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ITC INSTITUTO TECNOLGICO DE LA
CONSTRUCCIN, A.C.
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN
Mtodos de Medicin de la Productividad en la Construccin de un Proyecto Llave en Mano
(Fase de Tuberas)
T E S I S PARA OBTENER EL GRADO DE:
ffiaeslro en administracin de la Construccin
P R E S E N T A
em
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDAD OFICIAL POR LA SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA, SEGN ACUERDO 2004463 DE FECHA 15 DE DICIEMBRE DE 2000.
Coatzacoalcos, ver. 2004,
,lp*odos ae n^dicioii de la produc i^^ ad cr ia ccrstruciOi' 1e an orovec ^ lla/e en rranc Fase de tuoetias^
Agradecimientos A dios. Gracias por los milagros que nos brindas por los amaneceres y las puestas del sol, por la brisa del mar, por el canto de las aves, por esta vida que me has dado, por la felicidad que me das, por las risas y travesuras de mi hijo, por poner en mi camino a mi esposa, por tener a mis padres. Por estar vivo y dejarme luchar da a da.
A m esposa. A ti Karina pilar de mi vida, por todo lo que hemos vivido por las mieles y las hieles, por animarme e impulsarme a ms, por darme la dicha de ser padre, por tu espritu inquieto y valor de mujer, por estar conmigo y apoyarme, te amo.
A mi hijo Jess. Te amo, contigo aprendo a ser padre, me mostraste la parte sensible de m, eres mi felicidad, este logro es ms tuyo que mo, por las veces que no pude jugar contigo, por tus primeras palabras, por tus logros que ya son muchos a tu corta edad, por tus 3 aos de brincos y travesuras y por toda tu vida
A mis padres Jess y Yadira. Gracias por darme lo mejor de ustedes, por hacerme un hombre de valor, por educarme, por sus buenos ejemplos y sobre todo por la felicidad, paz y honradez que me transmitieron, a ti padre ejemplo de paciencia y amistad, a ti madre combatiba a mas no poder, Gracias por estar a mi lado, por su compresin y apoyo. Les debo todo.
A mis hermanos Yadira y Luis. A ti Yadira por tus sueos, tus nimos, por alimentar mi autoestima con tus comentarios por ser mi hermana. A ti Luis mi ejemplo de ser humano, por tu valor y equilibrio, por tus sacrificios de hermano, por el soporte que eres para la familia. _ _ _ _ _ _ _ _ istrcnon r c, Ce >s!i oc i
Mtodos ae m t d c o i de la ^-oductMoao er k cinssut "ion d^ nn .riyectn 'ave < n rano rase de tuberas^
A Silverio N. Sosa Garca. Por la oportunidad que me brindo al ingresar a OPC, gracias por su confianza y apoyo. Por la disponibilidad y apoyo incondicional en el desarrollo de la maestra y de mi trabajo de tesis, espero haber retribuido a su apoyo y confianza. Muchas gracias.
A OPC. Gracias a mis compaeros por sus comentarios y apoyo durante el transcurso de mis estudios. A los propietarios por su apoyo en la capacitacin del personal, por brindarnos la oportunidad a los jvenes profesionistas.
A mi asesor Jaime Francisco Gmez Vega. Por el impulso y positivismo para que desarrollramos este trabajo, por los conocimientos transmitidos, por su sencillez y claridad, por desarrollar la profesin ms noble: Educar. Y cito para resaltar lo anterior a un gran catedrtico Jos Manuel Vega Bez "Educar es contagiar la inextinguible luz de la curiosidad por comprender lo que hay detrs de las apariencias"
Ing JPuisYant" ^es k"i fcMo- ' 4 ' ia"
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!e OQU^ ce neaivi j "u a oroductividr. - i la construe- on Je
tetodos & WGcm ae Id proauctiviodd en Id constsuc^ u ^ m psovecto t1"2 Q i mano {Fa^e de tut ems}
CAPITULO 3 Medicin de la productividad.
3.1 Definicin de productividad. 17
3.1.1 Medicin de la productividad. 18
3.2 Desarrollo de un sistema de medicin de productividad. 20
3.3 Informacin de medicin de recursos y rendimientos. 21
3.4 Factores y razones que afectan a la productividad. 23
CAPITULO 4 Medicin del rendimiento.
4.1 Medicin del rendimiento. 27
4.2 Mtodo de porcentaje estimado completo. 27 4.2.1 Determinacin del nmero de unidades de trabajo. 28
4.2.2 Determinacin de el nmero de unidades de trabajo 30 completado.
4.2.3 Ventajas y desventajas del mtodo de porcentaje estimado 30 completo.
4.3 Mtodo de medicin fsica . 31
4.3.1 Limitaciones del Mtodo de la medicin fsica. 31
4.3.2 Sistema de seguimiento. 32
4.3.3 Ventajas y desventajas del mtodo de medicin fsica. 32 4.4 Mtodo de valor ganado (Earned Valu Method). 33
4.4.1 Reporte diario de trabajo ejecutado (avance). 34 4.4.2 Reglas de Crdito (pesos de actividades). 35 4.4.3 Determinacin de la Cantidad de Valor Ganada. 35
4.4.4 Ventajas y desventajas del Mtodo de Valor Ganado 36 CAPITULO 5 Medicin del recurso.
5.1 Medicin del recurso 37
^ sSiM^rVz - 1 I I f-c-b
Mtodo de medrjor d*- h p'-oaudiviojiu en la construooiori ie un otoyecto llave en mano iF^se ae tuberas)
5.2 Mtodo de hora hombre.
5.2.1 Reporte diario.
5.2.2 Revisin de reportes
5.3 Mtodo monetario.
5.4 Comparacin de horas hombre y el mtodo monetario.
5.5 Clasificacin de recursos empleados.
CAPITULO 6 Evaluacin del desempeo.
6.1 Factores de desempeo
6.1.1 Definicin de factor de desempeo.
6.1.2 Desarrollo de factores de desempeo.
6.1.3 Aplicacin de factores de desempeo.
6.1.4 Factores de costo.
6.2 Tcnicas de utilizacin de recursos.
6.2.1 Muestreo de trabajo. 6.2.2 Estudios de retraso.
CAPITULO 7 Caso Prctico.
7.1 Datos del Proyecto.
7.2 Descripcin del Proyecto.
7.3 Desarrollo del Proyecto.
7.4 Fase de Construccin.
7.5 Trabajos de construccin en la especialidad de tuberas. 7.6 Medicin de la Productividad.
7.6.1 Definir estructura de divisin de trabajo (WBS). 7.7 Mtodos de Medicin de Rendimiento.
37
38
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40
40
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55
55
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7.7.1 Mtodo de Porcentaje Estimado Completo. 56
.esiib YtTL.. Vt-ijiM^ III fi. ae5- ' * Acmiii stiacion &> c Const", ^.on
f/eiGolos dp Tiedsaon de !a reeLc* -> z'-i en N ccrc*r r e on de ur proyecto iiavc en u ano j-ase de tuberas
7.7.2 Mtodo de Medicin Fsica. 56
7.7.3 Mtodo de Valor Ganado (Earned Valu). 57
7.8 Mtodos de Medicin de Recursos en circuitos de red contra incendio 58 Tren 1.
7.8.1 Mtodo de Horas Hombre. 58
7.8.2 Mtodo Monetario. 59
7.9 Mtodos de Medicin de Productividad en montaje de tubera acero al 60 carbn de 6" de dimetro en circuitos de red contra incendio Tren 1.
7.9.1 Medicin de la Productividad. 60
7.9.2 Reporte de desempeo de trabajos montaje de tubera acero al 61 carbn de 6" de dimetro en circuitos de red contra incendio Tren 1.
7.9.3 Recomendaciones a caso practico de medicin de productividad. 61
Resumen. 64
Conclusiones. 68
Bibliografa 70
j Jes. s v anez Me - I V Vaos*1 > i - i . \ o ae la Ct STUCCK
ietod siib iedr ^ i ae ia p'DouctiVrH uert^' i btsucoon h ! ^^eculiaveep inr o'Fase Jethe*-bi
INTRODUCCIN Este trabajo resume los sistemas de medicin de la productividad usados por los contratistas involucrados en proyectos de construccin de proceso petroqumicos y qumicos. Este trabajo es pensado para servir como base para establecer una estandarizacin en los mtodos de medicin de la productividad. La frecuencia de los reportes (periodicidad), el nivel de detalle, las tcnicas de evaluacin del desempeo y las previsiones.
Dentro de la industria de la construccin hay muchas definiciones de productividad de la mano de obra. Sin embargo, horas hombre por la unidad de trabajo, es decir, recurso dividido por rendimiento, es la medida normalmente usada.
Hay numerosos trminos para describir este parmetro algunos de los trminos a menudo usados son : productividad, proporcin de la unidad, factor de desempeo, factor del costo y produccin. La definicin de productividad no es estndar. Adems de horas hombre por unidad de trabajo, algunos contratistas y dueos se refieren a productividad como el nmero de unidades de trabajo por hora-hombre. Otros definen productividad como la comparacin de las horas hombres estimados actuales por unidad de trabajo.
Para evitar confusin, este trabajo establece horas-hombre por la unidad de trabajo como la definicin de productividad. El factor de desempeo es igual a la productividad estimada dividida por la productividad actual (real) y el factor del costo es lo inverso del factor de desempeo.
Algunos lectores pueden discrepar con el uso de estos trminos, pero estos se han seleccionado cuidadosamente, porque estos se usaran ms ampliamente en el trabajo de investigacin.
Mfc'odo de Tiecuoi de i ppiudiviaa*1 en >? ccn^-ircic' un rro.tcto,'ave entrae fase de t'berras)
Mientras que dentro de las empresas constructoras los gerentes de proyecto o superintendentes de construccin pueden argumentar que los sistemas de medicin de trabajo aqu presentados no ofrecen nueva informacin o son inoperantes, este no obstante tiene dos propsitos tiles. Primero, confirma previamente la especulacin infundada que los sistemas son conceptualmente iguales, no habiendo aparentemente diferencias claras. Segundo, hay muchos contratistas que no lo emplean o que no aplican sistemas. Con mayor probabilidad estos contratistas al aplicar estas tcnicas se encontraran mas adelante en la ventaja de contar con informacin real de proyectos similares, que le permitan maximizar su grado de certidumbre en sus proyectos a iniciar, inclusive en los proyectos que estn desarrollando.
Este trabajo servir para erradicar la idea de los constructores, gerentes, superintendentes e ingenieros de control de proyecto de que los sistemas de medicin de la productividad son costosos y difciles de implantar y por lo tanto no se justifica su aplicacin en un proyecto.
II Jt > i 'ar-7 K'* Me kht ''id A. 'dr i,-: " ' rtuicu
Vietodcs de medicin de !a ptoduc'ividdd on la construccin de un proyecto lave en mano (Fase de tuberas1'
3 t
CAPITULO
ANTECEDENTES 1.1 ANTECEDENTES.
Es ampliamente aceptado que la medicin de la productividad juega un papel importante en el proceso de direccin de construccin. La medicin de la productividad proporciona a los gerentes datos necesarios para controlar el progreso de la construccin y estimar el costo de futuros proyectos de construccin.
Se ha comentado apropiadamente que una medida exacta de medicin de la productividad les proporciona a los gerentes de construccin los medios para controlar su proyecto debido a:
1. Determinar que tan eficazmente se estn administrando sus proyectos.
2. Detectar oportuna y rpidamente las tendencias adversas para implementar oportuna accin correctiva.
3. Determinar los efectos de los cambios de mtodos o condiciones.
4. Identificar las razones de las diferencias en productividad entre un proyecto y otro.
Inq Jess Yanez Modeles Macstno en Admimstraoon de a Constiuccio"
Mtodos de medicin de -a Droauctivdaa er. ^ consuccion Je jn proyecto te* en mano (Fase de tuberas)
5. Proporcionar los medios para la evaluar los efectos de programas de mejora en la productividad.
La medicin de la productividad juega igualmente un importante papel en la estimacin de costos de futuros proyectos. La medicin de la productividad de trabajos anteriores es probablemente la nica fuente para estimacin de los costos del proyecto.
1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo General. Aplicar los mtodos de medicin de la productividad en la especialidad de tuberas de un proyecto de construccin industrial petroqumico del tipo llave en mano.
1.2.2 Objetivos Especficos. Determinacin de la definicin de la productividad en la construccin a fin de estandarizar los mtodos de medicin.
Aplicar los mtodos de medicin de recursos humanos en la especialidad de tuberas, en el proyecto llave en mano de ampliacin de la planta de polietileno, para su aplicacin en futuros proyecto de Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.
Aplicar los mtodos de medicin de rendimientos en la especialidad de tuberas, en el proyecto llave en mano de ampliacin de la planta de polietileno, para su aplicacin en futuros proyecto de Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.
Evaluacin de desempeo de las cuadrillas en la especialidad de tuberas en el proyecto llave en mano de ampliacin de la planta de polietileno, para su aplicacin en futuros proyectos de Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.
ng Jess Yaei ".lcelos Maestra en Adt.m stracin de !a Construcar
Meteros de meern ae b productividad e-i la corsrucaon de un proyecto Ila/e en mano (Fase de tuberas)
1.3 JUSTIFICACIN
Una situacin nica de la industria de la construccin es el desconocimiento de sistemas de medicin de la productividad, el uso de diferentes trminos para la medicin de la productividad o la no aplicacin de los mtodos para la medicin de la productividad.
El mejoramiento del control de la productividad es un asunto de inters dentro de las empresas constructoras y de las empresas en general .Este trabajo servir como base para establecer una estandarizacin de sistemas de medicin de la productividad mostrando los diferentes mtodos existentes y aplicndolos a un caso practico en un proyecto de construccin petroqumico, dentro de la especialidad de tuberas.
1.4 ALCANCE DE TRABAJO
El alcance de este trabajo es limitado a la aplicacin de los mtodos usados en la medicin de la productividad en la especialidad de tuberas del proyecto de construccin industrial de la planta de polietileno en Petroqumica Cangrejera. Aunque el nfasis de este trabajo es a la especialidad de tuberas estos mtodos son de aplicacin para todas las especialidades de construccin (civil, elctrico, instrumentos, mecnico, etc.) solo las unidades de medicin de las actividades son diferentes.
Adicionalmente la aplicacin se limita a un micro nivel de productividad en vez de un macro nivel de medicin de productividad, es decir la medicin de la productividad aplicada en este trabajo es horas hombre por pulgada lineal u horas hombre por metro lineal de tubera instalada y no un macro nivel de medicin tal como: horas hombre por tamao o capacidad de planta.
Cabe hacer mencin que es posible la aplicacin de estos mtodos a todo tipo de proyecto independientemente de su tamao o monto. Solo exige la asignacin de mayores recursos.
Ing esus Yanoz Medelcs Maestra en Administracin do a Construccin
Mtcaos de medicin de !a productividad en a consiruccin de un proyecto ave en mano (Fase de tuberas).
CAPITULO 2 ADMINISTRACIN OPERACIONAL
2.1 Administracin operacional.
La administracin abarca en realidad dos tipos diferentes de actividades: la administrativa y la operacional .La administracin operacional abarca la operacin diaria de una empresa y comprende funciones de compras, ventas, produccin, publicidad, control de inventarios, crditos y cobranzas, registros de transacciones, relaciones con los empleados, entre otros.
2.1.1 Las funciones operacionales.
La mayora de la gente piensa en la administracin en trminos grandiosos como si fueran acciones nicamente de gran magnitud .En realidad, el conjunto de decisiones y actos que constituyen la administracin, es simple a la vez que complejo .No todo es tomar decisiones sobre los principios de administracin tal como est escrito en los libros.
No existe un conjunto aceptado de deberes y obligaciones para un administrador, as como no existen tcnicas garantizadas para resolver los problemas administrativos; hay quienes aseguran que existen ciertas normas, pero es bien sabido que existen buenos administradores que ni siquiera conocen tales normas. Sin embargo, bajo las diferencias superfluas y la aparente uniformidad en la tcnica empleada en los distintos puestos, un detallado estudio revelara que la accin de administrar, tiene caractersticas comunes dondequiera que se encuentre.
Ing JCSUS x- noz vledtos Maestra en Administracin de la Construccin 5
Metoc-0 de mee ucr de la prod jctiviciad en a - ^ *r e i de un provecto ila^ e e" mano (Fase de tubenaSi
Existe cierto acuerdo generalizado y universal de que las funciones de director o gerente son las de planear, organizar, dirigir, controlar, coordinar y representar a la administracin en sus distintas relaciones. Estas funciones administrativas, junto con las operacionales como: las ventas, las compras, la produccin, los crditos y las cobranzas, etc., son los elementos que el administrador no puede evitar sin menoscabo del mrito al titulo de director, gerente o jefe administrativo.
El autor Newman W. H. (Administrative Action, Prentice-Hall, N. Y., 1960), nos comenta sus observaciones y nos dice que la administracin esta atada a todo el resto de las operaciones. El trabajo de un administrador ejecutivo puede dividirse en funciones operacionales, como: comercializacin, compras, produccin, finanzas, personal, etc. Pero tambin las funciones del administrador pueden dividirse en procesos administrativos tales como planeacin, organizacin, integracin, etc. Estas son simplemente diferentes funciones de un mismo grupo de actividades, en el cuadro se muestra lo anterior expuesto.
Nv Funciones ^^operacionales
Funcionesx^ administrativas^^
Planear
Organizar Integrar Recursos Dirigir
Controlar
Comercializacin Compras Finanzas Personal
rea de actividad administrativa
Produccin
Cuadro 1-1 Actividad administrativa
i:, Jes^ Yanej Mnlie5- E Ices** a en dmiristraucp le ia Constiuc" ^ \
Mtodos de medicin de a rrcducwdad en la corMr"son ce ut r royectt, 'lave en n a-'O iFase 1e tuberas)
Se puede observar que un gerente de produccin tiene que planear, organizar, integrar, etc., al igual que cualquier otro ejecutivo de la empresa, sea esta privada o publica. Por lo tanto, dice Newman, la administracin no es como crea Fayol, una de las seis funciones administrativas; sino que, por el contrario, es una parte necesaria e implcita del trabajo que se encuentra en cualesquiera grupos de actividades, difiriendo solo en grado, la proporcin del tiempo o importancia que cada administrador en particular aplica a su actividad especifica.
Existe, desde luego, el nivel de alta administracin que tiene que ver con toda la administracin en conjunto, y no nicamente con un campo especifico de la misma, pero, por lo general, la naturaleza de la administracin es similar en todos los niveles y, por tanto, desde el punto de vista terico, no puede trazarse una lnea divisoria entre las funciones de la direccin superior y los niveles inferiores
2.2 Bases de la funcin de produccin o tcnica.
Comprende todo el proceso productivo que se realizan en la empresa, desde que entran los insumos (los primeros materiales, los materiales auxiliares, la maquinaria, las herramientas, el personal) hasta que, mediante la conversin e integracin adecuada de todos ellos, se obtiene un producto apto para ser empleado o consumido.
El anlisis de la funcin productiva, nos dice el autor Velasquez Mastreta G. (Administracin de los sistemas de produccin, editorial Limusa, Mxico, 1977, p.31), debe integrar los conceptos relacionados a:
a) Que producir b) Como producir c) Para quien producir.
Que producir? Cuando hay que tomar una decisin es porque nos encontramos ante una alternativa, y el proceso de tomarla debe basarse sobre algn mtodo racional de elegir entre diversas posibilidades.
Tomando en cuenta la situacin econmica y social del pas, qu podemos producir para acelerar nuestro desarrollo?...cules son los bienes que pueden producir los sectores _ _ _ _ _ _ _ _
MotDoos de meH r^r He; ptoduct v oad en ,a tonstrucc.op ae un piovecto .t/e e^ apo .hase de tubenas;
subdesarrollados (marginal y tradicional) para incorporarse al sector moderno y lograr as una economa integrada que impulse a la nacin hacia una actividad productiva mas adecuada?
Al mercado no lo crea la naturaleza, sino que es creacin de la actividad econmica. Por tanto, el hombre de empresa mexicano requiere forjarse un espritu de innovacin para influir tanto en el mercado como en las transformaciones internas de la empresa, con base en los requerimientos y necesidades del mbito econmico y social del pas.
Cmo producir? esto abarca una compleja planeacin y programacin de la produccin, as como considerar un recurso bsico: la tecnologa.
Al respecto nos dice Velasquez Mastretta, cmo producir? Lo cual plantea un problema de formacin de cuadros humanos capaces y eficientes que estn dispuestos a motivar a otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores tcnicas para hacer que la productividad se caracterice por crear y deseche lo negativo.
Para quin producir? Esta interrogante es la base para la investigacin y reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa, as como para las necesidades del mercado.
Para Velsquez Mastretta significa por una parte, considerar a la planeacin de ventas (produccin o ejecucin) como bsica ya que de ella dependen todos los dems programas que pueden elaborarse.
Es muy importante tanto para la empresa privada como para la publica conocer sobre los clientes, su localizacin, sus necesidades y deseos donde y como comprar, en que cantidad y cuanto pagan. Por otro lado, implica no solamente el reto de competencia que hay que aceptar, sino que exige tambin superar los factores adversos al subdesarrollo fabricando bienes que compitan en calidad y en precio con los productos extranjeros, as como realizar el control de la produccin que permita identificar las posibles desviaciones de los elementos de produccin y aplicar las acciones correctivas.
_ _ _ _ _ _
8
Poc-dfSvic i^GZu -''-' la ptoduui jadenac i ^ h ^ i o ^ejn proveci Hateen ra^o^Fos^ae it oenasj
2.3 La funcin de la produccin.
Esta funcin esta relacionada con la productividad. Entendindose por esta "La relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para obtenerla." Este concepto puede aplicarse a una empresa o a una industria, independientemente de su giro, especialidad y ubicacin. En el medio ambiente econmico, es de esperarse que las utilidades tengan un valor mayor a los valores de las inversiones.
La funcin productiva es un problema de equilibrio de costos. La eficiencia de la produccin es un trmino relativo que depende del grado de eficiencia de nuestro empleo de los recursos disponibles para una unidad dada de producto. En las economas subdesarrolladas los costos de mano de obra son relativamente bajos lo que revela baja productividad por hombre-hora; en cambio, los de maquinaria y equipo son relativamente altos. En las economas desarrolladas se suele encontrar la relacin inversa. El costo de las materias primas depende de un complejo nmero de factores.
Cmo opera?
La funcin de produccin, comprende un proceso productivo que se lleva a cabo en la empresa, en la figura 1.2 se muestra el proceso como un sistema.
Insumos
Materias Primas
Materias Auxiliares 2 i ^
i
Proceso
Mano de obra
Maquinaria
Equipo 3
Financiamiento
Salida
Bienes
Servicios 4
i r
Utilidades V
1.2 La funcin de produccin como sistema
\teJj1 sdeTiedrondelaptoaid id3er J - -^ > de tr prvecto liav^ i manosee de tuberas)
La figura anterior nos indica que el financiamiento fluye, como lo indica la flecha, hacia los insumes que son adquiridos por una empresa industrial, la cual distribuye eficientemente su personal, maquinaria y equipo aprovechando cuantitativamente y cualitativamente el flujo proveniente de los insumes.
El sistema de produccin optimiza, convenientemente, los bienes y servicios para generar utilidades, las que a su vez fluyen retornando hacia el financiamiento y as comienza otra vez el ciclo.
Al visualizar la funcin productiva como un sistema, hace ver la relacin del medio ambiente fsico con el econmico y realiza la importancia para que el administrador moderno considere esta relacin y as coordinar eficientemente las operaciones de la empresa.
2.4Objetivo de la funcin de la produccin.
El autor Velasquez Mastretta (op, cit. P.36), considera que el objetivo del sistema de produccin tiene una funcin tridimensional:
Funcin De _
M-MC* & "xJ,y < *e a I^ JUL* H W O- a Gonsruccli/, ^ un r'cvec ^ ''^e eri r, aio [Fase Je * iberias)
Funcin econmica: genera utilidades
Esta funcin plantea al administrador interrogantes como:
a) Puede el producto ser fabricado o vendido para competir? b) Podr disminuir nuestros costos? c) Cul sera la rentabilidad del producto? d) En que momento podr ser rentable el producto?
Estas interrogantes entre otras estn en funcin de generar utilidad a la empresa, la cual, tiene que escoger entre varias alternativas ofrecidas por el mercado para planear y controlar sus operaciones.
Funcin social: genera cambios
Existe una gran importancia en funcin social en relacin con la produccin representada principalmente por la tecnologa, siendo sta un factor vital que promueve al igual que otros, la funcin social de la produccin.
Por lo tanto, los resultados sociales de la produccin no consisten solamente en los productos que una empresa lanza al mercado, sino tambin en las repercusiones sobre el aspecto de su superacin tcnica de la poblacin y de las estructuras sociales que se deriva de la urbanizacin.
2.5 Actividades de produccin.
Tal como se ha expuesto, la funcin de la produccin tiene como objetivo la fabricacin del producto. Para ello, ser preciso realizar toda una serie de actividades que exponemos a continuacin.
i\tsvtnios de .'"edC a r ti21 croductiv|33rl en -J ' , i,k y, zio1^ \ la/? i ' 1 !i^,li" .Fa c d^ tuber as,
a) En primer lugar, se har un diseo de producto. Sea una pieza metlica, una maquina de soldar, una estufa o una prenda de vestir, habr en la empresa toda una serie de personas cuyo trabajo consistir en el estudio del producto y en obtener el diseo.
b) En segundo lugar, se deber de planear y controlar la produccin. En este caso se plantearan cuantas unidades es preciso producir diariamente, o bien mensualmente.
c) En tercer lugar, se estudiara la mejor manera de hacerlo. Es decir, se escoger el sistema de produccin mas adecuado, en funcin de las caractersticas propias de la empresa, de entre varios mtodos. Por ejemplo: se puede plantear utilizar ms personal, o bien utilizar menos personal y ms maquinaria. En todo caso se har un estudio mas detallado del problema.
d) En cuarto lugar, se proceder a la fabricacin o transformacin del producto. Esta se realizar en los distintos talleres o frentes que existan en la empresa y debern hacerlo aquellas personas que estn capacitadas para ello. Segn el producto el personal deber estar mas o menos especializado profesionalmente.
e) En quinto lugar, antes de que el producto pueda salir de la empresa, se efectuar un control de calidad para asegurarse que se encuentra en las mejores condiciones.
'x: Q- , jnez /^ cNcs. ,)~^: ^ a u o n a - a Cu J"i'Ck,'
Meterlos de metlicicn de la moductividad ep a cerstruc cion de t": rroveoto llave en naro ;Fase de tuberas)
2.7 Actividades administrativas de produccin.
2.7.1 Planeacin de la produccin. Si la funcin principal de una empresa es la fabricacin su actividad ms importante consiste en sujetar los suministros de materiales a las operaciones de mano de obra y de maquinaria. Cuando por otra parte, la funcin bsica es prestar servicios la actividad principal consistir en programar y administrar la mano de obra y, de ser necesario tambin el equipo y los materiales.
El ciclo de fabricacin empieza con la planeacin de la produccin, que debe basarse en los mejores pronsticos de ventas que el departamento de ventas pueda proporcionar. Si la planeacin de la produccin ha de surtir efectivamente las necesidades de la empresa, debe haber un equilibrio entre los planes de produccin y la capacidad de los recursos humanos y de las maquinas para lograr tal equilibrio, los responsables de la planeacin deben hacer suposiciones realistas. Esto requiere de una informacin continua, con el doble propsito de proporcionar una base de control efectivo e informar al que planea la produccin.
2.7.2 Organizacin de la produccin.
Es lgico que la estructura orgnica de lnea, divisin o departamento de produccin est en gran parte determinada por la organizacin de la empresa. As mismo tenemos que aunque no existan dos empresas que en las mismas circunstancias adopten idntico tipo de organizacin, ya que sta, la mayora de las veces tiene un proceso de desarrollo, que es el que perfila las condiciones de funcionamiento, siempre llegamos a una situacin que depende de los siguientes factores que hacen particularmente compleja una organizacin de produccin.
g -"sus Yaez UecMes Maes^ -'"~ -dminustracifi je la CO?I"TS cern
Mtodos de metbcn u a proaudtvsdao en Id const!uc; on ae un proyecto lave en metric i^ ase de tuberas)
Ahora bien, este detallado conocimiento no sera control si no utilizramos instantneamente sus desviaciones para rectificar defectos y conseguir en el conjunto los resultados propuestos.
Con el control de produccin tratamos de regular los procedimientos de la fabricacin y montajes. Conocer la situacin de todo el material que tenemos en transformacin, las posibilidades de cumplir los compromisos y cumplir con las consideraciones planeadas. Aprovechar al mximo las maquinas, materias primas, recursos humanos, almacenes y la capacidad de produccin en general.
La labor de control de produccin no podr ser ejecutada de la misma manera en todas las empresas; se requieren distintos grados de trabajo preliminar para realizarlos de una manera eficaz por ejemplo, para ejercer el control de la produccin de una empresa constructora cuyas actividades son variadas el sistema a implantar ser complejo; en cambio si se trata de fabricar en serie o en nmero reducido de productos, el sistema de control ser sencillo.
P.Vudos de mednor de la productiviaad en i ., y ^,.r< - on ae a * coyecto Ha.e en mano (Fase de tuberas)
3.1.1 Medicin de la productividad.
En la industria de la construccin no se mide la productividad directamente; es decir, no se determina la produccin directa mediante tcnicas de tiempos y movimientos, como podra hacerse en un ambiente industrial. En cambio, el seguimiento de la productividad en la industria de la construccin (en trminos de unidades de trabajo completados) se ha logrado midiendo el tiempo y los costos asociados (en trminos de horas hombre o pesos). Este trabajo se enfocara a mtodos de seguimiento del progreso logrado y de los costos asociados.
Puesto que la productividad es definida como recurso / rendimiento la medicin de la productividad puede analizarse separadamente como la medicin de los recursos (horas hombre o dinero) y la medida del rendimiento correspondiente. La Figura 3.1 es un diagrama de flujo simplificado el cual muestra el proceso de medicin de la productividad , La base del sistema de medicin de la productividad empieza con definir la estructura de divisin de trabajo (WBS Work Breakdown Structure) , y la asignacin de nmeros de cuenta identificadores es decir cdigos de identificacin de la estructura organizada para la captura y manejo de los datos de productividad.
Figura 3.1
Medicin Recursos
Definir WBS
i r
Establecer Cdigo de Identif icacin
i r
Asignara Actividades
1 *
Captura de Datos
i '
Reporte de Medicin
Productividad
Medicin Rendimiento.
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Met-'1 it, nedicion "ie la c odtc iv d0^ "'> un rfc,cJ v^e en mat o iR -* 1c tuberas
La Figura 3.2 muestra parte de una estructura de divisin de trabajo (WBS) tpica que describe la ereccin de un circuito de tubera de 2 pulgada de dimetro de acero al carbn. Debe hacerse una cuidadosa consideracin del nivel del detalle deseado para los propsitos de estimacin e informe.
NIVEL
1 Numero de Proyecto ProyectolPDE 7400
2 Fases
3 Area
Ingeniera Ca:
Reaccin 7400-3-1
Procura
Compresin: 740&-3-2
4 Especialidad
Civil
General 7400-3-3
Tuberfa: 7400-3-2-2
5 Actividad 7- I Fabricacin de Spool Montaje y Soldadura 7400-3-2-2-40
6 Sub-Actividad r Ereccin de Spool
a c Y aleacin < 4" aTub.a,c.4" y
|2-2-40-12 Figura 3 2
Elctrico
I Fabricacin de Spool
Soldadura Tub a c Mayor4"
Arranque
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actividad esto es considerado en los anexos contractuales, en caso de no ser desglosadas satisfactoriamente las actividades, se deben de incrementar al nivel de detalle.
Cabe hacer mencin un hecho comn dentro de la industria de la construccin los dueos o accionistas estn mas interesados en costos globales y la gerencia o el departamento de control de proyecto requieren de costos detallados para propsitos de estimacin y control.
Normalmente uno esperara que los costos excedan a los beneficios al aumentar el nivel de detalle en un proyecto y los beneficios excedan los costos en un proyecto ms grande y que los proyectos ms pequeos, en monto y duracin, requieran de una frecuencia mayor de medicin que un proyecto ms largo, pero lo anterior no es una regla, ya que debe ser poltica establecida la frecuencia de reporteo, sin hacer menosprecio por montos o plazos, debido a que no existe proyecto sencillo ni perfecto es decir que se comporte tal como lo estimado originalmente.
3.3Informacin de medicin de recursos y rendimientos.
Otro problema importante es quin debe elaborar los documentos origen de la medicin de la productividad, usados para reportar los recursos y rendimientos. El personal que normalmente esta involucrado con estas actividades son el gerente de proyecto, el superintendente de construccin, los residentes de obra, ingenieros de control de proyectos y en su base el sobrestante.
Tpicamente, en un proyecto grande, el sobrestante informa los recursos humanos empleados usando el reporte diario, para reportar el rendimiento se recurre al informe de avances tal como el de cantidades instaladas. El sobrestante se emplea como fuente primaria para la recoleccin de los datos debido a su cercana a la ejecucin de actividades y porque el uso del sobrestante es mas econmico que adicionar gastos en la actividad primaria de medicin de la productividad.
Es necesario que el sobrestante reciba capacitacin y adoctrinamiento para proporcionar informacin uniforme y confiable. El sobrestante debe estar familiarizado con la estructura
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de divisin de trabajo, su nmero de codificacin y la descripcin de las actividades para asegurar el correcto informe de los recursos y rendimientos (es decir, el reporte diario y el informe de cantidad instalada). Un punto importante que debe mencionarse es el hecho que la exactitud de la medicin de la productividad depende solamente de la precisin de los datos para determinarla.
Para asegurar uniformidad y exactitud, se deben de efectuar auditorias peridicas. Estas auditorias examinan la exactitud de la medicin del esfuerzo y el rendimiento de la produccin. Por consiguiente esto proporcionara uniformidad dentro del proyecto y los dems proyectos. Las auditorias son normalmente realizadas por el ingeniero de control de costos. El sobrestante es empleado para realizar los informes de recursos y rendimientos en los proyectos grandes, cabe mencionar que en muchos casos esta actividad realmente la realizan los auxiliares tcnicos debido al nivel escaso o nulo de educacin de los sobrestantes los cuales tienden a ser usados como capataces. En los proyectos pequeos el superintendente es quien efecta las actividades de medicin de productividad. Esto es porqu el superintendente asienta las actividades diarias, recursos y rendimientos en la bitcora de obra.
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3.4 Factores y razones que afectan a la productividad.
Una consideracin importante es que el mtodo de medicin de la productividad debe facilitar la identificacin de ciertos factores que afectan la productividad. Los medios bsicos para identificar la causa-efecto de los factores que afectan la productividad han sido elaborar y mantener archivos histricos.
A continuacin se mencionan algunos de los factores que afectan a la productividad que se han identificado por estudios anteriores.
1. Localizacin geogrfica. 2. El tamao del proyecto. 3. El horario del proyecto (o semana de trabajo). 4. Otras actividades de construccin en el rea del proyecto 5. El clima 6. Las condiciones especiales del sitio. 7. Afectaciones. 8. Materiales y mtodos de la construccin 9. La maquinaria. 10. Experiencia de la Supervisin. 11. Horas extras y cambio de guardia. 12. Sobresaturacin de personal. 13. Excesos de mandos. 14. Ausentismo. 15. Seguridad y normas de construccin. 16. Paros de planta. 17. Efecto de la curva de aprendizaje. 18. Eficiencia del operador. 19. Costo de supervisin. 20. Rotacin de la fuerza de trabajo.
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Tambin existen razones de una productividad baja, a continuacin se citan algunas:
1. Resistencia a las nuevas tcnicas. Hasta aos recientes pocos gerentes dentro de la industria de la construccin haban recibido alguna capacitacin formal del estudio de trabajo. Debido a su poco conocimiento del concepto, no notaron las ventajas y aplicacin de este. En consecuencia fueron renuentes a su implantacin.
2. Falta de personal. Dentro de la industria de la construccin hay la creencia de que el costo de gastos generales no productivo del personal de supervisin debe mantenerse al mnimo. Esta situacin ocasiona una planeacin deficiente.
3. Separacin de la planeacin y ejecucin de trabajo. La industria de la construccin esta fragmentada seriamente, debido a que aquellos que planean y proyectan el trabajo estn fsicamente y organizativamente separados de aquellos que son responsables de la construccin del proyecto. En si mismo, el equipo de construccin se divide an ms en grupos de subcontratistas y de especialistas. Esta estructura no solo inhibe la retroalimentacin eficaz de la informacin y aprendizaje, sino que desanima la poblacin de tcnicas administrativas complicadas que indudablemente beneficiaran a la industria como un todo.
4. Supervisores mal capacitados. Puede darse el caso de que los supervisores cuyo inters inmediato es el dirigir la fuerza de trabajo no son empleados permanentes, no tienen una capacitacin administrativa significativa y no se les confa el control de la informacin necesaria para su operacin efectiva.
5. Tradicin inherente. Las tradiciones inherentes de una fuerza de trabajo transitoria o temporal, la resistencia al cambio y la variacin de las condiciones de trabajo, han contribuido a la ineficiencia en la industria de la construccin.
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En la actualidad se cuestiona como se las arregla la industria de la construccin para sobrevivir si esta plagada de tales defectos de organizacin y muchas otras faltas. Obviamente ha habido cierto grado de eficiencia en la administracin que no puede ser negado; sin embargo, es el nivel en el cual aun opera la gerencia el que ha conducido a la utilizacin deficiente de los recursos.
La supervisin del rendimiento es un factor muy importante en la industria y que tradicionalmente ha sido llevado a cabo comprobando los costos reales en contra de los estimados. Sin embargo, esto por si mismo no necesariamente significa eficiencia. Se puede argumentar que sea o no que la estimacin este correcta, una comparacin con los costos reales indicara si el trabajo es o no lucrativo. Subyacente a este criterio se encuentra la suposicin de que la evaluacin del trabajo esta bien hecha por el personal y por consiguiente el estimado representa una esperanza razonable del rendimiento en el campo. No obstante, los estimados son aproximaciones y se enfocan principalmente en satisfacer el estimado en lugar de minimizar costos o maximizar la productividad adoptando un parmetro engaoso. Otra desventaja de supervisar mediante informes de costo es el intervalo de tiempo entre la operacin y el informe de costo de la operacin. Invariablemente los informes se presentan sobre una base mensual, lo que normalmente es demasiado tarde para llevar a cabo una accin eficaz en una actividad deficiente. La gerencia necesita tener una medida de la productividad al corriente.
Por tanto, en el ambiente actual en la industria de la construccin, a nivel de operacin falta una tcnica administrativa que presente valores verdaderos y que respalde a la planeacin futura y efectiva, en donde se necesita mucho y puede demostrar ser ms efectiva.
Debe observarse que la estructura de divisin de trabajo (WBS) de la figura 3.2 facilita el manejo de algunos pero no de todos estos factores. Por ejemplo, uno puede particularizar reas del proyecto pero no las consideraciones de seguridad y normatividad de construccin del proyecto. Los efectos del ausentismo, alta rotacin de personal y los procesos de construccin son difciles de cuantificar. El nivel de detalle y la frecuencia de reporte son factores importantes para establecer las relaciones de causa-efecto.
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Debido a la interaccin entre estos factores, la medicin de la productividad debe considerar la inclusin de estas variables, para la obtencin de una medicin confiable y exacta.
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CAPITULO 4 MEDICIN DEL RENDIMIENTO
4.1 Medicin del rendimiento. La productividad en la industria de la construccin puede simplemente definirse como recurso / rendimiento. Sin embargo la determinacin del mtodo adecuado para la medicin del rendimiento puede ser una tarea difcil. No hay un mtodo nico que se pueda emplear el los proyectos sin importar su tamao o situacin. Este trabajo describe tres mtodos para medir el rendimiento:
a) Mtodo de porcentaje estimado completo. b) Mtodo de medicin fsica. c) Mtodo de valor ganado (Earned Value).
Cada uno es usado en la industria de la construccin, aunque cada mtodo tiene sus reas de aplicacin y restricciones.
4.2 Mtodo de porcentaje estimado completo.
El mtodo de porcentaje estimado completo es el mtodo ms usado en la industria de la construccin para medir el rendimiento, principalmente porque es el ms fcil y por consiguiente el de menor costo. En la figura 3 se muestran los pasos involucrados.
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f.'eodos de med', on ae I? poductivird en 'a. --etuccson de un proyecto Ilava en mano (Fase de tuberas)
Determinar la cant idad total de trabajo
Estimar el porcentaje de unidades completadas al corte
Calcular el numero de unidades de trabajo completadas mediante la multiplicacin de la
cant idad de trabajo por el porcentaje de trabajo completado.
Figura 3 Mtodo de porcentaje estimado completo
4.2.1 Determinacin del nmero de unidades de trabajo.
La determinacin de el nmero de unidades de trabajo requiere que la estructura de divisin de trabajo (WBS) y el catalogo de cuentas estn bien establecidos. Como previamente se mencion, el propsito primario del WBS y el catalogo de cuentas es establecer una estructura para la cuantificacin de el nmero de unidades de trabajo y posteriormente la captura de informacin del levantamiento de los datos de productividad.
Despus de que el catalogo de cuentas se ha establecido, el nmero de unidades de trabajo para cada cuenta debe determinarse basado en los documentos del contrato (es decir, se debe de hacer una cuantificacin para cada actividad para determinar las cantidades estimadas). Lo ideal seria conocer el nmero de unidades de trabajo antes de el inicio de los trabajos; sin embargo, en la prctica, el trabajo es iniciado antes de que los alcances del mismo sean conocidos e incluso antes de que la ingeniera a detalle sea terminada. Lo anterior es comn el los proyectos de revampeo (ampliacin de planta, remodelacin o integraciones). Por consiguiente, el nmero de las unidades de trabajo son a menudo un valor estimado con un alto margen de variacin.
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Al comienzo de los trabajos, se debe de hacer una evaluacin peridica del porcentaje de los trabajos completados para cada actividad. Esta evaluacin puede realizarla alguien familiarizado con el trabajo; sin embargo, tpicamente el superintendente de construccin debe proporcionar esta informacin o dependiendo de las polticas de la empresa los ingenieros de control de proyecto, recaban la informacin de los avances en campo apoyados por los residentes de obra de las diferentes especialidades y por los auxiliares tcnicos de obra. Se debe de tener cuidado en los porcentajes de avance terminados ya que este mtodo depende de la experiencia y conocimiento de la obra por lo tanto se debe de hacer una objetiva medicin para asignarla a sus respectivas actividades , ya que puede que en la evaluacin particular existan intereses creados en la cantidad de rendimiento obtenido.
Como se visualiza, este procedimiento para medir el rendimiento es subjetivo y la exactitud de los resultados depende en la habilidad individual de quien revise y mida los rendimientos. Como resultado, la viabilidad para emplear este mtodo de medicin de rendimiento para propsitos de control es cuestionable a menos que las cantidades y la valorizacin del avance sean claras y sencillas.
Actividades tales como instalacin de lmparas, vlvulas o colocacin de puertas y ventanas pueden ser fcilmente monitoreadas mediante este mtodo
Un problema significativo encontrado al emplear o usar este mtodo involucra la determinacin del porcentaje completado para cada actividad basada en la relacin la medicin actual contra la presupuestada. El problema por usar esta proporcin es que el porcentaje completado para cada actividad es basado en el recurso (esfuerzo) en vez de un juicio independiente del porcentaje de cantidades de trabajo en la obra. Las consecuencias de lo anterior pueden mostrarse en el ejemplo siguiente: suponga una actividad que ha sido estimada para requerir 600 metros lineales de tubera y 10 horas hombre metro lineal de tubera dando un total de 6000 horas hombre. La cantidad de horas hombres reportadas a la fecha es de 3,000 por lo tanto el avance completado basado en el esfuerzo seria de 50%. Sin embargo, una revisin real de lo instalado nos da que el avance es solo de 25% completado. De hecho, es posible que la parte ms difcil del la instalacin de tubera subterrnea se haya hecho primero y que el trabajo realmente Ing ^sf fane Medee f >.wii& en ^dr istiaaon ue la Construcc
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P, * - ; i ^i i c C A puede ser realizado dentro del presirpiesto. Obviifiente, usando el esfuerzo empleado no se refleja el avance exacto de una actividad, pero en cambio indica el porcentaje del esfuerzo estimado (recurso) empleado a la fecha.
4.2.2 Determinacin del Nmero de Unidades de Trabajo Completado.
Una vez que el por ciento estimado completado para cada actividad (cuenta) ha sido establecido, determinar el nmero de unidades de trabajo (rendimiento) completado es un trabajo simple que consiste en multiplicar el nmero total estimado de unidades de trabajo por el por ciento estimado completo para cada actividad (cuenta). Cada semana el acumulado del por ciento completado para cada cuenta se evala subjetivamente y se reporta.
4.2.3 Ventajas y desventajas del mtodo de porcentaje estimado completo.
Las ventajas primarias del mtodo de porcentaje estimado completo; mtodo de medicin del rendimiento, es su simplicidad y el esfuerzo relativamente pequeo as como la asignacin de pocos recursos humanos para llevarlo a cabo. Por consiguiente, este mtodo es relativamente barato. Adems, debido a sus costos relativamente bajos, este mtodo tiende a ser usado en proyectos pequeos que no pueden soportar sobrecostos asociados con los otros mtodos. Este mtodo puede ser conveniente para las actividades relativamente simples o fciles como la albailera.
El uso de este mtodo revela distintos problemas para evaluar el por ciento de la actividad de trabajo completado y establecer el alcance del trabajo. Los problemas que se encontraron con la utilizacin de este mtodo son que depende de la habilidad de la persona encargada de medir los avances en el rea para cuantificar acertadamente los trabajos realizados. El progreso fsico no siempre es igual a progreso real debido al tiempo que se consume en los ajustes, limpieza, etc. As, el rendimiento informado puede afectarse, intencionalmente o por otra parte. El alcance de los trabajos en un proyecto de la construccin cambia constantemente. Cada vez que haya una orden de cambio de proyecto que cambie el alcance de los trabajos deben de modificarse las cantidades '% JesJS ya^e/Modoles __________
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estimadas y actualizar el porcentaje de trabajo estimado. Los problemas con este mtodo sern particularmente agudos en proyectos en los que hay cantidades significativas de retrabajos.
4.3 Mtodo de medicin fsica.
Otro mtodo para medir el rendimiento es medir o contar realmente el nmero de unidades de trabajo completado. Por ejemplo, uno puede medir fsicamente cuntos metros de tubera se han instalado, los metros de charola para cables elctricos instalados, o los metros de cableado, las toneladas de acero instaladas, metros cbicos de concreto colados, metros cuadrados de plafn instalado o la cantidad de conexiones efectuadas. En la figura 4 se muestra el sistema de medicin fsica
Adivictades Detdlcdas y definidas
Aplica a volmenes de trabq'o g-andes. (tdleres) e.g. Spods de tuberas
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Meddn Fsica
Figura 4 Mtodo de Medicin Fsica.
4.3.1 Limitaciones del Mtodo de la medicin fsica.
Para usar este mtodo de medicin de rendimiento eficazmente, debe de cumplirse con el siguiente criterio, 1) las actividades de trabajo deben detallarse y definirse de manera correcta y clara y 2) las actividades de trabajo deben consistir en cantidades de volumen conocidas y no integraran sub-actividades dentro de estas.
Las tareas de trabajo deben consistir exclusivamente actividades puntuales y bien definidas de forma tal que la medicin del rendimiento pueda hacerse de una fcil manera
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y con alta exactitud, se debe evitar englobar paquetes de actividades que dificulten esto como por ejemplo la instalacin de un compresor reciprocante. Hay muchas actividades diferentes requeridas para que se instale un compresor reciprocante.
Por consiguiente, el mtodo de medicin fsica de rendimiento generalmente se aplica en talleres de pre-fabricacin que estn diseados para la produccin en serie o en volumen (ej., circuitos de tuberas de acero al carbn). La fabricacin de un muro de concreto seria bien llevada por este mtodo ya que involucra un considerable nmero de actividades las cuales se deben de medir por separado, de forma tal que se les de un correcto seguimiento.
4.3.2 Sistema de seguimiento.
Un sistema tpico para el seguimiento y control del rendimiento de la produccin usado en el mtodo de la medicin fsica es basado en los isomtricos de tuberas. El isomtrico es usado para fabricar un circuito de tuberas e identificar el nmero de cada unidad de trabajo requerido para completar un circuito. Comnmente el sobrestante del taller registra el nmero de unidades de trabajo completados cada da usando un informe de produccin diario. La cantidad de trabajo (rendimiento) completado se captura en un sistema computarizado en el cual los datos de la produccin pueden ordenarse y pueden analizarse como se desee.
4.3.3 Ventajas y desventajas del mtodo de medicin fsica.
Las tres principales ventajas del mtodo de medicin fsica; mtodo de medicin del rendimiento es que es de mas detalle, y por consiguiente es fiable para futuras estimaciones y para el control del proyecto, es un mtodo relativamente objetivo que no requiere de opiniones subjetivas para determinar lo que se ha completado. Una tercer ventaja de este mtodo; es que una auditoria de medicin del rendimiento puede ser atendida correctamente y sin contratiempos. Sin embargo, sin un alcance bien definido para la actividad en particular, ser difcil de capitalizar estas ventajas. Ing Jess Yaez Medctos --_ Mao;-,i: 3en At-ih isfraacn ^ i truecan
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Los principales problemas encontrados con el mtodo de medicin fsica son la falta de informacin oportuna y el costo de coleccin de los datos que es el resultado de las grandes cantidades de datos de la produccin que deben ser coleccionados y capturados en el sistema informtico. El problema asociado con la falta de informacin oportuna es particularmente agudo cuando los datos de la produccin deben enviarse a las oficinas centrales.
4.4 Mtodo de valor ganado (Earned Valu Method).
El tercer mtodo para medir el rendimiento usado en la industria de la construccin es el mtodo de valor ganado. El mtodo de valor ganado usa un "hito intermedio" concepto en el que un paquete de trabajo se subdivide en actividades. Cuando cada actividad es cumplida, una porcin de la cantidad estimada es "ganada" o dada en el reporte de informacin de produccin de rendimiento basado en las reglas de pesos o crditos dados a la actividades que componen el hito.
El mtodo de valor ganado es un termino medio entre el mtodo de por ciento estimado completado y el de medicin fsica de rendimiento; es mas objetivo que el mtodo de porcentaje estimado completo, pero no tan detallado como el mtodo de medicin fsica.
Un diagrama de flujo muestra las actividades tpicas involucradas en la medicin del rendimiento empleando el mtodo de valor ganado, como se muestra en la figura 5. El proceso empieza cuando los dibujos editados para construccin son emitidos por el departamento de ingeniera o la firma de ingeniera de detalle y estos son distribuidos a los residentes y el superintendente de construccin por el departamento de control de documentos. Despus de que han iniciado los trabajos el sobrestante apoyado por los auxiliares tcnicos reporta la cantidad de trabajo en el frente de los trabajos empleando el reporte de avance diario; paso siguiente los avances son procesados en una base de datos y empleando los pesos o crditos predeterminados se calcula el valor ganado de rendimiento.
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Tablas de crditos establecidos
Emisin de dibujos aprobados para
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Inicio de los trabajos de construccin
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Reporte diario de actividades
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Determinar el cantidad ganada
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Figura 5 Mtodo de valor ganado
4.4.1 Reporte diario de trabajo ejecutado (avance).
Despus de que el trabajo ha empezado, el sobrestante informa, en un formato diario, las cantidades diarias de avance en el frente, usando para esto un formato establecido con anterioridad y revisado por el departamento de control de proyectos y la superintendencia de construccin. Este reporte le exige al sobrestante que identifique el trabajo que esta siendo realizado identificndolo por nmero de isomtrico, de lnea y/o nmero de cuenta, as como lo ms importante que determine el estado de los trabajos.
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4.4.2 Reglas de Crdito (pesos de actividades).
La caracterstica distinta del mtodo de valor ganado de medir rendimiento es el uso de Reglas de Crdito para determinar el "valor ganado" o "valor de peso del rendimiento". Las Reglas de Crdito proporcionan un simple pero estructurado mtodo de asignacin de pesos (crditos) para monitorear el avance parcial de un paquete de actividades contempladas en los isomtricos.
Cada empresa tiene sus propios pesos determinados para las actividades, inclusive, los anexos de administracin de proyectos (Anexo A-P) los cuales son parte integrante de los contratos tipo llave en mano, contemplan para cada fase del proyecto sea ingeniera, procura, construccin o arranque y para cada especialidad de estas fases (civil, mecnico, elctrico, instrumentos, tuberas, etc) las reglas de crdito establecidas las cuales deben de considerarse para efectos de control del proyecto (actualizacin de el programa de obra, estimaciones de avance, avances fsicos financieros y reportes al cliente).
Con la finalidad de evitar duplicidad en el control de proyecto se emplean las reglas de crdito consideradas en el anexo A-P, cabe hacer mencin que las actividades que requieren de un mayor nivel de detalle son valoradas con los pesos o crditos asignados por el especialista de construccin y el ingeniero de control de proyectos y de esta forma de reporta el rendimiento y avance de los trabajos.
4.4.3 Determinacin de la Cantidad de Valor Ganada.
La Cantidad de Valor Ganada es una funcin de las Reglas de Crdito y de los datos reportados el reporte diario de avance. La Cantidad de Valor Ganada es determinada como el producto de la cantidad total instalada y el peso determinado para la actividad (o crdito) representado en porcentaje.
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4.4.4 Ventajas y desventajas del Mtodo de Valor Ganado
La principal ventaja del mtodo de valor ganado es que le permite a uno obtener mayor detalle y objetividad que el mtodo de porcentaje estimado completo, no es todava tan detallado (tiempo-consumido y costoso) como el mtodo de la medicin fsica. As, el mtodo de valor ganado es el termino medio los dos mtodos anteriores de medicin de rendimiento.
La principal desventaja de este mtodo es que dentro de un mismo proyecto pueden asignarse diferentes valores de pesos a las actividades por el simple hecho de criterios de importancia segn la especialidad de que se trate, es decir, por ejemplo, la actividad de fabricacin, instalacin y proteccin anticorrosivo de soportes para tuberas (conduit, acero al carbn, alta presin , inoxidable o galvanizada) puede incurrir en que el tubero le asigne mayor peso a la prefabricacin y que el instrumentista le asigne mayor peso al montaje.
Lo anterior se puede evitar si durante la planeacin se efectan revisiones multidisciplinarias donde estas variaciones puedan ser tratadas y acordadas, para de esta forma generar un catalogo de asignacin de crditos.
En relacin a lo anterior el anexo A-P debe ser revisado y complementado; en caso de no incluir reglas de crdito para las actividades a ejecutar, deben de desarrollarse y asignarse los pesos o crditos, ya que este anexo es aplicado de manera sistemtica y repetitiva a proyectos industriales de diversa ndole y naturaleza, como por ejemplo construccin de quemadores o la ampliacin de una planta de polietileno donde, desde la filosofa de planta son distintas. Lo anterior debido a que es parte integrante de un modelo de contrato que se presenta en las licitaciones tipo llave en mano y por la falta de revisin de las base de licitacin se emiten de manera generales.
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CAPITULO 5 MEDICIN DEL RECURSO
5.1 Medicin de recurso.
Como ya se defini la productividad de la construccin es la cantidad de recursos (horas hombre) dividida por la cantidad asociada de rendimiento. Adicionalmente, se mencion que los mtodos de medicin de productividad pueden analizarse examinando los mtodos de medicin de rendimiento y los recursos separadamente.
La medicin de recursos (horas hombre) involucra el control de costos y horas hombres asociado con el trabajo producido. Esencialmente, slo dos mtodos de medicin de recursos, el mtodo de horas hombre y el financiero, estn relacionados con la medicin del rendimiento. La principal diferencia entre los dos mtodos son las unidades de medida.
5.2 Mtodo de hora hombre.
El mtodo de medicin de recursos de horas hombre es el ms empleado en la industria de la construccin. La figura 6 muestra mediante un diagrama de flujo como se efecta el mtodo de medicin de recursos.
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El sobrestante tiene como respaldo nico los conocimientos empricos adquiridos y la experiencia acumulada, su liderazgo en campo es basado en su fortaleza fsica y su rudeza de trato la cual es utilizada para ganarse el respeto de los trabajadores y convertirse en el intermediario en la ejecucin de los trabajos.
Sin embargo, es importante notar que en obras de carcter especializado el reporte de horas hombres empleadas en la ejecucin de los trabajos es responsabilidad del superintendente y/o el ingeniero de costos. Esto evita la posibilidad de mala asignacin de horas hombre por parte del sobrestante, lo que perjudicara en la medicin de la productividad
5.2.2 Revisin de reportes.
Una actividad importante en el sistema de medicin de recursos es la revisin o auditoria de los reportes de horas hombre y de avances. Esta revisin la desarrollar el ingeniero de control de costos, perteneciente al departamento de control de proyectos o el superintendente segn el tipo y tamao del proyecto.
Es recomendable efectuar estas revisiones peridicamente y sin previo aviso, para evitar el clsico desvi o falseado de recursos humanos asignados en las actividades y en el proyecto, es importante recalcar que el personal no es solo responsabilidad del sobrestante o del personal de recursos humanos sino que todas las reas deben de conjuntar esfuerzos para la supervisin, asesora, capacitacin y control del mismo.
Dentro de los criterios recomendados para la revisin de la medicin de los recursos se encuentran: revisin de especialidades con mayor cantidad de personal, revisin de las especialidades de mayor peso del proyecto, revisin de las especialidades con menor y mayor avance y revisin de las especialidades criticas del proyecto.
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5.5 Clasificacin de recursos empleados.
Una preocupacin primaria en la medicin de recursos es la asignacin de los recursos a la ejecucin de trabajos directos o indirectos. El trabajo directo es incluido en la medicin de valores de recursos, mientras que el trabajo indirecto no puede ser considerado porque esto afectara substancialmente la productividad.
El trabajo directo se refiere a las actividades de trabajo a las que directamente contribuye la realizacin de la unidad de rendimiento. Por ejemplo, los trabajos de soldadura, corte, esmerilado y limpieza para la fabricacin de un circuito de tuberas. Mientras que los trabajos indirectos se refieren a las actividades que no contribuyen al avance directo pero son actividad necesaria para desarrollar una unidad de actividad tal como: construcciones temporales de talleres, equipamiento del rea de trabajos o trabajos de supervisin o control.
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CAPITULO 6 EVALUACIN DEL DESEMPEO
Hay dos propsitos principales para la medicin de la productividad: servir para proporcionar los datos que permitan controlar los tiempos y costos de los proyectos y para obtener datos que sean aplicados en futuros proyectos. En esta seccin se analizara y discutir el uso de la evaluacin de desempeo dentro de la industria de la construccin. El anlisis de la evaluacin del desempeo proporciona una poderosa herramienta para control de proyectos.
Las tcnicas de evaluacin de desempeo pueden categonzarse como factores de desempeo y tcnicas de utilizacin y empleo de recurso.
6.1 Factores de desempeo.
El uso de factores de desempeo es ampliamente empleado. La razn de esto es que los factores de desempeo pueden determinarse de una manera relativamente fcil por medio de los datos existentes.
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IVGtodcs de m e d " r i de la ptoductividad ^r !a ^o^^' ccm de ur nroveco lidie en none i f as^ de tuoe ias!
6.1.1 Definicin de factor de desempeo.
El factor de desempeo es una medida de la eficacia (o productividad) del esfuerzo de construccin comparado al presupuestado o esfuerzo estimado. A los factores de desempeo se les define de muchas maneras. Sin embargo a fin de simplificar la comprensin y explicacin de esto se explica de la siguiente manera: la unidad de medicin de recursos es en horas hombre o en unidades monetarias de lo anterior el factor de desempeo puede definirse de dos maneras, la primera y mas empleada en la industria de la construccin define al factor de desempeo como el nmero de horas hombres ganadas divididas entre el nmero de horas hombre empleadas actualmente relacionadas a su respectiva actividad y nmero de cuenta.
El nmero de horas hombre ganadas se calcula por la multiplicacin de las cantidades de obra ganadas por el tiempo estimado originalmente y esto dividido entre las horas hombre actuales.
PF= (Cantidad instalada ganada) x Horas Hombre Estimadas / Horas Hombre Actuales.
Las horas hombres actuales representan al recurso asociado con la cantidad de trabajo ejecutado en sitio. El segundo mtodo de descripcin del factor de desempeo se define como las horas hombre estimadas o presupuestadas multiplicada por las cantidades ejecutadas y el resultado dividido por las horas hombre actuales asociadas con el trabajo. La formula es:
PF'= cantidad instalada en sitio X las horas hombre estimadas / horas hombre actuales.
Como puede verse, la diferencia entre los dos mtodos es que uno emplea la cantidad ganada calculada y el otro las cantidades instaladas.
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M^ctiUs- ae me*1!"'^ -o 'a Dretiuf jii:r4 a r !a cor^truccion Je ur cro> -""tr llave en n>ano fFase 03 tuberas)
6.1.2 Desarrollo de factores de desempeo.
El desarrollo de los factores de productividad a tratarse en este trabajo se limita al mtodo ganado entre el mtodo de horas hombre actuales (ecuacin 1) ya que es el ms utilizado en la industria de la construccin.
El proceso inicia con el establecimiento de la estructura de divisin de trabajo (WBS) y la identificacin de las actividades; el nmero de horas hombre actuales (medicin del recurso) es determinada por el mtodo de horas hombre. El nmero de horas hombre ganadas es calculada por el producto de las horas hombre presupuestadas por la cantidad ganada.
Las horas hombre estimadas para cada actividad y su respectivo nmero de cuenta basada en los datos histricos y el uso de la estructura de divisin de trabajo. La cantidad ganada o ejecutada se establece por el estado de los trabajos reportados por el sobrestante.
Es importante enfatizar que una estimacin exacta de la produccin presupuestada para cada actividad debe ser realizada por la razn explicada a continuacin.
Suponga que se considero en un presupuesto que la cantidad de horas hombre por unidad de trabajo para la instalacin de tubera de acero al carbn de 2" de dimetro a nivel de piso fue de 1 hora hombre por cada metro instalado. La cantidad instalada reportada a la fecha es de 1176.2 metros y la cantidad de horas hombres empleados es de 823.34, de tal manera que la productividad actual es de 0.70 horas hombre por metro lineal instalado por consiguiente el factor de desempeo de la cuadrilla es calculado de la siguiente manera 1.00/ 0.70 = 1.43 (143% de eficiencia). La cual refleja la alta productividad de la cuadrilla.
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Metodc- 43 ttedicionde 'aorodur^ ^a-1121 '-c01*-.1* 'monde un ur.tcto!dveer r^ pOiFased-tubedS-
Considerando los mismos datos reportados del avance de campo mencionado anteriormente pero considerando un factor histrico de 0.60 horas hombre por metro lineal, nos da un factor de desempeo de 0.60/0.70 = 0.86 (86%) lo que refleja una baja productividad que debe de ser revisada y corregida.
6.1.3 Aplicacin de factores de desempeo.
El uso principal de los factores de desempeo es para el control de proyecto y para las previsiones futuras. Una aplicacin tpica del factor de desempeo es cuando se obtiene un factor de desempeo mayor de 1 el cual indica una productividad mejor de la presupuestada, o cuando esta es menor que 1 se tiene una productividad menor que la presupuestada.
De esta manera se le puede dar seguimiento a los factores del periodo y los acumulados, el desarrollo de una prediccin de factor de desempeo puede se estimado usando las tcnicas de previsin. El seguimiento de los factores de desempeo permite al superintendente y al ingeniero de control de costos monitorear a corto y largo plazo la productividad.
La medicin peridica de los factores de desempeo proporciona un registro de los datos obtenidos que permite efectuar las proyecciones correspondientes y se pueda llevar un seguimiento grfico de utilidad para el control del proyecto.
Por ejemplo, un descenso considerable reportado de un periodo a otro refleja una reduccin de la productividad, la cual debe ser atendida por el gerente de proyecto mediante la identificacin de las circunstancias que pueden haber causado la reduccin en la productividad y qu acciones correctivas pueden requerirse. El factor de desempeo acumulado proporciona una medicin de productividad a largo plazo (es decir la productividad reportada de todos los periodos a la fecha) y no solo es usado para el control de proyecto a largo plazo si no tambin para propsitos de seguimiento y previsiones.
Menees de mencin de la protucSfiri ui -a GO .S < CDICP de un proyec1:- isve en ^ano (Fase ae tubenas)
Basado en los datos histricos de proyectos anteriores se puede desarrollar la proyeccin de factor de desempeo que de esta manera se puedan comparar los resultados de proyectos anteriores y similares. La proyeccin de valores permite al gerente de proyecto y al ingeniero de control de costos para evaluar la productividad global y los costos globales del proyecto.
6.1.4 Factores de costo.
Hasta este punto la discusin se ha centrado en la definicin de los factores de desempeo como la relacin de las horas hombres presupuestadas entre el nmero actual de horas hombre relacionadas con una cuenta en particular. Dentro de una misma empresa se pueden controlar estos factores de diversas formas es decir el departamento de personal para autorizar los precios de destajo, efecta el control mediante la inversa de los factores de desempeo: es decir la relacin de nmero actual de horas hombre entre las horas hombres presupuestadas relacionadas con una cuenta en particular.
6.2Tcnicas de utilizacin de recursos.
Dentro de la industria de la construccin no son empleadas las tcnicas de utilizacin de los recursos .Sin embargo su uso es de suficiente importancia para contar con un indicador de la productividad. Esta tcnica evala solo la utilizacin de recursos y no considera sus correspondientes rendimientos, el uso de esta tcnica incluye muestreo de trabajo, anlisis de retrasos y encuestas de destreza.
6.2.1 Muestreo de trabajo.
El muestreo de trabajo es una actividad de las tcnicas de medicin que determina el porcentaje de tiempo que la fuerza de trabajo empleada en desarrollar una actividad. El muestreo de trabajo es un procedimiento de muestreo estadstico que requiere la recoleccin de muestras al azar para las observaciones de las cuadrillas y el personal.
!nij ^usYartezl/e-icc Weih. - 'kn.'nistraaon deia Constjccin i 6
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Se deben identificar los conceptos de medicin a estudiar, cuando una observacin es hecha, la actividad es clasificada en determinadas categoras de actividades que han sido seleccionadas debido a la pertenencia por la naturaleza de los trabajos.
Los datos que resulten del muestreo de trabajo nos permiten identificar las prdidas de tiempo en actividades no productivas, de forma que se pueda proponer acciones correctivas y preventivas para reducir o minimizar tales ineficiencias a fin de eficientizar el procedimiento de trabajo. El muestreo de trabajo, como su nombre lo implica, utiliza los principios estadsticos que nos sirven para determinar el tamao de la muestra y el proceso de informacin. Una de las ventajas del muestreo de los trabajos es que probablemente refleja situaciones de la vida real. Los operarios no tienen muchas oportunidades de fingir su desempeo o de tratar de engaar al analista. En cambio existe la desventaja de la velocidad y el ritmo. Para identificar un estndar sin calificar el ritmo, tendra que conocer el analista el nmero de cantidades producidas en un da.
La industria de la construccin puede utilizar el muestreo de trabajo como indicador de productividad. Sin embargo estos esfuerzos no siempre aseguran el xito de los proyectos, debido a que el muestreo de trabajo en muchas ocasiones es interpretado como una auditoria, por lo que se asumen actitudes defensivas, crticas y de resistencia. Segundo los resultados del muestreo de trabajo no pueden ser comparados directamente entre los proyectos, cuadrillas o empresas debido a las variaciones de trabajo y de condiciones laborales. Finalmente este puede tener perjuicios por las observaciones individuales.
Por lo anterior el muestreo de trabajo debe de considerar las posibles variables y procurar evitar las interpretaciones personales o las suposiciones por la falta de tiempo o atencin. Los mandos medios tales como sobrestantes y residentes deben estar concientes que el muestreo de trabajo no es accin en perjuicio de sus sistemas de ejecucin de actividades, sino por el contrario es una herramienta que permitir conocer las desviaciones de tiempo y proponer alternativas de campo o administrativas.
nq J-^ ", ~ .-"'". teles Mj- > en Atmm'T > ^ ncbL Cnsruccso: 47
etodos 1 1C!OP de la prod JC* 3 ^ J cnsiiutcu ^ >: un proveer > z i,rt mano (Fase jr t^ befras)
6.2.2 Estudios de retraso.
Es necesario que en los proyectos se registren los factores que afectan la productividad, de forma tal que en la descripcin de actividades diarias asentadas en la bitcora de obra se asienten los interruptores de obra, la cantidad de recursos afectados, el motivo, las reas involucradas, especialidades y actividades afectadas.
Lo anterior para que se considere en la medicin de la productividad real y que se sustente los motivos de disminucin en la productividad. As como tambin se efecten las regularizacin del contrato en caso de haber sido a afectado por causales no imputables a la empresa.
Para lo anterior es importante el uso de sistemas de cmputo para facilitar el manejo y control de la informacin.
jcbus Yaez f %J-1- "".. "en Admiras4 J rn ci la'""' istruccion i 3
f/eiodc de medicin .Je b u ccuCwQ er a c,"sti t.oo"1 de US p u^-1:*: ' I ' c e i i ano Fase de tuberas)
CAPITULO 7 CASO PRCTICO.
7.1 Datos del Proyecto.
Nombre del Proyecto. Ampliacin de la Planta de Polietileno de baja densidad de 240,000 TMA a 315,000 TMA en Petroqumica Cangrejera.
Localizacin. Interior del Complejo Petroqumico La Cangrejera, Carretera Coatzacoalcos-Villahermosa Kilmetro 7.5, Municipio de Coatzacoalcos, Veracruz, Mxico.
Plazo de Ejecucin. Plazo de ejecucin contractual 1120 das naturales. 715 das en la fase de construccin y
arranque.
Cliente. Petroqumica Cangrejera, S.A. de C.V.
Empresa. Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.
Tipo de Proyecto. Proyecto Tipo Llave en Mano, Contrato de modalidad a Precio Alzado.
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H lodos de nt;tJKSopdelapfcxiuGtwrh' P"1 '= >J ^' tcionJo un rreyerto ave en mano sFu'5'- delubenas
r^ -fr "f ** Fases de Proyeco.
B j , _ . , ; . . . U A Las fases que integran al proyecto son Ingeniera, Procura, Construccin y Arranque.
Su bfases de Proyecto. Ingeniera Bsica. Ingeniera de detalle. Procura de equipos de proceso. Procura de equipos de servicios. Construccin (civil, mecnico, elctrico, instrumentacin y tuberas). Arranque (pre-comisionamiento, comisionamiento, arranque, prueba de desempeo y corrida de garanta).
7.2 Descripcin del Proyecto.
La planta de polietileno se divide en tres trenes de produccin, actualmente la produccin es de 240,000 toneladas mtricas anuales, esta planta suministra el 45% de polietileno que se consume nacionalmente y el incremento de capacidad obedece a hacerle frente a al incremento de la demanda nacional y a los competidores internacionales, buscando as posicionarse de 60% del mercado mexicano.
El proceso de produccin de polietileno de baja densidad emplea como materia prima al etileno, el cual mediante un proceso de compresin primaria y secundaria que genera presiones en el etileno de hasta 4000 Kg/Cm2, se solidifica y a travs de una reaccin, se obtiene el polietileno, el cual es cortado por un extrusor, reducido de esta forma a pequeas esferas de aproximadamente 3.5 milmetros de dimetro; finalmente mediante un proceso de bombeo el polietileno es enviado a los silos de almacenamiento, para su envasado y comercializacin.
El gas que no reacciona (Etileno) se recircula nuevamente por el proceso, pasando por los enfriadores de gas de retorno y por los separadores de polmero, inyectndose de nuevo al proceso de compresin previo paso por los amortiguadores de pulsacin.
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Mecdos de medic!, de la prod'JC*'V'dad er a construccin QK I,-' rroyecto llave en mano sFasc je tuberas)
Las altas presiones del proceso y el elevado grado de explosividad del etileno son los factores de riesgo principales, por lo cual lo anterior ha sido tomado en cuenta en las fases del proyecto, es decir, desde las consideraciones de los anlisis de riesgo, anlisis de impacto ambiental, ingeniera, procura y de seguridad en los trabajos de construccin.
7.3 Desarrollo del proyecto.
El proyecto inicia con el desarrollo de la ingeniera bsica, la cual una vez elaborada se convierte en base para la ingeniera de detalle, cabe hacer mencin que el proceso de ingeniera de detalle depende en gran medida de los datos de diseo y fabricacin de los equipos de proceso, por lo que no se desarrollan por completo todas las especialidades de ingeniera de detalle, repercutiendo esto en la planeacin y ejecucin de la construccin.
Aunado a lo anterior se tiene la condicionante de que los trenes deben ser atacados escalonadamente, es decir iniciar los trabajos de construccin previos a paro de planta en el tren 1, posteriormente en el tren 3 y al final en el tren 2. Los paros de planta son hitos en el proceso de construccin ya que las interconexiones, revampeos e integraciones de las instalaciones y equipos existentes solo se podrn ejecutar durante estos. Al finalizar los trabajos de paro en el tren 1 se iniciara el proceso de arranque de planta, una vez concluidas las pruebas de desempeo se repetir el paro en el tren 3 y posterior en el tren 2.
Por lo descrito anteriormente se observa que los trabajos de construccin previos a paro se harn en una planta en operacin, con instalaciones deterioradas e inestables, de igual forma los trabajos de paro de planta se efectuaran mientras que los trenes colindantes a menos de 20 metros estn operando.
Estas condiciones hacen de este proyecto un caso particular para su planeacin, programacin, ejecucin y control, por lo que los controles de avance, productividad, calidad, seguridad, etc. Forman parte de un monitoreo y control especial del proyecto.
_ _ _ _ _ _ _ _ ^ Vlaestria en Admim^"^ o i de la Ccnsruccin
Sefoe1^ de -r acin IP o ui^riiicldd e i la c m ^ M r r m de 11 proyedo have en mano (Fase de i ^e^as
7.4 Fase de construccin.
Los trabajos de construccin iniciaron con los trabajos de obra civil que consisten en cimentaciones profundas, pedestales de concreto para compresor secundario y Inter, y post enfriador, rack de tuberas, cimentacin para enfriadores de gas de retorno y paquete hidrulico, la obra elctrica precede a los trabajos de cimentaciones para la colocacin de tubera conduit en ductos de para los sistemas de fuerza y alumbrado. La fase de tuberas se divide en tubera de servicios y proceso.
Una vez listos los pedestales y bases para los equipos y posterior a su arribo al complejo se inician los trabajos mecnicos con el montaje de los equipos de proceso y servicios. En su mayora los equipos sern montados e intervenidos durante el paro de planta. Una vez concluidos los trabajos de colocacin de tubera conduit y cableado para seales de instrumentos se proceden a montar los instrumentos que permitirn monitorear y operar la planta de manera remota mediante un sistema de control distribuido, todo esto parte integrante de los trabajos de instrumentacin, los trabajos de instrumentacin dependen de las especialidades de tubera y mecnica, ya que es necesario que las tuberas y equipos estn liberados de pruebas o inspecciones para proceder al montaje de los instrumentos.
Mtodos de medicin de lp -vrcxi/cad en la ronsir'^Tic^ ^ m oroyecto llave en mano ^ Fase ce ubenasi
7.5 Trabajos de construccin en la especialidad de tuberas.
La fase de tuberas se divide en tubera de servicios y proceso, los trabajos de tubera de servicios son los que inician primero con el sistema de red contra incendio y la alimentacin de agua de enfriamiento.
El sistema de red contra incendio se divide en sistema subterrneos y areos, se componen de tubera y accesorios soldables (sistema manual) de acero al carbn cdula 40 en dimetros de 4", 6" 8" y 12 " de dimetro recubiertas de cintas protectoras; las tuberas areas son de dimetros de 8", 6" y 4" de dimetro con su correspondiente proteccin anticorrosiva, basada en limpieza a metal blanco, aplicacin de RP-4, RA-26 y RA-28. Las tuberas para agua de enfriamiento, de igual manera que el sistema contra incendio se divide en subterrnea y area, los dimetros utilizados son 10", 8, 6", 4" y 2" de dimetro, la conexin de lneas a sus respectivos equipos se realiz posterior a su alineacin y nivelacin final. Las tuberas de vapor y condensado se instalan paralelamente a la instalacin de los equipos. Durante los trabajos de paro se realizan las interconexiones a lneas existentes.
Hasta aqu la tubera antes mencionada puede ser considerada comn dentro del medio de la construccin, ya que los procesos de soldadura e Inspeccin son casi estandarizados y comnmente empleados.
La tubera de proceso bsicamente se compone por tubera de alta presin (procura extranjera) con conexiones bridadas especiales y de baja presin con conexiones soldadas con proceso de gas argn.
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M^ L-Gosde ^ctoondek roaurtiV'dac en lairr'jr nndeun proyecte Pa^ eer i'jrc F3^ %ti.bersasj
Las inspecciones para las tuberas de servicios son medante pruebas hidrostticas y neumticas, en juntas de soldaduras se inspecciona mediante mtodos visuales y radiogrficos, segn sea el caso y en relacin a las tubera de alta presin se realizan pruebas especiales a alta presin, para verificar su hermeticidad y pruebas visuales y ultrasnicas para revisin de juntas de soldaduras.
En el caso de las tuberas de vapor esta son protegidas mediante aislamientos trmicos y lmina de aluminio, la tubera de ventilacin de aire es elaborada a base de lamina galvanizada remachada y de secciones circulares.
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7.6 Medicin de la Productividad.
7.6.1 Definir estructura de divisin de trabajo (WBS).
Nivel
1
2
3 4
5
6 7
Divisin
Proyecto
Fase
Subase
Tren
Area
Actividad
Sub-actividad
Descripcin
Ampliacin de Planta de Polietileno
Construccin
Tuberas
1
General
Compresin
Reaccin
Contra incendio
Tuberas de servicio
Prefabricacin de circuitos de tuberas en taller.
Montaje de tuberas de 6" dimetro ced. 40. de 0.00 a 4.00 metros de altura.
Soldadura en juntas de tubera de a.c. de 6" de dimetro cdula 40
Colocacin de soportes tipo media caa a base de
tubera de a.c. de 6" de dimetro.
Cdigo
7400
7400-3
7400-3-2
7400-3-2-01
7400-3-2-01-10
7400-3-2-01-20
7400-3-2-01-30
7400-3-2-01-40
7400-3-2-01-40-10
7400-3-2-01-40-10-05
7400-3-2-01-40-10-10
7400-3-2-01-40-10-15
7400-3-2-01-40-10-17
ri lest1-v "'""37 fede'es " ,r--v a'-n knm r3r "> Jera Cor s1
VMudos ae ren r * j e a roductiv!daa ^n la ^'J ~ j^ i 'MToyectoi ia/bf ' "%c S L ^ , -v vledoiGS " "*~ "**"" *" [ i jpsTno en Aeln i istra' n cehC^ -I .coion 56
Met ws de 'insctoon &;- b p cdcW'dacl en la en -? ^r. ^ r de un pro/a/j '& e (" ^nrr- (Fas13 ce tuberas)
7.7.3 Mtodo de Valor Ganado (Earned Valu).
Reglas de Crdito establecidas para:
Trabajos de Tuberas de Servicios de Red Contra Incendio.
Descripcin de Trabajo
7400-3-2-01-40-10-08 Ereccin de tuberas. Tubera es instalada en su ubicacin permanente. No
