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“Un grupo es cualquier cantidad de gente que
comparte metas, que se comunica
frecuentemente entre sí durante cierto periodo,
pero que es tan pequeño como para que cada
individuo se pueda comunicar con los demás,
de persona a persona”. Don Hellriegel
“Un equipo es un número pequeño de
empleados, con competencias
complementarias (habilidades, capacidades y
conocimientos), comprometidos con metas de
desempeño comunes y relaciones interactivas
de las que se consideran a sí mismos
mutuamente responsables”. Don Hellriegel
La empresa Repuestos de Automoción, S.A., se dedica a la producción y venta de los mismos. Trabaja con un mínimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas de su sector, que a su vez los venden al público y talleres en general. Sin embargo, también cuenta con dos clientes importantes que son plantas de producción de automóviles. Se presenta el siguiente problema: a fin de estimular las ventas, el área de marketing y ventas lanzó una promoción destinada a los comercios minoristas, por la cual se aceptó cobrar pasados 30 días, cuando hasta el momento únicamente se aceptaban pagos en efectivo. Como resultado de la misma, las ventas de este segmento han subido un 50%, pero la morosidad (deudores, es decir, no pagan) por dichas ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa. Ramón, es el dueño de la empresa, hijo del fundador y actualmente Director General de la misma, ha asistido recientemente a una conferencia sobre “trabajo en equipo” y decide aplicar lo aprendido. Forma un equipo de trabajo integrado por Francisco, jefe del departamento de marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; María, la encargada de contabilidad, administración y tesorería; Julia, es nueva, ha sido contratada recientemente, se encarga de recursos humanos, y dos empleados
administrativos de confianza suya porque hace 15 años que trabajan con él, Yolanda y Juan. Como Ramón tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un contrato en otro país, no va a estar presente en la reunión. La misma comienza a las 11 horas a.m. Ramón ya está en el aeropuerto de Bilbao a punto de tomar su avión, cuando la reunión comienza. Desde nuestra incómoda posición, esto es lo que observamos en el transcurso de la misma: • Francisco: la buena noticia es que gracias a la promoción realizada, que todos ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un problema con la gestión de los cobros e incremento del porcentaje de morosos, ¿no es así María? • María: sí, los morosos han aumentado un 30% desde que comenzó la promoción. Por un lado, a mí nadie me avisó de las novedades, por lo que no pude pensar en estrategias de cobro que contemplarán dicha situación de impago, y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan de vender sin pensar en los resultados financieros, (mira a Julia que en ese momento está observando la decoración de la sala de reunión sin darse por aludida.) • Pedro: estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no quita que tendríamos que integrar la política de ventas con la de cobros. • Yolanda: todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crédito. Francisco: sí, pero en esa época la empresa no crecía. Por eso me contrataron, para gestionar el cambio y aumentar el crecimiento.
• María: bueno, pero, ¿cómo hacemos para cobrar a los morosos? • Juan: un tío mío tiene una empresa consultora que se dedica a eso. Podríamos pedirle un presupuesto. • Francisco: esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de tesorería se ocupe del tema. • María: algo molesta, ¡no tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se presentaron hasta ahora! • Francisco: tampoco tenían experiencia en captar nuevos mercados… • Pedro: creo que un asunto crítico es ponernos a pensar cómo resolver esta posible incobrabilidad, y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro. • María: para resolver el problema actual tal vez podríamos convocar a la empresa consultora del tío de Juan y pedir otros dos presupuestos, y luego decidir. ¿Qué les parece? • Yolanda: ¿dónde vamos a buscar los otros presupuestos?... ¡Cómo extraño al papá de Ramón, que resolvía todo por su cuenta! Luego nos decía qué hacer… • Francisco: bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron… • María: lo interrumpe, ¿y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo? • Pedro: para que eso no ocurra creo que tendremos que diseñar una política de ventas integrada con la de cobros. Les propongo que nos volvamos a reunir mañana y cada uno traiga una idea. • Yolanda: de esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.
• María: mi idea es que habría que verificar primero la solvencia de los nuevos clientes, y luego otorgarles el crédito. • Francisco: eso no es fácil, a no ser que decidan hacerlo ustedes. • Pedro: creo que Francisco tiene razón. ¿Por qué no lo piensan y mañana nos volvemos a reunir? Así tenemos algo concreto para presentar a Ramón a su vuelta. • Juan: Yo a partir de mañana tengo una semana de vacaciones. Se despiden. Cuestiones para resolver 1. ¿Los diferentes trabajadores del caso práctico, son un grupo de trabajo o un equipo de trabajo? 2. ¿Aportan soluciones para solucionar el problema de liquidez y morosidad que tiene la empresa? 3. ¿Funciona este equipo de trabajo constituido por Ramón? 4. ¿Qué rol cumple cada uno de los miembros del equipo constituido por Ramón? 5. ¿Existe un coordinador? 6. ¿Qué recomiendas a esta empresa conforme a lo estudiado en la unidad de trabajo?
A F U N C I O N E S O P U R G R
F U O Y N C A L Q W B R T E
E O P R D B W M U E J E N C U C Y L U R M E T A I T E G O O J O
L I D E R A B Z P Y T U I M W M
K L T Q D P C C O U I L C P R P
M U M A E O W I T O V A A O Y E
J T P C T Q O Q O L O C C S J N
O Q Ñ H U A P A R N F I I I U S U Z K Ñ K B Y R E Y C O N C T A
C A P A C I T A C I O N U I W S
V F O Ñ E P M E S E D V M O E Y
N A D A P T A C I O N B O N D D
E M P O W E R M E N T O C O V B M A N O I C A R G E T N I S E D
El trabajo en equipo se ha vuelto hoy en dia una
necesidad ineludible en todas las organizaciones, sin
importar si estas son grandes o pequeñas, de ahí la
relevancia de saber si cada uno de nosotros sabe
cómo trabajar en equipo.
Este test está diseñado con la intención de ayudarle
a usted a detectar cuáles son las actitudes y
condiciones que debiera tener un buen trabajo en
equipo, respóndalo en función de lo que usted crea
que deba ser. No es necesario mencionar que la
honestidad con que usted llene esta prueba,
dependerá la efectiva evaluación de su capacidad
para trabajar en equipo.
Solo responda “SI” o “NO” a las siguientes cuestiones:
SI NO 1.- Debe saber usted quien hará que y como embona el trabajo suyo con el de otros.
SI NO 2.- En todo equipo se requiere que al menos uno de los miembros sea el de las ideas.
SI NO 3.- Es necesario que uno de los miembros actúe como conciliador, negociador, etc.
SI NO 4.- La planeación del trabajo del equipo debe estar a cargo de todos.
SI NO 5.- El pedir cuentas o llamar la atención es contraproducente para el buen funcionamiento.
SI NO 6.- El buen humor es un requisito para la eficacia de un equipo de trabajo.
SI NO 7.- La administración del trabajo debe correr a cargo de todos en el equipo.
SI NO 8.- Controlar los resultados es responsabilidad de cada miembro.
SI NO 9.- Socializar entre los miembros facilita un buen resultado de trabajo.
SI NO 10.- El miembro con más conocimientos es quien debe ser el líder del equipo.
SI NO 11.- Todos deben expresar y defender con firmeza sus puntos de vista aunque difieran.
SI NO 12.- Un solo miembro con mala actitud puede arruinar el trabajo de todos.
SI NO 13.- El miembro más tímido y sencillo puede aportar una gran idea.
SI NO 14.- Es común que en un equipo ocurran las luchas por el poder.
SI NO 15.- La mayoría suele tener siempre la razón.
SI NO 16.- Todos buscan aunque sea inconscientemente el reconocimiento por su esfuerzo.
SI NO 17.- Las personas necesitan pertenecer a algo y un equipo de trabajo sacia su necesidad.
SI NO 18.- La sinergia es una prueba de la eficiencia del equipo de trabajo.
SI NO 19.- Los objetivos personales deben coincidir con los de la organización.
SI NO 20.- Todos los miembros deben tener la misma motivación en tipo e intensidad.
SI NO 21.- El establecimiento de límites favorece el desempeño efectivo.
SI NO 22.- Es normal y hasta benéfico que surjan conflictos y desavenencias
SI NO 23.- La diplomacia y la política entre los miembros solo entorpece la dinámica del equipo.
SI NO 24.- Un buen equipo de trabajo, soporta y se adapta mejor a los cambios.
SI NO 25.- La comunicación debe restringirse solo a aspectos operativos y técnicos.
SI NO 26.- El juicio del grupo se afina a media que son más unidos.
SI NO 27.- El desarrollo de virtudes y cualidades se dan como resultado del trabajo de equipo.
SI NO 28.- Los equipos de trabajo no son seleccionados sino formados.
SI NO 29.- El grado de autonomía de un equipo es el reflejo de su alto desempeño.
SI NO 30.- La solución de problemas debe estar a cargo del jefe del equipo.
RESULTADOS
Para calcular sus resultados, sume dos punts por
cada respuesta correcta, debió contestar “SI” en
todas las preguntas, excepto en la 5, 10, 15, 20, 25 y
30 cuya respuesta es “NO”. Los resultados son como
sigue:
Si su puntuación oscila entre 0 y 20 puntos.
Usted requiere no solo mayor información, sino recibir
amplia capacitación y desarrollo de habilidades que le
permitan aprender a trabajar en equipo, parece tener
la idea de que se encierra en el trabajo en equipo, no
parece aceptar el impacto que en términos de
resultados se puede lograr cuando “Dos cabezas
piensan mejor que una” y “La unión hace la fuerza”.
Si su puntuación oscila entre 21 y 40 puntos
Es usted una persona que sabe que el trabajo en
equipo es una buena forma de lograr resultados
aunque probablemente aun no haya descubierto todo
lo que se puede alcanzar, quizá se sienta temeroso
de lo que significa la apertura y la confianza tan
necesarios en un buen equipo de trabajo, es posible
que hubiese tenido no muy buenas experiencias, lo
que lo haya hecho desconfiar de los demás, sin
embargo sabe que es posible lograr grandes cosas.
Usted se demás, sin embargo, sabe que es posible
lograr grandes cosas. Usted se encuentra cerca de
poder desarrollarse como un muy productivo miembro
dentro de un equipo, solo necesita aprender a
adaptarse y ser flexible, sería conveniente que tomara
algún curso de desarrollo referente a la formación de
equipos de trabajo.
Si tu puntuación oscila entre 41 y 46 puntos
Lo felicito, usted sabe bien cómo funciona un equipo
de trabajo de alto desempeño, sabe cuáles son las
funciones que deben desempeñar cada uno de los
miembros y probablemente ya haya disfrutado de los
beneficios de pertenecer a uno, lo que acarrea para
cada uno mayor confianza, sentido de pertenencia,
aceptación, prestigio y sentido de autorrealización,
todo ello hace que usted se sienta motivado a seguir
comprometido con su equipo.
La formación de equipos efectiva, la motivación y la
confianza son elementos clave en el buen
funcionamiento de todo equipo, sin importar si se trata
de aprender a ser tolerantes, de aceptarnos con
nuestros defectos y nuestras virtudes, es emplear lo
mejor de cada uno por el beneficio del grupo.
La comunicación efectiva, la motivación y la confianza
son elementos clave en el buen funcionamiento de
todo equipo, sin importar si se trata del equipo de la
escuela, del equipo de un proyecto empresarial
importante o del equipo llamado familia.
Queremos o no todos formamos parte de algún
equipo y este siempre puede aportarnos mejores
resultados de los que actualmente obtenemos,
depende de nosotros el general la sinergia necesaria
para que ello se lleve a cabo, intentarlo no cuesta
nada y se puede lograr mucho, ¡BUENA SUERTE!
EQUIPO:
POLLY POKER
Conflicto
El manejo de conflicto
consta del proceso de
diagnósticos, los estilos
interpersonales y las
estrategias de
negociación que son diseñados para evitar
los conflictos innecesarios y disminuir o
resolver el exceso de conflictos.
Niveles de conflicto
El conflicto intrapersonal:
Se presenta al interior de un individuo y suele
implicar alguna forma de conflicto con las
metas, el conocimiento o los afectos.
Tres tipos básicos de
conflicto intrapersonal
con las metas:
1. El conflicto entre
enfoque y enfoque, el
individuo debe elegir
entre dos o más
alternativas y espera que cada una de
ellas tenga un resultado positivo.
2. El conflicto entre evasiva y evasión, el
individuo debe elegir entre dos o más
alternativas y espera que cada una de
ellas tenga un resultado negativo.
3. El conflicto entre enfoque y evasión, una
persona deba decidir si hará o no algo
que espera tenga resultados positivos y
también negativos.
Conflicto interpersonal:
Se presenta cuando dos o más personas
perciben que sus actitudes, conductas o
metas preferidas se contraponen. Conflicto
de roles. Un rol es el conjunto de tareas y
conductas interrelacionadas que otros
esperan que una persona desempeñe.
Tipos de roles:
1. El conflicto de roles
dentro del emisor, se
presentaría cuando los
diferentes mensajes y
presiones enviados por un solo miembro
del conjunto de roles son incompatibles.
2. El conflicto de roles entre los emisores,
puede ocurrir cuando los mensajes y las
presiones enviadas por un emisor del rol se
contraponen a los mensajes y las
presiones enviadas por otro u otros
emisores
3. El conflicto entre roles, puede producirse
cuando las presiones de los roles
asociados al hecho de pertenecer a un
grupo son incompatibles
4. El conflicto entre las personas y los roles,
ocurre cuando lo que quieren los roles es
incompatible con las actitudes, valores u
opiniones que la persona focal tiene
respecto a lo que ella considera un
comportamiento aceptable.
Conflicto intragrupal:
Se refiere a las disputas entre algunos
miembros del grupo, o todos, los cuales a
menudo afecta la dinámica y la
efectividad del mismo.
Conflicto intergrupal:
Oposición, desacuerdos y disputas que se
presentan entre grupos o equipos.
Fuentes de conflictos intergrupales:
1. Percepción de incompatibilidad de
las metas
2. Percepción de diferencias
3. Interdependencia de las tareas
4. Percepción de recursos limitados
Estilos para manejar los conflictos
interpersonales
Los estilos se identifican por su ubicación en
dos dimensiones: el interés por unos mismo y
el interés por los demás.
1. Estilo evasivo
Comportamiento que no es asertivo ni
cooperativo. Lineamientos individuales:
cuando un conflicto que no ha sido
resuelto impide que se alcancen las
metas, el estilo evasivo provocara que la
organización tenga resultados negativos.
2. Estilo impositivo
Conductas firmes pero no cooperativas y
presentan un planteamiento de ganar-
perder en un conflicto interpersonal.
Lineamientos individuales: un gerente que
recurre demasiado a la imposición
provoca que los empleados se sientan
menos motivados para trabajar, porque
no toman en cuenta sus intereses.
3. Estilo acomodaticio
Conductas cooperativas y no asertivas,
puede significar un acto desprendido,
una estrategia a largo plazo para
propiciar que otros cooperen.
Lineamientos individuales: cuando una
persona utiliza el estilo acomodaticio
puede actuar como si pensara que el
conflicto desaparecerá con el tiempo y
apelando a la cooperación.
4. Estilo colaborador
Claras conductas asertivas y
cooperativas. Se trata del enfoque ganar-
ganar. Lineamientos individuales: el
conflicto es abierto y evaluados por los
interesados.
5. Estilo conciliador
Conductas que se ubican en un nivel
intermedio de cooperación y asertividad.
Las personas que utiliza este estil hace
concesiones en un yo te doy y tú me das.
Lineamientos individuales: no se debe
utilizar al inicio del proceso de resolución
de conflictos, es probable que las
personas involucradas lleguen a un
acuerdo respecto a los problemas.
NEGOCIACIÓN
Es un proceso en el cual dos o más
personas o grupos, con metas
comunes y contrarias, expresan y
examinan propuestas específicas
para un posible acuerdo.
Se presenta una situación de
negociación cuando:
Dos o más individuos deben
tomar una decisión sobre sus
metas combinadas.
Los individuos están comprometidos en el uso de medios pacíficos
para resolver un conflicto.
No hay método o procedimiento claro o establecido para tomar
la decisión.
TIPOS DE NEGOCIACIÓN:
Negociación distributiva:
Es aquella que busca dividir una cantidad fija de recursos; donde la
ganancia de una de las partes representa que la otra pierda, una
situación de ganar-perder. Con frecuencia
surgen en relación con temas económicos
comunicaciones cautelosas o expresiones
limitadas de confianza. Es estos casos es
común el uso de amenazas y demandas.
En estas negociaciones los estilos que
dominan son el compulsivo y el de
concesiones. Probablemente el ejemplo más
ampliamente citado de la negociación
distributiva ocurre en las negociaciones
empleado-gerencia sobre los salarios. Típicamente los representantes
laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir
tanto dinero como sea posible de la gerencia. Puesto que cada centavo
extra que los representantes negocien incrementa los gastos de la
gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como a
un oponente que debe ser vencido.
Las estratagemas más comunes que un negociador enfrenta son:
1. Lo quiero todo: la primera oferta es extrema, se presiona para que
se ofrezcan mayores concisiones hasta que la otra parte se rehúsa.
2. Perversión del tiempo: el negociador utiliza el tiempo como un
arma poderosa (tiempo limitado).
3. Policía bueno, policía malo: el negociador espera para inclinarlos
hacia su lado alternando el uso de un comportamiento con otro
amenazador.
4. Ultimátum: en esta, se obliga a que se someta a la voluntad de la
contraparte.
Negociación integradora:
Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que
beneficien a ambas partes. (Ganar-ganar).
Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan
alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma
conjunta a una solución mutua aceptable. Desde el punto de vista del
comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas igual, la
negociación integradora se prefiere a la negociación distributiva. Debido
a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos
en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa
de negociación sintiendo que él o ella ha logrado una victoria. La
negociación distributiva por otro lado, deja a una parte como
perdedora.
En este tipo de negociación predominan los estilos de manejo de
conflictos de colaboración y concesiones.
Existen 4 principios clave para las negociaciones integradoras:
1) Separe a la gente del problema: desentrañar los temas de la
negociación de los problemas personales.
2) Enfóquese en los intereses, no en las posiciones: en ocasiones el
ego de la gente se enfoca en tomar posición en la negociación en
lugar de enfocarse en las necesidades o intereses humanos que los
llevaron a esta.
3) Invente opciones para obtener ganancias mutuas: diseñar
soluciones óptimas bajo presión tiende a angostar el pensamiento
de la gente.
4) Insista en usar criterios objetivos: las partes deben discutir las
condiciones de la negociación en función de alguna norma justa.
Negociación intraorganizacional:
Los grupos con frecuencia negocian
mediante representantes, sin
embargo, estos representantes
primero deben obtener la
aprobación de sus líderes de sus
respectivos países antes de llegar a
un acuerdo. Cada grupo de
negociadores trata de conseguir
consensos para llegar a acuerdos y
resolver el conflicto intragrupal antes
de tratar con la contraparte.
Los negociadores comprenden la importancia de crear valor en forma
cooperativa mediante el proceso de negociación integradora, pero
reconocen el hecho de que ambas partes busquen ganar mediante
el proceso distributivo. El dilema es que la táctica de autoganacia
tiende a rechazar los intentos para tener una ganancia mutua.
Negociación transcultural:
Los numerosos temas y las complejidades pertinentes a todas las
negociaciones se incrementan en forma dramática cuando los
negociadores provienen de diferentes culturas. Los supuestos y
generalizaciones tradicionales no se aplican siempre, cuando ya se
han establecido relaciones íntimas y de largo plazo.
Mediación:
Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos o más partes
a solucionar uno o más problemas. Ocurre cuando las partes se
estancan en un conflicto (ganar-perder), el mediador ayuda a
resolver sus diferencias.
Los mediadores necesitan habilidades especiales como:
Diagnosticar el conflicto
Capacidad para resolverlo
Mostrar aceptación mutua
Para desempeñar funciones esenciales como:
Asegurar la motivación mutua
Coordinar los esfuerzos de confrontación
Fomentar la sinceridad en el dialogo
Mantener un nivel de estrés óptimo.
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Preparación y planeación:
Antes de que se empiece a negociar se debe poner las metas por escrito
y desarrollar una escala de resultados para mantener nuestra atención
enfocada a ellas. Luego preparar una evaluación de lo que se piensa
que son las metas de la negociación de la otra parte. Con la información
ya reunida se puede desarrollar una estrategia.
Como parte de la estrategia se debería determinar la mejor alternativa
suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a
Negotiated Agreement, BATNA). Su Batna determina el menor valor
aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Definición de las reglas básicas:
Definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte
acerca de la negociación misma, como: Donde se llevará a cabo, quién
realizará la negociación, etc. Durante esta fase, las partes también
intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.
Aclaración y justificación:
Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted
como la otra parte explicarán, ampliarán, aclararán, apoyarán y
justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una
confrontación. Éste es el punto donde usted podría querer proporcionar
a la otra parte cualquier documentación que le ayude a sustentar su
postura.
Negociación y solución del problema:
La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real que
ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones
indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes.
Cierre y puesta en práctica:
El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el
acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier
procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el
monitoreo. En la mayoría de las negociaciones se requerirá dejar claras
las especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin
embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más formal que
un simple apretón de manos.
El papel de las características de la personalidad en la negociación
Todas las evaluaciones de la relación personalidad-
negociación demuestran que las características de la
personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el
proceso de negociación o en los resultados de la misma. Esta
conclusión es importante. Sugiere que usted debería
concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de
la negociación y no en la personalidad de su oponente.
Diferencias de sexo en las negociaciones:
Las comparaciones entre gerentes experimentados
(hombres y mujeres) encontró que las mujeres no eran ni
peores ni mejores negociadoras, ni más cooperadoras o
abiertas que los demás y ni más ni menos persuasivas o
amenazadoras que los hombres.
Diferencias culturales en la negociación:
Los estilos de negociación claramente varían entre las
culturas nacionales. Por ejemplo a los franceses les gusta el
conflicto. Generalmente los franceses tienden a gastar una
gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se
preocupan demasiado si le gustan o le disgustan sus
oponentes.
Negociaciones de terceras partes:
Hasta este punto, hemos discutido la negociación en
términos de negociaciones directas. Ocasionalmente, sin
embargo, los individuos o representantes de grupo llegan a
un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a
través de las negociaciones directas. En tales casos,
podrían acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una
solución.
BIBLIOGRAFIA:
Comportamiento organizacional décima edición, Don Hellriegel, John W.
Slocum Jr. Editorial Cengage Learning.
HORIZONTAL
1. Proceso que comienza cuando una parte
percibe que otra afectó o va a afectar algo
que le interesa
2. Conflicto que estorba el desempeño del
grupo.
3. Deseo de satisfacer los intereses propios,
cualesquiera que sean las repercusiones en
otras partes del conflicto.
4. Deseo de alejarse o suprimir los conflictos.
5. Proceso en el que dos o más partes
intercambian bienes y servicios y tratan de
acordar una tasa de cambio entre ellos.
VERTICAL
6. Mejor alternativa para un acuerdo
negociado; valor mínimo aceptable para un
individuo en la negociación de un acuerdo.
7. Tercero confiable que ejerce un vínculo de
comunicación informal entre el negociador
y el oponente.
8. Tercero en una negociación que tiene la
autoridad para dictar un acuerdo.
9. Conflicto por el contenido y las metas del
trabajo.
10. Participación emocional en un conflicto
que crea ansiedad, tensión, frustración u
hostilidad.
10.
7- 9.
2.-
8.-
1.-
4.-
3.- 6.-
5.-
R= Conflicto, conflicto disfuncional, competir, evasión, negociación,
mapan, conciliador, arbitro, conflicto de tareas, conflicto sentido.
Caso Práctico
LES. INC. Es una compañía estadounidense grande dedicada a la
manufactura y ventas de una amplia gama de productos eléctricos. La
matriz está en Ohio y tiene 5 oficinas regionales en ventas y mercadotecnia.
Una de las plantas es Worcester.
Las instalaciones des Worcester consisten en una planta que manufacturan
en la que se arman grandes volúmenes de componentes electrónicos
baratos para el sector eléctrico y de computo. En los últimos años Worcester
duplico el número de trabajadores respuesta al crecimiento acelerado de
las ventas.
Los objetivos del año se fijan en el seminario anual del equipo gerencial. El
gerente de manufactura identifico los objetivos y después de un análisis
breve, el equipo los acepto.
Actualmente varios problemas en la producción en la planta, que han
provocado retrasos en las entregas a los clientes. El equipo identifica los
siguientes:
1. Un tasa elevada de desperdicios
2. Uno de los departamentos trabaja 24/7 y no da abasto a la demanda
3. Problemas de calidad
Se cita a una junta directiva donde se dan cuenta que otro de los problemas
más grandes es que la mitad de los empleados tienen menos de medio año
trabajando para la planta, de modo que no tiene mucha experiencia.
Una de las claves seria capacitar a este personal la problemática está en
que no hay tiempo ya que toda la planta trabaja a su máxima potencia.
Asumen que una de las formas de atacar a los problemas es capacitando
a los colaboradores para una mejor producción. También dividir el trabajo
en equipos y cada uno estos ponerle un supervisor de calidad para estar
enfocado tanto en volumen como en calidad.
Preguntas:
1. ¿Cuáles son la principales causas de conflictos de LES inc.?
2. ¿Cómo habría que resolver la situación?
4.2 Conflicto y negociación; Equipos colaboradores:
"Son shine y Los Ji"
Poder Definición
Poder es el potencial de una persona para influir en otras.
Capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando
éstas se resistan.
Tipos de poder French y Raven señalan cinco tipos de poder:
1. El poder coercitivo se basa en el temor y la coerción. El subalterno percibe que si
no cumple con las exigencias del líder ello le puede llevar a sufrir algún castigo o
sanción que quiere evitar.
2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener
algún premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.
3. El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la
jerarquía. En una organización formal, el supervisor de primera línea es percibido
como una persona que tiene más poder que los obreros, el gerente tiene más poder
que el supervisor y el director tiene más poder que el gerente. Los niveles
jerárquicos establecen escalafones de autoridad dentro de la organización.
4. El poder de competencia se basa en la especialización, el talento, la experiencia o
el conocimiento técnico. También se le llama poder de pericia. Los subalternos
perciben al líder como una persona que posee competencias y conocimientos
superiores.
5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El líder que es admirado
por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de referencia. A este
poder se le llama popularmente como carisma. El poder de referencia proviene de
la admiración por el líder y el deseo de parecerse a él.
Poder derivado del puesto
Basado en lo que el líder puede ofrecer a otros
Poder de recompensa: si usted hace lo que ordeno, le daré una recompensa.
Poder de coacción: Si usted no hace lo uqe ordeno, lo sancionaré.
Poder legítimo: como soy el jefe, usted tiene que hacer lo que yo ordeno.
Poder derivado de la persona
Basado en lo que otros ven en el líder.
Poder de competencia: El líder es visto como fuente de conocimiento, orientación e inspiración.
Poder de referencia: Los subalternos se quieren identificar con el líder.
Tácticas de poder Las tácticas de poder son las formas en que los gerentes influyen en las personas y
convierten su poder en acciones específicas.
Una investigación identificó siete elementos en las tácticas de poder:
1. La razón consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentación lógica o
racional de las ideas.
2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad, adoptar
una postura humilde y tratar de parecer amigable cuando se pide algo.
3. La coalición se refiere a conseguir que otras personas de la organización apoyen una
idea.
4. La negociación consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de
beneficios, favores o ventajas.
5. La afirmación se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir
recordatorios y a girar órdenes que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia.
6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que los niveles más altos de la
organización apoyen una idea.
7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, promesas o amenazas
relacionadas con salarios, evaluación del desempeño de idea.
Caso práctico Lo primero que hizo Felicia Barroso fue reflexionar detenidamente en su comportamiento
como nueva presidenta de Seculum; en qué basaría su poder y cómo podría influir
positivamente en la compañía para obtener el apoyo de todos y realizar los cambios
necesarios a fin de revitalizar a la organización. ¿Cómo ayudaría usted a Felicia?
Poder grupal, laboral Violencia laboral
o Es una forma de abuso de poder que tiene por finalidad excluir o someter al
otro.
o Puede manifestarse como agresión física, acoso sexual o violencia
psicológica.
o Puede presentarse tanto en sentido vertical (ascendente o descendente)
como entre pares.
o Puede ejercerse por acción u omisión.
o Afecta la salud y el bienestar de las personas que trabajan.
o Configura una violación a los derechos humanos y laborales.
Formas de violencia laboral
Agresión física
Toda conducta que directa o indirectamente esté dirigida a
ocasionar un daño físico sobre el o la trabajador o trabajadora.
Acoso sexual
Toda conducta o comentario reiterado con connotación sexual basado en el poder, no
consentido por quién la recibe.
Acoso psicológico
Situación en la que una persona o grupo de personas ejercen un maltrato modal o verbal,
alterno o continuado, recurrente y sostenido en el tiempo sobre un trabajador o
trabajadora buscando desestabilizarlo, aislarlo, destruir su reputación, deteriorar su
autoestima y disminuir su capacidad laboral para poder degradarlo y eliminarlo
progresivamente del lugar que ocupa.
Consecuencias de la violencia laboral En el trabajador o trabajadora: afecta su salud psico-física y puede producir consecuencias
negativas en sus relaciones sociales en general y familiares en particular.
En la organización: produce malestar entre los trabajadores/as, disminución en la
productividad, desaprovechamiento de capacidades, pérdidas económicas, desprestigio
social.
En la sociedad: consolida la discriminación, favorece el descreimiento en las instituciones y
en la justicia.
Bibliografía Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional la dinámica del éxito en las organizaciones (2ª edición). México D.F. : Mc Graw Hill
P P D I N A A E R T H N M D Ñ P S T N P
F O A E I O U D E F G K L I M S G L E O
G D D D T I O P U N G H F L J N M U G D
H E N E G O C I A C I O N I J K L M O E
L R G V R C B N M A R T Y B U I O K C R
M D H O S E A M A B I L I A D A D H S R
I A R E C O C M P E N S A M P I E N A E
U D I N O S P O D E R C O A C C I O N F
A I C N E T E P M O C R E D O P M L C E
S V I T A A M I N P A E U N R W Q J I R
R T R E V C I S T A E S E G O H J J O E
G R E R T T I O U P H N G X F I N L N N
T E A S H I B B N M L P S O S O C A E C
V S O Z L A M A B I L I D A D A M N S I
A A D S O A C I S I F N O I S E R G A A
E F G S A N N I C I F O T A C T I C A S
I A C O S O P S I C O L O G I C O D O P
H O S T I G A M I E N T O S E X U A L U
J L A U T O R I D A D M A Y O R N D Y P
K P O D E R L E G I T I M O V B S A R T
1. PODER RECOMPENSA
2. PODER COACCIÓN
3. PODER LEGÍTIMO
4. PODER COMPETENCIA
5. PODER REFERENCIA
6. AMABILIDAD
7. TÁCTICAS
8. NEGOCIACIÓN
9. SANCIONES
10. HOSTIGAMIENTO SEXUAL
11. ACOSO PSICOLÓGICO
12. AGRESIÓN FÍSICA
13. ASERTIVIDAD
14. AUTORIDAD MAYOR
15. RAZÓN
La política es el poder de acción, o sea, la aplicación de la
autoridad para obtener resultados. Cuando las personas
convierten su poder en acción dentro de las organizaciones,
están haciendo política. Las personas que tienen habilidades
políticas saben utilizar con eficiencia sus bases del poder. Por
lo general, las personas se reúnen en grupos, ya sea para
ejercer influencia, recibir recompensas o progresar en su vida
profesional.
La política organizacional incluye actividades para adquirir,
desarrollar y utilizar el poder y otros recursos a efecto de
obtener resultados pretendidos cuando existe incertidumbre
o disenso en cuanto a las elecciones. La política es el uso del
poder para influir en la toma de decisiones o en el
comportamiento de las personas. El, comportamiento
político en las organizaciones incluye ciertas actividades que
no son requeridas como parte de los puertos formales dentro
de la organización, pero influyen o tratan de influir en la
distribución de ventajas y desventajas.
Según Gibson y Otros (2006), la conducta política es la
conducta fuera del sistema de poder normal, diseñada para
beneficiar a un individuo o a una subunidad.
Los individuos y las subunidades están inmersos en una
conducta política, entendiendo por conducta política lo
siguiente:
1. Una conducta que suele estar fuera del sistema de poder
reconocido y legitimado.
2. Una conducta dirigida a beneficiar a un individuo o a una
subunidad, a menudo a costa de la organización.
3. Una conducta intencional diseñada para adquirir y
mantener el poder.
Robbins subraya que los comportamientos políticos pueden
ser de varios tipos:
1. Retener información clave para que no llegue a las
personas de mayor jerarquía, a afin de conservar poder
en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles
competidores
3. Divulgar rumores
4. Difundir información confidencial acerca de actividades
de la organización para proyectar una imagen de
importancia
5. Intercambiar favores con otras persona de la
organización para beneficio recíproco
6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la
organización
Además en la organización existe la relación con lo que se
denomina la dimensión de lo “legítimo-ilegítimo”. El
comportamiento político legítimo se refiere a la política
normal cotidiana, como presentar una queja al jefe,
desconocer la cadena de mano, formar coaliciones, obstruir
políticas. Por lo general, es un factor positivo. En cambio, el
comportamiento político ilegítimo que violan las reglas
implícitas del juego e incluye el llamado “juego sucio”:
sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas, todo
ello se considera un factor negativo. La mayoría de las
acciones políticas en las organizaciones es legítima y sus
razones son prácticas: la acción política ilegitima entraña el
riesgo de sanciones e incluso de la expulsión
FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL COMPORTAMIENTO
POLÍTICO
No todos los grupos u organizaciones son igualmente
políticos. Estos factores pueden ser tanto individuales como
organizacionales pueden incrementar el comportamiento
político y proporcionar resultados favorables (recompensas
incrementadas y evasión de las sanciones), tanto para
individuos como ara grupos en las organizaciones.
· Factores Individuales; las características de personalidad
están relacionadas con el comportamiento político. Los
rasgos personales, encontramos que los empleados que
califican ato en introspección, poseen un locus de control
interno y una gran necesidad de poder, tienen mayor
probabilidad de adoptar un comportamiento político.
· Factores Organizacionales; la actividad política tal vez es
más una función de las características de la organización que
de las diferentes variables individuales. Las organizaciones
tienen un gran número de empleados con las características
individuales. El papel que las diferencias individuales pueden
jugar en el fomento de la politiquería, la evidencia apoya con
más fuerza que ciertas situaciones y culturas promueven la
política.
¿Cómo responde la gente a la política organizacional?
Las personas reacciona a la política organizacional de
acuerdo a factores bien sean individuales o organizacionales;
existiendo también pruebas sólidas de que la percepción de
la política guarda una relación negativa con la satisfacción
laboral. Esta percepción también aumenta la ansiedad y la
tensión.
Por si fuera poco esto termina en que la política mengua el
desempeño del empleado, teniendo un efecto devastador en
los individuos y reduciendo los niveles de desempeño.
La relación política y desempeño esta moderada por la
comprensión que tenga el individuo de los cómo y los porqué
de la política organizacional. Esto va ligado a que; cuando hay
mucha política y mucha comprensión, el desempeño
aumenta porque el individuo ve las actividades políticas
como oportunidades; pero cuando hay poca comprensión,
los individuos piensan que la política es una amenaza, lo que
tiene un efecto negativo en su desempeño.
Cuando las personas ven a la política como una amenaza,
más que como una oportunidad a menudo responde con
conductas defensivas, que son conductas de reacción y
protección para evitar actos culpas o cambios Robbins
(2004).
Con este orden de ideas en general le gente reacciona y tiene
una percepción de la política organizacional q disminuye la
satisfacción y aumenta la rotación de personal.
Diagrama de Nolan
1. "No creo que tenga mucho sentido intentar analizar la política del siglo 21 usando un modelo desarrollado para describir la organización de los asientos del Parlamento Francés de hace 220 años" David Nolan, activista y politólogo
DIAGRAMA DE NOLAN
o Este test político le permite localizar su ideología en el Diagrama de Nolan.
o El Diagrama de Nolan va más allá de la tradicional y ambigua división entre izquierda y derecha, desdoblando el espectro político en dos dimensiones: la social, y la económica.
o Descubra en unos pocos minutos su ubicación en el Diagrama de Nolan realizando este sencillo test político de 20 preguntas.
¿Tienen ustedes interés en conocer con bastante grado de
aproximación cual es realmente su ubicación ideológica política, social
y económica en relación con los problemas del mundo actual?
Si se animan a ello, les propongo contesten las sencillas veinte
preguntas que se recogen en el denominado test o "Diagrama de
Nolan". Recibe ese nombre por su creador, el politólogo
norteamericano David Fraser Nolan (1943-2010), del Massachussetts
Intitute of Technology (MIT).
Partidario tanto de las libertades tanto económicas como personales,
Nolan consideraba hasta cierto punto reduccionista la división política
entre posiciones de derecha e izquierda, y entre aquellos que solo
abogan por la libertad personal y los que solo defienden la libertad
económica.
Para resolver esa dicotomía, David F. Nolan creó un gráfico en el que
situaba en el eje "X" la posición política respecto de las libertades
económicas, y en el eje "Y" la posición política respecto a las libertades
personales, dando lugar con ello a un cuadrante en el que se sitúa a
los que se califican como izquierdistas o progresistas en el cuadrante
izquierdo, a los derechistas o conservadores en el derecho, a los
libertarios o anarquistas en el superior, y a los autoritarios o populistas
en el inferior.
De las respuestas que se den a las veinte preguntas del test, el
diagrama ubica ideológica y políticamente a la persona que lo realiza
en un punto del diagrama que muestra su proximidad o alejamiento de
cada una de las posiciones citadas.
Les invito a realizarlo. No lleva apenas tiempo. Son preguntas sencillas
y claras que deben responderse con honestidad, claro está, para que la
prueba resulte eficaz. Les aconsejo que previamente lean las notas que
figuran al comienzo del test en las que se explica con claridad el
procedimiento a seguir. http://testpolitico.com/
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo
no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.
El liderazgo es el conjunto de habilidades
gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser de las personas o
en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. En la administración de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo
de la organización).
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del
liderazgo, define el liderazgo como: La relación de
influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propósitos que comparten. Los elementos básicos de
esta definición son: líder, influencia, intención,
responsabilidad, cambio, propósito compartido y
seguidores.
Otro de los conceptos que está ganando terreno en
los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace
referencia a una disciplina derivada de la
neuroeconomía que se apoya en conocimientos
derivados de la psicología y la neurociencia para
formar mejores líderes y lograr una mejor gestión
empresarial
Tipos de liderazgo
En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de
liderazgo.[cita requerida] En opinión de otros, no es que existan varios tipos de
liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con
características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma
como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un líder.
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, de manera que un proyecto o la organización entera podrían
colapsar el día que el líder abandone su equipo.
Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido
el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que
adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni
siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder
es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes,
o puede significar características especiales de una figura célebre (como un
héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige,
sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a
su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras,
aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna
corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con
alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el
liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen
líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de
los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil,
sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar
de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te
tratarán.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial
de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.
Tipología de liderazgo y características
Clasificaciones más frecuentes:
Según la formalidad en su elección
Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de
permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles
ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los demás.
Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el
líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión
del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver
un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo
tiene que elegir.
Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión
que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a
través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el
entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comúnmente
toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos
a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran
el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las
aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo
solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como
autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados
válidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer
lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia
mente se puede liderar a los demás.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos
en común con la organización.
Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se
realiza entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que
la influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y
conocimientos del líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y
en algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características
importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de
dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o
un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de
un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.
Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de
liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores,
es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos
configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas
habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio,
pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos
faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la
dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente
es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de
que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de
forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por
observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En
la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de
los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la
organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un
proyecto)
Liderazgo institucional
Liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización,
hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades:
habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo
que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa
y organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y
Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes
signos y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros.
Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El
carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus
liderados. El líder sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y
obediencia. En América Latina, los caudillos/dictadores carismáticos,
algunos considerados héroes, otros como villanos, marcan las historias
nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se
resigna al paternalismo por temor al riesgo.
Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según
Robert Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de
ser “servidores”; los “buscadores” de guías, los “seguidores”,
“destinatarios”, “beneficiarios” o “población objetivo”, hacen a los “profetas”.
Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos,
especialmente los humanos. En toda organización existen liderazgos fuera
de las posiciones formales de conducción. Los gerentes deberían ser
líderes, pero también se debe detectar y promover a los líderes que no son
gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones
organizativas visibles.
Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios
sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita
soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es
servicial, orienta, es ético, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se
arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un
ideario y códigos grupales en el ambiente conocido, es integrador,
cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza
los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y
deberes.
Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus
instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta
en función del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para
un momento histórico.
Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus
emociones, conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten
información e incorporan a los demás en la toma de decisiones, sirven a la
gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la
organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la
presión o la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo
carismático, autocrático o directivo.
Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la
práctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio
de la incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos,
mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.
La Filosofía del liderazgo
La búsqueda de los rasgos de líderes han sido una constante en todas las culturas
durante siglos. Escrituras filosóficas como "la República" de Platón o las "Vidas"
de Plutarco han explorado una pregunta básica : "¿Qué cualidades distinguen a un
líder?"
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrático dan al papel
del liderazgo una similitud con la figura romana del “Pater familias”. Por otra parte
otros pensadores más modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los
modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientación empática y
consensual del líder.
La teoría de los rasgos se exploró a fondo en una serie de obras del siglo XIX. con
los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton , cuyas obras han llevado a
décadas de investigación. Carlyle identifica los talentos, habilidades y
características físicas de los hombres que llegaron al poder y Galton, examinó las
cualidades de liderazgo en las familias de los hombres poderosos, concluyo que
los lideres nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exámenes cualitativos de
estos estudios llevó a los investigadores a tener una visión radicalmente diferente
de las fuerzas impulsoras detrás de liderazgo. En la revisión de la literatura
existente, encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes a través de
una serie de estudios, la evidencia general sugiere que las personas que son
líderes en una situación puede no necesariamente ser líderes en otras situaciones.
(liderazgo situacional)
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democráticas y
autocráticas, en Oriente se desarrolló según el confucionismo la idea del líder
como un ser erudito y benévolo, apoyado por una gran tradición de piedad filial,
como se cita a continuación:
“El liderazgo es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y
disciplina... Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una
correspondiente a su función, entonces uno puede ser un líder.” —Sun Tzu "El
arte de la guerra"
Lecciones de liderazgo (según Collin Powel)
Muy pocas veces encontramos material que aporte algunas cosas a nuestros
principios y criterios ya establecidos, sin embargo debemos reflexionar cada quien
en nuestro nivel sobre nuestro desempeño profesional que cada persona esta
obligada a realizar, debemos tener presente que para tener éxito tenemos que
conocer algunas lecciones de liderazgo que nos serán de mucha utilidad en
nuestra ámbito laboral.
lección 1: Ser líder implica diferir con las ideologías de la mayoría ya que implica
tener responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener un
buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal motivo
algunas personas se enojaran por sus acciones y decisiones, querer ganarse la
simpatía de todos es un signo de mediocridad.
Lección 2: cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese día
ha dejado de ser su líder. le han perdido la confianza para que los pueda ayudar o
piensan que a usted ya no les importa. Los lideres verdaderos se muestran
accesibles y se ponen a su disposición.
Lección 3: Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de
los profesionales, búsquelos como sus socios, obsérvelos detenidamente.
Lección 4: El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de
una gran empresa, director de un proyecto, la única responsabilidad es
únicamente suya, aun cuando motive la participación de sus subalternos, la
decisión que se tome únicamente será suya, aun cuando sean decisiones difíciles
e inequívocas que influirán en el destino de la colectividad.
Bibliografía
Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge".
New York: Harper & Row, 1986.
Richard L. Daft La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera
edición
Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas” La Credibilidad: Como se
gana, se pierde, y porque la gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San
Francisco.1993. pp. 51
Stephen R. Covey. "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva". Editorial
Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0
Robert Greene y Joost Elffers "Las 48 leyes del poder" [1]
