Relatoría sobre la clase de teoría de la contingencia (desarrollo organizacional).

Por: Paola Beltrán, Mateo Castro & Hans Rojas.

(Faltan los primeros 15 minutos de la exposición y adecuarlo a las normas APA.)

Diane Lockwood y Fred Luthans afirman que existen cuatro niveles en los que se puede

medir el impacto de las intervenciones organizacionales, el primero es en las reacciones

afectivas que miden respuestas actitudinales de acuerdo a la intervención en sí misma.

También se encuentra la medición del aprendizaje, que observa como los participantes

entienden el cambio, el tercero es la medición del cambio en el comportamiento de los

actores, frente a una intervención ya efectuada, y finalmente estaría la medición de

eficiencia y eficacia qué tiene que ver con indicadores de resultados y productividad del

personal.

Diane Lockwood y Fred Luthans también plantean 5 técnicas de recolección de la

información, la primera es el cuestionario, en el cual se presenta información estándar

obtenida a través de preguntas cerradas, es aplicable a toda la organización, y la

confiabilidad del análisis depende de la significancia y la representatividad del muestreo.

Tomando una adecuada muestra de la organización, se pueden extrapolar los datos, e inferir

sobre el total del personal de la organización. Las desventajas de los cuestionarios es la

manipulación de las respuestas, y los dobles sentidos, que podría dar a entender las

preguntas. Kaneman demostró que según como sea planteada una pregunta, puede haber un

cierto tipo de respuesta, de ese modo, las respuestas de los encuestados pueden diferir, aun

cuando vivan las mismas situaciones dentro de la organización.

Otro mecanismo de recolección es la entrevista, que permite identificar hipótesis previas,

establecer patrones de respuestas, además, permite mayor flexibilidad en las preguntas a

usar y el curso a tomar. Las desventajas de la entrevistas son su costo en tiempo y dinero, la

interpretación errónea o sesgada de las respuestas, y la variación de respuestas, que

dificulta la sistematización. Otra técnica es la observación participante o método

etnográfico, que permitiría diagnosticar la cultura organizacional, y las prácticas e ideas

cotidianas y visibles de los trabajadores, siendo más adecuada para el diagnóstico previa a

la intervención. La observación participante requiere aún más tiempo que la entrevista,

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mayor experticia o lente etnográfica en la observación y el uso de herramientas de análisis

cualitativo, lo que la convierte en una técnica propia para el diagnóstico y la intervención

de larga duración.

Otra técnica seria la gestión de archivos, que permitirían realizar un seguimiento continuo e

histórico de indicadores, para el análisis de los cuatro niveles de intervención

organizacional. La efectividad de la gestión de archivos, depende de la voluntad y la

transparencia de la organización para emitir los indicadores continuamente. La última

técnica sería la de información autogenerada, donde se pregunta a cada uno de los

trabajadores intervenidos, como percibieron el cambio organizacional, facilitando la

velocidad de diagnóstico y el relacionamiento de variables. Pero las percepciones que

poseen las personas pueden afectar su valoración de los cambios.

Kurt Olmosk propone las siguientes estrategias para el desarrollo organizacional. La

primera es la de la amistad, donde se busca la participación de todos los trabajadores en la

búsqueda de una fortalecimiento de su amistad. Pero en el modelo de Olmosk el conflicto

no es intervenido, sino que es ignorado temerosamente, y su prevención se realiza a través

de la satisfacción de todas las necesidades laborales de los trabajadores, lo que a menudo es

inviable. La segunda es la estrategia política, basada en la intervención de las relaciones de

poder en la organización, generando cambios en las estructuras de poder organizacional.

Está intervención, podría generar como contraparte un conflicto con los sistemas de lealtad,

valores y prestigio, ya establecidos en la organización.

La tercera estrategia de Olmosk es la estrategia económica, donde el dinero es la única

fuente de poder, priorizando el criterio de rentabilidad en la intervención, y reduciendo al

trabajador de nuevo al “Homo economicus” formulado por la teoría clásica de la

administración. La estrategia académica en cambio pone al conocimiento especializado y el

prestigio en las competencias, como la fuente de liderazgo en la intervención. La estrategia

ingenieril posee un enfoque de recursos humanos, donde lo importancia es cubrir las

necesidades técnicas de los trabajadores, pero ignora las necesidades sociales y personales

de los trabajadores. La estrategia militar, conlleva implementaciones coercitivas, tendientes

al disciplinamiento del personal, pero genera desconfianza entre otras reacciones del

personal.

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La estrategia de confrontación, afirma que es el conflicto el dinamizador de los grupos, tal

que el líder podría utilizarlo para conseguir sus metas, pero de no saber manejar esta

estrategia, podría volverse el cambio en contra. La estrategia comportamental, se basa en

los conocimientos de las ciencias sociales, para la intervención de las variables que inciden

en el funcionamiento y el cambio de la organización. El poder es una variable visible en

varias de estas estrategias, en la clase, el profesor Hurtado expreso que existen

organizaciones exitosas cuyas relaciones de poder son fuertes, y otras igualmente exitosas

con baja incidencia del poder en ellas.

Las conclusiones resultantes de las diversos teóricos del desarrollo organizacional, son que

la organización está en un continuo movimiento, que requiere tomar en cuenta el entorno y

el cambio, si la organización quiere tener éxito y generar estrategias que permitan su

supervivencia. El cambio es un elemento omnipresente en las organizaciones, que genera

valor en la medida en que sea aceptado e involucrado en las políticas corporativas,

destinando los tiempos y esfuerzos necesarios para facilitar la adaptación de los

trabajadores al cambio. También, se debe aceptar la incertidumbre y generar un aprendizaje

en doble sentido, donde el trabajador sea creativo y adaptable al cambio.

La escuela de desarrollo organizacional contempla doce variables en sus intervenciones,

para facilitar la adaptación al cambio: como el medio ambiente; ya que ayuda a generar los

objetivos de la organización, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones,

la generación de críticas e ideas proactivas, los seres humanos; su aprendizaje, experiencia

y cultura organizacional y la formación en experiencias y herramientas para gestionar el

cambio. La motivación, permite al individuo adoptar al trabajador diversas posturas que

favorecen su desempeño, la organización puede introducir agentes de cambio para

aumentar la motivación entre los trabajadores, que pueden ser integrantes de la

organización o consultores externos contratados para liderar las actividades de motivación.

El liderazgo puede ser observado desde el cliente o desde el agente de cambio, en el primer

caso, este posee una posición jerárquica y un liderazgo formal, mientras que el del segundo

debe ser temporal y fácilmente transferible.

El cambio debe generar un desarrollo contante de la organización y de sus actividades de

adaptación, y el aumento de la interacción con el entorno. El conflicto debe ser guiado tanto

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en las relaciones sociales como en la producción, la comunicación puede ser interna o

externa, el poder puede reflejarse a nivel macrorganizacional en la cultura organizacional,

que generaría una estructura más formal y jerárquica, y a nivel micro se generarían

estructuras planas, donde habría pocas relaciones de poder. La participación puede ser

individual o grupal, requiere una coordinación, y debe ser vista por la organización como

un medio de incremento de la eficiencia.

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