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Comportamientoorganizacional

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ComportamientoorganizacionalLa dinmica del xitoen las organizaciones

Segunda edicin

IDALBERTO CHIAVENATO

Revisin tcnica:Martha Patricia Guzmn Brito

Instituto Tecnolgico y de EstudiosSuperiores de Monterrey

Campus Ciudad de Mxico

M XI CO AUC KLAND BO GO T BUE NOS AI RES CA RA CAS GUA TE MA LA LIS BOA LON DRESMA DRID MI LN MON TREAL NUE VA DEL HI NUE VA YORK SAN FRAN CIS CO SAN JUAN

SAN LUIS SAN TIA GO SO PAULO SID NEY SIN GA PUR TO RON TO

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Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo A. del Bosque AlaynCoordinadora editorial: Marcela Rocha MartnezEditor sponsor: Jess Mares ChacnSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Traduccin: Pilar Mascar Sacristn

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALLa dinmica del xito en las organizacionesSegunda edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto a la primera edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN-13: 978-970-10-6876-2ISBN-10: 970-10-6876-9

All rights reserved

0123456789 08765432109

Impreso en Mxico Printed in Mexico

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ARita,

mi muy amada amada,

cada vez ms amada

y vuelta a amar en un torrente que no tiene fi n

como un pequeo homenaje a mi dolo.

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PREFACIO vii

PREFACIO

El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremada-mente sensible a ciertas caractersticas de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, as como de la mentalidad que existe en cada organizacin y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma para las decisiones y las operaciones. Adems, tambin est infl uida por el contexto ambien-tal, el negocio de la organizacin, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e innumerables variables importantes ms. Y depende en gran medida de las personas que par-ticipan en cada organizacin. El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa o indirectamente en una organizacin, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente, investigador, consultor, analista o admirador, pues quien tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades con las organizaciones debe conocerlas bien. Es importante conocer cmo son y cmo funcionan las organizaciones para entender sus manifestaciones, caractersticas y, consecuentemente, sus xitos y fracasos. Aun cuando stas sean valuadas en el mbito fi nanciero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que tratan de explicar sus resultados fi nancieros y operaciones mercantiles, es necesario conocer ms a fondo su vida para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo moderno.

En realidad, el valor intrnseco de una organizacin reside principalmente en sus activos intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organi-zacin y proporcionan la base fundamental y la dinmica que lleva directamente al xito de las organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la innovacin y la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo y globalizado. Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actan en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso. Ah surge el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos (talentos, organizacin y comportamiento) se conjugan, tenemos todas las condiciones para que la organizacin se desempee en trminos excepcionales. Eso es lo que veremos a lo largo de este libro.

En un mundo en clara transformacin y cambio, donde la competitividad es la base funda-mental del xito, las organizaciones actuales necesitan un cambio interno continuo y la inno-

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viii PREFACIO

vacin para poder seguir surfeando sobre las olas inquietas del ocano de transformaciones rpidas y sucesivas. Si el grado de cambio externo fuera mayor que el interno, la organizacin se volvera lerda y obsoleta, y sera superada. Para mantenerse en la cresta de la ola, las orga-nizaciones deben emplear todos sus medios y recursos en una actuacin holstica e integrada, a travs de las personas. Eso explica por qu algunas organizaciones tienen xito, crecen y se desenvuelven, ayudan a la comunidad y son admiradas, mientras que otras van a la zaga, tratando de copiar o de imitar sus caractersticas, y las dems se quedan paradas, sin saber exactamente hacia dnde ir.

La competencia se presenta cuando otras organizaciones tratan de hacer lo que una organi-zacin hace, pero mucho mejor. Una organizacin crea ventaja competitiva cuando hace algo que los competidores encuentran difcil de copiar. Esa ventaja competitiva es sustentable cuan-do los competidores no consiguen copiar nada de lo que la organizacin logra hacer. Y dnde reside la ventaja competitiva de las organizaciones modernas? En la tecnologa? En los recur-sos fi nancieros? En los recursos materiales? No, la tecnologa, el equipamiento y el dinero son recursos estticos e inertes. Cualquier organizacin los puede comprar o alquilar. El secreto de la ventaja competitiva est en saber utilizar la inteligencia y las competencias de las personas que las conforman. se es el capital humano responsable de la competitividad organizacional. Al fi nal de cuentas, el desempeo de las organizaciones depende directamente del desempeo de las personas que las forman. Es una cuestin de comportamiento organizacional.

Este libro se basa en lo ms moderno que existe en trminos de conceptos, prcticas y desempeo organizacional. Adems de ello, rene ejemplos, aplicaciones e investigaciones tpicos de nuestra cultura latinoamericana, los cuales se pueden utilizar de forma ventajosa en nuestras organizaciones, sin necesidad de adaptaciones, correcciones, transposiciones, decodi-fi caciones e interpretaciones. Por desgracia, la falta de una literatura sobre el comportamiento organizacional en nuestra lengua ha sido una lamentable laguna que pretendemos llenar con este libro.

Idalberto Chiavenato(www.chiavenato.com)

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CONTENIDO ix

SUMARIO

PARTE IEl contexto ambiental y organizacional

CAPTULO 1 Introduccin al comportamiento organizacional 5

CAPTULO 2 El mundo de las organizaciones: globalizacin, tecnologa, diversidad y tica 23

CAPTULO 3 Las organizaciones y su administracin 59

CAPTULO 4 Diseo organizacional 91

CAPTULO 5 Cultura organizacional 119

CAPTULO 6 Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 147

PARTE IILas personas en las organizaciones.

Microperspectiva del CO

CAPTULO 7 Diferencias individuales y personalidad 183

CAPTULO 8 Percepcin, atribucin, actitud y decisin 213

CAPTULO 9 Motivacin 235

PARTE IIILos grupos en las organizaciones.

Perspectiva intermedia del CO

CAPTULO 10 Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 271

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PARTE IVLa dinmica de la organizacin.

Macroperspectiva del CO

CAPTULO 11 Comunicacin 305

CAPTULO 12 Liderazgo, poder y poltica 335

CAPTULO 13 Estrs, con icto y negociacin 377

CAPTULO 14 Cambio y desarrollo organizacional 411

CAPTULO 15 Estrategia organizacional 453

Glosario 487

Bibliografa 509

ndice temtico 511

x SUMARIO

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CONTENIDO xi

CONTENIDO

PARTE IEl contexto ambiental y organizacional

CAPTULO 1 INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 5

Concepto de comportamiento organizacional 6Introduccin al CO 6Caractersticas del CO 8Los tres niveles del CO 10Modelo de CO 10

Variables independientes del CO 11Variables dependientes del CO 12Variables intermedias 13Variables resultantes o nales 15

Los nuevos desafos del CO 15Utilidades del CO 18Preguntas 20Resumen 20Preguntas 21Referencias bibliogr cas 21

CAPTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIN, TECNOLOGA, DIVERSIDAD Y TICA 23

Concepto de organizacin 24El estudio de las organizaciones 25De qu estn hechas las organizaciones? 26Los grupos de inters de la organizacin 27Relaciones de reciprocidad 27

Qu esperan las personas de la organizacin? 29Lo que las organizaciones esperan de las personas 31Contrato psicolgico 32

El entorno 34Entorno general o macroentorno 34Entorno espec co o entorno de tarea 34

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xii CONTENIDO

Seleccin del entorno 36Percepcin del entorno 36Consonancia y disonancia 36

Las organizaciones como sistemas abiertos 36Las organizaciones como sistemas sociales 39La sociedad de organizaciones 39Globalizacin 39Tecnologa 41Diversidad 43tica 43

Factores que in uyen en las decisiones ticas 44Cdigo de tica 45

Responsabilidad social de las organizaciones 48Enfoques sobre la responsabilidad social 49Grados de implicacin de las organizaciones en la responsabilidad

social 51Responsabilidades de la sociedad 52Resumen 55Preguntas 55Referencias bibliogr cas 55

CAPTULO 3 LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIN 59

Las organizaciones deben ser administradas 60Las teoras de la administracin 63La primera ola: el enfoque en las tareas 63

Administracin cient ca 63La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organizacin 65

Teora clsica de la administracin 66Modelo burocrtico 67Teora estructuralista de la administracin 71Teora neoclsica de la administracin 72

La tercera ola: el enfoque en las personas 74Escuela de las relaciones humanas 74Teora conductual de la administracin 75

La cuarta ola: el enfoque en el entorno 76Teora de los sistemas 78Teora de las contingencias 81

Los tiempos modernos 82Complejidad 84Teora del caos 85

La eterna bsqueda de la e ciencia y la e cacia 85Resumen 88Preguntas 88Referencias bibliogr cas 89

CAPTULO 4 DISEO ORGANIZACIONAL 91

Concepto de diseo organizacional 92Tamao y ciclo de vida 93Diferenciacin e integracin 94

Cul es el propsito de la organizacin? 95Misin de la organizacin 95Visin de la organizacin 99

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CONTENIDO xiii

Objetivos globales 99Dimensiones bsicas del diseo organizacional 100

Modelo mecanicista y modelo orgnico de organizacin 101Departamentalizacin 103Modelos de organizacin 106

Estructura simple 106Burocracia 107Estructura matricial 108

Nuevos modelos de organizacin 109Estructura de equipo 110Estructura en forma de red 111La nueva lgica de las organizaciones 112

Resumen 115Preguntas 115Referencias bibliogr cas 116

CAPTULO 5 CULTURA ORGANIZACIONAL 119

Concepto de cultura 120Dimensiones culturales segn Hofstede 121Dimensiones culturales segn Trompenaar 122

Cultura organizacional 123Caractersticas de la cultura organizacional 126Tipos de culturas y per les organizacionales 127

Culturas conservadoras y culturas adaptables 129Culturas tradicionales y culturas participativas 130

Caractersticas de las culturas exitosas 130Valores culturales 132

Socializacin organizacional 137El espritu emprendedor 140

Factores psicolgicos 140Factores sociolgicos 141


CAPTULO 6 ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO 147

Naturaleza del conocimiento 148Uso del conocimiento 151

Conocimiento organizacional 153Aprendizaje 154

Medios de aprendizaje 157Proceso de aprendizaje 157

Condicionamiento clsico 157Condicionamiento operante 159Aprendizaje por observacin 159Aprendizaje emocional 160Aprendizaje en equipos 161Aprendizaje organizacional 161

Administracin del conocimiento corporativo 162De la administracin del conocimiento a la capacitacin

para el conocimiento 163

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xiv CONTENIDO

Organizaciones de aprendizaje 164Capital intelectual 171Resumen 174Preguntas 175Referencias bibliogr cas 176

PARTE IILas personas en las organizaciones.

Microperspectiva del CO

CAPTULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD 183

Las personas y las organizaciones 184Caractersticas individuales 185La importancia de las diferencias individuales 188El capital humano 188Diferencias individuales en aptitudes 190

Aptitud fsica 190Aptitud cognitiva 192

Diferencias de personalidad entre los individuos 194Las cinco dimensiones de la personalidad 195Cmo utilizar las pruebas de personalidad 198

Las competencias esenciales 200Bene cios de la diversidad 206Resumen 209Preguntas 210Referencias bibliogr cas 210

CAPTULO 8 PERCEPCIN, ATRIBUCIN, ACTITUD Y DECISIN 213

Concepto de percepcin 214El proceso de percepcin 217Factores que in uyen en la percepcin 218

Factores de la situacin 218Factores situados en el blanco 218Factores internos 218

Distorsiones de la percepcin 219Disonancia cognitiva 220Atribucin 221Los paradigmas 222Actitudes 224Decisin 226

Tipos de decisiones organizacionales 226Teora de la toma de decisiones 227Proceso de la toma de decisiones 227


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CONTENIDO xv

CAPTULO 9 MOTIVACIN 235

Concepto de motivacin 236Proceso de motivacin 238Teoras de la motivacin 240

Pirmide de necesidades de Maslow 241Teora ERC 243Teora de los dos factores de Herzberg 244Teora de las necesidades adquiridas

de McClelland 246Teora de la equidad 248Teora de la de nicin de objetivos 251Teora de las expectativas 251Teora del refuerzo 256

Visin integrada de las teoras de la motivacin 258Motivacin y cultura 259Clima organizacional 260Utilizacin de las teoras de la motivacin 261Efecto de la administracin en la motivacin 263Resumen 266Preguntas 266Referencias bibliogr cas 266

PARTE IIILos grupos en las organizaciones.

Perspectiva intermedia del CO

CAPTULO 10 EQUIPOS Y FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT) 271

Naturaleza de los grupos 272Tipos de grupos 272Etapas del desarrollo de un grupo 274Mapa de la red social 275Estructura del grupo 276Condiciones de la organizacin para trabajar

en grupo 280E ciencia y e cacia de un grupo 281Toma de decisiones en grupo 282

Equipos 284Tipos de equipos 285

Cmo desarrollar y administrar equipos e caces 286Facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 286

La escala del facultamiento en la toma de decisiones 291

Equipos de alto desempeo 294Resumen 297Preguntas 298Referencias bibliogr cas 299

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xvi CONTENIDO

PARTE IVLa dinmica de la organizacin.

Macroperspectiva del CO

CAPTULO 11 COMUNICACIN 305

La sociedad de la informacin 306Concepto de comunicacin 308Funciones de la comunicacin 308El proceso de comunicacin 310Comunicacin humana 314

Factores de persuasin de la fuente 315Factores de persuasin del mensaje 316Factores de persuasin del destinatario 316Consonancia 316Tipos de comunicacin interpersonal 316Canales informales de comunicacin 316

Barreras de la comunicacin 318Comunicacin organizacional 321

Cmo mejorar la comunicacin organizacional 323Comunicacin en equipos 326Acceso a la informacin y su uso en la organizacin 327Juntas 328


CAPTULO 12 LIDERAZGO, PODER Y POLTICA 335

Conceptos de poder y de dependencia 336Dependencia 338Tcticas de poder 338

Administracin o liderazgo? 339Poltica 341Concepto de liderazgo 343Teora de los rasgos de personalidad 343Teoras del comportamiento 349

Investigacin de la Universidad de Iowa 349Investigacin de la Universidad de Michigan 350Investigacin de la Universidad Estatal de Ohio 351Rejilla del liderazgo 351

Teoras de la situacin y de la contingencia del liderazgo 353Eleccin de pautas de liderazgo 354Teora de la contingencia del liderazgo de Fiedler 355Teora del liderazgo por etapas de House 358Teora de la situacin de liderazgo de Hersey y Blanchard 360

Nuevos enfoques del liderazgo 362Liderazgo carismtico 362Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional 363Enfoque social cognitivo 363Visin ampliada del liderazgo 365Sustitutos del liderazgo 367

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CONTENIDO xvii

Cmo ampliar el contexto del liderazgo 368Resumen 372Preguntas 373Referencias bibliogr cas 374

CAPTULO 13 ESTRS, CONFLICTO Y NEGOCIACIN 377

Estrs 378Concepto de estrs 378Dinmica del estrs 380Causas del estrs 381Consecuencias del estrs 383Cmo reducir la insatisfaccin y el estrs 385Asesora 388

Con icto 388Concepto de con icto 390

Niveles de gravedad del con icto 390Condiciones que anteceden a los con ictos 391El proceso del con icto 392Niveles de magnitud del con icto 393Efectos del con icto 395Estilos de manejo de con ictos 396Tcnicas para la administracin de con ictos 397

Negociacin 399Concepto de negociacin 400Enfoques para la negociacin 401Habilidades para la negociacin 403Proceso de negociacin 403Negociacin colectiva 404


CAPTULO 14 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 411

Cambios en el escenario 412Ciclo de vida de las organizaciones 414El proceso de cambio 416El cambio requiere habilidades humanas 418Renovar las organizaciones signi ca impulsar a las personas 419Agentes de cambio 423Resistencia al cambio 423Cmo superar la resistencia al cambio 425Cambio organizacional 430

Reconocimiento del problema 431Identi cacin de las causas: esquemas de diagnstico 431Implantacin del cambio 433Evaluacin del cambio 434

Investigacin-accin 434Qu cambiar? 434Desarrollo organizacional 435Tcnicas de desarrollo organizacional (DO) 437La necesidad de innovacin 438

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xviii CONTENIDO

Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio 441Incentivar los esfuerzos por cambiar 443Resumen 450Preguntas 450Referencias bibliogr cas 450

CAPTULO 15 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 453

Concepto de estrategia organizacional 454Niveles administrativos de la organizacin 455

Nivel institucional 456Nivel intermedio 456Nivel operativo 457

Administracin estratgica 457Objetivos de la organizacin 459Racionalidad de la organizacin 460Jerarqua de los objetivos 461Compatibilidad entre los objetivos de la organizacin

y los individuales 462Formulacin de la estrategia de la organizacin 462

Anlisis y mapas del entorno 465Anlisis de la organizacin 465Tipos de estrategias organizacionales 466

Implantacin de la estrategia de la organizacin 470Evaluacin de la estrategia de la organizacin 470Desempeo de la organizacin 473Balanced scorecard 473E cacia de la organizacin 477

Cmo evala la sociedad a las organizaciones 478Resumen 483Preguntas 483Referencias bibliogr cas 483

GLOSARIO 487

BIBLIOGRAFA 509

NDICE TEMTICO 511

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PA RT E I

El contexto ambiental y organizacional

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2 PARTE I El contexto ambiental y organizacional

LAS ORGANIZACIONES SON LA CREACIN MS sofi sticada y compleja de la humanidad. Son la base de todos los inventos. Nos fascinan las maravillas que ha creado el conocimiento humano, como la computado-ra, las naves espaciales, los aviones, el telfono celular y otras tecnologas avanzadas, pero olvidamos que estos inventos fueron concebidos y desarrollados dentro de organizaciones. Todos los descubrimientos modernos son producto de organizaciones que proyectan, crean, desarrollan, producen, perfeccionan, distribuyen y en-tregan lo que necesitamos para vivir. Las organizaciones innovan continuamente productos, servicios, instalacio-nes, medios de entretenimiento e informacin.

De hecho, vivimos en una sociedad de organizaciones que planean y producen casi todo. Nacemos en organi-zaciones, en las cuales aprendemos y trabajamos la ma-yor parte de nuestras vidas, e incluso morimos en ellas. La cantidad y heterogeneidad de las organizaciones son increbles: empresas, bancos, instituciones fi nancieras, escuelas y universidades, hospitales, tiendas y centros comerciales, supermercados, gasolineras, restaurantes, estacionamientos, organizaciones no gubernamentales (ONG), iglesias, organismos pblicos, el ejrcito, fbri-cas, la radio y la televisin... Los ejemplos son intermi-nables. Las organizaciones crean bienes y servicios de naturaleza y caractersticas muy diversas: diversin y mercancas, informacin y conocimientos, cuidado de la salud, educacin; impulsan la innovacin y facilitan el desarrollo tecnolgico y social. Adems, generan valor y crean riqueza. El desarrollo humano y social de una nacin se basa principalmente en el desempeo de sus organizaciones, que son las que hacen avanzar la econo-ma de los pases.

No existen dos organizaciones iguales. Las hay de todos tamaos, desde microorganizaciones como las pe-queas o microempresas de una sola persona hasta las enormes y complejas multinacionales y las compaas

globales, que extienden su infl uencia por el mundo en-tero y trascienden fronteras. Existen organizaciones po-seedoras de un valioso patrimonio fsico y otros recursos tangibles, pero tambin existen organizaciones virtuales cuya operacin no se ajusta a los conceptos tradicionales de espacio y tiempo.

Las organizaciones no estn aisladas ni son autosufi -cientes, sino que forman parte de un universo ms am-plio. Son sistemas que actan dentro de otros sistemas y estn insertas en un medio constituido por otras orga-nizaciones, en una relacin de interdependencia que les permite sobrevivir y competir en un mundo complejo. Unas proporcionan los insumos y los recursos para que otras puedan funcionar. El intercambio entre organiza-ciones es dinmico, trasciende las fronteras y alcanza una escala global. Su interdependencia es cada vez ma-yor debido a las alianzas estratgicas, que crean redes complejas y bien integradas. La idea de que la unin ha-ce la fuerza es particularmente cierta en el mbito de las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO) estudia la di-nmica y el funcionamiento de las organizaciones. Como cada una es diferente, el comportamiento organizacio-nal defi ne las bases y las caractersticas generales de su funcionamiento. Las organizaciones se caracterizan por tener un diseo estructural, es decir, cada una tiene una estructura organizacional que sirve de base para su fun-cionamiento. Adems, cada una tiene su propia cultura organizacional, es decir, un conjunto de creencias, va-lores y comportamientos que caracterizan su funciona-miento. El primer paso para conocer el comportamiento de una organizacin es analizar su entorno y su ambiente interno, es decir, su diseo y cultura organizacionales.

La primera parte de esta obra consta de seis captu-los, cuyo objetivo es analizar el comportamiento de las organizaciones a partir de sus contextos ambiental y or-ganizacional:


1. Introduccin al comportamiento organizacional

2. El mundo de las organizaciones: globalizacin, tec-nologa, diversidad y tica

3. Las organizaciones y su administracin

4. Diseo organizacional

5. Cultura organizacional6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento cor-

porativo

Con este contexto, estaremos en condiciones de estu-diar a detalle el comportamiento organizacional.

PARTE I El contexto ambiental y organizacional 3

Figura I Estructura del libro.

1. Introduccin al comportamiento organizacional2. El mundo de las organizaciones3. Las organizaciones y su administracin4. Diseo organizacional5. Cultura organizacional6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento

corporativo

7. Diferencias individuales y personalidad8. Percepcin, atribucin, actitud y decisin9. Motivacin

10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment)


Las personas en las organizaciones

La dinmica dela organizacin

Los grupos en las organizaciones

11. Comunicacin12. Liderazgo, poder y poltica13. Estrs, con icto y negociacin14. Cambio y desarrollo organizacional15. Estrategia organizacional



CAPTULO 1

INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje

De nir el comportamiento organizacional.

Resumir las principales caractersticas del comportamiento organizacional.

Presentar los tres niveles del comportamiento organizacional.

Demostrar la utilidad de estudiar el comportamiento organizacional.

Exponer los nuevos desafos y paradigmas del comportamiento organizacional.

C A S O D E A P O Y O

CONSULTORA ORGANIZACIONAL

Federico Rodrguez es un consultor organizacional que

trabaja para grandes empresas de ramos muy diversos.

A n de conseguir nuevos contratos de prestacin de ser-

vicios, Federico se rene con ejecutivos de las empresas.

Para poder vender su mercanca, Federico debe conocer

a fondo la vida de cada organizacin, sus problemas y po-

sibles soluciones a stos. Una vez rmado el contrato, el

trabajo inicial de Federico consiste en hacer un diagnsti-

co de los problemas que afronta la empresa cliente. Para

ello, obtiene informacin por medio de entrevistas con sus

ejecutivos y trabajadores, y veri ca los reportes internos. A

medida que analiza la informacin, toma notas y elabora

registros con el objeto de elaborar un cuadro general de

referencias sobre los problemas y sus causas. A continua-

cin, se rene con grupos internos para debatir, repasar y

con rmar sus conclusiones. Cuando se siente seguro de

que su diagnstico est listo, Federico empieza a planear

las intervenciones y soluciones necesarias para eliminar

o reducir los problemas que a igen a la empresa. En esta

etapa, se vuelve a reunir con los directivos de la organiza-

cin para presentar su diagnstico y el plan de accin para

resolver el problema de la empresa, as como para tener su

visto bueno y dar seguimiento a los trabajos. Para llevar

a cabo todas esas acciones preliminares de consultora,

Federico necesita reunir muchos conocimientos sobre el

comportamiento de la organizacin. En su opinin, cu-

les seran esos conocimientos?



Pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de organizaciones o en contacto con ellas, ya sea tra-bajando, aprendiendo, divirtindonos, o comprando y usando los productos y servicios que ellas ofrecen. Por tal motivo es fundamental que conozcamos cmo son y, sobre todo, cmo se comportan. La dinmica de cada organizacin tiene sus propios secretos, recovecos, ba-ses y caractersticas. Es importante que sepamos cmo funcionan las organizaciones para poder vivir y traba-jar en ellas, relacionarnos con ellas y, principalmente, dirigirlas en forma adecuada. Cualquiera que sea la profesin que una persona escoge (administracin, me-dicina, ingeniera, derecho, psicologa, sociologa, turis-mo, servicio social, enfermera, etc.) es imprescindible que conozca el comportamiento de las organizaciones para alcanzar su xito profesional. La mayora de esas profesiones necesariamente se desarrollan dentro de organizaciones o por medio de ellas, por ejemplo, en hospitales, clnicas, construcciones, tribunales, foros, compaas areas, hoteles, empresas, industrias, etc. De ah la importancia de conocer el comportamiento de las organizaciones.

Adems, las organizaciones no funcionan al azar ni tienen xito en forma aleatoria. Deben ser administradas y los ejecutivos que las dirigen o administran deben co-nocer a fondo el capital humano que las hace funcionar. El xito o el fracaso de la mayora de los proyectos de las organizaciones depende del capital humano; es necesa-rio tener la habilidad para saber tratar con personas que tienen distintas personalidades y lograr relacionarse y comunicarse con ellas. Esto no tiene que ver con los co-nocimientos tcnicos o especializados de cada ejecutivo, sino con el desarrollo de habilidades para las relacio-nes interpersonales. El conocimiento puramente tcnico sirve para llevarnos hasta cierto punto; sin embargo, a partir de ah las habilidades interpersonales resultan imprescindibles. Antes las escuelas de administracin limitaban el enfoque de sus planes de estudio casi ex-clusivamente a los aspectos tcnicos de la administra-cin, dando importancia a la economa, las fi nanzas, la contabilidad, la produccin y las tcnicas cuantitativas, pero recientemente han empezado a privilegiar la com-prensin del comportamiento humano, que permite que las organizaciones alcancen la efi ciencia y la efi cacia.

Concepto de comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional se refi ere al estudio de las personas y los grupos que actan en las organiza-ciones. Se ocupa de la infl uencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la infl uencia que las organi-zaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata la continua interaccin y la infl uencia recproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante cam-po de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo ms importante, para dirigirlas.

El CO es una disciplina acadmica que surgi como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para es-tudiar el comportamiento humano en las organizacio-nes. Aunque la defi nicin ha permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran determina-dos comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y actan en ellas.

Introduccin al CO

El CO se refi ere a las acciones de las personas que traba-jan en las organizaciones. Se basa, sobre todo, en apor-taciones de la psicologa y es un campo que trata sobre el comportamiento de los individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepcin, aprendizaje y motivacin. El CO tambin se relaciona con el com-portamiento de los grupos, es decir, incluye temas como normas, funciones, formacin de equipos y manejo de confl ictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de socilogos y de psiclogos sociales. Sin embargo, el com-portamiento de un grupo de personas no se puede com-prender nicamente como la suma de las acciones de los individuos. El comportamiento del grupo es diferente al de cada uno de sus integrantes. Esta caracterstica resulta ms visible en casos extremos, por ejemplo, cuando una pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actan solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese comportamiento. En las organizaciones, las personas se



comportan como individuos y tambin como miembros de grupos. Por tanto, debemos estudiar la conducta des-de ambos ngulos.

Uno de los desafos para comprender el CO es que s-te slo puede observarse en forma parcial. Tiene algunos aspectos superfi ciales visibles, como las estrategias de

la organizacin, la defi nicin de sus objetivos globales, las polticas y los procedimientos adoptados, la estruc-tura de organizacin, la autoridad formal y la cadena de mando, as como la tecnologa que utiliza. Todos estos aspectos superfi ciales del CO pueden observarse sin di-fi cultad.

CUADRO 1.1 Algunas de niciones de comportamiento organizacional

El CO se puede de nir como la comprensin, el pronstico y la administracin del comportamiento humano en las organiza-ciones.1

El CO es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modi car el comportamiento humano en el contexto de las empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas (pensar, percibir y decidir); tambin estudia el comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de unidades so-ciales mayores) y analiza el comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones).2

El CO es el estudio de los individuos y de los grupos dentro de las organizaciones.3

El CO es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comporta-miento de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar su e cacia.4

El CO es el estudio de la forma en que las personas actan dentro de las organizaciones y la aplicacin de ese conocimiento. Es una herramienta humana para bene cio de los humanos.5

Aspectosvisibles

EstrategiasObjetivos

Polticas y procedimientosEstructura de la organizacin

Autoridad formalCadena de mando

Tecnologa

Aspectosinvisibles

PercepcionesActitudes

Normas del grupoInteracciones informales

Con ictos interpersonales e intergrupales

Figura 1.1 El comportamiento organizacional como un iceberg.



Sin embargo, el CO tambin tiene aspectos profundos que no se observan a simple vista, como las percepciones y las actitudes de los individuos, las normas del grupo, las interacciones informales y los confl ictos interperso-nales e intergrupales, que infl uyen en el comportamien-to de las personas y los grupos.



Despus de presentar su diagnstico y su plan de accin a

la direccin de la empresa cliente, Federico Rodrguez tena

todos los elementos que necesitaba para proseguir con su

trabajo. El siguiente paso era realizar una serie de interven-

ciones en la organizacin para enfrentar el problema que

haba diagnosticado. Sin embargo, Federico es consultor,

no ejecutor. El papel del consultor organizacional consis-

te en preparar las mentes y los corazones para formular

planes de cambio y aplicarlos. El trabajo de la consultora

organizacional casi siempre consiste en producir cambios,

no en mantener las situaciones problemticas que con fre-

cuencia se presentan en las empresas y otras organizacio-

nes. Federico es un agente de cambio y ello implica lidiar

tanto con los aspectos super ciales y visibles del CO como

con aquellos que son profundos e invisibles. Cmo puede

hacerlo?

Caractersticas del CO

El CO tiene caractersticas distintivas. Es un campo del conocimiento humano vital para comprender el funcio-namiento de las organizaciones. Las principales caracte-rsticas del CO son las siguientes:

1. El CO es una disciplina cientfi ca aplicada. Est ligado a cuestiones prcticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeo ms elevados. Su aplicacin busca que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las normas de competitividad de la organizacin y contribuir a que sta alcance el xito.

2. El CO se enfoca en las contingencias. As, procura iden-tifi car diferentes situaciones de la organizacin pa-ra poder manejarlas y obtener el mximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no existe una manera nica de manejar las organizacio-nes y a las personas. Todo depende de las circunstan-cias y nada es fi jo ni inmutable.

3. El CO utiliza mtodos cientfi cos. Formula hiptesis y generalizaciones sobre la dinmica del comporta-miento en las organizaciones y las comprueba emp-ricamente. El CO se basa en la investigacin sistem-tica propia del mtodo cientfi co.

4. El CO sirve para administrar a las personas en las orga-

nizaciones. Las organizaciones son entidades vivas y, adems, son entidades sociales, porque estn consti-tuidas por personas. El objetivo bsico del CO es ayu-dar a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los administra-dores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y tambin es indispensable para toda persona que pretenda tener xito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones.

5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del

comportamiento, entre ellas:

a) Las ciencias polticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el confl icto, la poltica organi-zacional, etctera.

b) La antropologa, que analiza la cultura de las orga-nizaciones, los valores y las actitudes, entre otros aspectos.

c) La psicologa, que ha desarrollado conceptos relati-vos a las diferencias individuales, la personalidad, los sentimientos, la percepcin, la motivacin, el aprendizaje, etctera.

d) La psicologa social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinmica grupal, la interaccin, el li-derazgo, la comunicacin, las actitudes, la toma de decisiones en grupo, adems de otros.

e) La sociologa, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el confl icto, y varios otros.

f ) La sociologa organizacional, en lo referente a la teo-ra de las organizaciones y la dinmica de las or-ganizaciones, entre otros conceptos.



Como ya mencionamos, el CO es un campo inter-disciplinario que utiliza los conceptos de varias ciencias sociales y los aplica tanto a individuos como a grupos u organizaciones.

6. El CO est ntimamente relacionado con diversas reas

de estudio, como la teora de las organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la administra-cin de personas o de recursos humanos (ARH). A diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse tericamente hacia el microanlisis, pues utiliza los enfoques tericos de las ciencias del comportamien-to para concentrarse principalmente en el compor-tamiento de los individuos y de los grupos. En este sentido, el CO puede defi nirse como la comprensin, el pronstico y la administracin del comportamien-to humano en las organizaciones.6

El CO se puede confundir con la administracin? Defi nitivamente, no. El CO corresponde al lado humano de la administracin, no a la totalidad de sta. La admi-nistracin abarca procesos, sistemas, gestin del conoci-miento, manejo de contingencias, etc. El profesional de la administracin debe poseer un conocimiento profun-do del CO para tener xito. Lo mismo ocurre con el pro-fesional de la psicologa que trabaja en organizaciones, al igual que con todos los profesionales, sea cual fuere

su formacin acadmica, que trabajan directa o indirec-tamente con organizaciones.

A D M I N I S T R A C I N Y C O

La formacin de administradores tradicionalmente se ha

basado en dos enfoques principales: el que se centra en el

contenido del trabajo administrativo, en qu se hace ( -

nanzas, marketing, produccin, recursos humanos, etc.),

y el que se concentra en la administracin como proceso,

en cmo se hace el trabajo en trminos de planeacin,

organizacin, integracin, direccin y control, as como en

los comportamientos y las habilidades necesarios para un

desempeo administrativo adecuado. Por una parte est

la formacin tcnica y, por otra, la relacionada con el com-

portamiento. As, el proceso administrativo requiere que

la formacin de los administradores incluya un profundo

conocimiento del CO, en trminos del estudio de las perso-

nas, los grupos y sus interacciones dentro de las estructu-

ras de las organizaciones. La comprensin de los procesos

administrativos es el mejor antdoto para las frecuentes

limitaciones de los administradores: comunicacin de -

ciente, problemas para las relaciones interpersonales, di-

cultades en la toma de decisiones, insensibilidad en los

asuntos humanos, di cultad para integrar las funciones

administrativas, etctera.

Enfoque terico

Enfoque aplicado

Teora de las organizaciones

(TO)

Comportamiento organizacional

(CO)

Desarrollo organizacional

(DO)

Administracin de recursos humanos

(ARH) o gestin de personal

Macroenfoque Microenfoque

Figura 1.2 Las relaciones entre el CO y otras disciplinas a nes.7



Adems, el CO no se confunde con la psicologa or-ganizacional (PO). Las ciencias sociales (antropologa, sociologa y, especialmente, la psicologa) han hecho aportaciones signifi cativas a los fundamentos tericos y a la investigacin del CO. La estructura de la orga-nizacin y los procesos administrativos (como la toma de decisiones y la comunicacin) cumplen una funcin muy importante en el CO, pero secundario en la psico-loga organizacional (PO). Esto quiere decir que el vino viejo (PO) fue introducido en una botella nueva con una etiqueta diferente (CO)? Parece que no,8 esto es lo que veremos a lo largo de este libro.

L A F I L O S O F A D E R H D E X E R O X 9

Xerox pretende crear una relacin de asociados con sus

colaboradores, la cual se basa en cumplir las expectativas

de las dos partes. Su losofa de RH se funda en ciertas

premisas del CO, a saber:

Su relacin se basa en alcanzar los objetivos negocia-dos y las metas profesionales de cada una de las par-

tes.

Pretende construir una visin comn de la empresa y de los empleados sobre el futuro del negocio.

La tica, el respeto, la con anza y la responsabilidad son aspectos primordiales de las relaciones.

Utilizar al mximo el talento en busca de la calidad y la productividad, y procurar recompensar de acuerdo con

los resultados.

El desarrollo de la competencia profesional es vital pa-ra una relacin duradera.

Los tres niveles del CO

En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles jerrquicos:

1. Macroperspectiva del CO. Se refi ere al comportamiento del sistema organizacional como un todo. Es lo que llamamos comportamiento macroorganizacional y se refi ere al estudio de la conducta de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en comuni-

car, liderar, plantear decisiones, manejar el estrs y los confl ictos, negociar y coordinar actividades de traba-jo, as como en distintos tipos de poder y poltica.10

2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el compor-tamiento de los grupos y los equipos de la organi-zacin. Recibe el nombre de comportamiento meso-organizacional, pues funciona como nexo entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el com-portamiento de las personas que trabajan en grupos o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta-miento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinmicas grupal e intergrupal. Busca encontrar for-mas de socializacin que incentiven la cooperacin entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar el desempeo colectivo.

3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la organizacin.11 Se llama comportamiento microorganizacional. Por su origen, la microperspectiva del CO tiene una orienta-cin claramente psicolgica. Se enfoca en las diferen-cias individuales, la personalidad, la percepcin y la atribucin, la motivacin y la satisfaccin en el traba-jo. Las investigaciones en este campo se concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la producti-vidad de las personas, en aquello que las motiva para desempear sus tareas, en su satisfaccin laboral y en cmo se sienten o perciben su centro de trabajo.

Modelo de CO

Para representar conceptos y facilitar la comprensin de fenmenos complejos, las ciencias suelen utilizar mode-los, es decir representaciones de hechos o abstracciones de la realidad. Sirven para representar los fenmenos de manera ms simple e inteligible, ya sea en forma de un organigrama de la empresa, un diagrama de fl ujo de actividades, los planos de un edifi cio o una ecuacin ma-temtica. El modelo convencional del CO utilizado por la mayora de los autores incluye tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el organizacional, los cuales



tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se elabora a partir del nivel anterior, es decir, se superpo-

nen como si fueran bloques de construccin dinmicos e interactivos. Los tres niveles funcionan como variables independientes del CO y determinan las variables que veremos a continuacin.

Variables independientes del CO

Las tres variables del anlisis el sistema de la organi-zacin como un todo, los grupos de personas y los indi-viduos son las variables independientes del CO:

1. Las variables a nivel de sistema organizacional: son aque-llas que encontramos en la organizacin como un todo. Deben abordarse en forma holstica, es decir, involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos son el diseo y la cultura de la organizacin y los procesos de trabajo. Se debe considerar que el todo es diferente de las partes que lo constituyen, as como el agua es diferente del hidrgeno y el oxgeno que la forman.

2. Las variables a nivel grupal: son aquellas que se obser-van en el comportamiento del grupo, es decir, cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento



Como consultor organizacional, Federico Rodrguez debe

trabajar en tres niveles: organizacional, grupal e indivi-

dual. Las soluciones a los problemas de la organizacin

pasan por los tres niveles y todos deben resolverse en

forma simultnea. Federico debe manejar aspectos siste-

mticos como la comunicacin, el liderazgo, la toma de

decisiones, los con ictos y la negociacin, el poder y la

poltica y, sobre todo, el cambio organizacional. Tambin

debe trabajar con grupos y equipos para crear dinmicas

grupales e intergrupales, y para incentivar y atribuir facul-

tades de decisin. No puede olvidar las diferencias indivi-

duales y de personalidad, la percepcin y la atribucin de

las personas, la motivacin y la satisfaccin en el trabajo.

Lograr esta visin global y holstica del CO es la principal

preocupacin de Federico. En su opinin, cul nivel es el

ms importante? Por qu?

El universo de las organizaciones

La organizacin

El grupo

El individuo


Macroperspectiva del COLa dinmica organizacional

Perspectiva intermedia del COLos grupos en las organizaciones

Microperspectiva del COLas personas y las organizaciones

Figura 1.3 Los tres niveles de enfoque del comportamiento organizacional.



del grupo es diferente del de cada uno de sus inte-grantes.

3. Las variables a nivel individual: son aquellas que se derivan de las caractersticas de las personas que trabajan en la organizacin, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las compe-tencias, los valores y las actitudes, sin dejar a un lado aspectos como la percepcin, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivacin. Cuando las personas ingresan a una organizacin ya poseen caractersticas individuales que infl uirn en forma ostensible en el CO y ste infl uir en ellas.

Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes, como el de-sempeo, un bajo absentismo, poca rotacin de perso-nal, satisfaccin en el trabajo y el grado de ciudadana organizacional.

Variables dependientes del CO

La interaccin de las variables independientes del CO determina la forma de las variables dependientes. El modelo del CO incluye aquellas variables dependien-tes que son los principales indicadores que se pretende evaluar o medir. Las variables dependientes son bsica-mente variables intermedias, a saber:

1. Desempeo: es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones. El desem-peo individual afecta el del grupo y ste condiciona el de la organizacin. Un desempeo excelente faci-lita el xito de la organizacin, mientras que uno me-diocre no agrega valor. El desempeo de los indivi-duos, los grupos y la organizacin tienen una enorme infl uencia en el CO.

2. Compromiso: el compromiso con la organizacin re-duce el absentismo y, por tanto, incrementa la dis-ponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se refi ere al nmero de personas que faltan a trabajar, a la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la can-tidad de tiempo de trabajo perdido por dicha cau-sa. Las faltas pueden ser voluntarias (decididas por

las personas) o involuntarias (por causas de fuerza mayor que impiden que la persona se presente a la-borar). El absentismo impone costos muy elevados a las organizaciones. Una investigacin revel que el costo anual del absentismo en las empresas esta-dounidenses supera los 40 000 millones de dlares, 12 000 millones en las empresas canadienses12 y, en Alemania, cuesta cerca de 30 000 millones de euros.13 Otra investigacin muestra que un ofi cinista que fal-ta un da cuesta un promedio de 100 dlares a las empresas estadounidenses, ya que si no se trabaja, no se produce, se reduce la efi ciencia y aumenta la carga de trabajo del supervisor.14 En general, el ab-sentismo causa interrupcin del trabajo, prdida de produccin y enormes perjuicios que pueden llegar a la paralizacin total o parcial de una empresa.15 Una organizacin que tenga 100 personas y un ndice de absentismo de 5% cuenta con slo 95 personas. Nin-guna organizacin puede operar normalmente ni al-canzar sus objetivos si las personas no se presentan con regularidad al trabajo.

3. Fidelidad: la fi delidad a la organizacin contribuye a reducir la rotacin de personal (turnover), es decir, el fl ujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas (admisiones) de personas a la organizacin, o el ingreso de personas para compensar las salidas de integrantes de la organizacin. La rotacin puede ser voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la empresa decide despedir a la persona, sea por reduccin de personal o por desempeo insufi ciente). El aumento de la rotacin implica un incremento de los costos de admisin, como reclutamiento, seleccin y capa-citacin, as como de los costos por separacin, co-mo indemnizacin, anticipos de das festivos y pago de vacaciones. En las empresas estadounidenses, el costo promedio de rotacin por persona es de alre-dedor de 15 000 dlares.16 Cuando una persona sale de la organizacin es necesario sustituirla, cosa que no siempre es fcil ni inmediata. Por tal razn, la rotacin perjudica la efi ciencia de la organizacin y puede indicar que se est perdiendo capital humano que se va a otras organizaciones. Por otra parte, un ndice de rotacin de cero (rotacin nula) puede te-



ner un signifi cado negativo, es decir, la organizacin no renueva a sus participantes y se vuelve rgida e inmutable. Debe existir cierta rotacin a efecto de sustituir a personas que tienen un desempeo in-ferior por otras ms competentes y motivadas, y as renovar y traer ideas nuevas a la organizacin.17

Cunta rotacin es razonable? Depende de las ca-ractersticas de cada organizacin. Las ms conserva-doras (como los ferrocarriles, la industria siderrgica y la del cemento) quiz presenten una rotacin muy baja. Sin embargo, las organizaciones que estn ms expuestas a los cambios del entorno (como las in-dustrias de la electrnica, la moda, los medios y la publicidad) necesitan renovarse constantemente y requieren una mayor movilidad de personal. En el mundo actual de los negocios, una cierta rotacin vo-luntaria de los trabajadores permite aumentar la fl e-xibilidad de la organizacin o reducir la necesidad de despidos en periodos de baja actividad. En general, cuando las organizaciones tienen que recortar costos o reducir su tamao para adaptarse a la contraccin del mercado, ofrecen programas de incentivos para el retiro voluntario o programas de renuncia volun-taria.

4. Satisfaccin en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para trabajar e intrn-secamente gratifi cantes para las personas. La satisfac-cin en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de vida en el trabajo, tema que exploraremos ms adelante y que se refi ere a cmo se siente la persona dentro de la organizacin. El grado de satisfaccin en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a mo-tivar a las personas y a conquistar su compromiso. Por supuesto, la satisfaccin en el trabajo no consti-tuye un comportamiento en s, sino que se trata de la actitud de las personas frente a su funcin en la organizacin.

5. Ciudadana organizacional: ciudadana signifi ca el gra-do en que una persona goza de un conjunto de de-rechos civiles y polticos dentro de una comunidad poltica o social determinada. La ciudadana organi-zacional expresa un comportamiento individual que va ms all de los deberes y las exigencias diarios

requeridos por la organizacin, lo cual permite me-jorar sustancialmente la efi cacia de sta.18 La ciuda-dana organizacional tiene repercusiones saludables como la fi delidad y el compromiso de las personas con los objetivos de la organizacin, con las reglas y los reglamentos, con una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar y contribuir que va ms all de los deberes del trabajo, con el voluntariado y con la excelencia en el desem-peo. Algunos autores dicen que las organizaciones que desarrollan ciudadana organizacional tienen un desempeo superior al de las dems.19

Variables intermedias

Las variables independientes y dependientes del CO producen variables intermedias, en una ntima relacin sistmica y no lineal. Las variables intermedias ms im-portantes del CO son:

1. Productividad: una organizacin es productiva cuan-do alcanza sus objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo ms bajo posible. La productividad es una medida del desempeo que incluye la efi ciencia y la efi ca-cia. La efi ciencia es el uso adecuado de los recur-sos disponibles, es decir, hace hincapi en los me-dios y los procesos. La efi cacia es el cumplimiento de metas y objetivos perfectamente defi nidos; en este caso lo ms importante son los fi nes y los resulta-dos. Una empresa es efi caz cuando satisface con xito las aspiraciones de sus clientes y es efi ciente cuan-do lo hace con un costo bajo. Si una empresa mejo-ra sus mtodos y procesos tiende a aumentar su efi -ciencia. Si supera sus metas y objetivos eleva su efi -cacia.

2. Adaptabilidad y fl exibilidad: la adaptabilidad es la fa-cilidad para ajustarse a diferentes situaciones y ad-quirir nuevos conocimientos, habilidades y compe-tencias. La fl exibilidad es la capacidad para modifi -car el comportamiento y las actividades en funcin de nuevas exigencias internas o externas. Ambas aptitudes refl ejan la capacidad de maniobra de la organizacin en situaciones nuevas y diferentes.



Las dos se relacionan con las variables dependientes del CO.

3. Calidad: la palabra calidad tiene muchos signifi cados. Puede signifi car capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente, sea interno o externo. Puede signifi car la adecuacin a cierta fi nalidad o uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la

medida en que se cie a una norma que se ha tomado como referencia. La calidad puede estar en los proce-sos internos, en el patrn de vida de la organizacin o en sus productos y servicios. Ms que un resultado fi nal, es un estado del espritu. Es bsicamente cuali-tativa, al contrario de la productividad, que es cuan-titativa. Lo importante es que no existe calidad ex-

Variables independientes: Variables dependientes:

Variables a nivelorganizacional:

Diseo de la organizacin Cultura de la organizacin Procesos de trabajo

Variables a nivel grupal:

Equipos y facultamiento en toma de decisiones (empowerment)

Dinmica grupal e intergrupal

Variables a nivel individual:

Diferencias individuales Percepcin y atribucin Motivacin Satisfaccin en el trabajo

Desempeo

Compromiso

Fidelidad

Satisfaccin con el trabajo

Ciudadana organizacional

Figura 1.4 Modelo para comprender el CO.

E N B U S C A D E L A P R O D U C T I V I D A D

El ndice de productividad de la agroindustria brasilea se est acercando al de los pases ms competitivos. Por ejemplo,

la productividad media de la zafra de soya se mide en toneladas por hectrea. Observe estos datos:20

EN BRASIL (2004/2005) EN EL MUNDO (2003/2004)

Mato Grosso 2.9 Estados Unidos 2.4

Gois 2.7 Argentina 2.4

Paran 2.6 Paraguay 2.4

So Paulo 2.4 China 1.7

Mato Grosso do Sul 2.0 Japn 1.5



terna (introducida a los productos y servicios y ofre-cida al cliente) sin calidad interna (modo de vida en la organizacin). En otras palabras, la calidad externa nunca es mayor que la interna, sino slo un refl ejo de ella.

4. Innovacin: es la capacidad de la organizacin para crear algo completamente nuevo y diferente. En el dinmico y cambiante mundo de los negocios, la ca-pacidad de innovacin es una fuerte ventaja compe-titiva para las organizaciones. Innovar mediante el desarrollo de productos, servicios, mtodos y proce-sos signifi ca ser lder.

5. Satisfaccin del cliente: es la capacidad de la organiza-cin para cumplir con las expectativas y aspiracio-nes del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una atencin esmerada y confi able. La satisfaccin del cliente constituye un importante indicador del xito de la organizacin. A fi n de cuentas, la organizacin ha sido creada para servir al cliente. l es quien de-termina su xito o fracaso.

Variables resultantes o nales

Por qu son importantes las variables intermedias? Porque producen variables resultantes o fi nales en una cadena de valor creciente. Las variables resultantes ms importantes del CO son:

1. Realizacin de los objetivos de la organizacin: el mejor desempeo de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la fl exibilidad de las personas, la innovacin cons-tante y la satisfaccin del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la orga-nizacin.

2. Valor econmico agregado: es la riqueza que se incorpo-ra a la organizacin mediante un crecimiento sist-mico, es decir, un aumento del valor tangible, que se expresa como rendimiento sobre el capital fi nanciero, y del valor intangible, en forma de activos invisibles como el capital intelectual.

3. Renovacin de la organizacin: es la constante revita-lizacin por medio de nuevas prcticas y procesos, el aumento de la motivacin y el entusiasmo de las personas, y su participacin en cambios planeados y

orientados. La organizacin que se renueva constan-temente nunca envejece ni es superada.

4. Crecimiento: es la consecuencia natural de una or-ganizacin exitosa. El crecimiento es resultado del valor econmico agregado cuando ste permite que existan las condiciones para que la organizacin au-mente sus competencias y sus recursos, es decir, su tamao o una mayor participacin de mercado.

La fi gura 1.5 muestra una extensa cadena de valor. Si observamos esa cadena de valor creciente de fi n a principio, veremos que, para que la organizacin llegue a las variables fi nales o resultantes, como alcanzar los objetivos globales, agregar valor econmico (en trmi-nos de rentabilidad o incremento de sus activos intangi-bles), renovarse, revitalizarse y crecer, debe garantizar el cumplimiento de variables intermedias, como producti-vidad, adaptabilidad y fl exibilidad, calidad, innovacin y satisfaccin del cliente. Estas variables intermedias dependen a su vez de variables dependientes como el desempeo, el absentismo, la rotacin, la satisfaccin en el trabajo y el grado de ciudadana de la organizacin, y stas se derivan de las variables independientes. De ah la importancia del CO, el cual esclarece el ncleo y la l-gica de la organizacin, lo que permite a sta alcanzar el xito. Esto slo ocurre cuando las variables dependien-tes provocan las derivaciones y los desdoblamientos que acabamos de ver, en una cadena de valor creciente que lleva a las variables resultantes.

Los nuevos desafos del CO

El CO se refi ere a la manera en que las organizaciones se comportan en un mundo dinmico y en constante desarrollo. El comportamiento de las organizaciones depende de los grupos y los individuos que las forman. Cada da el CO enfrenta nuevas realidades, como las si-guientes:21

1. El mundo est cambiando con una rapidez increble. La ce-leridad de los cambios es cada vez mayor. El planeta se ha convertido en una verdadera aldea global, en la cual las organizaciones pueden hacer transacciones



sin limitaciones de lugar o tiempo gracias a la infor-mtica. En ese mundo globalizado la nica constante es el cambio, que es cada vez ms rpido, profundo y discontinuo.

2. Los cambios en el entorno de los negocios son sorpren-

dentes. Entramos en la era del conocimiento y es-tamos dejando atrs la era industrial, en la cual pre-dominaban los activos tangibles y los bienes materia-les, como las mquinas, el equipo, las instalaciones, las herramientas y el capital fi nanciero. En la era del conocimiento predominan los activos intangibles y los bienes intelectuales. La era de los ladrillos y el concreto est cediendo lugar a una nueva era de ideas y conceptos. El capital intelectual est creciendo. Ca-da vez es ms frecuente que las organizaciones au-menten su valor patrimonial por medio de activos intangibles e intelectuales. El conocimiento se est convirtiendo en la moneda ms importante del ter-cer milenio.

3. La fuerza de trabajo est cambiando. Las personas que viven y trabajan en las organizaciones se estn carac-terizando por aspectos como la diversidad, las nue-vas habilidades y competencias, y diferentes valores

sociales. Las organizaciones y sus directivos deben estar preparados para lidiar con personas de dife-rentes razas, etnias, edades y culturas, perspectivas, estilos de vida y valores. Las organizaciones tambin deben estar preparadas para trabajar con personas



En el fondo, las organizaciones tienen que presentar re-

sultados globales y holsticos que demuestren su salud.

El consultor organizacional Federico Rodrguez saba

que tena que in uir en forma positiva en los resultados de

la organizacin para agregar valor a sus empresas clien-

tes. El aumento de la productividad, la reduccin del ab-

sentismo y la rotacin, la mejora de la satisfaccin con

el trabajo y la creacin de conciencia sobre la ciudada-

na de la organizacin son resultados globales que Fe-

derico siempre tiene en mente cuando desarrolla su acti-

vidad profesional. Cmo se pueden medir estos resulta-

dos?

Variables independientes:

Nivel organizacional

Nivel grupal

Nivel individual

Variables dependientes:

Desempeo Compromiso Fidelidad Satisfaccin en el trabajo Ciudadana organizacional

Variables intermedias:

Productividad Adaptabilidad y exibilidad Calidad Innovacin Satisfaccin del clienteVariables resultantes:

Realizacin de los objetivos de la organizacin

Valor econmico agregado Renovacin de la organizacin Crecimiento de la organizacin

Figura 1.5 Las variables importantes en el CO.



cuyas habilidades y competencias se desarrollan continuamente, en funcin de las nuevas tecnolo-gas y pautas de cada profesin. En suma, ahora la fuerza de trabajo se caracteriza por aspectos como la diversidad, el multiculturalismo, la polivalencia, el cambio y el desarrollo.

4. Las expectativas de los clientes y los competidores estn

cambiando. En los mercados actuales slo prosperan las organizaciones capaces de ofrecer a los clientes una elevada calidad, mejores servicios, costos bajos y valor agregado. Estamos en la era de la administra-cin de la calidad total, o sea, la administracin dedi-cada por completo a obtener el compromiso de todos sus miembros con la mejora continua y la satisfaccin total de las necesidades del cliente. Aumentar el va-lor para el cliente, superar sus expectativas y dejarlo encantado ser el grito de guerra de las organizacio-nes. Empero, el cliente no se queda esttico ni dete-nido en el tiempo ni en el espacio. Sus expectativas y necesidades estn cambiando y son cada vez ms complejas. Las organizaciones necesitan anticiparse a ellas e ir a la par. De ah la incesante necesidad de cambio e innovacin.

5. Las organizaciones estn cambiando. Las organizacio-nes tienen que transformarse continuamente para sobrevivir y prosperar en un ambiente de negocios complejo y cambiante. Para ello, estn adelgazando su estructura, reducen su tamao, eliminan niveles jerrquicos, subcontratan actividades no esenciales, forman alianzas con otras organizaciones, crean es-tructuras ms simples y efi caces, se globalizan y utili-zan las tecnologas ms modernas para enfrentar las presiones de la competencia. Ms an, las organiza-ciones no slo se adaptan a las nuevas expectativas de los clientes, sino que estn tratando de anticipar-las e incluso crean expectativas sobre sus productos o servicios.

6. Los gerentes y los directores tambin estn cambiando. El camino est claramente defi nido: cada vez es ms frecuente que los gerentes y los directores de las or-ganizaciones consideren que es necesario efectuar cambios personales y organizacionales constantes para asegurar la competitividad en un entorno carga-do de desafos e incertidumbre. Detenerse signifi ca

quedarse atrs. El propio trmino gerente est en tela de juicio debido a su carcter tradicional de mando jerrquico y autocracia. Ahora se utilizan diversos trminos en un intento por sustituirlo, como coor-dinador, lder, coach, facilitador o incentivador, que buscan refl ejar su nuevo papel de impulsor e inspi-rador. El mensaje es claro: el administrador o director del nuevo milenio debe hacer los ajustes necesarios en los comportamientos y las actitudes para asegurar su xito profesional.

7. El conocimiento humano se est convirtiendo en el prin-

cipal factor de produccin de riqueza. Los factores tradi-cionales de la produccin (tierra, capital y trabajo) se han agotado y su utilizacin ha dejado de contribuir a la efi ciencia y la efi cacia. Fueron excelentes motores en la era industrial, y en la era del conocimiento el mundo de los negocios depende cada vez ms de la produccin de ideas y conceptos, y los servicios y la informacin que se derivan del conocimiento se estn convirtiendo en bienes esenciales que se intercam-bian en el mercado. Si bien continuamos vendiendo y comprando bienes materiales, las mercancas son creadas y producidas por ideas que provienen de procesos de investigacin y desarrollo. El saber no es un bien econmico en el sentido clsico, porque su uso no lo destruye y su transferencia no representa una prdida para quien lo posee. Al contrario de los bienes materiales, sujetos a la depreciacin y la des-composicin, cuanto ms se utiliza, difunde y divide el conocimiento, ms valor adquiere.

Adems, la naturaleza del trabajo dentro de las or-ganizaciones est experimentando cambios rpidos e intensos, como los siguientes:22

1. Los componentes humanos y tecnolgicos del trabajo se estn mezclando cada vez con mayor intensidad. La tecnologa se transforma en una parte del organis-mo humano, ya sea para el transporte, la comunica-cin, la diversin, el trabajo, la educacin, etctera.

2. Los puestos estn cada vez menos defi nidos y pro-gramados. El cambio en las tareas y la manera de trabajar est dando mayor libertad y autonoma a las personas.



3. Los trabajadores temporales y el trabajo a distancia ahora representan una proporcin signifi cativa de la fuerza de trabajo.

4. Los clientes infl uyen en el trabajo que se desempea dentro de la organizacin y en las normas cualita-tivas y cuantitativas que se utilizan para evaluar el trabajo.

5. Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se han convertido en las unidades bsicas de trabajo. El facultamiento en la toma de decisiones (empower-ment) est ah.

6. Los organigramas tradicionales ya no refl ejan las re-des de infl uencias y relaciones que caracterizan los nuevos centros de trabajo. Se estn convirtiendo en piezas de museo, porque las organizaciones se estn fl exibilizando, estn cada vez ms integradas y co-nectadas y son ms dinmicas.

Todos estos aspectos requieren nuevas maneras de tratar con las personas y administrar las organiza-ciones.



El mundo no est quieto. Las organizaciones tampoco son

estticas. Cada contrato de prestacin de servicios de con-

sultora con nuevos clientes es como abordar un tren de

alta velocidad. Federico Rodrguez sabe que est tratando

con organizaciones que son entidades dinmicas, que se

mueven incesantemente, y que para entrar en la carrera

debe correr a la misma velocidad que ellas. Federico tam-

poco puede olvidar que el mundo de los negocios gira ca-

da vez ms rpido. Manejar situaciones y entidades que

estn en movimiento incesante y cambio creciente es una

de las habilidades que debe desarrollar para tener xito.

Qu le sugerira usted a Federico?

Utilidades del CO

Toda organizacin entraa infi nidad de interacciones internas y externas que le permiten realizar sus opera-ciones, agregar valor y alcanzar sus objetivos. Para tener xito, la organizacin debe tratar con diversos grupos de inters relacionados con los negocios, como veremos en el captulo siguiente. El estudio del CO ayuda a los ge-rentes, directores, consultores, mediadores y personas que trabajan en las organizaciones a manejar asuntos de la organizacin y a mejorar la efi cacia de sta. Un ge-rente que comprenda el CO estar ms preparado para conocer situaciones de trabajo, para lidiar con proble-mas organizacionales y para ayudar a las personas y los grupos a alcanzar sus objetivos de manera ms efi caz. La utilidad del CO radica en que:23

1. Permite desarrollar un mtodo para analizar siste-mticamente el comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e inte-grada.

2. Ofrece un vocabulario de trminos y conceptos para compartir, discutir y analizar con claridad las expe-riencias de trabajo.

3. Proporciona un conjunto de tcnicas para manejar los problemas y las oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo.

4. Permite formular estrategias adecuadas para mejo-rar la calidad de vida en el trabajo y en las organiza-ciones.

5. Crea condiciones para que las organizaciones sean ms efi caces y competitivas de manera sustentable.

El conocimiento del CO es de capital importancia pa-ra quien desee trabajar, administrar e invertir en organi-zaciones o simplemente interacta con ellas.



C A S O

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR24

Cada ao, la revista Exame encarga a un equipo de pe-

riodistas visitar empresas que han sido evaluadas previa-

mente para saber si cali can para entrar en la Guia As Mel-

hores Empresas para Voc Trabalhar no Brasil. Para evaluar

lo intangible, se utiliza una metodologa que transforma la

informacin subjetiva en datos concretos y comparables.

La investigacin evala cinco factores relativos al ambien-

te de trabajo:

1. Respeto

2. Credibilidad

3. Imparcialidad

4. Orgullo

5. Camaradera

La metodologa fue creada al inicio de la dcada de 1980

por Robert Levering, de la empresa Great Place to Work Ins-

titute. En febrero de cada ao, las empresas se inscriben en

la investigacin y rman una declaracin de compromiso

y aceptacin de la metodologa. A continuacin, reciben

una clave de acceso al sitio de la gua y declaran si desean

que sus trabajadores respondan a la investigacin por in-

ternet o con un cuestionario impreso. En la primera fase,

se elige en forma aleatoria a los trabajadores que respon-

dern las preguntas de la investigacin, los cuales deben

tener libertad para hablar de su satisfaccin en el trabajo.

Esta investigacin del clima organizacional (culture audit)

tiene un peso de 65%. Al mismo tiempo, RH responde un

cuestionario sobre polticas de administracin de perso-

nal, que tiene un peso de 25%. Se trata de una evaluacin

tcnica de las prcticas y polticas de RH. Los dos cuestio-

narios se tabulan para analizar los datos. Las empresas

que obtienen las cali caciones promedio ms altas en los

dos cuestionarios pasan a la segunda fase y son visitadas

por los periodistas de la gua. La visita tiene un peso de

10% y consiste en una evaluacin periodstica por medio

de reuniones por separado con trabajadores operativos o

gerentes. La cuarta y ltima fase es una reunin entre los

consultores de Great Place to Work Institute y los periodis-

tas de la gua para llegar a un consenso.

El per l de cada empresa es descrito con base en los

siguientes factores:

1. Prestaciones

2. Remuneracin

3. tica y ciudadana

4. Desarrollo profesional

5. Equilibrio entre trabajo y vida personal

Las empresas premiadas en la ms reciente investiga-

cin fueron:

1. Magazine Luiza

2. Redecard

3. Todeschini

4. Marcopolo

5. McDonalds

6. Tigre

7. Natura

8. AES Sul

9. Organon

10. BankBoston

Qu tienen de especial las mejores empresas para tra-

bajar en ellas? Muy sencillo:

1. Realmente creen que las personas son imprescindibles

para el xito de los negocios.

2. No se cansan de comunicar. Por ello, permiten que to-

dos tomen parte en las decisiones que les afectan.

3. Conocen su cultura. Eso determina su manera de tratar

a las personas.



Resumen

Las organizaciones son el escenario en que las perso-nas pasan la mayor parte de sus vidas, desempeando diferentes funciones y adquiriendo distintos productos y servicios. Por una parte, las organizaciones necesitan de las personas para funcionar y alcanzar el xito y, por otra, las personas necesitan de las organizaciones para vivir, trabajar, comprar bienes y servicios, comer, diver-tirse, etc. El CO se refi ere al estudio de los individuos y los grupos que actan en las organizaciones y retrata la

CUADRO 1.2 Las mejores empresas para trabajar en 12 sectores25

AUTOMOVILSTICO: SERVICIOS FINANCIEROS: FARMACUTICO:

1. Arvinmeritor LVS 1. Citibank 1. Organon

2. Pellegrino 2. Serasa 2. P zer

3. TCA 3. BankBoston 3. Bristol-Myers Squibb

4. Valeo Trmico 4. Merrill Lynch 4. Merck Sharp and Dohme

5. John Deere 5. Porto Seguro 5. Schering-Plough

QUMICA Y PETROQUMICA: COMERCIO DETALLISTA: TECNOLOGA/COMPUTACIN:

1. Monsanto 1. Dpaschoal 1. Microsiga

2. Dow 2. Lojas Armo 2. Xerox

3. FMC 3. Agro Amaznia 3. HP

4. Copesul 4. Lojas Renner 4. RM Sistemas

5. Petroqumica Triunfo 5. Droga Raia 5. EMC

TELECOMUNICACIONES: SERVICIOS: INDUSTRIA ALIMENTARIA:

1. Intelbrs 1. Algar 1. Nestl

2. Lucent Technologies 2. Zema 2. Elma Chips

3. Tele Design 3. Accor 3. Igua Caf Solvel

4. Avaya 4. Po de Acar 4. Mococa

5. Impsat 5. Orsa 5. Wickbold

SERVICIOS DIVERSOS: BIENES DE CONSUMO: INDUSTRIAS DIVERSAS:

1. Cetrel 1. Multibrs 1. ABB

2. Salutaris 2. Gillette 2. International Paper

3. Cesa 3. Movelar 3. Cia. Paraibuna Metais

4. Asta Medica 4. Spring Carrier 4. Weg

5. AES Sul 5. Condor 5. Pisa

Preguntas

1. Usted conoce estas empresas? Qu opina de ellas?2. Cmo preparara una investigacin para evaluar las

mejores empresas para trabajar?3. Qu puntos escogera para evaluar esas empresas?4. Cmo hara la investigacin?5. Cmo se pondra en contacto con los trabajadores de

las empresas evaluadas?6. Cmo presentara los resultados de la investiga-

cin?



interaccin continua y la infl uencia recproca entre las personas y las organizaciones. El conocimiento del CO es indispensable para analizar, invertir y obtener rditos, o para crear nuevas organizaciones, cambiar las existen-tes, trabajar en ellas o, an ms importante, dirigirlas. El CO es una disciplina cientfi ca aplicada, adopta un enfo-que de contingencias, utiliza una metodologa cientfi ca, ayuda a las personas a resolver problemas organizacio-nales y est relacionado con las ciencias sociales.

El CO se puede enfocar desde tres niveles: el enfoque macro (a nivel organizacional), el enfoque medio (a nivel grupal) y el enfoque micro (a nivel individual). As, ana-liza las variables independientes que se encuentran en el nivel del sistema organizacional, las de nivel grupal y las del comportamiento individual. Adems, estudia variables dependientes como la productividad, el ab-sentismo, la rotacin de personal, la satisfaccin en el trabajo y la ciudadana organizacional como resultantes de las variables independientes.

Adems, el CO afronta desafos importantes, como las rpidas y constantes transformaciones en el mundo, en el ambiente de negocios, en las caractersticas de la fuerza de trabajo, en las expectativas de los clientes y los consumidores, en las propias organizaciones, en el com-portamiento de los directivos y gerentes. Sin embargo, el mayor reto radica en el hecho de que el conocimiento se est convirtiendo en el principal factor de produccin. Todo lo anterior hace que el estudio del CO sea cada vez ms importante, tanto para la prosperidad de la organi-zacin como para el xito de aquellos que tratan con las organizaciones.

Preguntas

1. Comente la importancia de las organizaciones en el mun-do moderno.

2. Explique para qu sirven las organizaciones. 3. Discuta la reciprocidad entre personas y organizaciones. 4. Defi na el CO. 5. Qu fi nes persigue el CO? 6. Explique las principales caractersticas del CO. 7. Cules son las principales variables independientes del

CO a nivel organizacional? 8. Cules son las principales variables independientes del

CO a nivel grupal?

9. Cules son las principales variables independientes del CO a nivel individual?

10. Cules son las principales variables dependientes del CO?

11. Qu es la productividad? 12. Defi na el absentismo. 13. Explique qu es la rotacin. 14. Qu es la satisfaccin en el trabajo? 15. Explique el concepto de ciudadana organizacional. 16. Cules son los desafos del CO ante un mundo en cambio

continuo? 17. Explique cules son los desafos del CO ante las transfor-

maciones en el mundo de los negocios. 18. Explique cules son los desafos del CO debidos a los

cambios en la fuerza de trabajo. 19. Cules son los desafos del CO ante los cambios en las

organizaciones? 20. Por qu el conocimiento se est convirtiendo en el prin-

cipal factor de produccin en las organizaciones?

Referencias bibliogr cas

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6. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. 7. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. 8. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 24. 9. Jos A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade-A

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10. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6.

11. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6.

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14. M. Mercer, Turnover: Reducing the Costs, Personnel, diciembre de 1988, pp. 36-42.

15. Encontrar una evaluacin completa de los costos direc-tos e indirectos del absentismo en Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes, 8a. ed., Atlas, So Paulo, 2004.

16. Segn el artculo You Often Loose the Ones You Love, Industry Week, 21 de noviembre de 1988, p. 5.

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19. P. M. Pdsakoff, M. Ahearne y S. B. MacKenzie, Organiza-tional Citizenship Behavior and the Quantity and Quality

of Work Group Performance, Journal of Applied Psycholo-gy, abril de 1997, pp. 262-270.

20. Fuente: Incra, Ministrio da Agricultura, Agroconsult. To-mado de Veja, 4 de mayo de 2005, p. 38.

21. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os-born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, Nueva York, 1995, pp. 2-3.

22. Daniel R. Ilgen y Elaine D. Pulaskos (eds.), The Changing Nature of Performance: Implications for Staffi ng Motivation and Development, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1999.

23. Jay W. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987.

24. Exame, As Melhores Empresas para Voc Trabalhar 2004, pp. 28-37.

25. Ibid., pp. 13-17.


CAPTULO 2 El mundo de las organizaciones: globalizacin, tecnologa, diversidad y tica 23

CAPTULO 2

EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIN, TECNOLOGA, DIVERSIDAD Y TICA

Objetivos de aprendizaje

De nir las organizaciones y sus caractersticas bsicas.

Describir la sociedad de organizaciones.

Explicar las organizaciones como sistemas abiertos en una sociedad globalizada.

Identi car los grupos de inters de la organizacin y su papel en el xito de sta.

Mostrar la in uencia de la globalizacin, la tecnologa, la diversidad y la tica en las organizaciones.

Explicar la responsabilidad social de las organizaciones.

Sealar los principales factores que moldearn a las organizaciones del futuro.


LA DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Pedro Almeida es un ciudadano comn, y como tal vive

dentro de organizaciones y convive con ellas. Desde hace

muchos aos trabaja de tiempo completo en Gama, S. A.

como gerente de ventas y es responsable de los contactos

de la empresa con sus clientes en Amrica Latina. Todos

los das come con sus colegas en un conocido restauran-

te. Al nal de la jornada, Pedro sale en un automvil de la

empresa, pasa por la farmacia, donde compra medicina

para el estrs, llena el tanque de gasolina de su automvil,

pasa por el banco para retirar dinero del cajero automti-

co y recoge a su mujer en casa. Toma la carretera, donde

paga peaje a la empresa concesionaria, y van al centro

comercial, dejan el auto en el estacionamiento, cenan en

otro restaurante y ven una pelcula en el cine. Al regresar

a casa, pasan nuevamente por la carretera, donde vuelve

a pagar peaje. La jornada de Pedro muestra su estrecha

dependencia con varias organizaciones, sin que l tenga

plena conciencia de ello. Explique lo