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CAPITULO I
ADMINISTRACIN
LA ADMINISTRACIN EN EL NUEVO ENTORNO COMPETITIVO
* LA GLOBALIZACIN
Las empresas actuales son mucho ms globales que las del pasado, con oficinas e instalaciones de produccin en pases de todo el planeta. Fuerte demanda que
proviene de los consumidores y negocios ubicados en todas las partes del mundo.
* CAMBIO TECNOLGICO
La tecnologa complica las cosas y crea nuevas oportunidades, los desafos provienen con la velocidad con que estn cambiando las tecnologas de la
comunicacin, el transporte la informacin y otras. La tecnologa tiene importancia vital en el mundo de los negocios. La tecnologa complica la vida y crea
nuevas oportunidades.
Es un medio para manufacturar bienes y servicios, un canal de distribucin, servicio de informacin y ms. Disminuye costos y aumenta la velocidad de la
globalizacin.
* ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
Prcticas cuyo objetivo es el descubrimiento y la explotacin de los recursos intelectuales de una organizacin. La administracin del conocimiento trata con
descubrimientos, novedades e intercambios que, juntos capitalizan los recursos ms preciosos de una organizacin.
ADMINISTRACIN ENFOCADA A LA VENTAJA COMPETITIVA
* INNOVACIN
La innovacin es la Introduccin de nuevos bienes y servicios. La necesidad de innovacin es dirigida parcialmente por la globalizacin. La innovacin es el santo
grial de la actualidad y al igual que otras fuentes de ventajas competitivas, proviene de la gente, necesita ser un objetivo estratgico y debe ser administrado con
cuidado.
* CALIDAD
En trminos generales la calidad es la excelencia de productos, bienes o servicios. En la actualidad los clientes requieren servicios y bienes de alta calidad y muy a
menudo no aceptan menos que eso. En el pasado calidad haca referencia a su atractivo, falta de defectos y a la confiabilidad en el plazo de vida.
* SERVICIO
Ofrecer con rapidez y confiabilidad a los consumidores lo que desean o necesitan en el momento que lo requieran. As el servicio se enfoca en la satisfaccin
continua de las necesidades estableciendo una relacin benfica y reciproca de largo plazo.
* RAPIDEZ
Ejecucin rpida y oportuna, respuesta y entrega de resultados. Ya no es nicamente el objetivo de compaas; es imperativo estratgico. La rapidez ya no es
nicamente el objetivo de una compaa, es un imperativo estratgico. La combinacin de rapidez y calidad es una medida de eficacia de operacin de una
compaa.
* COMPETITIVIDAD DE COSTOS
Mantener los costos bajos para poder obtener utilidades y ofrecer precios atractivos para los consumidores. Para administrar y mantener bajos los costos se
requiere eficiencia; cumplir las metas utilizando los recursos conscientemente y minimizando el desperdicio.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin es el proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar las metas organizacionales.
* PLANEACIN: DAR VALOR ESTRATGICO
La planeacin es la funcin de administrar una sistemtica toma de decisiones sobre las metas y actividades que individuo, grupo, unidad u organizacin se
proponen.
El valor es un concepto muy complejo y significa: la cantidad monetaria asociada con el desempeo de un trabajo, tarea, bien o servicio en funcin de
requerimientos del usuario.
* ORGANIZACIN: FORMAR UNA ORGANIZACIN DINMICA
Es la unin y coordinacin de recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros necesarios para la consecucin de las metas. La organizacin de las
actividades incluye atraer a las personas a la organizacin, especificar las responsabilidades de trabajo, agrupar las tareas en unidades de trabajo, decidir y
asignar los recursos y crear las condiciones para que las personas y las cosas funcionen juntas con el objeto de alcanzar el mximo xito.
* DIRECCIN: MOVILIZAR A LAS PERSONAS
Dirigir: es estimular a las personas a desempearse mejor. Incluye motivacin, comunicacin, contacto estrecho y cotidiano, gua e inspiracin a metas. La
direccin ocurre en equipos, departamentos y divisiones as como en la cima de grandes organizaciones.
* CONTROL: APRENDIZAJE Y CAMBIO
La funcin de la administracin que monitorea el desempeo y realiza los cambios necesarios. Atreves del control los directivos pueden asegurarse que los
recursos de la organizacin son actualizados de acuerdo con los planes y que la organizacin est cumpliendo con sus metas de calidad y seguridad.
NIVELES Y HABILIDADES EN LA ADMINISTRACIN
* ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL
Son ejecutivos superiores de una organizacin y son responsables dela direccin general. Se denominan administradores estratgicos; deben de enfocarse al
crecimiento y eficiencia general de la organizacin.
* ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO.
Se ubican en la jerarqua por debajo de los estratgicos y por arriba de los operativos. Se denominan administradores tcticos. El termino administracin de
medio nivel connota mediocridad; las personas con poca imaginacin se comportan como burcratas.
* ADMINISTRADORES DE NIVEL OPERATIVO
Administradores de nivel operativo o bsico actan en niveles inferiores y supervisan las operaciones de la organizacin. Tienen por nombre supervisor o
gerente de ventas.
* LIDERES CON RESPONSABILIDADES AMPLIAS
Son de menor jerarqua y mayor trabajo de equipo. Son personas integrales, conocen de todas las funciones del negocio. Responsables de resultados y servicio al
cliente.
* HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Habilidad tcnica. Capacidad para llevar a cabo tareas especializadas que involucran mtodos o procesos particulares.
Habilidad conceptual y de decisin. Incluyen la capacidad de identificar y resolver problemas para el beneficio de la organizacin
Habilidad interpersonal y de comunicacin. Es la habilidad de interactuar y desarrollar habilidades para motivar y comunicarse eficientemente con otras
personas.
EL ADMINISTRADOR Y SU CARRERA
Inteligencia emocional: son las habilidades de entendimiento de s mismo, de autocontrol y de trato eficaz con los otros.
* SER ESPECIALISTA Y GENERALISTA
Especialista. Ser experto en algo. Especializarse.
Generalista. Conocer acerca de una gran variedad de disciplinas de negocios, de modo que se pueda pensar estratgicamente y trabajar con perspectivas
diferentes.
* CONFIAR EN UNO MISMO
Confiar en uno mismo significa asumir la responsabilidad total por lo que se hace y la propia carrera. No se puede contar con el jefe o la compaa para cuidar de
uno mismo.
* MANTENERSE EN CONTACTO
Mantenerse en contacto es contar con muchas buenas relaciones laborales e interpersonales, es tener adems poderosas habilidades interpersonales.
* ADMINISTRAR ACTIVAMENTE LA RELACIN QUE LLEVA CON LA ORGANIZACIN.
Esto consiste en que debe manejar activamente y mejorar continuamente las habilidades para tener desempeo adecuado a los requerimientos de un entorno
cambiante.
* SOBREVIVIR Y PROSPERA
En la actualidad, como nunca antes, uno deber ser responsable de las acciones propias y de los resultados. Ahora los directivos deben hacer mucho ms y de
mejor modo.
CAPITULO II
AMBIENTE EXTERNO Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones son sistemas abiertos; es decir, son afectadas y a la vez los ambientes externos. Grandes y pequeas compaas se han visto afectadas y
beneficiadas por la recesin, la interferencia gubernamental, las acciones de los competidores y otros muchos factores.
Un entorno competitivo: est compuesto por la compaa y por sus rivales, proveedores, consumidores (clientes), nuevos participantes y sustitutos.
MICROAMBIENTE
Todas las organizaciones operan en microambiente, que se define por los elementos ms generales del ambiente externo que, de forma potencial, pueden
influir en las decisiones estratgicas. Y en un nivel ms general se trata de un microambiente: que es que incluye los aspectos legales, polticos, econmicos,
tecnolgicos, demogrficos, sociales y naturales que, afectan a todas las organizaciones.
* LEYES Y REGULACIONES
Los reguladores: son organizaciones gubernamentales especficas que se encuentran el ambiente ms inmediato de una compaa. Muy a menudo muchas
organizaciones se dan cuenta que el gobierno puede ser una fuente de ventajas competitivas para una compaa individual o para una industria completa. La
poltica pblica puede preservar o limitar la presencia en una industria de competidores extranjeros o nacionales.
ECONOMA
En el ambiente econmico afecta de forma dramtica la capacidad de los directivos para funcionar eficiente e influye en sus decisiones estratgicas. Las tasas de
intereses e inflacin afectan la disponibilidad del costo del capital, las oportunidades de crecimiento, los precios, los costos y la demanda de productos por parte
de los consumidores.
Las tasas de desempleo afectan la disponibilidad laboral, los salarios que una compaa debe pagar y la demanda del producto, los costos crecientes de energa y
cuidado de la salud han afectado fuertemente la capacidad de las compaas para contratar personal y el costo de hacer negocios.
* TECNOLOGA
Una compaa no puede tener xito sin la incorporacin, los avances tecnolgicos crean nuevos productos, evolucionan las tcnicas de evolucin y mejoran las
formas de administrar y comunicar, as mismo, conforme la tecnologa avanza se desarrollan nuevas industrias, mercados y nichos competitivos.
Las nuevas tecnologas tambin ofrecen nuevas tcnicas de produccin, ofrecen innovadoras formas de administracin y comunicacin. Las estrategias se
desarrollan alrededor de avances tecnolgicos de vanguardia que generan una ventaja competitiva; aquellas estrategias que consideran esta brecha llevan a la
obsolescencia y a la extincin.
* DEMOGRAFA
La demografa mide las diferentes caractersticas de las personas que conforman un grupo o unidad social. Los administradores deben considerar la demografa
a la hora de frmulas sus estrategias de recursos humanos.
Una fuerza laboral diversa tiene muchas ventajas, peros directores deben asegurarse de que ofrezcan igual laboral a las mujeres y a las minoras, con las
oportunidades de crecimiento y con las compensaciones. Deben de hacerse de planes estratgicos para contratar, retener, capacitar, motivar y utilizar
efectivamente a personas de distintos antecedentes demogrficos y las habilidades para cumplir con la misin empresarial.
* ASPECTOS SOCIALES Y ENTORNO NATURAL
Las tendencias del pensamiento y el comportamiento sociales tienen grandes implicaciones para la administracin de la fuerza laboral, las acciones corporativas
sociales y las decisiones estratgicas relativas a productos y mercados.
ENTORNO COMPETITIVO
Toda organizacin funcia en un ambiente competitivo ms cercano e inmediato, que incluye a las otras organizaciones con las cuales actan directamente. Sin
embrago los administradores exitosos hacen mucho ms que simplemente relacionar el entorno, ellos actan de forma que, modifican el entorno de la
organizacin.
* COMPETIDORES
Las organizaciones deben identificar a sus competidores, estos pueden incluir: A) las pequeas empresas nacionales, especialmente durante su ingreso en
mercados muy especiales y de elite, B) competidores regionales fuertes, c) grandes compaas nacionales nuevas que estn explorando los mercados, d)
empresas extranjeras especialmente aquellas que intentan sustentar su posicin en pequeos nichos o en fuerza laboral econmica en gran escala, y e) las
empresas que ofrecen sus productos en la web. La competencia es ms intensa cuando existen competidores directos, cuando la industria crece despacio y
cuando el producto o el servicio no pueden ser diferenciados de alguna forma.
* NUEVOS PARTICIPANTES
Muchos factores hacen que nuevas compaas se abstengan de entrar a cierta industria, la amenaza para las empresas establecidas es menos seria. Por tanto
existen solo algunas barreras de ingreso pero la amenaza de nuevos competidores es la ms seria, algunas de las barreras importantes de entrada son las
polticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la identificacin de la marca, las desventajas de los costos y los canales de distribucin. Finalmente los
competidores existentes pueden tener tan estrechos canales de distribucin que los nuevas prcticamente tengas dificultades para llevar sus bienes y servicios a
los consumidores.
* SUSTITUTOS Y COMPLEMENTOS
Un sustituto, es una amenaza potencial, los consumidores lo utilizan como una alternativa, comprando menos de un tipo de producto y ms de otro. Un
complemento, es una oportunidad potencial, porque si los consumidores compran ms de un producto determinado, tambin requerirn ms del producto
complementario. Los avances tecnolgicos y las exigencias econmicas se encuentran entre las formas en las cuales las compaas pueden desarrollar productos
sustitutos para los existentes.
* PROVEEDORES
Los proveedores ofrecen los recursos necesarios para la produccin, que pueden venir en la forma de personas, materias prima y capital financiero. Sin embargo
los proveedores son importantes en una organizacin por razones que van ms all de los recursos que ofrecen, los proveedores importantes, por consiguiente
pueden reducir los ingresos de una organizacin, especialmente si esta no es capaz de transferir el incremento de sus precios a sus consumidores.
Por administracin de la cadena de suministro, entendemos la administracin de la red completa de instalaciones y personas que obtienen materias primas
desde el exterior de la organizacin, la transformar en producto y las distribuyen a los consumidores. Hoy en da el objetivo de una administracin eficiente de la
cadena de suministro es, tener el producto correcto en la cantidad correcta disponible en el lugar correcto y al precio correcto.
* CLIENTES
Son clientes aquellos que compran los bienes o servicios que ofrece una organizacin. Y se clasifican en cliente final y cliente intermedio, el primero es el que
adquiere productos en su forma terminada y el segundo es el que adquiere materia prima o productos de mayoreo antes de su venta a clientes finales.
ANLISIS DEL ENTORNO
Si los administradores no entienden la forma en la cual el entorno afecta a sus organizaciones, o si no pueden identificar oportunidades y amenazas que puedan
resultar importantes, su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes se ver muy limitada, en pocas palabras la informacin ambiental adecuada y en
tiempos es crucial para el buen desempeo de los negocios. Conforme la incertidumbre ambiental aumenta, los directores deben desarrollar tcnicas y mtodos
para reunir, elegir e interpretar la informacin acerca del mismo.
* EXPLORACIN DEL ENTORNO
La exploracin del entorno significa tanto la bsqueda de informacin que no esta tan disponible para la mayora el anlisis de esta informacin y su
interpretacin. Esto ayuda a los administradores a desarrollar la inteligencia competitiva, es decir, la informacin necesaria para decidir cul es la mejor forma
de administrar en el ambiente competitivo que han identificado.
* DESARROLLO DE ESCENARIOS
El valor del desarrollo de un escenario est en que ayuda a los ejecutivos a preparar planes de contingencia de acuerdo con las posibilidades de resultados
distintos. Los ejecutivos eficientes consideran su desarrollo de escenarios como un documento viviente, y no nicamente como un asunto que se prepara una
vez y se deja a un lado.
* PRONSTICOS
El pronstico se utiliza para prever exactamente como unas variables pueden cambiar en el futuro, si bien los pronsticos se disean para ayudar a los ejecutivos
a prever el futuro, su precisin vara de acuerdo con su aplicacin. Puesto que extrapolan del pasado y proyectan hacia el futuro, suelen ser ms precisos cuando
el futuro tiende a parecerse mucho al pasado.
* BENCHMARKING
Consiste en el proceso de comparar las prcticas y las tecnologas de una organizacin con las de otras. Es decir, la identificacin del mejor desempeo en un
rea determinada, por ejemplo, desarrollar un producto o un servicio al cliente y despus se hace la comparacin de procesos con los de otros.
RESPUESTAS AL AMBIENTE
* ADAPTACIN AL ENTORNO: CAMBIO INDIVIDUAL
La adaptacin de los limites puesto que se trata de sistemas abiertos, las organizaciones estn expuestas a incertidumbres, que proviene tanto de sus insumos
como de sus resultados, con el propsito de que puedan competir deben crear puntos de amortiguacin, tanto de los insumos en los resultados que tienen
contacto con el ambiente. Por tanto el amortiguamiento crea suministros de recursos excedentes para enfrentar necesidades impredecibles.
* MODIFICACIN EN EL ENTORNO QUE SE DESARROLLA
Esta categora se refiere a la maniobra estratgica, con un esfuerzo consiente de cambio de los lmites de su ambiente competitivo una compaa puede
maniobrar alrededor de sus amenazas potenciales y capitalizarse al acrecentar la oportunidades los directores pueden utilizar diferentes maniobras estratgicas,
incluidas la seleccin de dominios, la diversificacin, las funciones y adquisiciones, y el despojo.
* ELECCIN DE UN ENFOQUE DE REPUESTA
Existen tres consideraciones generales: primero, modificar adecuadamente los elementos del ambiente, segunda, se deben escoger repuestas que se enfoquen
en elementos pertinentes del ambiente, tercero, las compaas deben elegir repuestas que ofrezcan los mayores beneficios al menor costo.
CULTURA Y ENTORNO INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
La cultura organizacional es un conjunto de ideas importantes acerca de la organizacin, as como como de las metas y prcticas que comparten los miembros de
la misma, es un sistema de valores compartidos sobre los que es importante y de creencias sobre la manera en que funciona el mundo.
La cultura de una organizacin puede ser difcil de definir para un observador, sin embargo al igual que la responsabilidad individual, puede percibirse
inmediatamente. Hay culturas fuertes y dbiles, una culturas fuerte es aquella en la cual todo mundo comprende y cree en las metas de las compaa, en sus
prioridades y sus prcticas, y las culturas dbiles, tienen las siguientes caractersticas los empleados tienen valores diferentes, existe confusin acerca de las
metas corporativas y no queda claro de un da a otro cuales son los principios que debern guiar las decisiones.
* DIAGNSTICO DE LA CULTURA
Las culturas pueden ser agrupadas de acuerdo con el nfasis que dan a la flexibilidad sobre el control y segn si su enfoque es interno o externo a la
organizacin. Podemos encontrar cuatro tipos de cultura organizacionales:
La cultura del grupo, que est orientada hacia dentro y es flexible. La cultura jerrquica, est orientada hacia dentro y se enfoca en el control y en la estabilidad.
La cultura racional, est orientada hacia fuera y est enfocada en el control. Advocara, est orientada hacia fuera y es flexible.
* ADMINISTRACIN DE CULTURA
Muchas compaas actuales saben que adoptar una orientacin al cliente, mejorar la calidad y tomar otras opciones necesarias para permanecer en la
competencia es tan importante que requiere de cambios culturales profundos.
Existen diferentes formas para la administracin de la cultura, primera instancia, debern exponer ideales y visiones que inspiren a los miembros de la
organizacin. Segunda instancia, los ejecutivos debern prestar atencin constante a los detalles mundanos de los asuntos cotidianos, como la comunicacin
regular, la visibilidad y la accin alrededor de la compaa.
CAPITULO III
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES GENERALES
Los directores por lo general ignoran los problemas y por diversas razones evitan actuar, en primer lugar los directores no sabrn cuanto durara un conflicto,
cuanta energa se va a necesitar y que problemas se esconden detrs de las circunstancias difciles, en segundo lugar involucrarse es peligroso, ya que afrontar
un problema sin resolverlo exitosamente puede manchar la carrera de un director, y en tercer lugar los problemas en ocasiones son tan confusos, es ms fcil
diferirlos que ocuparse de cosas que demandan menos activad.
* FALTA DE ESTRUCTURA
La falta de estructura es un asunto comn en la toma de decisiones gerenciales, esta cuestin puede ilustrase en las distincin entre las decisiones programadas
y las no programadas.
Las decisiones programadas son aquellas que se han encontrado y resuelto con anterioridad, tienen respuestas objetivamente correctas y pueden ser resueltas
haciendo uso de reglas simples, de polticas previamente establecidas o de sumas numricas. Las decisiones no programadas son novedosas y complejas, de las
cuales se desconoce el resultado, cuentan adems con una variedad de posibles soluciones, todas con ventajas y desventajas.
* INCERTIDUMBRE Y EL RIESGO
La incertidumbre significa que el administrador no tiene la informacin suficiente para conocer las consecuencias de las diferentes acciones, es posible que los
tomadores de decisiones tengan opiniones muy firmes, se sientan seguros de s mismos y que, aun as, operen bajo condiciones de incertidumbre, les falte la
informacin suficiente y no puedan estimar con precisin la posibilidad de diferentes resultados a partir de sus acciones. Cuando pueden estimar las
posibilidades de diferentes resultados, sin saber aun con certeza lo que suceder, se est en una situacin de riesgo. El riesgo existe cuando las posibilidades de
que una accin sea exitosa son menores a 100% y las perdidas pueden ocurrir, el riesgo al igual que la incertidumbre es un hecho de vida en la toma gerencial de
decisiones.
* EL CONFLICTO
El conflicto existe cuando un director debe considerar oponerse a las presiones provenientes de diferentes fuentes ocurre en dos niveles. En el primero, los
tomadores individuales de decisiones enfrentan un conflicto psicolgico cuando diferentes opciones son atractivas o cuando ninguna lo es. En el segundo, los
conflictos nacen entre las personas, un director financiero alega a favor de aumentar la deuda a largo plazo para financiar una adquisicin.
LAS ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
* IDENTIFICACIN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
La primera etapa en el proceso de decisin es reconocer la existencia de un problema que debe ser resuelto, tradicionalmente un director reconoce cierta
discrepancia entre el estado actual y he estado ideal. El problema puede ser una oportunidad que requiere ser explorada, una brecha entre lo que la
organizacin est haciendo en la actualidad y la que debera hacer para crear un futuro positivo.
* GENERACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Los directores generan por lo menos algunas soluciones alternativas sobre la base de experiencias pasadas. Existen soluciones establecidas y soluciones hechas a
la medida. En las soluciones establecidas los que deciden buscan soluciones inmediatas, utilizan ideas que han sido implementadas antes o siguen el consejo de
otros que han estado en situaciones similares. En las soluciones hechas a la medida, por el contrario deben ser diseadas para problemas especficos, esta
tcnica a menudo combina ideas y las transforma en soluciones creativas nuevas.
* EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
As alternativas son evaluadas sin suficiente lgica o razonamiento, obviamente las alternativas deben ser evaluadas con mayor cuidado. Es fundamental en este
proceso prever las consecuencias de las diferentes opciones que hay sobre la mesa, para evaluar las alternativas hay que remitirse a las maneras originales
definidas en la primera etapa, si hay varias alternativas que puedan resolver el problema, si no hay ninguna alternativa que ayude alcanzar las metas tal vez
deberan combinarse dos o ms de las mejores que se tangan, entonces podrn generar planes de contingencia, que son caminos alternativos de accin que
pueden implementarse dependiendo de cmo se presente el futuro.
* SELECCIN DE ALTERNATIVAS
Unas ves que se han considerado las posibles consecuencias de las distintas opciones que se tienen, en tiempo de tomas de decisiones, conforme se tome una
decisin se encontraran algunos conceptos importantes, como la maximizacin, la satisfaccin y la optimizacin.
La maximizacin consiste en obtener el mejor resultado posible, la decisin maximizada tiene como resultado un gran xito y las menores consecuencias
negativas. La satisfaccin consiste en seleccionar la primera opcin que es mnimamente aceptada o adecuada, la opcin parece cumplir con los criterios o la
meta establecida. La optimizacin es la consecuencia del mejor balance entre las diferentes metas, una estrategia de optimizacin es que alcanza el balance
correcto entre las diferentes metas.
* IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN
Los directores deben planear cuidadosamente la implementacin, la planeacin correcta requiere de diferentes etapas como: determinar cmo se vern las
cosas cuando la decisin est operando completamente. Ordenar cronolgicamente, tal vez con un diagrama de flujo, los pasos necesarios para alcanzar una
decisin operativa completa. Elaborar una lista de recursos y de las actividades necesarias para la implementacin y de las actividades necesarias para la
implementacin de cada etapa. Estimar los tiempos necesarios para cada fase. Asignar a individuos especficos responsabilidades para cada etapa.
* EVALUACIN DE LA DECISIN
La evaluacin de la decisin es til independientemente de que resulte positiva o negativa. Cuando se concluye que la alternativa adoptada est funcionando,
esta deber continuar e incluso ser aplicada en otras reas de la organizacin, cuando se concluye que no ha funcionado correctamente significa que, primero: la
implementacin requerir de ms tiempo, ms recursos, ms iniciativa o ms anlisis, y segundo: la decisin era equivocada.
LA MEJOR DECISIN
Nada puede garantizar que se ha tomado la mejor decisin, los directores deberan cuando menos, tener la confianza que siguieron todos los procedimientos
adecuados para tal fin, consideradas las circunstancias, esto significa que los que tomaron la decisin fueron cuidadosos en la adopcin de la misma. La vigilancia
o supervisin ocurre cuando los que toman la decisin ejecutan cuidadosa y conscientemente las seis etapas de la toma de decisiones e incluso hacer
previsiones de la implementacin y evoluciones.
BARRERAS PARA LA TOMA EFECTIVA DE DECISIONES
* SESGOS PSICOLGICOS
Las personas tienen sesgos que interfieren con el raciocinio objetivo.
Ilusin de control: es una creencia que puede influir eventos cuando an no tengamos control de los que pasara. (Los juegos de azar son ejemplo).
Los efectos de encuadre: hacen referencia al modo que son presentados los problemas o alternativas de decisin, y a que estas influencias subjetivas pueden
rebasar los hechos objetivos.
Desestiman el futuro: esto quiere decir que su evaluacin de sus alternativas toma ms en cuenta los costos y los beneficios de corto plazo que los de largo
plazo.
* PRESIONES DEL TIEMPO
En los ambientes de negocios tan cambiantes de la actualidad, el valor esta en actuar rpidamente y mantenerse al da, las decisiones de negocios ms
consientes se vuelven irrelevantes e incluso desastrosas si los directores se toman demasiado tiempo para implementarlas.
* REALIDADES SOCIALES
Generalmente las decisiones son tomas por un grupo en lugar de por un un director individual, en las empresas que se mueven lentamente los factores
interpersonales disminuyen la eficiencia de la toma de decisiones. Por consiguiente muchas decisiones son el resultado de interacciones sociales intensivas, de
negocios de poltica.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Ocasionalmente los gerentes consideran necesario reunir un grupo de personas con el propsito de tomar una decisin importante, por tanto los directores
deben entender la operacin grupal y el criterio de otras personas para mejora su toma de decisiones.
* VENTAJAS POTENCIALES DE LA UTILIZACIN DE GRUPO
a) hay ms informacin disponible cuando hay ms gente involucrada en la toma de decisiones.
b) hay un nmero mayor de perspectivas sobre los temas, como diferentes perspectivas para la resolucin de problemas.
c) las discusiones grupales ofrecen una oportunidad de estimulacin intelectual, esto puede llevar a las personas a un pensamiento ms profundo y liberar su
creatividad en la toma de decisiones individual.
d) es muy probable que las personas que participan en una discusin grupal entiendan las razones por las cuales se debe tomar la decisin.
e) la discusin grupal normalmente lleva a un nivel ms alto de compromiso de la decisin.
* PROBLEMAS POTENCIALES DE LA UTILIZACIN DE GRUPOS.
a) en ocasiones uno de los miembros del grupo domina la discusin, cuando esto sucede al igual que cuando un lder fuerte deja en claro sus preferencias, el
resultado es similar al que ocurre cuando un individuo dominante toma la decisin por s mismo.
b) La satisfaccin es ms probable en un grupo, el resultado es la satisfaccin que en lugar de la optimizacin o maximizacin de una decisin.
c) la presin para evitar e desacuerdo puede llevar a un fenmeno denominado pensamiento grupal. Esto sucede cuando la gente elige no estar en desacuerdo o
bien no presentar objeciones porque no quiere irrumpir en el espritu positivo del equipo.
d) el desplazamiento de la meta ocurre a menudo en los grupos, cuando ocurre el desplazamiento del objetivo surgen nuevos objetivos que remplaza a los
originales, es comn que uno o varios miembros del grupo tengan opciones distintas y presenten casos de conflicto.
ADMINISTRACIN DE LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES
* ESTILO DE LIDERAZGO
El lder de su grupo encargado debe evitar dominar la discusin o permitir que otros lo hagan, el lder no debe permitir que el grupo presione a la gente en
direccin al acontecimiento. Debe de alertar acerca de los peligros del pensamiento grupal y de la satisfaccin, adems debe prestar atencin a las seales de
que el grupo este prendiendo visin del objetivo principal y ofrecer la mejor solucin posible para el problema.
* CONFLICTO CONSTRUCTIVO
El acuerdo total y consistente entre los miembros de un grupo puede ser destructivo. Puede llevar al pensamiento grupal, a soluciones poco creativas y a una
prdida de conocimiento y puntos de vista distintos ofrecidos originalmente al grupo.
El tipo ms constructivo de conflictos es conocido como conflicto cognitivo o diferencias en trminos de perspectivas y juicios acerca del tema. En contraste el
conflicto afectivo es emocional y dirigido a otras personas, el conflicto afectivo puede ser muy destructivo para el grupo por que puede llevar a la rabia, a la
amargura, el desplazamiento del objetivo y a las decisiones de baja calidad.
* FOMENTO DELA CREATIVIDAD
La creatividad es mucho ms que una opcin, es esencial para la supervivencia, permitir a la gente ser creativa puede volverse una delas responsabilidades ms
importantes y desafiantes de un director. Se es creativo si: a) se hace algo que aparezca (ceracin). b) se juntan dos cosas que antes no estaban relacionadas
(sntesis). c) se mejora algo se da una nueva aplicacin (modificacin).
* LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas es una tcnica que se utiliza para generar tantas ideas como sea posible alrededor de un problema, es probable que haya tenido secciones de
lluvias de ideas en diferentes clases o proyectos de trabajo.
TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN
* RESTRICCIONES PARA QUIENES DECIDEN
Se enfrentan a diferentes restricciones: financieras, legales, mercantiles, humanas y organizacionales, que inhiben a algunas acciones. El capital a los mercados
de productos pueden hacer que una nueva empresa se vuelva demasiado cara, e incluso imposible, las restricciones pueden limitar el tipo de actividades de
negocios internacionales en los cuales participa una compaa. Incluso las idas brillantes deben considerarse las dificultades prcticas de la implementacin.
* MODELOS DE PROCESOS DE DECISIN ORGANIZACIONAL
Modelo de racionalidad limitada: una forma imperfecta de racionalidad en la cual los que deciden no pueden ser completamente racionales, por que las
decisiones son complejas y porque falta informacin o no ha sido procesada por completo.
Modelo incremental: modelo de la toma de decisiones organizacional en el cual se consigue las soluciones ms importantes a travs de una serie de peas
decisiones.
Modelo de coalicin: modelo de la toma de decisiones organizacional en el cual los grupos con preferencias diferentes utilizan el poder y la negociacin para
influir en las decisiones.
Modelo del bote de basura: modelos de la toma de decisiones organizacional que pretende deshacerse de los procesos caticos y de las decisiones tomadas al
azar.
CAPITULO IV
PLANEACIN Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA
VISIN GENERAL DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN
La planeacin es el proceso consiente y sistemtico de la toma de decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo
o una organizacin perseguirn en el futuro. No es una respuesta formal o riesgosa ante una crisis, es una iniciativa conscientemente dirigida y controlada por
los directores y que a menudo se basa en el conocimiento y la experiencia que tienen los empleados de la organizacin.
* PROCESO BSICO DE PLANEACIN
Paso 1. Anlisis situacional: el anlisis general de la situacin estudia los eventos pasados, examina las condiciones actuales e intenta pronosticar las tendencias
futuras, se enfoca en fuerzas internas que existen en la organizacin en la unidad de trabajo, de forma coherente con la perspectiva de sistemas abiertos,
examina la influencia del ambiente externo. El resultado de este paso es la identificacin y el diagnostico de suposiciones, aspectos y problemas de la
planeacin.
Paso 2. Metas y planes alternativos: este paso del proceso debe enfatizar la asertividad y alentar a los directivos y empleados a pensar en trminos amplios
acerca de sus trabajos. En cuanto se haya desarrollado una amplia gama de alternativas los mritos de estos planes y metas deben ser evaluadas. Las metas son
los pronsticos o fines que los administradores quieren alcanzar y los planes son acciones o medios que los directivos desean utilizar para alcanzar sus metas. En
un nivel mnimo la planeacin debe esbozar acciones alternativas para alcanzar a cada meta, los recursos necesarios para ello a travs de estos medios y los
obstculos que pueden presentarse.
Paso 3. Evaluacin de las metas y del plan: los directores evaluaran las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta o plan alternativo, deben
priorizare estas metas e incluso eliminar una de ellas. Adems los directivos deben considerar cuidadosamente las implicaciones de planes alternativos para
cumplir las metas de alta prioridad, de forma particular tiene que prestar atencin al costo de cada iniciativa y al retorno de inversin que presentan.
Paso 4. Seleccin de la meta y del plan: una vez que los directivos han evaluado las diferentes metas y planes, seleccionaran aquellos que sean ms adecuados y
factibles, el proceso de evaluacin identificara las prioridades y los beneficios de las metas y planes.
Paso 5. La implementacin: cunado los directivos han seleccionado las metas y los planes, beben implementar los planes diseados para alcanzar las metas. Los
directivos y los empleados deben entender los planes, contar con los recursos para implementarlos y estar motivados para hacerlos, al igual a los empleados que
estuvieron en los pasos previos del proceso de planeacin y que abrieron el camino para la fase de la implementacin.
Paso 6. Monitoreo y control: los directores deben monitorear continuamente el desempeo real de sus unidades de trabajo y compararlas con las metas de la
unidad y sus planes. Tambin tienen que desarrollar sistemas de control para medir el desempeo y permitir la accin correctiva cuando los planes son
implementados de forma adecuada o cuando las situaciones se modifican.
NIVELES DE PLANEACIN
* PLANEACIN ESTRATGICA
Involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organizacin, tiene una orientacin externa muy fuerte y cubren grandes
porciones de la organizacin. Las metas estratgicas son objetivos maysculos o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, los valores y el
crecimiento de largo plazo de la organizacin. Una estrategia es un patrn de acciones y recursos diseados para alcanzar las metas de la organizacin.
* LA PLANEACIN TICA Y OPERATIVA
La planeacin tica traduce las metas y los grandes planes estratgicos en metas y planes especficos que son importantes para definir una porcin de la
organizacin, a menudo una funcional, como el rea de mercadotecnia o recursos humanos. Los planes ticos se enfocan en los en las acciones ms importantes
que una unidad debe realizar para cumplir con sus funciones dentro del plan estratgico.
La planeacin identifica los procesos y los procedimientos especficos requeridos en los niveles ms bajos de la organizacin, los gerentes por lo general se
enfocan en tareas rutinarias como las corridas de produccin, las entregas programadas y los requerimientos de recursos humanos.
* ALINEACIN DE LAS PLANEACIONES TICA, OPERATIVA Y ESTRATGICA
Para ser completamente eficiente, las metas estratgicas , ticas y operativas de la organizacin y sus planes deben estar alineados, es decir, ser coherentes,
apoyados recprocamente y estar enfocados en alcanzar un propsito y una direccin comunes.
PLANEACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica involucra a los directivos de toda la organizacin en la formulacin y la implementacin de metas estratgicas y estrategias.
Implementar la planeacin estratgica y la administracin en procesos nicos, la planeacin estratgica es una actividad comn en la cual todos los directivos
son alentados a pensar estratgicamente y enfocarse tanto en temas externos de largo plazo como tambin en temas tcticos y operativos de corto plazo.
* PASO 1. ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN, LA VISIN Y LAS METAS
El primer paso de la planeacin estrategia es establecer la misin, la visin y las metas de la organizacin. La misin, es una expresin clara y concisa del
propsito elemental de la organizacin, describe lo que hace la organizacin, sus propsitos, sus servicios y bienes elementales y sus valores.
La visin estratgica apunta hacia el futuro ofrece una perspectiva del punto al que se dirige la organizacin y de lo que puede llegar hacer, la visin aclara la
direccin de largo plazo de la compaa y su intencin estratgica.
Las metas estratgicas nacen de la misin y la visin de las organizaciones, el presidente de la organizacin con la retroalimentacin y la aprobacin que le
proporcione la mesa directiva, escribe la misin, la visin y las metas estratgicas.
* PASO 2. ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES Y DE LAS AMENAZAS EXTERNAS
La administracin estratgica exitosa depende de una evaluacin general y precisa del ambiente competitivo y del microambiente. Los participantes son grupos
de individuos que afectan y que son afectados por los logros de la misin, las metas y las estrategias de la organizacin, en ellos se incluye a compradores,
competidores, gobierno, agencias regulatorias, sindicatos, grupos de empleados, comunidad financiera, propietarios accionistas y asociados comerciales. El
anlisis del entorno tambin debe examinar otras fuerzas del ambiente, como las condiciones econmicas y los factores tecnolgicos, una tarea importante en el
anlisis ambienta es el pronstico de futuras tendencias.
* PASO 3. ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DE LAS DEBILIDADES INTERNAS
Este tipo de anlisis interno ofrece a los tomadores de decisiones estratgicos un inventario de las funciones existentes de la organizacin, de sus habilidades y
recursos, as como tambin de un nivel de desempeo grupal.
Los recursos son insumos para produccin que pueden ser acumulados con el tiempo para mejorar el desempeo de la compaa, los recursos pueden tener
muchas formas, sin embargo entran una de las dos categoras. Activos tangibles: son los bienes races, las instalaciones, las materias primas, etc. Activos
intangibles: la reputacin de la compaa, la cultura, el conocimiento tcnico y las patentes, as como el aprendizaje y la experiencia acumulada.
Benchmarking: el proceso de evaluar las funciones de la compaa y sus habilidades comparndolas con las de otras. El objetivo del benchmarking es entender a
fondo las mejores prcticas de otra empresa y actuar para logar un mejor desempeo y la reduccin de gastos.
* PASO 4. ANLISIS (SWOT) Y FORMULACIN ESTRATGICA
El anlisis SWOT consiste cuando se habla en este caso de fortalezas y las debilidades, por ejemplo las fortalezas de una organizacin pueden incluir una buena
administracin, un buen flujo de fondos, as como marcas famosas y muy apreciadas, las debilidades pueden ser la poca capacidad de produccin de refacciones
y la ausencia de proveedores confiables.
El anlisis SWOT ayuda a los administradores a resumir los hechos relevantes e importantes de sus anlisis internos o externos, los directores entonces formulan
una estrategia que nacer del anlisis SWOT para aprovechar las oportunidades disponibles, capitalizndose en las fortalezas de la organizacin, neutralizando
sus debilidades y respondiendo amenas potenciales.
Una estrategia de concentracin se enfoca en un solo negocio que compite en una sola industria. La estrategia de vinculacin vertical involucra la expansin del
dominio de la organizacin a travs de canales de proveedores o de distribucin. Una estrategia de diversificacin concntrica involucra moverse en un nuevo
negocio que est relacionado con el negocio principal de la compaa. La diversificacin de conglomerado es una estrategia corporativa que involucra la
expansin en negocios no relacionados.
Estrategia de negocios: define las principales acciones con las que una organizacin fincara sus fortalezas y fortalecer su posicin competitiva en el mercado.
Los negocios que hacen usos de estas estrategias intentan ser eficientes y ofrecen productos estndar sin lujo.
Estrategia funcional: se implementan en cada rea funcional en apoyo a las estrategias de negocios, las reas funcionales clsicas incluyen la produccin, los
recursos humanos, la mercadotecnia, la investigacin y el desarrollo, las finanzas y la distribucin.
* PASO 5. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
En trminos generales la implementacin estratgica involucra los siguientes cuatro pasos:
1. definir las tareas estratgicas: articular en un lenguaje sencillo, lo que debe hacer un negocio en particular para crear o sostener la ventaja competitiva.
2. evaluar las capacidades de la organizacin: evaluar la capacidad de la organizacin para implementar las tareas estratgicas. El equipo asignado suele
entrevistar a los empleados y a los directores para identificar las cuestiones especficas que ayudan o impiden una implementacin exitosa.
3. desarrollar una agenda de implementacin: la direccin decide la forma en la cual cambiara sus actividades y procedimientos, cun importante ser la
interdependencia, que habilidades e individuos sern necesarios en roles claves, y que estructura, medidas, informacin y recompensas sostendrn.
4. crear un plan de implementacin: el equipo directivo, los empleados del equipo asignado y otros desarrollan el plan de implementacin. Luego la alta
direccin monitorea el progreso. El equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimentacin acerca de la forma en la cual los dems estn respondiendo al
cambio.
* PASO 6. CONTROL ESTRATGICO
Un sistema de control estratgico se disea para ayudar a los directores a evaluar el progreso de la organizacin y su estrategia y, de existir discrepancia, para
tomar adecuadamente las decisiones pertinentes. El sistema debe alentar las operaciones eficientes que sean conscientes con el plan y permitir la flexibilidad a
fin de adaptarse a las condiciones cambiantes. Como en todos los sistemas de control, la organizacin deber desarrollar indicadores de desempeo, un sistema
de informacin y mecanismos especficos para monitorear el proceso.
CAPITULO V
TICA Y RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
TICA
El objetivo de la tica es identificar tanto las reglas que deben gobernar el comportamiento de las personas como de los bienes que vale la pena buscar, las
decisiones ticas son guidas por valores subyacentes del individuo. Un asunto tico es una situacin, problema u oportunidad en el cual el individuo debe elegir
entre diferentes acciones que debern ser evaluadas como moralmente correctas. La tica de los negocios comprende los principios morales y los criterios que
guan el comportamiento en el mundo de los negocios.
* SISTEMAS TICOS
La filosofa moral hace referencia a los principios, las reglas y los valores que las personas utilizan al decir que es lo correcto y lo que es incorrecto. Es una
definicin simple en trminos abstractos, pero terriblemente compleja y difcil cuando se enfrentan las opciones reales.
El universalismo indica que todas las personas deben tener ciertos valores que la sociedad necesita para funcionar, como la honestidad y otros, los valores
universales son principios fundamentales para la existencia humana que son importantes en todas las sociedades. Por ejemplo, las reglas en contra del
asesinato, el engao la tortura y la opresin.
Egosmo y utilitarismo, de acuerdo con el egosmos un comportamiento aceptable es aquel que maximiza los beneficios para el individuo. hacer lo correcto es
el enfoque de la filosofa moral y se define de acuerdo con el egosmo como actuar para promover el mayor beneficio para uno mismo. Por tanto el utilitarismo
busca directamente el mayor nmero de beneficios para el mayor nmero de personas.
El relativismo define comportamientos ticos basados en opiniones y comportamientos relevantes de otras personas. El relativismo reconoce la existencia de
distintos puntos de vista ticos, por ejemplo. Las normas o estndares de un comportamiento esperado o aceptable varan de una cultura a otra.
La tica de la virtud es una perspectiva que va am saya de las reglas convencionales de la sociedad, sugiriendo que la moral debe provenir de una persona
madura con un carcter moral considerado correcto las reglas de la sociedad ofrecen un mnimo moral, y despus los individuos morales trascienden esas
reglas aplicando sus virtudes personales como la fe, su honestidad y la integridad.
El modelo de desarrollo moral cognitivo de Kohlberg clasifica a las personas en categoras que se basan en su nivel de juicio moral. La gente en la fase
reconvencional, toma decisiones sobre la base de recompensas concretas y de castigo e intereses personales inmediatos. Las personas en la etapa convencional
se conformas con las expectativas de comportamiento tico que tiene grupos e instituciones como la sociedad la familia o los colegas. La gente en la etapa de
elevados principios simplemente va ms all de la autoridad, las leyes y las normas, y sigue principios ticos elegidos de forma personal.
* TICA DE NEGOCIOS
El comercio interno basado en informacin privilegiada, las ilegales contribuciones a compaas polticas, el soborno y las mordidas, los casos de famosos
tribunales y otros escndalos han creado la percepcin de que los lderes de negocios utilizan medios ilegales para obtener ventaja competitiva, aumentar los
ingresos o mejorar su posicin personal.
* ENTORNO TICO
El clima tico de una organizacin son los procesos en los que las decisiones son tomadas y evaluadas, con base en lo que es correcto y el que no lo es.
Seales peligrosas. Son muchos factores los que llevan a un clima de comportamiento poco tico, entre los cuales se encontraran los siguientes:
1.- un nfasis excesivo en las ganancias a corto plazo, ms all de las consideraciones a largo plazo.
2.- incapacidad para establecer un cdigo escrito de tica.
3.- un deseo de soluciones sencillas que arreglen rpidamente los problemas ticos.
4.- falta de voluntad para considerar una bandera tica que imponga costos financieros.
5.- considerar la tica exclusivamente como un tema legal o una herramienta de relaciones pblicas.
6.- falta de procedimientos claros para el manejo de problemas ticos.
Criterios ticos corporativos. Cuando se considera ser una persona moral al mismo tiempo que un director moral, ser entonces un verdadero lder tico. Puede
tenerse un carcter personal fuerte, pero si le presta ms inters a otras cosas y la tica es manejada con negligencia benigna no se tendr una reputacin
buena como un lder tico.
Cdigos ticos. Los ejecutivos dicen que prestan la mayor parte de su atencin al cdigo de tica de su compaa cuando sientes que los accionistas y los
stakeholders (clientes, prestamistas, inversionistas y proveedores) intentan influir para que lo hagan y sus razones para prestar atencin al cdigo son que al
hacerlo crearan una cultura tica ms fuerte y promovern una imagen positiva. Los cdigos de tica deben ser escritos cuidadosamente y diseados para las
filosofas individuales de cada compaa.
Programas de tica. Los programas de tica corporativa normalmente incluyen: cdigos ticos formales que articulan las expectativas de la compaa en relacin
con su tica; comits de tica que desarrollan las policas, evalan las acciones e investigan las violaciones; sistemas de comunicacin tica que le dan al
empleado los medios para reportar problemas o para obtener instrucciones; financieros de tica o mediadores de asuntos de inters pblicos que investigan las
suposiciones y ofrecen instrucciones; programas de capacitacin en materia de tica y procesos disciplinarios para encausar el comportamiento poco tico.
Los programas ticos basados en la integridad van ms all de simplemente evitar la ilegalidad; se preocupan por la ley pero tambin se encargan por infundir en
las personas una responsabilidad personal de comportamiento tico.
* TOMAS DE DECISIONES TICAS
La conciencia moral comienza cuando se considera si una decisin tiene ramificaciones que podran perjudicar en los empleados, el ambiente o a otros
participantes. Despus el desafo es aplicar el juicio moral.
* VALOR
Comportarse de forma tica no requiere nicamente de conciencia moral y de juicio moral, sino tambin de carcter moral, incluido el valor para realizar
acciones coherentes con las decisiones ticas. El valor tiene un valor sumamente importante en la conciencia moral para identificar una accin poco tica, en el
juicio moral para considerar todas sus repercusiones y en el carcter moral para tomar la accin tica pertinente.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Es la obligacin con la sociedad que tienen los diferentes negocios. Los negocios socialmente responsables maximizan sus efectos positivos en la sociedad y
minimizan los efectos negativos. Las responsabilidades econmicas de los negocios son producir bienes y servicios que la sociedad desea a un precio que
permita perpetuar el negocio y cumplir con las obligaciones que tienen con sus inversionistas. Las responsabilidades legales son la obediencia de leyes locales,
estatales, federales e internacionales. Las responsabilidades ticas incluyen otras expectativas sociales no descritas en las leyes. Finalmente las
responsabilidades filantrpicas son comportamientos y actividades adicionales que la sociedad encuentra deseables y que son acompaadas por los valores de
la compaa, algunos ejemplos de este tipo de responsabilidades son apoyos a los proyectos de una comunidad y las contribuciones de caridad.
* VISIONES CONTRASTANTES
La primera visin sostiene que los directores actan como agentes de los accionistas, y que como tales, estn obligados a maximizar el valor presente de la
compaa. La segunda visin diferente de la maximizacin de las ganancias, es aquella que indica que los directores deben estar motivados por razones morales
supremas.
* RECONCILIACIN
Para tener un vnculo ms claro entre las metas sociales y las de los negocios, con integracin de la responsabilidad social en la estrategia cooperativa las
compaas se pueden beneficiar y tambin beneficiar a la sociedad, aplicando los principios de la planeacin estratgica las organizaciones pueden identificar
ares especificas en las cuales pueden capitalizar sus fortalezas a fin de neutralizar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades que resultan de servir a la
sociedad a la cual pertenecen.
EL AMBIENTE NATURAL
* SOCIEDAD DE RIESGO
Las fuentes fundamentales de riesgo en la sociedad moderna son la produccin excesiva y el consumo innecesario y no sustentable, desde el punto de vista
ecolgico, de los recursos naturales.
Los riesgos de comunicacin industrial incluyen la contaminacin del aire, el calentamiento global, el adelgazamiento de la capa de ozono, las lluvias acidas, los
sitios de desperdicio toxico, los riesgos nucleares, los arsenales de armamiento obsoleto, los accidentes industriales y los productos peligrosos. Las industrias que
generan riesgo ambiental y tecnolgico son tambin responsables por el control y la administracin del riesgo.
* ADMINISTRACIN EXOCNTRICA
La administracin egocntrica tiene como meta para todos los miembros de una organizacin la creacin de un desarrollo econmico sustentable y la mejora de
calidad de vida a nivel mundial. El crecimiento sustentable es el crecimiento y desarrollo econmico que cumple con las necesidades actuales de la organizacin
sin daar la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas. El anlisis de ciclo de vida en un proceso de anlisis de todos los insumos y los
resultados, a lo largo de sus vida completa, es decir, para determinar el impacto total ambiental de la produccin y del uso de dicho producto.
* AGENDAS AMBIENTALES PARA EL FUTURO
En el pasado muy pocas compaas prestaban atencin al importante y negativo impacto ambiental, en aos ms recientes muchas de ellas han empezado a
buscar reducir dicho impacto. Ahora muchas buscan un impacto ms positivo, ansiosas de vender soluciones para los problemas mundiales.
CAPTULO VI
ADMINISTRACIN INTERNACIONAL
EL AMBIENTE GLOBAL
La economa global se est volviendo cada vez ms integrada, para ello se estable la Organizacin Mundial de Comercio, formada en 1995, ya cuenta con 151
pases miembros. La Organizacin Mundial de Comercio ofrece un foro a las naciones para negociar acuerdos comerciales, y procedimientos para la
administracin de estos acuerdos y para la solucin de disputas. Los temas se encuentran actualmente bajo las negociaciones, porque han sido muy difciles de
resolver para los integrantes de este organismo son, entre otros, las objeciones a las regulaciones ambientales y los subsidios a los granjeros de los pases
desarrollados en terrenos que encuentran en conflicto con el libre comercio.
La economa global est dominada por pases que se encuentran en tres regiones: Norteamrica, Europa occidental y Asia. Sin embargo, tambin estn
participando pases en va de desarrollo y regiones que representan reas importantes del crecimiento econmico.
* UNIFICACIN EUROPEA
El objetivo de fortalecer la unificacin Europa como superpotencia econmica, especialmente frente a Estados Unidos, y puede muy bien lograrlo ya cuenta con
27 pases miembros.
El paso de la unificacin europea se aceler en 2004 con la integracin de pases del ex bloque socialista. Mucho de los nuevos miembros son un desafo especial
para la integracin, porque al ser pases menos adinerados, como Croacia, Macedonia y Turqua, tambin solicitaron integrantes a la Unin Europea.
Adems de las dificultades derivadas de la integracin de economas tan divergentes, la Unin tendr que resolver algunos problemas estructurales dentro de
Europa para funcionar eficazmente. En particular, los europeos occidentales trabajan, en promedio, pocas horas, ganan ms dinero, tienen ms vacaciones y
gozan de muchos privilegios sociales de los que no disfrutan sus contrapartes de Asia y Norteamrica.
* CHINA Y LA CUENCA DEL PACFICO
Entre los pases del Pacfico y especialmente Estados Unidos, Japn han dominado la atencin mundial desde finales del siglo XX. En la actualidad, esta nacin es
todava el tercer mercado ms grande de exportacin a Estados Unidos, despus de Canad y Mxico, Japn es el cuarto lugar de exportaciones
estadounidenses. Sus compaas como Toyota, es un gran competidor y una influencia creciente en la forma en la cual los administradores de estadounidenses
buscaban la calidad y la eficiencia.
As como es exitoso Japn, otra nueva y enorme fuerza est surgiendo en Asia: China. Con la poblacin ms grande del mundo y una industrializacin creciente,
este pas se est volviendo el mayor productor de muchos de los bienes que consume el mundo entero. Su amplia y creciente demanda de petrleo contribuye a
mantener alto precio del mismo, un factor de costo que los administradores de todo el planeta debe considerar en su planeacin de largo plazo. El pas se est
volviendo el consumidor ms grande de materias primas bsicas, como el acero y el cemento, y tambin el mercado ms grande de telefona celular.
* AMRICA
Amrica del Norte y del Sur constituyen una mezcla de pases industrializados, como Canad y estados Unidos y otros con economas crecientes como Argentina,
Brasil, Chile y Mxico. La fruta de invierno que se degusta en estados Unidos tal vez venga de Chile, el caf de Jamaica y una playera de Hondura. Los
empresarios estn buscando cada vez ms comercio libre entre los pases del hemisferio occidental y los de otras partes del mundo.
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TOCAN) combina las economas de estados Unidos, Canad y Mxico en uno de los bloques comerciales ms
grandes del mundo, con casi 400 millones de consumidores y una produccin global de ms de 6.5 millones de dlares.
* RESTO DEL MUNDO
No se puede hablar de manera exhaustiva de todos pases desarrollados, mercados y competidores importantes que le dan forma al entorno global. La India por
ejemplo se ha vuelto un principal proveedor de apoyo en lnea para software de computadoras, de desarrollo de software y otros servicios. Gracias a la
economa creciente de este pas y su enorme poblacin, la segunda ms grande del mundo, cada vez ms negocios estadounidenses estn empezando a verlo
como una fuente de clientes y de trabajadores.
CONSECUENCIA DE LA ECONOMA GLOBAL
Una consecuencia de la integracin de la economa mundial es que la importaciones estn penetrando ms a fondo en la economas ms grandes del planeta.
Por ejemplo una gran cantidad deprendas de vestir de los productos textiles y de papel a Estados Unidos son importados.
Finalmente, el crecimiento de comercio mundial, dela inversin extranjera directa y de las importaciones significa que las compaas alrededor estn
encontrando sus nichos de mercado bajo la presin de competidores extranjeros. Esto es particularmente cierto en Estados Unidos, donde los fabricantes de
automviles japoneses se han llevado parte de la participacin de mercado de GM, Ford y Chrysler.
La internacionalizacin no se limita a las grandes corporaciones. Cada vez ms empresas medianas o pequeas se involucran en el comercio internacional.
Algunas han limitado su participacin a la exportacin, mientras que otras tienen las instalaciones de produccin en el extranjero.
* ROL DEL OUTSOURCING
El outsourcing sucede cuando una organizacin contrata un proveedor externo para producir uno o ms de sus bienes o servicios. El offshoring ocurre cuando las
compaas se mudan a otros pases, normalmente para reducir los costos de la fuerza de trabajo. Esta prctica requiere forzosamente de proveedores externos
las compaas con grandes fuerzas laborales pueden tener recursos a nivel global, sin embargo muchas de las preocupaciones expresadas por el offshoring se
refieren al outsourcing, porque la gente concluye que los trabajos bien pagados en Estados Unidos se estn perdiendo por los pases que tienen menores costos.
La preocupacin emana de reportes de grandes corporaciones de la India y China debido a sus lneas de ensamblado, sus programas de computadoras, sus
centros de atencin y otras reas de sus operaciones.
ESTRATEGIAS GLOBALES
* MODELO INTERNACIONAL
En este modelo, los administradores utilizan las capacidades esenciales de la organizacin para expandirse hacia mercados forneos. Este modelo utiliza
subsidiarias de la compaa en el extranjero y caracterizado por un mayor control de la compaa matriz sobre las funciones de la investigacin, el producto local
y las estrategias de mercado, en comparacin con el modelo internacional.
* MODELO MULTINACIONAL
Un modelo organizacional que consiste en tener subsidiarias en cada pas en el cual la compaa opera, con el control final de parte de la compaa matriz.
* MODELO GLOBAL
Un modelo organizacional basado en las subsidiarias extranjeras de la compaa y que se caracteriza por la centralizacin de la toma de decisiones y el fuerte
control de la compaa matriz sobre las operaciones mundiales. Es adoptado normalmente por organizaciones que basan su estrategia de competitividad global
en las consideraciones de los costos.
* MODELO TRANSNACIONAL
Un modelo organizacional caracterizado por la centralizacin de algunas funciones en los sitios que logran con mayor facilidad las economas de costos, basando
otras funciones en las subsidiarias nacionales de la compaa para facilitar la respuesta local, y promoviendo la comunicacin entre subsidiarias por permitir las
transferencias de experiencia tecnolgica y de habilidades.
MODALIDADES DE INGRESOS
* EXPORTACIN
Muchas compaas fabricantes inician su expansin global como exportadoras y despus cambian a alguna de las otras modalidades de servicio de mercado
forneo y una de sus principales ventajas es de que permite tener economas de escala, evitando los costos de producir en otros pases y consiste en un
estrategia global pura ya que consiste fabricar un producto en un sitio centralizado y despus exportarlo a otros mercados la compaa puede llevar acabo
sustanciales economas de escala para su volumen global en ventas.
* LICENCIAS
El otorgamiento de licencias internacionales es un acuerdo a travs del cual un licenciatario de otro pas los derechos de produccin de un producto en su propio
pas, a travs de una comisin negociada (normalmente, regalas sobre el nmero de unidades vendidas). El licenciatario ofrece el capital necesario para
implementar la operacin del extranjero. Las ventajas del licenciamiento es que la compaa no necesita absorber los costos y los riesgos de aperturas de un
mercado en otros pases.
* FRANQUICIAS
En muchos aspectos, las franquicias son parecidas al otorgamiento de licencias. Si bien no es una estrategia que buscan las principales compaas de servicio hay
muchas que se han expandido hacia el extranjero a travs de las franquicias, con este modo la compaa vende algunos derechos limitados del uso de su marca y
nombre a receptores de franquicias por una suma inicial y por una porcin de las utilidades, sin embargo est atada a unas reglas estrictas en relacin con la
poltica de negocios. La ventaja es que tiene que ver con el control de calidad pues todo lo que se oferta en las franquicias esta estandarizado.
* EMPRESAS CONJUNTAS
Establecer una empresa conjunta una compaa de otro pas, ha sido un medio muy comn por ingresar a un nuevo merado. Las empresas conjuntas benefician
a una compaa; con el conocimiento local del socio, divisin de los gastos d desarrollo y los riesgos con el socio local.
* SUBSIDIARIAS DE PROPIEDAD TOTAL
Establecer una subsidiaria de propiedad total, es decir, una compaa independiente propiedad de la compaa matriz, es la forma ms costosa de servir a un
mercado extranjero. Las compaas que utilizan esta va deben asumir los costos completos y riesgos de asociados al establecimiento de operaciones en otro
pas.
CAPTULO VII
ESPRITU EMPRENDEDOR
El espritu emprendedor (enterpreneurship) es la bsqueda de oportunidades lucrativas por parte de individuos emprendedores. Surge cuando un individuo
persigue una idea lucrativa. Un emprendedor es un administrador pero participa en actividades adicionales que los administradores tienen, mientras que los
administradores actan en una jerarqua de direccin ms formal, con una autoridad y una responsabilidad ms claramente definida, los emprendedores utilizan
redes de contactos , mucho ms que autoridades formales. Y en cambio los administradores prefieren tener activos los emprendedores alquilan o usan activos
de forma temporal. Unos dicen que los administradores son, por lo general ms lentos para actuar, y tienden a evitar el riesgo, mientras los emprendedores son
ms rpidos para interpretar y para manejar activamente el riesgo.
Un pequeo negocio se define, con frecuencia como aquel que tiene menos de 100 empleados, es independiente en trminos de propiedad y operacin, no
domina en su campo y no est caracterizado por tener prcticas innovadoras. Los propietarios pequeos y los comerciantes no suelen operar de forma agresiva,
y esperan que las ventas sean normales, moderadas al igual que las ganancias y crecimiento.
Mitos sobre el enterpreneurship: En pocas palabras los emprendedores en general nuevas ideas y las convierten en empresas comerciales. Pero el
enterpreneurship no es sencillo y resulta, con frecuencia, mal interpretada. Un mito muy recurrente es hacerse rico rpidamente, y disfrutar de mucho tiempo
libre, mientras los empleados trabajan. Durante el comienzo, es muy probable que tenga muchos das atroces.
Aun si no tiene empleados deber esperar averas de las comunicaciones y otros problemas de tratos con agentes, vendedores, distribuidores, familia,
subcontrataciones, prestamistas.
Los emprendedores son individuos que fundan una nueva organizacin sin la ventaja de un apoyo corporativo. Los emprendedores internos son creadores de
nuevas empresas que trabajan dentro de compaas grandes ellos son emprendedores corporativos.
Para emprender un negocio se necesita una idea buena y se tiene que encontrar o crear la oportunidad.
La idea: muchos emprendedores y observadores dicen que al considerar un negocio, es mejor comenzar con una idea. Un gran producto, un mercado viable y un
buen periodo son ingredientes esenciales en cualquier recta para el xito. Muchos clientes potenciales que necesitaban servicio, no tenan a nadie que lo
proporcionara. Muchas de las que ahora son grandes compaas tuvieron fracasos en sus inicios. Pero los fundadores insistieron creyeron en s mismos y en
sueos de construir andes organizaciones.
La oportunidad: los emprendedores identifican crean y explotan las oportunidades de mil modos. Las compaas pequeas pueden explorar esferas que las
grandes evitan, al presentar bienes o servicios que capturan el mercado porque son ms simples, ms baratos, ms accesibles o ms prcticos.
Para identificar oportunidades, se tienen considerar las siguientes posibilidades:
* Descubrimientos tecnolgicos. Nuevas empresas en biotecnologa, microcomputadoras y nanotecnologa.
* Cambios demogrficos. Han aparecido toda clase de organizaciones de asistencia mdica para dar servicio a la poblacin mayor.
* Estilos de vida y cambios de gusto. Las nuevas empresas han crecido en los sectores de la industria y de las tendencias de la msica, comida rpida y el
crecimiento del inters por los deportes, tambin influyen en el medio ambiente y los empresarios se preocupan por mostrar a sus clientes que ellos comparten
dicha preocupacin.
* Altibajos econmicos. Como los crecimientos los fracasos. En aos recientes el aumento del petrleo han generado una gran variedad de desarrollo
relacionado con la energa alternativa o con el ahorro de la misma, el costo de los recursos renovables es ms competitivo que el combustible fsil.
* Calamidades. Como las guerras y las catstrofes, los ataques terroristas, los huracanes es importante prepararse para las emergencias.
* Iniciativas gubernamentales y cambios de la reglamentacin. La desregulacin ha dado origen a nuevas lneas areas y a compaas de transporte terrestre.
Siempre surgen reglamentaciones gubernamentales en ahorro de energa, las oportunidades se vuelven ms visibles a los ojos de los emprendedores que
desarrollan ideas para disminuir su uso.
Se tiene la creencia que existe una personalidad empresarial. Si bien ningn tipo de personalidad especifico puede pedir el xito empresarial, es muy probable
que se tenga xito emprendedor si se cuenta con algunas caractersticas que pueden ser las siguientes:
* Compromiso y determinacin; los emprendedores exitoso son perseverantes, tenaces y disciplinados dispuestos al sacrificio y capaces de dedicarse totalmente
a la compaa.
* Liderazgo; son personas que no requieren motivacin adicional a la propia, constructores de equipos, aprendices extraordinarios y maestros, tienen una visin
a futuro de la compaa y un componente esencial de liderazgo.
* Obsesin por la oportunidad; tienen conocimiento ntimo de las necesidades de los clientes son dirigidos por el mercado y son personas obsesivas con la
creacin y la mejora del valor.
* Tolerancia al riesgo, a la ambigedad y a la incertidumbre; corren riesgos de manera calculada y saben administrarlos, son tolerantes con el estrs y tienen la
capacidad de resolver los problemas.
* Creatividad, autoconfianza y capacidad de adaptacin, son personas abiertas, incansables con lo establecido, capaces de aprender rpidamente, se adaptan
con facilidad, con creativos, muy hbiles con la conceptualizacin y muy parecidos a los detalles.
* Motivacin a la excelencia; tienen una idea clara orientacin hacia resultados, metas elevadas pero realistas y un impulso muy fuerte hacia la consecucin de
las metas conocen bien sus debilidades y sus fortalezas, y se enfocan en lo que puede hacer, ms que en la razones por las cuales no podran hacerlo.
* XITO Y FRACASO
El xito o el fracaso pueden llegar a los emprendedores que comienzan sus propias compaas, o a los que inician negocios dentro de las grandes corporaciones.
Los emprendedores tienen xito o fallan en sectores privados, pblicos y en aqullos sin fines de lucro, en naciones de todas las etapas de desarrollo y en todas
las naciones, independientemente de su poltica.
Las tasas estimadas de fracasos varan para las empresas que inician. La mayora indica que el fracaso es ms la regla de la excepcin. La tasa de fracaso es alta
para ciertos negocios, como los restaurantes, y ms baja para las franquicias exitosas. Las empresas nacientes tienen al menos dos responsabilidades; la novedad
y la pequeez, las posibilidades de supervivencia mejoran si la empresa alcanza un critica al menos 10 o 20 personas, tienen ingresos de 2 o 3 millones de
dlares y persigue oportunidades con un crecimiento potencial.
La adquisicin del capital no es esencial para el xito de la mayor parte de los negocios de arranque; de hecho es rara y escasa.
* ALGUNO DE LOS DESAFOS COMUNES DE LA ADMINISTRACIN SON:
Controles precarios: los emprendedores no usan sistemas formales de control. Los gastos aumentan, pero los registros no siguen el mismo ritmo. Las decisiones
de fijacin precios estn basadas en la intuicin sin la referencia adecuada de los gastos.
Mortalidad: una medida de largo plazo del xito de un emprendedor es el destino de la empresa despus de la muerte del fundador. La organizacin puede
resolver la ausencia del emprendedor bajo las siguientes condiciones: si la compaa se ha vuelto pblica o si el emprendedor ha planeado una sucesin
ordenada, por lo general a un miembro de la familia. Ambas condiciones son relativamente raras.
Una empresa se vuelve pblica: a veces las compaas alcanzan un punto en el cual los dueos quieren volverse pblicos. Las ofertas inciales de acciones
pblicas, son una forma de levantar e incrementar el capital a travs de ventas de acciones de la compaa, estructuradas y registradas ante las instancias
federales. Para ellos se requieren abogados y contadores que conozcan las regulaciones vigentes.
* AUMENTO DE LAS POSIBILIDADES DE XITO
Ms all de los recursos financieros, los emprendedores tienen que estudiar detenidamente su idea comercial para asegurar el xito. Se hablar aqu de la
importancia de la buena planeacin y de los recursos no financieros.
Planeacin se ha identificado una oportunidad comercial y que se tiene el potencial personal para transformar en un xito.
Plan de Negocios; el entusiasmo y la intuicin pueden convencer a un emprendedor de que est a punto de lograr algo maravilloso., el primer paso de la
planeacin formal es llevar a cabo un anlisis de oportunidades que incluye: una descripcin del bien o servicio, una evaluacin de la oportunidad una
Evaluacin de la oportunidad, una evaluacin del emprendedor, una especificacin de actividades y recursos necesarios para traducir su idea en un negocio y sus
fuentes de capital.
Elementos clave de la planeacin. La mayor parte de los planes de negocios tanta atencin a sus proyectos financieros que descuidan la informacin que es
importante, aquella que interesa a los inversionistas experimentados.
CAPTULO VIII
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN
El diagrama organizacional o diagrama muestra las posiciones o los puestos de la compaa y las formas en que estn acomodados.
Ofrece una visin de la estructura de reporte (es decir, quien le reporta a quien) y las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organizacin por
parte de los diferentes individuos. La mayora de las compaas cuentan con diagramas organizacionales que muestran a su personal la siguiente informacin:
1. Los cuadros representan las diferentes funciones.
2. Los ttulos mostrados en los diferentes cuadros muestran el trabajo que llevan a cabo en cada unidad.
3. Las relaciones de autoridad y reporte se indican por medio de lneas solidas que muestran las conexiones entre los superiores y los subordinados.
4. Los niveles de administracin se indican por medio del nmero de capaz horizontales de la grfica. Todas las personas o unidades que se encuentran en el
mismo rango y que le reportan a la misma persona en este nivel.
El diagrama organizacional presenta algunas caractersticas estructurales importantes. Los conceptos fundamentales acerca de la estructura de la organizacin
son la diferenciacin y la integracin.
* DIFERENCIACIN
Significa que la organizacin est compuesta de muchas unidades diferentes que trabajan en tareas diferentes, haciendo uso de habilidades y metodologas para
trabajos diferentes. La integracin significa que estas unidades diferenciadas se renen para trabajar de forma coordinada en un producto general.
Algunos conceptos relacionados subrayan la idea la divisin del trabajo significa que el trabajo de las organizaciones est subdividido en tareas ms pequeas.
Los individuos a lo largo de la organizacin llevan a cabo diferentes tareas.
La especializacin se refiere al hecho de que diferentes personas o grupos llevan a cabo partes especficas de un trabajo ms grande. En estos dos conceptos se
relacionan estrechamente. Los asistentes administrativos y los conductores se especializan y llevan a cabo trabajos distintos, de forma similar, las tareas de los
departamentos de mercadotecnia, de finanzas y de recursos humanos se dividen entre los diferentes y respectivos departamentos. La gran cantidad de tareas
que deben llevarse a cabo en una organizacin hacen que la especializacin y la divisin del trabajo sean una necesidad.
* INTEGRACIN
No todas las tareas especializadas en una organizacin deben llevarse a cabo de forma totalmente independiente. Puesto que las diferentes unidades son parte
de una organizacin ms grande que deben de existir cierto grado de comunicacin y cooperacin entre ellas. La integracin y su concepto relacionado con la
coordinacin hacen referencia a los procedimientos que vinculan las diferentes partes de la organizacin para cumplir con la misin integral.
ESTRUCTURA VERTICAL
* AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
El nivel ms elemental, el buen funcionamiento de toda organizacin depende de su uso de la autoridad el derecho legtimo de tomar decisiones y de instruir a
la gente de lo que debe de hacer. De la forma tradicional, la autoridad reside en los puestos ms que las personas.
En las compaas privadas, los propietarios tienen la autoridad mxima. En las compaas ms pequeas y sencillas, ste tambin funge como director. A veces
contrata a una persona como director sigue teniendo la responsabilidad al tenerle que reportar al dueo. De esta forma el propietario sigue teniendo la
autoridad mxima.
* TRAMO DE CONTROL
El tramo de control, es el nmero de subordinados que reportan directamente a un ejecutivo o supervisor, una caracterstica importante de la estructura
organizacional es el nmero de personas que trabajan sobre la direccin de un director. El tramo de control puede ser muy amplio o muy estrecho el nivel
correcto de control maximiza la eficiencia porque:
1. Suficientemente estrecho para permitir que los directores mantengan el control de sus subordinados.
2. No suficientemente estrecho para llevar un control de excesivo sobre un nmero elevado de directores que supervisan aun nmero pequeo de
subordinados.
* DELEGACIN
La delegacin es la accin de encargar nuevas posibilidades o responsabilidades adicionales a un subordinado. Conforme se observen las organizaciones y se
reconozca que la autoridad se esparce a diferentes intervalos de control, la delegacin se vuelve la suma importancia. A menudo se requiere que el subordinado
en cuestin le reporte a su jefe acerca de su desempeo. Es muy probable que la delegacin sea las caractersticas importante de la administracin porque
implica llevar a cabo el trabajo a travs de otras personas. As la delegacin es un elemento importante de todos los niveles jerrquicos. El proceso tiene lugar
entre dos individuos pertenecientes a cualquier tipo de en relacin estructura y en relacin con cualquier tipo de encargo.
Responsabilidad: es la asignacin de una tarea que debe llevar a cabo un empleo. Significa que a une persona le es encargada un tarea que debe de realizar a un
tiempo determinado por un miembro de la autoridad jerrquica inmediata.
Rendicin de cuentas: es la expectativa del trabajo encargado al empleado, la toma de acciones correctivas en caso necesario y el reporte hacia arriba del
estatus y la calidad de su desempeo. Significa que el director del subordinado tiene derecho de esperar por parte del mismo el desempeo del trabajo, as
como el derecho de implementar acciones correctivas en caso de que el trabajo no haya sido realizado en forma adecuada.
* DELEGACIN
La delegacin de responsabilidades y la autoridad descentraliza la toma de decisiones. En la organizacin centralizada las decisiones importantes se toman
usualmente en la cima. En las organizaciones descentralizadas se toman ms decisiones en niveles inferiores. Idealmente la toma de decisiones se da en nivel de
las personas que son afectadas ms directamente y que tienen un conocimiento ms prximo del problema. Esta informacin es particularmente importante
cuando el entorno de negocios cambia rpidamente y deben tomarse decisiones de una manera clara y expedita.
ESTRUCTURA HORIZONTAL
Conforme las tareas de las organizaciones incrementan su grado de complejidad, aquellas deben indefectiblemente subdividirse, en unidades o departamentos
ms pequeos. Uno de los principales actividades de la empresa. Las unidades en lnea tratan directamente con los bienes o servicios primarios de la
organizacin fabrican, venden o proporcionan servicios al cliente.
Departamentos de lnea unidades que tratan directamente con los bienes o servicios primarios de la organizacin. Tienen responsabilidad en las principales
actividades de la organizacin.
Departamentos de staff son aquellos que proporcionan habilidades especializadas o profesionales que respaldan los departamentos de lnea. Incluyen los
departamentos de investigacin, cuestiones legales, contabilidad, relaciones pblicas y recursos humanos.
Frecuentemente cada una de estas unidades especializadas tienen su propio vicepresidente y algunos de estos poseen gran nivel de autoridad, y como cuando
los grupos de contabilidad o finanzas aprueban y monitorean las actividades presupuestarias.
Con forme las organizaciones se dividen el trabajo entre varias unidades, se pueden detectar patrones en la manera en que los departamentos se conjuntan y se
arreglan. Los tres enfoques bsicos de la departamentalizacin son el fundamental, el divisional y el de la matriz. La departamentalizacin es subdividir una
organizacin en subunidades ms pequeas.
* ORGANIZACIN FUNCIONAL
Organizacin funcional la departamentalizacin de actividades especializadas, como produccin, mercadeo recursos humanos. En una organizacin funcional los
trabajos y departamentos estn especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y las habilidades que cada uno requiere.
La departamentalizacin funcional es frecuente en las organizaciones grandes y pequeas.
* ORGANIZACIN DIVISIONAL
Organizacin divisional conforme las organizaciones crecen y se diversifican ms y ms, se encuentran con que los departamentos funcionales tienen dificultades
para manejar una amplia variedad de productos clientes y regiones geogrficas. En este caso las organizaciones puedes restructurarse para agrupar todas las
funciones en una sola divisin y duplicar cada funcin entre todas las funciones entre todas las divisiones.
Divisiones por producto: en la organizacin del producto todas las funciones que contribuyan para el desarrollo de cierto producto se organiza alrededor de
nico director. En esta organizacin, los agentes a cargo de las funciones de un producto particular dan parte a un gerente de produccin.
* ORGANIZACIN MATRICIAL
Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento
de informacin de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de ste consiste en
coordinar las actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien consolida e integra sus actividades.
Proceso de integracin. Un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los cestos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de
cada lnea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es
reconocer qu productos puede elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio.
* ORGANIZACIN EN RED
La organizacin en red es una forma organizativa en la que las acciones son coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarqua. La red est formada por una
serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de individuos u organizaciones.
Esta forma de organizacin puede ser celular. Sin embargo, la presencia de clulas no necesariamente implica que exista una organizacin en red. Hay
organizaciones jerrquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas organizaciones subversivas.
Las nuevas tecnologas favorecen una organizacin en red, pero no son absolutamente necesarias. Viejas tecnologas o una mezcla de viejos y nuevos sistemas
pueden posibilitar tambin este tipo de estructuras.
CAPITULO IX
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA Y AGILIDAD ORGANIZACIONAL
Ciertas estrategias, las estructuras, procesos y relaciones que las acompaan resultan particularmente apropiadas para mejorar la habilidad de una organizacin
para responder en forma rpida y efectiva los retos que le imponen. Son a su vez un reflejo de la determinacin de un administrador de impulsar a su gente y a
sus activos a fin de lograr una compaa ms gil y competitiva. Estas estrategias y estructura se basan en las competencias esenciales de la compaa en sus
alianzas estratgicas, en su habilidad para aprender y para involucrar a todas las personas en la organizacin a fin de lograr sus objetivos.
* ALIANZAS ESTRATGICAS
Es una relacin formal creada con el propsito de buscar juntos metas comunes. En una alianza estratgica las organizaciones individuales comparten autoridad
administrativa, forman vnculos sociales y aceptan la propiedad conjunta de una compaa.
* ORGANIZACIN QUE APRENDE
Una organizacin que aprende es una organizacin capaz de crear, adquirir y transferir conocimientos y que al modificar su comportamiento refleja nuevos
conocimientos y aprendizajes. Ser adaptable requiere cambios continuos y la bsqueda de nuevas formas de actuar. Algunos expertos n dicho que la nica
ventaja sustentable es la de aprender ms rpido que el competidor. Esto ha llevado a que se acue un nuevo trmino que ahora forma parte del vocabulario de
la mayora de los administradores; la organizacin que aprende. Como es que una compaa se vuelve una organizacin que aprende:
1. Las personas adoptan un pensamiento disciplinado y le prestan atencin a los detalles. Las decisiones se toman en base en los datos y en la evidencia, en vez
de adivinando o asumiendo.
2. Se buscan constantemente nuevos conocimientos y formas de aplicarlo. Se busca la manera d
