaderecompensas
ycastigos.
A la vez se tiene distintos niveles de desarrollo que
pueden ser de ayuda para el control del Clima de una
Organización,estaslaspodemosresumirdelasiguiente
maneragráficaenlafigura15:
142
La figura recién entregada manifiesta la forma de
intervención que puede existir para la concreción de
ciertas variables de gestión del Clima Laboral. Esta
imagen posee tres grandes elementos como partes
funcionalesdelprocesogeneral.
FiguraN°15FiguraexplicativaqueindicalamaneradeintervencióndelClimaLaboral.
143
En primer lugar, hemos de referirnos al “Diagnóstico”
como parte sustancial del proceso. Este diagnóstico
debe acotar nuestra investigación a fragmentos de
tiempo específicos como fase de aprendizaje que nos
sumerge en el conocimiento detallado de nuestra
organización sin ignorar que existen elementos que
podríanser ignorados.Estediagnósticodebeincorporar
en su contenido elementos que no ocasionen
perturbacionesinternasentrelosfuncionarios,demodo
tal,queesimportanteposeerlosnivelesdecanalización
comunicacionales necesarios para evitar estas
potencialeseventualidades.
En segundo lugar, surge el “Monitoreo” que en su
esenciaincluyelaincorporacióndeaccionesquepuedan
ser consideradas como unmejoramiento del Clima, sin
olvidar diagnósticos resumidos de cada procesos
emprendido.
En tercer y último lugar, hemos indicado la “Gestión”;
puntoque incluye indicadoresespecíficosenelServicio
Públicoparalatomadedecisionesycumplimientodelas
variablesobligatoriasenlagestión.
144
Ahora bien, es de trascendental importancia indicar la
función que deben sumar los distintos niveles
jerárquicos de una institución. Mencionemos tres
elementos:
1. Responsable del Proceso: Es de
importancia mencionar que no sólo
debe conocerse elementos del plan o
la planificación en sí misma, sino que
esdevitalinterésqueexistaunaomás
personas encargadas del proceso de
forma tal, evaluar los resultados
obtenidos.
2. Conformacióndeequipos:Lacreación
de equipos es sustancial para la
comprensión de cada proceso de
trabajo y asimismo minimiza las
posibilidades de influencias negativas
delajefaturaenparticular.
3. RelacionesLaborales:eldiagnósticode
las variables que constituyen la
145
creación de un clima es determinante
parainfluirenellas.
Encuestión,esdemencionarquesehacenecesarioque
la responsabilidad de conducción es por parte de la
jefatura,noobstante,debemosdejarsentadoqueestas
altas jerarquías deben trabajar en conjunto con los
gruposdegestióndepersonas.Deestaforma,asumirun
correcto Plan Comunicacional es vital para la
participacióndecadaindividuodelaorganización.
Debemos señalar que más adelante entregaremos la
labor del Departamento de Recursos Humanos en la
tarea singular de fortalecimiento del Clima y de la
RelacionesHumanas.
146
LARELACIÓNDELASPERSONASENUNAORGANIZACIÓN
En alguna ocasión Max Weber había mencionado que
unaorganizaciónpuedeserdañinaparalapersonalidad
de un individuo, no obstante, ¿porqué no podemos
pensarlocontrario?
La verdad que una organización si bien puede ser
dañina,tambiénpuedeserbeneficiosaparalaformación
delapersonalidad,debidoalosdistintoselementosque
puede entregar para la concreción de un Ser integro y
sin Velos. Los estudios al respecto no son escasos,
siendo importante mencionar dos grandes
personalidades como lo fueron Elton Mayo y Fritz
Roethlisberger. Ambos personajes trataron el tema de
los objetivos y descubrieron que éstos en algunas
ocasiones eran totalmente divergentes para los
individuos y para la organización, llegando a la
conclusión que no siempre existe una relación
cooperativaentreambosprotagonistas.
147
Paraclarificaraúnmáseltema,essencilloapreciarcomo
la organización pretende aunar esfuerzos en aspectos
talescomo,laproductividad,lacalidad,lasutilidades,la
participacióndelmercado,entreotras,mientrasqueun
individuo busca el salario, los beneficios sociales y el
desarrolloprofesional.Lainquietudsurgeenlaformade
reunir yarmonizarambosobjetivospara la creaciónde
una organización plena enmaterias de la optimización
delosrecursos.
Es menester mencionar, que muchos autores han
vislumbradoquesonreiteradaslasocasionesenquelos
objetivos de la organización no son proclives a la
generacióndemotivaciónenunindividuo,debidoaque
éstos–objetivos- se relacióncon laminimizaciónde los
costos,loqueatentaconlasexpectativasdemejorasen
los salarios, o se relacionan con la estructura, la cual
coartalalibertaddeunapersona;esdecir,losobjetivos
organizacionales se pueden apreciar como un proceso
de “Suma Cero” en donde siempre el individuo es
erosionadodebido a los intereses ya definidos por una
corporación.
148
Es evidente que en un escenario planteado de esta
forma, el trabajador no siente inclinación hacia la
eficiencia,enespecial,sipensamosenlosregímenesde
horariosqueexistenen losdistintospaíses, esdecir, la
eficienciageneralapsosdetiempoquesonllenadospor
el individuo con aspectos que escapan de los objetivos
organizacionales, mientras que la eficacia ocupa estos
espacios forjando una “imagen” de un individuo
comprometidoconlaorganización.
En muchos países de Latinoamérica se aprecia lo
anterior,loquesepuededetallarmediantedossencillas
ejemplificaciones:
• Funcionario1quesobrepasa loshorarios
de trabajo: Sonmuchas las ocasiones en
que nuestra percepción nos juega una
mala jugada, y producto de aquello es la
evidente sensación que nos causa un
trabajadorque llegaatempranahorasde
lamañanayseretiraposteriormenteque
el restos de sus compañeros de trabajo.
Nuestra impresión es positiva y nuestra
149
imagen genera la idea de un empleado
comprometido con las distintas metas y
propósitos que la organización se
propone.
• Funcionario2quenorespetaloshorarios
de trabajo: El efecto contrario nos
provoca aquel empleado que
constantementeseausentadesulugarde
trabajooqueingresayseretiradeforma
exacta a los horarios establecidos por la
organización. Nuestra percepción es
negativa y se genera la imagen de un
funcionariosincompromiso.
Puesbien, loqueacabamosdemencionarsecentraen
dosposibles sucesos,elprimerodeellospresentaaun
funcionario1quenoalcanzaarealizarsutrabajoyque
secomportademaneraeficazparaalcanzar laarmonía
entresusobjetivosylosdelaempresa.Mientrastantoy
en segundo lugar, el funcionario 2 podría ser aquel
150
personero eficiente que cumple sus funciones
prontamentedebidoalaoptimizacióndesusrecursos38.
Esdeestamanera,cómopodemosreiterar losdistintos
paradigmas que surgen en el continuo andar de una
empresa que deja ver un alto nivel tensional entre un
individuoyungrupodeindividuos.Esteniveldetensión
podría ser rebajado, empero no eliminado ya que la
personalidad es parte de una característica propia del
hombrequenopuedeserdescalificadadesuexistencia,
mientras que los intereses de una organización son los
factoresquedeterminansusobrevivenciaeneltiempo.
Ahora bien, para Argyris39 la responsabilidad de
integraciónesde la organización, yaqueestadebe ser
diseñadaparalaadquisicióndelosobjetivospropuestos
porlosgerentes.Esasí,comodebemosentenderquela
llamada“MicroCausalTheory”debeinstalarensuretina
38 Es importante mencionar que con lo anterior no inculcamos unaxioma,sinoquemásbienrelatamosunposiblehechoquepudieseocurrir en una organización y que provoca falsas ilusiones en elquehacer cotidiano. De hecho, el horario es uno de los tantosparadigmasdelasorganizacionesquenotiendenalamodernizacióndesusprocesos.39 Argyris, Chris; “On Organizational Learning”; Second Edition, Ed.Blacwell.
151
aspectos que se relacionan con las habilidades y
competenciasdeunindividuo,esdecir:
• Si los individuos conocen las especificaciones
existentes,
• Siellostienenlahabilidadparalaproducción;
• Siellosposeeneldeseodehacerlo;
• Siellosestánpermitidosparahacerlo.
Las formas de integración – como antes lo habíamos
mencionado – es responsabilidad de la gerencia, de
modo,quelasdisciplinassibiendebenserorientadasal
encause de los objetivos no deben caer en rutinas que
violanlosderechosdelosindividuos.
Es menester agregar a nuestro apartado, la relación
existente entre los individuos y la organización, ya que
de esta manera se podría inferir la forma por la cual
podríamos crear ciertas estrategias que potencien el
quehacerenlaproducción.
Nuestroentenderseenglobaenelcontextodequeuna
institución entrega ciertos beneficios a sus integrantes,
esdecir,lesproveedeunsalario,lesentregaunestatus
152
yenocasioneshastaincideensuseguridad.Porel lado
contrario, el individuo retribuye estos aspectos con el
desempeño de sus actividades. Estas interacciones las
podemosapreciarenlaFiguraN°16.
En continuación a lo señalado, estos grados de
reciprocidad mencionados en los que un individuo
entrega loque laempresaquiere,ya lavez laempresa
entrega lo que el individuo quiere, genera una especie
PERSONAS
ORGANIZACIÓN
Contribuye con: • Trabajo • Habilidades • Compromisos • Esfuerzo • Tiempo
Contribuye con: • Salario • Entrenamiento • Seguridad • Oportunidades
FiguraN°16AdaptacióndelasRelacionesdeIntercambioextraídodelTexto“AdministracióndeRecursosHumanos”deIdalbertoChiavenato.
153
de contrato intangible que para algunos autores es
conocidocomo“ContratoPsicológico”.
Aclaremos la idea de anterior. En primer lugar,
evidenciamos laexistenciadeuncontratotácitoquees
el que comúnmente encontramos y asumimos al
momentodeadquirirunaresponsabilidad.Estecontrato
nosobligaacumplirnuestrasobligacionesdeacuerdoa
loestipuladoen los apartados funcionales indicadosen
él.Laformadeestecontratoesfísica,formalyescritaen
los que se resumen aspectos estructurales como los
horariosytambiénelsalario,pornombraralgunos.Pero
claro, debemos asumir que no solamente la existencia
de este contrato genera un compromiso, sino que
también existen variables y factores que inciden en el
comportamiento futuro de un individuo en una
organización, es decir, existe una expectativa entre la
organización y el individuo, relacionada con el
convertirse en una especie de engranaje que sea
proclive a la generación de sinergias corporativas. Esto
último es intangible, es relacional y surgemás allá del
contrato formalizado entre las dos partes. Es más es
probablequeestaexpectativadeengranajecorporativo
154
nunca sea ni siquiera conversada o informada, no
obstante su trascendencia es más importante que las
primeras reglas del juego plasmadas en un contrato
formal.
EnlaFiguraN°17hemostratadoderepresentarlasdos
formas contractuales presentadas, y establecimos un
énfasis en lo no tácito como medio de mayor
CONTRATO INFORMAL
CONTRATO FORMAL
FiguraN°17Relaciónentreelcontratoinformalyformal
155
trascendencia. No queremos crear la idea de que
nuestraafirmaciónsebasaenunamayorimportanciade
loinformalsobreloformal,sinoquemásbieninstamos
a reflexionar sobre las distintas variables que
trascienden un contrato formal, por ejemplo, la
motivación es un eje de importancia que no se ha
garantizado en ningún contrato como medida de
empatíahaciaprocedimientosfuturosdelaproducción,
esdecir,nuestrainterrogantesebasaencómocreamos
esta motivación fuera del quehacer normativo
contractual que han firmado ambas partes,
reconociendo por supuesto la existencia de factores
informalesenlamotivacióndeunindividuo.
Deestaforma,larelacióndeintercambiosiemprehade
existir entre los dos entes suscritos y es en muchas
ocasiones en que la percepción es la que inclina la
balanza hacia uno u otro lado, es decir, un individuo
adquiere un compromiso cuando advierte que los
esfuerzos serán menores que las recompensas40.
40 No obstante, debemos indicar que es la imperfectibilidad denuestros mercados y la consideración de que en algunos países ladesigualdadsocialyeldesequilibrioenlareparticióndelosingresosnopermitenlageneracióndeestaoportunidaddedecisión.Esdecir,
156
Debemosrecordarquelosincentivosoreconocimientos
a la laboracometidapor losfuncionariosnosiemprese
enmarca en hechos materiales o monetarios, sino que
másbiensucampodeacciónesalgomásamplioyaque
abarcaemocionesyhabilidades.
sibienes reglaqueel compromisoseasumecuandoelesfuerzoesmenor a las recompensas, existen muchos trabajadores que sesometen a instancias inferiores de primas debido a la inestabilidaddelmercadodeofertasdeempleo.Estaanomalíaesproductode laescases de ofertas laborales y del gran cumulo de profesionales ytécnicosquecirculansinregulaciónalguna.Esdeestaforma,comoelcompromiso en muchas organizaciones y para nuestro caso en elsectorpúblicoesdébildebidoa laspocas instanciasdeperfecciónyavance en las escalas globales de seguridad laboral. Es importanteseñalar, que las recompensas que generan cierto grado decompromiso no se relaciona con efectos inmediatos o monetariosnecesariamente, sino que más bien abarca un campo algo másamplio que involucra perspectivas de relación profesional, oposibilidades de estatus sin altos niveles salariales, por nombraralgunos.
157
APERCEPCIONESSOBRELOSRECURSOSHUMANOS
Uno de los grandes desafíos de las actuales pseudo–
gerencias41 de RRHH es el cambio o mejor dicho
adaptaciónalosprocedimientosmodernosenquedíaa
día nos vemos sumergidos. En otras palabras, una
gerencia de RRHH debe internalizar que una
organizaciónexisteenunmediocambiantequegenera
unaseriedeoportunidades,siempreycuandolaentidad
recuerdequeunode los recursosmás importantes son
las personas, ya que éstas constituyen el único recurso
presenteencadaprocesointerno.Noobstante,antede
internalizar la idea mencionada, se deben derribar
41 Hemosmencionado la palabra “pseudo” por el claro sentido deunas gerencias actuales que se envuelven en aspectosintrascendentesparalamodernizacióndelaorganización.Esdecir,lalabor de las mal llamadas gerencias de RRHH, departamentos deRRHH o unidades de RRHH se enfrasca en el sencillo cálculo deremuneracionesoenelconteodelosdíasadministrativosocupados,olvidandosuesenciaquesebasaendiseminaratodalaorganizaciónpara potenciar a una entidad flexible, de aprendizaje rápido y conaltos estándares competitivos basados en la identidad de susfuncionarios.
158
ciertos mitos que han estado presentes en nuestro
entorno y que Dave Ulrich (2006) ha planteado en su
obra magistral y que nos avenimos a reproducir en la
tablaN°5.
Lacreacióndevaloresunpensamientoestratégicoque
debeserperpetuadoenlosencargadosdelosRRHHde
cualquierorganización,esdecir,losmitoscomoelserel
mejor compañero o el cariño incondicional a las
personasdebenserunfactorquedebeserdirigidoaun
segundo plano en las gerencias de personas. De esta
forma,legestiónderecursoshumanosdebeencontrarse
dirigido hacia el aporte que las personas pueden
entregar a una entidad y el cómo ésta podría canalizar
esosaportesparalacreacióndevalor;entiéndasevalor
y no dinero. Es así, como los profesionales de estas
gerencias,departamentosounidades–comoseaquese
le llame- deben ser individuos altamente preparados y
conunaperspectivamásabiertaatansólolaprotección
delosfuncionarios,-yaqueesatareadebeserasumida
por la asociación de funcionarios o por los servicios de
bienestar- y debe centrarse en una visión competitiva
159
que se encauce hacia formas que orienten a la
organizaciónensutotalidadalacreacióndevalor.
AntiguosMitos NuevasRealidadesLaGenteseocupade losRRHHporquelesgustalagente.
Los departamentos de RRHH noestán diseñados para hacerterapiacorporativaoparaoficiarde centros de descanso social ode salud y felicidad. Losprofesionales de RRHH debencrearlasprácticasquehaganquelos empleados sean máscompetitivos, no para que sesientanmáscómodos.
Cualquiera puede dedicarse alosRRHH.
LasactividadesdeRRHHsebasanenlateoríaylainvestigación.Losprofesionales RRHH debendominar tanto la teoría como lapráctica.
LosRRHHtienenqueverconlosaspectossoftdeunaempresaypor tanto no deben rendircuenta.
El impacto de las prácticas deRRHH sobre los resultadosempresarios pueden y debenmedirse. Los profesionales deRRHHdebenaprenderaexpresarsu trabajo en términos dedesempeñofinanciero.
Los RRHH se centran en loscostos, que deben sercontrolados
Las prácticas de RRHH debencrearvaloraumentandoelcapitalintelectualdentrodelafirma.Losprofesionales de RRHH debenagregarvalor,noreducircostos.
La tarea de RRHH es ser lapolicía que asegura elcumplimiento de las políticas yla patrulla encargada de velarporlasaludylafelicidad.
La función de RRHH no exigeobediencia, eso corresponde alos gerentes. Las prácticas deRRHH no existen para hacerfelicesalosempleados,sinoparaayudarlos a comprometerse conel trabajo. Los profesionales deRRHH deben ayudar a los
160
gerentes a comprometer a losempleados y a administrar laspolíticas.
RRHHestállenodemodas. La práctica de RRHH haevolucionado con el tiempo. LosprofesionalesdeRRHHdebenverasutrabajoactualcomopartedeuna cadena de evolución yexplicar su trabajo con menosjergaymásautoridad.
ElplanteldeRRHHsecomponedegenteagradable.
A veces las prácticas de RRHH,deben forzar diversos debates.LosprofesionalesdeRRHHdebenpromover la confrontación y eldesafío,yalavezdarapoyo.
RRHHesunatareadeRRHH. El trabajo de RRHH es tanimportante para los gerentesoperativos como las finanzas, lasestrategias y otros dominiosempresariales. Los profesionalesde RRHH deberían unirse a losgerentes en la defensa de lascuestionesdeRRHH.
Nuestro afán no es redundantes sobre la labor de los
nuevos profesionales del área de RRHH, sin embargo,
debemospronunciarnuestrabase tendientea los roles
que son los fundamentos para la creación de una
entidad competitiva. De esta manera, nuevamente
consideraremos una explicación del ya citado Dave
TablaN°4,MitosyRealidadesdelasgerenciasdeRRHH.
161
Ulrich (2006) y que se refieren a los roles antes
mencionadosparaRRHH.
Pues bien, el autor ya mencionado ha entregado esta
matriz que se enfoca en la importancia del rol de los
recursoshumanos.Enellaselograapreciarcuatroclaves
que losprofesionalesquesedesempeñanen lagestión
PROCESO GENTE
ATENCIÓNCENTRADAENELFUTURO/ESTRATEGICO
ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO
FiguraN°18RolesdelosRRHHenlaconstruccióndeunaOrganizaciónCompetitiva.
162
depersonasdebenconsiderarparalapotenciacióndesu
labor empresarial pública. En la figura existen cuatro
grandes ejes, dos de ellos se refieren a una línea de
tiempo que divide el largo plazo y el corto plazo –
atenciónenelfuturoyatencióndelocotidiano-.Laidea
del esquema es la concientización de que los
profesionales del área suscrita deben propender a un
sistema flexible en el tiempo que consideren ambas
variables almomento de encauzarse en una decisión o
acción. Este eje vertical, debe considerar las cuatro
claves antes mencionadas y para ello es menester
entregarlasiguientetablaN°6deorientaciónqueindica
las actividades que se deben considerar al instante de
instaurarunmodelodecambioorganizacional.
Rol Aporte/Resultado Metáfora Actividad
Management
deRRHH
estratégicos
Ejecutar
estrategia
Socio
estratégico
Alinear las
estrategias de
RRHH con las de
negocios:
“Diagnostico
Organizativo”
Management
dela
infraestructura
Construiruna
infraestructura
eficiente
Experto
administrativo
Reingeniería de los
procedimientos de
la organización:
163
delafirma “Servicios
compartidos”
Management
dela
contribución
delos
empleados
Incrementarel
compromisodel
empleadoysu
capacidad
Adalid de los
empleados
Escuchar y
responder a los
empleados:
“Aportarrecursosa
losempleados”
Management
dela
transformación
yelcambio
Crearuna
organización
renovada
Agente de
cambio
Administrar la
transformaciónyel
cambio: “Asegurar
que exista la
capacidad de
cambiar”
LosRecursosdentrodeunaorganizaciónesuntemaque
ha llevadoalsurgimientodediversasteoríasquetratan
de investigar los diferentes métodos que pudiesen ser
eventualmente factibles para el uso óptimo de éstos.
Debemos entender e internalizar que los recursos
organizacionaleslosdividiremosencuatro:
• Recursos Materiales: que son los
necesarios para la producción de
bienes o servicios en la organización.
TablaN°5DefiniciónderolesdeRRHH
164
Son por ejemplo, los terrenos, la
materia prima, la tecnología, entre
otros.
• Recursos financieros: Se refieren
esencialmente al los factores
monetariosqueincidenenlosflujosde
capitales que permiten el
cumplimiento de los compromisos
asumidosporunaentidad.
• Recursos Comerciales: que de cierta
maneraserefierealosmediosqueson
necesarios para el contacto con los
clientes, y los medios de distribución
delosproductosfinales.
• Recursos Humanos: Son las personas
que se mantienen en una institución,
considerando siempre su capacitación
yniveljerárquico.
165
La cuaterna presentada anteriormente, va en
coordinación con el proceso administrativo que para
muchosautoresvaincorporadocomounquintorecurso.
En nuestro caso, lo consideraremos comoun elemento
transversal que debe instaurar ciertos cánones de
ordenamiento frente al alcance de los objetivos
propuestoscomoseapreciaenlafiguraN°19.
FiguraN°19LosRecursosdeunaOrganización.
166
Ahorabien,enelcursodeltrabajomodernonoshemos
dedar cuentadeun fenómenoqueen laactualidades
parte de la normalidad de cualquier entidad, y esto se
refiere a la especializaciónodivisióndel trabajo la que
se ha convertido en uno de los principales ejes del
desarrollo organizacional actual. En realidad la división
del trabajo es parte de los estudios e investigaciones
realizadosporAdamSmithensuObralaRiquezadelas
Naciones (1776) en la cual celebra la descripción del
trabajo como un medio de incremento de riqueza, es
decir, esta descripción plantea los fundamentos base
paraladivisióndeltrabajoquellevaconsigounaumento
enladestrezafuncionalyparaunahorrodetiempo.Es
menester mencionar, que la división del trabajo se
encuentra directamente correlacionada con el tamaño
de un mercado y también con la producción de la
entidad. Es este antiguo principio de “división del
trabajo” el que entrega aHenry Ford unade las claves
paralaproducciónenserie,actividadesqueaposteriori
ocasionaban graves inercias en los RRHH por la
repeticiónyrutinadelasactividadesemprendidas,como
167
bien se ironiza en el filme “Tiempos Modernos” de
CharlesChaplin.
Es así, como en la modernidad la mayor parte de las
empresas poseen la división de sus actividades de
acuerdoaesquemasdeespecialización,comolopueden
serunidadesdeproducción,departamentosdecostoso
divisionesdecomercialización.Estosrecursosrequieren
deunaseriedeparámetroscomplejosdedirecciónpara
el logro de una entidad eficiente y eficaz. Debemos
aclarar que, las organizaciones no poseen el objeto de
reuniroagruparalosindividuos,sinoqueestosúltimos
conforman un medio de acción para el logro de sus
propósitos, es tal, que éstos – recursos humanos-
constituyen uno de los elementos más complejos de
tratarencualquierinstitución,loquehaocasionadoque
enmúltiplesocasionesseanreemplazadosporprocesos
industrialesautomatizados.
Lo anterior, forma parte de las reformas industriales
llevadasacaboaprincipiosdelsigloXX.Ahorabien, los
recursoshumanosseencuentranencadaprocesooárea
de la organización, por lo que el trato hacia éstos se
168
convierte en una necesidad inmediata para losmedios
modernos de producción. Es de esta forma que la
administración de personas es transversal a todas las
áreas y niveles organizacionales y no representan un
aspectoexclusivodelasunidadesderecursoshumanos.
Una de las teorías que desearía mencionar en esta
investigación es la de Douglas McGregor, la cual es
conocida como Teoría X e Y42. En realidad, la idea es
destacar ciertos elementos que son muy atingentes a
nuestro sistema público y que son incidentes en
materiascomolaproductividad.
La formalidad de nuestra organización nos lleva a
operacionalizar una serie de sucesos que convierten a
nuestro sistema en un esquema de reiteradas rutinas,
que constantemente sumergen a los trabajadores en
seres desmotivados. Esta formalidad en la actualidad
estárepresentadaenlasformasestructurales43queson
42 McGregor, Douglas, “El lado Humano de las Empresas” Río deJaneiro,FundaciónVargas;1971.43 Que no se mal entienda estructura con rutina, ya que laconcepción de la idea se centra en la demostración de cómo laestructuranoincidedirectamenteenladesmotivación,sinoquemásbien ésta se puede basar en sucesos relacionados más bien con
169
instauradas en una entidad. Si bien cada esquema
estructural instaura las formas de ordenamiento
especifico de una institución, debemos dejar de
manifiesto que no sólo son éstas las que plantean los
grados jerárquicos, sino que más bien son algunos
fundamentos tácitos y no formales los que diseñan y
administran los recursos humanos, que como hemos
planteado son transversales a los niveles y estructuras
establecidasenuna institución.El asumiresteprincipio
como un hecho real da permiso al establecimiento de
nuevas políticas en esta materia que sean proclives al
ordenamiento no sólo formal de los recursos de una
empresa, sino que también, considerar los medios
informalesquepudiesensurgirenelproceso.
McGregor en su modelo realiza un paralelo en dos
aspectos doctrinales base, en primer lugar examina la
metodología tradicional en la cual nos encontramos
inmersos y que de cierta forma se comporta como un
medio dogmático sin posibilidad de cambio (Teoría X).
En segundo lugar, examina las formas modernas de
elementosdeinformalidadenlainstituciónquedanalavezvidaaloconocidocomoCulturaOrganizacional.
170
gestióndepersonascomounmedioheterodoxoyajeno
alarealidaddemuchosorganismos(TeoríaY).
ElestudiodelaTeoríaXesproclivealapresentaciónde
aspectosquelaadministraciónpúblicaaúnocupacomo
principal medio de eficiencia. El estudio de estos
aspectos ha mostrado lo erróneo de muchos de los
procedimientos formales que son utilizados por las
entidades. Dentro de estos comportamientos
tradicionales, hemos demencionar algunos que hemos
podidoevidenciarenlagestióndepersonasactual.
• El concepto de “homos economicus”
impuestoporFrederickTaylor:Estaidea
hace eco en lamanifestación de que el
hombreesunsermotivadotansólopor
hechos salariales, de forma tal, que su
desempeño es proclive a ser orientado
por flujos monetarios que pueden
instaurar cambios en su
comportamiento que tienden hacia la
productividad, es decir, un individuo es
ineficiente y flojo y su trabajo sólo lo
171
realiza para la satisfacción de sus
necesidadesbásicas.
• El hombre es un ente pasivo: otras de
las conclusiones que McGregor ha
obtenidosebasaenqueelhombreesun
serconunestadodepasividadabsoluta,
de modo, que su actividad debe ser
controlada mediante el proceso
administrativo.Enlasinvestigacionesdel
autor recién suscrito, se aprecia este
hecho como un paradigma que ha
permanecido en la administración
pública, es decir, el funcionario actual
observaasussupervisorescomoguiaso
gurus que son los que pueden tomar
decisiones para sus destinos
organizacionales. De esta manera, la
ideatradicionalseencuentrainmersaen
lasmentes y costumbres no sólo de los
superiores, sino que también de los
subordinados.
172
• El hombre es perezoso por naturaleza:
esta es una de las afirmaciones que la
administración científica ha entregado
en sus conclusiones44, y que ha sido
sustentableenel tiempohastanuestros
días.Loanterior,noquieredecirquelas
teorías no ratifiquen la falsedad de la
afirmación, sino que más bien nos
referimos a que las organizaciones
modernas han seguido adoptando
muchas tácticas en materias de RRHH
que se basan en la estimulación
mediante factores externos para el
despertar de un comportamiento más
activoensusempleados.
44 Es de interés hacer notar que las teorías de Taylor en laadministración científica surgen a principios del siglo XX, mientrasque las investigaciones deMcGregor son de la década de 1970. Apesardedichasdiferenciasentiempo,lasformastradicionalesdelaadministración se encontraban enfocadas en losmismos esquemasparadigmáticos formulados por Taylor. Debemos argumentar que apesardelasmúltiplesteoríassurgentesenlosúltimostiemposesdeevidenciar que estos paradigmas continúan circulando en lainformalidad de nuestras formas de gestión. Es decir, el homoeconomicus,elhombreperezosoylairracionalidaddelasemocionessonconceptosquehanperduradoeneltiempo.
173
• El hombre posee una irracionalidad
intrínseca: en esta apartado la
investigación se refiere a la idea
instaurada en la comunidad que las
emocionesnosonparteatingentesalas
decisiones, esdecir, el corazónnodebe
formar parte de las elecciones
tendientes a cual camino se prefiere,
sino que más bien, los lideres y
trabajadoresdebenfavorecerelproceso
de toma de decisiones en escenarios
templados y objetivos que tiendan a la
eliminacióndelaemocionalidad.
Como hemos recalcado antes, son muchas las
organizaciones que se afirman en las formas recién
mencionadas, es decir, en la idea de un hombre
negligente, perezoso e interesado en el dinero, no
obstante,McGregornosafirmaunaspectoquedebeser
considerado,yquesecentraenqueelcomportamiento
de este hombre (perezoso, negligente) es la causa de
174
una negativa experiencia organizacional. De esta
manera, lamala famadel serviciopúblicosecentrano
en su personal sino que más bien en sus erráticas
formas de administración, en donde ni siquiera los
clásicos conceptos de planificación estratégica, clima
laboral, manuales de cargos, se hacen presente en
muchasdelasorganizacionesdelsectorpúblico.
UnavezqueMcGregorexaminolaTeoríaX,seencamino
enlaconfeccióndeunexamendelasformasmodernas
queenalgunascorporacioneshanentregadoresultados.
Es así como manifiesta una especie de árbol de
problemas y soluciones, en donde la mayoría de las
afirmaciones entregadas en la teoría X son
reacondicionadas como un medio positivo, es decir, el
hombre no se siente en desagrado al trabajar o que el
controlexternonoeslasúnicamaneradepotenciarlos
esquemasdeproductividad.
Chiavenato –autor ya citado- nos entrega
magistralmente una tabla N°7 en que sintetiza los
principales supuestos de ambas teorías con
comparaciones significativas. A continuación
175
reproduciremos la tabla de las diferentes concepciones
delanaturalezahumana.
TEORIAX TEORIAY
1 A los seres humanos no les
gusta el trabajo y tenderán a
evitarlo, siempre que ellos sea
posible.
El trabajo puede ser una
fuente de satisfacción o de
sufrimiento, dependiendo de
ciertascondiciones.
2 Toda organización tiene
objetivos, cuyo logro requiere
que se obligue, se controle y
hasta se amenace con castigos
a las personas que en ella
trabajanparaquesusesfuerzos
se encaminen hacia la
consecucióndeesosobjetivos.
El control externo y las
amenazas de castigo no son
los únicos medios para
estimular y dirigir los
esfuerzos. Las personas
puedenejercerelautocontrol
yautodirigirse,sipuedenser
convencidas de
comprometerseahacerlo.
3 El ser humano prefiere ser
dirigido,envezdedirigir.
Las recompensas en el
trabajosehallan ligadasa los
compromisosasumidos.
4 El ser humano procura evitar
las responsabilidades siempre
queseaposible.
Las personas pueden
aprender a aceptar y asumir
responsabilidades.
5 El hombre común es,
relativamentepocoambicioso.
La imaginación, lacreatividad
y el ingenio se hallan en la
176
mayoríadelaspersonas.
6 Las personas se preocupan
sobre todo por su propia
seguridadybienestar.
Elpotencialintelectualdelser
humanonormalestá lejosde
serutilizadoensutotalidad.
Resulta de interés indagar en el modelo que adopta
Likertyquecomparalossistemasdeadministración;tal
así que menciona que existen tantas acciones
administrativas como empresas u organizaciones
existen. Esto se explica, por los diferentes ambientes
organizacionales que surgen en las distintas entidades,
estosambientessondiversosyestánendirectarelación
conlasidentidadesculturalesdesusparticipantes.
Me explico, un ambiente organizacional esta normado
por sus reglamentos y especificaciones normativas que
le han entregado cierto grado de formalidad, empero,
susparticipantesagreganaloanteriorunsinnúmerode
paradigmasquetransformanyencauzanprocedimientos
que teóricamente son iguales pero que sus ejecutores
han cambiadomarginalmente.NuevamenteChiavenato
nos ilustra con cuadro comparativo de estos sistemas
TablaN°6EsquemacomparativoentrelasTeoríasXeYdeMcGregor.
177
que el autor ha encauzado en cuatro conceptos, el
autoritario coercitivo, el autoritario benévolo, el
consultivoyelparticipativo.Acontinuaciónse ilustra la
mencionadatabla.
Comparaci
ónde
Variables
Autoritario
Coercitivo
Autoritario
Benévolo
Consultivo Participativ
o
Proceso
Decisorio
Centralizad
opor
completo
enla
cúpulade
la
organizació
nque
monopoliz
alatoma
de
decisiones.
Centralizad
oenla
cúpulade
la
organizació
n,permite
delegarun
pocolas
decisiones
sencillasy
rutinarias.
Consulta
losniveles
inferiores,
permitiend
ola
delegación
y
participaci
óndelas
personas.
Delegadoy
descentrali
zadoensu
totalidad.
Lacúpula
definela
políticay
controla
los
resultados.
Sistemas
de
Comunicaci
ones
Bastante
precario.
Sólose
presentan
comunicaci
ones
Relativame
nte
precario,
Prevalecen
las
comunicaci
Sefacilita
elflujode
comunicaci
ones
verticales
(ascendent
Las
comunicaci
onesson
vitalesen
eléxitode
laempresa.
178
verticales
descenden
tesque
llevan
órdenes.
ones
verticales
descenden
tessobre
las
ascendent
es.
esy
descenden
tes)y
horizontale
s.
Se
comparte
todala
informació
n.
Relaciones
Interperso
nales
Los
contactos
entrelas
personas
provocan
desconfian
za.Se
prohíbela
organizació
ninformal,
puesse
considera
perjudicial.
Loscargos
aíslanlas
personas.
Setoleran
unpoco.La
organizació
ninformal
es
incipiente
yse
considera
una
amenaza
enla
empresa.
Se
deposita
relativa
confianza
enlas
personas.
La
empresa
estimulala
organizació
ninformal.
Trabajoe
equipoo
engrupos
esporádico
s.
Trabajoen
equipo.Es
importante
la
formación
degrupos
informales.
Confianza
mutua,
participaci
óne
involucram
iento
grupal
intensos.
Sistemas
de
Recompens
as
Énfasisen
loscastigos
ylas
medidas
Énfasisen
loscastigos
ylas
medidas
Énfasisen
las
recompens
as
Énfasisen
las
recompens
associales.
179
disciplinari
as.
Obediencia
estrictaa
os
reglament
os
internos.
Las
recompens
as
materiales
son
escasas.
disciplinari
as,aunque
conmenos
arbitraried
ad.Las
recompens
as
salariales
sonmás
frecuentes.
Las
recompens
associales
sonraras.
materiales
(especialm
ente
salarios).
Recompen
sassociales
ocasionale
s.Las
sanciones
ocastigos
sonraros.
Frecuentes
recompens
as
materiales
ysalariales.
Las
sanciones
sonrarasy,
cuandose
presentan,
lasdeciden
losgrupos.
SiguiendoconnuestroanálisisyconsiderandolatablaN°
7 recién expuesta, se debe afirmar como los sistemas
quereciénsehanmencionadosonproclivesalasteorías
antes relatadas de McGregor, es decir, los sistemas
tendientes a un ambiente autoritario se pueden
encasillar en los modelos tradicionales de la teoría X,
mientrasquelossistemasparticipativosodemocráticos
sontendienteshacialateoríaY.Ahorabien,lasfronteras
que delimitan dichos sistemas son complejas de
TablaN°7Sistemasdeautoridad
180
determinar ya que muchas organizaciones se ven
sumergidas en sistemas mixtos que tienden a los
extremos en determinadas ocasiones. En la
Administración Pública el proceso tiende más bien a
esquemasrelacionadosconlaTeoríaXautoritariadonde
una cúpula inculca los distintos procedimientos que
deben ser encauzados por los departamentos o
unidades.Noobstante,esimportanteseñalarqueestos
sistemas tendientes a la teoría X se refieren
exclusivamentealatomadedecisioneslaquesinlugara
dudas en la actualidad se encuentra –por lomenos en
nuestra nación- intrínsecamente subyugada a
concepcionespolíticas,esdeciryamododeaclaración,
lasdecisionessontomadasenlacúpulas,noobstante,el
resquemor social, los medios de comunicación, los
sindicatos y las asociaciones podrían revertir dicha
decisiónmediantepresionespolítico-sociales.
Sin lugaradudasseconvierteenunanecesidadaplicar
nuevas herramientas de modernización tendientes a
revertir el constante actuar de decisiones políticas en
materiasdecontratacionesdepersonal,loqueconvierte
alaadministraciónpúblicaenunsistemaadministrativo
181
queposeeambientesdeterioradosenmateriasdeClima
Laboral,loqueseveincrementadoporlainexistenciade
funcionesespecificasqueenocasionesdejandesvalidoa
losfuncionarios45.
Enlaactualidadmuchosdelosautoressehansumergido
en una tendencia enfrascada en la visión de personas
queformanpartedelosbeneficiosdeunaorganización
ynodeloscostos,esdecir,eléxitoquepuedealcanzar
una corporación o institución se encuentra ligada a la
visión que posea ésta de sus propios recursos. No
obstante, la literatura al respecto no es tan variada
comoloquepodríamospensar,yaquelamayoríadelos
textos se basan en la implementación de técnicas que
ayuden a las organizaciones a reclutar, seleccionar,
motivar,compensar,etc.Si logramosapartarnosunpar
desegundosdeestavisión,deberíamosproclamaralos45 En múltiples ocasiones ha sucedido que el funcionario que harealizado ciertos eventos administrativos ha sido presionadosutilmente por decisiones políticas, lo que en reiteradasoportunidadeshaocasionadounproblemaantelosrespectivosentesdefiscalización,comolosoncontraloría.Ahorabien,estaspresionessebasanenesquemaspsicológicosynoenactitudesexplicitas.Esasí,como se vuelve necesario establecer pautas que apoyen a losfuncionarios en estas eventualidades y si es posible crear ciertasseparaciones entre la administración pública y las decisionespolíticas.
182
cuatrovientosquelafuncióndelasnuevasgerenciasse
basa en la coordinación de los recursos con cierto
énfasisenlaspersonas,esdecir,enlamotivacióncomo
futuras garantías de la eficiencia y la eficacia de los
modernosmétodosdeproducción.
Sin lugaradudasennuestromedioactual, latendencia
evolutiva se sienta en las bases mencionadas
anteriormente, llevando a las organizaciones a adecuar
sus formasypolíticasen lagestióndepersonas, conel
fin de poder afrontar sin grandes problemáticas los
desafíos modernos de los distintos mercados. Ahora
bien, la visión está, no obstante, las empresas siguen
observando los beneficios que una persona puede
entregaraunaorganizaciónal realizaruna funciónque
se encuentre en un Manual o en una Política
corporativa, y no más bien lo que las personas puede
aportar sin esos Manuales y sin esas políticas. Es así,
como el mito de que las funciones que cumplen las
personassonlasimportantesdebidoaquesonéstaslas
queperpetuánalaorganización,nospuedepareceralgo
cuestionable, ya que las personas son las que forjan
cierto grado de experticia en la función, y son la
183
personas las que mediante las instancias de
competitividadpotencianlafunción.Deestamanera,un
cambiodeunapersonaexpertanosgeneraunaseriede
inconvenientes en el continuo andar de una
organización,yaquesureemplazogeneraráperiodosde
acostumbramiento y es más, hasta bajas en la
productividad.
Dave Ulrich (2006)46 nos argumenta como uno de los
grandesdesafíosdelasgerenciasmodernasesaceptara
sus trabajadores como una parte estratégica de la
corporación, es decir, algo para algunos actuales
gerentes podría sonar hasta ridículo. La aceptación de
esta formade estratégica para el autor recién suscrito,
requierecincodesafíos:
1. Evitar que los planes estratégicos
juntenpolvoenelúltimoestante:Si
bien esta afirmación nos puede
pareceralgo intrigada, la verdadque
no lo es, debido a que muchas
organizaciones ya sean públicas o46Ulrich,Dave;“RecursosHumanosChampions”;Ed.Granica;BuenosAires;2006.
184
privadas tienden a desembolsar una
seriederecursos,yaseanmonetarios
o no monetarios, en la inclusión de
planes estratégicos que conviertan a
su corporación en un círculo familiar
y con objetivos. La teoría es
interesante,sinembargo,medeclaro
testigo de cómo muchos de éstos
planes se convierten literalmente en
material que pasan a decorar las
bodegas de las instituciones sin que
nisiquierasehayapretendidoquelas
iniciativasseanconocidasporelresto
de los funcionarios. Es menester
agregar, que muchas de las visiones
son declaraciones extensas y sin
ningún atractivo para ser integradas
por los funcionarios, de esta forma,
esto último se convierte en otra
formadeinutilidaddelosplanes.Por
consiguiente,lasoluciónsecentraen
romper este paradigma e incluir a la
185
totalidad de la organización en la
modernización de sus procesos y
objetivos, de forma tal, inculcar la
concepcióndeidentidad.
2. Crear una tarjeta de puntuación
equilibrada: El autor se refiere a la
idea de una especie de tarjeta que
sirvaalasrelacionesdelosgruposde
interés, como forma de esquema de
desempeño. Es decir, es una especie
de rendicióndecuentasa losgrupos
engeneralynosóloaaquellosquese
piensan – en base a una visión
subjetiva–quesonimportantespara
laempresa.Puesbien,conloanterior
no sedebeentenderqueel enfoque
tiende sólo a la actitud de los
empleados, sino que más bien se
centra enuna ideamásbien general
de los procesos utilizados en una
organización.
186
3. Alinear los Planes de RRHH con los
planes empresariales: La generación
de planes estratégicos en las
organizacionesmodernassebasanen
los resultados; siendo de esta
manera, común observar como las
matricesderiesgosonabundantes,o
los controles de procesos son
extenuantes, no obstante, las
políticas realizadas en materia de
RRHH son una especie de agregado
que tiene el fin de demostrar a los
funcionarios que son parte integral
de la organización y que está se ha
preocupada de su bienestar. En el
sector público se observa el Código
de Buenas Prácticas Laborales que
comobien podemos plantear es una
especie de “post data”, o “no me
olvides”enunainstitución,siendolos
procesos más importantes, aquellos
187
que se relacionan con el
cumplimiento de materias urgentes.
Locontradictorioesquepartede los
procesos más importantes se
encuentran por encima de las
políticasgeneralesdeRRHH,esdecir,
la evaluación de desempeño es más
importante que procurar el
cumplimiento de las formas que son
materiadebienestarfuncional.
4. Cuidado con las salidas fáciles: En la
actualidadexiste la sencilla formade
seleccionar,copiarypegar,loqueha
provocado un estado profundo de
levedad en el ser a las formas de
realización racional y algo más
compleja.Esdeestaformacomohan
tomado un gran realce las
herramientas como el benchmarking
que son modelos copiados de
distintasexperienciasquehantenido
188
éxito en otras organizaciones. Es así
como el intercambio de experiencias
sehaconvertidoenunapanaceaalos
males que experimentan empresas
que se encuentran en necesidad de
potenciarsusmodelosdeproducción
y de eficiencia en la gestión. Pero
Ulrich (2006) ha planteado que lo
anterior es como una pequeña
trampita de roedores, es decir, no
siemprelascondicionessonproclives
agenerar losmismosefectos,yaque
el contexto en el que se desarrollan
estos tipos de aprendizajes se basan
en empresas que han crecido y han
madurado planteando estas
alternativas, o mejor dicho estas
nuevasactividadesdemodernización,
aspecto que en ocasiones no es
replicableenotrasorganizaciones.
189
5. Lograr que en la firma se preste
atención a la capacidad: En último
lugar el autor antes suscrito plantea
la necesidad inviolable de generar
valorenelaspectodelacapacidades
– no sólo individuales sino que
también grupales -. Es así, como los
miembros de una organización se
sentirán apoyados en su realización
personal y serán capaces de generar
aúnmás valor debido a la sensación
de libertad en materias como la
imaginación, la creación y las formas
de atención que se pueden
complementar con las antiguas. Una
gerenciaquenoinstasusdirectricesa
la capacidad podría generar ciertos
resquemores entre los empleados
que no sentirán ningún nivel de
empatía con los objetivos de la
organización.
190
Lacomprensiónclarade losdesafíosplanteadosporel
autorpodráserdeutilidadparalasdiferentesjefaturas,
yaseanéstasdesectorespúblicosoprivados.Sibieny
enbaseanuestrocriteriotomamosestosdesafíoscomo
paradigmas claramente existentes en cualquier
organización de las que formemos parte, y debe
inculcarseque la eliminaciónde éstos no es completa,
ya que siempre se debe estar en alerta a potenciales
recaídas. No debemos olvidar que la concepción que
hemos de instaurar sobre los RRHH es de un activo
capitaldeunaorganizaciónquesumasusexperiencias,
características, conocimiento e imaginación para la
creación de valor, de modo, que el surgimiento de
desorganizaciones es debido a las distintas formas
culturalesqueconvergenenundeterminadomomento
y que cualquier entidad debe considerar dentro de las
formacióndepotencialesinstanciasdeplanificación.
191
192
CAPITULOIII
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
193
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Hemosdediscutirvanamenteen la identificación–yes
por aquello que no lo hemos considerado como un
apartado-sobreladistinciónquedebemosentregarala
agrupación de personas que conforman una
organización. Son muchos los autores que han
intercambiado opiniones al respecto llegando a
conclusiones válidamente factibles, pero que sin
embargo,nosdejaaúnundejodeincertidumbre.
Para nuestra investigación hemos considerado a esta
agrupación de personas como recursos y hasta nos
atrevemos a llamarlos capital concepto que muchos
autores han descartado. No obstante, nosotros
consideramosesaetimologíadebidoaquelaspersonas
sonagentesquesonproclivesalacreacióndevalor.De
modo,querogamosentendernuestraposturalaqueno
se observa a los individuos comomeras herramientas,
sinocomoagentesdevitalimportanciaparalacreación
194
de medios de rentabilidad y valor. Aclarado este
término continuaremos con nuestra recopilación de
antecedentesteóricosqueasienteslasbasesdenuestra
investigación.
Comohemosdeentender, laadministracióndelcapital
humano debe considerar las variables de
comportamientoquehemosenunciadoeneltranscurso
de este estudio, ya que son éstas las que nos podrían
conducir a la fuente matriz de necesidades de los
integrantes de una corporación. Empero, ahora
centrémonos y consideremos la siguiente aclaración
sobrelaadministracióndelosRRHH.
“Es latareaqueconsisteenmedir
la relación causa efecto de
diversos programas y políticas de
RHenelresultadofinaldelanálisis
financierodelaempresa”47
47 ConlinMichelle;“NowIt’sGettingPersonal:Companiesdrilldownon Employees’ data to zero in on perks that spur the mostproductivity”,Bussinessweek3812;2002
195
Como hemos aludido con anterioridad, la
administración de RRHH se compone de acuerdo a las
distintasexperienciasqueclaramentesondiferentesen
lamedida cultural de sus integrantes. Es así, como no
existe una empresa igual a otra y los directivos deben
entenderesteaxiomaybuscarmedidasqueorientena
laproductividaddesuempresaynoenlaadaptaciónde
modelos (Benchmarking) para la solución de sus
problemáticas internas. Ahora bien el tema no es
sencillo, ya que al asumir lo heterogéneo de los
integrantes de una organización, se convierte en
indispensable la formulación de perfiles distintos, ya
queesevidentequeunfuncionarionoreaccionarádela
misma manera ante un determinado estímulo. En la
actualidad, son muchas las organizaciones que han
considerado este análisis de competencias y
preferencias pero en ocasiones no lo han llevado a la
prácticaoesmás,noloshanalineadoconlosobjetivos
desuorganización.
Porejemplo,laexperienciacomovariablessevislumbra
comounatributodeseadoporlosdirectivosygerentes,
noasílacontratacióndecandidatosnovatosquellegan
196
comoaprendicesdecolegioaentenderprocedimientos
enocasionescomplejos.Esasí,comoelestudiodeperfil
de un gerente crea instancias de reflexión sobre las
opiniones de éste en cuanto a la conformación de su
equipodetrabajo.
Uno de los ejemplos claros y reales de la
heterogeneidad de los individuos en una organización
es la entregadebonificacionesproductodel Programa
de Mejoramiento de la Gestión Pública conocido
comúnmentecomoPMG’s.
Pues bien, la contemplación de una compensación
estándar que no involucra las diferencias de los
funcionarios48 en materias de desempeño, es una
herramienta inerte que no genera estímulos en la
concrecióndeactividadesqueaumenten laeficienciay
la eficacia, sino que al contrario, genera instancias de
desmotivaciónparaaquellostrabajadoresconunmejor
desempeño que invisiblemente son penalizados por la
48 Sean estas de compromiso, experiencia, académicas, depuntualidad,pornombraralgunas.
197
noconstatacióndesusesfuerzoslaborales49.Estoseha
convertido en un hecho evidente en la Administración
PúblicaenChileendondegranpartedelosfuncionarios
no ha asimilado la contemplación de esa bonificación
(PMG) como parte de incentivos para el trabajo en
equipoycorporativo,sinoquemásbienentiendenque
sonpartedelasobligacionesdelEstadoparaconellos.
LaAdministracióndelosRecursosHumanoseselusode
laspersonasqueintegranunaorganizaciónparaellogro
de losobjetivosdeéstay sedebevislumbrar comoun
sistemaintegradopresenteenlaFiguraN°20.
49 Lanodiferenciacióndelosindividuossumadoaunacompensacióno bonificación indiscriminada genera la aparición de la “MedidaInvisible de Improductividad”, es decir, se produce el efectocontrario, ya que al observar los trabajadores productivos que noexiste diferencia en la entrega de la bonificación, tienden haciaestados de letargo e imitación de los individuos improductivos. Lasexcepciones la constituyen ciertos funcionarios que poseen ciertascaracterísticaséticasquedifierendelrestoyqueserefierenaloquepodríamosllamarconcienciaproductiva.
198
En el cuadro50 recién entregado se puede apreciar las
diferentes figuras que convergen con una eficiente
administración de RRHH que asume la función de la
50 Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de RecursosHumanos”;Ed.PearsonPrenticeHall;México;2005.
FiguraN°20ElSistemadelaAdministracióndeRRHH.
199
creación de individuos altamente competentes en una
organización.
Por consiguiente, la Administración de Recursos
Humanossedebepresentarcomounsocioestratégico,
esmás,muchasdelasinstanciasdereclamosinternosy
externosa laorganizaciónenmateriasdecontratación
o capacitación se habrían soslayado si se entregará un
rolmásevidentealasgerenciasdepersonas.
Lo anterior, ha sido constatado por muchas empresas
como la Right Management Consultans, Inc. que ha
enumeradolastareasquesondeseadasenmateriasde
RRHH51:
• Diseñar estrategias para la fuerza laboral
integradas a las estrategias y metas de la
empresa.
• Mejorara la función de los RH en iniciativas de
cambioimportantecomo:
o Planeaciónestratégica.
51Ídem10.
200
o Fusionesyadquisiciones.
o Implantacióndesistemas.
o Reorganizaciónyrecortedepersonal.
• Ganarseelderechoatenerunlugarenlamesa
corporativa.
• Crear conciencia y/o aumentar la comprensión
delnegocio.
• Entenderlasfinanzasylasutilidades.
• Ayudar a los gerentes de línea a lograr sus
metas.
Si bien podemos considerar algunos elementos del
encuadreanterior,hemosdeasumir laconstataciónde
una drástica postura que cambia la filosofía básica de
muchasgerenciasounidadesdeRRHHmodernas,enlas
que las materias se enfrascan tan sólo en la
contabilización de días y en el pago de las
remuneraciones.
Entendiendo el concepto presentado se tiene que las
gerencias de RRHH son las encargadas de llevar a la
organizaciónalcumplimientodesusobjetivos,demodo
201
tal, que es necesario una perfecta sincronía con éstos.
De esta forma, es la jefatura de los RRHH los que
entienden la sincronización de su capital humano
debido a las distintas herramientas que deben
encontrarse aplicadas en su organización, como la
descripcióndecargosylaestructuraorganizacional.
Esbiensabidoquemuchosdeestosaspectoshansido
guardadosen loscajonesdemarfilde las jefaturas, las
quehanconsideradoquerepresentanmásuncostoque
unbeneficio,noobstante,lasmedidasconsideradasen
laactualidadsugierenlaexistenciadeciertoselementos
básicos que validen los nuevos. La descripción de los
cargos –por ejemplo- es de vital importancia para el
logrodelosobjetivos,noobstante,resultamáscómodo
prescindir de aquellos para una rapidez en las
contrataciones, es decir, existe la concientización -que
se ha convertido en un nuevo paradigma-, que la
rotación en los puestos de trabajo permite contar con
mayores experiencias y flexibilidad en materias de
funcionalidadenlaorganización.
202
LA FUNCION DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN
ORGANIZACIONESCOMPLEJAS52
Existe la certeza que una empresa con un número in
crescendo de funcionarios es algo más compleja, que
aquellas entidades que cuentan con un número
reducidosdeempleados. La razónes sencillay sebasa
enelprocesoadministrativo,esdecir,lasetapasdeéste
son elementos que deben ser profundizados por su
niveldealcanceenlainstitución.
Por ejemplo, en una empresa pequeña las formas de
control son algomás sencillas ya que se enfrascan en
métodos que podríamos denominar artesanales, en
dondeeselmismogerenteelquesupervisaelcorrecto
funcionamiento en sus escazas unidades.No obstante,
52 Lasdenominadasorganizacionescomplejaslasdebemosentendercomo aquellas que debido a su gran número de integrantes elprocesoadministrativosevuelvealgomáscomplejo.Aclaremosquela complejidad no se refiere a la especialidad de sus bienes y/oservicios, sino que más bien se relaciona con las dificultades uobstáculosquepudiesensurgirensufuncionamiento.
203
en una organización algomás compleja, el proceso de
administraciónseconvierteenunaespeciedeobstáculo
quedebe ser analizadoen cadaunode suspuntos, ya
que el control de las unidades podría escapar de las
manos gerenciales y emparejarse con otras personas
que no siempre serán de confianza para con los
objetivosinstitucionales.
En este apartado el objetivode las gerencias deRRHH
sigue siendo el mismo, empero existe una clara
diferenciación de los procesos que debiesen ser
ocupados.
Esmenestermencionarelaumentodelasvariablesque
han de ir en aumento con el crecimiento de una
organización,aspectoquedebeserconsideradoporuna
organización.Una de estas variables son los conocidos
gruposdeinterésquesurgenentornoalaorganización.
Claro, una organización se encuentra rodeada de
individuos que presentan una inquietud sobre los
beneficiosquepuedensurgirdeunaentidadcualquiera,
seaestacono sin finesde lucro.Debemos indicarque
ungrupodeinteréses:
204
“Esunapersonaoungrupode
personas cuyos intereses se
ven afectados por las
actividades
organizacionales”.53
Ahora bien, en este contexto no debemos considerar
solamente a las personas que consumen bienes de la
organización, sinoquemásbien inclusoaaquellasque
noposeenlaconcienciaclaradelosbeneficiosdirectos
que surgende laexistenciadeuna institución.Deesta
manera, la sociedad tiende a generar ciertos vínculos
socialescon lasempresasqueconformansuentornoy
esmás,entiendenenocasiones su importanciapara la
creación –no sólo de bienes y servicio – sino que
también de empleo y de beneficios no exclusivamente
pecuniarios. En la figura N° 21 hemos de entregar
ciertas referencias esquemáticas sobre los grupos de
interésdelserviciopúblico.
53 Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de RecursosHumanos”;Ed.PearsonPrenticeHall;México;2005.
205
Si bien muchos autores podrían criticar nuestra idea
expresada en la figura recién entregada, debemos
defendernuestrahipótesisencuantoaqueunservicio
público existe como unmedio que trasciende omejor
dicho es transversal a la sociedad, de esta forma, el
interés es común a los miembros de la sociedad
independienteasuclaseonivelenlaescalaeconómica.
FiguraN°21GruposdeinterésdelServicioPúblico.
206
Ahorabien,nodebemosconfundirlaideaconmaterias
específicas, relacionadas con servicios públicos - como
CORFO o SERCOTEC- que se vinculan a determinados
sectores de la producción, sino que más bien nuestro
axioma lohemosdevincularconesquemas globalesy
generales, es decir, entendemos al Servicio Público
comounmediogeneralque si bien sehaestratificado
endeterminadosserviciossiguevinculadoconsu labor
decontrato social54. Esasí, comohemosdevislumbrar
el enorme error de muchos servicios que han de
imponerdentrodesusplanesestratégicoslosobjetivos
generalesqueserelacionandirectamenteconsurazón
deserynoconelmejoramientodelasociedad.
54 Cuando Jean Jacques Rosseau entrega su gran obra tituladaprecisamente el Contrato Social, se centra en la relación políticacomoesenciadeEstadoydederechoshumanos.Ahorabien,elautorreafirma la idea de un contrato que podríamos tachar de invisiblepero existente. Suena paradójico, no obstante, en la sociedad losindividuosseamoldanaestetipodecontratoquesibienleentregaderechos, también los sumerge en una serie de responsabilidad, esdecir, el individuo acepta colocar cierto coto a su libertad, por unaidea vinculada al bien común. En la actualidad, este contrato esnegociableentrelaspartesquesehaninstauradosocialmente,comolo son el Estado y la Sociedad, no obstante, la parafernalia enocasiones de la labor política, engatusa a los electores frente apropuestas altamente demagógicas que enturbian el quehacer delcontrato.
207
En la figura N°22 se puede apreciar como el Estado
asumelarazóndeunentecoordinadoryreglamentario
de las distintas normativas que surgen del contrato, o
sea, el Estado surge de intereses colectivos que
procrean un ente administrativo plasmado en los
gobiernos. Es así, como la labor de los gobiernos es
diagnosticar las necesidades generales de su
comunidad,conelfindesatisfacerlasnecesidadesque
seapreciancomoprioritarias.
Ahora bien, esta especie de diagnostico surge de
acuerdoa lasconocidas llamadasagendaspúblicasque
en este último tiempo se han visto encasilladas por lo
generalatemasnetamenteelectoralesydecortoplazo.
208
De esta forma, es de recalcar que si bien en el sector
privado existe un claro indicio o mejor dicho una
identificación en ocasionesmensurable de los distintos
gruposdeinterésdelaempresa,enelsectorpúblicose
puedeapreciarunesquemaciertamentetransversalque
sumergealestadocomociertosupervisordelaslabores
que ocurren dentro del territorio. Es así, como la
conjugacióndemúltiplesfactoreseconómicosypolíticos
FiguraN°22ContratoSocialdelEstado.
209
se convierten en trascendentales para el correcto
cometidodelaslaborespúblicasyenespecialdelcapital
humano, tomando a éste como un factor creador de
valor. Es aquí donde el contrato social se ve de
manifiesta entre el estado y los ciudadanos, en el cual
los primeros administran para el bienestar de los
segundos.
210
POLITICAS DE RECURSOSHUMANOS Y ANALISIS DEPUESTOS DE TRABAJO YPLANIFICACIÓNDEÉSTOS
Altratareltérmino“política”senosvienealamentela
idea de herramientas que garantizan la consecución
positiva de un número determinado de etapas en el
proceso de planificación. Claro que estamos en lo
correcto, ya que las políticas son ciertas reglas que
orientan el logro de los objetivos deseados para una
organización y son producto de la reflexión y cultura
organizacional. De esta manera, y como forma de
ejemplificaraúnmáselconcepto,debemosadvertirque
las políticas son guías de acción que ayudan a los
empelados a solucionar por si mismos una serie de
interrogantes organizacionales que pudiesen surgir
dentro del proceso de producción o tecnológico, por
nombraralgunos.
211
Nombrarunarecetaenelámbitodelaspolíticasesalgo
complejo, ya que debemos advertir que existen tantas
políticas como empresas existen. No obstante lo
anterior, si existen ciertas pautas que son comunes y
que las organizaciones deben considerar para la
elaboracióndeunapropiapolíticaderecursoshumanos.
FiguraN°23GeneracióndePolíticasdeRecursosHumanos.
212
En la Figura N°2355 se puede apreciar algunas de las
pautas que antes hemos mencionado y cómo estas
formanpartedeciertoscódigosquesonempleadospor
muchasinstitucionesnosólocomonormativas,sinoque
también como comportamientos éticos que forjan la
cultura de una organización. Es de esta forma como
éstaspolíticasson lasque instauran losprocedimientos
queconstituiránelplandelasobrasyfuncionesqueuna
organización pretende alcanzar para el logro de sus
metas y para crear garantías en cuanto a tratos
igualitariosentresustrabajadores56.
LaAdministracióndeRecursosHumanosespartedelas
laboresesencialesde lasorganizacionesmodernasyno
sebasaplenamenteenprocesosdebienestaryempatía
conlosfuncionarios,sinoquemásbiensesumergeenla
55FiguraextraídadelosestudiosdeIdalbertoChiavenato,obraantesnombrada.56 Elmarcoquehemosoptadoen cuanto al proceso administrativocomotal,eslaPlanificación,laOrganización,Integración,DirecciónyControl,noobstante,debemosseñalarquenosguarda unespecialinteréslasteoríasformuladasporMintzberg,enlasquesemencionaque las labores de un gerente no sólo se enmarcan en el procesoantes descrito, sino que requiere una serie de atributos,competenciasyhabilidadesquemarcanlasdiferenciasrespectivasencuantoalaadministracióndeunaorganización,yporendeladelosRecursosHumanos.
213
optimización del personal para el logro de sus
propósitos.
Hasta aquí, hemos interrelacionado con una serie de
expectativas ventajosas de la administración de los
recursos humanos, empero, la administración de este
recurso es bastante diferente al resto de los
componentesorganizacionales,yaqueimplicaunaserie
de dificultades que pasaremos a mencionar a
continuacióndeformasintetizada.
EnprimerlugarlaAdministracióndeRecursosHumanos
seencuentrarelacionadaconaspectosquenos llevana
lacreacióndeunproducto,esdecir,formapartedelos
procesos internos de la corporación y no con los fines
particularesdelaempresa.
En segundo lugar, las alternativas de crear procesos
estandarizados que controlen y orienten a los recursos
humanos de la organización, esmás bien imposible, ya
quecomobiensabemos lasnecesidades,motivaciones,
liderazgos e intereses son diferentes para cada una de
las personas que componen una institución, es de esta
manera,quelaadministracióntrabajoconunsinnúmero
214
de variables que se desarrollan de forma distinta
dependiendodelaactividad.
Portercer lugar,debemosencauzaryestablecer la idea
delaimportanciadelosrecursoshumanos,yaqueéstos
sontransversalesatodaslasáreasdelaorganización,es
decir, forman parte de finanzas, administración,
tecnología, por nombrar algunos, de esta forma, la
administración de recursos humanos se ve inserta en
ambientesproclivesalaentropíayenmuchasocasiones
incontrolabledebidoaltamañoorganizacional.Lavisión
delosgerentesesprimariaparael logrodeparámetros
noengañososquemanifiestenlaideadelpersonalcomo
centrodecostosynodeganancias.
En virtudde lo anterior, hemosde considerar el apoyo
de las primeras autoridades para la consecución de
políticasderecursoshumanosqueseencuentrenenun
marcoorientadoalaeficiencia,eficaciayproductividad,
evitandolaecuaciónquesetraduceenpersonalesigual
acostos.
Es claro que la detección de las necesidades es
fundamental para la optimización de los recursos
215
escasos de una organización, es así, como el análisis
sistemático en la determinación de los deberes y
conocimientos para un determinado puesto de trabajo
esprioritario,inclusoantesdeemprenderunatarea.
FiguraN°24AnálisisdePuestosdetrabajocomoherramientabásicaparalaadministracióndelosrecursoshumanos.
216
La creación de una organización conlleva a la
especificación de su estructura como forma de
ordenamiento; asimismo, los puestos de trabajo son
definidos en virtud de lo necesario y no por cosas del
destino. Es así como un puesto de trabajo es
trascendental para la especificidad de las labores
emprendidasporcualquierentidad.
Estos puestos conllevan en su esencia un conjunto de
tareasquesonapreciadasenbasesa sus funciones,de
esta manera, y en conjunto con el resto de los
funcionarios se alcanzan las metas u objetivos
planteadosporunaorganización.
Esmenestermencionar, que el concepto de puesto se
basa también en la idea de una posición en la
organización, de esta forma, no sólo sometemos el
término ocupado a una forma de función, sino que
tambiéndeposición.
Pero bien, la idea de encontrar los individuos idóneos
paraocuparunpuestoennuestraorganizaciónnoestan
sencilla.Yloanteriorsedebeaunacuestióndemercado
laboral.Porsupuesto,laformadeunmercadolaborales
217
de una importancia absoluta al momento de idear o
mejor dicho planear una estrategia que nos permite
obtener y tener a losmejores trabajadores en nuestro
equipo.
La denominación de mercado de trabajo, se debe a la
ideade laoferta ydemandadeempleoqueexistenen
situaciones determinadas por distintos factores, tales
comoelgeográfico.Aligualquelateoríadelaofertayla
demanda de Alfred Marshall, existen ciertas
eventualidadesdelosmercadoslaboraresquedebemos
darnos el trabajo de analizar y considerar en nuestra
investigación.Porejemplo,nospodemosencontrarcon
unmercadolaboraltendientea laabundancia,esdecir,
exceso de oferta de puestos trabajos, lo que para la
organizaciónnoestanbeneficioso,debidoalapotencial
idea de las elevadas remuneraciones que deben
entregarparacrearunatractivo.Asimismolaempresaal
nopoderregodearsedelaexistenciade interesados,se
ocasionaríaelevadas inversionespara sostener laetapa
dereclutamientoquepodríadesalentaralaempresa.La
idea de altos beneficios sociales y la alta competencia
218
que podría existir con otras instituciones ocasionarían
costososprocesosdereclutamiento.
Enotroejemplo,puedeexistir locontrario,endondela
demanda excede la oferta. Para este aspecto, los
candidatos compiten para obtener la vacante y en
ocasiones presentan hasta propuestas que incluyen
remuneraciones bastantes bajas, convirtiéndose esta
situación en una oportunidad para la organización. En
estepuntolasetapasdereclutamientoyselecciónesde
primera importancia debido a los controles que
deberemos considerar para no dejarnos engañar con
grandespropuestasqueexcedenlorealmenteesperado
porelnuevoempleado.
Mondy57 (2005) plantea la existencia de seis preguntas
primarias para el análisis de un puesto, estas son las
siguientes:
1. ¿Qué tareas mentales y físicas
desempeñaeltrabajador?
57 Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de RecursosHumanos”;Ed.PearsonPrenticeHall;México;2005.
219
2. Cuándoserealizaráeltrabajo?
3. Dóndesellevaráacaboeltrabajo?
4. ¿Cómorealizaelempleadosutrabajo?
5. ¿Porquérealizaeltrabajo?
6. ¿Qué competencias se necesitan para
desarrollareltrabajo?
Puesbien,debemosinculcarqueelanálisisdeunpuesto
de trabajo conlleva dos grandes atributos que son, los
deberes y las responsabilidades de un candidato,
asimismocomolarelaciónquehadeexistirconelresto
de laorganización.Esta información,basadaen las seis
preguntas alineadas por Mondy (2005) converge en la
idea de la reunión, el análisis y el registro de los datos
que ha proporcionado el proceso, con el fin de tomar
una decisión acertada en cuanto a la provisión de un
cargo. Es de importancia recordar lo enunciado por
Ulrich (2006) el cual plantea que la organización debe
instarsubúsquedanosolamenteenlaproductividadde
220
uncandidato,sinomásbienenelaportesustancialque
éstepuedeentregaralacorporación.
221
COMO MEDIR LA GESTION DERECURSOSHUMANOS
Si bien hemos entendido que en el sector público las
empresashacenloimposibleparasobrevivirymantener
a sus clientes, no obstante, ¿qué ocurre en el Servicio
Público?
ElServicioPúblicodebetratardeconllevaresta ideade
clienteparafortalecersusprocedimientos.Sivienebien,
esta formación se ha tratado de instaurar en muchos
servicios, es evidente que existe una brecha
considerableentrelaspolíticasderecursoshumanosdel
sectorpúblicoyelprivado.
Ahorabien,eslaadministraciónderecursoshumanosla
que debe cumplir con labores que son inherentes a su
naturalezaoexistir en la conduccióndeun servicio,no
obstante, los procedimientos de retroalimentación son
necesariosenlaelaboracióncorrectaycompletadeuna
estrategia de recursos humanos en el Servicio Público.
De esta manera, surge una herramienta indispensable
conocidocomosistemadecontrol.
222
Según algunos autores un sistema de control depende
de su función en el entramado arquitectónico de una
empresa,esdecir58:
a) Control como función
administrativa, que forma parte del
proceso administrativo de planear,
organizar, dirigir y controlar. En este
caso, control es la función de
acompañar y evaluar lo que fue
planeado, organizado y dirigido, para
detectar desviaciones o variaciones
presentadasyefectuarlascorrecciones
necesarias.Estafunciónadministrativa,
mide, evalúa y corrige el desempeño
para asegurar la consecución de los
objetivos organizacionales. El control
puederealizarseenelnivelinstitucional
(control estratégico), en el nivel
intermedio(controltáctico)yenelnivel
58 Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
223
operativo (control operativo) de las
organizaciones.
b) Control comomedio de regulación
para mantener el funcionamiento
dentro de los estándares deseados. El
mecanismo de control funciona como
un detector de desviaciones o
variaciones para mantener el proceso
marchando dentro de los estándares
establecidos. El control es un sistema
automático que mantiene un grado
constante de funcionamiento del
sistema, como ocurre en las refinerías
depetróleooenlaindustriaquímicade
procesamiento continuo y automático.
También puede darse el caso del
controlador que monitorea el
desempeño de la organización para
mantenerlodentrodeciertoslímitesde
rentabilidad.
224
c) Control como función restrictiva y
limitadora de un sistema para
manteneralosmiembrosdentrodelos
patrones de comportamiento
deseados. Es el caso del control de
frecuencia o del expediente del
personal en la mayoría de las
empresas.
La mención de esta forma de control en nuestra
investigaciónsedebea laoportunidadde logrardefinir
cuáles son los mecanismos utilizados en la actualidad
paralamedicióndelasnormasypolíticasinstauradasen
materiasrelacionadasconelmejoramientodelpersonal
dependiente de los servicios públicos. Mencionado lo
anterior,debemoscotejarelcomportamientocíclicode
losprocedimientosdecontrolycomoéstosenocasiones
se convierten también en repetitivos. Siguiendo la
bibliografía antes mencionada, podemos argumentar
que en estas materias el sistema de control debe
225
incorporar en su accionar 4 etapas, que son las
siguientes59:
1. Establecimientodelosestándares
deseados.
2. Seguimientoomonitoreodel
desempeño.
3. Comparacióndeldesempeñoconlos
estándaresdeseados.
4. Accióncorrectiva,siesnecesario.
Elciclocomobienpodemosapreciarenlanomenclatura
recién entregada, se centra en 4 etapas, en donde la
primera de ella se refiere a la instauración de
indicadores que basan su existencia en las materias a
controlar. Como bien sabemos, un indicador es un
elementoacomparar,demodoqueesteprocedimiento
busca la instauración de un estándar que promueva59 Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
226
términoscomolacalidad,cantidad,eltiempooinclusive
elcosto.
Ensegundolugar,sehamencionadoelseguimientoque
guardarelaciónconlaverificacióndeestos indicadores,
es decir, se mide el desempeño. Para lo anterior, las
personas encargadas de dicho procedimiento deben
esclarecer y tener las herramientas necesarias para el
establecimientodedichalabor.
En tercer lugar, y terminado las etapas anteriormente
nombradas, el encargado del sistema de control debe
reunir toda la información y compararla con los
estándaresdefinidosenprincipio,deformatal,procrear
y establecer los avisos correspondiente en caso de la
existenciademárgenesdedesviaciónenelproceso.
Porúltimo,existeelobjetivodelprocesodecontrol,que
centra su existencia en la generación de normas
correctivas que permiten soslayar las desviaciones
detectadasenlaetapaanterioryencauzarlalafuncióna
loqueenunprincipiosehadepretender.
227
Paralapotenciaciónpositivadeunsistemadecontrolse
deben reunir los siguientes criterios, considerando el
deseodesuefectividadenlaestructura60.
a) El proceso debe controlar las
actividadesapropiadas:Sivienecierto,
este punto podria ser considerado
como omitido por su simpleza, sin
embargo,esdeaclararquesuesencia
secentraenlapremisadequenotodo
puede y debe ser controlado, ya que
un exceso en el uso de la estampada
herramienta puede generar esquemas
de burocracia excesiva y retardar los
posteriores procesos de
retroalimentación y con ello generar
ungastoindeseado.
60 Chiavenato Idalberto; “Administración de RecursosHumanos”
228
b) Procesooportuno:Laaceptaciónde la
existencia de sistemas de control en
una organización no es obligatorio,
sino que tan sólo se convierte en una
herramientaquenodebe serutilizada
de forma aleatoria, es decir, su uso e
instauracióndebepermitirdetectarlos
puntos del proceso en el cual pudiese
existirunadesviaciónentiemporeal,y
con ello emprender las medidas de
corrección para remediar la situación.
De esta forma, las empresas deben
estudiar e investigar sus procesos
internosyapreciarcuálesdeellosyen
quémomento seencuentranproclives
a la creación de márgenes de
desviación.
c) Proceso de control que mantiene
relación costo/beneficio: La premisa
de que una herramienta de control
debeentregarunbeneficioquenosea
229
menor al elemento controlado, suena
muylógico,debidoaqueensuesencia
el control representa tan sólo la
oportunidaddeapreciardesvíosenun
elemento.
d) Debeserpreciso: Lageneracióndeun
indicador de control se presentan
como la esencia o base de la
herramienta,esdecir,sielestándarse
encuentra distorsionado es muy
probable que la estimación posterior
va a presentar grandes diferencias y
errores de apreciación, de forma tal,
que la atención de cada uno de los
procesos en mención y a los cuales
hemosdenominadocriteriosesdeuna
importanciatrascendentalparaeléxito
delaestructura.
230
e) Debe ser aceptado: Para las personas
que trabajan en la medición de estos
indicadores es importante la
comprensión de éste para su
aceptación. En caso contrario, la
aplicacióndelaherramientadecontrol
generará desconfianza y arbitrariedad
en su realización. De este modo,
debemosargumentarquelaspersonas
que seencuentranen relación con los
sistemas de control, deben conocer la
esencia de éste y el beneficio que
instaura al objetivo final de la
organización.
Unavezquehemosdefinido los criteriosexistentesen
las herramientas de control debemos ser inquisidores
para la definición de los tipos de control que
consideraremosexistenennuestrainvestigación,ypara
231
ellotrabajaremossiempreconelmismoautor61.Deesta
formaconsideraremoslossiguientesmedios:
a) Jerarquía de autoridad:Dentro
de la estructura y en
consideracióna losdiseñosque
existen debemos argumentar
que una de las formas de
control es la cadena demando
deunaorganización,esdecir la
obediencia a las jefaturas, la
queseconvierteenunamanera
común para el control de las
personas.
b) Reglas y Procedimientos: El
establecimiento de normas
rigen el comportamiento de los
miembros de una organización,
de esta forma, podemos
61 ChiavenatoIdalberto;“AdministracióndeRecursosHumanos”
232
direccionar los objetivos y
relacionarlos con las personas
encuantoalaformayeltiempo
delarealizacióndeéstos.
c) Establecimientos de objetivos:
Es indudable que las metas a
cumplir en un horizonte de
largo o corto plazo es un norte
para la organización en su
totalidad, de forma tal, que su
inclusiónencualquierprograma
de recursos humanos, clarifica
la formayelestilodedirección
deunainstitución.
d) Sistema de información
vertical:Comobien sabemos la
información es trascendental
para losprocedimientoglobales
de una organización. Esta
informaciónpuedecomportarse
desde un punto de vista
233
descendente y ascendente. La
primeradeellas se refierea las
órdenes impartidas en la
mencionada cadena de mando,
mientras que la segunda se
refiere a la información que
concierne a resultado o
aclaraciones de parte de los
subordinados.Esasí,comoesta
informaciónseconvierteenuna
fuente vital de
retroalimentación, que indica a
la jerarquía las tareas que han
sidorealizadas.
e) Relacioneslaterales:Serefieren
a aquella forma de
comunicación tradicional que
incorpora la existencia de un
emisor y un receptor, pero con
la condición de que dicha
comunicación se encuentra
vinculadas a personas de un
234
mismo nivel jerárquico. El
objetivo es tal, que orienta la
coordinación. Se incorpora
como un medio de control,
debido a la información que
proporciona para la
sincronizacióndelosprocesos.
f) Organizaciones matriciales: Si
bien esta estructura es algo
complejo y no relacionada a
nuestro sistema público, es
necesaria incorporarla a lo
menos como definición. Esta
forma de organización tiende a
dinamizar los procesos y la
funcionalidad de una
institución, ya que la
subordinaciónestasujetaauna
doble jerarquía la cual en
ocasiones es generadora de
conflicto en especial por
nuestros paradigmas culturales
235
en cuanto a la adaptación y
resistenciaaloscambiosdeesta
especie.
La observación de dichos medios antepuestos son de
ayuda para la detección de los puntos a intervenir en
materiasdecontrolyenespecialparaunamiradamás
concreta en materias de comportamiento
organizacionalporpartedelindividuo,conelfinúltimo
dellogrodelosobjetivos.
En conclusión, debemos acordar que el fin último del
controles ladefiniciónde los resultadosoperacionales
enbasealainstauracióndemedidasantespropuestas.
“El control es algo universal: las
actividadeshumanas,conscienteo
inconscientemente, siempre han
hecho uso del control. La esencia
delcontrolestáendeterminarsila
actividad controlada está
236
alcanzando o no los resultados
deseados. Cuando se habla de
resultados deseados, se parte del
principio de que estos resultados
fueronprevistosysonconocidos”62
Ahora bien, es menester que aclaremos que la
instauracióndemecanismosdecontrolnobastanparala
definición clara y precisa de la finalidad de una
organización,yaquea lavezseconvierteennecesidad
la evaluación de la productividad de la estrategia
definidaenlosprincipiosdelaplanificacióneinstaurada
porlosdirectivosoencargadasdeella.Esdeestaforma
comolaadopciónocreacióndeunmodelodecontroles
unhechoprimarioenlasdefinicionesestrategiasdeuna
institución.
62ChiavenatoIdalberto;“AdministracióndeRecursosHumanos”
237
MEDICION DE LA GESTIÓN DE
RECURSOSHUMANOS
Comomuchosautoreshandeafirmar, lafinalidaddela
empresa no es el producto sino que más bien la
empresa, esdecir, la satisfaccióndenecesidadesdeun
consumidor al adquirir un bien y/o servicio. En el caso
delServicioPúblicolafinalidadnohadevariar,sinoque
más bien se acrecienta en materias de la importancia
quehadeentregarleaunusuarioypara loanterior, la
concrecióndefinidayclarade lasunidadesdeRecursos
Humanos es fundamental para dicha definición. Es así,
como las unidades o departamentos de Recursos
Humanos sonunmediopara la satisfacción finalde los
consumidores, ya que de acuerdo a su esencia de
facilitador, es capaz de fortalecer los equipos
organizacionales.
DeacuerdoaJacFitz-enz63sehandecategorizaralgunas
claves que explican la satisfacción de un consumidor.
63JacFitz-enz,“comomedirlagestiónderecursoshumanos”,1999.
238
Estas variables son ordenadas de acuerdo a su
importancia.
1. Fiabilidad: que se ocupa de la
acciónprecisaen cuantoa la
generación de mecanismos
creadores de valor y basados
en la confianza ante el
productoyempresa.
2. Receptividad: Se refiere a la
apreciación por parte del
consumidor de los niveles de
ayuda en cuanto a sus
necesidades.
3. Seguridad:queesentregadaal
momentodelaadquisiciónde
unproducto.
239
4. Empatia:basadaenlapremisa
de la atención y la detección
delasnecesidades.
5. Tangibles: Instalaciones
acogedoras.
La incorporación de estos factores a nuestra
investigaciónnospermiteconcluircualseráladefinición
de nuestros usuarios y como de ellos dependen de la
calidad de nuestro servicio. Es así, como unamedición
adecuada y precisa, basada en mecanismos de control
adecuados nos permite evaluar y gestionar el
comportamiento que debe asumir las unidades o
departamentos de Recursos Humanos en una
institución.
240
CADENADEVALOR
Cuando incorporamos el término valor, en muchas
ocasiones se ha de pensar que nos centramos en un
término relacionado con formas vulgares de medición
monetaria, no obstante, la esencia del valor es la
concreciónbaseparaindicarlasatisfacciónquepresenta
determinado suceso o producto en las manos de un
consumidor.Latareanoessencilla,yaquelapercepción
al ser un hecho individual es complejo formular
estándares fielesdeutilidad yde valor comomediode
segmentación,noobstante,comohemosmencionadoy
basados en la idea de Jac Fitz-enz existen hechos
particulares que son comunes para un individuo.
Esclarificando lo anterior, hemos de tener constancia
que la mayoría de los procesos son realizados con la
finalidaddeagregarvaloraunproceso.Esasícomouna
delasherramientasquenospuedenserdeutilidadpara
el establecimiento de resultados de gestión es la
utilización de una Cadena de Valor que cuente con
algunosdeloscomponentesamencionar:
241
Basados en el mismo autor hemos de entregar laejemplificación que el ha utilizado en el texto yamencionado.Esteeselsiguiente:
Función Procesos ResultadosObtención Entrevistas
OfertasdePuestosdeTrabajo
ContratacionesAceptaciones/Rechazos
Desarrollo CreacióndeequiposDiseñosdeProgramasImparticióndelosProgramas
NivelesdeEficaciaCostosdeFormaciónHorasprestadasalaformación
Remuneraciones EvaluacióndelosPuestos
Númerosdepuestoscalificados
FiguraN°25JacFitz-enz,“Cómomedirlagestiónderecursoshumanos”,1999.
242
ProcesamientodeSalarios
Tiempoparaprocesar
Integración SolucióndeproblemasAsesoramientosalosempleados
TiempopararesolverNúmerodeellosasesoradoTiempoempleadoenasesorarProblemasresueltos
Mantención TramitacióndequejasConveniosnegociados
NúmerodeellasresueltasTasassalarialesennuevoconvenio
De esta manera, la detección o análisis de un proceso
debe llevar en si un resultado mejorado, formando la
premisa que la brecha positiva que existe entre el
resultado anterior y la mejora realizada mejora o
identificaelimpactodelamedida.Estamejoraabsoluta
eselvalorañadido.
TablaN°8EnfoquesparalamedicióndelaGestiónDeRecursosHumanos
243
ORIENTACION BASADA EN LOSRESULTADOS
Unaorganizaciónestábasadaenprocesosyactividades
que se encuentran directamente relacionadas en su
mayoría con las personas. El punto concreto es la
apreciación de cómo mejorar dichos procesos y
actividades centrado siempre en los resultados
deseados. Una de las formas, es la realización de lo
conocidocomoanálisis funcional. Elmismoautorantes
dicho, nos facilita uno de estos análisis y lo orienta
exclusivamente a unade las funcionesde laUnidadde
recursos humano, que es la captación de personal
basadoenlaeficienciadelpersonal.
Elanálisisdelautoreselsiguiente:
Función Obtención de
Personal
Actividades Captación
General
Captación e
Universidades
Traslados
Tareas /
procesos
Redactar y
Publicar
Entrar en
contacto con
Anunciar
vacantes
244
anuncios.
Promover las
recomendaciones
de los
empleadores.
Programas las
entrevistas
Entrevistar
Recomendar
candidatos
Rechazar
Hacerofertas
agencias de
colocación.
Entrevistar en
loscampus.
Invitar a visitar
laEmpresa
Asesorar
Entrevistas
Resultados Contrataciones Contrataciones Colocaciones
Asesoramiento
Larealizacióndeunamediciónsecentraenlaconvicción
precisa de que los procesos o actividades son
susceptibles de ser mensurables tanto de forma
cualitativa como cuantitativa. Pese a lo anterior,
debemos acordar que la medida más importante y en
ocasionessubjetivaeslaqueguardarelaciónconloque
eltrabajadordiceacercadesulabor.
TablaN°9OrientaciónBasadaenResultados
245
CUADRODEMANDOINTEGRAL
De acuerdo a lo estudiado nos vemos en un hecho
irrenunciable que guarda relación con la obligación de
generarmecanismosdemedicióndeldesempeñodelas
personasquecomponenunaorganización.Esasí,como
lainstauracióndeestándaresacompararentregaunade
las formas de medición más utilizada en la actualidad,
que cumple con el proceso lógico: Planeación -
Resultados.
Esmenestermencionar,queestaformademediciónde
los trabajadores y de las unidades de personal es
relativamente moderna, ya que en antaño la
preocupacióndelaempresasebasabaenlacontabilidad
financierayfiscalynoenlaadministrativaqueescapaz
en la actualidad de generar valor por medio de los
componentes y procesos internos. Es así, como los
recursos humanos comienzan a crecer y a añadir valor
enunaorganización.
246
Deestaforma,surgeelCuadrodeMandoIntegralelcual
busca analizar el aporte de los recursos humanos en
términosfinancierosunofinancieros.
“El Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores
financierosdelaactuaciónpasada
conmedidas de los inductores de
actuaciónfutura”64
Los mismos autores mencionan que esta herramienta
deriva de la visión y estrategia de una organización y
contemplaensilaactuacióndeunaorganizaciónbasada
encuatroperspectivas:ladelcliente,lasdelosprocesos
internos,lafinancieraylarelacionadaconlaformacióny
crecimiento.
64RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,“CuadrodeMandoIntegral”,1997
247
CUADRODEMANDOINTEGRALEN
LAGESTIÓN
La inclusión de elementos que se encuentren no sólo
relacionados como formas de medición financieras es
unamateriaqueestaherramientatratadeincorporaren
todos los niveles organizacionales, es decir, los
empleados de primer nivel deben incorporar en su
trabajo la idea de que su trabajo posee consecuencias
financierastantoenlasdecisionesafuturocomoenlas
accionesaemprenderporlaorganización.Asimismo,los
altosdirectivossesumergenenideasrelacionadasconla
induccióndeléxitoalargoplazoenmateriasdefinanzas.
Esasícomolosobjetivosde laherramientaencuestión
escapazderepresentarunaformadearmoníaentrelos
grupos de interés de la organización fortaleciendo
incluso los canales de innovación y formación de la
empresa.
248
Pues bien, de esta manera queda establecida la
importancia del Cuadro de Mando Integral como una
formademedidatácticayestratégica.Asuvezpermite
lossiguienteselementos:65
a) Aclarar y traducir o trasformar
lavisiónylaestrategia.
b) Comunicar y vincular los
objetivos e indicadores
estratégicos.
c) Planificar, establecer objetivos
y alinear las iniciativas
estratégicas
d) Aumentar el feedback y
formaciónestratégica.
65 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro deMando Integral”,1997
249
Ahora bien, el proceso como tal (Cuadro de Mando)
comienzasuirrupciónalmomentodeladefinicióndela
estrategia que consolidará a una organización. La
definición es basada en la fijación de variables
financieras, empero instaurando un énfasis en el
crecimiento de mercado y los ingresos o en las
generacionesdeflujosdecaja; ladiferenciaesqueesta
miradaserealizapormediodelavisióndelosusuarios.
Realizado este proceso la institución identifica los
objetivoseindicadoresparaelcontroldelproceso.
“La vinculación final con los
objetivos de formación y
crecimiento revela la razón
fundamental para realizar
inversiones importantes en el
perfeccionamiento de empleados,
en tecnología y sistemas de
información y en procedimientos
organizativos.Estasinversionesen
personal, sistemas y
procedimientos generan grandes
innovaciones y mejoras en los
250
procesosinternos,eneltratoalos
clientesy,llegadoelcaso,paralos
accionistas66”
Es de esta manera, como el proceso que lleva a la
edificación de esta herramienta tiende a generar
movimientos esclarecedores de los objetivos
organizacionalesydeladeteccióndelospuntoscríticos.
Eltrabajoenequipoylacomprensióndeaquelloesuna
de las variables más poderosas en la consecución
exitosadeestecuadrodegestión.
Terminado este proceso es de relevancia la
comunicaciónalaorganizaciónengeneralparaqueesta
formepartedelasdecisioneseindicadorespropuestos.
Estacomunicaciónserealizadecualquierformaformal
interna que exista para los procesos de información.
Esta forma de comunicación entrega las garantías
necesarias para el fortalecimiento de los objetivos
críticos, la que por sobretodo tiene la finalidad de la
66 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro deMando Integral”,1997
251
comprensióndelosobjetivosalargoplazodelaunidad
denegocio.
Esmenestermencionar que todo el procedimiento de
planificaciónpermitealainstitución:
a) Cuantificarlosresultadosalargoplazoque
deseaalcanzar
b) Identificarlosmecanismosyproporcionarlos
recursosnecesariosparaalcanzarestos
resultados
c) Establecermetasacortoplazoparalos
indicadoresfinancierosynofinancierosdel
CuadrodeMando.
252
253
CAPITULOIV
RECURSOSHUMANOSENELSERVICIOPÚBLICO
254
RECURSOS HUMANOS EN EL
SERVICIOPÚBLICO
Enunodelostextosdefortalecimientodelosprocesos
de modernización del sector público emitido por la
DirecciónNacional de Servicio Civil se ha de presentar
un modelo que hemos de replicar en nuestros
antecedentes.ElmodeloesdeGratton67(2001)titulado
“Estrategias de capital humano –texto que no hemos
podido adquirir – detalla el procesopara la gestiónde
personas y que hemos de entregar en la figura N° 26
quesevislumbraacontinuación.
67Gratton,L.“EstrategiasdeCapitalHumano”;Madrid,Ed.PrenticeHall;2001.
255
El estudio de este proceso muestra la capacidad que
deben tener los sostenedoresactualesde lasentidades
públicasparaelfortalecimientodelosrecursoshumanos
de la administración actual. Es así, como se tiene la
certezaquepartedelesquemamencionadoenlaFigura
N° 26 y en especial el relacionado con el ciclo a corto
plazo,seenmarcaenlabúsquedadepuestosdetrabajos
Desarrollo de Liderazgo Desarrollo de los trabajadores
Desarrollo organizacional
Reconocimiento de tendencia en las
personas
Estrategias de Personas a Largo
Plazo
Análisis de Brechas
Reconocimiento de la Capacidad Actual
Estrategias de Personas a Corto
Plazo
Establecimientos de Objetivos Métricas de desempeño
Recompensas
Estrategia del Negocio
Desempeño
Ciclo a Largo Plazo
Ciclo a Corto Plazo
FiguraN°26ModelosdeProcesosparalaGestióndePersonas.
256
que estén provistos con individuos adecuados y que la
recompensa para ellos sea la adecuada. El
planteamiento del modelo es idealizado en nuestro
medio actual, en especial, por las distintas formas de
decaimiento que existen en materias de RRHH en los
ciclos de la administración pública real, es más, la
implantación de un modelo que instaure políticas de
renovación de los RRHH actuales debe enmarcarse en
tendencias sui generis de lo que estamos habituados a
observar68.
Continuandocon la ideadel autor suscritoen la figura,
hemos de destacar como los ciclos demediano y largo
68 SibienlaconcepcióndelosMarcosdeReferenciasTeóricos,debenencontrarseenunambienteobjetivo,hemostomadoderelevanciaelinculcar ciertos paralelos con la realidad que se aprecian en losdistintosServiciosPúblicosdeChile.Enespecial,porquemuchosdelos modelos que presentamos son inculcados por la DirecciónNacionaldeServicioCivilcomoesquemasidealesparalaconcepcióndeunaAdministraciónlibredevicios,loqueenrealidadsuelefigurarcomounapantallaquegeneraciertosatisbosdetransparenciaparala comunidad. De esta forma, un cambio radical de los Serviciossuscritos en Chile lo establecemos como un bifurcación rotunda delosprocesosquese llevanen laactualidadendondemuchosde lospuestosde trabajosno sonprovistospor las formas idealizadasporlosmismosentespúblicos,sinoquemásbiensepresentancomounaespeciedecircoromanoenlosquelospersonerosencalidadjurídicaacontratayhonorarios formanpartede lasprincipalesvíctimasdelsistema, ya que si bien sonnecesarios la administraciónpública losdejarelegadosacontratosfijos.
257
plazosonrelevantesparaunaplataformaquepermitael
gestionar las formas de capacitación que deben ser
entregadasalosindividuosdeunaorganización,siempre
considerando como base, los requerimientos
evidenciados en las distintas herramientas de
diagnosticoquedeberían seraplicadasparael logrode
lascompetenciasinherentesaloscargosygradosquese
debendesempeñarenunlugardetrabajo.
AposterioriyenelCicloquehemosrecalcadocomode
largo plazo, debemos inculcar un claro proceso de
transformación que oriente a la institución hacia su
misióninstitucionalcomometauobjetivoprincipal.Para
loanterior,elordenamientoylacreacióndeunidadeso
gerencias de RRHH que cuenten con los recursos
necesarios para la realización de su labor, son
indispensables para el cumplimiento de los cometidos
propuestos.
Ahora bien, es menester mencionar que al hablar de
gerencias de RRHH no estamos tratando de inculcar
instancias que recuerden las festividades o que se
encarguen de la celebración de las natividades o del
258
amigosecreto,sinoquemásbienaspiramosaunavisión
con altura de miras que inculque una gerencia o
departamento como una instancia de reflexión y
diagnosticodelasnecesidadesquesonurgentesenuna
instituciónparaelfortalecimientodemediosproclivesa
laeficienciadelasmateriastratadas.
La Universidad Alberto Hurtado en el contexto de los
Diplomas que han entregado a los profesionales del
SectorPúblicocomomediotendientealamodernización
ha planteado una figura que resume los temas que
hemos mencionado de forma general, siempre
destacandoloquehanllamadocomounmacro-proceso
transversal que se refiere al gerenciamiento y
planeamientodelosRRHH.
259
Al observar el cuadro recién entregado69 vemos de
forma clara la importancia que posee el proceso de
planeamientoenmateriasdeRRHHycomoseevidencia
quesuinjerenciaestransversalalosdistintosplazosque
hemos sugerido. Para el autor de la figura, se debe
69Abarzua,E;“Construccióndeunmodelodeformaciónengestióndepersonas”;XIIICongresoClad,BuenosAires;2008.
FiguraN°27HorizontesTemporalesyprocesosdeGestióndePersonas.
(1)ProcesodePlaneamientoyGerenciamiento
deRRHH
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
260
apreciar que una de las formas esenciales para la
potenciación del capital humano es el examen de las
capacidades y también el rol que cumplen en sus
puestosdetrabajoslosindividuoscalificados,esdecir,la
GestióndelDesempeño.
Consideremoselestudioelestudiodelafiguraantes
entregada:
Proceso de Planeamiento y gerenciamiento de
RecursosHumanos:Enelpuntoencuestióneltemadel
diagnóstico comomedio para la intervención futura es
de una evidente importancia, para lo cual la
identificacióndelascapacidadesyelroldelafunciónde
las reparticiones de recursos humanos es fundamental.
La identificacióndeestoselementossondeayudapara
detectaro instaurarelposicionamientodecadaunode
los trabajadores de una institución. Es así como las
políticas de recursos humanos se convierten en un
medionecesarioparalaidentificacióndelosobjetivosa
lograr. Esmenestermencionar, que el posicionamiento
de una URH es tratada en este punto, en donde se le
261
entrega el atributode administrador, socio, gestor, por
nombraralgunas.
1. CiclodeGestióndeRecursosHumanosdeCorto
Plazo: En este punto, la organización puede
determinar las líneasa seguirpor losequipos y
personas de una institución. Este ciclo se
caracterizaporlaimportanciadelosprocesosde
reclutamiento, selección e inducción de los
nuevos empleados que puedan pertenecer a la
corporación.Eneste temaydeacuerdoa loya
mencionado, laevaluacióndedesempeñoesde
ayuda para la creación de indicadores que nos
sean de utilidad para determinar nuestras
principales falenciasen laadministraciónde los
recursoshumanos.
262
2. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de
Mediano Plazo: Si bien en múltiples ocasiones
hemos argumentado la tendencia a eliminar de
nuestrovocabulariolapalabramedianoplazo,es
deseñalar,queestecicloseconvierteenunode
las etapas en la vida organizacional de mayor
importancia, ya que garantiza las capacidades
individualesdelosequiposparalaformaciónde
una estrategia a futuro. Es por aquello, que las
temáticas asociadas a esta etapa se relacionan
conlaformaciónyeldesarrollodelosdirectivos
y personal para la creación de escenarios
proclives al bien hacer de la gestión. En otras
palabras, la gestión y transferencia del
conocimientolapodemossituarenesteciclo.
3. CiclodeGestióndeRecursosHumanosdeLargo
Plazo:Este ciclo es el últimomencionado en la
figura anterior, y debe considerar la capacidad
de transformación de cualquier entidad
considerandoconsigolaplanificaciónestratégica
263
y hasta la incorporación de componentes
psicosociales como temas relevantes para el
climayculturadelaorganización.
264
MODERNIZACIÓN HISTORICA Y
TEORICADELESTADOCHILENOEN
MATERIASADMINISTRATIVAS
En Chile la incorporación de herramientas de
modernización ha sido objeto de reiterados cambios y
reformas administrativas, que se han basado en una
claraagendapolíticaorientadaalperfeccionamientode
una nueva forma de hacer Estado, en donde se ha
convertido común las crisis económicas o las deudas
externas producto de una desarmonización en las
formas de crecimiento mundial. Para la conformación
de una transparencia, se ha declarado la idea por así
decirlo,deunpueblosoberanoqueposeeherramientas
disponiblesdecontroldelaadministraciónpúblicocomo
forma de democratización, y que se entienda de esta
manera,democratizaciónynoparticipación.Esdecir, la
sociedad chilena tiene acceso a la información pública,
no obstante, la participación en la concreción de la
mencionadainformación,siguesiendountematabú.
265
Es así, como nuestra administración está limitada por
intereses políticos y partidistas que coartan la
participación de potenciales funcionarios neutros e
independientes que sean capaces de fortalecer ciertos
estándaresmínimosdeeficienciaenelcumplimientode
losobjetivosplanteados.
Con este tipo de escenario -o mal llamado de gestión
tradicional70-,sehainstauradolaideadelaconstrucción
de una estructura basada en el conocimiento para el
sector público que se encuentre orientada hacia los
resultados, losquesedebenencontrarsustentadoscon
la responsabilidad de los administradores de grados
superiores.
Paranuestranación laconsecuciónde ideasproclivesa
la formación de un estadomoderno, son acciones que
surgendesdeeliniciodeladécadade1990,enlaquese
fija la visión de un país proactivo y orientado al
cumplimientodemetas.Esasí,comoenelMandatodel
Presidente de la República Sr. Ricardo Lagos Escobar,
70 Esta llamada gestión tradicional se encuentra inserta en unaconjunción de esquemas burocráticos que han sido sostenidosdurantemuchosañosenlaadministraciónpúblicadenuestropaís.
266
surgen compromisos orientados a la mencionada
modernizacióndelaparatajepúblico,en losque surgen
aparentes cambios en las políticas de Recursos
Humanos. Estos cambios vienen de la mano de la
transparenciayprobidadyhansidoformalizadospor la
conocida ley del Nuevo Trato Laboral. La esencia de
estoscambiossecentranenlaimportanciaqueentrega
lanuevaadministraciónalasgarantíasqueéstaspueden
otorgarenmateriasdeaplicacióndeundiseñobasadoy
orientadohacialaeficiencia.
Esreciénenelaño2003cuandosurge laLeyN°19.882
delNuevo trato Laboral la cual ha sido publicada en el
Diariooficialeldía23dejuniodel2003.EstanuevaLey
surge de conciliaciones que se lograron en diversas
reunionesentreelGobiernodeturnodelPresidenteSr.
Ricardo Lagos Escobar y la Agrupación Nacional de
EmpleadosFiscales(ANEF).Unadelasgrandesreformas
es el surgimiento de la Dirección Nacional de Servicio
Civil comoapoyo integralde las labores tendientesa la
eficiencia de los RRHH. Con ello, surge también los
Concursos de Alta Dirección Pública tendientes a la
transparencia de los altos cargos directivos nombrados
267
antes por designación directa y por último semejoran
laspolíticasderemuneracióndelacarrerafuncionaria.
A continuación me permito entregar un cuadro que
representa la historia en materias de RRHH en los
Servicios Públicos de Chile, material extraído de la
Memoria del Servicio Civil de Chile enmarcado en los
DiplomasdeGestióndePersonas.
SERVICIO AÑO INICIATIVA
DireccióndelTrabajo 1995 Creación departamento
recursoshumanos
Central Nacional de
Abastecimiento
1995 Creacióndelaunidadderecursoshumanos(Subdepartamento)
DireccióndelTrabajo 1994-
1998
CreacióndelaDivisiónderecursoshumanosIncorporación jefatura a
nuevasunidades
Hospital Carlos Van
Buren
1996 Creación departamento de
recursoshumanos
HospitalelPino 1998 Formar unidades de recursos
humanos
Dirección de
Presupuestos
2000 CreacióndelaDivisióndegestióninternaylosSubdepartamentosde:AdministraciónyFinanzas,Informática, Recursos
Humanos, Planificación y
268
gestión
Subsecretaría de
DesarrolloRegional
2000 Creación departamento
recursoshumanos
HospitalClínicoHermindaMartin–Chillán
2000 Creación departamento de
recursoshumanos
Subsecretaría de
Marina
2002 Creación de la División de
recursoshumanos
Instituto de Desarrollo
Agropecuario
2002 Creación Subdepartamento
desarrollodelaspersonas
Instituto Antártico
Chileno
1998-
2003
Creación área recursos
humanos
Servicio de Salud
Atacama
1999 CreacióndelaunidadderecursoshumanosenHospitaldeCopiapó
Instituto de Desarrollo
Agropecuario
2003 CreacióndeDivisiónpersonas
SuperintendenciadeAdministradorasdeFondosdePensiones
2003 Creación unidad de recursos
humanos
MinisteriodeSalud,CentrodeReferencia de Salud
CordilleraOriente
2004 GerenciaderecursoshumanosenSalud:departamentoderecursoshumanos
Instituto Antártico
Chileno
2004 Cambio estructura
organizacional
Hospital Luis Calvo
Mackenna
2004 Creación de la Subdirección
derecursoshumanos
Hospital Luis Calvo 2004 Creación de la unidad de
269
Mackenna gestióndepersonas
Subsecretaría de
Carabineros
2004 Diseñoycreacióndeldepartamentodepersonalqueadministrepersonalcivilde la
Institución
Gobierno Regional
Metropolitano
2005 Constitución departamento
recursoshumanos
ServiciodeSaludÑuble 2005 Creacióndeldepartamentoderecursoshumanosyelaboracióndenormativasparacadaáreadelciclodevidalaboral
Servicio de Salud
AraucaníaNorte
2005 Creacióndeldepartamentoderecursoshumanosenloshospitales tipo 2 de la
provincia
ServicioNacionaldeGeologíayMinería
2005 Cambio formal jerárquico del
áreaderecursoshumanos
Servicio de Salud
Concepción
2005 ReestructuraciónyconformacióndeSubdirecciónrecursoshumanos
Servicio Nacional de
Pesca
2006 Creacióndeldepartamentode
recursoshumanos
Superintendencia de
Quiebras
2006 Diseñoycreacióndeunidadderecursoshumanos(Subdepartamento)
SuperintendenciadeElectricidadyCombustible
2006 Formación del departamento
derecursoshumanos
Central Nacional de 2006 Creación de la gerencia de
270
Abastecimiento desarrollodelaspersonas
Dirección Nacional del
ServicioCivil
2006 Creación unidad de recursos
humanos
ServiciodeSaludMaule 2006 Creación de la Subdirección
derecursoshumanos
Junta Nacional de
JardinesInfantiles
2006 Creacióndeldepartamentode
recursoshumanos
Hospital Regional
Antofagasta
2006 Se formaliza la unidad de
recursos humanos y
directrices
Superintendencia de
Quiebras
2006 Se crea el subdepartamento
derecursoshumanos
Servicio Nacional de
Turismo
2007 Creación unidad de recursos
humanos
Junta Nacional de
JardinesInfantiles
2007 CreacióndelasSubdireccionesRegionalesdegestióndepersonas
Gobierno Regional Bío-
Bío
2007 Creacióndeldepartamentode
recursoshumanos
ServiciodeSaludMagallanes–Hospital Regional de
PuntaArenas
2007 CreacióndeldepartamentoderecursoshumanosdelHospitalRegional
ServiciodeSaludMagallanes–Hospital Regional de
PuntaArenas
2007 TraspasodependenciadeunidaddecapacitaciónalHospitalRegional
GobiernoRegionalBío - 2007 Creacióndeldepartamentode
271
Bío recursoshumanosapartirdeenero2007
Hospital Luis Calvo
Mackenna
2007 Creación de nuevas
Subdireccionesfuncionales
HospitalLaSerena 2007 Creacióndeldepartamentode
recursoshumanos
ServiciodeSaludAraucaníaNorte,HospitaldeAngol
2008 Senombraporresoluciónaldepartamentoderecursoshumanos como centro de
responsabilidad
Servicio de Impuestos
Internos
2008 Rediseño de la Subdirección
derecursoshumanos
HospitalPuertoMontt 2008 DiseñoyconstruccióndepoliclínicodeatencióndesaludparaelpersonaldelHospital
La verdad que la visión del cuadro anterior demuestra
fortalezasantes las formasdeemprendimientosquese
han asumido en materias de RRHH, no obstante,
tambiéndejademanifiestaelenormetrabajoquequeda
por realizar. Las variables que han sobresalido en
materias de personas han sido relacionadas
estrechamente con factores vinculados a las buenas
prácticas laborales, dejando a un lado las potenciales
TablaN°10ImplementacióndeUnidadesdeRecursosHumanosenChile
272
mejoras que deberían ocurrir en los procesos de
administraciónformaldepersonas.
Pero bien, estas relaciones laborales han dado paso a
rangos distintivos en los diseños organizacionales que
constituyeunenormepasohacia ladescentralizacióne
independenciarelativadelosfuncionariospúblicosdela
organización.
En resumen la reforma realizada con la Nueva Ley de
TratoLaboral,secentraenlossiguientespuntos:
• Creación de la Dirección Nacional de Servicio
Civil,queintegrayapoyaatodoslosserviciosen
materiasdegestiónydesarrollodepersonas.
• Creación del Sistema de Alta Dirección Pública
que lleva la tesis implícita de contar con una
seleccióntransparenteenejecutivosydirectores
de gran nivel para la dirección de la
AdministraciónPública.
• Profesionalización de la Carrera Funcionaria en
baseameritocracía.
273
• Reformas en las políticas de remuneraciones
existentes, centrando ejes actuales como el
desempeño en colectividad o los premio de
excelenciainstitucional.
274
DIRECCIONNACIONALDELSERVICIOCIVIL
Es imprescindible en este estudio dejar de mencionar
uno de los organismos que planean el funcionamiento
global de las direcciones de personas a nivel nacional;
esta entidad es la Dirección Nacional de Servicio Civil,
organizaciónquebasasu funcionamientoenel impulso
de la creación de nuevas medidas relacionadas con la
modernizacióndelagestiónpública.Sibiensucreación
surgeelaño2004constituyeunemprendimientoanivel
regional, su implementación no ha quedado exenta de
obstáculos, en especial, por los jefes de servicios que
hanmirado su accionar comoun avatar intruso que se
sumerge en la privacidad institucional e independiente
decadaunadelasentidades.
Su accionar es de índole nacional, es decir, en las
regiones no existen sedes que sean de ayuda a la
descentralización de sus funciones, de modo, que su
actuar se ve sumergido en un mar de solicitudes de
todas las entidades a nivel nacional. No obstante,
275
debemos señalar que su actuar se enmarca en la
eficienciaenlamaximizacióndesusescasosrecursos.
Su aparición fue ostentosa y en el mismo año de
creación ya se posiciona en su accionar con la
administración de 400 programas de becas, los que
anteserangestionadasporlaSubsecretariadelTrabajo.
Aestosesumalaaparicióndeotras400becasincluidas
en lanueva ley. El año2006 comienzaunadifícil etapa
paradichaorganización,yaqueseconvierteenunente
validadorde losconocidosProgramasdeMejoramiento
delaGestión,másconocidosporsuanagramaPMG.De
esta forma, comienza la validación de Programas
regionales que llevan a validar sistemas como el de
EvaluacióndeDesempeñooCapacitación.
Perosinlugaradudaslomáscomplejodesuexistencia
es la implementación del Sistema de Alta Dirección
Pública, el cual tiende a romper un esquema
contaminado de malas prácticas y formas culturales
habituales de la administración estatal, es decir,
paradigmas. Estos paradigmas se encuentran
relacionados con las formas de elección de las
276
autoridades y el más llevado cargo de confianza que
inclusohabíasidocapazdecorromperhastalospuestos
mástécnicosdelaadministracióndelestado.
La ley orgánica de dicha organización en su artículo
primeromencionalosiguiente:
“(La DNSC) tendrá por objeto
la coordinación, supervisión y
perfeccionamiento de las
funciones del personal en los
servicios de la Administración
CivildelEstado”
Suformadetrabajoesdescentralizado,locualcontrasta
conlohabitualdelEstado,noobstante,esamencionada
y anhelada descentralización no genera grandes
independencias debido a su escases de presencia en el
restodelaregiones.
En el marco de su misma ley orgánica se menciona
algunos conceptos de vital importancia en nuestro
estudioqueserelacionaconlavisión,misiónyfunciones
277
de esta entidad, los que pasaremos a reproducir
fielmentealdocumentooriginal.
Visión:Serelorganismorector
delaadministracióndelestado
en materia de gestión y
desarrollodelaspersonas.
Misión: Institucionalizar una
nueva política de gestión
directiva y desarrollo de las
personas de la Administración
Civil del Estado, basada en el
mérito y la idoneidad, que
contribuya a mejorar la
eficacia y la eficiencia de los
servicioalaciudadanía.
Funciones:
a) Participar en el diseño de
las políticas de
administración de
personal del sector
278
público y colaborar con
losserviciospúblicosenla
aplicacióndescentralizada
de las mismas, en el
marco del proceso de
ModernizacióndelEstado;
b) Promover reformas y
medidas tendientes al
mejoramiento de la
gestión del personal del
sectorpúblico;
c) Realizar las acciones
necesarias para asegurar
el eficiente y eficaz
funcionamiento del
Sistema de Alta Dirección
Pública;
d) Fomentar y apoyar la
profesionalización y
desarrollodelasunidades
279
de personal o recursos
humanos de los
ministeriosyservicios;
e) Realizar diagnósticos y
estudios acerca de temas
propiosdesusfunciones.
Asimismo se tiene su injerencia en la Subdirección de
Alta Dirección Pública, la que garantiza el
funcionamientodelSistemadeAltaDirecciónPública la
quepormediodeconcursospúblicospretendeentregar
latransparenciaenelreclutamientoyseleccióndealtos
directivos que posean las competencias necesarias y
adquiridasencadaunodeloscargosadisponer.
La constitución de dicho organismo es una integración
de 5 consejeros, de los cuales cuatro de ellos son
nombrados con participación del Senado de la
República. Su Presidente es el Director(a) del Servicio
Civil.EsdedestacarquelamayoríadelosServiciosenla
280
actualidad sehanacogidoa laorientaciónyevaluación
desusdirectivosdeAltadirecciónpública.
Esdedestacarquelosdirectivosquehaningresadoala
administración pública por este sistema de selección
pueden permanecer en sus cargos hasta tres años,
teniendo laposibilidadde renovaciónendosocasiones
por la misma cantidad de años. Su dedicación es
exclusiva comosehademanifestaren losdocumentos
ingresadosporlaDirección.
281
ALTADIRECCIÓNPÚBLICA
Comobienhemosmencionadounade los elementos a
modernizares laformadereclutamientoyselecciónde
ejecutivos conaltas cualidades ydeplena confianzade
lasautoridadessuperiores,generandoconloanteriorun
procesotransparenteycapazdegenerarconfianzaenla
comunidad. Para ello surge un Consejo como se hace
establecer en la Ley 19.882 el cual es dirigido por la
DirectoraNacionaldelServicioCivil.
Comocuentaenwww.serviciocivil.clLamisióndelCADP
es:
“… conducir y regular, de
forma coordinada con el
Servicio Civil, los procesos de
selección para cargos de Alta
DirecciónPública”.
282
Según laLey Nº 19.882,al Consejo de Alta Dirección
Públicalecorrespondenlassiguientesfunciones:
a) Conducir y regular los
procesos de selección de
candidatos a cargos de jefes
superiores de servicio del
Sistema.
b) Resolver la contratación de
empresas especializadas en
selección de personal para
asesorar o realizar todo o
parte de las labores
involucradas en los procesos
deselección,entreaquellasdel
registro que al efecto lleve la
DirecciónNacionaldel Servicio
Civil.
c)Revisaryaprobarlosperfiles
profesionales de los
candidatos propuestos por el
ministro del ramo que
283
correspondan al jefe de
servicio que se requiera
proveer, pudiendo para este
efecto proponer criterios
generales a la Dirección
NacionaldelServicioCivil.
d)ProponeralPresidentedela
Repúblicaunanóminadeentre
3 y 5 de los candidatos
seleccionadosenelprocesode
selección efectuado para la
provisión de un cargo de jefe
deservicio.
e) Participar en el Comité de
Selección de directivos del
segundo nivel jerárquico,
mediante la designación de
uno de sus integrantes de la
letrab)delartículosiguienteo
deunprofesionalexpertodela
nómina que al efecto deberá
284
elaborar. Estos profesionales
expertos deberán tener
reconocidascapacidadesenlas
áreas de administración de
personaly/opolíticaspúblicas.
f) Conocer de los reclamos
interpuestos por los
participantes en los procesos
de selección del Sistema de
AltaDirecciónPública.
g) Proponer al Ministro de
Hacienda losporcentajesde la
Asignación de Alta Dirección
Pública para los jefes
superiores de servicio del
Sistema, tomando en
consideraciónlosantecedentes
recabados relativos a los
niveles de tecnificación y de
responsabilidad de las
respectivas instituciones y los
285
perfilesrequeridos,asícomoel
conocimiento obtenido de las
remuneraciones de mercado
en el sector público o privado
para funciones afines o
asimilables.
h) Proponer a la Dirección
Nacional del Servicio Civil las
medidas y normas generales
que juzgue necesarias para el
mejor funcionamiento del
Sistema de Alta Dirección
Públicayabsolverlasconsultas
que la Dirección Nacional le
efectúe sobre la materia,
incluyendo entre éstas las
relacionadasconlosconvenios
dedesempeñoysuevaluación,
i)Proponerelnombramientoy
remoción del Secretario del
Consejo.
286
Deacuerdoaestas funcioneselperfil de los individuos
sujetos a este sistema son aquellos funcionarios de
exclusiva confianza de las autoridades y se denominan
“AltosDirectivosPúblico”(ADP).
Estos cargos de ADP son de exclusiva dedicación a las
laborespara lascualeshansidocontratadosysujetosa
prohibiciones como las establecidas en el artículo
primerodelaLeyn°19.863.
A continuación se puede apreciar la evolución gráfica
quehatenidoelSistemaenmención.Estasestadísticas
han sido extraídas de la misma página de la DNSC y
muestraelavancedelsistemaalafecha.
287
FiguraN°28
FiguraN°29
288
LA SUBDIRECCIÓN DE
DESARROLLODEPERSONAS
La subdirección da sus primeros pasos con el fin de
diseñar herramientas que faciliten la gestión de
personas en la administración pública. Es por ello que
dentro de sus obligaciones se encuentra el diseño de
metodologíasdeingreso,desarrolloyevaluaciónparael
logrodesusobjetivosyporsupuestodesuesencia.
Es destacar que la visión que existe en las distintas
dependencias del Servicio Civil es destacable desde la
asesoría, lacualsehacentradodeformadesinteresada
y eficiente en cada una de las interrogantes que
formulan los distintos servicios. Es menester destacar,
que la problemática se centra en los escasos atributos
que posee la Dirección en materias de gestión y
obligación hacia los servicios que dependen de la
Administración estatal. En otras palabras, los
Intendentes, Gobernadores y demás autoridades no se
289
tomaneltiempodeobservaryrespetarlanomenclatura
queelservicioconllevaensuexistir.
No obstante, su persistencia es de valorar enmaterias
que tratan de evitar las discriminaciones en genero,
sexo,culturalesyreligiosaspornombrasalgunas.
Dentro de las iniciativas que han surgido de esta
dirección, pasaremos a detallar tres que han sido
obtenidas de forma textual de la página web de la
institución.
• Asesoría en selección de personas: entregar
asesoríaenmateriadeseleccióndedirectivosde
alto nivel, queno están incluidos en el Sistema
de Alta Dirección Pública, a autoridades,
ministros de Estado, subsecretarios y jefes de
servicios.
• Premio Anual por Excelencia Institucional:
creado por ley, es otorgado anualmente por el
Servicio Civil a los tres organismos públicos
destacados por su buena gestión, la calidad de
los servicios proporcionados a sus usuarios/as,
290
eficiencia institucional y productividad. Implica
unincentivoeconómicoalosfuncionarios/asde
lasinstitucionesganadoras.
• Buenas Prácticas Laborales: difusión e
implementacióndelCódigodeBuenasPrácticas
Laborales, con el propósito de precaver y
erradicar todo tipo de discriminaciones,
garantizando, especialmente, igualdad de trato
entrehombreymujeres.
291
CARRERAFUNCIONARIA
La concepción de la Carrera Funcionaria se instaura al
iniciar un cargo en calidad titular, es decir, ocurre
cuando una planta vacante es llenada. Es importante
mencionar que los cargos de exclusiva confianza y de
altadirecciónquedanfueradeesteesquema.
Deestamanera, laCarreraFuncionariosevinculaauna
especie de senda que un funcionario de planta en el
serviciopúblicopuedetransitarenbaseasusmeritosy
no solo a su antigüedad, como es el caso del sistema
antiguo.
Unadelasgrandesreformasaimpulsareselcambiode
una carrera funcionaria basada en la antigüedad,
aspectonogarantizadoconelsistemaanteriordebidoa
la escasa movilidad y al reducido reconocimiento del
progresoprofesional.Esdeestamaneraqueantesdela
Ley de Nuevo Trato Laboral, los Servicio Públicos
nombrabandeformadirectaalosejecutivosdelI,IIyIII
Nivel Jerárquico procreando un sistema poco
292
transparenteencuantoa las formasdeprofesionalidad
delasinstituciones.
Enel sistemaanterior, laCarrerade los funcionarios se
expresa mediante vacantes que pudiesen surgir de la
planta de personal del servicio, de esta forma, la
promoción del personal se encontraba ligada a la
antigüedad de la persona que ocupaba un grado
inmediatamenteinferioryqueseencontraráaltopedel
escalafón,sumándoseaestoelcumplimientodeciertos
requisitos no relacionados netamente con su
desempeñoeneltrabajo.
Es así, como se limita el ascenso de personal sujeto a
promoción que posea formas de eficiencia o
productividadmásóptimasquepartedel personalmás
antiguo.
De acuerdo a la modernización de la normativa, se
promuevelaigualdaddelpersonalfundadoenprincipios
jerárquicos, profesionales y técnicos que incluidos en
unas Calificaciones objetivas lograsen potenciar
concursosdepromociónquellevenalfortalecimientode
oportunidadesequivalenteentrelosfuncionarios.
293
LaCarreraFuncionariaesampliadahastael tercernivel
de responsabilidad, de forma tal, que los Jefes de
Departamentosdeben ser elegidosmedianteConcurso,
considerando así que éstos sólo durarán 3 años siendo
prorrogablestansólounavez.Asimismosedestacaque
cadapromoción internaserárealizadapormediodeun
Concurso de Promoción Interno que permite la
postulación de los tres grados inferiores al cargo
vacante.
De esta manera, se instruye la formación de
profesionalesoyparaaquelloserequierenuevasformas
de competencias y habilidades que rompan los
paradigmas ya existentes. Para aquello la institución
debe destinar para capacitación el 1% de su gasto en
personal y fortalecer el Rol de los ComitéBipartitos de
Capacitación.
294
EnconclusiónlaLeydeNuevoTratodestaca71:
• Ampliar lacarrerafuncionariahasta
JefesdeDepartamentosynivelesde
jefaturas jerárquicas equivalentes
(IIINivelJerárquico).
• Promoción por concursos internos:
DirectivosdeCarrera,Profesionales,
Fiscalizadores y Técnicos.
Posibilidaddepostulacionesaestos
concursos hasta los tres grados
inferioresalavacante.
• Perfeccionamiento del sistema de
concursos.
• Concursabilidad en la Carrera
Funcionaria.
71 Extraído de http://www.serviciocivil.cl/políticas-de-gestión-de-personas-carrera-funcionaria
295
Debemosdestacarquea suvez seha incorporadouna
políticaderemuneracionesfijasyvariablesqueguardan
relación con gratificaciones relacionadas conel trabajo
en equipo institucional, es decir, el cumplimiento de
metas prefijadas por los propios organismos y que se
han centrado en los que en la actualidad se conoce
comoProgramadeMejoramientodeGestión(PMG).
EsteProgramadeMejoramientoa lagestión,secentra
en una serie de indicadores que la institución debe
responder de acuerdo a metas prefijadas por ellos
mismo. Este es un bono por desempeño institucional
paracadaServicio,siempreycuandoésteseajustealas
normas, procedimientos e indicadores instaurados por
las autoridades de gobierno, relacionadas con cinco
áreasdegestión.Labonificacióncuentade lasiguiente
forma:
• 5% de aumento en las remuneraciones del
equipocuandosehalogradoun90%omás,en
losindicadoresdegestióndelPMG.
296
• 2,5% de aumento en las remuneraciones del
equipocuandosehalogradoentreun75%yun
90% de efectividad en los indicadores de
gestiónPMG.
Asimismo surge una Bonificación distinta, esta vez por
desempeño colectivo, en donde el Jefe de sección
designa o mejor dicho divide al personal de su
dependencia en equipos de trabajo y le entrega
objetivos a cumplir, considerando por supuesto sus
funcionalidades. Este esunConvenioque se firma con
susrespectivosministrosdecarterayqueconsiderauna
bonificación en el caso de que los equipos hayan
cumplidossusmetasimpuestas.
Veamoselcumplimiento:
• Unaumentoenun4%de sus remuneraciones,
cuando las metas prefijadas sean iguales o
superioresaun90%.
• Un incrementodeun2%enel casodeque las
metas prefijadas se encuentren entre el 75% y
el90%.
297
SehaincorporadoenlaleydeNuevoTratounavariable
llamadaAsignacióndeFuncionesCriticasquebeneficia
al personal de planta y contrata relacionados con
escalafonesdedirectivos,profesionalesyfiscalizadores.
Esta asignación de función crítica se relaciona con
variables que la ley considera como relevantes o
estratégicas. Es así, como asigna un incremento en la
remuneración para aquellos funcionarios que se
encuentren en los mencionados escalafones y que
realicen funciones consideradas como críticas. La
esenciadeestaasignaciónsecentraenlaposibilidadde
reforzar la profesionalización del servicio público,
contandodeestaformaconprofesionalescompetitivos
y dedicados en exclusiva a sus labores o funciones
desempeñadas.
Asimismoen laLeysehaestablecidounode lostemas
que más favorece la renovación del personal y la
posibilidaddepotenciarlaCarreraFuncionaria,vistaen
muchas ocasiones muy estáticas. La ley N°19.882
estimula la rotación de personal de calidad jurídica
planta y contrata, que dejen sus cargos de forma
voluntariaycumpliendocon los requisitosexigidospor
298
ley. El beneficio se centra en una bonificación de 11
meses de remuneraciones imponible, las que van
descendiendoenlamedidaqueelfuncionarioposterga
suretirodelainstitución.
299
DIAGNOSTICO DE RECURSOS
HUMANOS DE LOS SERVICIO
PUBLICOS
El año 2005 la Dirección Nacional de Servicio Civil
cumpleconunodeloscompromisosrelacionadosenla
Ley de Nuevo Trato Laboral, que consiste en la
concrecióndeundiagnostico globalen lasUnidadeso
Departamentos de Recursos Humanos. El objetivo de
dicho diagnóstico se basa en detectar las diferentes
Fortalezas y Debilidades que podrían existir en los
ServicioPúblicosconelfindeimpulsardistintotiposde
estrategias que potencien los distintos sistemas. El
estudio es realizado por medio de un financiamiento
otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo y
fueconcretadopor lasempresasconsultorasDeloittey
CDOConsultingGroup.
A continuación se entregan los objetivos centrales del
Diagnostico que han sido obtenidos en la publicación
300
realizadaporelServicioCivilyquesepuedeobteneren
lapáginawebdelServicio.
a) Elaborar un diagnóstico de
las Unidades de Recursos
Humanos de cada uno de
los servicios de la
Administración Civil del
Estado, según sus grados
dedesarrollo.
b) Establecer un Modelo de
URH de referencia para los
servicios públicos, que
permitiera hacer
evaluaciones en el tiempo
delosestándaresdeseables
de desempeño de sus
subsistemas de recursos
humanos, lasmetas,plazos
yrecursosnecesarios.
301
c) Formar una base inicial de
datosde cada servicio yde
sus Subsistemas de
Recursos Humanos, que
permitiera sustentar con
información rigurosa, las
tareas de asesoría de la
DNSC en el ámbito de la
definición de estrategias,
programas de acción,
profesionalización y
modernizacióndelasURH.
Dentro del Modelo propuesto para el análisis de las
Unidades de Recursos Humanos (URH) se han
considerado tres componentes básicos, que son los
Recursos de la Unidad, Subsistemas de Recursos
Humanos y la Posición e Influencia de la Unidad. Cada
uno de estos componentes conlleva en sí elementos
internos.Laformagráficaquedadelasiguientemanera.
302
Elestudioencuestiónycomoyahemosplanteadoseha
divididoentrespartes, losrecursos, losSubsistemasde
RRHHylaPosicióneInfluencia,losqueasuvezhansido
explicados detalladamente en la investigación y cuyos
datosnos sondeespecial interésparanuestroestudio,
de modo, que su inclusión es fundamental. Debemos
señalar que nuestro interés de la inclusión de estas
materias en este apartado, se debe a que en nuestra
investigación utilizaremos la misma nomenclatura que
fueutilizadaenesteestudioporlaDNSCparaobservary
detallar la URH de Gobierno Regional, de modo tal,
FiguraN°30ModelodelaUnidaddeRecursosHumanos.
303
poseeryratificarlaincidenciaqueposeeenlaselección,
capacitación y potenciación del personal del servicio
regional.
Enprimer Lugar tenemosel ComponenteRecursosque
corresponde al nivel alcanzado por las URH. En el
estudiosehadivididodelasiguienteforma:
ELEMENTOS VARIABLESRecursosTecnológicos
• Equipamiento TicsdisponibleenlasURH
• Grado de apoyoofrecido por las Tics alasfuncionesdeRRHH
• CompetenciadelaURHenelusodelapoyoTics
DotacióndelaUnidad • Expertiz de los
funcionariosdelaURHen los Subsistemas deRRHH
• Formación de losfuncionarios enmateriasdeRRHH
Infraestructura • Equipamientopropio.• Espaciosparareuniones• Proporción demts2 por
persona.
Presupuestopropio • Presupuesto de libre
304
disposiciónparalaURH• Presupuesto de la URH
destinado acapacitación interna elúltimoaño.
Ensegundolugar,debemosdestacarlosSubsistemasdeRRHH que son los procesos que permiten el arte deadministrar y gestionar a las personas. Dentro de lasdivisiones y clasificaciones asignadas se tienen lassiguientes:
SUBSISTEMAS VARIABLESPlanificacióndeRRHH
• Planificación de RRHH
enelServicio.• PerfilesdeCargo.• Planificación de la
dotacióndelServicio.• Participación en la
formulación enpresupuestos en elServicioenRRHH.
• GestiónPresupuestaria.
CiclodeVidaLaboral • Reclutamiento• Selección• Inducciónparapersonas
ingresadasporconcursootraslado.
• Desarrollo de Carreras ypromoción
TablaN°11DivisióndelosRecursosOrganizacionales.
305
• Desvinculación
GestióndelDesempeño • Planificación del
Desempeño• Evaluación de
desempeño• Gestión del desempeño
institucional• Calificación del
desempeñoindividual
Remuneraciones • Administración de las
remuneraciones
Serviciosyprestacionesalpersonal
• GestióndeBeneficios• Servicios a los
funcionarios
Capacitación yformación
• Detección de
necesidades yformulación del PlanAnualdecapacitación
• Comité Bipartito decapacitación
• Compra de servicios decapacitación
• Selección de losbeneficiarios decapacitación.
• Evaluación de lacapacitación
Administración delpersonal
• Control presencial del
personal• Expedientes del
306
funcionario• Implementación de
directrices de laDirecciónaplicadasalosfuncionarios.
PrevencióndeRiesgos • Higiene, Seguridad y
Mejoramiento delAmbientedeTrabajo.
En tercer lugar,eldiagnosticoha instauradounanuevavariable llamada Posición e Influencia que guardarelaciónconlaincidenciadelaURHenlaorganizaciónyasítambiénasuparticipaciónenlaTomadeDecisiones,enespecialporpartedelDirectivo.
ELEMENTOS VARIABLESPosición Jerárquica delaURH
• CargodelDirectivode la
URH• DependenciadelaURH• Cantidad de niveles
jerárquicos que existenentre la jefatura delservicioylaURH.
PerfildelDirectivo • Estilo de negociación
predominante• Complejidad en la toma
dedecisiones• Conciencia
TablaN°12Elementosquepermitenlaadministración.
307
Organizacional
InfluenciadelaURH • Influencia del Directivo
enlaURH
TablaN°13ElementosparalaTomadeDecisiones.
308
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